第一篇：民營企業(yè)管理模式的變革

河北北方學(xué)院

論文

民營企業(yè)管理模式的變革

---美的集團模式

院系：信息科學(xué)與工程學(xué)院 專業(yè)：信息管理與信息系統(tǒng) 班級：信息本13402 姓名：石宇瀟 學(xué)號： 201342677

關(guān)鍵詞：民營企業(yè)、管理模式、美的電器、管理權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離、自我創(chuàng)新、企業(yè)文化。

正文

（一）、民營企業(yè)管理模式現(xiàn)狀及成因

從民營企業(yè)的形成來看，我國目前的民營企業(yè)大致有如下幾種形式：一種是從個體戶起家，逐漸積累發(fā)展起來，或直接由家庭成員投資興辦的家族式企業(yè)；一種是朋友、同事參股合資開辦的合伙式企業(yè)等。其共同特點是，企業(yè)的所有權(quán)歸一個或一些投資者所有。其中，家族式企業(yè)又因為具有合作、決策的優(yōu)勢而更為普遍。但不論是家族式，還是合伙式，許多民營企業(yè)都選擇了家長式管理模式，即企業(yè)由一位強有力氣人物作為統(tǒng)帥，以家長的身份帶領(lǐng)幾名親信，實行高度集權(quán)化的管理。

民營企業(yè)的管理體制主要表現(xiàn)為“家族”和“親緣化”特征。在家族管理中，家族關(guān)系決定財產(chǎn)繼承關(guān)系，重要職位由家族成員擔任，實行集權(quán)化領(lǐng)導(dǎo)，專制式?jīng)Q策。在企業(yè)經(jīng)濟管理過程中，也通常是以倫理規(guī)范代替行為規(guī)范。這種家族式管理源于中國文化的濃厚基礎(chǔ)。中國的家以血緣譜系為主，民營企業(yè)試圖用這種血緣關(guān)系建立起一種天然信任關(guān)系，以保證企業(yè)資產(chǎn)的安全性。《南方周末》報1996年6月在一篇文章中，就私營企業(yè)人員來源構(gòu)成財務(wù)部門管理人員來源比例的有關(guān)情況提供了資料，私營企業(yè)中家族成員和非家族成員的比例為3：5。相關(guān)資料還表明，資產(chǎn)小于百萬元私營企業(yè)這一比例約為3：2或4：1。同時，在私營企業(yè)中重要職位由“家族”成員擔任的比例高達40%。

由于對于民營企業(yè)來說，企業(yè)的創(chuàng)辦資金大多來自家庭的財產(chǎn)積累，或通過小范圍內(nèi)的籌資而取得，企業(yè)的資源極為有限，人手不足，出于穩(wěn)定和節(jié)約成本的考慮，企業(yè)的所有權(quán)、管理決策權(quán)、人事財權(quán)等理所當然地掌握在主要投資者和創(chuàng)辦者手中。這樣一來企業(yè)可以憑借經(jīng)營者的經(jīng)驗和高度責(zé)任心，通過快捷的經(jīng)驗決策，把握市場機遇，并以其靈活多變、高度統(tǒng)一、高效快捷的經(jīng)驗決策，把握市場機遇，并以其靈活多變、高度統(tǒng)一、高效快捷的特點減少經(jīng)營風(fēng)險，實現(xiàn)企業(yè)的迅速立足和快速增長。同時，高度的統(tǒng)一和集權(quán)也便于經(jīng)營者直接掌握第一手材料，把握全局，利于企業(yè)決策的制定、執(zhí)行和反饋。此外，企業(yè)出于安全的考慮和加強企業(yè)內(nèi)部認同的需要，其成員的挑選往往首先來自盱經(jīng)營者的同宗、同鄉(xiāng)、同學(xué)等，尤其在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段，血緣的親近更容易達成組織成員間的信任、默契和服從，并在很大程度上減少了日后因財產(chǎn)、權(quán)力方面發(fā)生的紛爭。

在市場經(jīng)濟秩序和法制建設(shè)尚待完善的情況下，在激烈的市場競爭中，由于資源極為有限，家長式管理模式是民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期和進行資本原始積累這一特殊階段，較為有效和實用的管理模式。但在企業(yè)具備一定規(guī)模尋求再發(fā)展時，在企業(yè)向現(xiàn)代化、國際化和集團發(fā)展過程中，家長式管理模式越來越暴露出它的局限和不足，家族式管理已成為制約企業(yè)發(fā)展的 “瓶頸”。起危害主要體現(xiàn)在一下幾個方面：

1、家長式管理模式導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略決策失誤

2、企業(yè)缺乏科學(xué)有效的管理機制

3、企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后獨裁和集權(quán)化傾向嚴重

4、家長式管理模式使得企業(yè)短期投機行為嚴重

5、家長式管理模式無法適應(yīng)企業(yè)對人才的更高需求

（二）、民營企業(yè)美的電器的改革經(jīng)驗

1、美的電器管理模式的創(chuàng)新

基于家族式管理的弊病，美的電器摒棄民營企業(yè)固有的管理模式，使得企業(yè)的經(jīng)營權(quán)與管理權(quán)相分離。中國的民營企業(yè)中，美的算是一個放權(quán)極為成功的案例。何享健家族擁有美的最大的股份，是美的集團名正言順的所有者。何享健目前所考慮的主要是美的投資方向與產(chǎn)業(yè)延伸，至于各事業(yè)部的日常經(jīng)營，何氏家族并不過多的插足，而是完全交給職業(yè)經(jīng)理人去打理。

美的的經(jīng)營管理與放權(quán)主要體現(xiàn)在以下幾點上：

第一，立意高遠，務(wù)實而低調(diào)。一個企業(yè)能做多大，首先取決于企業(yè)家的境界、抱負與追求。何享健說:“我的人生目標很明確，就是把美的做大做強，就是干企業(yè)，而干企業(yè)就是要贏利、要賺錢。”因此，他能夠始終保持企業(yè)家本色，始終務(wù)實地追求企業(yè)利益，從而能夠抵御各種誘惑，埋頭干企業(yè)。

第二，懂得分享、舍得分利。美的善于用利益機制與杠桿驅(qū)動并調(diào)控職業(yè)經(jīng)理人，通過“懂得分享，舍得分利”來激勵經(jīng)營者不斷創(chuàng)造高績效。美的在機會提供與利益回報這兩個要素上做得很到位。第三，善用人，敢放權(quán)。美的的成功在于能夠不斷創(chuàng)造高績效的職業(yè)經(jīng)理人隊伍。美的尊重人才、看重業(yè)績、任用人才時從來不看其背景，因此，美的的員工不怕有個性，就怕沒能力、沒業(yè)績。在對職業(yè)經(jīng)理人的使用上，美的既強調(diào)有效約束，更強調(diào)充分放權(quán)，同時，在對事業(yè)部的管理方面，美的的放權(quán)也是最徹底的，為什么美的放權(quán)的膽子大，關(guān)鍵是美的強調(diào)機制與制度建設(shè)，通過機制與制度約束人，而不是“點對點”、“人盯人”的控制。同時，美的十分注重強化信息與財務(wù)系統(tǒng)的基礎(chǔ)建設(shè)。

美的的成功再就是專注。作為民營企業(yè)，在做大做強的同時美的沒有過多的涉足其不擅長的領(lǐng)域而是專注于電器的生產(chǎn)制造。且在這一領(lǐng)域堅持改革創(chuàng)新，從而擺脫民營企業(yè)因為發(fā)展過大，涉足過廣而造成的精力不足，資金鏈斷裂等問題。美的的技術(shù)創(chuàng)新路線主要采用兩種方式：一種是直接引進創(chuàng)新。第二種是技術(shù)合作創(chuàng)新。美的采取技術(shù)引進戰(zhàn)略，既節(jié)省時間和資金，又能切入相對高端的技術(shù)層次層面，在企業(yè)發(fā)展的中前期無疑起到了巨大的推動作用。

2、管理機制激活內(nèi)部動力

首先，從治理結(jié)構(gòu)來看，美的通過上市優(yōu)化了治理結(jié)構(gòu)其次，美的既能在戰(zhàn)略上實現(xiàn)有效牽引，又能在經(jīng)營上通過事業(yè)部改造的方式充分放權(quán)，激發(fā)活力。美的通過事業(yè)部改造，劃清了責(zé)任單位，真正做到授權(quán)到位。事業(yè)部以業(yè)績作為標準直接承擔經(jīng)營責(zé)任，而且以業(yè)績?yōu)闃藴实臋C制相對公平和透明，能讓機會向那些有業(yè)績的人傾斜。美的就是通過這種績效導(dǎo)向的機制來形成內(nèi)部競爭的壓力，持續(xù)激活人力資源，使干部能上能下，不斷地鏟除那些沉淀層，增加企業(yè)的活力，從而提升了人力資源投入與產(chǎn)出的效率。美的集團的組織調(diào)整，始終都是秉承著責(zé)任清晰、運作高效的原則來變革的，它鼓勵和引導(dǎo)各個經(jīng)營單位快速響應(yīng)市場。美的曾經(jīng)提出四句話來概括他們的組織原則：“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度”。集權(quán)有道指的是企業(yè)在該集權(quán)的時候、對于應(yīng)該集中的權(quán)力一定要集中；分權(quán)有序指的是一定要有序分權(quán)而不是盲目分權(quán)；授權(quán)有章指的是按照規(guī)則來授權(quán)而不是盲目授權(quán)；用權(quán)有度指的是一定要在授權(quán)的同時懂得制衡，讓權(quán)力不被濫用。

同時，美的對組織機構(gòu)的變革與調(diào)整不是簡單地畫一個組織結(jié)構(gòu)圖，而是一定要有相配套的責(zé)任、權(quán)力、利益、人的關(guān)系的調(diào)整。組織變，人一定要變，伴隨著經(jīng)營班子的調(diào)整，相應(yīng)的人力資源機制與制度也要調(diào)整。

3、企業(yè)文化的效用-績效導(dǎo)向的企業(yè)文化。

對于民營企業(yè)來說要想從根本上擺脫家族式管理的制約，關(guān)鍵是在于建立形成一種企業(yè)內(nèi)部的文化，來代替家族式的領(lǐng)導(dǎo)文化。美的文化中的核心要素是典型的績效導(dǎo)向?？冃?dǎo)向文化的第一個直接表現(xiàn)就是企業(yè)內(nèi)部基于業(yè)績的競爭性。美的給員工施展才華的空間，但業(yè)績考核是一條高壓線，職業(yè)經(jīng)理人一旦碰了高壓線就會出局了。因此，大家普遍感覺美的的績效文化比較殘酷，淘汰率比較高，也造成了美的的職業(yè)經(jīng)理人缺乏安全感。雖然美的的競爭文化有些殘酷，但因為美的建立了公平、公正、公開的機制，也就培養(yǎng)出來了一種能上能下的文化氛圍

美的經(jīng)營理念：

理性追求；寧慢兩步，不錯半步 授權(quán)經(jīng)營；充分授權(quán)，業(yè)績導(dǎo)向 協(xié)作共享；價值為尊，利益共享 美的的精神

開放：博采眾長、勇于嘗試 和諧：合作協(xié)同、共擔責(zé)任 務(wù)實：追求實效、不事張揚 創(chuàng)新：發(fā)展科技、創(chuàng)新機制。

參 考 文 獻

1中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)信息中心.Http://

第二篇：淺談民營企業(yè)管理模式

經(jīng)過

20多年的改革和發(fā)展, 民營經(jīng)濟克服了基礎(chǔ)薄弱和先天不足等劣勢,已成為國民經(jīng)濟的重要組成部分,在國民經(jīng)濟GDP中所占比重已達到61%,擁有的資產(chǎn)占全社會資產(chǎn)的比重已超過20%,民營企業(yè)產(chǎn)值已“三分天下”甚至“二分天下”,并逐漸顯露出它在優(yōu)化資源配置、提高經(jīng)濟效益以及維護供需平衡、擴大就業(yè)、穩(wěn)定社會等方面的重要作用,已成為國民經(jīng)濟中最為活躍的經(jīng)濟增長點。但在發(fā)展的過程中也出現(xiàn)了一些問題，因此，既有自身經(jīng)營管理中不足方面的，也有企業(yè)外部環(huán)境限制困擾的，所有這些都直接影響到民營企業(yè)的健康發(fā)展。

一、民營企業(yè)管理模式現(xiàn)狀

從民營企業(yè)的形成來看，我國目前的民營企業(yè)大致有如下幾種形式：一種是從個體戶起家，逐漸積累發(fā)展起來，或直接由家庭成員投資興辦的家族式企業(yè)；一種是朋友、同事參股合資開辦的合伙式企業(yè)；還有通過組建、承包、買斷鄉(xiāng)鎮(zhèn)或國有企業(yè)轉(zhuǎn)型過程的企業(yè)等，其共同特點是，企業(yè)的所有權(quán)歸一個或一些投資者所有。其中，家族式企業(yè)又因為具有合作、決策的優(yōu)勢而更為普遍。但不論是家族式，還是合伙式，許多民營企業(yè)都選擇了家長式管理模式，即企業(yè)由一位強有力的人物作為統(tǒng)帥，以家長的身份帶領(lǐng)幾名親信，實行高度集權(quán)化的管理。

民營企業(yè)的管理體制主要表現(xiàn)為“家族”和“親緣化”特征。在家族管理中，家族關(guān)系決定財產(chǎn)繼承關(guān)系，重要職位由家族成員擔任，實行集權(quán)化領(lǐng)導(dǎo)，專制式?jīng)Q策。在企業(yè)經(jīng)濟管理過程中，通常是以倫理規(guī)范代替行為規(guī)范。這種家族式管理源于中國文化的濃厚基礎(chǔ)。中國的家以血緣譜系為主，民營企業(yè)試圖用這種血緣關(guān)系建立起一種天然信任關(guān)系，以保證企業(yè)資產(chǎn)的安全性。《南方周末》報2004年6月在一篇文章中，就私營企業(yè)人員來源構(gòu)成財務(wù)部門管理人員來源比例的有關(guān)情況提供了資料，私營企業(yè)中家族成員和非家族成員的比例為3：5。相關(guān)資料還表明，資產(chǎn)小于百萬元私營企業(yè)這一比例約為3：2或4：1。同時，在私營企業(yè)中重要職位由“家族”成員擔任的比例高達40%。由于對于民營企業(yè)來說，企業(yè)的創(chuàng)辦資金大多來自家庭的財產(chǎn)積累，或通過小范圍內(nèi)的籌資而取得，企業(yè)的資源極為有限，人手不足，出于穩(wěn)定和節(jié)約成本的考慮，企業(yè)的所有權(quán)、管理決策權(quán)、人事財權(quán)等理所當然地掌握在主要投資者和創(chuàng)辦者手中。這樣一來企業(yè)可以憑借經(jīng)營者的經(jīng)驗和高度責(zé)任心，通過快捷的經(jīng)驗決策，把握市場機遇，并以其靈活多變、高度統(tǒng)一、高效快捷的經(jīng)驗決策，把握市場機遇，實現(xiàn)企業(yè)的迅速立足和快速增長。同時，高度的統(tǒng)一和集權(quán)也便于經(jīng)營者直接掌握第一手材料，把握全局，利于企業(yè)決策的制定、執(zhí)行和反饋。此外，企業(yè)出于安全的考慮和加強企業(yè)內(nèi)部認同的需要，其成員的挑選往往首先來自于經(jīng)營者的同宗、同鄉(xiāng)、同學(xué)等，尤其在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段，血緣的親近更容易達成組織成員間的信任、默契和服從，并在很大程度上減少了日后因財產(chǎn)、權(quán)力方面發(fā)生單、偏激、隨意性大，做事虎頭蛇尾，不扎扎實實打基礎(chǔ)，迷信公關(guān)、點子、廣告戰(zhàn)等，生硬地制造市場需求，雖然短期可能會有很強的市場爆發(fā)力，但卻難以持久。

5、家長式管理模式無法適應(yīng)企業(yè)對人才的更高需求

由于市場競爭加劇，對人才的要求也越來越高。民營企業(yè)面臨著嚴重的人才危機和信任危機，因為家族中不可能產(chǎn)生這么多“優(yōu)秀可靠”的人才，即使有也是忠誠有嘉，才能有限。而事實上，既忠誠又有才干的人才并不少，但之所以顯得匱乏，是一些企業(yè)看似若渴，實際卻是葉公好龍，而且浪費嚴重。其根本原因就在于企業(yè)的觀念落后，管理方式生硬，認為員工和企業(yè)的關(guān)系只是勞動力的買賣關(guān)系，而沒有從思想意識上真正重視過人才，把員工的利益和人格尊嚴逼到他們心隨的極限。許多優(yōu)秀人才跳槽，就是因為他們難于融入企業(yè)家庭圈內(nèi)，其抱負得不到施展，很難有個人成就感，無奈只好走為上策。在民營企業(yè)還存在嚴重的信任危機，既沒有完備的監(jiān)控體制又無端地去猜疑，只會打擊員工的積極性，并在很大程度上造成了企業(yè)的內(nèi)部分化和權(quán)力斗爭，這也正是家長式管理模式的局限可悲之處。從企業(yè)發(fā)展和長遠觀點來看，唯親是用，采取家長式集權(quán)管理模式可以說是民營企業(yè)合理吸納和利用人才的最大障礙。

三、建立現(xiàn)代企業(yè)管理模式

（一）減少家長式管理模式存在的問題

在一段時期內(nèi)，由于我國的市場經(jīng)濟體制還不成熟，法制還不十分健全，整個社會、國民的文化素質(zhì)、敬業(yè)精神都有待提高，出于企業(yè)穩(wěn)定的需要，沒必要也不可能將家長式管理模式一刀斬斷，一段時期內(nèi)家長式管理模式在民營企業(yè)中將繼續(xù)存在，并可能還是企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期的首選模式，因此，首要任務(wù)就是在現(xiàn)有條件下盡量減少其所存在的問題。

1、提高企業(yè)經(jīng)營者和主要從業(yè)人員的思想文化素質(zhì)。完善知識結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變經(jīng)營管理觀念，更新思想，擺脫狹隘的小生產(chǎn)意識的影響，要進行有關(guān)政策法規(guī)、市場營銷、人力資源、財務(wù)及管理決策等方面的學(xué)習(xí)培訓(xùn)、造就一批懂經(jīng)營會管理、有頭腦、具備良好綜合素質(zhì)的民營企業(yè)家，這也是社會經(jīng)濟發(fā)展對企業(yè)和經(jīng)營者提出的要求。

2、企業(yè)要廣招各類人才，以提高企業(yè)的整體素質(zhì)。企業(yè)面向全社會招聘，吸納良才，由非家族成員管理和經(jīng)營企業(yè)已成為事實和必然，而且只有如此，才能更有效地利用企業(yè)的有限資源，去獲得更好的收益。將內(nèi)部提升與外部招聘并舉，既要加強內(nèi)部人才的培養(yǎng)，又要注意對外來人員的扶持，要唯才是用，不避親疏，大膽放權(quán)，做到人盡其才，才盡其用。

3、形成自己的組織制度和企業(yè)文化建設(shè)。民營企業(yè)成長發(fā)展的關(guān)鍵，是要從戰(zhàn)略高度重視管理，加強管理體系和機制的建設(shè)。要采取科學(xué)的管理方式，綜合運用多種與企業(yè)文化建設(shè)相匹配的激勵手段，制訂科學(xué)合理的規(guī)章制度，建立客觀公正、安全系統(tǒng)的評價考核機制，培訓(xùn)員工的主人翁責(zé)任感，保證企業(yè)的長期穩(wěn)定和發(fā)展。

企業(yè)制度和管理模式上的“家庭情結(jié)”始終困擾著絕大部分的中國民營企業(yè)，我們不得不承認文化在中國民營企業(yè)制度轉(zhuǎn)換中的至關(guān)重要的影響。我們在討論中國民營企業(yè)家的素質(zhì)不高、人格障礙，對家族以外成員的高度不信任等，其實，所有這一切都可以歸因于文化因素。民營企業(yè)以及民營企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者都是在一定的文化氛圍中生產(chǎn)和成長的，既從這種文化中吸取養(yǎng)分，又受到這種文化的制約和束縛。無論是制度安排還是行為模式，無不透出一種特定文化的底蘊。然而我們也必須看到，特別是當一種文化中的部分內(nèi)容已經(jīng)被證明了跟不上時代的發(fā)展、滿足不了一個民族強盛和發(fā)展的需要時，改變與演進的速度就會明顯加快。文化影響著人的行為，人的行為也影響著文化。盡管民營企業(yè)家作為個體不可能去改變他所屬的文化，但他卻完全可以改變自己！企業(yè)老化并不是必然命運，如果能夠給企業(yè)不斷地注入新的活力，那么，企業(yè)就有可能永葆盛年。民營企業(yè)家的素質(zhì)和人格也不是一成不變的，只要他們刻意地去追求更高的目標、不斷地去戰(zhàn)勝自我，那么民營企業(yè)家的素質(zhì)和人格都會得到升華。從這個意義上講，中國民營企業(yè)還是有可能自我完成企業(yè)制度轉(zhuǎn)換，并有希望發(fā)展成為大規(guī)模的現(xiàn)代企業(yè)的。

民營企業(yè)的創(chuàng)辦者們通過改變自身來突破文化的束縛，通過民營企業(yè)自身的第二次創(chuàng)業(yè)來完成企業(yè)制度的脫胎換骨。這樣的例子雖不是比比皆是，但也并不是絕無僅有。如：浙江知名私營企業(yè)金義集團正式向家族制開刀，公司老板辭去集團總經(jīng)理之職而讓位于“外來族”，老板的大哥退職、二哥退休、老板的妻子退居二線，集團管理層裁減60%，30多位直系親屬或降或辭或進修學(xué)習(xí)。選擇這條路徑來發(fā)展民營企業(yè)最為艱難，但也最有希望，因為它不依賴于外力作用，而只依靠民營企業(yè)自己。

（二）建立新型的科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)管理模式

只有先進的符合企業(yè)發(fā)展要求的經(jīng)營管理模式，才能促進企業(yè)的發(fā)展。民營企業(yè)的發(fā)展趨勢就是控股化、集約化，日本在20年代已完成家族企業(yè)控股公司的轉(zhuǎn)變，以控股上市公司的方式經(jīng)營，這也是資本社會化的選擇。因此，一方面要充分吸取家長式管理模式靈活高效的優(yōu)勢，注意不斷改進、總結(jié)和提高；另一方面又要在一定階段果敢地拋棄舊的管理模式，大膽借鑒國外先進的管理經(jīng)驗，結(jié)合自身情況，大步邁向股份化、規(guī)范化，建立起適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的新型的現(xiàn)代企業(yè)科學(xué)管理模式。

世上沒有萬能的管理模式，各產(chǎn)業(yè)有各產(chǎn)業(yè)的特點，各企業(yè)有各企業(yè)的價值鏈，管理模式須因此而異。但總的來說，一種科學(xué)的先進的管理模式，必須是圍繞著如何讓企業(yè)保持良好的競爭優(yōu)勢和可持續(xù)發(fā)展能力這一核心目標展開和建立的，應(yīng)具有以下一些共同點：

１、企業(yè)有明確的競爭戰(zhàn)略和準確的市場定位。企業(yè)的競爭關(guān)鍵在于具有核心競爭力的產(chǎn)品或服務(wù)，因此企業(yè)需要結(jié)合實情進行詳細的調(diào)研分析和系統(tǒng)論證，制訂正確的長遠規(guī)劃和明確的市場目標。

２、重視企業(yè)制度、文化的建設(shè)和實施，注重企業(yè)整體形象和整體競爭優(yōu)勢，有鮮明的企業(yè)理念和獨特的企業(yè)文化氛圍，員工有強烈的歸屬感和敬業(yè)精神。

３、有良好的公眾意識，不把企業(yè)當作私有物，在追求企業(yè)經(jīng)濟效益的同時，注重良好的社會效益和公共關(guān)系。重視人力資源，以人為本，注重對員工的培養(yǎng)和激勵。

４、高效的決策機制和完備的管理體系，實現(xiàn)企業(yè)效率、活力和穩(wěn)定發(fā)展的均衡。

５、注重產(chǎn)品、組織的創(chuàng)新和高科技的不斷引進投入，重視產(chǎn)品的品牌建設(shè)和售后服務(wù)，以科技領(lǐng)先，思想觀念領(lǐng)先。

民營企業(yè)管理模式要從簡單的控制機制向能夠調(diào)動職工積極性、創(chuàng)造性的管理體系和管理機制轉(zhuǎn)化。民營企業(yè)也要建立一套完善的科學(xué)決策體系、人才管理體系、生產(chǎn)經(jīng)營體系、資金運營體系、質(zhì)量監(jiān)督控制體系和技術(shù)工作體系。同時，企業(yè)還應(yīng)建立一套高效率的運行機制，如激勵機制、競爭機制、約束機制、淘汰機制等，利用組織機制的力量克服管理中的不足。企業(yè)的成長發(fā)展要具有能夠激活的管理機制和保障體系，找到一種企業(yè)不斷成長和發(fā)展的內(nèi)在推動民營企業(yè)可持續(xù)成長和發(fā)展的內(nèi)在動力，是要不斷調(diào)整、改革、創(chuàng)新和完善企業(yè)內(nèi)部價值評估和價值分配體系，克服發(fā)展過程中不平衡的利益機制。

企業(yè)生命周期理論告訴我們，企業(yè)在生命周期的某一階段，必須經(jīng)過“再生”才能達到成熟。企業(yè)的創(chuàng)立使得企業(yè)第一次獲得了生命，但只有當企業(yè)得以脫離創(chuàng)業(yè)者的影響時才會獲得再生和走向成熟。相比較而言，再生的過程，更為痛苦，時間也拖得更長。對中國民營企業(yè)來說，也有一個再生的過程，這個再生過程就是企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)。由民營企業(yè)自身提出來進行二次創(chuàng)業(yè)、戰(zhàn)勝自我，是需要相當?shù)挠職夂湍懽R的，但惟有如此，中國民營企業(yè)才有希望走向成熟和發(fā)展成為大規(guī)模的現(xiàn)代企業(yè)。我國民營企業(yè)的發(fā)展一直倍受社會各界的重視，國家也正逐步加強在政策、法律及其他方面的扶植和引導(dǎo)，我相信民營企業(yè)必將得到更加蓬勃的發(fā)展。

參考文獻：

①夏建勝：民營企業(yè)持續(xù)發(fā)展的五個創(chuàng)新點，經(jīng)濟問題探索，2002，6

2001，1

2001，7

～8

⑤曉高：論民營經(jīng)濟的大發(fā)展，中國經(jīng)濟時報，2002，11

楊啟生：認真搞好民營經(jīng)濟，促進經(jīng)濟持續(xù)快速發(fā)展，經(jīng)濟縱橫，2000，10

第三篇：管理學(xué)原理論文-(民營企業(yè)管理模式的變革-美的集團模式)

民營企業(yè)管理模式的變革

---美的集團模式

摘要

中國民營企業(yè)在其初始創(chuàng)業(yè)階段，總是充滿了活力和生機，極富競爭力和開創(chuàng)精神，對各種機會的把握和利用也總是恰到好處。從而取得了相當可觀的效果和業(yè)績，有了一上為時不長但速度極快的膨脹發(fā)展階段，并得以迅速崛起。然而，就在這些民營企業(yè)完成了原始積累，具備了大踏步前進的條件和能力之時，他們卻停了下來，有的迷失了目標和方向，表現(xiàn)出一系列的非理性行為，有的則從此江河日下、迅速衰敗。

其中原因有自身經(jīng)營管理中不足方面，也有企業(yè)外部環(huán)境限制困擾的，所有這些，都直接影響到民營企業(yè)的健康發(fā)展。概括起來，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：管理體制不夠健全、管理決策不科學(xué)、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)不合理、人才機制不靈活、利益機制不均衡、競爭環(huán)境不寬松等。本文采取個案研究為主，結(jié)合規(guī)范的方式來進行。主要以美的電器集團公司的管理實際運作情況為研究對象，結(jié)合規(guī)范的管理模式進行探討。研究內(nèi)容主要包括當前中國民營企業(yè)的管理現(xiàn)狀、研究對象的背景介紹、研究美的電器的管理模式、美的電器的管理經(jīng)驗。具體主要著眼于解決兩個問題：一是快速發(fā)展給民營企業(yè)帶來的管理中產(chǎn)生的弊病所采取的應(yīng)對措施；二是企業(yè)創(chuàng)新及及自我認識和企業(yè)文化給企業(yè)所帶來的好處。

此外，還附錄了美的電器集團公司的有關(guān)資料，以方便大家對本文的理解。

關(guān)鍵詞：民營企業(yè)、管理模式、美的電器、管理權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離、自我創(chuàng)新、企業(yè)文化。

正文

（一）、民營企業(yè)管理模式現(xiàn)狀及成因

從民營企業(yè)的形成來看，我國目前的民營企業(yè)大致有如下幾種形式：一種是從個體戶起家，逐漸積累發(fā)展起來，或直接由家庭成員投資興辦的家族式企業(yè)；一種是朋友、同事參股合資開辦的合伙式企業(yè)等。其共同特點是，企業(yè)的所有權(quán)歸一個或一些投資者所有。其中，家族式企業(yè)又因為具有合作、決策的優(yōu)勢而更為普遍。但不論是家族式，還是合伙式，許多民營企業(yè)都選擇了家長式管理模式，即企業(yè)由一位強有力氣人物作為統(tǒng)帥，以家長的身份帶領(lǐng)幾名親信，實行高度集權(quán)化的管理。

民營企業(yè)的管理體制主要表現(xiàn)為“家族”和“親緣化”特征。在家族管理中，家族關(guān)系決定財產(chǎn)繼承關(guān)系，重要職位由家族成員擔任，實行集權(quán)化領(lǐng)導(dǎo)，專制式?jīng)Q策。在企業(yè)經(jīng)濟管理過程中，也通常是以倫理規(guī)范代替行為規(guī)范。這種家族式管理源于中國文化的濃厚基礎(chǔ)。中國的家以血緣譜系為主，民營企業(yè)試圖用這種血緣關(guān)系建立起一種天然信任關(guān)系，以保證企業(yè)資產(chǎn)的安全性?！赌戏街苣穲?996年6月在一篇文章中，就私營企業(yè)人員來源構(gòu)成財務(wù)部門管理人員來源比例的有關(guān)情況提供了資料，私營企業(yè)中家族成員和非家族成員的比例為3：5。相關(guān)資料還表明，資產(chǎn)小于百萬元私營企業(yè)這一比例約為3：2或4：1。同時，在私營企業(yè)中重要職位由“家族”成員擔任的比例高達40%。

由于對于民營企業(yè)來說，企業(yè)的創(chuàng)辦資金大多來自家庭的財產(chǎn)積累，或通過小范圍內(nèi)的籌資而取得，企業(yè)的資源極為有限，人手不足，出于穩(wěn)定和節(jié)約成本的考慮，企業(yè)的所有權(quán)、管理決策權(quán)、人事財權(quán)等理所當然地掌握在主要投資者和創(chuàng)辦者手中。這樣一來企業(yè)可以憑借經(jīng)營者的經(jīng)驗和高度責(zé)任心，通過快捷的經(jīng)驗決策，把握市場機遇，并以其靈活多變、高度統(tǒng)一、高效快捷的經(jīng)驗決策，把握市場機遇，并以其靈活多變、高度統(tǒng)一、高效快捷的特點減少經(jīng)營風(fēng)險，實現(xiàn)企業(yè)的迅速立足和快速增長。同時，高度的統(tǒng)一和集權(quán)也便于經(jīng)營者直接掌握第一手材料，把握全局，利于企業(yè)決策的制定、執(zhí)行和反饋。此外，企業(yè)出于安全的考慮和加強企業(yè)內(nèi)部認同的需要，其成員的挑選往往首先來自盱經(jīng)營者的同宗、同鄉(xiāng)、同學(xué)等，尤其在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段，血緣的親近更容易達成組織成員間的信任、默契和服從，并在很大程度上減少了日后因財產(chǎn)、權(quán)力方面發(fā)生的紛爭。

在市場經(jīng)濟秩序和法制建設(shè)尚待完善的情況下，在激烈的市場競爭中，由于資源極為有限，家長式管理模式是民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期和進行資本原始積累這一特殊階段，較為有效和實用的管理模式。但在企業(yè)具備一定規(guī)模尋求再發(fā)展時，在企業(yè)向現(xiàn)代化、國際化和集團發(fā)展過程中，家長式管理模式越來越暴露出它的局限和不足，家族式管理已成為制約企業(yè)發(fā)展的 “瓶頸”。起危害主要體現(xiàn)在一下幾個方面：

1、家長式管理模式導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略決策失誤

2、企業(yè)缺乏科學(xué)有效的管理機制

3、企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后獨裁和集權(quán)化傾向嚴重

4、家長式管理模式使得企業(yè)短期投機行為嚴重

5、家長式管理模式無法適應(yīng)企業(yè)對人才的更高需求

（二）、民營企業(yè)美的電器的改革經(jīng)驗

1、美的電器管理模式的創(chuàng)新

基于家族式管理的弊病，美的電器摒棄民營企業(yè)固有的管理模式，使得企業(yè)的經(jīng)營權(quán)與管理權(quán)相分離。中國的民營企業(yè)中，美的算是一個放權(quán)極為成功的案例。何享健家族擁有美的最大的股份，是美的集團名正言順的所有者。何享健目前所考慮的主要是美的投資方向與產(chǎn)業(yè)延伸，至于各事業(yè)部的日常經(jīng)營，何氏家族并不過多的插足，而是完全交給職業(yè)經(jīng)理人去打理。

美的的經(jīng)營管理與放權(quán)主要體現(xiàn)在以下幾點上：

第一，立意高遠，務(wù)實而低調(diào)。一個企業(yè)能做多大，首先取決于企業(yè)家的境界、抱負與追求。何享健說:“我的人生目標很明確，就是把美的做大做強，就是干企業(yè)，而干企業(yè)就是要贏利、要賺錢。”因此，他能夠始終保持企業(yè)家本色，始終務(wù)實地追求企業(yè)利益，從而能夠抵御各種誘惑，埋頭干企業(yè)。

第二，懂得分享、舍得分利。美的善于用利益機制與杠桿驅(qū)動并調(diào)控職業(yè)經(jīng)理人，通過“懂得分享，舍得分利”來激勵經(jīng)營者不斷創(chuàng)造高績效。美的在機會提供與利益回報這兩個要素上做得很到位。

第三，善用人，敢放權(quán)。美的的成功在于能夠不斷創(chuàng)造高績效的職業(yè)經(jīng)理人隊伍。美的尊重人才、看重業(yè)績、任用人才時從來不看其背景，因此，美的的員工不怕有個性，就怕沒能力、沒業(yè)績。在對職業(yè)經(jīng)理人的使用上，美的既強調(diào)有效約束，更強調(diào)充分放權(quán)，同時，在對事業(yè)部的管理方面，美的的放權(quán)也是最徹底的，為什么美的放權(quán)的膽子大，關(guān)鍵是美的強調(diào)機制與制度建設(shè)，通過機制與制度約束人，而不是“點對點”、“人盯人”的控制。同時，美的十分注重強化信息與財務(wù)系統(tǒng)的基礎(chǔ)建設(shè)。

美的的成功再就是專注。作為民營企業(yè)，在做大做強的同時美的沒有過多的涉足其不擅長的領(lǐng)域而是專注于電器的生產(chǎn)制造。且在這一領(lǐng)域堅持改革創(chuàng)新，從而擺脫民營企業(yè)因為發(fā)展過大，涉足過廣而造成的精力不足，資金鏈斷裂等問題。美的的技術(shù)創(chuàng)新路線主要采用兩種方式：一種是直接引進創(chuàng)新。第二種是技術(shù)合作創(chuàng)新。美的采取技術(shù)引進戰(zhàn)略，既節(jié)省時間和資金，又能切入相對高端的技術(shù)層次層面，在企業(yè)發(fā)展的中前期無疑起到了巨大的推動作用。

2、管理機制激活內(nèi)部動力

首先，從治理結(jié)構(gòu)來看，美的通過上市優(yōu)化了治理結(jié)構(gòu)其次，美的既能在戰(zhàn)略上實現(xiàn)有效牽引，又能在經(jīng)營上通過事業(yè)部改造的方式充分放權(quán)，激發(fā)活力。美的通過事業(yè)部改造，劃清了責(zé)任單位，真正做到授權(quán)到位。事業(yè)部以業(yè)績作為標準直接承擔經(jīng)營責(zé)任，而且以業(yè)績?yōu)闃藴实臋C制相對公平和透明，能讓機會向那些有業(yè)績的人傾斜。美的就是通過這種績效導(dǎo)向的機制來形成內(nèi)部競爭的壓力，持續(xù)激活人力資源，使干部能上能下，不斷地鏟除那些沉淀層，增加企業(yè)的活力，從而提升了人力資源投入與產(chǎn)出的效率。美的集團的組織調(diào)整，始終都是秉承著責(zé)任清晰、運作高效的原則來變革的，它鼓勵和引導(dǎo)各個經(jīng)營單位快速響應(yīng)市場。美的曾經(jīng)提出四句話來概括他們的組織原則：“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度”。集權(quán)有道指的是企業(yè)在該集權(quán)的時候、對于應(yīng)該集中的權(quán)力一定要集中；分權(quán)有序指的是一定要有序分權(quán)而不是盲目分權(quán)；授權(quán)有章指的是按照規(guī)則來授權(quán)而不是盲目授權(quán)；用權(quán)有度指的是一定要在授權(quán)的同時懂得制衡，讓權(quán)力不被濫用。

同時，美的對組織機構(gòu)的變革與調(diào)整不是簡單地畫一個組織結(jié)構(gòu)圖，而是一定要有相配套的責(zé)任、權(quán)力、利益、人的關(guān)系的調(diào)整。組織變，人一定要變，伴隨著經(jīng)營班子的調(diào)整，相應(yīng)的人力資源機制與制度也要調(diào)整。

3、企業(yè)文化的效用-績效導(dǎo)向的企業(yè)文化。

對于民營企業(yè)來說要想從根本上擺脫家族式管理的制約，關(guān)鍵是在于建立形成一種企業(yè)內(nèi)部的文化，來代替家族式的領(lǐng)導(dǎo)文化。美的文化中的核心要素是典型的績效導(dǎo)向?？冃?dǎo)向文化的第一個直接表現(xiàn)就是企業(yè)內(nèi)部基于業(yè)績的競爭性。美的給員工施展才華的空間，但業(yè)績考核是一條高壓線，職業(yè)經(jīng)理人一旦碰了高壓線就會出局了。因此，大家普遍感覺美的的績效文化比較殘酷，淘汰率比較高，也造成了美的的職業(yè)經(jīng)理人缺乏安全感。雖然美的的競爭文化有些殘酷，但因為美的建立了公平、公正、公開的機制，也就培養(yǎng)出來了一種能上能下的文化氛圍

美的經(jīng)營理念：

理性追求；寧慢兩步，不錯半步

授權(quán)經(jīng)營；充分授權(quán)，業(yè)績導(dǎo)向

協(xié)作共享；價值為尊，利益共享

美的的精神

開放：博采眾長、勇于嘗試

和諧：合作協(xié)同、共擔責(zé)任

務(wù)實：追求實效、不事張揚

創(chuàng)新：發(fā)展科技、創(chuàng)新機制。

附錄：

美的集團介紹

美的集團在全國各地設(shè)有強大的營銷網(wǎng)絡(luò)，并在海外各主要市場設(shè)有近30個分支機構(gòu)。集團概況

“創(chuàng)業(yè)于1968年的美的集團，是一家以家電業(yè)為主，涉足物流等領(lǐng)域的大型綜合性現(xiàn)代化企業(yè)集團，旗下?lián)碛腥疑鲜泄?、四大產(chǎn)業(yè)集團，是中國最具規(guī)模的白色家電生產(chǎn)基地和出口基地之一?！?/p>

“1980年，美的正式進入家電業(yè)；1981年開始使用美的品牌。據(jù)尚蛙會員聯(lián)盟調(diào)查顯示，目前，美的集團員工13萬人，旗下?lián)碛忻赖?、小天鵝、威靈、華凌等十余個品牌。除順德總部外，美的集團還在國內(nèi)的廣州，中山，重慶，安徽合肥及蕪湖，湖北武漢及荊州，江蘇無錫、淮安及蘇州，山西臨汾，河北邯鄲等地建有生產(chǎn)基地；并在越南、白俄羅斯建有生產(chǎn)基地。美的集團在全國各地設(shè)有強大的營銷網(wǎng)絡(luò)，并在海外各主要市場設(shè)有超過30個分支機構(gòu)?！?/p>

“美的集團主要產(chǎn)品有家用空調(diào)、商用空調(diào)、大型中央空調(diào)、冰箱、洗衣機、飲水機、電飯煲、電磁爐、電壓力鍋、微波爐、烤箱、風(fēng)扇、取暖器、空氣清新機、洗碗機、消毒柜、抽油煙機、熱水器、吸塵器、豆?jié){機、電水壺等家電產(chǎn)品和空調(diào)壓縮機、冰箱壓縮機、電機、磁控管、變壓器等家電配件產(chǎn)品，擁有中國最大最完整的空調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈、微波爐產(chǎn)業(yè)鏈、洗衣機產(chǎn)業(yè)鏈、冰箱產(chǎn)業(yè)鏈和洗碗機產(chǎn)業(yè)鏈，擁有中國最大最完整的小家電產(chǎn)品群和廚房家電產(chǎn)品群?！保ㄕ园俣劝倏疲?/p>

第四篇：民營企業(yè)的人力資源管理變革

民營企業(yè)的人力資源管理變革

——以華為（Huawei）為例

通過人力資源管理的變革，形成整個人力資源管理的體系和干部培養(yǎng)與選拔的體系，同時也使得員工做任何事情都有章可依，有法可循

華為從1997年開始與Hay group（合益集團）合作進行人力資源管理變革。

在Hay的幫助下，華為建立了職位體系、薪酬體系、任職資格體系、績效管理體系及員工素質(zhì)模型。在此基礎(chǔ)上，華為形成了對員工的選、育、用、留原則和對干部的選拔、培養(yǎng)、任用、考核原則。自1998年開始，Hay每年對華為人力資源管理制度的改進進行審計，找出存在的問題，交給華為解決。2005年開始，華為又與Hay合作，進行領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)、開發(fā)和領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型的建立，為公司面向全球發(fā)展培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。

華為長期執(zhí)行基于客戶需求導(dǎo)向的人力資源及干部管理制度?？蛻魸M意度是從總裁到各級干部的重要考核指標之一。華為的外部客戶滿意度是委托蓋洛普公司調(diào)查的?？蛻粜枨髮?dǎo)向和為客戶服務(wù)蘊含在干部、員工招聘、選拔、培訓(xùn)教育和考核評價之中，強化對客戶服務(wù)貢獻的關(guān)注，固化干部、員工選拔培養(yǎng)的素質(zhì)模型，固化到招聘面試的模板中。華為給每一位剛進公司的員工培訓(xùn)時都要講《誰殺死了合同》這個案例，因為所有的細節(jié)都有可能造成公司的崩潰。華為注重人才選拔，但是前3名的學(xué)生不考慮，因為華為不招以自我為中心的學(xué)生，他們很難做到以客戶為中心。現(xiàn)在很多人強調(diào)技能，其實比技能更重要的是毅力，比毅力更重要的是品德，比品德更重要的是胸懷，要讓客戶找到感覺。

華為的干部分為3種，30%的第一種干部屬于后備隊，有機會到華為大學(xué)進行管理培訓(xùn)，培訓(xùn)優(yōu)秀的人有可能在下一屆得到實踐機會；最后面20%的干部屬于后進干部，后進干部是優(yōu)先裁員的對象，就拼命往中間擠，中間的隊伍受不了，也就往前跑。華為強調(diào)實踐是檢驗真理的標準，從實踐中選拔干部。華為這幾年嚴格控制考核體制，考核體制已形成了一種范本。學(xué)歷是重要的但不是惟一的，華為在干部考核表上惟一不設(shè)的一欄就是學(xué)歷，都是填你在以往公司工作的評價。

三優(yōu)先三鼓勵的用人方針

在干部政策導(dǎo)向方面，華為提出三優(yōu)先、三鼓勵的政策。

“三優(yōu)先”是：優(yōu)先從優(yōu)秀團隊中選拔干部，出成績的團隊要出干部，連續(xù)不能實現(xiàn)管理目標的主管要免職，免職的部門副職不能提為正職；優(yōu)先選拔責(zé)任結(jié)果好、在一線和海外艱苦地區(qū)工作的員工進入干部后備隊伍培養(yǎng)，華為大學(xué)的第一期就辦在尼日利亞；優(yōu)先選拔責(zé)任結(jié)果好、有自我批判精神、有領(lǐng)袖風(fēng)范的干部擔任各級一把手。

“三鼓勵”是：鼓勵機關(guān)干部到一線特別是海外一線和海外艱苦地區(qū)工作，獎勵向一線傾斜，獎勵大幅度向海外艱苦地區(qū)傾斜；鼓勵專家性人才進入技術(shù)和業(yè)務(wù)專家職業(yè)發(fā)展通道；鼓勵干部(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)向國際化、職業(yè)化轉(zhuǎn)變。所有干部都要填表表示自愿申請到海外最艱苦的地區(qū)工作，否則不管你是多么優(yōu)秀的人才均不招聘。

華為的干部任職標準，從品德、素質(zhì)、行為、技能、績效到經(jīng)驗，各個方面都有明確的要求。在華為有兩條通道，一是向管理者走，一是向技術(shù)專家走，同等任職的管理者和技術(shù)專家能享受同等待遇。華為否定以實現(xiàn)員工個人價值為目的的自由文化，員工在華為改變命運的道路只有兩條，一條是努力奮斗，二是產(chǎn)生優(yōu)良的貢獻。華為給員工的報酬是以其貢獻的大小和任職能力為依據(jù)，不會為員工的學(xué)歷、工齡和職稱及內(nèi)部“公關(guān)”做得好支付任何報酬。認知不能作為任職的要素，必須要看態(tài)度、要看貢獻、要看潛力。干部培養(yǎng)選拔的原則，一是要認同華為的核心價值觀，二是具有自我批判的能力。

在國際化的發(fā)展過程中，華為提倡在“上甘嶺”培養(yǎng)各級干部，要把具有領(lǐng)袖風(fēng)范、高素質(zhì)和團隊感召力的員工，把目標方向清晰、管理結(jié)構(gòu)良好的員工，選拔到公司干部隊伍中來。同時，華為在制度上關(guān)心女干部的培養(yǎng)和成長，對每一級干部的培養(yǎng)都考慮女干部的比例。

三權(quán)分立的干部選拔機制

華為堅持干部末位淘汰制度，建立良性的新陳代謝機制，堅持引進一批批優(yōu)秀員工，形成源源不斷的干部后備資源；開放中高層崗位，引進具有國際化運作經(jīng)驗的高級人才，加快干部隊伍國際化進程。華為還堅持不懈加強干部和員工的思想品德教育、誠信教育；堅持反對干部腐敗，反對賭博。凡參與賭博的干部，一律開除。打牌的高級主管一定要處分；建立員工個人信息系統(tǒng)，記錄員工在誠信方面的信息，包括獎、罰、晉升、任職能力、績效等信息。

在干部選拔程序方面，華為不搞民主推薦，不搞競爭上崗，而是以成熟的制度來選拔干部。這個成熟的制度包括職位體系、任職資格體系、績效考核體系、干部的選拔和培養(yǎng)原則、干部的選拔和任用程序、干部的考核。首先，根據(jù)任職職位的要求與任職資格標準進行認證，認證的重點是員工的品德、素質(zhì)和責(zé)任結(jié)果完成情況。認證后還要進行360度的考察，即在主管、下屬和周邊全面評價干部的任職情況?？疾旄刹亢筮€要進行任前公示，使干部處于員工監(jiān)督之下，每次任命都要公示半個月，半個月內(nèi)全體員工都可以提意見。華為在每個干部任命之后還有個適應(yīng)期，安排導(dǎo)師。適應(yīng)期結(jié)束后，導(dǎo)師和相關(guān)部門認為合格了才會轉(zhuǎn)正。另外，華為執(zhí)行任期制，保證能上能下，完不成目標的要下來。選拔機制是一個三權(quán)分立的機制，業(yè)務(wù)部門有提名權(quán)，人力資源體系有評議權(quán)，黨委有否決權(quán)。干部考核機制有三個方面，一是責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向、關(guān)鍵事件個人行為的評價考核機制；二是基于公司戰(zhàn)略分層分級述職，即PBC（個人績效承諾）承諾和末位淘汰的績效管理機制；三是基于各級職位按任職資格標準認證的技術(shù)、業(yè)務(wù)專家晉升機制。走專業(yè)線的就是技術(shù)專家、業(yè)務(wù)專家，他們可以各種職位標準來申請，認證通過了就能夠上去。華為在干部考核過程中不完全重視績效，因為績效只能證明你可能會克服被淘汰，不能證明你可以被提拔。關(guān)鍵要看個人行為考核，要綜合各種要素來考慮。

針對績效考核，華為根據(jù)公司戰(zhàn)略，采取綜合平衡記分卡的辦法。綜合平衡記分卡是華為整個戰(zhàn)略實施的一種工具，其核心思想是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程及華為在學(xué)習(xí)和成長4個方面相互驅(qū)動的因果關(guān)系來實現(xiàn)華為的戰(zhàn)略目標。平衡記分卡關(guān)鍵在于平衡：關(guān)于短期目標和長期目標的平衡；收益增長目標和潛力目標的平衡；財務(wù)目標與非財務(wù)目標的平衡；產(chǎn)出目標和績效驅(qū)動因素的平衡及外部市場目標和內(nèi)部關(guān)鍵過程績效的平衡。華為從戰(zhàn)略到指標體系到每一個人的PBC指標，都經(jīng)過評分記分卡來達到長短、財務(wù)非財務(wù)等各個方面的平衡。

對于干部關(guān)鍵事件行為的評價，華為有評定的依據(jù)，不同層面的主管會看你在關(guān)鍵事件中的表現(xiàn)或有意讓你在一些關(guān)鍵事件中鍛煉，在鍛煉過程中再對你體現(xiàn)出來的行為進行評價，然后得出績效考察的結(jié)果和關(guān)鍵事件過程行為評價的結(jié)果，它和干部的薪酬是直接掛鉤的。中高層管理者年底目標完成率低于80%的，正職要降為副職或給予免職；各級主管PBC完成差的最后10%要降職或調(diào)整，不能提拔副職為正職；業(yè)績不好的團隊原則上不能提拔干部；對犯過重大過失的管理者就地免職；被處分的干部一年內(nèi)不得提拔，更不能跨部門提拔；關(guān)鍵事件過程評價不合格的干部也不得提拔。這是人力資源管理的一些變革，形成整個人力資源管理的體系和干部培養(yǎng)與選拔的體系，同時也使得員工做任何事情都有章可依，有法可循。

引入外籍專家促管理變革

華為請了德國的應(yīng)用技術(shù)研究院做顧問，這些顧問是德國一批退休專家，把華為的生產(chǎn)進行了優(yōu)化，包括質(zhì)量體系優(yōu)化。華為現(xiàn)在的生產(chǎn)體系能達到20個PPM，即每100萬個點中有20個點有質(zhì)量問題。飛利浦也具有世界先進的制造體系，現(xiàn)在是16個PPM。

在采購方面，華為曾經(jīng)請了一個德國的高級主管，年薪60萬美元，當了2年的采購部總裁，整個采購體系從小農(nóng)的采購轉(zhuǎn)變成現(xiàn)代的采購體系。在當時IT泡沫最困難之際，華

為能降低成本20多億元。

華為認為在全球化的思維方式上要借鑒外國的專家系統(tǒng)，請西方優(yōu)秀的高級主管來促進中國企業(yè)的國際化，促進廣東地區(qū)工業(yè)化的進步。在IBM幫助華為推進管理變革之時，華為每小時付給專家的費用是300美元到680美元，70位專家就住在公司樓上辦公7年，但今天我們知道，華為付出幾十億推動了管理的進步是值得的。

華為引入國際著名咨詢?nèi)耸?，共同推進管理變革，推動其整個流程的優(yōu)化，達到一個高效的流程化運作，保證了端到端的交付。目的就是為了要質(zhì)量好、服務(wù)好、運作成本低，能優(yōu)先滿足客戶的需求，提升客戶的滿足能力，這兩者是統(tǒng)一的。

第五篇：醫(yī)院管理模式變革與戰(zhàn)略研究

醫(yī)院管理模式變革與戰(zhàn)略研究

84西部醫(yī)學(xué)2005年1月第17卷第1期Med J West China,January 2005,Vol.17,No.185西部醫(yī)學(xué)2005年1月第17卷第1期Med J West China,January 2005,Vol.17,No.1

趙魯平,張黃莉

(德陽市人民醫(yī)院,四川德陽市618000)

【摘要】 為適應(yīng)新形勢,尋得醫(yī)院自身發(fā)展,近兩年我院改變傳統(tǒng)的醫(yī)院管理模式,創(chuàng)新用人機制、實施績效分配、規(guī)范醫(yī)院管理、推進后勤社會化、轉(zhuǎn)變服務(wù)模式、培育醫(yī)院文化,實現(xiàn)了兩個效益同步增長,初步建立起了有競爭、有激勵、充滿生機與活力的運行機制,并對醫(yī)院未來發(fā)展戰(zhàn)略,實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)、高效、低耗的管理模式作進一步的探索。

【關(guān)鍵詞】 醫(yī)院管理;模式;變革;運行機制;經(jīng)營機制;戰(zhàn)略思考

【中圖分類號】R197.3【文獻標識碼】C【文章編號】1672-3511(2005)01-0084-03我國加入WTO,將融入世界經(jīng)濟運行體系,醫(yī)療服務(wù)市場向民間資本和外國資本開放,醫(yī)藥衛(wèi)生改革處于攻堅階段,發(fā)展已進入關(guān)鍵時期。如何適應(yīng)新形勢?近兩年來,院領(lǐng)導(dǎo)班子大膽探索、改革創(chuàng)新,在內(nèi)部管理體制、運行機制、醫(yī)療護理模式等方面進行了探索,初步建立了有競爭、有激勵、充滿生機與活力的運行機制,醫(yī)院實現(xiàn)了兩個效益的同步增長。變革的背景與必要性

2002年12月,我院成功創(chuàng)建了國家三級甲等綜合性醫(yī)院,從硬件設(shè)施到醫(yī)、教、研等方面都邁上了一個新臺階。但是,醫(yī)院傳統(tǒng)的管理模式和運行機制還沒有根本改變。醫(yī)院高層次人才缺乏、中層干部能上不能下、分配上的“大鍋飯”及平均主義思想仍普遍存在。經(jīng)營意識、成本意識淡泊,很不適應(yīng)市場經(jīng)濟體制下的醫(yī)療環(huán)境。同時醫(yī)改、藥改迅猛,而政府投入又逐年減少;多種體制辦醫(yī),爭奪有限蛋糕,醫(yī)療市場不規(guī)范競爭時有發(fā)生。面對社會群眾日益增長醫(yī)療需求,公立醫(yī)院路在何方?要謀求醫(yī)院發(fā)展,利用市場經(jīng)濟培育健康產(chǎn)業(yè),變革醫(yī)院管理模式和運行機制勢在必行。變革與實踐

2.1 推進人事制度改革,建立現(xiàn)代人事體制 人事制度改革是醫(yī)院改革的難點,也是醫(yī)院求生存發(fā)展的重要一環(huán)。2003年3月,在主管局的大力支持下,我院以中層干部競聘上崗為突破口全面啟動人事制度改革。極大地改變了醫(yī)院中層干部能上不能下,業(yè)務(wù)科主任缺乏專業(yè)競爭力的弊端。全院中層干部中從117名減少為76名(減少35%);聘期3年。隨后,全員聘任制方案及相應(yīng)配套措施實施。一是在引入競爭機制的基礎(chǔ)上實行全員逐級聘用及專業(yè)技術(shù)評聘分開;二是建立人才流入通道,面向社會公開招聘各類急需人才和高學(xué)歷人才,對引進的學(xué)科帶頭人實行年薪制,建成全省首家四川大學(xué)華西醫(yī)院專家巡診基地,促成華西人才的柔性流動;三是完善人事配套改革,設(shè)立轉(zhuǎn)崗、待聘、托管、離崗待退、自謀職業(yè)、自行擇業(yè),分流出口;為保障職工合法權(quán)益,為所有職工購買養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、生育保險和工傷保險。兩年共引進博士2名,碩士12名,本科、大專學(xué)歷56名,初步建立起了有競爭、有激勵、有約束、人才互動、結(jié)構(gòu)合理的人事體制。

2.2 實施績效分配,激發(fā)內(nèi)部活力 分配制度是人事制度改革的核心。2003年,我院穩(wěn)妥推進分配制度改革,實施院科兩級成本核算,出臺了《德陽市人民醫(yī)院績效分配方案》,分配向臨床一線、向優(yōu)秀人才、向重要崗位傾斜,體現(xiàn)風(fēng)險性、技術(shù)性、效率優(yōu)先,兼顧公平,調(diào)動了職工的積極性。2003年,有10個臨床科室由于新技術(shù)、新業(yè)務(wù)的開展,業(yè)務(wù)收入同比增長30%,全院手術(shù)例次同比增長8%,職工收入增加,主任醫(yī)師與一般職工收入差距達到3倍左右。合理差距,形成了正確的人才使用導(dǎo)向,讓踏踏實實做事、兢兢業(yè)業(yè)干事業(yè)的人嘗到了甜頭,調(diào)動了員工的積極性、創(chuàng)造性,激發(fā)了內(nèi)部活力。

2.3 啟動后勤社會化,降低成本和消耗 針對當時醫(yī)院后勤隊伍龐大,臨時工多,醫(yī)院負擔重,成本消耗大,服務(wù)效率、質(zhì)量急待提高的狀況,2003年,我院啟動后勤社會化。實施后勤保障物資公開招標采購;食堂、洗漿房實行經(jīng)營權(quán)承包;小賣部公開招標經(jīng)營;停車場集體承包等改革措施,醫(yī)院清退院內(nèi)臨時工102名,年增收節(jié)支200余萬元,后勤職工工作效率、工作質(zhì)量、服務(wù)意識明顯提高。

2.4 調(diào)整經(jīng)營模式,擴大服務(wù)領(lǐng)域 醫(yī)院不僅把經(jīng)營的眼光盯住患病人群,還密切關(guān)注亞健康和健康人群,將“以病人為中心”的理念向“以人為本”、“以健康為中心”轉(zhuǎn)變[1]。先后組建了業(yè)務(wù)拓展部、干部保健科

1及“德醫(yī)體檢中心”,使健康體檢、健康管理及其他健康服務(wù)

形成了一站式服務(wù),以滿足不同層次的服務(wù)需求,贏得了很好的效益。2003年4月至2004年8月,完成140個單位,計11881人次體檢任務(wù),創(chuàng)收達182余萬元,顯示了健康產(chǎn)業(yè)的碩果和前景。

2.5 規(guī)范醫(yī)院管理,構(gòu)建現(xiàn)代管理體系 規(guī)范是醫(yī)院發(fā)展的保障。一是建立科學(xué)合理的領(lǐng)導(dǎo)體制:在院長負責(zé)制的基礎(chǔ)上,分別設(shè)立了行政營運副院長和科教、業(yè)務(wù)、后勤副院長,班子成員科學(xué)分工,職責(zé)明確,使分管工作協(xié)調(diào)發(fā)展;二是以精簡高效原則,按需設(shè)崗,科學(xué)設(shè)崗,整合資源,如,按醫(yī)療服務(wù)需要設(shè)立業(yè)務(wù)拓展部,建立“醫(yī)患溝通辦公室”、“費用投訴辦公室”等;三是完善制度,規(guī)范服務(wù),先后出臺各種行政醫(yī)療管理制度50余份,實施缺陷管理,實行主診醫(yī)師負責(zé)制、規(guī)范三級醫(yī)師查房、規(guī)范服務(wù)流程,全面實行信息網(wǎng)絡(luò)化升級改造;四是強化民主監(jiān)督,建立完善“委員會”制度,實行院務(wù)公開,民主監(jiān)督,使各類醫(yī)療診治、行政管理活動處于規(guī)范、協(xié)調(diào)、有序的運行狀態(tài)。

2.6 體現(xiàn)“以人為本”,培育醫(yī)院文化 “人文管理是現(xiàn)代管理的發(fā)展趨勢”。醫(yī)院文化的核心是價值觀[2]。一是樹立“醫(yī)術(shù)仁心,關(guān)愛生命”為德醫(yī)人共同的價值觀,以“技術(shù)是根,服務(wù)是葉,人才是本”的理念為主導(dǎo),積極開展整體醫(yī)療、護理提升工程,簡化就醫(yī)流程,方便群眾就醫(yī);二是努力為職工搭建事業(yè)平臺。設(shè)立人才培養(yǎng)、科研成果獎勵專項基金,用于人才的培養(yǎng)、激勵,鼓勵支持專業(yè)技術(shù)人員繼續(xù)深造學(xué)習(xí)。近兩年,培養(yǎng)碩士研究生9名、研究生課程班畢業(yè)69名,在讀博士1名;三是努力改善職工的工作和生活條件,穩(wěn)步提高全院職工、包括離退休職工的待遇。2003年,職工人均收入較上年同期增長12%,業(yè)務(wù)骨干、名醫(yī)更得到實惠。2001年至2003年,職工收入年平均遞增19.1%。共同的價值觀,共同的使命,營造了人心思變、思干、思進的醫(yī)院文化氛圍。思考與探索

3.1 思考2003年,醫(yī)院診治門診病人50.8萬人次,同比增長4.6%;收治住院病人2萬人次,同比增長6.3%;業(yè)務(wù)收入1.29億元,同比增長21%;引進新技術(shù)38項;在省級以上刊物發(fā)表論文118篇;省、市科委科研立項8項;獲市科技進步二、三等獎3項;獲“市金橋工程獎”3項。職工的主動服務(wù)意識、團隊意識、危機意識、競爭意識、集體榮譽感和主人翁責(zé)任感進一步增強,醫(yī)療技術(shù)水平、醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)水平得到提高,社會影響力、知名度進一步擴大。但醫(yī)院在改革和發(fā)展的進程中仍然存在很多問題和困惑,現(xiàn)有組織管理架構(gòu)缺乏靈活性、科學(xué)性,致使管理上的缺位、錯位和不到位;分配力度不夠,考核和評估機制不健全,職工的潛在積極性未能充分發(fā)揮出來;市場開發(fā)不足,資本運作能力相對較弱,增值不快;醫(yī)院品牌、拳頭產(chǎn)品未真正形成,技術(shù)領(lǐng)先性和獨特性不夠;服務(wù)缺乏延展性和多樣性等。加之,國家對公立醫(yī)院補償嚴重不足,外資和民營醫(yī)院的逐漸建立,加入WTO對醫(yī)院現(xiàn)行經(jīng)營模式的沖擊等局面,醫(yī)院必須為自身的長遠發(fā)展制定戰(zhàn)略,培育自身的核心競爭力,方能贏得或保持競爭中的不敗地位。

3.2 戰(zhàn)略研究 醫(yī)院管理模式變革是一個動態(tài)過程,針對現(xiàn)在醫(yī)院的發(fā)展現(xiàn)狀,醫(yī)院在持續(xù)變革中需要研究外部環(huán)境的機遇與挑戰(zhàn)及醫(yī)院發(fā)展可能的優(yōu)勢和劣勢,在此基礎(chǔ)上,尋找中長期戰(zhàn)略目標和制定戰(zhàn)略方案,保持醫(yī)院持續(xù)發(fā)展。如,我院近五年發(fā)展戰(zhàn)略目標是:堅持醫(yī)院學(xué)院化、科室專業(yè)化、個人專長化,將德陽市人民醫(yī)院打造成一個欣欣向榮的現(xiàn)代化醫(yī)院集團,以醫(yī)療為龍頭,聯(lián)動相關(guān)產(chǎn)業(yè),引領(lǐng)德陽醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)持續(xù)健康的發(fā)展。近五年的建設(shè)目標是:發(fā)展省內(nèi)重點學(xué)科1-2個,市重點學(xué)科3-5個,市內(nèi)知名學(xué)科5-8個;建立眼科屈光不正治療中心、器官移植中心、腫瘤介入治療中心及微創(chuàng)外科中心;引進學(xué)科帶頭人5-10名、全面實現(xiàn)醫(yī)院網(wǎng)絡(luò)化建設(shè),以提升整體競爭實力。

3.3 探索(1)推進人事分配制度改革深入發(fā)展。一是引導(dǎo)職工進一步解放思想、轉(zhuǎn)變觀念,樹立競爭意識、危機意識、責(zé)任意識,正確認識改革過程的利益調(diào)整;二是進一步完善競爭上崗、評聘分開的激勵競爭機制;三是充分挖掘、使用好現(xiàn)有人才,積極引進外來人才,發(fā)揮人才資源最佳配置效益;四是疏通人才進出通道,促進人才合理流動,使職工身份逐步向市場勞動合同關(guān)系轉(zhuǎn)變,實現(xiàn)純正的全員聘用合同制;五是加大分配改革力度,探索崗位工資制、績效工資分配制、年薪制、協(xié)議工資制等多種分配制,鼓勵資本、技術(shù)等生產(chǎn)要素參與分配,建立科學(xué)合理的考核評價機制,形成分配中的合理勢差,體現(xiàn)“多勞多得,效率優(yōu)先”原則,充分調(diào)動職工的積極性,有效推動醫(yī)院的改革和發(fā)展。

(2)探索產(chǎn)權(quán)多元化。產(chǎn)權(quán)制度改革是醫(yī)院適應(yīng)市場經(jīng)濟的需要,是醫(yī)院經(jīng)營體制改革的前提[3]。醫(yī)院雖然不同于企業(yè),但可以引入企業(yè)式管理[4],建立一種產(chǎn)權(quán)清晰,權(quán)責(zé)明確、科學(xué)管理的現(xiàn)代管理模式。我們的主要做法是:一是完善科主任二級“法人”制,建立產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)、責(zé)、利掛鉤與約束機制想結(jié)合的科主任法

人負責(zé)制;二是健康體檢中心實行學(xué)科性公司制:在醫(yī)院的監(jiān)管下實行自主經(jīng)營,獨立核算;三是推進后勤社會化,逐步實行經(jīng)營權(quán)與醫(yī)院管理權(quán)的分離,成立具有獨立法人資格的后勤服務(wù)公司;四是組建醫(yī)療集團;加強對外聯(lián)合,建立以出售技術(shù)、品牌、服務(wù)的連鎖醫(yī)療集團,實現(xiàn)良性互動,優(yōu)勢互補、低成本運營。

3.4 探索產(chǎn)品與資本經(jīng)營(1)產(chǎn)品經(jīng)營靠特色、品牌、服務(wù)質(zhì)量、價格取勝。將醫(yī)療、預(yù)防保健、科研教學(xué)作為醫(yī)院主要業(yè)務(wù),體現(xiàn)著公立醫(yī)院的性質(zhì),要在保證實現(xiàn)政府意圖的同時,不斷降低成本;健康體檢、自然療法、整形美容、社區(qū)服務(wù)、醫(yī)療集團作為醫(yī)院戰(zhàn)略業(yè)務(wù),體現(xiàn)著市場經(jīng)濟的特點;微創(chuàng)治療、介入、移植品牌技術(shù)、心腦血管疾病診治、老年病的診治、分子醫(yī)學(xué)等作為醫(yī)院新興業(yè)務(wù),建立明顯的學(xué)科品牌和市場優(yōu)勢,滿足和引導(dǎo)高品質(zhì)醫(yī)療技術(shù)發(fā)展的需要。(2)資本經(jīng)營是解決資金資本和知識資本的結(jié)合與互動,目的是實現(xiàn)資本有效運作。一是將有限的資金用在有發(fā)展前景的研究或服務(wù)的立項與選項上,讓資金資本發(fā)揮效益和迅速增值;二是要不斷引進高層次學(xué)科帶頭人,實現(xiàn)人力資本的迅速增值。

3.5 引入現(xiàn)代化管理手段,提高管理效率 強調(diào)聯(lián)防為主,過程控制和持續(xù)的質(zhì)量改進,建立一套科學(xué)的質(zhì)量管理體系,以實現(xiàn)服務(wù)規(guī)范標準化;設(shè)備向精密化、智能化、高效化、無創(chuàng)傷方向發(fā)展,建筑設(shè)計體現(xiàn)功能化、生態(tài)化、人性化、智能化與藝術(shù)化,實現(xiàn)醫(yī)療設(shè)備和建筑設(shè)施的先進化;運用計算機網(wǎng)絡(luò),實現(xiàn)醫(yī)院管理和運行信息化,提高工作質(zhì)量和效率,降低運行成本。

3.6 明確院長職責(zé),調(diào)整組織架構(gòu)、尋求與國際現(xiàn)代醫(yī)院接軌的組織形式 構(gòu)健合理的領(lǐng)導(dǎo)與管理模式是保證醫(yī)院有效運行與發(fā)展的基礎(chǔ)[5]。(1)區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)者與管理者職能,提高領(lǐng)導(dǎo)和管理效能。領(lǐng)導(dǎo)才能更接近于一門藝術(shù),藝術(shù)的生命力在于個性,故成熟的領(lǐng)導(dǎo)必然有突出的個性。醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)者的職能是:明確辦院宗旨,確立醫(yī)院發(fā)展方向與目標;激發(fā)職工熱情,給職工以戰(zhàn)勝困難的信心;掌握對醫(yī)院能造成影響的重大因素的發(fā)展趨勢,推動改革的進程。而管理者更接近于一門科學(xué),故成功的管理者,都有其共性。醫(yī)院管理者的職能是:制定醫(yī)院各項規(guī)章制度及執(zhí)行程序,組織落實各項職責(zé),明確各部門之間相互關(guān)系,做好人力資源的分配,運用有效手段發(fā)現(xiàn)和解決問題,使整體向既定目標前進。院長不僅應(yīng)該是一個好的管理者,更應(yīng)是一個好的領(lǐng)導(dǎo)者。只有正確把握領(lǐng)導(dǎo)者與管理者職能,才能發(fā)揮應(yīng)有的效能。(2)專家委員會進入醫(yī)院正式組織架構(gòu)。醫(yī)院專家委員會由知深的業(yè)務(wù)技術(shù)專家和管理專家組成,參與醫(yī)院重大問題的研究、討論和決策。以強化民主管理、科學(xué)決策。(3)建立矩陣式組織結(jié)構(gòu)。在直線式組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上,建立高效、靈活,能主動把握醫(yī)療市場運行脈搏并有效組織醫(yī)院運營的醫(yī)院行政組織設(shè)置體系,提高組織的運行效率。(4)注重培養(yǎng)多專業(yè)協(xié)作的高素質(zhì)隊伍,增強競爭力。醫(yī)療市場競爭的國際化趨勢不可逆轉(zhuǎn),僅有單一較高水平的醫(yī)學(xué)專家隊伍,國有醫(yī)院競爭力仍將受阻,醫(yī)院發(fā)展必須是管理和醫(yī)療“兩條腿”互動,才能穩(wěn)健實現(xiàn)醫(yī)院現(xiàn)代化。在培養(yǎng)高素質(zhì)專業(yè)人才的同時,更要重視培養(yǎng)醫(yī)學(xué)以外的高端技術(shù)人才和各類管理人才,以增強醫(yī)院參與醫(yī)療市場國際競爭的能力。

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