第一篇：績(jī)效考核可否與薪酬體系聯(lián)合設(shè)置

薪酬體系可否與績(jī)效評(píng)價(jià)體系聯(lián)合設(shè)置

薪酬是對(duì)于公司員工進(jìn)行激勵(lì)的重要手段和方式，一套兼具內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬體系對(duì)于實(shí)現(xiàn)員工有效吸引、激勵(lì)和保留起到?jīng)Q定性的作用。然而實(shí)際情況中，各個(gè)企業(yè)中由于員工所從事崗位性質(zhì)、職責(zé)的不同，員工自身能力水平的不同以及實(shí)際工作中表現(xiàn)出來的績(jī)效不同，給企業(yè)的薪酬體系制定帶了了很多困擾。諸多人力資源管理者在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)都會(huì)遇到一個(gè)棘手的問題，就是如何將薪酬體系與績(jī)效評(píng)價(jià)體系相掛鉤，實(shí)現(xiàn)通過薪酬激勵(lì)，將短、中、長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)利益相結(jié)合，促進(jìn)企業(yè)的利益和員工的利益，企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)與員工的發(fā)展目標(biāo)相一致，從而促進(jìn)員工與企業(yè)結(jié)成利益共同體關(guān)系，最終達(dá)到雙贏的結(jié)果？

很多企業(yè)在與理實(shí)HCC探討如何將薪酬體系與績(jī)效評(píng)價(jià)體系掛鉤的過程中，都期望我們能幫他們解答如下的幾個(gè)問題： ?如何保證績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的客觀公正公平性？

?如何設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與薪酬掛鉤的方式，符合企業(yè)業(yè)務(wù)模式運(yùn)作和滿 足激勵(lì)員工的需要？

?如何系統(tǒng)性思考和操作兩者掛鉤的方案？

其實(shí)解答這幾個(gè)問題并不困難，在我們剝開薪酬體系和績(jī)效評(píng)價(jià)體系的外殼后，兩者的內(nèi)在聯(lián)系也就不言自明了。下面讓我們通過兩期的專欄來探討如何通過對(duì)薪酬體系和績(jī)效評(píng)價(jià)體系的討論來揭示薪酬體系與績(jī)效評(píng)價(jià)體系掛鉤的問題。

第一節(jié) 薪酬體系設(shè)計(jì)中的四個(gè)問題

“薪酬是企業(yè)為員工給企業(yè)所做的貢獻(xiàn)(包括他們實(shí)現(xiàn)的績(jī)效，付出的努力、時(shí)間、學(xué)識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)造)所付給的相應(yīng)的回報(bào)和答謝”。同時(shí)，薪酬不僅僅是員工的勞動(dòng)所得，它在一定程度上代表著員工自身的價(jià)值、代表企業(yè)對(duì)員工工作的認(rèn)同，甚至還代表著員工個(gè)人能力和發(fā)展前景。理實(shí)HCC從企業(yè)人力資源管理者的角度，將薪酬體系設(shè)計(jì)的問題抽象成四個(gè)問題，即，為什么付薪？付多少？如何付薪？付薪后效果如何？ 問題一：為什么付薪？

1、為職責(zé)付薪——即薪酬完全與靜態(tài)的職責(zé)相關(guān)

職責(zé)是組織存在的基礎(chǔ)，這種處理方式即是我們常說的“職責(zé)薪酬”模式，基于崗位的職責(zé)占了崗位薪酬總額的決大部分。職責(zé)的范圍和難度等與薪酬是緊密結(jié)合在一起的。其向員工傳遞的信息是——職責(zé)的重要性和難度的提高以及職責(zé)范圍的加大，其薪酬就跟著提高。

這種薪酬模式的優(yōu)點(diǎn)是：①增強(qiáng)了員工為組織做貢獻(xiàn)的意愿；②如果員工崗位職責(zé)發(fā)生變化薪酬就會(huì)發(fā)生變化，易崗易薪；③薪酬支持和強(qiáng)調(diào)職責(zé)的價(jià)值。

缺點(diǎn)：①可能導(dǎo)致忽視績(jī)效；②由于職責(zé)和薪酬完全相關(guān)，可能導(dǎo)致員工對(duì)自己職責(zé)的斤斤計(jì)較；③如何使靜態(tài)的職責(zé)與績(jī)效關(guān)聯(lián)起來。

適合職位：操作性職位

2、為能力付薪——即薪酬和能力完全相關(guān)

為能力付薪的前提假設(shè)是：有能力一定能帶來績(jī)效。這種處理方式即是我們常常說的“能力薪酬”模式，基于崗位的能力占了崗位薪酬總額的決大部分。能力的高低和進(jìn)一步的提升與薪酬是緊密結(jié)合在一起的，其設(shè)計(jì)的假設(shè)基礎(chǔ)是高的能力一定取得高的績(jī)效。其向員工傳遞的信息是——高能力會(huì)取得高績(jī)效，能力提高其薪酬就跟著提高。

這種薪酬模式的優(yōu)點(diǎn)是：①增強(qiáng)了員工提高能力的意愿；②如果員工能力得到提高會(huì)受到 激勵(lì)；③薪酬支持和強(qiáng)調(diào)能力的價(jià)值。

缺點(diǎn)：①可能導(dǎo)致忽視績(jī)效；②由于能力和薪酬完全相關(guān)，可能導(dǎo)致員工對(duì)自己能力的高估；③如何使能力與績(jī)效關(guān)聯(lián)起來；④建立一套科學(xué)的能力評(píng)價(jià)模式的難度。

適合職位：研究院所、研發(fā)部門、律師事務(wù)所、會(huì)計(jì)師事務(wù)所

3、為績(jī)效付薪——即薪酬和績(jī)效完全相關(guān)

績(jī)效是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的保證。這種處理方式即是我們常說的“績(jī)效薪酬”模式，基于崗位的績(jī)效占了崗位薪酬的決大部分。能力的高低以及發(fā)展與薪酬是固定的還是可變的沒有任何關(guān)系。其向員工傳遞明確的信息是——他們的薪酬是由績(jī)效決定的，能力的提高能幫助員工改善自我，只有績(jī)效的提高才能最終導(dǎo)致薪酬的提高。

這種薪酬模式的優(yōu)點(diǎn)是：①能力的評(píng)價(jià)不會(huì)與薪酬進(jìn)行混淆；②員工不會(huì)受到提高薪酬的影響而高估自己能力；③上級(jí)與下級(jí)在就能力強(qiáng)弱進(jìn)行溝通以提升能力時(shí)，不會(huì)存在薪酬的干擾。

缺點(diǎn)：①高的能力不能受到激勵(lì)；②員工看到能力提升帶來的好處較慢。

適合職位：銷售類企業(yè)、崗位

4、為職責(zé)、能力和績(jī)效同時(shí)付薪（理實(shí)HCC推薦）

這種方法是將以上三者的結(jié)合進(jìn)行系統(tǒng)性的思考的解決方案。職責(zé)、能力與績(jī)效和薪酬相關(guān)，即同時(shí)考慮職責(zé)、能力和績(jī)效對(duì)薪酬的影響，這就涉及到我們以什么樣的職責(zé)、能力和績(jī)效進(jìn)行付酬的問題。

1)崗位評(píng)價(jià)：解決了靜態(tài)的職責(zé)、能力、績(jī)效要求和薪酬的關(guān)系。2)績(jī)效評(píng)價(jià)：解決了動(dòng)態(tài)的職責(zé)、能力、績(jī)效要求和薪酬的關(guān)系。

在同時(shí)考慮職責(zé)、能力和績(jī)效的薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)，可以參照以下方法（圖一）： ? ?崗位級(jí)別由崗位評(píng)估確定

?各級(jí)別分為5檔，通過能力評(píng)價(jià)（任職資格評(píng)價(jià)體系）確定員工的工資檔次

?檔次隨員工年度業(yè)績(jī)情況發(fā)生變化?

? ?級(jí)別的變動(dòng)是指晉升或降職，由業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和能力評(píng)價(jià)綜合確定 ? ?業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)確定浮動(dòng)收入

問題二：付多少？

“付多少”實(shí)際上是在解決薪酬水平問題。然而現(xiàn)在我們所討論的薪酬已經(jīng)不是簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單工資問題，薪酬的作用也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了工資的范疇，一個(gè)崗位的薪酬水平是要和企業(yè)的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略、崗位價(jià)值、人員的吸引與保留等諸多方面直接或間接相關(guān)?！案抖嗌佟痹僖膊皇枪绢I(lǐng)導(dǎo)的“拍腦門子”隨即決定的了。人才的市場(chǎng)化流動(dòng)，企業(yè)間核心人才的激烈競(jìng)爭(zhēng)都為制定薪酬水平帶來了諸多的不確定性。那么如何獲得相對(duì)充分的市場(chǎng)信息，掌握準(zhǔn)確的制定薪酬的依據(jù)就成為當(dāng)前亟待解決的問題。

目前，進(jìn)行行業(yè)薪酬調(diào)研是比較普遍的解決企業(yè)制定薪酬水平過程中解決信息不對(duì)稱問題的有效方法。兩三年前企業(yè)都是通過自身的人力資源部門進(jìn)行同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬水平調(diào)研，但是效果往往差強(qiáng)人意。因?yàn)樾匠晁綄?duì)于任何企業(yè)來講都是極為敏感和保守的問題。即使處于某些行業(yè)新型時(shí)期，一部分企業(yè)為了聯(lián)手占據(jù)市場(chǎng)能夠達(dá)成某種戰(zhàn)略聯(lián)盟而共享一部分信息，但其信息量對(duì)于企業(yè)整體的薪酬體系設(shè)計(jì)來講也只能是鳳毛麟角，而且企業(yè)各自采取的調(diào)研方法不統(tǒng)一，在行業(yè)中不同規(guī)模不同性質(zhì)的企業(yè)之間也缺乏可比性。

正是為了解決上面的矛盾，很多企業(yè)開始和顧問公司合作進(jìn)行行業(yè)薪酬福利調(diào)研。專業(yè)從事薪酬福利調(diào)研的顧問公司都會(huì)有一套標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)研體系和方法，保證了調(diào)研結(jié)果的可比性和參考性。同時(shí)，第三方的中立身份也保證了其收集信息的準(zhǔn)確性。

問題三：如何付薪？

如何付薪就是解決一個(gè)薪酬結(jié)構(gòu)的問題。這里談到的“結(jié)構(gòu)”包括支付方式的結(jié)構(gòu)和支付時(shí)間的結(jié)構(gòu)兩個(gè)層面。談到薪酬的支付方式，首先要給出我們對(duì)于薪酬結(jié)構(gòu)的定義。在理實(shí)HCC的知識(shí)體系中，將薪酬分為四個(gè)部分：

年度基本現(xiàn)金收入總額：在崗者每年獲得的稅前基本工資（其中不包括各種補(bǔ)貼）； 年度固定現(xiàn)金收入總額：在崗者每年獲得的不受業(yè)績(jī)影響的固定現(xiàn)金收入總額； 年度現(xiàn)金收入總額：在崗者每年獲得的所有現(xiàn)金形式的收入總額（稅前）； 年度總薪酬：公司每年向在崗者提供的全部報(bào)酬，其中包括現(xiàn)金報(bào)酬和各項(xiàng)福利。

其中，年度現(xiàn)金收入總額（簡(jiǎn)稱“總現(xiàn)金”）是年度固定現(xiàn)金收入總額（簡(jiǎn)稱“固定現(xiàn)金”）與年度變動(dòng)收入總額（簡(jiǎn)稱“變動(dòng)現(xiàn)金”）的總合。固定現(xiàn)金對(duì)于員工的吸引和保留起到直接的作用，而變動(dòng)現(xiàn)金則用于激勵(lì)員工的工作熱情以及對(duì)員工價(jià)值的認(rèn)可。年度總薪酬中則包括總現(xiàn)金和企業(yè)繳納的福利費(fèi)用部分，其中福利的設(shè)置方法和金額則體現(xiàn)出企業(yè)的人性化管理一面。

理實(shí)HCC認(rèn)為，總現(xiàn)金中固定現(xiàn)金和變動(dòng)現(xiàn)金的比例與結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是最能夠體現(xiàn)出企業(yè)薪酬管理藝術(shù)性的一面。一般來說，固定現(xiàn)金與變動(dòng)現(xiàn)金的比例會(huì)與崗位性質(zhì)和崗位所處的內(nèi)部層級(jí)相關(guān)。例如，銷售人員的績(jī)效主要是通過其完成的業(yè)績(jī)來體現(xiàn)的，所以與其業(yè)績(jī)掛鉤的變動(dòng)現(xiàn)金部分就會(huì)相對(duì)占有比較高的比例。同樣，因?yàn)楦吖軐訂T工直接關(guān)系到企業(yè)發(fā)展的方向和速度，這部分員工也應(yīng)該是直接對(duì)公司整體發(fā)展負(fù)責(zé)的人，所以對(duì)高管層員工考核的主要指標(biāo)為公司整體績(jī)效的提高以及整體的管理水平，這部分員工的變動(dòng)現(xiàn)金在總現(xiàn)金中所占的比例也會(huì)大于普通員工。

有了合理的薪酬結(jié)構(gòu)，還要考慮支付的時(shí)間分配方案，對(duì)于銷售人員的累進(jìn)提成方法，對(duì)于管理層員工的遞延支付方法等都是在時(shí)間上的有效分配方法。

只有在支付水平和支付結(jié)構(gòu)有機(jī)并合理的結(jié)合后才有可能發(fā)揮薪酬體系的內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)性。

問題四：付薪后效果如何？

如果說員工在企業(yè)中工作，投入自己的時(shí)間、體力、創(chuàng)造力，產(chǎn)出的是對(duì)于企業(yè)的工作績(jī)效并獲得相應(yīng)的薪酬作為回報(bào)，那么企業(yè)對(duì)于人力資源的投入產(chǎn)出問題則是，企業(yè)在支付了相當(dāng)數(shù)量的人工成本后，是否獲得了同等甚至是更大的員工的在創(chuàng)造能力以及是否是員工滿意度得到了整體的提高。

理實(shí)HCC在為企業(yè)進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)綜合考慮了以上四個(gè)問題，采用基于工作分析，綜合評(píng)價(jià)員工任職資格、能力和績(jī)效指標(biāo)的薪酬設(shè)計(jì)方法（圖二）：

績(jī)效管理首先是一種理念，當(dāng)它被應(yīng)用到企業(yè)管理中就會(huì)形成一種制度和體系，那么如何準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)績(jī)效體系的有效性，我們將通過《薪酬體系如何與績(jī)效評(píng)價(jià)體系掛鉤？（下）》來與您分享理實(shí)HCC在此方面的經(jīng)驗(yàn)。

一、如何使績(jī)效管理有效實(shí)施？

（一）績(jī)效管理中存在的問題

應(yīng)該說所有企業(yè)都存在著并正在運(yùn)行著一套自身的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，只不過在一部分企業(yè)并沒有將績(jī)效考核上升為一種制度。

一項(xiàng)調(diào)查研究表明，只有約34%的受訪企業(yè)認(rèn)為他們企業(yè)實(shí)行的績(jī)效管理是有效的。在那些認(rèn)為績(jī)效管理不成功的企業(yè)中，將以下因素排在了首位： －高管成員不夠重視

－中層員工沒能充分理解與參與

在解決上面兩個(gè)問題之前，我們先要探討一下什么是績(jī)效管理：

理實(shí)HCC認(rèn)為績(jī)效管理首先是保證企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的工具，通過合理績(jī)效指標(biāo)分解體系，企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)將有效的從企業(yè)的最高層逐層分解到企業(yè)基層的每個(gè)一個(gè)員工，企業(yè)的每一個(gè)員工的工作目標(biāo)都將成為支撐企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。其次，績(jī)效管理為企業(yè)駕馭人力資源提供了有效的平臺(tái)，結(jié)合合理的激勵(lì)措施，企業(yè)管理者通過績(jī)效平臺(tái)，引導(dǎo)每一名員工完成自身的工作目標(biāo)，最終達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展。

現(xiàn)在很多企業(yè)看待績(jī)效管理都過于片面，很多企業(yè)管理者都認(rèn)為績(jī)效管理單單是對(duì)員工獎(jiǎng)懲的工具，完全忽略了績(jī)效管理作為企業(yè)戰(zhàn)略分解平臺(tái)的意義。不能正確看待績(jī)效考核與企業(yè)整體發(fā)展的關(guān)系。重手段而輕目標(biāo)，本末倒置導(dǎo)致績(jī)效管理在企業(yè)中失效。在理實(shí)HCC看來績(jī)效管理第一位的是績(jī)效管理為每一個(gè)員工設(shè)定了核心工作目標(biāo)，而第二位的才是向管理者提供了考核員工的方法。

（二）績(jī)效管理的PDCA循環(huán)

績(jī)效管理的結(jié)果不理想并不能簡(jiǎn)單的歸咎于績(jī)效考核的方法問題，其實(shí)一個(gè)完整的績(jī)效管理包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效評(píng)價(jià)與反饋和績(jī)效結(jié)果應(yīng)用四個(gè)步驟的循環(huán)，即PDCA循環(huán)。因此，績(jī)效考核只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，是一個(gè)具體的過程?？?jī)效考核之前以及考核之后要做的各種工作，是為了充分發(fā)揮績(jī)效考核的作用，從而達(dá)到“管理”的目的。

績(jī)效管理的PDCA循環(huán)：

績(jī)效考核主要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目的：一是績(jī)效改進(jìn)，二是價(jià)值評(píng)價(jià)。面向績(jī)效改進(jìn)的考核是遵循PDCA循環(huán)模式的，它的重點(diǎn)是問題的解決及方法的改進(jìn)，從而實(shí)現(xiàn)績(jī)效的改進(jìn)。它往往不和薪酬直接掛鉤，但可以為價(jià)值評(píng)價(jià)提供依據(jù)。這種考核中主管對(duì)員工的評(píng)價(jià)不僅反饋員工的工作表現(xiàn)，而且可以充分體現(xiàn)主管的管理藝術(shù)。因?yàn)橹鞴艿哪繕?biāo)和員工的目標(biāo)是一致的，且員工的成績(jī)也是主管的成績(jī)，這樣，主管和員工的關(guān)系就比較融洽。主管在工作過程中與下屬不斷溝通，不斷輔導(dǎo)與幫助下屬，不斷記錄員工的工作數(shù)據(jù)或事實(shí)依據(jù)，這比考核本身更重要。

（三）績(jī)效管理理念和制度

分析可知，導(dǎo)致很多企業(yè)在實(shí)施績(jī)效考核后并沒能得到預(yù)期的效果，其根本原因在于：第一，方案設(shè)計(jì)時(shí)沒有從指標(biāo)設(shè)計(jì)和分?jǐn)?shù)統(tǒng)計(jì)方法等角度考慮對(duì)方案執(zhí)行的約束和糾偏；第二，方案執(zhí)行時(shí)沒有針對(duì)方案設(shè)計(jì)思想和流程進(jìn)行宣導(dǎo)和培訓(xùn)，導(dǎo)致對(duì)方案的錯(cuò)誤理解和執(zhí)行。

理實(shí)HCC認(rèn)為，可以從以下三個(gè)方面著手解決此問題——

1、加強(qiáng)績(jī)效考核觀念轉(zhuǎn)變和對(duì)考核體系的理解

制度設(shè)計(jì)，理念先行！先有正確的理解，才有有效的執(zhí)行！通過培訓(xùn)加強(qiáng)員工觀念的轉(zhuǎn)變、態(tài)度的端正、理解的正確和執(zhí)行的有效。培訓(xùn)包括績(jī)效管理理念、方案設(shè)計(jì)思想和內(nèi)容、方案實(shí)施、考核及反饋技巧等方面的內(nèi)容。

2、加強(qiáng)考核制度對(duì)考評(píng)人行為的約束

? 考評(píng)人的考核指標(biāo)設(shè)計(jì)中，增加對(duì)其考核行為評(píng)價(jià)的指標(biāo)項(xiàng)。如在對(duì)部門經(jīng)理的“工作責(zé)任心”指標(biāo)定義中增加“對(duì)考評(píng)工作的正確理解和執(zhí)行”條款，并給予適當(dāng)加大的權(quán)重； ? 績(jī)效分析與反饋環(huán)節(jié)加強(qiáng)對(duì)部門經(jīng)理打分情況的反饋，指出其在打分過程中的偏差和錯(cuò)誤并給予指導(dǎo)，幫助改進(jìn)打分的有效性；

? 表打分法與關(guān)鍵事件法結(jié)合。純粹的量表打分法主觀性太強(qiáng)，在打分尺度的把握上會(huì)因人而異。將關(guān)鍵事件法結(jié)合到打分法中，對(duì)于每一個(gè)等級(jí)的打分必須列舉出相應(yīng)數(shù)量的關(guān)鍵事例來佐證，這樣就會(huì)減少不同打分者的打分差異，同時(shí)使得考評(píng)人在平時(shí)就會(huì)關(guān)注、記錄下屬的工作績(jī)效。

3、對(duì)打分?jǐn)?shù)據(jù)的糾偏處理

實(shí)際考核操作中，獎(jiǎng)金基數(shù)對(duì)應(yīng)的業(yè)績(jī)水平有兩種設(shè)計(jì)方法——100%業(yè)績(jī)完成率（側(cè)重于負(fù)強(qiáng)化），或某個(gè)百分比水平，如80%（正負(fù)強(qiáng)化并重）。

獎(jiǎng)金基數(shù)對(duì)應(yīng)分值設(shè)定為滿分時(shí)，意味著員工績(jī)效必須達(dá)到完美狀況才能得到基本獎(jiǎng)金。部門經(jīng)理如果按照真實(shí)績(jī)效水平打分，顯然績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和激勵(lì)機(jī)制有失客觀和科學(xué)；若部門經(jīng)理因不愿得罪人而給出與獎(jiǎng)金基數(shù)對(duì)應(yīng)的評(píng)價(jià)分值（滿分），則意味著大多數(shù)員工的績(jī)效達(dá)到了優(yōu)秀水平，而這在現(xiàn)實(shí)中是不可能的，失去了績(jī)效管理的導(dǎo)向作用。獎(jiǎng)金基數(shù)對(duì)應(yīng)分值設(shè)定為某個(gè)分值（如80 分）時(shí)，員工得到80分意味著績(jī)效水平一般，得到獎(jiǎng)金基數(shù)額度的激勵(lì)，如果績(jī)效提升得到高于80 分，就會(huì)得到超額的獎(jiǎng)勵(lì)。方案本身設(shè)計(jì)思路是好的，但是執(zhí)行中如果考評(píng)人打分時(shí)送人情，均打100分，則既沒有達(dá)到激勵(lì)的目的，又增加了激勵(lì)的成本，得不償失。

可見，問題的關(guān)鍵是：“獎(jiǎng)金基數(shù)對(duì)應(yīng)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)怎樣設(shè)定？”針對(duì)這個(gè)問題，理實(shí)HCC提出了“浮動(dòng)定額標(biāo)準(zhǔn)”的概念：即以人均績(jī)效考核得分為達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)應(yīng)于獎(jiǎng)金基數(shù)；低于此標(biāo)準(zhǔn)受到扣罰，實(shí)得獎(jiǎng)金低于獎(jiǎng)金基數(shù)；高于此標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)得獎(jiǎng)金高于獎(jiǎng)金基數(shù)。預(yù)期效果——

? 不知道多少分對(duì)應(yīng)于獎(jiǎng)金基數(shù)，部門經(jīng)理打分時(shí)減少了心理顧慮，不會(huì)再考慮自己的評(píng)價(jià)得分是否會(huì)導(dǎo)致下屬獎(jiǎng)金被扣，打分會(huì)相對(duì)客觀； ? 激勵(lì)少數(shù)真正優(yōu)秀的員工，體現(xiàn)了激勵(lì)的20/80原則；

? 鼓勵(lì)做的更好的企業(yè)文化，因?yàn)橐粋€(gè)人即使績(jī)效絕對(duì)水平再高，如果相對(duì)團(tuán)隊(duì)其他成員績(jī)效低的話，一樣不會(huì)得到高評(píng)價(jià)和高獎(jiǎng)勵(lì)； ? 獎(jiǎng)金總額得到控制。

三、薪酬體系與績(jī)效評(píng)價(jià)體系掛鉤建議 通過上面對(duì)于薪酬體系和績(jī)效評(píng)價(jià)體系的剖析，我們發(fā)現(xiàn)薪酬中的變動(dòng)收入就是兩者之間的一道橋梁。通過業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系來確定員工的變動(dòng)收入，根據(jù)KPI指標(biāo)體系、能力評(píng)價(jià)體系和任職資格體系決定員工的工資定級(jí)，就構(gòu)成薪酬體系與績(jī)效評(píng)價(jià)體系掛鉤的有效途徑。

（一）通過業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)KPI指標(biāo)體系確定員工的浮動(dòng)收入

在這里KPI必須是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，其目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)的內(nèi)部過程和活動(dòng)，以不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)地取得高效益。KPI是管理中“PDCA循環(huán)”中“考評(píng)、反饋（C）”環(huán)節(jié)不可分割的一部分，反映個(gè)體與組織關(guān)鍵業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)的評(píng)價(jià)依據(jù)和指標(biāo)。不過在采用KPI進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)應(yīng)注意：在特別重視團(tuán)隊(duì)合作的公司，只關(guān)注個(gè)人績(jī)效可能會(huì)破壞工作氣氛，打擊員工的士氣，可行的彌補(bǔ)措施是在考核個(gè)人績(jī)效的同時(shí)，結(jié)合團(tuán)隊(duì)、部門、公司績(jī)效確定個(gè)人的綜合績(jī)效工資。由此可見，薪酬體系和績(jī)效評(píng)價(jià)體系通過KPI的績(jī)效考核方式以及根據(jù)考核結(jié)果而設(shè)定的浮動(dòng)工資而聯(lián)系起來。

（二）根據(jù)KPI指標(biāo)體系、能力評(píng)價(jià)體系和任職資格體系決定員工的工資定級(jí)。在薪酬管理過程中，薪酬水平的調(diào)整是根據(jù)員工的工資等級(jí)調(diào)整直接相關(guān)的。在評(píng)定員工工資等級(jí)適應(yīng)將KPI考評(píng)結(jié)果、能力評(píng)價(jià)結(jié)果和任職資格體系相結(jié)合，全面考核員工能力的提升以及實(shí)際創(chuàng)造的業(yè)績(jī)。只有將三者結(jié)合起來，才能有效實(shí)施薪酬調(diào)整。

第二篇：企業(yè)績(jī)效考核與薪酬體系設(shè)計(jì)

企業(yè)績(jī)效考核與薪酬體系設(shè)計(jì)

聲明：以上發(fā)布的培訓(xùn)信息絕對(duì)真實(shí)，只為有需求的朋友提供公開課程培訓(xùn)。(有些課程可根椐企業(yè)需要做內(nèi)部培訓(xùn))，只是培訓(xùn)現(xiàn)場(chǎng)收取相應(yīng)培訓(xùn)費(fèi)用，認(rèn)證費(fèi)用，不會(huì)再向朋友收取費(fèi)用。請(qǐng)各位培訓(xùn)朋友注意識(shí)別，謹(jǐn)防上當(dāng)受騙!如有不誠(chéng)者，請(qǐng)勿聯(lián)系。

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中層經(jīng)理全面管理技能實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練(3天)

【培訓(xùn)時(shí)間】11月19-21日、12月16-18日 上海、11月5-7日、12月10-12日 深圳、12月3-5日、XX年1月14-16日 北京

(廣州、深圳、上海、北京四地循環(huán)開課)

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【培訓(xùn)費(fèi)用】3600元/三天(含三天中餐、指定教材、茶點(diǎn))

【授課方式】?jī)?nèi)容講述、案例分析、游戲互動(dòng)、討論點(diǎn)評(píng)、情景演練

【培訓(xùn)對(duì)象】企業(yè)副總、各部門經(jīng)理、主管、各級(jí)中層管理人員、新提拔的、從專業(yè)人才轉(zhuǎn)型到管理的、晉升到高層管理以及其它預(yù)備管理人員

【聯(lián)系QQ】QQ:1392350188、253117209、1194379213

引言

→ 中層是企業(yè)的“中堅(jiān)”，如何才能真正的成為企業(yè)的中堅(jiān)力量?→ 中層的成長(zhǎng)是最“堅(jiān)難”的，如何才能快速的成長(zhǎng)?→ 管理需要理論、方法、經(jīng)驗(yàn)，如何更好的融合、領(lǐng)悟提高?→ 西方管理注重制度、東方管理注重人性，如何協(xié)調(diào)平衡?

【課程收益】

→ 全面、系統(tǒng)的學(xué)習(xí)管理的全過程，統(tǒng)一觀念、達(dá)成共識(shí)、激發(fā)活力;

→ 良好的處理與上級(jí)、下屬、其它部門之間的協(xié)同合作關(guān)系，處理好工作與人際關(guān)系，最大限度地發(fā)揮綜合實(shí)力;

→ 深入理解領(lǐng)導(dǎo)的管理魅力，快速提高下屬的能力，更好的完成工作目標(biāo);

→ 學(xué)會(huì)應(yīng)用主要的管理工具(頭腦風(fēng)暴、SWOT、pDCA、SMART);

→ 建設(shè)高績(jī)效的管理團(tuán)隊(duì)、積極、高效、全力配合、發(fā)揮全部的團(tuán)隊(duì)潛力;

→ 全面激勵(lì)管理，讓下屬在工作中發(fā)揮更高的工作積極性和工作熱情。

→ 管理越來越難了，員工太現(xiàn)實(shí)，在工資、獎(jiǎng)金限定的情況下如何才能讓他們更努力的工作。

【課程特色】

→ 理論聯(lián)系實(shí)踐：再好的理論，不能實(shí)際應(yīng)用，對(duì)企業(yè)沒有任何作用。本次培訓(xùn)是在訓(xùn)專家實(shí)踐工作的基礎(chǔ)上，再次上升到理論指導(dǎo)的高度上;→ 操作性強(qiáng)：在深入理解的基礎(chǔ)上，提煉、總結(jié)、歸納大量的管理工具性的

→ 生動(dòng)活波：理論分析、案例討論、實(shí)例分析、角色扮演、培訓(xùn)游戲、故事描述等靈活多樣的培訓(xùn)形式，在輕松愉快的環(huán)境中得到提升。

【課程大綱】

第一章、什么是管理

→ 管理的實(shí)質(zhì)是什么;→ 管理的目的是讓別人作事，管理好自己不是好的管理

第二章、如何管理心態(tài)

→ 如何才能快速的提高下屬的工作績(jī)效?→ 如何讓下屬在主動(dòng)積極，而不是被動(dòng)消極?

→ 如何讓下屬在工作中全力以赴，而不是全力應(yīng)付?→ 如何讓下屬在工作中全力想辦法，而不是推卸責(zé)任

→ 合理完善的制度建設(shè)是一個(gè)長(zhǎng)期、持續(xù)的的工作;→ 能不能找到一個(gè)立桿見影的方法? 現(xiàn)在改變馬上就看到效果?

第三章、管理的基本特性

→ 目的性 有效性他人性多樣性

第四章、什么樣的管理是最適合企業(yè)的管理

→ 管理的方法和技術(shù)多種多樣，什么樣的模式才是最適合企業(yè)發(fā)展的?

→ 只有找到最適合我們企業(yè)發(fā)展的管理模式，才能避免管理的盲目性

第五章、管理、組織、領(lǐng)導(dǎo)三者的相互關(guān)系和異同

→ 管理者、領(lǐng)導(dǎo)者到底應(yīng)該做哪些事?不應(yīng)該做哪些事?

→ 制度化管理與人性化管理如何結(jié)合?→ 管理者和領(lǐng)導(dǎo)者每天的工作內(nèi)容有什么不同?→ 組織的目的是什么

第六章、管理角色的認(rèn)知

→ 每天領(lǐng)導(dǎo)的工作緊張、忙碌、而下屬倒是有時(shí)間看報(bào)紙、喝咖啡

→ 上級(jí)經(jīng)常做了過多下屬應(yīng)該做的事情→ 自己的事情又沒有時(shí)間做好 導(dǎo)致工作績(jī)效不好、目標(biāo)無法完成 理解分析 韓非子 ： 下君盡已之能

→中君盡人之力;→上君盡人之智

第七章、領(lǐng)導(dǎo)力提升的技巧

分析討論：什么樣的領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)

一、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威的來源

領(lǐng)導(dǎo)力的八個(gè)素質(zhì)特征

1、誠(chéng)信(是建立信任關(guān)系的出發(fā)點(diǎn));

2、專業(yè)能力(主要是方向和決策，是領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ));

3、關(guān)心、幫助下屬(從工作、生活體現(xiàn)是領(lǐng)導(dǎo)力的源泉);

4、寬嚴(yán)相濟(jì)(一張一弛、文武之道是領(lǐng)導(dǎo)力實(shí)現(xiàn)的手段);

5、分享成功與失敗(是領(lǐng)導(dǎo)力的結(jié)果保證);

6、學(xué)習(xí)提高(是領(lǐng)導(dǎo)力長(zhǎng)遠(yuǎn)體現(xiàn)的根本);

7、精力和熱情(是激發(fā)下屬的發(fā)動(dòng)機(jī));

8、堅(jiān)持(是完成工作目標(biāo)的基石)

二、領(lǐng)導(dǎo)方式

三、情境領(lǐng)導(dǎo)與四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

→ 根據(jù)被領(lǐng)導(dǎo)者的具體情況決定不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格;→ 告知式 推銷式 參與式 授權(quán)式;→ 案例分析：

四、如何培養(yǎng)下屬

→ 在優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)眼中下屬個(gè)個(gè)都是人才，在平庸領(lǐng)導(dǎo)眼中下屬個(gè)個(gè)都是笨蛋

→ 培養(yǎng)下屬的最高原則是任用下屬的優(yōu)點(diǎn)，而不是發(fā)現(xiàn)下屬的缺點(diǎn)→ 如何才能知人善用，如何才能人盡其才?

1、培養(yǎng)下屬有什么好處;

2、培養(yǎng)下屬的顧慮;

3、培養(yǎng)下屬的方法;

4、培養(yǎng)下屬的原則;→ 案例分析：如何理解因材施教的培養(yǎng)原則?

五、授權(quán)管理

→ 沒有授權(quán) 就沒有領(lǐng)導(dǎo)的良好工作績(jī)效

1、為什么要授權(quán);

2、授權(quán)管理的誤區(qū)是什么;

3、授權(quán)管理的原則;

4、授權(quán)管理的方法

第八章、管理溝通與關(guān)系協(xié)調(diào)

→ 管理溝通的技巧是中層管理人員最關(guān)鍵也是最重要的工作能力→ 沒有良好順暢的溝通 就沒有良好的工作結(jié)果

一、什么是溝通 ?

→ 溝通不是簡(jiǎn)單的講話，溝通是相互的理解;→ 有效溝通的三個(gè)基本原則是什么?→ 站在對(duì)方的立場(chǎng)上原則時(shí)間及時(shí)性原則主動(dòng)性原則

二、溝通的特性

→ 雙向反饋是溝通的基礎(chǔ);→ 不同文化、不同民族、不同方向的溝通模式不同;

→ 美國(guó)式的溝通是什么模式?→ 日本式的溝通是什么模式?→ 中國(guó)式的溝通是什么模式?

→ 與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的溝通是什么模式?→ 與下屬的溝通是什么模式?→ 溝通的效果比有道理重要

三、管理溝通的種類及形式

→ 管理溝通不局限于語言、非語言的溝通具有更重要的作用;→ 非語言的溝通方式會(huì)更直接、更快速、更難以作假;→ 案例分析、討論錄像分析

四、溝通的步驟

五、不同溝通風(fēng)格的管理者分析與應(yīng)對(duì)

→ 每個(gè)人都有不同的性格，決定他的行為方式和作事原則

→ 學(xué)會(huì)了解自己、認(rèn)識(shí)別人的性格，做到知已知人，才能更好的溝通協(xié)調(diào)→ 有方向、講方法與對(duì)方溝通協(xié)調(diào)

1.分析型人的特征與溝通技巧;2.支配型人的特征與溝通技巧;3.表達(dá)型人的特征與溝通技巧;4.和藹型人的特征與溝通技巧;→ 案例分析：分析曹操、劉備、孫權(quán)的個(gè)性與溝通技巧

六、溝通的方向

→ 管理者與上級(jí)、同級(jí)、下屬溝通的技巧

1、溝通的原則;

2、溝通的方法;

3、溝通的障礙

→ 案例討論：對(duì)上級(jí)的工作有不同的意見你應(yīng)該怎么辦?→ 案例討論：上級(jí)對(duì)你的報(bào)告有反對(duì)意見 你怎么辦?

⊙ 如何「處理下級(jí)越級(jí)向你匯報(bào)」?⊙ 如何「處理部屬的過失行為」?

⊙ 如何「處理上司調(diào)派自己部屬工作的情況」?⊙ 如何「面對(duì)有能力但不聽話的部屬」?

第九章、高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的建設(shè)

一、什么是團(tuán)隊(duì)

1、認(rèn)識(shí)團(tuán)隊(duì)(1+1=?);

2、團(tuán)隊(duì)與群體的區(qū)別;

3、團(tuán)隊(duì)行為曲線;→ 討論：請(qǐng)分析團(tuán)隊(duì)與群體之間最大的區(qū)別是什么?

二、高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的特征

1、明確的目標(biāo)(目標(biāo)從哪里來?企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)如何統(tǒng)一?)

2、相互信任(信任的基礎(chǔ)是什么?如何建立?)

3、關(guān)心、幫助每個(gè)人(從哪些方面著手才是最有效的?)

4、溝通良好(如何才能有效的溝通?)

5、分工與授權(quán)(在具體工作中如何操作?)

6、合理的激勵(lì)(沒有足夠的條件怎么辦?)

7、合理、完善的制度(制度目前不合理怎么辦?)

8、融洽的團(tuán)隊(duì)氣氛(用什么方法培養(yǎng)良好的工作氣氛?)

→ 案例分析、討論：大雁的故事給我們什么啟示?

三、高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的成員

1、如何選擇團(tuán)隊(duì)的成員;

2、團(tuán)隊(duì)成員的關(guān)系如何協(xié)調(diào);

3、如何解決成員的沖突;→ 案例分析、討論：團(tuán)隊(duì)的成員能力不足應(yīng)該如何處理

四、高績(jī)效團(tuán)隊(duì)建設(shè)的流程及階段

1、團(tuán)隊(duì)建設(shè)的流程;

2、團(tuán)隊(duì)建設(shè)的階段

第十章、激勵(lì)管理 低效率靠管理，高效率靠激勵(lì)

一、激勵(lì)的誤區(qū);

二、激勵(lì)的四原則

→ 公平原則、系統(tǒng)原則、時(shí)機(jī)原則、清晰原則

三、激勵(lì)的方法

1、信任認(rèn)可-表揚(yáng)-賞識(shí)(如何培養(yǎng)對(duì)工作的成就感?)

2、承擔(dān)責(zé)任(為什么要為下屬承擔(dān)責(zé)任)

3、關(guān)心、幫助團(tuán)隊(duì)成員(工作與生活如何協(xié)調(diào)?)

4、薪水與升遷(物質(zhì)基礎(chǔ)還要有保障)

5、工作興趣(如何才能把工作當(dāng)成是一種興趣?)

6、合理的制度(公平、公正、公開)

7、工作氣氛(是一種軟化劑)

8、企業(yè)目標(biāo)與使命(最終的解決方案)

第十一章、時(shí)間管理

一、為什么要管理時(shí)間

1、從企業(yè)來說市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的必然;

2、從個(gè)人來說 個(gè)體生命的有限性

二、時(shí)間管理的目標(biāo)：

三、時(shí)間管理的三個(gè)原則

第一原則：目標(biāo)管理原則;第二原則：抓住重點(diǎn)原則 “80、20”法則運(yùn)用;第三原則：工作優(yōu)先級(jí)綜合分析

四、時(shí)間管理的22個(gè)策略

第十二章、目標(biāo)與計(jì)劃管理

一、目標(biāo)管理的重要性;

二、目標(biāo)管理在企業(yè)的應(yīng)用;

三、如何制定正確的企業(yè)目標(biāo);

四、目標(biāo)與計(jì)劃的具體操作;

五、目標(biāo)與計(jì)劃的控制

1、資源管理;

2、分工協(xié)作;

3、目標(biāo)修正;

4、總結(jié)提高

【講師介紹】---李革增

實(shí)戰(zhàn)型培訓(xùn)專家;清華大學(xué)、北京大學(xué)特聘培訓(xùn)講師;深圳管理咨詢協(xié)會(huì)管理專家;外商投資協(xié)會(huì)培訓(xùn)專家;中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)顧問;香港光華管理學(xué)院客座教授;美國(guó)AITA認(rèn)證國(guó)際職業(yè)培訓(xùn)師;歐洲SKp機(jī)構(gòu)高級(jí)管理顧問;企業(yè)家協(xié)會(huì)特聘培訓(xùn)講師;多年從事企業(yè)高層管理與咨詢工作經(jīng)驗(yàn)，在德隆集團(tuán)、深高速、美國(guó)“MOTHERS”、眾人行管理咨詢等大型集團(tuán)公司及管理顧問公司歷任培訓(xùn)經(jīng)理、行政總監(jiān)、營(yíng)銷總

第三篇：企業(yè)績(jī)效考核與薪酬體系設(shè)計(jì)實(shí)戰(zhàn)

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企業(yè)績(jī)效考核與薪酬體系設(shè)計(jì)實(shí)戰(zhàn)

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時(shí).間.與.地.點(diǎn)：

2021年11月12-14日

北京

2021年11月25-27日

深圳

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課*程*背*景:

現(xiàn)代企業(yè)管理，更注重“以人為本〞的人性化管理模式，企業(yè)管理的重點(diǎn)也日趨表達(dá)在對(duì)人的管理策略上。作為現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理者，應(yīng)以戰(zhàn)略高度構(gòu)建高效實(shí)用的人力資

源管理系統(tǒng)，建立科學(xué)考核鼓勵(lì)制度和先進(jìn)的企業(yè)薪酬體系，以最大限度地激發(fā)人才潛能，來創(chuàng)立優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，并推動(dòng)組織變革與創(chuàng)新，最終實(shí)現(xiàn)組織的持續(xù)開展。我們針對(duì)中國(guó)企業(yè)在推行西方管理模式中的種種弊端和疑惑，以及中國(guó)企業(yè)目前正處于改革與創(chuàng)新時(shí)期，特舉辦

“企業(yè)績(jī)效考核與薪酬管理實(shí)戰(zhàn)特訓(xùn)班〞。由著名人力資源專家著名教授，蔡巍、樂載兵共

同講授，旨在幫助企業(yè)家、人力資源經(jīng)理開闊思路，激發(fā)靈感，培養(yǎng)帶著企業(yè)持續(xù)健康開展的卓越人力資源管理人才，歡送參加！

培*訓(xùn)*目*的：

-了解薪酬改革背景，更新觀念，理清改革思路，明確改革目標(biāo)，-解崗位測(cè)評(píng)的相關(guān)知識(shí)，科學(xué)進(jìn)行崗位測(cè)評(píng)；

-認(rèn)識(shí)績(jī)效管理的重要性、并正確理解績(jī)效管理，-學(xué)習(xí)考核的方法，全面了解績(jī)效管理的運(yùn)作程序和設(shè)計(jì)方法，-重點(diǎn)學(xué)習(xí)KPI、并介紹平衡計(jì)分卡，-了解績(jī)效管理推進(jìn)中的問題、并防止運(yùn)作中的誤區(qū)。

參*加*對(duì)*象：

董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、人力資源總監(jiān)、人力資源經(jīng)理、績(jī)效、薪酬等。

課*程*形*式：案例演繹、實(shí)務(wù)分析、雙向互動(dòng)、角色扮演、研討

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課*程*大*綱:

薪酬體系設(shè)計(jì)篇：

一．推行KPI與績(jī)效管理體系需要解決的三大問題

1、企業(yè)建立績(jī)效體系所面臨的方法問題；

以感覺為根底判斷還是以事實(shí)為根底判斷？

短期考核還是長(zhǎng)期考核？

短期利益還是長(zhǎng)期利益？

關(guān)鍵業(yè)績(jī)還是非關(guān)鍵業(yè)績(jī)？

績(jī)效管理如何與戰(zhàn)略接口？

KPI成績(jī)與獎(jiǎng)金掛鉤的問題？

2、經(jīng)理人與員工的認(rèn)識(shí)對(duì)推行績(jī)效管理的影響；

傳統(tǒng)文化對(duì)績(jī)效管理的影響

為什么沒有人愿意做A？

為什么推行績(jī)效管理這么困難？

3、管理根底對(duì)推行KPI的影響

二．KPI操作中的幾個(gè)根本問題

1、什么是目標(biāo)與指標(biāo)

2、KPI指標(biāo)的根本屬性與操作注意要點(diǎn)

為什么評(píng)價(jià)起來感覺很難操作——刻度問題；

他們?yōu)槭裁床唤邮苓@些考核指標(biāo)——可控性問題

為什么考核這些指標(biāo)后適得其反——行為問題

3、KPI指標(biāo)的類型與各個(gè)類型KPI指標(biāo)操作中的注意點(diǎn)：財(cái)務(wù)非財(cái)務(wù)、時(shí)點(diǎn)時(shí)期、定量定性、長(zhǎng)周期短周期，總量相對(duì)

4、職能部門的定性指標(biāo)，該如何操作？

三．建立KPI體系的方式方法：

如何在公司建立KPI體系呢？方法很多，各種方法的適用范圍是什么？

企業(yè)又高層、中層、基層，怎樣保證各個(gè)層次的KPI指標(biāo)層層關(guān)聯(lián)？

1、通過工作分析，明確職責(zé)，然后根據(jù)職位說明書找KPI指標(biāo)的操作模式與優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)與適用范圍

2、價(jià)值樹的操作模式與優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)

3、魚骨圖與頭腦風(fēng)暴法

四．平衡計(jì)分卡

1、平衡計(jì)分卡只是從四個(gè)角度找指標(biāo)嗎？——平衡計(jì)分卡的本質(zhì)；

2、戰(zhàn)略與平衡計(jì)分卡有什么關(guān)系？——戰(zhàn)略與戰(zhàn)略地圖；

3、平衡計(jì)分卡是按照長(zhǎng)期、中期、還是短期方案制定？—平衡計(jì)分卡與企業(yè)的長(zhǎng)期、中期、短期

規(guī)劃；

4、平衡計(jì)算分卡就是四個(gè)緯度嗎？

5、公司級(jí)的平衡計(jì)分卡如何落實(shí)到各個(gè)部門呢？—平衡計(jì)分卡的落實(shí)；

五．如何分解KPI

KPI如果不分解落實(shí)下去，就會(huì)失去了根底，但是分解KPI的過程中會(huì)遇到很多問題，比方：一個(gè)

KPI指標(biāo)和好多部門都有關(guān)系，到底考核誰好呢？

如何解決這些問題呢？如何將KPI分解落實(shí)下去呢？

1、如何分解KpI——上一級(jí)指標(biāo)與下級(jí)指標(biāo)的關(guān)系

2、分解指標(biāo)的2種根本方法

3、按照驅(qū)動(dòng)因素分解KPI指標(biāo)，3種根本的模式

4、分解KPI指標(biāo)的注意問題：權(quán)利對(duì)指標(biāo)分解的影響、組織結(jié)構(gòu)的影響、指標(biāo)的沖突性等

六．指標(biāo)詞典的編制

指標(biāo)找到了就萬事大吉了？還存在什么問題呢？為什么需要定義KPI，怎樣定義KPI?

1、為什么需要定義KPI2、財(cái)務(wù)指標(biāo)定義時(shí)，需要注意的問題；

3、非財(cái)務(wù)指標(biāo)，定義時(shí)需要注意的問題；

3、誰來提供數(shù)據(jù)——自己提供，別人提供，利益相關(guān)者提供？

4、幾個(gè)有問題的KPI的定義的分析；

七．確定目標(biāo)——KPI的計(jì)分方式

找到了衡量指標(biāo)就可以了嘛？如何確定目標(biāo)呢？超過了目標(biāo)應(yīng)該計(jì)多少分？沒有到達(dá)目標(biāo)應(yīng)該得

多少分？

1、設(shè)定目標(biāo)的痛苦；

2、目標(biāo)訂不準(zhǔn)怎么辦？

3.沒有歷史數(shù)據(jù)怎么辦？

4、競(jìng)爭(zhēng)，資源，能力對(duì)目標(biāo)的影響；

5、如何讓下屬主動(dòng)把目標(biāo)定的最適宜——聯(lián)合基法

6、長(zhǎng)周期的目標(biāo)如何分解到短周期；

7、痛苦考核與快樂考核——什么時(shí)候做到了該加分，什么時(shí)候該扣分，KPI的計(jì)分方法；

八．績(jī)效管理的周期

年底成績(jī)是每個(gè)月成績(jī)的加總嘛？年考核考什么？月考考核什么？不同的業(yè)務(wù)類型與職能部門在考核的周期上有什么區(qū)別呢？

1、年考考什么？月考考什么？

2、長(zhǎng)周期與短周期；

3、不同層次與職能部門的周期；

4、如何設(shè)置KPI指標(biāo)權(quán)重——指標(biāo)的組合方式

九．主基二元考核法

關(guān)注了關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，非關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)怎么辦？不關(guān)注非關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否會(huì)出問題？

如果全面關(guān)注關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和非關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，資源是否夠用？如何解決這個(gè)問題呢？

1、KPI所無法解決的問題；

2、主要績(jī)效與根底績(jī)效的關(guān)系；

3、如何在實(shí)踐中運(yùn)用主基二元考核法；

十、績(jī)效面談與溝通

1、方案階段的績(jī)效溝通

2、輔導(dǎo)階段

3、考核階段的績(jī)效溝通

4、績(jī)效問題分析與改良——組織改良、領(lǐng)導(dǎo)改良、員工改良；

十一．推行績(jī)效管理所遇到的問題與對(duì)策；

推行KPI不只是人力資源部門或者企管部門的事情，KPI在推行過程中有哪些問題與難點(diǎn)呢？

1、推行績(jī)效管理的組織模式與各個(gè)部門的職責(zé)；

2、推行的程序；

3、公司政治與績(jī)效管理的推行

4、績(jī)效管理與企業(yè)文化；

薪酬體系設(shè)計(jì)篇：

一、崗位分析的作用與意義

1、崗位分析的作用；

2、為什么崗位分析總是做不好？

二、崗位分析的方法

1、組織與部門職責(zé)與崗位職責(zé)的關(guān)系

2、常用的崗位分析的方法--資料分析法，問卷法，觀察法，部門職責(zé)分解法；

三、崗位分析的步驟與流程

1、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與流程設(shè)計(jì)；

2、部門職責(zé)設(shè)計(jì)；

3、崗位職責(zé)設(shè)計(jì)；

4、崗位任職資格設(shè)計(jì)；

5、常見的崗位設(shè)計(jì)的誤區(qū)與錯(cuò)誤；

四、崗位說明書的運(yùn)用

1、崗位說明書在薪酬設(shè)計(jì)中的運(yùn)用；

2、崗位說明書在培訓(xùn)中的運(yùn)用；

3、崗位說明書在招聘中的運(yùn)用；

4、崗位說明書在考核中的運(yùn)用；

引子：薪酬在人力資源價(jià)值鏈的位置；

一、薪酬管理中與設(shè)計(jì)核心問題

1、不近人意的薪酬設(shè)計(jì)對(duì)企業(yè)的影響；

2、薪酬戰(zhàn)略的4大問題與兩對(duì)核心矛盾；

3、薪酬管理中的幾個(gè)核心問題；

二、薪酬設(shè)計(jì)需要解決的矛盾——內(nèi)部公平性

——職位評(píng)估；

三、薪酬設(shè)計(jì)需要解決的矛盾——外部公平性

1.什么是外部公平性；

2.解決外部公平性常用的工具；

3.如何確定薪酬水平？

四、薪酬與能力的關(guān)系

1.薪酬如何影響員工能力；

2.如何評(píng)估員工能力；

3.能力薪酬的設(shè)計(jì)；

五、獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)如何使公司、部門、個(gè)人三掛鉤；

1、幾種公司、部門、個(gè)人獎(jiǎng)金掛鉤模式的思考；

2、幾種模式優(yōu)缺點(diǎn)的比照；

3、集團(tuán)公司下屬分子公司的效益是否要與集團(tuán)公司掛鉤？

六、獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)與外部因素的影響

1、老總的獎(jiǎng)金究竟該不該發(fā)？

2、采購(gòu)經(jīng)理的獎(jiǎng)金究竟該不該發(fā)？

3、如果過濾外部因素的影響；

七、薪酬設(shè)計(jì)的公平問題

1、業(yè)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的平衡；

2、業(yè)務(wù)部門與職能部門的平衡；

3、能力差的人與能力強(qiáng)的人之間的平衡；

八、業(yè)內(nèi)各部門獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)的要點(diǎn)

1、銷售部門提成制，還是獎(jiǎng)金制？

2、工程類型工作獎(jiǎng)金的設(shè)計(jì)；

3、生產(chǎn)部門獎(jiǎng)金的設(shè)計(jì)；

4、年薪制獎(jiǎng)金的設(shè)計(jì)；

九、獎(jiǎng)金的周期

1、獎(jiǎng)金周期與考核周期；

2、年終獎(jiǎng)還是年中獎(jiǎng)；

3、時(shí)機(jī)選擇要考慮的要點(diǎn)；

4、獎(jiǎng)金的滯后性；

十、獎(jiǎng)金在收入中所占有的比例；

1、100％獎(jiǎng)金與100％固定；

2、不同類型人在收入中獎(jiǎng)金的比例；

十一、如何解決好薪酬設(shè)計(jì)與企業(yè)開展之間的關(guān)系

2.如何以薪酬戰(zhàn)略有效的鼓勵(lì)員工，獲得開展

十二、薪酬設(shè)計(jì)需要考慮的其他問題

十三、薪酬設(shè)計(jì)的過程與步驟

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主講專家：蔡巍

-國(guó)內(nèi)知名的人力資源管理實(shí)務(wù)專家

-工商管理碩士

-權(quán)威人力資源管理實(shí)戰(zhàn)專家

特別在績(jī)效與薪酬體系設(shè)計(jì)方面有很深的造詣，形成了自己特有的實(shí)戰(zhàn)方法；曾為大型企

業(yè)集團(tuán)、上市公司、連鎖業(yè)集團(tuán)、高科技公司等多個(gè)行業(yè)的眾多企業(yè)進(jìn)行過全面的人力資源咨

詢效勞。是?中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)?、?人力資本?等多家媒體專欄的特約撰稿人和專家評(píng)論員.蔡老師近幾年出版的書籍有：?奔跑的蜈蚣：如何以考核促進(jìn)成長(zhǎng)??吹口哨的黃牛：以

薪酬留住人才?、?KPI，“關(guān)鍵績(jī)效〞指引成功?、?BSC，“平衡計(jì)分〞保證開展?，受到

企業(yè)的高度重視，和給予極高的評(píng)介。

曾經(jīng)輔導(dǎo)過的企業(yè)有萬科、華為、中興通訊、東風(fēng)汽車、東軟集團(tuán)、中國(guó)石油股份、TCL、青島啤酒、振杰國(guó)際、創(chuàng)維集團(tuán)、徐工集團(tuán)、三一重工、粵高速、農(nóng)業(yè)銀行、北京網(wǎng)通、山

西移動(dòng)、河南移動(dòng)、寧波成路集團(tuán)、東風(fēng)學(xué)鐵龍、雪鐵龍、中國(guó)電信、廣州西婷化裝品、萬

家樂燃?xì)鉄崴?、格力空調(diào)、南航、新疆華世丹藥業(yè)、南方李錦記、首信集團(tuán)、光明維他奶、華工科技、達(dá)實(shí)智能、拓邦電子、武漢高創(chuàng)集團(tuán)、華美集團(tuán)等企業(yè)。

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學(xué)習(xí)費(fèi)用：

3，900

元/人〔含培訓(xùn).費(fèi)、教材費(fèi)、午餐費(fèi)、茶點(diǎn)費(fèi)等〕

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M-M-C

管.理.學(xué).院

全國(guó)統(tǒng)一效勞熱線：４００－８８９９，６２８

華東地區(qū)專線：０２１－５１０９，９４７５

廣東地區(qū)專線：０２０－３４５２，０９８１

電

郵：chinaipo@１６３

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參加回執(zhí)〔傳.真：020-62351993

021-51062638〕

現(xiàn)本公司確認(rèn)參加?企業(yè)績(jī)效考核與薪酬體系設(shè)計(jì)實(shí)戰(zhàn)?培訓(xùn)課程，請(qǐng)給予確認(rèn)。

公司名稱_______________________________________________________________________

培訓(xùn)聯(lián)系人_______________

聯(lián)系

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移動(dòng)

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電子郵箱_____________________________________________

參加人數(shù)_______

費(fèi)用總計(jì)______元

參加人一

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職位

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參加人二

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職位

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參加人三

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職位

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參加人四

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職位

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參加人五

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職位

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付款方式：

〔請(qǐng)選擇打“√〞〕

□1、現(xiàn)金

□2、轉(zhuǎn)帳

參加地點(diǎn)：

□

2021年11月12-14日

北京

□

2021年11月25-27日

深圳

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第四篇：企業(yè)績(jī)效考核與薪酬體系設(shè)計(jì)實(shí)戰(zhàn)特訓(xùn)班

企業(yè)績(jī)效考核與薪酬體系設(shè)計(jì)實(shí)戰(zhàn)特訓(xùn)班

時(shí)間：廣州4月16-18日；北京4月28-30日

講師：蔡巍

學(xué)費(fèi)：￥3900元/人/3天(含課程、講義、午餐、茶點(diǎn)等費(fèi)用)

本課程有名額限制，額滿為止，欲報(bào)名從速。

培訓(xùn)對(duì)象：企、事業(yè)單位董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、人力資源總監(jiān)、人力資源經(jīng)理、績(jī)效、薪酬等。

課程目標(biāo)：

·了解薪酬改革背景，更新觀念，理清改革思路，明確改革目標(biāo)，·解崗位測(cè)評(píng)的相關(guān)知識(shí)，科學(xué)進(jìn)行崗位測(cè)評(píng)；

·認(rèn)識(shí)績(jī)效管理的重要性、并正確理解績(jī)效管理，·學(xué)習(xí)考核的方法，全面了解績(jī)效管理的運(yùn)作程序和設(shè)計(jì)方法，·重點(diǎn)學(xué)習(xí)KPI、并介紹平衡計(jì)分卡，·了解績(jī)效管理推進(jìn)中的問題、并防止運(yùn)作中的誤區(qū)。

課程大綱：

薪酬體系設(shè)計(jì)

一、薪酬改革的目標(biāo)和內(nèi)容

1、企業(yè)收入分配改革的背景

2、五種不同類型企事業(yè)單位薪酬改革的各自特點(diǎn)

3、企業(yè)薪酬改革的九個(gè)特點(diǎn)、六個(gè)主旋律

4、薪酬改革的目標(biāo)和內(nèi)容

二、薪酬方案設(shè)計(jì)的前期根底性工作

1、領(lǐng)導(dǎo)班子薪酬改革決策；

2、“三定〞方案；

3、人員培訓(xùn)到位；

4、薪酬改革形勢(shì)宣講內(nèi)容；

5、建立薪酬改革工作機(jī)構(gòu)；充分學(xué)習(xí)、掌握收入分配政策；

6、前期薪酬改革調(diào)研。

三、工作分析與崗位評(píng)價(jià)

崗位分析

1、崗位說明書樣本、范本；

2、編制崗位說明書；

3、制訂崗位評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)體系；

4、崗位評(píng)價(jià)記錄表；

5、崗位評(píng)價(jià)部門及所屬崗位信息交流資料。

崗位評(píng)價(jià)

1、崗位評(píng)價(jià)會(huì)議流程與控制；

2、崗位評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)匯總；

3、崗位等級(jí)劃分，形成新的?崗位等級(jí)表?

四、工資結(jié)構(gòu)調(diào)整

1、統(tǒng)計(jì)調(diào)查分配格局；2、整合工資總額；3、調(diào)整工資結(jié)構(gòu)。

五、工資中線測(cè)算

工資中線測(cè)算：

1、數(shù)學(xué)測(cè)算；2、薪酬調(diào)查；3、存量推定。

六、工資寬帶設(shè)計(jì)

1、根本工資“寬帶〞設(shè)計(jì)；

2、員工進(jìn)級(jí)納檔；

3、工資標(biāo)準(zhǔn)可行性檢查。

七、績(jī)效工資設(shè)計(jì)及工資支付新規(guī)定

1、績(jī)效工資計(jì)發(fā)的根本思路和根本模式；

2、部門績(jī)效工資與個(gè)人績(jī)效工資計(jì)發(fā)；

3、績(jī)效工資兩級(jí)考核、兩級(jí)分配。

4、?勞動(dòng)合同法?工資支付、經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償與經(jīng)濟(jì)賠償規(guī)定。

八、薪酬設(shè)計(jì)全景范例體驗(yàn)

1、不同特點(diǎn)薪酬方案全景解讀；

2、薪酬改革與薪酬設(shè)計(jì)個(gè)案解答、座談。

績(jī)效考核

一．推行KPI與績(jī)效管理體系需要解決的三大問題

1、企業(yè)建立績(jī)效體系所面臨的方法問題；

以感覺為根底判斷還是以事實(shí)為根底判斷？

短期考核還是長(zhǎng)期考核？

短期利益還是長(zhǎng)期利益？

關(guān)鍵業(yè)績(jī)還是非關(guān)鍵業(yè)績(jī)？

績(jī)效管理如何與戰(zhàn)略接口？

KPI成績(jī)與獎(jiǎng)金掛鉤的問題？

2、經(jīng)理人與員工的認(rèn)識(shí)對(duì)推行績(jī)效管理的影響；

傳統(tǒng)文化對(duì)績(jī)效管理的影響

為什么不愿意做第一名？

為什么推行績(jī)效管理這么困難？

3、管理根底對(duì)推行KPI的影響

二．KPI操作中的幾個(gè)根本問題

1、什么是目標(biāo)與指標(biāo)

2、KPI指標(biāo)的根本屬性與操作注意要點(diǎn)

為什么評(píng)價(jià)起來感覺很難操作——刻度問題；

他們?yōu)槭裁床唤邮苓@些考核指標(biāo)——可控性問題

為什么考核這些指標(biāo)后適得其反——行為問題

3、KPI指標(biāo)的類型與各個(gè)類型KPI指標(biāo)操作中的注意點(diǎn)：財(cái)務(wù)非財(cái)務(wù)、時(shí)點(diǎn)時(shí)期、定量定性、長(zhǎng)周期短周期，總量相對(duì)

三．建立KPI體系的方式方法：

如何在公司建立KPI體系呢？方法很多，各種方法的適用范圍是什么？企業(yè)又高層、中層、基層，怎樣保證各個(gè)層次的KPI指標(biāo)層層關(guān)聯(lián)？

1、通過工作分析，明確職責(zé)，然后根據(jù)職位說明書找KPI指標(biāo)的操作模式與優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)與適用范圍

2、責(zé)任會(huì)計(jì)考核模式的優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)

3、價(jià)值樹的操作模式與優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)

4、魚骨圖與頭腦風(fēng)暴法

四．平衡計(jì)分卡

1、平衡計(jì)分卡只是從四個(gè)角度找指標(biāo)嗎？——平衡計(jì)分卡的本質(zhì)；

2、戰(zhàn)略與平衡計(jì)分卡有什么關(guān)系？——戰(zhàn)略與戰(zhàn)略地圖；

3、平衡計(jì)分卡是按照長(zhǎng)期、中期、還是短期方案制定？——平衡計(jì)分卡與企業(yè)的長(zhǎng)期、中期、短期規(guī)劃；

4、平衡計(jì)算分卡就是四個(gè)緯度嗎？

5、公司級(jí)的平衡計(jì)分卡如何落實(shí)到各個(gè)部門呢？——平衡計(jì)分卡的落實(shí)；

五．價(jià)值樹、魚骨圖、平衡計(jì)分卡的比照

1、各種找指標(biāo)方法的優(yōu)缺點(diǎn)；

2、每種方法的適用范圍；

3、如何運(yùn)用各種方式，在企業(yè)簡(jiǎn)歷上下關(guān)聯(lián)的KPI指標(biāo)體系的幾個(gè)模式

六．如何分解KPI

KPI如果不分解落實(shí)下去，就會(huì)失去了根底，但是分解KPI的過程中會(huì)遇到很多問題，比方：一個(gè)kpi指標(biāo)和好多部門都有關(guān)系，到底考核誰好呢？

如何解決這些問題呢？如何將KPI分解落實(shí)下去呢？

1、如何分解KpI——上一級(jí)指標(biāo)與下級(jí)指標(biāo)的關(guān)系

2、分解指標(biāo)的2種根本方法

3、按照驅(qū)動(dòng)因素分解KPI指標(biāo)，3種根本的模式

4、分解KPI指標(biāo)的注意問題：權(quán)利對(duì)指標(biāo)分解的影響、組織結(jié)構(gòu)的影響、指標(biāo)的沖突性等

七．指標(biāo)詞典的編制

指標(biāo)找到了就萬事大吉了？還存在什么問題呢？為什么需要定義KPI，怎樣定義KPI?

1、為什么需要定義KPI2、KPI的計(jì)算公式需要注意哪些問題

3、KPI的數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性如何保障？

4、幾個(gè)有問題的KPI的定義的分析；

八．確定目標(biāo)——KPI的計(jì)分方式

找到了衡量指標(biāo)就可以了嘛？如何確定目標(biāo)呢？超過了目標(biāo)應(yīng)該計(jì)多少分？沒有到達(dá)目標(biāo)應(yīng)該得多少分？

1、設(shè)定目標(biāo)的痛苦；

2、設(shè)定目標(biāo)的幾個(gè)注意問題；

3、如何讓下屬主動(dòng)把目標(biāo)定的最適宜——聯(lián)合基法

4、什么時(shí)候做到了該加分，什么時(shí)候該扣分——KPI的計(jì)分方法；

九．績(jī)效管理的周期

年底成績(jī)是每個(gè)月成績(jī)的加總嘛？年考核考什么？月考考核什么？不同的業(yè)務(wù)類型與職能部門在考核的周期上有什么區(qū)別呢？

1、年考考什么？月考考什么？

2、長(zhǎng)周期與短周期；

3、不同層次與職能部門的周期；

4、如何設(shè)置KPI指標(biāo)權(quán)重——指標(biāo)的組合方式

十．主基二元考核法

關(guān)注了關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，非關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)怎么辦？不關(guān)注非關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否會(huì)出問題？

如果全面關(guān)注關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和非關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，資源是否夠用？如何解決這個(gè)問題呢？

1、KPI所無法解決的問題；

2、主要績(jī)效與根底績(jī)效的關(guān)系；

3、如何在實(shí)踐中運(yùn)用主基二元考核法；

十一．KPI與薪酬掛鉤

考核如果無法落實(shí)到個(gè)人利益上，往往是無效的，那么，運(yùn)用了KPI后，如何與薪酬掛鉤呢？

1、按照?qǐng)F(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)給員工發(fā)獎(jiǎng)金，還是按照個(gè)體的業(yè)績(jī)發(fā)獎(jiǎng)金？

2、獎(jiǎng)金的規(guī)那么是應(yīng)該明確還是模糊？

3、因?yàn)橥獠恳蛩貙?dǎo)致業(yè)績(jī)大起大落，獎(jiǎng)金該怎末發(fā)？

4、獎(jiǎng)金的發(fā)放比例與發(fā)放周期？

十二．推行績(jī)效管理所遇到的問題與對(duì)策；

推行KPI不只是人力資源部門或者企管部門的事情，KPI在推行過程中有哪些問題與難點(diǎn)呢？

1、推行績(jī)效管理的組織模式與各個(gè)部門的職責(zé)；

2、推行的程序；

3、公司政治與績(jī)效管理的推行

4、績(jī)效管理與企業(yè)文化；

【課程師資】蔡巍

蔡巍老師，國(guó)內(nèi)知名的人力資源管理實(shí)務(wù)專家，工商管理碩士，權(quán)威人力資源管理實(shí)戰(zhàn)專家，特別在績(jī)效與薪酬體系設(shè)計(jì)方面有很深的造詣，形成了自己特有的實(shí)戰(zhàn)方法；曾為大型企業(yè)集團(tuán)、上市公司、連鎖業(yè)集團(tuán)、高科技公司等多個(gè)行業(yè)的眾多企業(yè)進(jìn)行過全面的人力資源咨詢效勞。是?中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)?、?人力資本?等多家媒體專欄的特約撰稿人和專家評(píng)論員。

蔡老師近幾年出版的書籍有：?奔跑的蜈蚣：如何以考核促進(jìn)成長(zhǎng)?、?吹口哨的黃牛：以薪酬留住人才?、?KPI，“關(guān)鍵績(jī)效〞指引成功?、?BSC，“平衡計(jì)分〞保證開展?，受到企業(yè)的高度重視，和給予極高的評(píng)介。

·曾經(jīng)輔導(dǎo)過的企業(yè)有萬科、華為、中興通訊、東風(fēng)汽車、東軟集團(tuán)、中國(guó)石油股份、TCL、青島啤酒、創(chuàng)維集團(tuán)、徐工集團(tuán)、三一重工、農(nóng)業(yè)銀行、北京網(wǎng)通、山西移動(dòng)、河南移動(dòng)、寧波成路集團(tuán)、雪鐵龍、中國(guó)電信、格力空調(diào)、南航、南方李錦記、首信集團(tuán)、光明維他奶、華工科技、拓邦電子、華美集團(tuán)等企業(yè)。

認(rèn)證費(fèi)用：中級(jí)600元/人；高級(jí)800元/人(參加認(rèn)證考試的學(xué)員須交納此費(fèi)，不參加無須交納)

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1.凡參加認(rèn)證的學(xué)員，在培訓(xùn)結(jié)束參加考試合格者由<<國(guó)際職業(yè)認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)聯(lián)合會(huì)>>頒發(fā)<<人力資源管理師>>國(guó)際國(guó)內(nèi)中英文版雙職業(yè)資格證書，〔國(guó)際國(guó)內(nèi)認(rèn)證／全球通行／雇主認(rèn)可／官方網(wǎng)上查詢；2．凡參加認(rèn)證的學(xué)員須提交本人身份證號(hào)碼及大一寸數(shù)碼照片；

3．課程結(jié)束后15個(gè)工作日內(nèi)將證書快遞寄給學(xué)員；

4．此證可申請(qǐng)中國(guó)國(guó)家人才網(wǎng)入庫(kù)備案。

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第五篇：銷售部薪酬體系及績(jī)效考核管理制度

銷售部薪酬體系及績(jī)效考核管理制度

在國(guó)外，新聞績(jī)效考核制度相對(duì)模糊，很多國(guó)外媒體人士對(duì)于我國(guó)新聞績(jī)效考核的做法甚是驚奇。但也不能一概而論，有一些媒體就采用了這一制度，或者相近似的制度和方法。了解媒體如何評(píng)價(jià)記者和編輯的工作、評(píng)價(jià)結(jié)果與薪酬有怎樣的聯(lián)系等題，有助于我國(guó)媒體對(duì)照現(xiàn)存制度，反觀自身存在的題，改善內(nèi)部管理制度。

績(jī)效考核的具體操作辦法

英國(guó)報(bào)業(yè)的市場(chǎng)化程度很高，但它不并像中國(guó)報(bào)紙普遍實(shí)行為記者打分的考核體系。不過也有例外，像《每日鏡報(bào)》、《考垂晚電訊》及《衛(wèi)報(bào)》等就實(shí)行了績(jī)效考核。1999年由三一集團(tuán)和鏡報(bào)集團(tuán)兼并而成的英國(guó)最大的報(bào)紙出版商三一鏡報(bào)集團(tuán)，是英國(guó)為數(shù)不多的對(duì)記者有一套評(píng)估體系的報(bào)業(yè)公司。整個(gè)集團(tuán)公司都采用這個(gè)評(píng)估體系?！犊即雇黼娪崍?bào)》是三一鏡報(bào)集團(tuán)下的一份子報(bào)，它是一份小城晚報(bào)?！犊即雇黼娪崍?bào)》的考評(píng)，每半年舉行一次。它有專門的考評(píng)表格，由三一鏡報(bào)集團(tuán)統(tǒng)一制作，與我們國(guó)內(nèi)各單位的考評(píng)表差不多。內(nèi)容包括自我總結(jié)、成績(jī)及不足、下一步努力方向、與領(lǐng)導(dǎo)的談話內(nèi)容等。個(gè)人也有評(píng)級(jí)，分成優(yōu)秀、良好、合格和不合格四個(gè)等級(jí)?？荚u(píng)時(shí)，部門主編挨個(gè)與員工談話，討論該員工在這段時(shí)期內(nèi)的表現(xiàn)，和下一階段的計(jì)劃。有一個(gè)很詳細(xì)的考評(píng)表格?？荚u(píng)的重點(diǎn)主要放在如何提高工作，怎樣設(shè)定目標(biāo)以及未來要如何做。

如果讓《考垂晚電訊報(bào)》的主編給報(bào)社編輯寫鑒定，他會(huì)指出此人的長(zhǎng)項(xiàng)和弱項(xiàng)，如他擅長(zhǎng)版面設(shè)計(jì)，或是個(gè)非常好的字編輯，但他在管理上還有些力不從心，溝通技巧上還有待加強(qiáng)。因此，他下半年的目標(biāo)可能就是努力提高這些方面的技巧，并建議他去進(jìn)修一門這方面的課程，或者也可以教他一些這方面的知識(shí)，告訴他什么需要提高，怎樣才能提高，給他設(shè)定目標(biāo)。到下次考評(píng)的時(shí)候，還是那張表格，對(duì)照過去的半年，對(duì)他這半年的工作表現(xiàn)進(jìn)行回顧。然后或許會(huì)告訴他，他進(jìn)修了那門課程，因此現(xiàn)在在溝通方面進(jìn)步了，那么接下來他還有什么需要提高的呢？?jī)扇斯餐O(shè)定未來的目標(biāo)。

美國(guó)的報(bào)社一般都沒有規(guī)定記者固定的發(fā)稿定額，也不計(jì)算記者的發(fā)稿量。有的記者寫的多，有的記者寫的少，各人的能力和技術(shù)不同。不用發(fā)稿量來衡量記者是否稱職，記者只是負(fù)責(zé)自己分工的領(lǐng)域。有時(shí)，主編也會(huì)審閱那些很重要的稿件。記者的工作表現(xiàn)，有很多反饋的渠道。通過與其他記者的比較，個(gè)人收入就會(huì)受到影響。作為一個(gè)記者，必須將你的發(fā)現(xiàn)告訴給編輯，你要關(guān)注哪些事情已經(jīng)發(fā)生，哪些新聞還在進(jìn)展之中。而主編也會(huì)你這些情況。如果你出去跑了一圈，卻一無所獲，沒有得到新聞，或者，在你分工的領(lǐng)域，別的新聞媒體報(bào)道的新聞你卻沒有報(bào)道，出現(xiàn)漏稿，就會(huì)被認(rèn)為干得不好。主編就會(huì)找他談話，然后再召集編輯們商量對(duì)策。這可能會(huì)影響到記者的收入。《紐約時(shí)報(bào)》記者溫特說：“紐約時(shí)報(bào)從來沒有什么考核記者的辦法，我也從未聽說過美國(guó)的其他報(bào)紙有”。在《紐約時(shí)報(bào)》，一周發(fā)稿兩篇算是很正常的，如果長(zhǎng)時(shí)間沒有稿件見報(bào)，記者自己就會(huì)有壓力，上司也會(huì)起最近在干些什么，是否要解聘該職員，最終由執(zhí)行總編決定。不過解聘記者的事很少發(fā)生。記者如果有題，一般會(huì)主動(dòng)辭職。媒體要解聘一個(gè)經(jīng)理比較容易，因?yàn)榻?jīng)理直接受聘于業(yè)主或董事會(huì)，但要解聘普通員工卻費(fèi)斟酌，因?yàn)樗麄兌紝儆谀硞€(gè)工會(huì)。

新加坡報(bào)業(yè)控股每年從財(cái)政最后一個(gè)月即8月份開始內(nèi)部評(píng)估，對(duì)員工進(jìn)行業(yè)績(jī)考核。報(bào)業(yè)控股把員工分為較低級(jí)的可議薪員工和執(zhí)行級(jí)員工。執(zhí)行級(jí)員工分為12級(jí)，不包括副總裁、總裁和執(zhí)行主席。對(duì)于可議薪員工，部門主管會(huì)就其往年的工作表現(xiàn)和來年的工作目標(biāo)與其進(jìn)行當(dāng)面的總結(jié)與討論。而執(zhí)行級(jí)員工，首先要做自我評(píng)估，然后再和部門主管討論。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估層層把關(guān)，但直接上司的評(píng)估是最重要的。主管評(píng)估員工的標(biāo)準(zhǔn)主要是看其平時(shí)表現(xiàn)和記者完成的每一篇稿件。平時(shí)表現(xiàn)包括員工的工作能力，對(duì)業(yè)務(wù)的熟練程度，以及對(duì)公司所作貢獻(xiàn)的大小，還有受到公司或上級(jí)表彰的次數(shù)等。平日，記者的每一篇稿件，主管都會(huì)有評(píng)定，年終可作為工作質(zhì)與量的評(píng)議依據(jù)之一，但這并不是單純的定量分析，對(duì)記者編輯實(shí)行定量分析并不多。上司不需要計(jì)算記者編輯的產(chǎn)量，誰干得好，誰干得差，往往心中有數(shù)，印象分很重要?？己藞?zhí)行級(jí)員工時(shí)，主管還需評(píng)估他們的潛力，考慮來年他們應(yīng)接受哪方面的培訓(xùn)。

上述評(píng)估結(jié)束后，年終業(yè)績(jī)考核便進(jìn)入關(guān)鍵階段。各級(jí)主管聚集在一起，根據(jù)本集團(tuán)員工的總體表現(xiàn)情況，為每個(gè)員工進(jìn)行薪酬表現(xiàn)打分。這是給予員工獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)。1為最高分，通常只給予那些特別杰出的的明星員工。2為優(yōu)秀，25為良好，3為一般。對(duì)于評(píng)估低于3的員工，如果他在考核期，可不予以轉(zhuǎn)正，如果是長(zhǎng)期雇員，可終止合同。對(duì)于表現(xiàn)好的員工的獎(jiǎng)勵(lì)分為擢升、加薪和獎(jiǎng)勵(lì)花紅幾種。越是排在前面，升級(jí)加薪的機(jī)會(huì)越大。

薪酬體系的實(shí)施

目前，薪酬已不是單一的工資，也不是純粹的經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬。從對(duì)員工的激勵(lì)角度上講，薪酬可以分為兩類：一類是外在激勵(lì)性因素，如工資、固定津貼、社會(huì)強(qiáng)制性福利、公司內(nèi)部統(tǒng)一的福利項(xiàng)目等；另一類是內(nèi)在激勵(lì)性因素，如員工的個(gè)人成長(zhǎng)、挑戰(zhàn)性工作、工作環(huán)境、培訓(xùn)等。我國(guó)報(bào)社員工的考核結(jié)果與薪酬是直接掛鉤的，一般兩種激勵(lì)性措施都存在于報(bào)社內(nèi)部，較為直接和明顯的是給記者編輯加薪，提供獎(jiǎng)金和補(bǔ)助，也時(shí)常為有發(fā)展?jié)摿Φ哪贻p的采編人員提供培訓(xùn)與進(jìn)修的機(jī)會(huì)。

《考垂晚電訊報(bào)》考評(píng)的結(jié)果不與工資掛鉤，記者的工資都是在合同中規(guī)定好的。但它有一個(gè)工資結(jié)構(gòu)，把工資分成不同檔次，同一層次的記者編輯，工資都是一樣的。干得好的，半年或一年后，他們的工資就有望進(jìn)入更高一個(gè)檔次，或提拔為政治記者或?qū)Ｂ氂浾?，如果被提拔為新聞主編，工資就會(huì)更高。工資方面有個(gè)大致的市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)。各種類型的報(bào)紙標(biāo)準(zhǔn)并不相同。全國(guó)報(bào)紙有全國(guó)性報(bào)紙的市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)，地區(qū)性報(bào)紙有地區(qū)性報(bào)紙的市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)。普通員工每年都有加薪，其幅度通常與當(dāng)時(shí)的通脹率相等。

美國(guó)媒體的工資標(biāo)準(zhǔn)一般都是由管理層與工會(huì)協(xié)商的。美國(guó)報(bào)紙一般采用采編與經(jīng)營(yíng)相分離的傳統(tǒng)。兩大系統(tǒng)的薪酬和分配制度一般也不同。美國(guó)報(bào)社里，編輯記者的收入是固定的。與平時(shí)發(fā)稿量，報(bào)紙當(dāng)年當(dāng)月的廣告收入一般沒有直接關(guān)系，也不存在風(fēng)險(xiǎn)獎(jiǎng)金。美國(guó)記者的收入，平均水平在3萬美元左右，報(bào)社內(nèi)高層的資深主編，年收入有幾十萬美元。有5年以上工作經(jīng)歷的記者，年收入在6萬美元以上，一些表現(xiàn)好的記者，收入更多。編輯的工資比記者的略高。媒體的付酬方式主要有三種：一種是按日、按時(shí)或按件計(jì)算的工資；一種是按年、按月或按周計(jì)算的固定薪水；一種是傭金。一般而言，技術(shù)員、手工勞動(dòng)人員、秘書、員按日、按時(shí)或按件計(jì)算工資，專業(yè)人員、管理人員主要付年薪。銷售人員以傭金為主，或是工資加傭金。斯蒂芬森媒體集團(tuán)是一個(gè)私營(yíng)的報(bào)業(yè)集團(tuán)，它的廣告銷售部門與發(fā)行部門的員工都有經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，他們的收入與業(yè)績(jī)相聯(lián)系，而采編部門的記者和編輯的工資是固定的，并不與報(bào)社經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤。在甘乃特公司，報(bào)社總裁的收入與年終紅利相結(jié)合。總編輯拿固定薪水，不參加管委會(huì)，不過這并不等于總編輯的地位低于公司的管理層。

新加坡報(bào)業(yè)控股作為亞洲盈利最高的媒體公司之一，它的員工的薪酬具有相當(dāng)高的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。具體包括基本工資、獎(jiǎng)金、職務(wù)津貼和股票認(rèn)購(gòu)權(quán)。為確保其薪酬競(jìng)爭(zhēng)力，公司每年都會(huì)進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查。公司設(shè)立了專門的報(bào)酬委員會(huì)，由５名成員組成，決定員工的酬勞、工資和高級(jí)員工的升遷，并根據(jù)公司業(yè)績(jī)，決定員工的可變動(dòng)表現(xiàn)花紅。公司第1至第九級(jí)有工資最低限和最高限。第十級(jí)以上為公司的高級(jí)職員，他們的薪水沒有最低限和最高限。報(bào)業(yè)控股所付員工薪酬不會(huì)低于新加坡新聞從業(yè)人員的一般薪酬，它吸引人才之處不僅僅在于此，報(bào)業(yè)控股的薪酬一般還包括以下內(nèi)容：

一、第13個(gè)月工資；

二、服務(wù)加薪；

三、全體員工集團(tuán)可變動(dòng)花紅；

四、全體員工特別集團(tuán)可變動(dòng)花紅；

五、表現(xiàn)花紅獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀員工；

六、支付公積金。

在采編人員中，初級(jí)員工的級(jí)別為C級(jí)、B級(jí)、A級(jí)，也就是可議薪員工。他們的工資待遇在公司與工會(huì)簽訂的集體合約中有詳細(xì)規(guī)定。第四級(jí)至第六級(jí)為執(zhí)行級(jí)，屬于中級(jí)員工，第七級(jí)以上為高級(jí)經(jīng)理層，在待遇方面有質(zhì)的飛躍?？勺h薪員工和執(zhí)行級(jí)員工的薪水標(biāo)準(zhǔn)和其他頂級(jí)公司的工資大致相當(dāng)。同時(shí)，集團(tuán)還會(huì)根據(jù)市場(chǎng)情況，如遇到別的公司前來挖角時(shí)，臨時(shí)提高個(gè)別員工的工資，以保留優(yōu)秀員工。公司還為有志于專心從事采編業(yè)務(wù)的人士提供同樣的升遷機(jī)會(huì)，一個(gè)特別資深的記者，他的行政級(jí)別可能和總編輯一樣，而相同的行政級(jí)別享受的優(yōu)惠待遇也大致相同。這樣，優(yōu)秀的記者編輯就不會(huì)因?yàn)楣べY待遇而追求仕途，從而在制度上避免了優(yōu)秀員工脫離采編工作的現(xiàn)象。