第一篇：集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理

核工業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制與全面風(fēng)險(xiǎn)管理培訓(xùn)框架

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為貫徹落實(shí)中國(guó)核工業(yè)集團(tuán)公司近期有關(guān)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)跨越式發(fā)展的要求，深入研究并積極探討解決核電產(chǎn)業(yè)集團(tuán)化運(yùn)作、專業(yè)化運(yùn)營(yíng)的有效途徑，尤其是在此過(guò)程中產(chǎn)生的管控風(fēng)險(xiǎn)，我們組織了相應(yīng)領(lǐng)域的專家進(jìn)行了具有針對(duì)性的分析，提出了一個(gè)具有完整框架的培訓(xùn)方案：

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一、理論框架theoretical framework

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集團(tuán)戰(zhàn)略管控體系集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理體系集團(tuán)內(nèi)部控制體系

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二、培訓(xùn)課程模塊curriculum introduction

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（一）內(nèi)部控制篇

■ 內(nèi)部控制——企業(yè)良性經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵 １．COSO的內(nèi)部控制整合框架包括哪些內(nèi)容 ２．企業(yè)內(nèi)部控制的目標(biāo)

３．企業(yè)建立與實(shí)施內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)遵循的原則 ４．實(shí)施有效內(nèi)部控制的關(guān)鍵要素 ５．企業(yè)內(nèi)部控制的框架

■ 企業(yè)內(nèi)部控制管理系統(tǒng)的核心制度（相關(guān)案例分析、互動(dòng)研討）１．重大風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警制度 ２．內(nèi)控報(bào)告制度 ３．內(nèi)控批準(zhǔn)制度 ４．內(nèi)控責(zé)任制度 ５．內(nèi)控審計(jì)檢查制度 ６．內(nèi)控考核評(píng)價(jià)制度

７．健全以總法律顧問(wèn)制度為核心的企業(yè)法律顧問(wèn)制度 ８．內(nèi)控崗位授權(quán)制度 ９．重要崗位權(quán)力制衡制度

■ 企業(yè)內(nèi)部控制的內(nèi)容以及實(shí)務(wù)操作（相關(guān)案例分析、互動(dòng)研討）１．內(nèi)部環(huán)境及其要素 ２．風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估及其步驟 ３．控制活動(dòng)及其措施 ４．信息與溝通及其要求 ５．內(nèi)部監(jiān)督及其程序

（二）全面風(fēng)險(xiǎn)管理篇

■ 企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理，大風(fēng)起于青萍之末（相關(guān)案例分析、互動(dòng)研討）1．我們生活的世界越來(lái)越不確定

2．企業(yè)各類風(fēng)險(xiǎn)事件展示——前車之鑒、后事之師 3．我國(guó)企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的背景 4．風(fēng)險(xiǎn)管理背后的推動(dòng)力 5．企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理勢(shì)在必行 6．標(biāo)桿企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)踐

■ 企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理——構(gòu)筑企業(yè)安全的防火墻 1．企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)和風(fēng)險(xiǎn)管理的基本理念 2．風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)容忍度 3．企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)文化 4．風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警 5．風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)

6．固有風(fēng)險(xiǎn)和剩余風(fēng)險(xiǎn) 7．企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理人員的結(jié)構(gòu) 8．企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)溝通

9．企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的流程 10．企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)

■ 企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的核心問(wèn)題（相關(guān)案例分析、互動(dòng)研討）1．企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理成熟的標(biāo)志 2．企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理要成為什么 3．企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的最終落腳點(diǎn) 4．企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的實(shí)質(zhì)

5．企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理始終關(guān)注的兩個(gè)問(wèn)題 6．企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理是綱——全面的風(fēng)險(xiǎn)管理

■ 企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的實(shí)務(wù)操作（建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系）（相關(guān)案例分析、互動(dòng)研討）1．收集企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的初始信息（不同的企業(yè)有相應(yīng)的初始信息）（1）戰(zhàn)略信息（2）財(cái)務(wù)信息（3）市場(chǎng)信息（4）運(yùn)營(yíng)信息（5）法律信息

2．設(shè)計(jì)企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的過(guò)程（1）收集風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息（2）進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估（3）制定風(fēng)險(xiǎn)管理策略（4）提出和實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案（5）風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督與改進(jìn) 3．企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

（1）風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別（根據(jù)不同企業(yè)和行業(yè)識(shí)別不同的風(fēng)險(xiǎn)）——風(fēng)險(xiǎn)管理的方法（2）風(fēng)險(xiǎn)分析 ——風(fēng)險(xiǎn)管理的技術(shù)（3）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià) ——風(fēng)險(xiǎn)管理的工具

4．制定企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的策略（1）風(fēng)險(xiǎn)回避（2）風(fēng)險(xiǎn)減少（3）風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移（4）風(fēng)險(xiǎn)接受（5）風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖

5．實(shí)施企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的方案（1）風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)部控制方案（2）風(fēng)險(xiǎn)管理的全面方案 6．企業(yè)剩余風(fēng)險(xiǎn)的管理 ——剩余風(fēng)險(xiǎn)管理的最終目標(biāo) 7．企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督與改進(jìn)（1）持續(xù)監(jiān)督（2）單獨(dú)評(píng)價(jià)（3）報(bào)告缺陷（4）壓力測(cè)試（5）返回測(cè)試（6）穿行測(cè)試（7）風(fēng)險(xiǎn)控制（8）自我評(píng)估

8．建立健全企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的組織體系（1）規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)和議事規(guī)則（2）組織機(jī)構(gòu)設(shè)置與權(quán)責(zé)分配 9．完善企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的信息系統(tǒng)（1）內(nèi)部信息和外部信息（2）信息的溝通與反饋

（3）風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)的工作流程（4）風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)的價(jià)值 10．培育企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理文化（1）風(fēng)險(xiǎn)管理理念（2）風(fēng)險(xiǎn)控制行為（3）風(fēng)險(xiǎn)道德標(biāo)準(zhǔn)（4）風(fēng)險(xiǎn)管理環(huán)境

■ 如何編寫企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告（相關(guān)案例分析、互動(dòng)研討）1．第一思路：按照相關(guān)文件的框架 2．第二思路：

（1）企業(yè)對(duì)已經(jīng)存在的風(fēng)險(xiǎn)早發(fā)現(xiàn)早治療

（2）企業(yè)對(duì)可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)防患于未然

（3）制定企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的計(jì)劃 3．第三思路：依據(jù)企業(yè)自身情況獨(dú)創(chuàng)

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三、課程收益training income

======================== ◆ 了解企業(yè)內(nèi)部控制的基本理念

◆ 掌握企業(yè)內(nèi)部控制管理系統(tǒng)的核心制度 ◆ 學(xué)會(huì)具體的企業(yè)內(nèi)部控制實(shí)務(wù)操作 ◆ 能具體實(shí)施企業(yè)內(nèi)部控制 ◆ 了解企業(yè)當(dāng)前風(fēng)險(xiǎn)管理的環(huán)境；

◆ 掌握企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的基本理念和核心問(wèn)題； ◆ 熟悉企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的流程； ◆ 運(yùn)用企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的方法、技術(shù)和工具； ◆ 理解企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的步驟；

◆ 制定并實(shí)施企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的策略和方案； ◆ 加強(qiáng)企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督與改進(jìn)； ◆ 建立健全企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的組織體系； ◆ 完善企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的信息系統(tǒng)； ◆ 培育企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理文化； ◆ 學(xué)會(huì)制作企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告。

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四、講師簡(jiǎn)介lecturer synopsis

======================= 主講專家：殷俊先生 ■ 資歷

☆ 中國(guó)管理科學(xué)研究院社會(huì)信用體系建設(shè)發(fā)展中心專家委員會(huì)副主任 ☆ 國(guó)資委職業(yè)經(jīng)理研究中心特聘專家

☆ 企業(yè)危機(jī)管理與風(fēng)險(xiǎn)管理網(wǎng)絡(luò)商學(xué)院執(zhí)行院長(zhǎng)

☆ “職業(yè)經(jīng)理（企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理）資質(zhì)評(píng)價(jià)與能力測(cè)評(píng)項(xiàng)目”教材主編 ☆ 企業(yè)危機(jī)管理與風(fēng)險(xiǎn)管理培訓(xùn)網(wǎng)CEO 004km.cn ☆ 清華大學(xué)能源規(guī)劃與管理訓(xùn)練中心特聘專家 ☆ 北大經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院客座專家 ☆ 上海復(fù)旦、上海交大MBA培訓(xùn)班講師 ☆ 浙江大學(xué)總裁班特聘教授

☆ 企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理與危機(jī)管理培訓(xùn)論壇秘書長(zhǎng) ☆ 企業(yè)危機(jī)管理與風(fēng)險(xiǎn)管理培訓(xùn)咨詢公司總裁 ☆ 資深危機(jī)管理專家

曾在多家公司任職理事長(zhǎng)、首席顧問(wèn)、總監(jiān)，并入選首本《國(guó)際職業(yè)培訓(xùn)師大黃頁(yè)》，有著多年的管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。長(zhǎng)期的實(shí)踐，鑄就了自身在“企業(yè)危機(jī)管理（與金融危機(jī)相結(jié)合）、企業(yè)危機(jī)管理與風(fēng)險(xiǎn)管理（與金融危機(jī)相結(jié)合）、企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理（與金融危機(jī)相結(jié)合）、公共危機(jī)管理、企業(yè)內(nèi)部控制、突發(fā)事件的應(yīng)急管理、沖突管理與有效溝通、沖突管理”等通用管理方面較強(qiáng)的培訓(xùn)功底，并形成了實(shí)戰(zhàn)、互動(dòng)、系統(tǒng)、有效的培訓(xùn)風(fēng)格。能廣泛地聯(lián)系企業(yè)的實(shí)際情況，根據(jù)企業(yè)存在的問(wèn)題，為企業(yè)提供有針對(duì)性的咨詢式培訓(xùn)，從而解決相應(yīng)的問(wèn)題。培訓(xùn)的內(nèi)容富有理性，而培訓(xùn)的方式卻充滿激情！

在培訓(xùn)過(guò)程中，擅于引用經(jīng)典的思想、豐富的案例、真實(shí)的數(shù)據(jù)、典型的事件；運(yùn)用互動(dòng)研討的方式，并穿插角色扮演活動(dòng)，在案例分析、互動(dòng)研討的同時(shí)，讓大家深刻感悟，形成共鳴，達(dá)成共識(shí)，同時(shí)創(chuàng)造性地提出相應(yīng)觀點(diǎn)，將培訓(xùn)的效果發(fā)揮到極致！■ 部分服務(wù)客戶：

大連紅沿河核電站、國(guó)家行政學(xué)院、中國(guó)管理科學(xué)學(xué)會(huì)、國(guó)資委研究中心、國(guó)資委職業(yè)經(jīng)理研究中心、中國(guó)企業(yè)家協(xié)會(huì)、北京西城區(qū)國(guó)資委、上海長(zhǎng)寧區(qū)國(guó)資委、上海市干部培訓(xùn)中心、昆山經(jīng)貿(mào)委、常州工商聯(lián)、浙江舟山貿(mào)促會(huì)、福建南平經(jīng)貿(mào)委、寧夏中小企業(yè)研究中心、、甘肅百家大講堂、中小企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力工程、廣東順德勒流五金商會(huì)、寧波市成人集團(tuán)學(xué)校、寧波市企業(yè)聯(lián)合會(huì)、寧波市企業(yè)家協(xié)會(huì)、廣東東莞市財(cái)政局、四川眉山市青神縣組織部、南寧市地稅局、浙江大學(xué)總裁班、北京大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院、清華大學(xué)繼續(xù)教育學(xué)院總裁班、上海交通大學(xué)總裁班和EMBA班、復(fù)旦大學(xué)網(wǎng)絡(luò)教育學(xué)院、復(fù)旦大學(xué)總裁班和EMBA班、沈陽(yáng)哈普瑞商學(xué)院、職業(yè)經(jīng)理人資格認(rèn)證上海培訓(xùn)中心、深圳國(guó)信證券、福建建行、上海奉賢農(nóng)行、廣州廣晟資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司、北京郊區(qū)電信實(shí)業(yè)、湖北聯(lián)通、廣西郵政局、北京三元集團(tuán)、浙江嚴(yán)州府、遼寧合興、中國(guó)藥材集團(tuán)、常州四藥、法國(guó)賽諾菲－安萬(wàn)特制藥、廣東東通文具、浙江日月首飾、富士康電子工業(yè)發(fā)展昆山有限公司、北京松下、廣東佛山平洲電子、廣州聯(lián)眾、蘇州信越聚合、溫州正泰電器上海公司、溫州創(chuàng)奇科技電子、上海錦虎電子、深圳大大電子、溫州華龍汽車電子、奧克斯集團(tuán)、河南新飛電器、北京康平空調(diào)新疆美克集團(tuán)、四川列維士家具有限公司、廣東永其祥織染、浙江紅綠藍(lán)紡織、浙江凱喜雅、溫州婭米茄服飾、常州依麗雅斯、上海新長(zhǎng)寧集團(tuán)、杭州中豪控股、四川豐泰集團(tuán)、四川大地房地產(chǎn)、深圳特發(fā)物業(yè)、深圳特發(fā)地產(chǎn)、廈門夏商集團(tuán)、長(zhǎng)春一汽、長(zhǎng)安汽車集團(tuán)、上海航天技術(shù)研究院、上海機(jī)場(chǎng)集團(tuán)、東方航空、上海航空、南方航空、正大集團(tuán)、華東計(jì)算技術(shù)研究所、上海建工集團(tuán)、上海市安裝工程有限公司、北京京港地鐵、北京博維科技、香港富勤環(huán)保集團(tuán)、天津光電、蘇州三洋能源、華北電網(wǎng)、北京電力、保定電力局、河北電力、陜西電力、山西省電力、浙江余杭電力、浙江嘉興電力、山東棗莊電力、北京密云供電局、四川廣安愛(ài)眾股份、神華浙江國(guó)華浙能發(fā)電有限公司、施耐德（陜西）寶光電氣、浙江江山化工股份、浙江衢州巨化、西安北方慶華機(jī)電、寶鋼集團(tuán)、通化鋼鐵、中交第三航務(wù)工程局、中交一航局、中船重工第704研究所、廈門港務(wù)船務(wù)、海洲國(guó)際、滬東中華、中國(guó)石化國(guó)際事業(yè)有限公司、中國(guó)油田新疆石油管理局、中海油、華夏建龍礦業(yè)、山東新汶礦業(yè)、島津國(guó)際貿(mào)易、中化國(guó)際等。

第二篇：中國(guó)集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理

中國(guó)集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理

本文是作者在 2008 中央企業(yè) CFO 論壇上所作的研究主題報(bào)告，探討了如何在新環(huán)境下科學(xué)構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部控制體系和風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，將高昂的、合規(guī)的責(zé)任轉(zhuǎn)換為實(shí)質(zhì)性的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)，并從風(fēng)險(xiǎn)管理當(dāng)中，取得可以量化的經(jīng)營(yíng)和價(jià)值。

強(qiáng)化內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理，升級(jí)集團(tuán)管控平臺(tái)

——2008中央企業(yè)CFO論壇主題報(bào)告

金蝶集團(tuán)高級(jí)副總裁兼任首席咨詢官 金卓君

在近年來(lái)的工作過(guò)程中，隨著外部監(jiān)管要求的提升、企業(yè)自身內(nèi)控的要求，企業(yè)內(nèi)控和風(fēng)險(xiǎn)管理成了主流話題。在當(dāng)前的環(huán)境下，企業(yè)內(nèi)控和風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程中的IT系統(tǒng)是控制措施到位的必要保障，但是在現(xiàn)實(shí)中，大部分企業(yè)控制風(fēng)險(xiǎn)的管理支持并不足夠。在此需要探討的是，在新環(huán)境下如何應(yīng)用IT系統(tǒng)構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部控制體系和風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制：

一、為什么：強(qiáng)化內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理必要性；

二、做什么：構(gòu)筑科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)管理體系；

三、怎么做：內(nèi)控及風(fēng)險(xiǎn)管理與IT系統(tǒng)。

為什么：強(qiáng)化內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理必要性

1995年英國(guó)巴林銀行的破產(chǎn)； 2001年美國(guó)安然公司倒臺(tái)； 2002年美國(guó)世通公司丑聞；

2004年中航油炒作原油期貨，巨虧5.5億美元；

……

上述事件都是由于內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制疏漏從而導(dǎo)致企業(yè)的巨虧、破產(chǎn)，觸目驚心的事實(shí)促使全球商界、金融界、政府重新審視風(fēng)險(xiǎn)控制的內(nèi)部制度和外部環(huán)境，向企業(yè)提出了更加全面提升監(jiān)管的要求。

2002年美國(guó)國(guó)會(huì)通過(guò)的薩班斯法案，2006年滬深證券交易所發(fā)布《上市公司內(nèi)部控制機(jī)制》、同年國(guó)資委發(fā)布《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》、2007年財(cái)政部發(fā)布《企業(yè)內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)體系征求意見(jiàn)稿》……一系列政策法規(guī)的出臺(tái)，企業(yè)已經(jīng)可以真切感受到，對(duì)于強(qiáng)化內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理已經(jīng)是大勢(shì)所趨。

同時(shí)，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，外部環(huán)境變得越來(lái)越復(fù)雜，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，風(fēng)險(xiǎn)無(wú)處不在。著名機(jī)構(gòu)EIU（The Economist Intelligence Unit Limited）關(guān)于未來(lái)經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)業(yè)和公司發(fā)展趨勢(shì)的調(diào)查顯示：2005年—2020年這15年間，包括管理決策、企業(yè)定價(jià)、低成本市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、經(jīng)濟(jì)衰退、高素質(zhì)員工缺乏等等，都會(huì)給企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。

（圖一：2005年-2020年的風(fēng)險(xiǎn)影響）

在今天的動(dòng)態(tài)環(huán)境系統(tǒng)中，舊的內(nèi)部審計(jì)方法已經(jīng)不能符合的迅速發(fā)展的企業(yè)需要，管理和監(jiān)督風(fēng)險(xiǎn)需要寬廣和系統(tǒng)化的風(fēng)險(xiǎn)管理方法，這也是讓企業(yè)股東與管理層寢食難安的問(wèn)題。企業(yè)需要系統(tǒng)化地建立一套風(fēng)險(xiǎn)管理體制，從而識(shí)別影響企業(yè)盈利的關(guān)鍵因素，并對(duì)那些會(huì)影響企業(yè)達(dá)標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行監(jiān)控及管理。德勤中國(guó)2007年6月開(kāi)展的一項(xiàng)有關(guān)中國(guó)上市公司內(nèi)部控制現(xiàn)狀的調(diào)查結(jié)果顯示：大部分（74%）的上市公司清楚了解監(jiān)管機(jī)構(gòu)對(duì)內(nèi)部控制的要求，但只有20%的上市公司認(rèn)為自身現(xiàn)有的內(nèi)部控制體系能夠完全滿足監(jiān)管要求；約四分之三（76%）的受訪上市公司均表示不了解或不確定如何有效地進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理工作；大部分（72%）受訪上市公司認(rèn)為公司本身沒(méi)有一個(gè)持續(xù)監(jiān)控內(nèi)部控制有效性的機(jī)制。中國(guó)上市公司內(nèi)控體系距離監(jiān)管機(jī)構(gòu)的要求還很有距離。

同時(shí)，建立企業(yè)內(nèi)控體系也耗費(fèi)了企業(yè)高昂的成本。安永公司調(diào)查了255家美國(guó)上市公司在兩年內(nèi)遵從404條款的情況，反饋回來(lái)的數(shù)據(jù)清楚的說(shuō)明了實(shí)現(xiàn)法規(guī)遵從所付出的代價(jià)：超過(guò)半數(shù)的企業(yè)法規(guī)遵從的成本在100萬(wàn)到500萬(wàn)美元之間。美國(guó)上市公司為遵從薩班斯法案花費(fèi)了巨大的成本。

（圖二：美國(guó)上市公司遵從薩班斯法案的成本情況）

一篇報(bào)道提到：“據(jù)了解，由于該法案對(duì)上市公司的內(nèi)部控制、財(cái)務(wù)管理等的要求‘極為苛刻’，使得在美國(guó)上市的中國(guó)企業(yè)集體遭受薩班斯之痛——在執(zhí)行和實(shí)施過(guò)程中工作量異常繁重，增加了企業(yè)的成本與負(fù)擔(dān)，所以遭受相關(guān)公司相關(guān)負(fù)責(zé)人員對(duì)“薩班斯”的抱怨和抵觸情緒?！倍_班斯法案在美國(guó)本土企業(yè)中執(zhí)行的過(guò)程中，卻沒(méi)有出現(xiàn)很多抱怨抵觸。這也恰恰說(shuō)明中國(guó)企業(yè)內(nèi)控管理和風(fēng)險(xiǎn)管理遠(yuǎn)未達(dá)標(biāo)。

做什么：構(gòu)筑科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)管理體系

如何將高昂的、合規(guī)的責(zé)任轉(zhuǎn)換為實(shí)質(zhì)性的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)，如何從風(fēng)險(xiǎn)管理當(dāng)中，取得可以量化的經(jīng)營(yíng)和價(jià)值，這就迫切需要企業(yè)構(gòu)建科學(xué)的內(nèi)控體系和風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制。

什么是風(fēng)險(xiǎn)管理？美國(guó)內(nèi)控研究委員會(huì)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的定義是：企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理是一套由企業(yè)董事會(huì)與管理層共同設(shè)立、和與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合的管理流程。它的功能是識(shí)別那些會(huì)影響企業(yè)運(yùn)作的潛在事件和把相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)管理到一個(gè)企業(yè)可接受的水平，從而幫助企業(yè)達(dá)至它的目標(biāo)。這個(gè)定義，為企業(yè)內(nèi)控體系的構(gòu)建提供了參考。

Committee of Sponsoring Organisation of The Treadway Commission(COSO)為內(nèi)控開(kāi)發(fā)了一個(gè)全面的框架，也就是一般稱之為的COSO內(nèi)部控制框架。這個(gè)內(nèi)控框架是唯一被美國(guó)證監(jiān)會(huì)確認(rèn)為完整、全面和不偏依的內(nèi)控框架。這個(gè)框架將企業(yè)內(nèi)部控制分為兩個(gè)層面，一是公司層面，二是流程、交易及IT應(yīng)用層面。這個(gè)框架，對(duì)企業(yè)建立內(nèi)控體系和風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制是一個(gè)很好的體系指引。

（圖三：COSO內(nèi)部控制框架）

COSO內(nèi)部控制框架首先體現(xiàn)了對(duì)風(fēng)險(xiǎn)觀念的轉(zhuǎn)變。從過(guò)往的操作角度，過(guò)渡到董事會(huì)管理層關(guān)注角度。以前的風(fēng)險(xiǎn)管理更多是低層次、經(jīng)營(yíng)層次的工作，風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控基本是內(nèi)部審計(jì)人員的職能，COSO內(nèi)部控制框架則認(rèn)為，風(fēng)險(xiǎn)管理是董事會(huì)管理層的一個(gè)職能。同時(shí)，以前總認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)是一個(gè)需要控制的負(fù)面因素，而風(fēng)險(xiǎn)其實(shí)也是一個(gè)機(jī)會(huì)。以前風(fēng)險(xiǎn)各個(gè)層面的管理，是在企業(yè)各個(gè)部門個(gè)別展開(kāi)，COSO內(nèi)部控制框架則認(rèn)為需要在整個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)進(jìn)行一體化的風(fēng)險(xiǎn)管理。風(fēng)險(xiǎn)的責(zé)任，也由各級(jí)的低層次人員，上升到高級(jí)部門人員來(lái)承擔(dān)。風(fēng)險(xiǎn)管理的衡量也有主觀轉(zhuǎn)向注重風(fēng)險(xiǎn)管理的量化。最終將無(wú)組織以及雜亂的風(fēng)

險(xiǎn)管理納入所有企業(yè)管理層次和系統(tǒng)。

COSO內(nèi)部控制框架事實(shí)上提供一個(gè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的流程。風(fēng)險(xiǎn)管理體系要解決的的四個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：①企業(yè)知道它所面臨的風(fēng)險(xiǎn)嗎？②企業(yè)是否已對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn)設(shè)置內(nèi)部控制？③企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理及內(nèi)部控制有效嗎？④哪一些風(fēng)險(xiǎn)管理及內(nèi)部控制必須改進(jìn)？COSO內(nèi)部控制框架從風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別，到風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，確定風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略，擬定解決方案，風(fēng)險(xiǎn)治理，以及持續(xù)不斷改進(jìn)的流程，覆蓋了風(fēng)險(xiǎn)管理的全面流程。

COSO內(nèi)部控制框架在企業(yè)組織和管理職能上的落實(shí)，體現(xiàn)在“一個(gè)基礎(chǔ)、三到防線”?！耙粋€(gè)基礎(chǔ)”就是風(fēng)險(xiǎn)治理結(jié)構(gòu)；“三道防線”，第一道防線是業(yè)務(wù)單位的防線，第二道防線是風(fēng)險(xiǎn)管理單位的防線，第三道防線是內(nèi)審單位的防線。一個(gè)基礎(chǔ)加上三道防線就構(gòu)成了風(fēng)險(xiǎn)管理在組織上的保障。三道防線中，每一道防線都有它的責(zé)任和職能。各個(gè)業(yè)務(wù)單位是內(nèi)部控制的責(zé)任主體；風(fēng)險(xiǎn)管理單位是風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)視和建議部門；內(nèi)審單位的責(zé)任則是確認(rèn)和報(bào)告。在三道防線中，需要特別強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)單位的第一道防線。業(yè)務(wù)單位包含了企業(yè)大部分業(yè)務(wù)和資產(chǎn)，在日常工作中面臨各種風(fēng)險(xiǎn)，是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的前線。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理必須把手段和內(nèi)控程序，融入到業(yè)務(wù)單位的工作和流程中，管控好業(yè)務(wù)單位這一道防線。

怎么做：內(nèi)控及風(fēng)險(xiǎn)管理與IT系統(tǒng)

如何在實(shí)際業(yè)務(wù)過(guò)程中，做業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和好風(fēng)險(xiǎn)管理，保證企業(yè)的資產(chǎn)增值？COSO內(nèi)部控制框架提到的五大控制內(nèi)容環(huán)境監(jiān)控、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通和監(jiān)督，除了理念和文化外，幾乎全部是和IT相關(guān)的。如控制活動(dòng)中的組織結(jié)構(gòu)、權(quán)責(zé)的分派、人力資源政策及實(shí)務(wù)；風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估中的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、應(yīng)變措施、對(duì)改變的管理；控制活動(dòng)中的制度與程序、整體控制、作業(yè)層級(jí)控制、關(guān)鍵環(huán)節(jié)控制；信息與溝通中的信息系統(tǒng)、有效溝通；監(jiān)督中持續(xù)溝通、缺失呈報(bào)。可以看到，只有通過(guò)IT系統(tǒng)將風(fēng)險(xiǎn)和保證融入到日常業(yè)務(wù)管理中，風(fēng)險(xiǎn)管理才能夠有效地推動(dòng)公司的變革和提升公司的績(jī)效。

企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理有一個(gè)成熟度的演進(jìn)。第一階段是無(wú)意識(shí)階段，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理是隨機(jī)出現(xiàn)的，僅僅實(shí)施“必須的”任務(wù)。第二階段是一個(gè)被動(dòng)、支離破碎階段，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理是應(yīng)對(duì)法律強(qiáng)制的匆忙項(xiàng)目。如要去美國(guó)上市，必須遵從薩班斯法案，同時(shí)還有企業(yè)內(nèi)部其他管理需求，以及其他法規(guī)要求，這時(shí)候企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理，是建立和“治理，風(fēng)險(xiǎn)和合規(guī)”相關(guān)項(xiàng)目的建議的匯總，比較零碎。第三階段是合并階段，開(kāi)始一些統(tǒng)一化的GRC方法，有一些管理制度，但還不是一個(gè)完整的系統(tǒng)。第四階段是運(yùn)作卓越階段，企業(yè)建立了系統(tǒng)的內(nèi)控體系和風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，并實(shí)現(xiàn)持續(xù)改善。

（圖四：企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的成熟度演進(jìn)）

今天，很多企業(yè)內(nèi)控距離監(jiān)管機(jī)構(gòu)的要求還有相當(dāng)?shù)牟罹?。如何改變這一面貌，一個(gè)有效的IT系統(tǒng)可以幫助企業(yè)迅速建立內(nèi)控制體系和風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制。很多IT系統(tǒng)對(duì)企業(yè)管理支持是不夠的，支持企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)的IT系統(tǒng)有一些什么樣的特征？總結(jié)和概括支持企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)的IT系統(tǒng)特征和關(guān)鍵應(yīng)用，其特征包括：

①提供一體化的集成系統(tǒng) ②支持不同的集團(tuán)管控模式 ③支持集成的全面預(yù)算管理 ④支持不同資金管理模式 ⑤支持多層面的財(cái)務(wù)報(bào)告體系

⑥支持業(yè)務(wù)控制活動(dòng)（銷售、采購(gòu)、生產(chǎn)等）

⑦主動(dòng)式風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警和控制管理

這些特征，都是支持企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)的IT系統(tǒng)現(xiàn)在，后者未來(lái)應(yīng)該有的特征和關(guān)鍵應(yīng)用。

特征1：提供一體化的集成系統(tǒng) 企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理如果是分散的，那實(shí)際上會(huì)增加企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。比如采購(gòu)部門負(fù)責(zé)供應(yīng)商“黑名單”，銷售和服務(wù)部負(fù)責(zé)高信用風(fēng)險(xiǎn)客戶，信息部負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)泄露和安全，財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)復(fù)雜的、跨國(guó)的公司治理要求，董事會(huì)負(fù)責(zé)高管的薪資回報(bào)設(shè)計(jì)等等，整個(gè)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理是支持破碎，存在著很大的風(fēng)險(xiǎn)隱患。因此，企業(yè)需要的是一個(gè)一體化的集成系統(tǒng)。只有當(dāng)這個(gè)系統(tǒng)是一體化的集成系統(tǒng)的時(shí)候，才能集中風(fēng)險(xiǎn)

管理，提升企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理能力。特征2：支持不同的集團(tuán)管控模式

對(duì)于集團(tuán)企業(yè)來(lái)說(shuō)，系統(tǒng)一定要能夠支持不同的集團(tuán)管控模式。集團(tuán)管控模式包括財(cái)務(wù)管控模式、戰(zhàn)略管控模式和運(yùn)營(yíng)管控模式。不同的管控模式展現(xiàn)了集團(tuán)企業(yè)不同的集權(quán)分權(quán)程度。譬如在央企大企業(yè)集團(tuán)里，存在著多級(jí)管控模式：作為財(cái)務(wù)官，在集團(tuán)可能體現(xiàn)為財(cái)務(wù)管控模式；下面子集團(tuán)的一級(jí)經(jīng)營(yíng)單位，可能是戰(zhàn)略管控模式。作為企業(yè)管控平臺(tái)的IT系統(tǒng)，一定要能支持不同的集團(tuán)管控模式。并且，不同業(yè)務(wù)版塊的管控模式也是動(dòng)態(tài)的，某個(gè)時(shí)期某個(gè)業(yè)務(wù)屬于戰(zhàn)略管控制模式，為了加強(qiáng)深入管理在另一個(gè)時(shí)期可能調(diào)

整為運(yùn)營(yíng)管控模式，這些都需要系統(tǒng)能夠支持。

例1：集團(tuán)管控政策與基礎(chǔ)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化。集團(tuán)管控策略要求集團(tuán)企業(yè)建立統(tǒng)一的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理平臺(tái)；靈活的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理策略：分配、引用、新建，適應(yīng)企業(yè)在不同組織、不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域控制的要求。這些都通過(guò)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化來(lái)實(shí)現(xiàn)，包括基礎(chǔ)數(shù)據(jù)維護(hù)策略是集團(tuán)維護(hù)、全局共享，還是全局維護(hù)、全局共享，或是建者維護(hù)、全局共享，包括財(cái)務(wù)管理的科目體系的統(tǒng)一等等。

例2：IT的權(quán)限管理功能支持風(fēng)控SOD。內(nèi)部控制要求有明確的分工和授權(quán)，進(jìn)行合理的權(quán)責(zé)分離（SOD）。這些都應(yīng)該在系統(tǒng)中能夠落實(shí)。在系統(tǒng)中有權(quán)限分離的話，就很容易規(guī)范各種角色的分工和職責(zé)，審批責(zé)任清楚明確。如果沒(méi)有一個(gè)IT系統(tǒng)，在權(quán)限管理上沒(méi)有固化，就不能很好實(shí)現(xiàn)。

關(guān)鍵應(yīng)用1：支持集成的全面預(yù)算管理

對(duì)于集團(tuán)企業(yè)來(lái)說(shuō)，預(yù)算管理是風(fēng)險(xiǎn)管理的一個(gè)重要內(nèi)容。整個(gè)集團(tuán)企業(yè)是一個(gè)預(yù)算體系，從集團(tuán)總部的預(yù)算，到二級(jí)單位的預(yù)算，到基層單位的預(yù)算；從預(yù)算制定，到預(yù)算執(zhí)行控制，到預(yù)算執(zhí)行分析，建立多組織的全流程的預(yù)算體系，幫助企業(yè)更好的進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理和控制。

關(guān)鍵應(yīng)用2：支持不同資金管理模式

一些丑聞和案例暴露出來(lái)，風(fēng)險(xiǎn)控制的專家提示說(shuō)：“你要緊盯資金，會(huì)計(jì)數(shù)字只是參考意見(jiàn)，現(xiàn)金才真正令你感到踏實(shí)！”現(xiàn)在越來(lái)越多的集團(tuán)企業(yè)，都采用相對(duì)集中的資金管理模式，來(lái)加強(qiáng)資金控制，防范風(fēng)險(xiǎn)，并提高集團(tuán)整體資金使用效率。集團(tuán)企業(yè)在不同的發(fā)展階段，面臨的環(huán)境不一樣，需要運(yùn)用到不同的資金管理模式，包括統(tǒng)收統(tǒng)支、備付金、結(jié)算中心、內(nèi)部銀行、財(cái)務(wù)公司等，這些都需要系統(tǒng)能夠支持。

關(guān)鍵應(yīng)用3：支持多層面的財(cái)務(wù)報(bào)告體系

目前應(yīng)用的財(cái)務(wù)系統(tǒng)都有財(cái)務(wù)報(bào)告，財(cái)務(wù)報(bào)告無(wú)論在是對(duì)外部管理還是內(nèi)部管理，都是一個(gè)很好的反映。內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)告提出了一些新的要求，包括財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確并可以向下查詢；及時(shí)的數(shù)據(jù)分析以支持決策；幫助預(yù)測(cè)潛在的問(wèn)題和確定盈利的業(yè)務(wù)領(lǐng)域；自動(dòng)的交易處理和報(bào)表生成；標(biāo)準(zhǔn)一致的數(shù)據(jù)和報(bào)表定義；經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的及時(shí)報(bào)告等。

關(guān)鍵應(yīng)用4：支持支出循環(huán)內(nèi)部控制

風(fēng)險(xiǎn)管理一個(gè)很重要工作就是控制活動(dòng)和控制措施，這些內(nèi)容都需要在IT系統(tǒng)中得到落實(shí)，包括支出循環(huán)。采購(gòu)環(huán)節(jié)的需求管理、供應(yīng)商管理、價(jià)格管理、收貨管理、付款管理，整個(gè)流程都需要在一個(gè)控制之下。包括角色的分離，采購(gòu)申請(qǐng)、審批、驗(yàn)收、付款、記賬相分離。

關(guān)鍵應(yīng)用5：支持收入循環(huán)內(nèi)部控制

控制活動(dòng)還包括收入循環(huán)，包括客戶信用管理、價(jià)格管理、報(bào)價(jià)策略、訂單監(jiān)控、發(fā)貨通知、收款管理等一系列業(yè)務(wù)管理，都要做到嚴(yán)格的信用控制，防止低價(jià)銷售，提高報(bào)價(jià)格效率。包括角色的分離：銷售訂單、審批、發(fā)貨、收款、記賬相分離。

關(guān)鍵應(yīng)用6：支持增值循環(huán)內(nèi)部控制

在增值循環(huán)生產(chǎn)環(huán)節(jié)，包括生產(chǎn)計(jì)劃、領(lǐng)料控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、庫(kù)存管理、生產(chǎn)成本等業(yè)務(wù)管理，通過(guò)優(yōu)化資源計(jì)劃，提升資源利用效率。包括角色分離：生產(chǎn)計(jì)劃編制、審批、檢驗(yàn)、入庫(kù)、記賬相分離。

應(yīng)用特性：主動(dòng)式風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警和控制管理

一個(gè)能夠支持企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)的IT系統(tǒng)，應(yīng)該可以提供主動(dòng)式的風(fēng)險(xiǎn)控制，包括事前控制、事中控制和事后控制。事前控制如完善的標(biāo)準(zhǔn)化操作、嚴(yán)格的授權(quán)控制、資金集中管理；事中控制如適當(dāng)?shù)穆氊?zé)分離、嚴(yán)格的審批級(jí)次、交易系統(tǒng)的實(shí)時(shí)集成；事后控制如嚴(yán)密有效的業(yè)務(wù)分析、定時(shí)不定時(shí)的檢查。

在國(guó)內(nèi)，已經(jīng)有很多在美國(guó)上市的公司落實(shí)了內(nèi)控體系和風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，并嚴(yán)格按照薩班斯法的每個(gè)條款去實(shí)現(xiàn)。這些企業(yè)基于統(tǒng)一的平臺(tái)，通過(guò)整合其他產(chǎn)品形成標(biāo)準(zhǔn)化的、集成的IT系統(tǒng)，全面支持企業(yè)集中式風(fēng)險(xiǎn)管理。

在我們的研究中，卡斯卡特是一個(gè)典型案例。卡斯卡特成立于1943年，總部設(shè)在美國(guó)，世界上最大的叉車屬具、貨叉及其相關(guān)產(chǎn)品制造者。由于卡斯卡特是美國(guó)上市公司，其中國(guó)公司也必須遵從薩班斯法?？ㄋ箍ㄌ叵Ｍㄟ^(guò)信息系統(tǒng)的實(shí)施，建立一套符合薩班斯法案要求的內(nèi)控體系。這就要求信息系統(tǒng)必須滿足內(nèi)部控制要求；業(yè)務(wù)流程必須滿足薩班斯法案控制目標(biāo)；實(shí)施項(xiàng)目本身必須通過(guò)審計(jì)；項(xiàng)目復(fù)核和簽收流程；必須按職責(zé)分工原則建立系統(tǒng)安全控制。只有這些都做到，才能認(rèn)為其管理是可控的。同時(shí)，卡斯卡特還希望最大限度降低實(shí)施成本。通過(guò)卡斯卡特、德勤、金蝶的三方合作，僅用133天就以最低的成本完成了整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施，幫助卡斯卡特建立了符合薩班斯法案的內(nèi)控體系。同樣，分眾傳媒、新東方、興瑞電子等企業(yè)也是我們研究建立控體系和風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制的重要成功案例。

企業(yè)通過(guò)IT系統(tǒng)建立內(nèi)控制體系和風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)包括：

一、業(yè)務(wù)收益最大化；

二、優(yōu)化運(yùn)營(yíng)效率；

三、業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和合規(guī)最小化。展望未來(lái)，風(fēng)險(xiǎn)控制僅僅是一個(gè)起點(diǎn)，風(fēng)險(xiǎn)管理還應(yīng)該更融入決策過(guò)程中，把風(fēng)險(xiǎn)變成新的商業(yè)機(jī)會(huì)，這樣風(fēng)險(xiǎn)管理才達(dá)到了一個(gè)新的境界。

第三篇：企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控和風(fēng)險(xiǎn)管理

一、風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控基本知識(shí)和理念――3個(gè)“五”濃縮風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控的核心內(nèi)容 １、五大目標(biāo)－合規(guī)、真實(shí)、效益、戰(zhàn)略、安全 ２、五大原則－全面、重要、制衡、適應(yīng)、成本 ３、五大要素－環(huán)境、評(píng)估、管控、信息、監(jiān)督

二、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控實(shí)施的必要條件及風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控的局限性 １、順利實(shí)施企業(yè)內(nèi)控的四項(xiàng)必要條件 １）組織保障 ２）制度健全 ３）執(zhí)行效果 ４）有效監(jiān)督

２、風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控的局限性

三、風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控發(fā)展的三個(gè)階段 １、萌芽期－－內(nèi)部牽制

２、發(fā)展期－－內(nèi)部會(huì)計(jì)控制與內(nèi)部管理控制 ３、成熟期－－風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控結(jié)構(gòu)和風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控整體架構(gòu)

四、風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控與全面風(fēng)險(xiǎn)管理 １、法人治理結(jié)構(gòu)

２、COSO企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控基本框架 ３、ERM2004全面風(fēng)險(xiǎn)管理

４、ISO31000風(fēng)險(xiǎn)管理原則和方針（國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)）

五、我國(guó)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控現(xiàn)狀及原因分析 １、我國(guó)內(nèi)控現(xiàn)狀： ２、原因分析：

六、企業(yè)的內(nèi)控之惑

１、量化之惑－缺少量化工具

２、流程之惑－標(biāo)準(zhǔn)化流程缺失（標(biāo)準(zhǔn)流程圖）３、違規(guī)之惑－有章不循 ４、舞弊之惑－集體違規(guī)

５、報(bào)告之惑－理念誤導(dǎo)制度錯(cuò)誤

６、動(dòng)態(tài)之惑－風(fēng)險(xiǎn)處于動(dòng)態(tài)變化之中，風(fēng)險(xiǎn)管理的有效性應(yīng)當(dāng)隨時(shí)驗(yàn)證

七、管理者必備的三種風(fēng)險(xiǎn)控制利器

利器１：讀懂財(cái)務(wù)報(bào)表－管理者每天五分鐘閱讀財(cái)務(wù)報(bào)表，讓舞弊行為無(wú)處藏身 利器２：科學(xué)指揮－管理者管理過(guò)程中要求風(fēng)險(xiǎn)管理（財(cái)務(wù)）部提供必要的數(shù)據(jù)支持 利器３：鎖定重大風(fēng)險(xiǎn)－鎖定公司最重要的十大風(fēng)險(xiǎn)并確保對(duì)其控制的有效性

八、企業(yè)管理者風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控的五招必殺技 第一招：風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移 第二招：風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避 第三招：風(fēng)險(xiǎn)分散 第四招：風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖 第五招：風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)

九、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控的基本思路和流程 １、風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控方案的制定 ２、風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控方案的執(zhí)行 ３、風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控方案的評(píng)價(jià) ４、風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控方案的改進(jìn)

十、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控的10種方法

1、組織規(guī)劃法

2、授權(quán)批準(zhǔn)法

3、全面預(yù)算法

4、會(huì)計(jì)控制法

5、財(cái)產(chǎn)保全法

6、人力資源法

7、風(fēng)險(xiǎn)防范法

8、內(nèi)部報(bào)告法

9、管理信息系統(tǒng)挖控制法

10、內(nèi)部審計(jì)控制法

十一、企業(yè)管理者在企業(yè)內(nèi)控過(guò)程中應(yīng)當(dāng)處理好的幾個(gè)關(guān)系 １、處理好控與被控的關(guān)系

２、處理好風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控與內(nèi)部監(jiān)督的關(guān)系

３、處理好風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控制度與會(huì)計(jì)道德自律的關(guān)系 ４、處理好風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控效果與控制成本的關(guān)系 ５、處理好風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控層次與工作效率的關(guān)系

十二、世界500強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)驗(yàn)分享

聯(lián)合能源公司(ALLIANT ENERGY)是怎么做的 １、專業(yè)負(fù)責(zé)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的團(tuán)隊(duì)

２、風(fēng)險(xiǎn)和戰(zhàn)略副總裁是這個(gè)流程的執(zhí)行負(fù)責(zé)人 ３、自下而上的風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)卷調(diào)查

４、對(duì)風(fēng)險(xiǎn)取得全面了解并應(yīng)用定量的評(píng)估 ５、結(jié)果被編制成表格并進(jìn)行優(yōu)先排序 ６、團(tuán)隊(duì)將識(shí)別出20到25個(gè)關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)，在副總裁或更高級(jí)別的管理層面上確定監(jiān)督和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施的權(quán)責(zé)

７、建立月度、季度和報(bào)告機(jī)制

８、每次與董事會(huì)開(kāi)會(huì)，我們都會(huì)審閱公司的風(fēng)險(xiǎn)域，特別關(guān)注新的風(fēng)險(xiǎn)和重大的變更 公司的戰(zhàn)略及風(fēng)險(xiǎn)副總裁每年與董事會(huì)就風(fēng)險(xiǎn)域大約進(jìn)行8次討論 ９、最重要的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方法是面談

10、風(fēng)險(xiǎn)管理成為聯(lián)合能源決策工具的一部分

第四篇：內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)管理

風(fēng)險(xiǎn)的含義和特征

一、對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)

企業(yè)要建立內(nèi)部控制體系，需要建立在對(duì)企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的基礎(chǔ)之上。企業(yè)的發(fā)展過(guò)程就是一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)釋放的過(guò)程。因此，我們首先要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)有一個(gè)明確的認(rèn)識(shí)。

風(fēng)險(xiǎn)會(huì)給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失，這種損失是潛在的，但是在未來(lái)的時(shí)間內(nèi)可能變成現(xiàn)實(shí)；同時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)也可能帶來(lái)收益。這就是要在企業(yè)管理和經(jīng)營(yíng)過(guò)程中進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的價(jià)值所在。面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)永遠(yuǎn)處于收益和潛在損失之間的博弈狀態(tài)，在這個(gè)博弈的過(guò)程中企業(yè)家需要運(yùn)用智慧對(duì)內(nèi)、外部的資源進(jìn)行有效配置和管理，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展。

(一)識(shí)別企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)是有規(guī)律的，而這種規(guī)律需要我們運(yùn)用各種方法去學(xué)習(xí)和認(rèn)知。要想做好基于風(fēng)險(xiǎn)管理的企業(yè)內(nèi)部控制，首先要認(rèn)識(shí)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的特征和企業(yè)在不同的發(fā)展階段的風(fēng)險(xiǎn)特點(diǎn)。在企業(yè)初創(chuàng)階段，對(duì)企業(yè)產(chǎn)生致命影響甚至是毀滅性打擊的是產(chǎn)品。企業(yè)需要對(duì)市場(chǎng)做出一種判斷，利用現(xiàn)有技術(shù)生產(chǎn)出適合客戶需求的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模的時(shí)候，對(duì)企業(yè)影響較大的就是銷售渠道的拓寬和市場(chǎng)銷售量的增加。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到更高的階段、打下了較為堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)的時(shí)候，決定企業(yè)發(fā)展命運(yùn)的就是內(nèi)部的人、財(cái)、物的配置和利用，我們稱之為管理。

現(xiàn)在很多的企業(yè)都會(huì)發(fā)出感嘆：業(yè)務(wù)大了，人多了，收入高了，利潤(rùn)增加了，但是人心變壞了，企業(yè)難管了，干得沒(méi)意思了，勾心斗角多了。這些問(wèn)題都會(huì)給企業(yè)帶來(lái)不確定性的風(fēng)險(xiǎn)，造成一定的損失。事實(shí)上，這些問(wèn)題歸結(jié)起來(lái)就是企業(yè)管理的問(wèn)題。如何對(duì)人、財(cái)、物進(jìn)行合理配置和利用才有利于企業(yè)的健康發(fā)展，這需要一個(gè)系統(tǒng)的管理過(guò)程。如果企業(yè)在發(fā)展到更高階段的時(shí)候，一切都處于穩(wěn)定的運(yùn)行狀態(tài)，管理理順了，崗位理順了，職責(zé)理順了，并不能說(shuō)企業(yè)就可以放松管理了。這個(gè)時(shí)候，企業(yè)需要居安思危。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)無(wú)處不在，企業(yè)必須要不斷地改進(jìn)和發(fā)展，才能長(zhǎng)久生存下去。

（二）文化差異

企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制理論都是最先從西方發(fā)達(dá)國(guó)家發(fā)展起來(lái)的，我國(guó)的企業(yè)在把這一套東西拿過(guò)來(lái)使用的時(shí)候，我們需要注意東、西方企業(yè)在文化背景之間的差異。

1.中西方企業(yè)存在狀況的差異

我們有很多企業(yè)。每年都有數(shù)萬(wàn)的新企業(yè)誕生，同時(shí)也有很多老企業(yè)倒下去。為什么我們中國(guó)的企業(yè)，總是各領(lǐng)風(fēng)騷三五年，企業(yè)壽命比西方國(guó)家的要短很多？在思考這些問(wèn)題的時(shí)候我們要想想實(shí)力不是依靠時(shí)間的長(zhǎng)短來(lái)衡量的，西方國(guó)家的經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)有它的道理，而中國(guó)企業(yè)的短命也有它的痼疾。

企業(yè)壽命短的一個(gè)原因是，我們的觀念存在問(wèn)題?，F(xiàn)在要做的就是改變觀念，在運(yùn)營(yíng)企業(yè)方面進(jìn)行觀念變革。當(dāng)企業(yè)有了突破性發(fā)展的時(shí)候，往往會(huì)有更大的風(fēng)險(xiǎn)潛在于企業(yè)的周圍。所以，企業(yè)需要有一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的、總體的目標(biāo)，也就是企業(yè)戰(zhàn)略。

企業(yè)在創(chuàng)立初期的好處就是，船小好調(diào)頭。但是，船大才好出海，市場(chǎng)就像一片汪洋大海，企業(yè)必須發(fā)展到一定的規(guī)模，才能航行得更遠(yuǎn)。怎樣把企業(yè)這艘船做大，怎樣抵御更大、更強(qiáng)的海上風(fēng)險(xiǎn)，拓展海外的發(fā)展，就成為了企業(yè)家們要思考和解決的問(wèn)題。無(wú)論企業(yè)是走向國(guó)外，還是在國(guó)內(nèi)發(fā)展，都需要一段很長(zhǎng)的時(shí)間做全面的準(zhǔn)備，制定長(zhǎng)期的發(fā)展戰(zhàn)略，才能夠在“狼來(lái)了”的時(shí)候有資本與之共舞。

很多國(guó)際化的企業(yè)，例如海爾、聯(lián)想、格蘭仕、中石油、中石化、中海油，這些大型企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)在的發(fā)展規(guī)模不是靠一個(gè)制度、一項(xiàng)政策、一個(gè)預(yù)算就能解決問(wèn)題的。同樣，跨國(guó)企業(yè)落戶中國(guó)也不是說(shuō)依靠一個(gè)美國(guó)的制度就能解決在中國(guó)遇到的問(wèn)題。這中間的文化差異導(dǎo)致的問(wèn)題還需要本土化來(lái)解決。中國(guó)人崇尚和為貴，這種和為貴走出國(guó)門之后是什么樣的概念呢？海爾的免費(fèi)售后服務(wù)，顧客就是上帝，是非常好的理念，但是免費(fèi)售后服務(wù)的理念到了美國(guó)行不通，導(dǎo)致海爾不得不改變最初的戰(zhàn)略。因此，在擁有不同文化背景的區(qū)域里發(fā)展的時(shí)候，我們要思考另外一個(gè)問(wèn)題，就是在不同的文化之下，同一種發(fā)展戰(zhàn)略，同一種發(fā)展方式，同一種業(yè)務(wù)管理的模式，會(huì)受到一種挑戰(zhàn)。這是文化給企業(yè)帶來(lái)的影響，間接決定了企業(yè)如何分配利用資源和開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的策略。

2.中國(guó)人謙虛的觀念

我國(guó)很多企業(yè)在管理資源的配置過(guò)程中受到一種潛意識(shí)的影響就是，越謙虛的人越有本事。謙虛是中國(guó)人的傳統(tǒng)美德。很多人在去企業(yè)求職的時(shí)候，被問(wèn)到曾經(jīng)做過(guò)什么，回答就是念過(guò)書，沒(méi)干過(guò)什么有成就的事。這樣的人怎么會(huì)被企業(yè)看中呢？ 例如，一個(gè)總會(huì)計(jì)師第一天上崗的時(shí)候，在就職演說(shuō)中提到多多包涵，這幾年我沒(méi)干什么事，希望大家互相幫助等。這是我們中國(guó)人的含蓄和謙虛。但是一些外籍的評(píng)估專家聽(tīng)了之后就覺(jué)得不可思議，他竟然什么都不懂，為什么能來(lái)上崗呢？按照中國(guó)人的想法是，在中國(guó)越是說(shuō)什么都沒(méi)干，越是什么都不懂的人，其實(shí)是最有水平、能力最強(qiáng)的人。而說(shuō)什么都干過(guò)，這也行那也行的人，肯定是個(gè)光說(shuō)不練的人，沒(méi)什么真本事。這是我們中國(guó)人的文化觀念特征。

外國(guó)的專家在中國(guó)工作一段時(shí)間之后才會(huì)明白，在不同的文化之下，管理方式、管理模式和管理思想是不一樣的。這個(gè)時(shí)候?qū)ζ髽I(yè)影響最深、最大、最長(zhǎng)遠(yuǎn)的就是文化。例如，中國(guó)的聯(lián)想收購(gòu)IBM全球個(gè)人電腦業(yè)務(wù)之后獲得了極大的擴(kuò)張，它在全球運(yùn)營(yíng)中碰到的文化差異問(wèn)題是需要謹(jǐn)慎對(duì)待的。聯(lián)想在海外的拓展之路到底能走多遠(yuǎn)？人們都十分期待，也深深祝愿。畢竟中華民族的一大產(chǎn)業(yè)能夠得到更高層次的跨越式的發(fā)展，在世界上產(chǎn)生重要影響，這是中華民族的驕傲。

內(nèi)部控制的意義

在企業(yè)管理和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程中，時(shí)時(shí)刻刻伴隨著企業(yè)的就是潛在風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)的內(nèi)部控制不是為了控制而控制，也不是為了美國(guó)證監(jiān)會(huì)或者中國(guó)證監(jiān)會(huì)而控制，而是為了幫助企業(yè)防范不同階段的風(fēng)險(xiǎn)才進(jìn)行控制。

也就是說(shuō)，企業(yè)的內(nèi)部控制，第一是為風(fēng)險(xiǎn)而控制；第二則是每個(gè)階段的風(fēng)險(xiǎn)是不一樣的，每個(gè)階段的風(fēng)險(xiǎn)不一樣，那么控制的方法，控制的目標(biāo)，控制的目的，控制的手段也就不一樣。這是控制的多樣性、復(fù)雜性和艱巨性。

一、影響美國(guó)的兩大事件

為了對(duì)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)有個(gè)更為準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)，我們可以把發(fā)生在美國(guó)的兩個(gè)重大事件進(jìn)行對(duì)比。一個(gè)是美國(guó)9?11恐怖襲擊事件，另一個(gè)就是美國(guó)安然公司的假賬事件。

（一）事件回顧

【案例】

美國(guó)9?11事件

“9?11事件”指的是2001年9月11日恐怖分子劫持的飛機(jī)撞擊美國(guó)紐約世貿(mào)中心和華盛頓五角大樓的歷史事件。2001年9月11日，四架民航客機(jī)在美國(guó)的上空飛翔，然而這四架飛機(jī)卻被劫機(jī)犯無(wú)聲無(wú)息地劫持。當(dāng)美國(guó)人剛剛準(zhǔn)備開(kāi)始新一天的工作之時(shí)，紐約世貿(mào)中心連續(xù)發(fā)生撞機(jī)事件。世貿(mào)中心的摩天大樓，轟然倒塌，化為一片廢墟，該事件造成3000多人喪生。

當(dāng)白宮辦公廳的主任告訴布什，飛機(jī)連續(xù)兩次撞了世貿(mào)中心之后，布什先生當(dāng)時(shí)的表情顯得非常吃驚。

“美國(guó)9?11事件”的發(fā)生，對(duì)一些產(chǎn)業(yè)造成了直接經(jīng)濟(jì)損失和影響，使得美國(guó)經(jīng)濟(jì)一度處于癱瘓狀態(tài)。地處紐約曼哈頓島的世界貿(mào)易中心是20世紀(jì)70年代初建起來(lái)的摩天大樓，造價(jià)高達(dá)11億美元，是世界商業(yè)力量的匯聚之地，來(lái)自世界各地的企業(yè)共計(jì)1200家之多，平時(shí)有5萬(wàn)人上班，每天來(lái)往辦事的業(yè)務(wù)人員和游客約有15萬(wàn)人。兩座直沖云霄的大樓一下子化為烏有，五角大樓的修復(fù)工作至少在幾億美元之上，人才損失更是難以用數(shù)字估量。無(wú)論是對(duì)美國(guó)總統(tǒng)布什，還是對(duì)美國(guó)民眾或者對(duì)美國(guó)政壇人士來(lái)說(shuō)，9月11日所遭遇的恐怖分子攻擊事件都是一次歷史性的震撼。在兩小時(shí)之內(nèi)，造成美國(guó)本土遭遇數(shù)以千計(jì)的傷亡。甚至連白宮、總統(tǒng)的空軍一號(hào)座機(jī)、國(guó)防部大樓、金融財(cái)務(wù)中心的世界貿(mào)易大樓，都成了恐怖分子攻擊的目標(biāo)。

這一事件也給交通運(yùn)輸和旅游業(yè)造成嚴(yán)重?fù)p失。美國(guó)國(guó)內(nèi)航班一天被劫持了四架，并造成巨大的人員傷亡和財(cái)產(chǎn)損失，確實(shí)是歷史罕見(jiàn)。事件發(fā)生后，布什立即采取適當(dāng)行動(dòng)，恢復(fù)政府、社會(huì)正常活動(dòng)。為了顯示他不受恐怖威脅，9月11日晚上，雖然白宮仍有受到攻擊的威脅，他仍決定返回白宮，并在白宮向全國(guó)民眾發(fā)表講話，借此顯示：恐怖分子并不能阻斷美國(guó)行政中心的運(yùn)作。

“美國(guó)9?11事件”的經(jīng)濟(jì)影響不僅局限于事件本身的直接損失，更重要的是影響了人們的投資信心和消費(fèi)信心，使美元等主要貨幣貶值、股市下跌，石油等戰(zhàn)略物資價(jià)格一度上漲，并實(shí)時(shí)從地域上波及歐洲及亞洲等主流金融市場(chǎng)，引起市場(chǎng)的過(guò)激反應(yīng)，從而導(dǎo)致美國(guó)和世界其他國(guó)家經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)減慢。

點(diǎn)評(píng)：911事件后美國(guó)低下高昂的頭顱，和各國(guó)進(jìn)行協(xié)商，和全世界人民一起反恐，得到各國(guó)人民的理解、同情和支持。所以，美國(guó)在9?11之后，得到的幾乎是一正一負(fù)的效果，一方面受到了打擊，經(jīng)濟(jì)損失十分嚴(yán)重；另一方面又展開(kāi)反恐行動(dòng)，極大地改善了它的國(guó)際形象和國(guó)際地位。進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái)，美國(guó)在改變自己的世界形象當(dāng)中做了一個(gè)很好的扭轉(zhuǎn)，可以說(shuō)在得失方面打了個(gè)平手。

【案例】 安然的末日 一直以來(lái)，安然身上都籠罩著一層層的金色光環(huán)：作為世界最大的能源交易商，安然在2000年的總收入高達(dá)1010億美元，名列《財(cái)富》雜志“美國(guó)500強(qiáng)”的第七名；掌控著美國(guó)20％的電能和天然氣交易，是華爾街競(jìng)相追捧的寵兒；安然股票是所有的證券評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)都強(qiáng)力推薦的績(jī)優(yōu)股，股價(jià)高達(dá)70多美元并且仍然呈上升之勢(shì)。直到破產(chǎn)前，公司營(yíng)運(yùn)業(yè)務(wù)覆蓋全球40個(gè)國(guó)家和地區(qū)，共有雇員2．1萬(wàn)人，資產(chǎn)額高達(dá)620億美元；安然一直鼓吹自己是“全球領(lǐng)先企業(yè)”，業(yè)務(wù)包括能源批發(fā)與零售、寬帶、能源運(yùn)輸以及金融交易，連續(xù)4年獲得“美國(guó)最具創(chuàng)新精神的公司”稱號(hào)，并與小布什政府關(guān)系密切??

1.安然的噩夢(mèng) 2001年年初，一家有著良好聲譽(yù)的短期投資機(jī)構(gòu)老板吉姆?切歐斯公開(kāi)對(duì)安然的盈利模式表示了懷疑。他指出，雖然安然的業(yè)務(wù)看起來(lái)很輝煌，但實(shí)際上賺不到什么錢，也沒(méi)有人能夠說(shuō)清安然是怎么賺錢的。據(jù)他分析，安然的盈利率在2000年為5％，到了2001年初就降到2％以下，對(duì)于投資者來(lái)說(shuō)，投資回報(bào)率僅有7％左右。切歐斯還注意到有些文件涉及了安然背后的合伙公司，這些公司和安然有著說(shuō)不清的幕后交易。作為安然的首席執(zhí)行官，斯基林一直在拋出手中的安然股票——而他不斷宣稱安然的股票會(huì)從當(dāng)時(shí)的70美元左右升至126美元。按照美國(guó)法律規(guī)定，公司董事會(huì)成員如果沒(méi)有離開(kāi)董事會(huì)，就不能拋出手中持有的公司股票。也許正是這一點(diǎn)引發(fā)了人們對(duì)安然的懷疑，并開(kāi)始真正追究安然的盈利情況和現(xiàn)金流向。到了8月中旬，人們對(duì)于安然的疑問(wèn)越來(lái)越多，并最終導(dǎo)致了股價(jià)下跌。8月9日，安然股價(jià)已經(jīng)從年初的80美元左右跌到了42美元。

10月16日，安然發(fā)表2001年第二季度財(cái)報(bào)，宣布公司虧損總計(jì)達(dá)到6．18億美元，即每股虧損1．11美元。同時(shí)首次透露因首席財(cái)務(wù)官安德魯?法斯托與合伙公司經(jīng)營(yíng)不當(dāng)，公司股東資產(chǎn)縮水12億美元。

10月22日，美國(guó)證券交易委員會(huì)瞄上安然，要求公司主動(dòng)提交某些交易的細(xì)節(jié)內(nèi)容。并最終于10月31日開(kāi)始對(duì)安然及其合伙公司進(jìn)行正式調(diào)查。

11月1日，安然抵押了公司部分資產(chǎn)，獲得J．P摩根和所羅門史密斯巴尼的10億美元信貸額度擔(dān)保，但美林和標(biāo)普公司仍然再次調(diào)低了對(duì)安然的評(píng)級(jí)。

11月8日，安然被迫承認(rèn)做了假賬，虛報(bào)數(shù)字讓人瞠目結(jié)舌：自1997年以來(lái)，安然虛報(bào)盈利共計(jì)近6億美元。

11月9日，迪諾基公司宣布準(zhǔn)備用80億美元收購(gòu)安然，并承擔(dān)130億美元的債務(wù)。當(dāng)天午盤安然股價(jià)下挫0．16美元。

11月28日，標(biāo)準(zhǔn)普爾將安然債務(wù)評(píng)級(jí)調(diào)低至“垃圾債券”級(jí)。

11月30日，安然股價(jià)跌至0．26美元，市值由峰值時(shí)的800億美元跌至2億美元。

12月2日，安然正式向破產(chǎn)法院申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，破產(chǎn)清單中所列資產(chǎn)高達(dá)498億美元，成為美國(guó)歷史上最大的破產(chǎn)企業(yè)。當(dāng)天，安然還向法院提出訴訟，聲稱迪諾基中止對(duì)其合并不合規(guī)定，要求賠償。

2.安然模式的破產(chǎn)

首先遭到質(zhì)疑的是安然公司的管理層，包括董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和公司高級(jí)管理人員。他們面臨的指控包括疏于職守、虛報(bào)賬目、誤導(dǎo)投資人以及牟取私利等。在10月16日安然公布第二季度財(cái)報(bào)以前，安然公司的財(cái)務(wù)報(bào)告是所有投資者都樂(lè)于見(jiàn)到的?？纯窗踩贿^(guò)去的財(cái)務(wù)報(bào)告：2000年第四季度，“公司天然氣業(yè)務(wù)翻升3倍，公司能源服務(wù)公司零售業(yè)務(wù)翻升5倍”；2001年第一季度，“季營(yíng)收成長(zhǎng)4倍，是連續(xù)21個(gè)盈余成長(zhǎng)的財(cái)季”??在安然，衡量業(yè)務(wù)成長(zhǎng)的單位不是百分比，而是倍數(shù)，這讓所有投資者都笑逐顏開(kāi)。到了2001年第二季度，公司突然虧損了，而且虧損額還高達(dá)6．18億美元！

然后，一直隱藏在安然背后的合伙公司開(kāi)始露出水面。經(jīng)過(guò)調(diào)查，這些合伙公司大多被安然高層官員所控制，安然對(duì)外的巨額貸款經(jīng)常被列入這些公司，而不出現(xiàn)在安然的資產(chǎn)負(fù)債表上。這樣，安然高達(dá)130億美元的巨額債務(wù)就不會(huì)為投資人所知，而安然的一些官員也從這些合伙公司中牟取私利。更讓投資者氣憤的是，顯然安然的高層對(duì)于公司運(yùn)營(yíng)中出現(xiàn)的問(wèn)題非常了解，但長(zhǎng)期以來(lái)熟視無(wú)睹甚至有意隱瞞。包括首席執(zhí)行官斯基林在內(nèi)的許多董事會(huì)成員一方面鼓吹股價(jià)還將繼續(xù)上升，一方面卻在秘密拋售公司股票。而公司的14名監(jiān)事會(huì)成員有7名與安然關(guān)系特殊，要么正在與安然進(jìn)行交易，要么供職于安然支持的非盈利機(jī)構(gòu)，對(duì)安然的種種劣跡睜一只眼閉一只眼。

安然假賬問(wèn)題也讓其審計(jì)公司安達(dá)信面臨著被訴訟的危險(xiǎn)。位列世界第五的會(huì)計(jì)師事務(wù)所安達(dá)信作為安然公司財(cái)務(wù)報(bào)告的審計(jì)者，既沒(méi)審計(jì)出安然虛報(bào)利潤(rùn)，也沒(méi)發(fā)現(xiàn)其巨額債務(wù)。今年6月，安達(dá)信曾因?qū)徲?jì)工作中出現(xiàn)欺詐行為被美國(guó)證券交易委員會(huì)罰了700萬(wàn)美元。

點(diǎn)評(píng)：安然事件雖然是一個(gè)單純的經(jīng)濟(jì)事件，卻在全球范圍內(nèi)掀起了一陣狂波巨浪，所有的矛頭都指向了美國(guó)的經(jīng)濟(jì)制度，撼動(dòng)了美國(guó)為之驕傲的經(jīng)濟(jì)體系。在9?11事件之后，美國(guó)政府主動(dòng)出擊，對(duì)恐怖襲擊行為堅(jiān)決進(jìn)行打擊，無(wú)論從道義還是力量上來(lái)說(shuō)都受到世界人民的支持。但是安然事件卻讓山姆大叔的顏面掃地，自己內(nèi)部機(jī)制出現(xiàn)大窟窿，對(duì)世界造成了很壞的影響，受到人們的嚴(yán)厲指責(zé)，而補(bǔ)救還得靠自己。

但是，在美國(guó)的這兩大事件當(dāng)中，美國(guó)人的危機(jī)公關(guān)，化被動(dòng)為主動(dòng)來(lái)解決危機(jī)的做法，是值得學(xué)習(xí)和討論的。

（二）安然事件帶來(lái)的結(jié)果

不管是企業(yè)還是社會(huì)，都在面臨著各種不確定性的風(fēng)險(xiǎn)，如果沒(méi)有對(duì)這種風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行充分的認(rèn)識(shí)，在前期階段加以防范和阻止，就有可能釀成大禍。從安然事件中我們可以看到以下幾點(diǎn)：

1.會(huì)計(jì)丑聞

現(xiàn)在的社會(huì)是經(jīng)濟(jì)社會(huì)，經(jīng)濟(jì)社會(huì)是一個(gè)市場(chǎng)進(jìn)行資源優(yōu)化和資源配置的過(guò)程。資源在優(yōu)化配置、自由流動(dòng)的過(guò)程當(dāng)中，有個(gè)依據(jù)和指向，那就是會(huì)計(jì)信息。我們資源怎么去優(yōu)化配置？通俗一點(diǎn)就是說(shuō)，買股票的時(shí)候，買誰(shuí)的，怎么去買？這些就要依靠會(huì)計(jì)信息所反映出來(lái)的內(nèi)容。

會(huì)計(jì)信息是市場(chǎng)的一個(gè)指向標(biāo)，一旦會(huì)計(jì)信息機(jī)制失靈，整個(gè)國(guó)民經(jīng)濟(jì)就會(huì)混亂。安然的假賬事件讓外國(guó)投資者對(duì)美國(guó)投資回報(bào)的信心喪失，大量國(guó)際資金抽離美國(guó)，外國(guó)對(duì)美國(guó)的投資下降近60%，同時(shí)對(duì)中國(guó)的投資上升近15%。

2.安然事件對(duì)美國(guó)股市的影響 美國(guó)是世界上的經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)，在很多方面都實(shí)行霸權(quán)主義和強(qiáng)權(quán)主義，然而真正讓美國(guó)在全世界人民面前低下頭顱的是安然事件。安然事件反映的是整個(gè)會(huì)計(jì)信息機(jī)制和體系制度，特別是經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)上的漏洞和缺失，對(duì)此美國(guó)必須進(jìn)行反思。9?11讓美國(guó)的股市跌了近1000點(diǎn)，而安然事件之后，2002年美國(guó)股市連續(xù)下跌，遠(yuǎn)遠(yuǎn)突破了1000點(diǎn)。

薩班斯－奧克斯利法案

安然事件不只是安然公司的一個(gè)事件，而是由會(huì)計(jì)丑聞引發(fā)的對(duì)整個(gè)會(huì)計(jì)體系的質(zhì)疑，這種質(zhì)疑對(duì)美國(guó)的影響是巨大的。為了應(yīng)對(duì)這種危機(jī)，解決由會(huì)計(jì)體系缺陷造成的惡劣影響，完善社會(huì)的經(jīng)濟(jì)制度，當(dāng)時(shí)美國(guó)有兩位議員提出一種議案，叫薩班斯—奧克斯利法案。這個(gè)法案從以下11個(gè)方面來(lái)管制以會(huì)計(jì)信息為主體的市場(chǎng)資源配置，以及與會(huì)計(jì)信息相關(guān)的權(quán)利、責(zé)任義務(wù)和法則等。

（1）上市公司會(huì)計(jì)監(jiān)管委員會(huì)；（2）審計(jì)師的獨(dú)立性；（3）公司的職責(zé)；

（41）加強(qiáng)財(cái)務(wù)信息的披露；（5）分析員的利益沖突；

（6）證券監(jiān)管委員會(huì)的資源與權(quán)限；（7）研究和報(bào)告；

（8）公司和徇私舞弊的責(zé)任；（9）加強(qiáng)對(duì)白領(lǐng)刑事犯罪的懲罰；（10）公司稅務(wù)申報(bào)表；

（11）公司的舞弊行為及應(yīng)承擔(dān)的相應(yīng)責(zé)任。

（一）薩班斯—奧克斯利法案的意義

經(jīng)過(guò)安然公司的假賬事件對(duì)經(jīng)濟(jì)社會(huì)的沖擊之后，美國(guó)出臺(tái)了專門針對(duì)會(huì)計(jì)制度的薩班斯—奧克斯利法案。這項(xiàng)法案主要解決了監(jiān)管、中介機(jī)構(gòu)和企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理三個(gè)問(wèn)題，從這項(xiàng)法案中我們也可以學(xué)到一些做企業(yè)的規(guī)則的道理。

1.法案解決的問(wèn)題

以前人們總是認(rèn)為美國(guó)的會(huì)計(jì)制度很完善，幾乎無(wú)懈可擊，但事實(shí)證明任何看似完善的制度都有可能遭受風(fēng)險(xiǎn)的襲擊，演變成對(duì)企業(yè)和社會(huì)的巨大危害。美國(guó)出臺(tái)的這項(xiàng)法案主要解決了以下三個(gè)問(wèn)題： ?監(jiān)管問(wèn)題

在安然事件之前，美國(guó)經(jīng)濟(jì)是自由主義式的發(fā)展，也就是民不告，官不理，當(dāng)股民最后上當(dāng)了，虧損了，最后發(fā)現(xiàn)了虛假的會(huì)計(jì)信息，才去找政府部門解決問(wèn)題。美國(guó)的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則是由社會(huì)中介機(jī)構(gòu)和社會(huì)團(tuán)體公認(rèn)形成的，沒(méi)有很大的強(qiáng)制性。與中國(guó)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則不同，中國(guó)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則是由中華人民共和財(cái)政部統(tǒng)一制定，具有強(qiáng)制性的法規(guī)特征。

安然事件發(fā)生后，美國(guó)意識(shí)到自治式的會(huì)計(jì)信息有極大的漏洞，所以必須加強(qiáng)管制，成立會(huì)計(jì)監(jiān)管委員會(huì)，對(duì)企業(yè)的會(huì)計(jì)信息進(jìn)行監(jiān)管。?中介機(jī)構(gòu)問(wèn)題

美國(guó)的中介機(jī)構(gòu)不獨(dú)立。安然在整個(gè)發(fā)展過(guò)程當(dāng)中，它的品牌、業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略都是沒(méi)有問(wèn)題的，但是很多項(xiàng)目在具體管理和落實(shí)當(dāng)中出現(xiàn)了一些問(wèn)題。例如在印度投資的電廠暫時(shí)沒(méi)有盈利，但是股東又要分紅，又要和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行比拼賽跑，于是找到安達(dá)信咨詢公司出謀劃策。

安達(dá)信幫助企業(yè)通過(guò)各種延伸產(chǎn)品，包括在自己的內(nèi)部進(jìn)行大量的交易產(chǎn)生利潤(rùn)，也就是把錢從左口袋弄到右口袋?？墒菦](méi)有現(xiàn)金流怎么辦？于是安達(dá)信又給安然設(shè)計(jì)一個(gè)方法，就是SPE實(shí)體。通過(guò)聯(lián)合投資的公司，進(jìn)行銀行貸款，溝通項(xiàng)目的操作，讓現(xiàn)金返回到公司的母體，成為現(xiàn)金流，再用這種方式進(jìn)行分紅。

作為中介機(jī)構(gòu)，安達(dá)信對(duì)安然公司的賬進(jìn)行檢查的時(shí)候，當(dāng)然對(duì)自己做過(guò)的賬持肯定態(tài)度，向股民保證沒(méi)有問(wèn)題。這樣的雙面角色導(dǎo)致了安達(dá)信這種中介機(jī)構(gòu)失去了獨(dú)立性。所以在這項(xiàng)法案中對(duì)中介機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)行為專門做了限制性和規(guī)范性的規(guī)定，防止中介機(jī)構(gòu)出現(xiàn)監(jiān)守自盜的問(wèn)題。

?企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理的問(wèn)題

安然事件之后全世界的企業(yè)對(duì)會(huì)計(jì)信息制度的重視上升到了一個(gè)前所未有的高度。首先，加強(qiáng)了高層人員的責(zé)任。公司的財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)肩負(fù)著會(huì)計(jì)的重任，下面做好財(cái)務(wù)報(bào)表，子公司上交到母公司，母公司要合并報(bào)表，合并報(bào)表做完上報(bào)國(guó)資委，或者再報(bào)證監(jiān)會(huì)、財(cái)政部等。如果報(bào)表中出現(xiàn)問(wèn)題，發(fā)現(xiàn)公司有做假賬的行為，要追究的就是領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任。

但是我們實(shí)務(wù)操作過(guò)程當(dāng)中，發(fā)現(xiàn)兩個(gè)很大的問(wèn)題。企業(yè)出現(xiàn)了會(huì)計(jì)問(wèn)題，如果老總被抓，公司的幾千員工怎么辦？還有，如果他被抓后拒不認(rèn)罪，比如安然公司的老總被抓后就拒絕認(rèn)罪，只是說(shuō)愿意承擔(dān)責(zé)任。這個(gè)責(zé)任指的是他愿意承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)好做會(huì)計(jì)的屬下，會(huì)計(jì)部門的水平不高，所以才導(dǎo)致現(xiàn)在的后果?？此坪苡械览?，這種說(shuō)法其實(shí)是他把責(zé)任推到財(cái)務(wù)主管身上。所以調(diào)查安然事件的相關(guān)人員花了幾年的時(shí)間，用了幾千萬(wàn)的巨額成本才讓那些高層領(lǐng)導(dǎo)人員伏法。

所以，在薩班斯—奧克斯利法案中，專門明確了公司出現(xiàn)財(cái)務(wù)問(wèn)題后，總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)當(dāng)共同承擔(dān)責(zé)任。

2.薩班斯—奧克斯利法案與內(nèi)部控制的聯(lián)系

薩班斯—奧克斯利法案對(duì)企業(yè)的影響就是加強(qiáng)會(huì)計(jì)信息的權(quán)利區(qū)位，意思是公司必須設(shè)立審計(jì)委員會(huì)，審計(jì)委員會(huì)必須全部是獨(dú)立董事，專門負(fù)責(zé)對(duì)公司會(huì)計(jì)信息的管理。通過(guò)這樣的內(nèi)部審查，提高公司的會(huì)計(jì)信息管理機(jī)制和層次體系，避免了企業(yè)老總個(gè)人左右財(cái)務(wù)信息的局面。

關(guān)于企業(yè)內(nèi)部控制的發(fā)展在薩班斯—奧克斯利法案第402條款里面得到了一個(gè)體現(xiàn)，就是加強(qiáng)管理層對(duì)內(nèi)部控制的評(píng)估。

【案例】

薩班斯—奧克斯利法案第404條: 管理層對(duì)公司內(nèi)部控制的評(píng)估 該條規(guī)定中要求公司年報(bào)中包括一份“內(nèi)部控制報(bào)告”，該報(bào)告應(yīng)：

（1）明確指出公司管理層對(duì)建立和保持一套完整的與財(cái)務(wù)報(bào)告相關(guān)的內(nèi)部控制系統(tǒng)和程序所負(fù)有的責(zé)任；并且包含管理層在財(cái)務(wù)期末對(duì)公司財(cái)務(wù)報(bào)告相關(guān)內(nèi)部控制體系及程序的有效性評(píng)估。

（2）受委托的上市公司審計(jì)師應(yīng)按照上市公司會(huì)計(jì)監(jiān)管委員會(huì)對(duì)審核約定所發(fā)布或采用的準(zhǔn)則就管理層關(guān)于內(nèi)部控制的評(píng)估進(jìn)行鑒證并提交報(bào)告。此類鑒證約定并不構(gòu)成單獨(dú)的約定主體；

（3）SEC在提交的法案相關(guān)的報(bào)告中這樣解釋此條的立法目的：“委員會(huì)不希望審計(jì)師（對(duì)內(nèi)部控制報(bào)告的）評(píng)估形成單獨(dú)一份約定或者因此而導(dǎo)致審計(jì)費(fèi)用的增加?！敝笇?dǎo)SEC進(jìn)一步要求上市公司披露其是否為高級(jí)財(cái)務(wù)官員制定職業(yè)操守規(guī)范以及該規(guī)范的內(nèi)容；

（4）指導(dǎo)SEC修改其以8-K表格進(jìn)行即時(shí)披露的相關(guān)規(guī)則，從而要求上市公司對(duì)任何職業(yè)操守規(guī)范的修改或廢止事項(xiàng)應(yīng)立即進(jìn)行披露。

點(diǎn)評(píng)：這項(xiàng)法案里面對(duì)內(nèi)部控制的相關(guān)規(guī)定說(shuō)明了兩層意思。第一，需要評(píng)估企業(yè)有沒(méi)有內(nèi)部控制；第二，規(guī)定了企業(yè)內(nèi)部控制要做到的程度。企業(yè)必須就這兩點(diǎn)向美國(guó)證監(jiān)會(huì)有個(gè)明確的交代。

例如對(duì)企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有的業(yè)務(wù)進(jìn)行評(píng)估，要考察所有的業(yè)務(wù)是不是被囊括到企業(yè)現(xiàn)有的制度里面。沒(méi)囊括的業(yè)務(wù)有多少，比例有多大。在所有沒(méi)被囊括的比例之下，有多少業(yè)務(wù)已被執(zhí)行，執(zhí)行的效率有多高，比如執(zhí)行了80%，還有20%沒(méi)有執(zhí)行，在執(zhí)行80%里面哪些能夠把問(wèn)題解決，哪些不能把問(wèn)題解決。企業(yè)必須拿出具體的數(shù)字進(jìn)行詳細(xì)的說(shuō)明。這就是以強(qiáng)制性的手段和手腕保證企業(yè)內(nèi)部控制的執(zhí)行，可見(jiàn)健全企業(yè)內(nèi)部控制的必要性和緊迫性。

第五篇：企業(yè)內(nèi)控管理與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范措施研究

企業(yè)內(nèi)控管理與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范措施研究

摘 要：伴隨全球經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展，市場(chǎng)上各個(gè)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)也愈加激烈，為了提升企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)企業(yè)加速發(fā)展，必須強(qiáng)抓企業(yè)內(nèi)控管理工作以及財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防工作。

關(guān)鍵詞：企業(yè)內(nèi)控管理；財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；防范措施

近些年企業(yè)市場(chǎng)受到了國(guó)際經(jīng)濟(jì)格局的影響發(fā)生了很大的變化，企業(yè)之間的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力增強(qiáng)，因此，企業(yè)內(nèi)控管理工作必須引起足夠的重視。企業(yè)的內(nèi)控管理事關(guān)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)防范，有效的內(nèi)控管理能夠最大程度上降低企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益。

一、分析企業(yè)內(nèi)控管理和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)之間的關(guān)系與意義

（一）企業(yè)內(nèi)控管理

企業(yè)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制的有效管理，就是對(duì)內(nèi)部工作的全局性進(jìn)行檢查與管控，包括對(duì)工作人員的監(jiān)督檢查、制度的審核規(guī)范、潛在風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)知等等，做好企業(yè)的內(nèi)部控制工作，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的運(yùn)作與發(fā)展。當(dāng)前市場(chǎng)上發(fā)展良好的企業(yè)都能在內(nèi)部控制工作上做好管理，保障企業(yè)的會(huì)計(jì)信息得到有效的控制，從而促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部得到平穩(wěn)持續(xù)發(fā)展，為企業(yè)外部展示樹(shù)立形象。

（二）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范

企業(yè)的運(yùn)營(yíng)最終目標(biāo)在于實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益，一旦出現(xiàn)在財(cái)務(wù)工作上的漏洞或是結(jié)構(gòu)的不合理，則會(huì)對(duì)企業(yè)最終的利益造成影響，阻礙企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展，出現(xiàn)各種虧空或負(fù)債的情況。企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是無(wú)法避免的問(wèn)題，只能以防范和盡量減少為主，無(wú)法全部消除，但風(fēng)險(xiǎn)也意味著收益，企業(yè)在盡可能減少風(fēng)險(xiǎn)的前提下增大收益，是其最佳的解決方式[1]。

（三）企業(yè)內(nèi)控管理和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)之間的關(guān)系

企業(yè)內(nèi)控管理和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)之間有著密切的聯(lián)系，內(nèi)控管理工作的完善，能夠使得企業(yè)的運(yùn)營(yíng)更加規(guī)范化與持續(xù)化，讓企業(yè)工作人員及管理人員對(duì)企業(yè)的內(nèi)部工作以及風(fēng)險(xiǎn)都有一定的認(rèn)識(shí)與了解，樹(shù)立充分的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防意識(shí)，并在關(guān)鍵時(shí)刻防范風(fēng)險(xiǎn)，找到預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)的最佳時(shí)機(jī)以及最佳解決方法，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。

二、當(dāng)前我國(guó)企業(yè)內(nèi)控管理與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范工作存在的問(wèn)題研究

（一）管理制度的缺失

當(dāng)前，我國(guó)很多企業(yè)過(guò)于重視經(jīng)濟(jì)效益，嚴(yán)重忽略內(nèi)部控制的管理工作，且在各不同時(shí)段中出現(xiàn)短暫熱門行業(yè)經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的現(xiàn)狀，于是行業(yè)運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)較小，但實(shí)際的潛在風(fēng)險(xiǎn)很容易被管理人員忽略，于是降低了對(duì)內(nèi)部工作管理的控制力度。還有很多管理者對(duì)其內(nèi)部管理制度不加以完善，使得企業(yè)在生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中消耗了大量的資源，運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)不合理，成本大幅度增加，風(fēng)險(xiǎn)也增大，減少了在同行業(yè)中的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。另外，企業(yè)由于內(nèi)控工作的松弛，使得內(nèi)部各種信息的流通不順暢，各種權(quán)責(zé)也沒(méi)有得到具體的落實(shí)與劃分，工作人員對(duì)自身的工作與責(zé)任不明確，嚴(yán)重影響了其工作積極性與工作效率。由此可見(jiàn)，企業(yè)內(nèi)控管理系統(tǒng)的完善要從建立流暢的信息系統(tǒng)入手，讓每一位工作人員都明確自身的職責(zé)與義務(wù)，從而全面提高工作效率[2]。比如，企業(yè)經(jīng)過(guò)明確的信息系統(tǒng)建立來(lái)達(dá)到風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)控管理的結(jié)合，確保企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理工作和內(nèi)控工作具備一個(gè)明確的契合點(diǎn)，彌補(bǔ)管理制度上的缺失。

（二）監(jiān)督工作的缺失

當(dāng)前很多企業(yè)在過(guò)度重視利潤(rùn)的基礎(chǔ)上放松了對(duì)監(jiān)督工作的落實(shí)，盡管其內(nèi)部建立了各種規(guī)范與制度，但具體到落實(shí)工作上，受到各方面外在因素的影響，依舊無(wú)法實(shí)現(xiàn)全面徹底的監(jiān)督。究其原因，首先在于企業(yè)內(nèi)部管理中缺乏專業(yè)的監(jiān)管人員，無(wú)論在個(gè)人素質(zhì)或在工作能力上都有所欠缺，其次是企業(yè)對(duì)員工的管理缺乏科學(xué)性，導(dǎo)致員工的工作過(guò)于散漫，在監(jiān)督管理中無(wú)法實(shí)現(xiàn)積極的配合。另外，企業(yè)也沒(méi)有針對(duì)監(jiān)管工作展開(kāi)相應(yīng)的了解與調(diào)查，使得很多監(jiān)管制度形式化，監(jiān)督名存實(shí)亡?？傊?，缺乏強(qiáng)有力的內(nèi)部監(jiān)督與管理，會(huì)嚴(yán)重影響企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

（三）風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)的缺失

很多企業(yè)對(duì)自身未來(lái)發(fā)展并沒(méi)有明確的定位，管理者對(duì)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)存在走一步看一步的僥幸心理，因此沒(méi)有意識(shí)到企業(yè)面臨的潛在風(fēng)險(xiǎn)，更不會(huì)整合各種有效的預(yù)防措施。但當(dāng)前的市場(chǎng)日新月異，各種不穩(wěn)定因素充斥了整個(gè)競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，盲目投資、監(jiān)管不力等現(xiàn)象會(huì)嚴(yán)重影響企業(yè)的發(fā)展，一旦管理者沒(méi)有意識(shí)到各種存在的風(fēng)險(xiǎn)與問(wèn)題，采取多種盲目擴(kuò)張的方案，不充分考慮自身在財(cái)政與人力方面的制約因素，則會(huì)給企業(yè)帶來(lái)重大的經(jīng)濟(jì)損失。在具體的內(nèi)控管理工作上，管理者風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)的缺失，是當(dāng)前很多企業(yè)存在的問(wèn)題。

三、我國(guó)企業(yè)內(nèi)控管理與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范工作問(wèn)題的解決方法探討

（一）增強(qiáng)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估能力

企業(yè)對(duì)未來(lái)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估有助于對(duì)潛在風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行科學(xué)的預(yù)判與分析，隨著當(dāng)前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈化，每一個(gè)企業(yè)都面臨或大或小的風(fēng)險(xiǎn)，并且有些風(fēng)險(xiǎn)的無(wú)法避免決定了只能盡可能降低或減小，因此，企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估能力非常重要。要增強(qiáng)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估能力，首先就要對(duì)企業(yè)自身的會(huì)計(jì)工作上存在的風(fēng)險(xiǎn)具有很高的意識(shí)，加以防范，這就要求會(huì)計(jì)從業(yè)人員具備專業(yè)的能力和職業(yè)道德，企業(yè)在選擇會(huì)計(jì)人員時(shí)要嚴(yán)加考察，同時(shí)進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)與專業(yè)能力的加強(qiáng)。對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范，還要嚴(yán)格管理與掌控資金的回收，使得企業(yè)的每一個(gè)財(cái)務(wù)決策都有充足的依據(jù)，并以專業(yè)的角度科學(xué)規(guī)劃與合理開(kāi)展。

（二）強(qiáng)化內(nèi)部監(jiān)督管理工作

在企業(yè)的內(nèi)控管理工作中，監(jiān)督管理是其中重要的組成部分，也是內(nèi)控制度得到有效實(shí)施的保障，企業(yè)在對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效監(jiān)管時(shí)，必須強(qiáng)化財(cái)務(wù)檢查以及內(nèi)部的審核強(qiáng)度，控制整個(gè)監(jiān)督活動(dòng)的過(guò)程，并根據(jù)具體情況調(diào)整并控制活動(dòng)流程，尤其在面對(duì)重大的相關(guān)問(wèn)題時(shí)，需要啟動(dòng)強(qiáng)有力的應(yīng)急預(yù)案，實(shí)時(shí)對(duì)內(nèi)控效果進(jìn)行正確與有效的評(píng)價(jià)，以保證內(nèi)控監(jiān)督管理工作的價(jià)值實(shí)現(xiàn)。

（三）強(qiáng)化內(nèi)控環(huán)境管理工作

做好企業(yè)內(nèi)控管理工作的首要前提在于強(qiáng)化環(huán)境的管理，企業(yè)的生存與長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展需要具備對(duì)周邊生存環(huán)境較為準(zhǔn)確與全面的預(yù)知，為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展?fàn)I造適合的發(fā)展環(huán)境，從而更好地做好內(nèi)控工作。首先，企業(yè)的管理人員需要充分全面的認(rèn)識(shí)企業(yè)內(nèi)控的重要意義，在尊重實(shí)際具體條件的基礎(chǔ)上建立符合企業(yè)成長(zhǎng)的規(guī)范制度，并逐漸形成內(nèi)控科學(xué)程序。此外，為了預(yù)防企業(yè)管理人員的錯(cuò)誤決策，還要積極營(yíng)造良好的企業(yè)文化，為全體人員營(yíng)造良好的工作氛圍。

（四）重建會(huì)計(jì)核算工作流程

企業(yè)管理者必須具備伴隨社會(huì)進(jìn)步而不斷上進(jìn)的學(xué)習(xí)思想意識(shí)，任何的改革與措施的實(shí)施都要依據(jù)當(dāng)前日新月異的市場(chǎng)變化，讓內(nèi)部財(cái)務(wù)人員不斷根據(jù)市場(chǎng)需求調(diào)整自身的工作方法與理念，轉(zhuǎn)變工作態(tài)度，實(shí)現(xiàn)與時(shí)俱進(jìn)的創(chuàng)新。具體到會(huì)計(jì)核算的流程工作上，更要嵌入各種市場(chǎng)交易流程的更新理念，盡可能減少重復(fù)的信息核對(duì)環(huán)節(jié)，并加大核實(shí)的準(zhǔn)確力度。對(duì)于傳統(tǒng)的登記賬簿或編制報(bào)表形式要隨時(shí)更新，對(duì)企業(yè)的各種交易以及信息數(shù)據(jù)的控制達(dá)到專業(yè)與先進(jìn)的處理要求，真正保障企業(yè)的各項(xiàng)財(cái)務(wù)信息數(shù)據(jù)的整理能夠?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展決策提供足夠的支持與幫助。

（五）強(qiáng)化控制活動(dòng)管理工作

企業(yè)的活動(dòng)控制是企業(yè)管理者為了預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)所開(kāi)展的一系列活動(dòng)，針對(duì)會(huì)計(jì)工作中的風(fēng)險(xiǎn)管理，企業(yè)應(yīng)該設(shè)置特別的管理機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)成本與效益的有效管理，強(qiáng)化成本的控制與預(yù)測(cè)工作，準(zhǔn)確審核會(huì)計(jì)信息各項(xiàng)數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)對(duì)內(nèi)部工作人員的有效監(jiān)督。在資金管理方面，還要健全資金預(yù)算審批制度、投資管理制度、資金安全管理制度等，強(qiáng)化資金使用管理，最大程度強(qiáng)化對(duì)財(cái)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)防范[3]。

四、結(jié)束語(yǔ)

盡管當(dāng)前我國(guó)企業(yè)內(nèi)控管理工作與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范工作還存在了不少問(wèn)題，但日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)將不斷促使各個(gè)企業(yè)管理者調(diào)整管理規(guī)范與制度，重視企業(yè)的內(nèi)控管理工作，與時(shí)俱進(jìn)，不斷增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。（作者單位：河南招標(biāo)采購(gòu)服務(wù)有限公司）

參考文獻(xiàn)：

[1] 趙衛(wèi)英.淺議企業(yè)內(nèi)控管理與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范[J].企業(yè)導(dǎo)報(bào)，2012，3（30）：62-63.[2] 耿慧敏.企業(yè)內(nèi)控管理與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范分析[J].企業(yè)管理，2015，11（09）：250-251.[3] 李明凱.淺議企業(yè)內(nèi)控管理與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范[J].經(jīng)營(yíng)管理者，2014，1（11）：89.