第一篇：中小型建筑施工企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式變革思路

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中小型建筑施工企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式變革思路

作者：捷盟咨詢(xún)副總裁 羅先初

一、中小型建筑施工企業(yè)管理模式變革的目的及意義

當(dāng)前建筑業(yè)發(fā)展環(huán)境日益惡劣，競(jìng)爭(zhēng)日趨白熱化，建筑業(yè)施工業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)質(zhì)量普遍不高，找活難、干活也難，出現(xiàn)僧多粥少、活源不足、回款難、盈利難的嚴(yán)峻局面。在國(guó)際環(huán)境不穩(wěn)定性不斷增加、國(guó)內(nèi)大型項(xiàng)目業(yè)務(wù)量減少的情況下，許多國(guó)內(nèi)的大型建筑施工企業(yè)也被迫將注意力轉(zhuǎn)向國(guó)內(nèi)，轉(zhuǎn)而與中小企業(yè)爭(zhēng)奪原本縮水的中小型施工項(xiàng)目資源，使得中小型施工企業(yè)的盈利空間變得更小。這就要求中小型施工企業(yè)必須認(rèn)清形勢(shì)，把握發(fā)展機(jī)遇，結(jié)合企業(yè)發(fā)展條件與能力，探索適合自身的發(fā)展路徑。

中小型建筑施工企業(yè)通過(guò)一段時(shí)間的發(fā)展和成長(zhǎng)，組織結(jié)構(gòu)日益清晰，發(fā)展思路日益明確，管理水平也在不斷提升，其對(duì)市場(chǎng)響應(yīng)的速度和業(yè)務(wù)處理的靈活性也日益凸顯優(yōu)勢(shì)，但由于其經(jīng)營(yíng)模式單

一、競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制弱化、過(guò)于強(qiáng)調(diào)人和，在后續(xù)發(fā)展中，相較于大型施工建筑企業(yè)，發(fā)展瓶頸問(wèn)題更容易出現(xiàn)：大項(xiàng)目部制式的業(yè)務(wù)運(yùn)作越來(lái)越不適應(yīng)發(fā)展要求，公司規(guī)模擴(kuò)張速度緩慢且有下滑危險(xiǎn)，效益提升難度增大，職能協(xié)作難以實(shí)現(xiàn)，“等、靠、要”和相互推諉現(xiàn)象增多，員工積極性不能有效激發(fā)。從中小型建筑施工企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐和施工企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，單純的機(jī)制創(chuàng)新不能從根本上解決問(wèn)題，必須從體制上變革公司的組織體系和經(jīng)營(yíng)管理模式。

所謂經(jīng)營(yíng)管理模式就是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的方法論，是在企業(yè)內(nèi)，為使生產(chǎn)、人力、財(cái)務(wù)等各業(yè)務(wù)，能按經(jīng)營(yíng)目的順利執(zhí)行、有效調(diào)整所進(jìn)行的系列管理和運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的方法。中小型建筑施工企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式變革的目的就是要清晰公司發(fā)展目標(biāo)和思路，從根本上變革當(dāng)前公司大包大攬、個(gè)人得過(guò)且過(guò)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和運(yùn)作狀態(tài)，全面推行承包經(jīng)營(yíng)。通過(guò)劃小經(jīng)營(yíng)單元，明確運(yùn)作主體，建立“一對(duì)一”責(zé)任，落實(shí)責(zé)權(quán)利關(guān)聯(lián)與匹配，增強(qiáng)全員市場(chǎng)意識(shí)和創(chuàng)富激情，調(diào)動(dòng)公司各方面的主動(dòng)性和積極性。與此同時(shí)，廣泛吸引社會(huì)資源參與公司業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和項(xiàng)目運(yùn)作，內(nèi)外促進(jìn)，相互競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)現(xiàn)“內(nèi)部市場(chǎng)化”和“內(nèi)外一體化”。

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中小型建筑施工企業(yè)通過(guò)經(jīng)營(yíng)管理模式變革，采取多種形式的承包經(jīng)營(yíng)，增多經(jīng)營(yíng)主體，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)點(diǎn)面，促進(jìn)業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)，強(qiáng)化運(yùn)作責(zé)任，將有效盤(pán)活公司資源，實(shí)現(xiàn)公司規(guī)模快速擴(kuò)張和效益同步提升。與此同時(shí)，公司集中精力做好資源整合，推進(jìn)體制機(jī)制創(chuàng)新，優(yōu)化制度流程設(shè)計(jì)，在大力發(fā)展施工主業(yè)的基礎(chǔ)上，積極拓展新興業(yè)務(wù)，快速做大事業(yè)平臺(tái)，對(duì)中小型建筑施工企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略型跨越意義重大。

二、中小型建筑施工企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式變革的主要內(nèi)容

中小型建筑施工企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式變革的方向是：以承包經(jīng)營(yíng)為主要形式，放權(quán)搞活，由項(xiàng)目承包經(jīng)營(yíng)逐步向獨(dú)立承包經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)自攬工程、自籌資金、自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧，做大業(yè)務(wù)規(guī)模，提升公司市場(chǎng)地位和競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。

承包經(jīng)營(yíng)模式主要有兩種：一是項(xiàng)目承包經(jīng)營(yíng)；二是獨(dú)立承包經(jīng)營(yíng)。

（一）項(xiàng)目承包經(jīng)營(yíng)

項(xiàng)目承包又可以分為盈虧承包（整體承包）和責(zé)任承包（部分承包）。責(zé)任承包主要是進(jìn)行成本控制。1．責(zé)任承包（部分承包）

（1）具體做法：責(zé)任承包就是公司確定項(xiàng)目承包內(nèi)容，并根據(jù)承包內(nèi)容測(cè)算成本，確定管理目標(biāo)，項(xiàng)目部實(shí)施成本控制，成本節(jié)余歸項(xiàng)目部或與公司分成。

（2）主要特點(diǎn)：項(xiàng)目所需資金、物資、勞務(wù)及專(zhuān)業(yè)分包等生產(chǎn)要素由公司組織和控制，項(xiàng)目部按公司意圖組織項(xiàng)目實(shí)施，公司對(duì)項(xiàng)目部進(jìn)行績(jī)效考核，根據(jù)考核結(jié)果對(duì)項(xiàng)目部實(shí)施獎(jiǎng)懲。

（3）優(yōu)缺點(diǎn)：公司對(duì)項(xiàng)目部的管控力度較大，可較全面掌握項(xiàng)目情況，在公司監(jiān)督與考核機(jī)制較完善的情況下效果較好。問(wèn)題在于：a）公司投入的管理成本較高；b）項(xiàng)目部的自主經(jīng)營(yíng)權(quán)較小，容易錯(cuò)失獲利良機(jī)；c）出現(xiàn)管理失誤后不易區(qū)分責(zé)任，“一管就死，一放就亂”。d)需要對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行認(rèn)真評(píng)估，有選擇性地做，看“項(xiàng)目”的大小與風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)的可能性，看

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“人”的責(zé)任心及業(yè)務(wù)組織與管理能力。

2．盈虧承包（整體承包）

（1）具體做法：盈虧承包就是公司根據(jù)利潤(rùn)測(cè)算結(jié)果設(shè)定項(xiàng)目承包的目標(biāo)利潤(rùn)或目標(biāo)收益，項(xiàng)目部承包項(xiàng)目，向公司上交目標(biāo)利潤(rùn)或固定回報(bào)，剩余收益歸項(xiàng)目部所有。

（2）主要特點(diǎn)：項(xiàng)目所需資金、物資、勞務(wù)及專(zhuān)業(yè)分包等生產(chǎn)要素由項(xiàng)目部按市場(chǎng)原則組織和控制，項(xiàng)目部承擔(dān)項(xiàng)目全部風(fēng)險(xiǎn)和獲取完成上繳后的全部收益。

（3）優(yōu)缺點(diǎn)：企業(yè)投入的管理成本較低，收取固定回報(bào)，項(xiàng)目承擔(dān)所有風(fēng)險(xiǎn)，能充分調(diào)動(dòng)項(xiàng)目部的積極性。問(wèn)題在于：a）由于項(xiàng)目部承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)較大，所以要求的收益相對(duì)較高，向企業(yè)上繳的回報(bào)較低；b）不利于發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢(shì)組織各生產(chǎn)要素的供應(yīng)鏈管理；c）不能真正做到風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移，項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)一旦超過(guò)項(xiàng)目責(zé)任人的承受能力，還得由企業(yè)承擔(dān)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致項(xiàng)目所獲得回報(bào)與承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)不對(duì)等。怎樣去防范風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)不對(duì)等的問(wèn)題？

（二）獨(dú)立承包經(jīng)營(yíng)

1．具體做法：以法人子公司或非法人分公司的組織形式，獨(dú)立實(shí)施市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、資金融通和項(xiàng)目運(yùn)作；公司對(duì)子公司/分公司提供市場(chǎng)開(kāi)發(fā)服務(wù)、資本融通支持，實(shí)施項(xiàng)目運(yùn)作監(jiān)管。在公司根據(jù)約定收取固定目標(biāo)收益的同時(shí)，子公司/分公司向公司根據(jù)市場(chǎng)利用情況上繳市場(chǎng)服務(wù)費(fèi)、根據(jù)產(chǎn)值實(shí)現(xiàn)情況上繳管理費(fèi)。

2．主要特點(diǎn)：項(xiàng)目業(yè)務(wù)由子公司/分公司自攬，項(xiàng)目資金由子公司/分公司自籌，項(xiàng)目由子公司/分公司自主決定運(yùn)作或承包方式。

3．優(yōu)缺點(diǎn)：子公司/分公司作為獨(dú)立的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)主體，自攬工程、自籌資金、自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧，有利于:（1）調(diào)動(dòng)承包參與人的積極性和自主性，減少依賴(lài)性，增加客戶(hù)源，擴(kuò)大業(yè)務(wù)量；（2）多渠道、多方式、快速度融通

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工程所需資金；（3）明確和增多項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)主體，增強(qiáng)“花自己的錢(qián)辦自己的事”的主人翁意識(shí)和抗御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)能力；（4）大幅度提高承包人收益，使“想做事、能做事、做成事”的一部分人富起來(lái)，帶動(dòng)眾多的承包參與人共同致富，增強(qiáng)職工凝聚力和社會(huì)號(hào)召力；（5）激活公司內(nèi)部人才資源，吸引更多社會(huì)資源，共同開(kāi)發(fā)市場(chǎng)、共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共同分享收益，更重要的是共同做大做強(qiáng)公司。問(wèn)題在于：（1）如何才能使子公司/分公司真正具有市場(chǎng)開(kāi)發(fā)能力和資源配置能力？（2）如何才能讓子公司/分公司經(jīng)營(yíng)承包人切實(shí)地感受到在做自己的事業(yè)？（3）如何保證做得好的子公司/分公司長(zhǎng)期集聚在公司旗下，為公司所管控？做得不好的子公司/分公司能夠及時(shí)整合或退出？

三、中小型建筑施工企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式變革的實(shí)施步驟

在中小型建筑施工企業(yè)推行承包經(jīng)營(yíng)，需要根據(jù)條件成熟度逐步實(shí)施：由項(xiàng)目承包經(jīng)營(yíng)逐步向獨(dú)立承包經(jīng)營(yíng)過(guò)渡，同時(shí)吸收社會(huì)力量參與承包經(jīng)營(yíng)，最終形成競(jìng)爭(zhēng)選擇機(jī)制。

（一）做好輿論準(zhǔn)備和內(nèi)部發(fā)動(dòng)

通過(guò)個(gè)別交流與溝通，提出公司發(fā)展關(guān)鍵問(wèn)題；集中公司骨干就公司發(fā)展問(wèn)題展開(kāi)討論，總結(jié)公司發(fā)展得失，布置問(wèn)題進(jìn)行思考；專(zhuān)題就經(jīng)營(yíng)管理模式變革進(jìn)行務(wù)虛，剖析公司經(jīng)營(yíng)管理模式弊端，指明經(jīng)營(yíng)管理模式變革方向，聽(tīng)取他們的訴求、建議和意見(jiàn)，引導(dǎo)他們加深對(duì)承包經(jīng)營(yíng)的理解和認(rèn)識(shí)，努力達(dá)成廣泛認(rèn)同。

（二）制備實(shí)施辦法及相關(guān)操作文件

依據(jù)承包經(jīng)營(yíng)的普遍規(guī)律，參照先進(jìn)企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合中小型建筑施工企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理現(xiàn)狀和發(fā)展要求，設(shè)計(jì)內(nèi)部承包經(jīng)營(yíng)實(shí)施的具體辦法和機(jī)制；根據(jù)變革需要，重新進(jìn)行公司功能定位，調(diào)整公司組織機(jī)構(gòu)和崗位，制備實(shí)施用工、人事和分配制度改革的具體措施和文件，為公司經(jīng)營(yíng)管理模式變革準(zhǔn)備條件。

（三）選擇承包人及組建承包經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)

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根據(jù)承包經(jīng)營(yíng)要求，在公司內(nèi)部選擇（或同時(shí)面向社會(huì)招募）若干具備資格和條件的經(jīng)營(yíng)承包人，根據(jù)經(jīng)營(yíng)承包人意愿，約定組織形式（分公司或項(xiàng)目部，暫不設(shè)立子公司），明確承包經(jīng)營(yíng)規(guī)則，建立經(jīng)營(yíng)責(zé)任制，并由經(jīng)營(yíng)承包人在公司內(nèi)部進(jìn)行人員挑選的基礎(chǔ)上，組建承包經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)。

（四）調(diào)整公司組織機(jī)構(gòu)及崗位

根據(jù)公司組織機(jī)構(gòu)和崗位調(diào)整方案，實(shí)施公司機(jī)構(gòu)職能和人員配置。在保證承包經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)組建的基礎(chǔ)上，按照逐級(jí)組閣模式，實(shí)行人員雙向選擇，建立管理責(zé)任制，富余人員進(jìn)行妥善安置。

（五）簽署承包經(jīng)營(yíng)協(xié)議并實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)抵押

公司與經(jīng)營(yíng)承包人簽訂承包經(jīng)營(yíng)協(xié)議，約定承包經(jīng)營(yíng)的責(zé)權(quán)利及管控事項(xiàng)，經(jīng)營(yíng)承包人向公司上交風(fēng)險(xiǎn)抵押金實(shí)行承包經(jīng)營(yíng)。經(jīng)營(yíng)承包體內(nèi)部從經(jīng)理到管理人員可以實(shí)行股份制，股金作為風(fēng)險(xiǎn)抵押金，收益或獎(jiǎng)勵(lì)按股份比例分配，風(fēng)險(xiǎn)及虧損按股份比例承擔(dān)。依據(jù)項(xiàng)目交風(fēng)險(xiǎn)抵押金。

（六）開(kāi)展項(xiàng)目承包經(jīng)營(yíng)

根據(jù)公司項(xiàng)目存量和項(xiàng)目開(kāi)發(fā)信息，結(jié)合各承包經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)及專(zhuān)長(zhǎng)，開(kāi)展項(xiàng)目承包經(jīng)營(yíng)。存量項(xiàng)目（含公司開(kāi)發(fā)的項(xiàng)目）采取內(nèi)部招標(biāo)/議標(biāo)的方式確定承包經(jīng)營(yíng)體，原則上優(yōu)先實(shí)行盈虧承包；項(xiàng)目開(kāi)發(fā)信息由公司根據(jù)成功幾率和各承包經(jīng)營(yíng)體的運(yùn)營(yíng)狀況進(jìn)行指定或協(xié)商分配，以承包經(jīng)營(yíng)體為主，在公司協(xié)助下實(shí)施項(xiàng)目開(kāi)發(fā)，遵循“誰(shuí)開(kāi)發(fā)誰(shuí)擁有”原則，開(kāi)發(fā)成功項(xiàng)目歸該承包經(jīng)營(yíng)體所有。提供支持上繳市場(chǎng)服務(wù)費(fèi)。

（七）吸引外部資源參與承包經(jīng)營(yíng)

參照內(nèi)部承包經(jīng)營(yíng)規(guī)則，吸收外部具備相應(yīng)資格和條件的個(gè)人參與承包經(jīng)營(yíng)，外部承包經(jīng)營(yíng)體原則上作為獨(dú)立承包經(jīng)營(yíng)體，以自攬業(yè)務(wù)為主，自籌資金，自負(fù)盈虧，公司提供市場(chǎng)支持服務(wù)，進(jìn)行項(xiàng)目運(yùn)作協(xié)調(diào)與監(jiān)管。

（八）形成若干承包經(jīng)營(yíng)實(shí)體

各內(nèi)部承包經(jīng)營(yíng)體逐步由存量項(xiàng)目承包向項(xiàng)目開(kāi)發(fā)、獨(dú)立承包經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)變，與外部承包經(jīng)營(yíng)體的承包經(jīng)營(yíng)規(guī)則相一致，形成“內(nèi)部市場(chǎng)化、內(nèi)外一體化”發(fā)展格局。公司根據(jù)各承包經(jīng)營(yíng)體發(fā)展?fàn)顩r，適時(shí)與經(jīng)營(yíng)承包人共同組建公司化的經(jīng)營(yíng)體，開(kāi)創(chuàng)公司施工主業(yè)集團(tuán)化發(fā)展新局面。

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四、中小型建筑施工企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式變革的政策保障

推行經(jīng)營(yíng)管理模式變革是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需要由易而難、由簡(jiǎn)漸繁、由淺入深，關(guān)鍵是讓經(jīng)營(yíng)承包人有信心、有決心、有恒心，真切地看到努力后的利益。在承包經(jīng)營(yíng)實(shí)施前，中小型建筑施工企業(yè)必須明確相關(guān)政策：

1． 經(jīng)營(yíng)承包人的資格和條件是什么？

2． 是否實(shí)施經(jīng)營(yíng)承包人風(fēng)險(xiǎn)抵押？經(jīng)營(yíng)承包人的風(fēng)險(xiǎn)抵押金如何籌集？ 3． 承包經(jīng)營(yíng)啟動(dòng)期的支持政策有哪些？

4． 如何確立承包經(jīng)營(yíng)條件和承包經(jīng)營(yíng)期？（包頭興業(yè)：15年承包期，3年為一個(gè)考核期）

5． 如何對(duì)承包經(jīng)營(yíng)體實(shí)施管控、考核和獎(jiǎng)懲？ 6． 公司如何與承包經(jīng)營(yíng)體實(shí)現(xiàn)工作協(xié)調(diào)？ 7． ??

第二篇：企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式

三、企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式

1、總公司對(duì)分公司、分公司對(duì)項(xiàng)目部的管理模式，包括業(yè)務(wù)管理、經(jīng)濟(jì)管理以及效績(jī)考核方式等。1.1管理模式

總公司對(duì)分公司采用經(jīng)理負(fù)責(zé)制，即分公司經(jīng)理為分公司最高管理者，獨(dú)立向總部負(fù)責(zé)，分公司經(jīng)理對(duì)分公司所有成員具有絕對(duì)管理權(quán)，全權(quán)負(fù)責(zé)分公司各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

分公司對(duì)項(xiàng)目部采用項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，指將分公司將工程項(xiàng)目承包給項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理與分公司簽定承包協(xié)議，明確雙方權(quán)利和義務(wù)的一種管理模式。1.2 業(yè)務(wù)管理

（1）分公司要在總公司的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，嚴(yán)格按照國(guó)家法律、法規(guī)及公司的各項(xiàng)管理制度開(kāi)展業(yè)務(wù)。

（2）分公司承擔(dān)承包期間發(fā)生的全部經(jīng)營(yíng)成本。

（3）分公司在承攬項(xiàng)目時(shí)，必須自己組織隊(duì)伍，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)由總公司進(jìn)行資格確認(rèn)和授權(quán)，如臨時(shí)需要借用總公司人員，必須征得總公司同意，并按公司規(guī)定向分公司收取一定的費(fèi)用。

（4）分公司在承攬業(yè)務(wù)時(shí)，招投標(biāo)項(xiàng)目由分公司自行組織編制投標(biāo)文件，并以總公司的名義參加投標(biāo)，不得以分公司名義簽訂合同,訂立合同必須蓋公司的合同專(zhuān)用章。招投標(biāo)工程如需總公司編制投標(biāo)文件，總公司將收取標(biāo)書(shū)編制費(fèi)。

（5）總公司對(duì)分公司的工作質(zhì)量考核按總公司相關(guān)規(guī)章制度執(zhí)行。因出現(xiàn)的工程質(zhì)量、安全事故，用工經(jīng)濟(jì)糾紛賠償，由分公司承擔(dān)。

（6）分公司對(duì)項(xiàng)目部的管理制度可參照?qǐng)?zhí)行。1.3經(jīng)濟(jì)管理

（1）預(yù)算管理

總公司授權(quán)分公司管理其資產(chǎn)，對(duì)應(yīng)的責(zé)任是通過(guò)經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)。因此總公司在財(cái)年預(yù)算前要向分公司協(xié)調(diào)確定利潤(rùn)目標(biāo)，以量化規(guī)范總公司對(duì)分公司權(quán)責(zé)利安排。

（2）審計(jì)控制

不論是集權(quán)控制還是分權(quán)控制都應(yīng)建立對(duì)分公司的財(cái)務(wù)審計(jì)制度，形成對(duì)分公司的審計(jì)控制。對(duì)分公司的審計(jì)控制應(yīng)包括會(huì)計(jì)審計(jì)和和預(yù)算審計(jì)兩個(gè)方面。

（3）提高財(cái)務(wù)人員綜合素質(zhì)

一套行之有效的制度必須由具備相應(yīng)業(yè)務(wù)能力和較高職業(yè)道德的人去認(rèn)真實(shí)施，通過(guò)提高財(cái)務(wù)人員的綜合素質(zhì)，才能減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，獲取更大的經(jīng)濟(jì)效益。1.4效績(jī)考核方式

為了保證公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃在各分子公司得到有效落實(shí)，最終實(shí)現(xiàn)總體戰(zhàn)略目標(biāo)，建立公司內(nèi)部管理控制體系，加強(qiáng)對(duì)分公司的考核激勵(lì)，制定子公司經(jīng)營(yíng)層績(jī)效考核制度。以及分公司對(duì)項(xiàng)目部的考核體系。

（1）考核原則

戰(zhàn)略導(dǎo)向原則、績(jī)效優(yōu)先原則、客觀(guān)公正原則、結(jié)果和過(guò)程評(píng)價(jià)相統(tǒng)一原則。（2）考核周期

企業(yè)績(jī)效考核，實(shí)行考核與責(zé)任期考核相結(jié)合、考核結(jié)果與獎(jiǎng)懲掛鉤的考核制度?？己艘怨珰v計(jì)算，責(zé)任期考核期限為3年。

（3）考核方式

經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核和責(zé)任期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核均采取由公司下達(dá)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)目標(biāo)的方式進(jìn)行。

（4）考核關(guān)系

總公司對(duì)分公司進(jìn)行考核，分公司對(duì)項(xiàng)目部進(jìn)行考核。（5）組織管理

公司總經(jīng)理辦公會(huì)是公司考核管理的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)。負(fù)責(zé)審批公司績(jī)效管理制度和修改方案；審批子公司考核指標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)及考核程序；負(fù)責(zé)子公司考核申訴的處理等。公司各企業(yè)總經(jīng)理是本企業(yè)經(jīng)營(yíng)責(zé)任書(shū)的具體承擔(dān)者。負(fù)責(zé)組織本企業(yè)考核指標(biāo)的分解與落實(shí)；負(fù)責(zé)本企業(yè)考核工作的監(jiān)督、管理。

（6）考核目標(biāo)

考核指標(biāo)和權(quán)重的設(shè)置原則：

戰(zhàn)略導(dǎo)向性原則、共性與個(gè)性結(jié)合原則、均衡發(fā)展原則、側(cè)重定量原則、指標(biāo)的設(shè)置以定量為主并側(cè)重客觀(guān)性數(shù)據(jù)的評(píng)價(jià)、行業(yè)挑戰(zhàn)性原則、客觀(guān)公正性原則、一致性原則、穩(wěn)定性原則。

（7）績(jī)效考核 企業(yè)績(jī)效考核分為兩大類(lèi)：普通績(jī)效考核與特別績(jī)效考核。普通績(jī)效考核對(duì)應(yīng)于經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)維度（經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)）、經(jīng)營(yíng)能力維度（述職評(píng)價(jià)）和經(jīng)營(yíng)者態(tài)度維度（民主測(cè)評(píng)）等三個(gè)維度。

2、項(xiàng)目部為完成項(xiàng)目所需勞動(dòng)力、設(shè)備、材料、管理人員、技術(shù)人員的調(diào)配、調(diào)度模式

2.1勞動(dòng)力、管理人員、技術(shù)人員調(diào)配

（1）勞動(dòng)力、管理人員、技術(shù)人員調(diào)度模式

我公司是大型企業(yè)，內(nèi)部人才濟(jì)濟(jì)，為提高員工士氣和期望，使有前途的員工更愿效力。根據(jù)本公司實(shí)際出發(fā)，實(shí)行從企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)先調(diào)度模式。

（2）勞動(dòng)力、管理人員、技術(shù)人員的調(diào)配 1）勞動(dòng)力的調(diào)配

根據(jù)本工程情況、工期要求和現(xiàn)場(chǎng)施工條件，按專(zhuān)業(yè)化施工，選擇高素質(zhì)的施工作業(yè)隊(duì)伍進(jìn)行本工程的施工。安排最優(yōu)秀的在各類(lèi)工程中打過(guò)硬仗的精兵強(qiáng)將進(jìn)駐現(xiàn)場(chǎng)，在符合施工技術(shù)規(guī)范的前提下，科學(xué)合理地安排勞動(dòng)力數(shù)量，各專(zhuān)業(yè)工種之間合理搭配，努力發(fā)揮各自?xún)?yōu)勢(shì)，全面完成任務(wù)。

2）管理人員、技術(shù)人員調(diào)配

為優(yōu)質(zhì)高效地完成本標(biāo)段的施工任務(wù)，在接到中標(biāo)通知書(shū)后，我們將在集團(tuán)內(nèi)部擇優(yōu)選派一批理論和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)豐富、業(yè)務(wù)素質(zhì)高、綜合能力強(qiáng)并且有良好敬業(yè)精神的施工管理人員、技術(shù)人員，分配在項(xiàng)目經(jīng)理部和各施工隊(duì)，充實(shí)和加強(qiáng)對(duì)本標(biāo)段工程的工程施工技術(shù)管理。2.2設(shè)備的調(diào)配

（1）設(shè)備的調(diào)配模式

確保滿(mǎn)足招標(biāo)文件及業(yè)主要求及滿(mǎn)足工程需要為原則，優(yōu)先從本公司現(xiàn)有設(shè)備進(jìn)行調(diào)配，對(duì)于公司沒(méi)有的設(shè)備采用租賃或購(gòu)買(mǎi)模式。

（2）設(shè)備的調(diào)配

機(jī)械設(shè)備調(diào)度和管轄由專(zhuān)人負(fù)責(zé)。制定機(jī)械設(shè)備使用的最佳方案，采用先進(jìn)的施工機(jī)械來(lái)投入施工。根據(jù)工程占地面積、工程量、結(jié)構(gòu)特點(diǎn)、施工需要等具體要求選擇施工機(jī)械并合理布置。

1）優(yōu)選精良設(shè)備，并合理匹配，形成綜合生產(chǎn)能力； 2）設(shè)備能力大于進(jìn)度指標(biāo)要求的能力；

3）同類(lèi)設(shè)備盡可能采用同廠(chǎng)家設(shè)備，以方便配件供應(yīng)和維修。4）施工機(jī)械根據(jù)施工進(jìn)度需要有序進(jìn)場(chǎng)，確保按時(shí)滿(mǎn)足施工的需要。2.3材料的調(diào)配

（1）材料的調(diào)配模式

必須按照業(yè)主及招標(biāo)文件要求為原則，如果有業(yè)主指定的材料供應(yīng)商，則按照業(yè)主要求執(zhí)行。如果需要進(jìn)行自行采購(gòu)的，主要材料按照公司統(tǒng)一調(diào)配模式，零星材料由項(xiàng)目部自行采購(gòu)的模式。

（2）材料的調(diào)配

1）主要材料供應(yīng)進(jìn)度計(jì)劃：主要材料供應(yīng)包括商品混凝土、鋼筋、水泥、鋼支撐等，我們將在業(yè)主提供的廠(chǎng)家范圍內(nèi)進(jìn)行主材的采購(gòu)，并與其簽訂供應(yīng)標(biāo)時(shí)將進(jìn)場(chǎng)計(jì)劃一并確定。

2）根據(jù)工程合同要求，接到中標(biāo)通知書(shū)的同時(shí)，立即與各方聯(lián)系，落實(shí)材料貨源。重點(diǎn)落實(shí)商品砼供應(yīng)、鋼筋、水泥等主要材料的落實(shí)，確保工程節(jié)點(diǎn)工期的完成。

3）依據(jù)施工作業(yè)計(jì)劃相應(yīng)編制施工階段各種物資貨源和需要計(jì)劃，并根據(jù)所需物質(zhì)的市場(chǎng)供應(yīng)情況或成品、半成品的加工周期以及運(yùn)輸?shù)惹闆r超前編制各類(lèi)物資材料供應(yīng)計(jì)劃，嚴(yán)格按計(jì)劃采購(gòu)和定貨。

3、項(xiàng)目經(jīng)理在管理項(xiàng)目部時(shí)所擁有的權(quán)利范圍

項(xiàng)目經(jīng)理屬于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的領(lǐng)導(dǎo)者，項(xiàng)目經(jīng)理的首要職責(zé)就是在預(yù)算范圍內(nèi)按時(shí)優(yōu)質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目小組完成全部項(xiàng)目工作內(nèi)容，并使客戶(hù)的滿(mǎn)意。作為項(xiàng)目經(jīng)理在管理項(xiàng)目部時(shí)所擁有的權(quán)利范圍如下：

（1）生產(chǎn)指揮權(quán)

項(xiàng)目經(jīng)理有權(quán)按工程承包合同的規(guī)定，根據(jù)項(xiàng)目隨時(shí)出現(xiàn)的人、財(cái)、物等資源變化情況進(jìn)行指揮調(diào)度，對(duì)于施工組織設(shè)計(jì)和網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃，也有權(quán)在保證總目標(biāo)不變的前提下進(jìn)行優(yōu)化和調(diào)整，以保證項(xiàng)目經(jīng)理能對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)臨時(shí)出現(xiàn)的各種變化應(yīng)付自如。

（2）人事權(quán) 項(xiàng)目班子的組成人員的選擇、考核、聘任和解聘，對(duì)班子成員的任職、獎(jiǎng)懲、調(diào)配、指揮、辭退，在有關(guān)政策和規(guī)定的范圍內(nèi)選用和辭退勞務(wù)隊(duì)伍等是項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力。

（3）財(cái)權(quán)

項(xiàng)目經(jīng)理必須擁有承包范圍內(nèi)的財(cái)務(wù)決策權(quán)，在財(cái)務(wù)制度允許的范圍內(nèi)，項(xiàng)目經(jīng)理有權(quán)安排承包費(fèi)用的開(kāi)支，有權(quán)在工資基金范圍內(nèi)決定項(xiàng)目班子內(nèi)部的計(jì)酬方式、分配方法、分配原則和方案，推行計(jì)件工資、定額工資、崗位工資和確定獎(jiǎng)金分配。對(duì)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)變費(fèi)用、趕工措施費(fèi)用等都有使用支配權(quán)。

（4）技術(shù)決策權(quán)

主要是審查和批準(zhǔn)重大技術(shù)措施和技術(shù)方案，以防止決策失誤造成重大損失。必要時(shí)召集技術(shù)方案論證會(huì)或外請(qǐng)咨詢(xún)專(zhuān)家，以防止決策失誤。

（5）設(shè)備、物資、材料的采購(gòu)與控制權(quán)

在公司有關(guān)規(guī)定的范圍內(nèi)，決定機(jī)械設(shè)備的型號(hào)、數(shù)量、和進(jìn)場(chǎng)時(shí)間，對(duì)工程材料、周轉(zhuǎn)工具、大中型機(jī)具的進(jìn)場(chǎng)有權(quán)按質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)檢驗(yàn)后決定是否用于本項(xiàng)目，還可自行采購(gòu)零星物資。但主要材料的采購(gòu)權(quán)不宜授予項(xiàng)目經(jīng)理，否則可能影響公司的效益，但由材料部門(mén)供應(yīng)的材料必須按時(shí)、按質(zhì)、按量保證供應(yīng)，否則項(xiàng)目經(jīng)理有權(quán)拒收或采取其他措施。

第三篇：淺談建筑施工企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理工作

淺談建筑施工企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理工作

摘要：在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)日益發(fā)展的今天，為建筑企業(yè)的發(fā)展也帶來(lái)了很大的機(jī)會(huì)，建筑數(shù)量和規(guī)模不斷擴(kuò)大的同時(shí)，也要注意關(guān)于經(jīng)營(yíng)思想和經(jīng)營(yíng)策略的樹(shù)立，建筑施工企業(yè)要通過(guò)強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)管理工作，來(lái)進(jìn)一步完善企業(yè)管理工作，促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

關(guān)鍵詞：建筑施工企業(yè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理工作

前言：隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷完善和發(fā)展，我國(guó)建筑工程的數(shù)量也在不斷增加，但是這也為企業(yè)之間帶來(lái)了很大的競(jìng)爭(zhēng)壓力。因?yàn)殡m然建筑數(shù)量增多了，但是依然滿(mǎn)足不了我國(guó)建筑企業(yè)的發(fā)展需要，再加上投資壓力的增加，這就給企業(yè)的生存和發(fā)展帶來(lái)了很大的困難，所以，建筑施工企業(yè)一定要通過(guò)樹(shù)立正確的經(jīng)營(yíng)管理思想來(lái)強(qiáng)化企業(yè)的內(nèi)部管理能力，從而促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

1、企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理工作的重要意義

項(xiàng)目效益是施工企業(yè)進(jìn)行經(jīng)濟(jì)核算、考核項(xiàng)目管理的重要依據(jù)，是衡量施工企業(yè)管理水平的重要標(biāo)尺，一個(gè)項(xiàng)目要想獲得好的效益更多的取決于項(xiàng)目經(jīng)理整體思路、經(jīng)營(yíng)管理人員的能力水平及其與其他各個(gè)部門(mén)的配合。通過(guò)工程項(xiàng)目全過(guò)程經(jīng)營(yíng)管理工作，可以認(rèn)真總結(jié)工作經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，找出施工各個(gè)階段的經(jīng)營(yíng)管理工作存在的問(wèn)題，尋找相應(yīng)對(duì)策，從而提高企業(yè)的管理水平，取得更好效益。所以，必須重視項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理。

2、加強(qiáng)建筑施工企業(yè)管理工作的方法

2.1建筑施工企業(yè)決策層要樹(shù)立正確的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)理念。

具體來(lái)講就是樹(shù)立勇于開(kāi)拓市場(chǎng)的信心。這一點(diǎn)對(duì)大部分國(guó)營(yíng)企業(yè)來(lái)講尤為重要，因?yàn)榭坑?jì)劃指派任務(wù)的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了，所以靠計(jì)劃分配任務(wù)的陳腐觀(guān)念必須更新?，F(xiàn)在一些大型國(guó)有建筑企業(yè)在市場(chǎng)上無(wú)所作為，經(jīng)濟(jì)效益大規(guī)?；逻@主要與其經(jīng)營(yíng)理念有關(guān)。要深知觀(guān)念決定行為, 而行為決定結(jié)果。樹(shù)立一種自信的積極的勇于開(kāi)拓市場(chǎng)的理念，它會(huì)影響企業(yè)今后的總體戰(zhàn)略的制定和實(shí)施。

2.2建筑企業(yè)必須樹(shù)立正確合理的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和自我市場(chǎng)定位。

這一點(diǎn)應(yīng)結(jié)合本企業(yè)實(shí)際狀況而定，要根據(jù)自身實(shí)力(人員力量，資金儲(chǔ)備，技術(shù)力量，機(jī)械力量)的確定盈利目標(biāo)值。要做到在盈利目標(biāo)下有所為有所不為，適合企業(yè)發(fā)展的工程項(xiàng)目就承攬，反之，則堅(jiān)決放棄。也就是有的工程可做有的工程可不做。如有些工程雖然利薄但施工期短，業(yè)主信譽(yù)好, 建筑企業(yè)不妨去承攬。而有些工程雖然利厚但須墊資施工, 施工期較長(zhǎng)，而企業(yè)又無(wú)太多的資金支持，這類(lèi)工程便可以放棄，或者，自身力量強(qiáng)大完全可以墊資施工，也可承攬。總之，盈利目標(biāo)值的設(shè)置要有可實(shí)現(xiàn)性。建筑企業(yè)要充分利用企業(yè)已有特色的企

業(yè)文化及品牌，承攬工程時(shí)應(yīng)揚(yáng)長(zhǎng)避短, 避險(xiǎn)趨利。否則會(huì)造成企業(yè)整體戰(zhàn)略的失誤，從而影響實(shí)際的盈利目標(biāo)的完成。

2.3建立以各類(lèi)專(zhuān)家為主的集約經(jīng)營(yíng)體系。

在這個(gè)體系中, 投標(biāo)系統(tǒng)尤為重要。建筑企業(yè)應(yīng)根據(jù)當(dāng)前市場(chǎng)現(xiàn)狀以及日趨競(jìng)爭(zhēng)激烈的現(xiàn)

實(shí)情況，組建以專(zhuān)家為主的投標(biāo)系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)應(yīng)建立企業(yè)本身的強(qiáng)大的市場(chǎng)數(shù)據(jù)庫(kù), 編制符合企業(yè)現(xiàn)狀的具有先進(jìn)水平的內(nèi)部定額系列，配備先進(jìn)的計(jì)算機(jī)及其軟件。專(zhuān)家為主是指必須將工程師和經(jīng)濟(jì)師相結(jié)合，走技術(shù)和經(jīng)濟(jì)相結(jié)合的路。以往, 建筑企業(yè)投標(biāo)活動(dòng)只看重經(jīng)濟(jì)方面而忽略技術(shù)方面。再有，企業(yè)內(nèi)部定額的設(shè)立和完善對(duì)當(dāng)今建筑企業(yè)越來(lái)越重要,原因是效率決定生存，而效率的尺度是定額。根據(jù)歐美發(fā)達(dá)國(guó)家的經(jīng)驗(yàn)證明, 企業(yè)內(nèi)部定額編制合理且運(yùn)用得當(dāng)?shù)钠髽I(yè)往往能在競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)，成為建筑市場(chǎng)的生存者。

2.4建筑施工企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中要強(qiáng)調(diào)專(zhuān)項(xiàng)管理。

專(zhuān)項(xiàng)管理不是條塊分割，而是有針對(duì)性的開(kāi)放性的管理。拿建筑企業(yè)管理說(shuō)，需要進(jìn)行專(zhuān)項(xiàng)管理種類(lèi)很多，如施工環(huán)境的專(zhuān)項(xiàng)管理，機(jī)械設(shè)備的專(zhuān)項(xiàng)管理，流動(dòng)人員專(zhuān)項(xiàng)管理，技術(shù)檔案專(zhuān)項(xiàng)管理，財(cái)務(wù)專(zhuān)項(xiàng)管理，生產(chǎn)安全的專(zhuān)項(xiàng)管理等等。由于建筑施工企業(yè)生產(chǎn)的特殊性，造成生產(chǎn)活動(dòng)的分散性和人員的流動(dòng)性，從而造成建筑施工企業(yè)生產(chǎn)管理上的極大復(fù)雜性。許多企業(yè)設(shè)立了不少科室，增加不少的管理人員，但實(shí)際管理效果并不理想。追其根源，主要是缺少和公司戰(zhàn)略目標(biāo)相一致的專(zhuān)項(xiàng)管理。在經(jīng)營(yíng)管理中專(zhuān)項(xiàng)管理要強(qiáng)調(diào)重大事情有專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu)或人負(fù)責(zé)職責(zé)與權(quán)利相一致，制度與公司現(xiàn)狀相匹配，管理機(jī)制與生產(chǎn)活動(dòng)相匹配。

3、關(guān)于各階段施工企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理工作的一些建議

3.1市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)中投標(biāo)階段中的經(jīng)營(yíng)管理工作

場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)中的投標(biāo)階段對(duì)于項(xiàng)目的成敗至關(guān)重要，項(xiàng)目的投標(biāo)不僅僅是簡(jiǎn)單的投標(biāo)，而是關(guān)系今后經(jīng)營(yíng)工作的能否順利進(jìn)行的關(guān)鍵步驟，管理人員要對(duì)招標(biāo)文件反復(fù)閱讀，深人體會(huì)，找出對(duì)策，合理報(bào)價(jià)。雖然每次投標(biāo)不一定能中標(biāo)，但是在報(bào)價(jià)階段應(yīng)站在中標(biāo)者角度為今后項(xiàng)目實(shí)施充分考慮，應(yīng)分析以往投標(biāo)經(jīng)驗(yàn)，在滿(mǎn)足標(biāo)底的條件下，盡可能的合理組成投標(biāo)文件。目前投標(biāo)方式主要是工程量清單報(bào)價(jià)方式，應(yīng)對(duì)清單的列項(xiàng)、清單包括的工作內(nèi)容透徹理解，運(yùn)用合理的技巧，比如，對(duì)于其中很可能減少工程量或者認(rèn)為會(huì)取消的內(nèi)容降低單價(jià)，而對(duì)于其中很有可能增加，但目前工作量比較少的子項(xiàng)，合理提高單價(jià)，爭(zhēng)取更大效益。后期施工的安裝工程應(yīng)略微降低總價(jià)，先期施工的土建工程應(yīng)略微提高總價(jià)從而早日拿到更多工程款。此外，應(yīng)充分考慮施工周期對(duì)于材料價(jià)格的影響，先期施工的土建工程所需材料市場(chǎng)價(jià)格相對(duì)比較準(zhǔn)確，而后期施工的安裝工程材料價(jià)格

則需要有經(jīng)驗(yàn)的物資采購(gòu)人員做出盡量準(zhǔn)確的判斷，對(duì)于分析認(rèn)為有可能后期價(jià)格上漲的材料，應(yīng)在當(dāng)前詢(xún)價(jià)的材料價(jià)格基礎(chǔ)上略微提高材料價(jià)格，為今后材料漲價(jià)做出伏筆。另外還有其他各種可變因素，如初步設(shè)計(jì)階段與施工圖設(shè)計(jì)階段的設(shè)計(jì)變化、法律法規(guī)對(duì)于工程施工過(guò)程可能產(chǎn)生的變化。以上都是一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)營(yíng)管理人員在投標(biāo)階段應(yīng)綜合考慮的各個(gè)方面。

3.2中標(biāo)后各階段經(jīng)營(yíng)管理工作

中標(biāo)后各階段經(jīng)營(yíng)管理工作，拿到中標(biāo)通知書(shū)后，雙方開(kāi)始進(jìn)入合同談判和簽訂程序，施工合同是經(jīng)營(yíng)管理工作開(kāi)展的方向和依據(jù)，對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理的重要性無(wú)需多說(shuō)。經(jīng)營(yíng)管理人員應(yīng)站在企業(yè)利益的角度盡可能簽訂對(duì)自身有利的條款，合理避免不平等條款，此時(shí)需要熟知法律知識(shí)的管理人員協(xié)助經(jīng)營(yíng)人員對(duì)合同進(jìn)行解釋?zhuān)瑥亩侠砘乇芗皽p少風(fēng)險(xiǎn)，確保企業(yè)利益不受侵害。項(xiàng)目施工過(guò)程的經(jīng)營(yíng)管理既是對(duì)投標(biāo)階段工作的一次檢驗(yàn)，也是項(xiàng)目各部門(mén)配合的考驗(yàn)。良好的分包商對(duì)于項(xiàng)目的順利進(jìn)行至關(guān)重要，在選擇分包商的時(shí)候，應(yīng)會(huì)同項(xiàng)目工程部門(mén)、安監(jiān)部門(mén)等管理部門(mén)對(duì)準(zhǔn)備選擇的分包商進(jìn)行考評(píng)，將主要工作內(nèi)容分包給能很好執(zhí)行合同工期，并有較好安全監(jiān)督管理的履約能力較強(qiáng)的分包商，并予以合理的分包價(jià)格，確保關(guān)鍵部位的施工質(zhì)量及工期，選擇中等的分包商進(jìn)行其余工作內(nèi)容的施工，并適當(dāng)降低價(jià)格，從而合理控制分包總價(jià)。

3.3結(jié)算工作中的經(jīng)營(yíng)管理

項(xiàng)目管理的經(jīng)營(yíng)工作迎來(lái)嚴(yán)峻的考驗(yàn)一結(jié)算，結(jié)算工作是整個(gè)經(jīng)營(yíng)工作中最重要的步驟，經(jīng)營(yíng)管理人員應(yīng)在項(xiàng)目管理全過(guò)程積累結(jié)算依據(jù)，對(duì)承包合同中的清單工作內(nèi)容及特征和其他結(jié)算工作需要的依據(jù)充分掌握，與設(shè)計(jì)院密切溝通，確保施工過(guò)程的圖紙量與設(shè)計(jì)圖紙吻合，對(duì)于無(wú)法反映在圖紙的內(nèi)容及時(shí)做好現(xiàn)場(chǎng)簽證，并收集一切結(jié)算所需資料。編制結(jié)算的過(guò)程中，對(duì)于合同有約定單價(jià)部分應(yīng)合理套用，對(duì)于合同沒(méi)有約定單價(jià)的新增子項(xiàng)，按照合同約定的程序及要求編制新的價(jià)格，尤其是對(duì)于新增子項(xiàng)的單價(jià)組成要有理有據(jù)，確保單價(jià)合理性。結(jié)語(yǔ)：對(duì)于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力不斷增大的今天，建筑施工企業(yè)加強(qiáng)自身經(jīng)營(yíng)管理工作已經(jīng)成為了企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展和壯大的關(guān)鍵因素，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理工作在工程進(jìn)度的各個(gè)階段都有不同的要求，所以需要建筑企業(yè)根據(jù)不同階段的特點(diǎn)按照相關(guān)方法完善自身的經(jīng)營(yíng)管理水平，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]王英，建筑企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理工作之我見(jiàn)，中國(guó)建筑，2010

[2]李新紅，建筑施工企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理創(chuàng)新分析，山西大學(xué)學(xué)報(bào)，2011

第四篇：調(diào)研報(bào)告：建筑施工企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式的困境及創(chuàng)新

建筑施工企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式的困境及創(chuàng)新

摘要：現(xiàn)階段我國(guó)的全面改革有了進(jìn)一步深化，在諸多領(lǐng)域的改革都如火如荼的進(jìn)行著，建筑施工企業(yè)的經(jīng)營(yíng)掛辦理模式的創(chuàng)新就比較關(guān)鍵。本文主要就建筑施工企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式創(chuàng)新需求和出現(xiàn)的困境進(jìn)行詳細(xì)分析，然后結(jié)合實(shí)際探究經(jīng)營(yíng)管理模式創(chuàng)新的策略。

關(guān)鍵詞：建筑施工

經(jīng)營(yíng)管理模式

創(chuàng)新

引言

通過(guò)加強(qiáng)建筑施工企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式的創(chuàng)新，就能有助于建筑企業(yè)在市場(chǎng)發(fā)展中的競(jìng)爭(zhēng)地位提升，為建筑企業(yè)帶來(lái)更大的經(jīng)濟(jì)效益。對(duì)建筑施工企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理模式加強(qiáng)理論研究，對(duì)實(shí)際發(fā)展有著十分積極意義。

一、建筑施工企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式創(chuàng)新需求和發(fā)展困境分析

1.建筑施工企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式創(chuàng)新需求分析

建筑施工企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理模式的創(chuàng)新有著其實(shí)際需求，這是建筑企業(yè)現(xiàn)代化企業(yè)制度建設(shè)發(fā)展的需求。在當(dāng)前的建筑施工企業(yè)的招標(biāo)承包制度下，已經(jīng)逐漸的向著市場(chǎng)化的方向邁進(jìn)，在經(jīng)營(yíng)的意識(shí)思想觀(guān)念等方面都有著改變，在這種環(huán)境下，不斷進(jìn)行建筑施工企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式的創(chuàng)新就顯得尤為重要。只有將施工企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理模式進(jìn)行積極創(chuàng)新，使之能夠和時(shí)代發(fā)展要求相契合，才能保證建筑施工企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。建筑施工企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式創(chuàng)新，是時(shí)代發(fā)展要求，是市場(chǎng)的完善的需求，充分重視經(jīng)營(yíng)管理模式的創(chuàng)新發(fā)展，才能保障建筑企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

2.建筑施工企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式創(chuàng)新的困境分析

建筑施工企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理模式創(chuàng)新中，還有諸多影響因素阻礙，由于施工企業(yè)的管理體制在當(dāng)前還沒(méi)有得到完善化，會(huì)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式創(chuàng)新有著阻礙。實(shí)際經(jīng)營(yíng)管理中沒(méi)有注重對(duì)施工企業(yè)的管理工作優(yōu)化，有的施工企業(yè)為能在成本上得以減少，就對(duì)管理部門(mén)進(jìn)行了撤銷(xiāo)，從而造成管理的整體水平不高。在具體的管理過(guò)程中存在著職責(zé)不清以及操作不規(guī)范的問(wèn)題，不能有效實(shí)現(xiàn)科學(xué)合理化的管理。

建筑施工企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中，資金的缺乏是重要的阻礙因素。由于在具體的經(jīng)營(yíng)管理中，資金的支持是最為重要的，缺少了資金的支持就必然會(huì)影響到管理的質(zhì)量水平。而從建筑施工企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)管理的現(xiàn)狀來(lái)看，沒(méi)有注重整體的戰(zhàn)略把握，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)開(kāi)展沒(méi)有科學(xué)合理的呈現(xiàn)，這就對(duì)施工企業(yè)的良好發(fā)展有著諸多的不利。

另外，施工企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的創(chuàng)新意識(shí)不強(qiáng)。沒(méi)有將先進(jìn)的管理理念和方法在具體管理中加以應(yīng)用，這就造成了經(jīng)營(yíng)管理的效率水平相對(duì)比較低下，沒(méi)有從整體上將建筑施工企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平提升。面對(duì)日益嚴(yán)峻的市場(chǎng)發(fā)展環(huán)境，施工經(jīng)營(yíng)管理就愈來(lái)愈重要，在這一方面沒(méi)有得到重視，就必然會(huì)影響企業(yè)的正常發(fā)展。

二、建筑施工企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式創(chuàng)新策略探究

1.建筑施工企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式創(chuàng)新原則

建筑施工企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理模式的創(chuàng)新，要能遵循相應(yīng)的原則，這樣才能保障經(jīng)營(yíng)管理模式的作用充分發(fā)揮。要能在經(jīng)營(yíng)管理模式的創(chuàng)新過(guò)程中，和實(shí)際的生產(chǎn)力發(fā)展能夠得以適應(yīng)，還要能夠和市場(chǎng)的發(fā)展需求緊密結(jié)合。在這些原則上充分重視，才能真正的促進(jìn)建筑施工企業(yè)良好發(fā)展。

2.建筑施工企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式創(chuàng)新策略

第一，從企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的思想觀(guān)念上加強(qiáng)創(chuàng)新。要想實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式的創(chuàng)新，就要從思想觀(guān)念上及時(shí)轉(zhuǎn)變，對(duì)企業(yè)的管理層的創(chuàng)新意識(shí)要加強(qiáng)，管理層要在管理人才的培養(yǎng)以及經(jīng)費(fèi)的投入方面進(jìn)行加強(qiáng)，通過(guò)全新的管理模式來(lái)加以應(yīng)用。要能將經(jīng)營(yíng)管理模式和時(shí)代發(fā)展的需求緊密結(jié)合，只有在這些方面得到了充分重視，才能為之后的經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新管理的工作實(shí)施打下基礎(chǔ)。

第二，注重對(duì)建筑施工企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理體制的創(chuàng)新。只有在良好科學(xué)的體制保障下，才能有利于具體的創(chuàng)新措施得以落實(shí)。這就使得創(chuàng)新必須能夠和經(jīng)營(yíng)管理的原則以及企業(yè)自身發(fā)展的特征相結(jié)合，在企業(yè)的內(nèi)部制度方面加強(qiáng)創(chuàng)新，進(jìn)而構(gòu)建一個(gè)科學(xué)規(guī)范合理化的管理體系。還要注重企業(yè)的管理層次和項(xiàng)目管理層次的區(qū)別，對(duì)兩者的特征能有詳細(xì)的了解，在戰(zhàn)略性的指導(dǎo)上以及過(guò)程管理層面得到加強(qiáng)。

第三，加對(duì)建筑施工企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中用人機(jī)制的創(chuàng)新。對(duì)人才的科學(xué)應(yīng)用，才能真正促進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平，這就需要對(duì)用人機(jī)制加以改善，將管理模式進(jìn)行優(yōu)化。對(duì)人才選拔機(jī)制以及用人機(jī)制都要和實(shí)際的崗位需求相結(jié)合，并要在崗位職責(zé)上加以明確化、具體化。注重對(duì)管理人員的專(zhuān)業(yè)化培訓(xùn)，不斷的加強(qiáng)其自身的專(zhuān)業(yè)化水平。從人才方面進(jìn)行加強(qiáng)是比較關(guān)鍵的舉措，對(duì)此企業(yè)需要充分重視，為保證公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和整體提升，不要過(guò)于計(jì)較對(duì)于人才培養(yǎng)的前期投入。

第四，對(duì)建筑施工企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的資金管理要能結(jié)合實(shí)際進(jìn)行強(qiáng)化。從這一管理層面來(lái)看，資金作為是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的重要支持，保障資金的科學(xué)化管理，才能真正的有利于管理的效率水平提升。這就要能在資金的流量出入方面進(jìn)行強(qiáng)化，對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)以及籌資活動(dòng)等各個(gè)方面都要加以充分重視，注重對(duì)資金管理的統(tǒng)一化，要最大程度的減少資金流動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。

除此之外，對(duì)建筑施工企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理模式的創(chuàng)新，還要能充分注重經(jīng)營(yíng)的理念多元化，在手段以及技術(shù)等方面的創(chuàng)新也要給予充分重視。

三、結(jié)語(yǔ)

總而言之，處在當(dāng)前的改革發(fā)展背景下，加強(qiáng)對(duì)建筑施工企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理模式的創(chuàng)新，就能有利于建筑企業(yè)的良好發(fā)展。此次主要從理論層面對(duì)經(jīng)營(yíng)管理的困境以及需要遵循的原則進(jìn)行了簡(jiǎn)要分析，然后對(duì)相應(yīng)的措施實(shí)施進(jìn)行了探究，希望能通過(guò)此次的研究，對(duì)我國(guó)的建筑施工企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平的提升起到一定啟示作用。

第五篇：建筑施工企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策制度

建筑施工企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策制度

一、市場(chǎng)調(diào)查及預(yù)測(cè)工作管理制度

1.總則

（1）為對(duì)廣泛的市場(chǎng)信息進(jìn)行有效的管理，從而作出近乎實(shí)際的市場(chǎng)預(yù)測(cè)，特制定本制度。

（2）市場(chǎng)調(diào)查及預(yù)測(cè)工作在總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下由經(jīng)營(yíng)部歸口，質(zhì)量部、技術(shù)部、信息中心等有關(guān)部門(mén)參加共同完成此項(xiàng)工作。

2.市場(chǎng)調(diào)查及預(yù)測(cè)的主要內(nèi)容及分工

（1）調(diào)查國(guó)內(nèi)各企業(yè)同類(lèi)產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)外全年的銷(xiāo)售總量和同行業(yè)年生產(chǎn)總量，用以分析同類(lèi)產(chǎn)品供需飽和程度和本公司產(chǎn)品在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)能力。此項(xiàng)資料每年6月前由公司信息部提供。

（2）調(diào)查同行業(yè)同類(lèi)產(chǎn)品在全國(guó)各地區(qū)市場(chǎng)占有量以及本公司產(chǎn)品所占比重。此項(xiàng)資料每年6月前由公司信息中心提供。

（3）了解各地區(qū)用戶(hù)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的反映及對(duì)技術(shù)的要求，借以提高產(chǎn)品質(zhì)量，開(kāi)發(fā)新品種，滿(mǎn)足用戶(hù)要求。此項(xiàng)資料由質(zhì)量部和技術(shù)部分別在每年6月前提出。

（4）了解同行業(yè)產(chǎn)品更新及改進(jìn)方面的進(jìn)展情況，用以分析產(chǎn)中發(fā)展新動(dòng)向。此項(xiàng)工作由技術(shù)部在每年6月前提出。

（5）預(yù)測(cè)全國(guó)各地區(qū)及外貿(mào)銷(xiāo)售量，平衡分配關(guān)系，此項(xiàng)工作由經(jīng)營(yíng)部在當(dāng)年6月前予以整理并作出書(shū)面匯報(bào)。

3.市場(chǎng)調(diào)查方式

（1）抽樣調(diào)查：對(duì)各類(lèi)型用戶(hù)進(jìn)行抽樣書(shū)面調(diào)查，征詢(xún)對(duì)本公司產(chǎn)品質(zhì)量及銷(xiāo)售服務(wù)方面的意見(jiàn)。根據(jù)反饋資料寫(xiě)出分析報(bào)告。

（2）組織公司領(lǐng)導(dǎo)、設(shè)計(jì)人員、銷(xiāo)售人員進(jìn)行用戶(hù)訪(fǎng)問(wèn)，每年進(jìn)行一次，每次一個(gè)月左右，訪(fǎng)問(wèn)結(jié)束，填好用戶(hù)訪(fǎng)問(wèn)登記表并寫(xiě)出書(shū)面調(diào)查匯報(bào)。

（3）銷(xiāo)售人員應(yīng)利用訂貨會(huì)與用戶(hù)接觸的機(jī)會(huì)，征詢(xún)用戶(hù)意見(jiàn)，收集市場(chǎng)信息，寫(xiě)出書(shū)面匯報(bào)。

（4）搜集日常用戶(hù)來(lái)函來(lái)電，進(jìn)行分類(lèi)整理，需要處理的問(wèn)題應(yīng)及時(shí)反饋。

（5）不定期召開(kāi)重點(diǎn)用戶(hù)座談會(huì)，交流市場(chǎng)信息，反映質(zhì)量意見(jiàn)及用戶(hù)需求等情況，鞏固供需關(guān)系，發(fā)展互利協(xié)作，增加本公司產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)能力。

（6）建立并逐步完善重點(diǎn)用戶(hù)檔案，掌握重點(diǎn)用戶(hù)需要的重大變化及各種意見(jiàn)與要求。

4.資料管理

市場(chǎng)調(diào)查及預(yù)測(cè)所提供的各方面資料，經(jīng)營(yíng)部應(yīng)有專(zhuān)人負(fù)責(zé)管理，綜合、傳遞并與公司信息中心密切配合，做好該項(xiàng)工作。