第一篇：醫(yī)院管理模式變革與戰(zhàn)略研究

醫(yī)院管理模式變革與戰(zhàn)略研究

84西部醫(yī)學(xué)2005年1月第17卷第1期Med J West China,January 2005,Vol.17,No.185西部醫(yī)學(xué)2005年1月第17卷第1期Med J West China,January 2005,Vol.17,No.1

趙魯平,張黃莉

(德陽市人民醫(yī)院,四川德陽市618000)

【摘要】 為適應(yīng)新形勢,尋得醫(yī)院自身發(fā)展,近兩年我院改變傳統(tǒng)的醫(yī)院管理模式,創(chuàng)新用人機(jī)制、實(shí)施績效分配、規(guī)范醫(yī)院管理、推進(jìn)后勤社會化、轉(zhuǎn)變服務(wù)模式、培育醫(yī)院文化,實(shí)現(xiàn)了兩個效益同步增長,初步建立起了有競爭、有激勵、充滿生機(jī)與活力的運(yùn)行機(jī)制,并對醫(yī)院未來發(fā)展戰(zhàn)略,實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)、高效、低耗的管理模式作進(jìn)一步的探索。

【關(guān)鍵詞】 醫(yī)院管理;模式;變革;運(yùn)行機(jī)制;經(jīng)營機(jī)制;戰(zhàn)略思考

【中圖分類號】R197.3【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】C【文章編號】1672-3511(2005)01-0084-03我國加入WTO,將融入世界經(jīng)濟(jì)運(yùn)行體系,醫(yī)療服務(wù)市場向民間資本和外國資本開放,醫(yī)藥衛(wèi)生改革處于攻堅階段,發(fā)展已進(jìn)入關(guān)鍵時期。如何適應(yīng)新形勢?近兩年來,院領(lǐng)導(dǎo)班子大膽探索、改革創(chuàng)新,在內(nèi)部管理體制、運(yùn)行機(jī)制、醫(yī)療護(hù)理模式等方面進(jìn)行了探索,初步建立了有競爭、有激勵、充滿生機(jī)與活力的運(yùn)行機(jī)制,醫(yī)院實(shí)現(xiàn)了兩個效益的同步增長。變革的背景與必要性

2002年12月,我院成功創(chuàng)建了國家三級甲等綜合性醫(yī)院,從硬件設(shè)施到醫(yī)、教、研等方面都邁上了一個新臺階。但是,醫(yī)院傳統(tǒng)的管理模式和運(yùn)行機(jī)制還沒有根本改變。醫(yī)院高層次人才缺乏、中層干部能上不能下、分配上的“大鍋飯”及平均主義思想仍普遍存在。經(jīng)營意識、成本意識淡泊,很不適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)體制下的醫(yī)療環(huán)境。同時醫(yī)改、藥改迅猛,而政府投入又逐年減少;多種體制辦醫(yī),爭奪有限蛋糕,醫(yī)療市場不規(guī)范競爭時有發(fā)生。面對社會群眾日益增長醫(yī)療需求,公立醫(yī)院路在何方?要謀求醫(yī)院發(fā)展,利用市場經(jīng)濟(jì)培育健康產(chǎn)業(yè),變革醫(yī)院管理模式和運(yùn)行機(jī)制勢在必行。變革與實(shí)踐

2.1 推進(jìn)人事制度改革,建立現(xiàn)代人事體制 人事制度改革是醫(yī)院改革的難點(diǎn),也是醫(yī)院求生存發(fā)展的重要一環(huán)。2003年3月,在主管局的大力支持下,我院以中層干部競聘上崗為突破口全面啟動人事制度改革。極大地改變了醫(yī)院中層干部能上不能下,業(yè)務(wù)科主任缺乏專業(yè)競爭力的弊端。全院中層干部中從117名減少為76名(減少35%);聘期3年。隨后,全員聘任制方案及相應(yīng)配套措施實(shí)施。一是在引入競爭機(jī)制的基礎(chǔ)上實(shí)行全員逐級聘用及專業(yè)技術(shù)評聘分開;二是建立人才流入通道,面向社會公開招聘各類急需人才和高學(xué)歷人才,對引進(jìn)的學(xué)科帶頭人實(shí)行年薪制,建成全省首家四川大學(xué)華西醫(yī)院專家巡診基地,促成華西人才的柔性流動;三是完善人事配套改革,設(shè)立轉(zhuǎn)崗、待聘、托管、離崗待退、自謀職業(yè)、自行擇業(yè),分流出口;為保障職工合法權(quán)益,為所有職工購買養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、生育保險和工傷保險。兩年共引進(jìn)博士2名,碩士12名,本科、大專學(xué)歷56名,初步建立起了有競爭、有激勵、有約束、人才互動、結(jié)構(gòu)合理的人事體制。

2.2 實(shí)施績效分配,激發(fā)內(nèi)部活力 分配制度是人事制度改革的核心。2003年,我院穩(wěn)妥推進(jìn)分配制度改革,實(shí)施院科兩級成本核算,出臺了《德陽市人民醫(yī)院績效分配方案》,分配向臨床一線、向優(yōu)秀人才、向重要崗位傾斜,體現(xiàn)風(fēng)險性、技術(shù)性、效率優(yōu)先,兼顧公平,調(diào)動了職工的積極性。2003年,有10個臨床科室由于新技術(shù)、新業(yè)務(wù)的開展,業(yè)務(wù)收入同比增長30%,全院手術(shù)例次同比增長8%,職工收入增加,主任醫(yī)師與一般職工收入差距達(dá)到3倍左右。合理差距,形成了正確的人才使用導(dǎo)向,讓踏踏實(shí)實(shí)做事、兢兢業(yè)業(yè)干事業(yè)的人嘗到了甜頭,調(diào)動了員工的積極性、創(chuàng)造性,激發(fā)了內(nèi)部活力。

2.3 啟動后勤社會化,降低成本和消耗 針對當(dāng)時醫(yī)院后勤隊(duì)伍龐大,臨時工多,醫(yī)院負(fù)擔(dān)重,成本消耗大,服務(wù)效率、質(zhì)量急待提高的狀況,2003年,我院啟動后勤社會化。實(shí)施后勤保障物資公開招標(biāo)采購;食堂、洗漿房實(shí)行經(jīng)營權(quán)承包;小賣部公開招標(biāo)經(jīng)營;停車場集體承包等改革措施,醫(yī)院清退院內(nèi)臨時工102名,年增收節(jié)支200余萬元,后勤職工工作效率、工作質(zhì)量、服務(wù)意識明顯提高。

2.4 調(diào)整經(jīng)營模式,擴(kuò)大服務(wù)領(lǐng)域 醫(yī)院不僅把經(jīng)營的眼光盯住患病人群,還密切關(guān)注亞健康和健康人群,將“以病人為中心”的理念向“以人為本”、“以健康為中心”轉(zhuǎn)變[1]。先后組建了業(yè)務(wù)拓展部、干部保健科

1及“德醫(yī)體檢中心”,使健康體檢、健康管理及其他健康服務(wù)

形成了一站式服務(wù),以滿足不同層次的服務(wù)需求,贏得了很好的效益。2003年4月至2004年8月,完成140個單位,計11881人次體檢任務(wù),創(chuàng)收達(dá)182余萬元,顯示了健康產(chǎn)業(yè)的碩果和前景。

2.5 規(guī)范醫(yī)院管理,構(gòu)建現(xiàn)代管理體系 規(guī)范是醫(yī)院發(fā)展的保障。一是建立科學(xué)合理的領(lǐng)導(dǎo)體制:在院長負(fù)責(zé)制的基礎(chǔ)上,分別設(shè)立了行政營運(yùn)副院長和科教、業(yè)務(wù)、后勤副院長,班子成員科學(xué)分工,職責(zé)明確,使分管工作協(xié)調(diào)發(fā)展;二是以精簡高效原則,按需設(shè)崗,科學(xué)設(shè)崗,整合資源,如,按醫(yī)療服務(wù)需要設(shè)立業(yè)務(wù)拓展部,建立“醫(yī)患溝通辦公室”、“費(fèi)用投訴辦公室”等;三是完善制度,規(guī)范服務(wù),先后出臺各種行政醫(yī)療管理制度50余份,實(shí)施缺陷管理,實(shí)行主診醫(yī)師負(fù)責(zé)制、規(guī)范三級醫(yī)師查房、規(guī)范服務(wù)流程,全面實(shí)行信息網(wǎng)絡(luò)化升級改造;四是強(qiáng)化民主監(jiān)督,建立完善“委員會”制度,實(shí)行院務(wù)公開,民主監(jiān)督,使各類醫(yī)療診治、行政管理活動處于規(guī)范、協(xié)調(diào)、有序的運(yùn)行狀態(tài)。

2.6 體現(xiàn)“以人為本”,培育醫(yī)院文化 “人文管理是現(xiàn)代管理的發(fā)展趨勢”。醫(yī)院文化的核心是價值觀[2]。一是樹立“醫(yī)術(shù)仁心,關(guān)愛生命”為德醫(yī)人共同的價值觀,以“技術(shù)是根,服務(wù)是葉,人才是本”的理念為主導(dǎo),積極開展整體醫(yī)療、護(hù)理提升工程,簡化就醫(yī)流程,方便群眾就醫(yī);二是努力為職工搭建事業(yè)平臺。設(shè)立人才培養(yǎng)、科研成果獎勵專項(xiàng)基金,用于人才的培養(yǎng)、激勵,鼓勵支持專業(yè)技術(shù)人員繼續(xù)深造學(xué)習(xí)。近兩年,培養(yǎng)碩士研究生9名、研究生課程班畢業(yè)69名,在讀博士1名;三是努力改善職工的工作和生活條件,穩(wěn)步提高全院職工、包括離退休職工的待遇。2003年,職工人均收入較上年同期增長12%,業(yè)務(wù)骨干、名醫(yī)更得到實(shí)惠。2001年至2003年,職工收入年平均遞增19.1%。共同的價值觀,共同的使命,營造了人心思變、思干、思進(jìn)的醫(yī)院文化氛圍。思考與探索

3.1 思考2003年,醫(yī)院診治門診病人50.8萬人次,同比增長4.6%;收治住院病人2萬人次,同比增長6.3%;業(yè)務(wù)收入1.29億元,同比增長21%;引進(jìn)新技術(shù)38項(xiàng);在省級以上刊物發(fā)表論文118篇;省、市科委科研立項(xiàng)8項(xiàng);獲市科技進(jìn)步二、三等獎3項(xiàng);獲“市金橋工程獎”3項(xiàng)。職工的主動服務(wù)意識、團(tuán)隊(duì)意識、危機(jī)意識、競爭意識、集體榮譽(yù)感和主人翁責(zé)任感進(jìn)一步增強(qiáng),醫(yī)療技術(shù)水平、醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)水平得到提高,社會影響力、知名度進(jìn)一步擴(kuò)大。但醫(yī)院在改革和發(fā)展的進(jìn)程中仍然存在很多問題和困惑,現(xiàn)有組織管理架構(gòu)缺乏靈活性、科學(xué)性,致使管理上的缺位、錯位和不到位;分配力度不夠,考核和評估機(jī)制不健全,職工的潛在積極性未能充分發(fā)揮出來;市場開發(fā)不足,資本運(yùn)作能力相對較弱,增值不快;醫(yī)院品牌、拳頭產(chǎn)品未真正形成,技術(shù)領(lǐng)先性和獨(dú)特性不夠;服務(wù)缺乏延展性和多樣性等。加之,國家對公立醫(yī)院補(bǔ)償嚴(yán)重不足,外資和民營醫(yī)院的逐漸建立,加入WTO對醫(yī)院現(xiàn)行經(jīng)營模式的沖擊等局面,醫(yī)院必須為自身的長遠(yuǎn)發(fā)展制定戰(zhàn)略,培育自身的核心競爭力,方能贏得或保持競爭中的不敗地位。

3.2 戰(zhàn)略研究 醫(yī)院管理模式變革是一個動態(tài)過程,針對現(xiàn)在醫(yī)院的發(fā)展現(xiàn)狀,醫(yī)院在持續(xù)變革中需要研究外部環(huán)境的機(jī)遇與挑戰(zhàn)及醫(yī)院發(fā)展可能的優(yōu)勢和劣勢,在此基礎(chǔ)上,尋找中長期戰(zhàn)略目標(biāo)和制定戰(zhàn)略方案,保持醫(yī)院持續(xù)發(fā)展。如,我院近五年發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)是:堅持醫(yī)院學(xué)院化、科室專業(yè)化、個人專長化,將德陽市人民醫(yī)院打造成一個欣欣向榮的現(xiàn)代化醫(yī)院集團(tuán),以醫(yī)療為龍頭,聯(lián)動相關(guān)產(chǎn)業(yè),引領(lǐng)德陽醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)持續(xù)健康的發(fā)展。近五年的建設(shè)目標(biāo)是:發(fā)展省內(nèi)重點(diǎn)學(xué)科1-2個,市重點(diǎn)學(xué)科3-5個,市內(nèi)知名學(xué)科5-8個;建立眼科屈光不正治療中心、器官移植中心、腫瘤介入治療中心及微創(chuàng)外科中心;引進(jìn)學(xué)科帶頭人5-10名、全面實(shí)現(xiàn)醫(yī)院網(wǎng)絡(luò)化建設(shè),以提升整體競爭實(shí)力。

3.3 探索(1)推進(jìn)人事分配制度改革深入發(fā)展。一是引導(dǎo)職工進(jìn)一步解放思想、轉(zhuǎn)變觀念,樹立競爭意識、危機(jī)意識、責(zé)任意識,正確認(rèn)識改革過程的利益調(diào)整;二是進(jìn)一步完善競爭上崗、評聘分開的激勵競爭機(jī)制;三是充分挖掘、使用好現(xiàn)有人才,積極引進(jìn)外來人才,發(fā)揮人才資源最佳配置效益;四是疏通人才進(jìn)出通道,促進(jìn)人才合理流動,使職工身份逐步向市場勞動合同關(guān)系轉(zhuǎn)變,實(shí)現(xiàn)純正的全員聘用合同制;五是加大分配改革力度,探索崗位工資制、績效工資分配制、年薪制、協(xié)議工資制等多種分配制,鼓勵資本、技術(shù)等生產(chǎn)要素參與分配,建立科學(xué)合理的考核評價機(jī)制,形成分配中的合理勢差,體現(xiàn)“多勞多得,效率優(yōu)先”原則,充分調(diào)動職工的積極性,有效推動醫(yī)院的改革和發(fā)展。

(2)探索產(chǎn)權(quán)多元化。產(chǎn)權(quán)制度改革是醫(yī)院適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的需要,是醫(yī)院經(jīng)營體制改革的前提[3]。醫(yī)院雖然不同于企業(yè),但可以引入企業(yè)式管理[4],建立一種產(chǎn)權(quán)清晰,權(quán)責(zé)明確、科學(xué)管理的現(xiàn)代管理模式。我們的主要做法是:一是完善科主任二級“法人”制,建立產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)、責(zé)、利掛鉤與約束機(jī)制想結(jié)合的科主任法

人負(fù)責(zé)制;二是健康體檢中心實(shí)行學(xué)科性公司制:在醫(yī)院的監(jiān)管下實(shí)行自主經(jīng)營,獨(dú)立核算;三是推進(jìn)后勤社會化,逐步實(shí)行經(jīng)營權(quán)與醫(yī)院管理權(quán)的分離,成立具有獨(dú)立法人資格的后勤服務(wù)公司;四是組建醫(yī)療集團(tuán);加強(qiáng)對外聯(lián)合,建立以出售技術(shù)、品牌、服務(wù)的連鎖醫(yī)療集團(tuán),實(shí)現(xiàn)良性互動,優(yōu)勢互補(bǔ)、低成本運(yùn)營。

3.4 探索產(chǎn)品與資本經(jīng)營(1)產(chǎn)品經(jīng)營靠特色、品牌、服務(wù)質(zhì)量、價格取勝。將醫(yī)療、預(yù)防保健、科研教學(xué)作為醫(yī)院主要業(yè)務(wù),體現(xiàn)著公立醫(yī)院的性質(zhì),要在保證實(shí)現(xiàn)政府意圖的同時,不斷降低成本;健康體檢、自然療法、整形美容、社區(qū)服務(wù)、醫(yī)療集團(tuán)作為醫(yī)院戰(zhàn)略業(yè)務(wù),體現(xiàn)著市場經(jīng)濟(jì)的特點(diǎn);微創(chuàng)治療、介入、移植品牌技術(shù)、心腦血管疾病診治、老年病的診治、分子醫(yī)學(xué)等作為醫(yī)院新興業(yè)務(wù),建立明顯的學(xué)科品牌和市場優(yōu)勢,滿足和引導(dǎo)高品質(zhì)醫(yī)療技術(shù)發(fā)展的需要。(2)資本經(jīng)營是解決資金資本和知識資本的結(jié)合與互動,目的是實(shí)現(xiàn)資本有效運(yùn)作。一是將有限的資金用在有發(fā)展前景的研究或服務(wù)的立項(xiàng)與選項(xiàng)上,讓資金資本發(fā)揮效益和迅速增值;二是要不斷引進(jìn)高層次學(xué)科帶頭人,實(shí)現(xiàn)人力資本的迅速增值。

3.5 引入現(xiàn)代化管理手段,提高管理效率 強(qiáng)調(diào)聯(lián)防為主,過程控制和持續(xù)的質(zhì)量改進(jìn),建立一套科學(xué)的質(zhì)量管理體系,以實(shí)現(xiàn)服務(wù)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)化;設(shè)備向精密化、智能化、高效化、無創(chuàng)傷方向發(fā)展,建筑設(shè)計體現(xiàn)功能化、生態(tài)化、人性化、智能化與藝術(shù)化,實(shí)現(xiàn)醫(yī)療設(shè)備和建筑設(shè)施的先進(jìn)化;運(yùn)用計算機(jī)網(wǎng)絡(luò),實(shí)現(xiàn)醫(yī)院管理和運(yùn)行信息化,提高工作質(zhì)量和效率,降低運(yùn)行成本。

3.6 明確院長職責(zé),調(diào)整組織架構(gòu)、尋求與國際現(xiàn)代醫(yī)院接軌的組織形式 構(gòu)健合理的領(lǐng)導(dǎo)與管理模式是保證醫(yī)院有效運(yùn)行與發(fā)展的基礎(chǔ)[5]。(1)區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)者與管理者職能,提高領(lǐng)導(dǎo)和管理效能。領(lǐng)導(dǎo)才能更接近于一門藝術(shù),藝術(shù)的生命力在于個性,故成熟的領(lǐng)導(dǎo)必然有突出的個性。醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)者的職能是:明確辦院宗旨,確立醫(yī)院發(fā)展方向與目標(biāo);激發(fā)職工熱情,給職工以戰(zhàn)勝困難的信心;掌握對醫(yī)院能造成影響的重大因素的發(fā)展趨勢,推動改革的進(jìn)程。而管理者更接近于一門科學(xué),故成功的管理者,都有其共性。醫(yī)院管理者的職能是:制定醫(yī)院各項(xiàng)規(guī)章制度及執(zhí)行程序,組織落實(shí)各項(xiàng)職責(zé),明確各部門之間相互關(guān)系,做好人力資源的分配,運(yùn)用有效手段發(fā)現(xiàn)和解決問題,使整體向既定目標(biāo)前進(jìn)。院長不僅應(yīng)該是一個好的管理者,更應(yīng)是一個好的領(lǐng)導(dǎo)者。只有正確把握領(lǐng)導(dǎo)者與管理者職能,才能發(fā)揮應(yīng)有的效能。(2)專家委員會進(jìn)入醫(yī)院正式組織架構(gòu)。醫(yī)院專家委員會由知深的業(yè)務(wù)技術(shù)專家和管理專家組成,參與醫(yī)院重大問題的研究、討論和決策。以強(qiáng)化民主管理、科學(xué)決策。(3)建立矩陣式組織結(jié)構(gòu)。在直線式組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上,建立高效、靈活,能主動把握醫(yī)療市場運(yùn)行脈搏并有效組織醫(yī)院運(yùn)營的醫(yī)院行政組織設(shè)置體系,提高組織的運(yùn)行效率。(4)注重培養(yǎng)多專業(yè)協(xié)作的高素質(zhì)隊(duì)伍,增強(qiáng)競爭力。醫(yī)療市場競爭的國際化趨勢不可逆轉(zhuǎn),僅有單一較高水平的醫(yī)學(xué)專家隊(duì)伍,國有醫(yī)院競爭力仍將受阻,醫(yī)院發(fā)展必須是管理和醫(yī)療“兩條腿”互動,才能穩(wěn)健實(shí)現(xiàn)醫(yī)院現(xiàn)代化。在培養(yǎng)高素質(zhì)專業(yè)人才的同時,更要重視培養(yǎng)醫(yī)學(xué)以外的高端技術(shù)人才和各類管理人才,以增強(qiáng)醫(yī)院參與醫(yī)療市場國際競爭的能力。

【參考文獻(xiàn)】

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第二篇：民營企業(yè)管理模式的變革

河北北方學(xué)院

論文

民營企業(yè)管理模式的變革

---美的集團(tuán)模式

院系：信息科學(xué)與工程學(xué)院 專業(yè)：信息管理與信息系統(tǒng) 班級：信息本13402 姓名：石宇瀟 學(xué)號： 201342677

關(guān)鍵詞：民營企業(yè)、管理模式、美的電器、管理權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離、自我創(chuàng)新、企業(yè)文化。

正文

（一）、民營企業(yè)管理模式現(xiàn)狀及成因

從民營企業(yè)的形成來看，我國目前的民營企業(yè)大致有如下幾種形式：一種是從個體戶起家，逐漸積累發(fā)展起來，或直接由家庭成員投資興辦的家族式企業(yè)；一種是朋友、同事參股合資開辦的合伙式企業(yè)等。其共同特點(diǎn)是，企業(yè)的所有權(quán)歸一個或一些投資者所有。其中，家族式企業(yè)又因?yàn)榫哂泻献?、決策的優(yōu)勢而更為普遍。但不論是家族式，還是合伙式，許多民營企業(yè)都選擇了家長式管理模式，即企業(yè)由一位強(qiáng)有力氣人物作為統(tǒng)帥，以家長的身份帶領(lǐng)幾名親信，實(shí)行高度集權(quán)化的管理。

民營企業(yè)的管理體制主要表現(xiàn)為“家族”和“親緣化”特征。在家族管理中，家族關(guān)系決定財產(chǎn)繼承關(guān)系，重要職位由家族成員擔(dān)任，實(shí)行集權(quán)化領(lǐng)導(dǎo)，專制式?jīng)Q策。在企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理過程中，也通常是以倫理規(guī)范代替行為規(guī)范。這種家族式管理源于中國文化的濃厚基礎(chǔ)。中國的家以血緣譜系為主，民營企業(yè)試圖用這種血緣關(guān)系建立起一種天然信任關(guān)系，以保證企業(yè)資產(chǎn)的安全性?！赌戏街苣穲?996年6月在一篇文章中，就私營企業(yè)人員來源構(gòu)成財務(wù)部門管理人員來源比例的有關(guān)情況提供了資料，私營企業(yè)中家族成員和非家族成員的比例為3：5。相關(guān)資料還表明，資產(chǎn)小于百萬元私營企業(yè)這一比例約為3：2或4：1。同時，在私營企業(yè)中重要職位由“家族”成員擔(dān)任的比例高達(dá)40%。

由于對于民營企業(yè)來說，企業(yè)的創(chuàng)辦資金大多來自家庭的財產(chǎn)積累，或通過小范圍內(nèi)的籌資而取得，企業(yè)的資源極為有限，人手不足，出于穩(wěn)定和節(jié)約成本的考慮，企業(yè)的所有權(quán)、管理決策權(quán)、人事財權(quán)等理所當(dāng)然地掌握在主要投資者和創(chuàng)辦者手中。這樣一來企業(yè)可以憑借經(jīng)營者的經(jīng)驗(yàn)和高度責(zé)任心，通過快捷的經(jīng)驗(yàn)決策，把握市場機(jī)遇，并以其靈活多變、高度統(tǒng)一、高效快捷的經(jīng)驗(yàn)決策，把握市場機(jī)遇，并以其靈活多變、高度統(tǒng)一、高效快捷的特點(diǎn)減少經(jīng)營風(fēng)險，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的迅速立足和快速增長。同時，高度的統(tǒng)一和集權(quán)也便于經(jīng)營者直接掌握第一手材料，把握全局，利于企業(yè)決策的制定、執(zhí)行和反饋。此外，企業(yè)出于安全的考慮和加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部認(rèn)同的需要，其成員的挑選往往首先來自盱經(jīng)營者的同宗、同鄉(xiāng)、同學(xué)等，尤其在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段，血緣的親近更容易達(dá)成組織成員間的信任、默契和服從，并在很大程度上減少了日后因財產(chǎn)、權(quán)力方面發(fā)生的紛爭。

在市場經(jīng)濟(jì)秩序和法制建設(shè)尚待完善的情況下，在激烈的市場競爭中，由于資源極為有限，家長式管理模式是民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期和進(jìn)行資本原始積累這一特殊階段，較為有效和實(shí)用的管理模式。但在企業(yè)具備一定規(guī)模尋求再發(fā)展時，在企業(yè)向現(xiàn)代化、國際化和集團(tuán)發(fā)展過程中，家長式管理模式越來越暴露出它的局限和不足，家族式管理已成為制約企業(yè)發(fā)展的 “瓶頸”。起危害主要體現(xiàn)在一下幾個方面：

1、家長式管理模式導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略決策失誤

2、企業(yè)缺乏科學(xué)有效的管理機(jī)制

3、企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后獨(dú)裁和集權(quán)化傾向嚴(yán)重

4、家長式管理模式使得企業(yè)短期投機(jī)行為嚴(yán)重

5、家長式管理模式無法適應(yīng)企業(yè)對人才的更高需求

（二）、民營企業(yè)美的電器的改革經(jīng)驗(yàn)

1、美的電器管理模式的創(chuàng)新

基于家族式管理的弊病，美的電器摒棄民營企業(yè)固有的管理模式，使得企業(yè)的經(jīng)營權(quán)與管理權(quán)相分離。中國的民營企業(yè)中，美的算是一個放權(quán)極為成功的案例。何享健家族擁有美的最大的股份，是美的集團(tuán)名正言順的所有者。何享健目前所考慮的主要是美的投資方向與產(chǎn)業(yè)延伸，至于各事業(yè)部的日常經(jīng)營，何氏家族并不過多的插足，而是完全交給職業(yè)經(jīng)理人去打理。

美的的經(jīng)營管理與放權(quán)主要體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)上：

第一，立意高遠(yuǎn)，務(wù)實(shí)而低調(diào)。一個企業(yè)能做多大，首先取決于企業(yè)家的境界、抱負(fù)與追求。何享健說:“我的人生目標(biāo)很明確，就是把美的做大做強(qiáng)，就是干企業(yè)，而干企業(yè)就是要贏利、要賺錢?！币虼?，他能夠始終保持企業(yè)家本色，始終務(wù)實(shí)地追求企業(yè)利益，從而能夠抵御各種誘惑，埋頭干企業(yè)。

第二，懂得分享、舍得分利。美的善于用利益機(jī)制與杠桿驅(qū)動并調(diào)控職業(yè)經(jīng)理人，通過“懂得分享，舍得分利”來激勵經(jīng)營者不斷創(chuàng)造高績效。美的在機(jī)會提供與利益回報這兩個要素上做得很到位。第三，善用人，敢放權(quán)。美的的成功在于能夠不斷創(chuàng)造高績效的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍。美的尊重人才、看重業(yè)績、任用人才時從來不看其背景，因此，美的的員工不怕有個性，就怕沒能力、沒業(yè)績。在對職業(yè)經(jīng)理人的使用上，美的既強(qiáng)調(diào)有效約束，更強(qiáng)調(diào)充分放權(quán)，同時，在對事業(yè)部的管理方面，美的的放權(quán)也是最徹底的，為什么美的放權(quán)的膽子大，關(guān)鍵是美的強(qiáng)調(diào)機(jī)制與制度建設(shè)，通過機(jī)制與制度約束人，而不是“點(diǎn)對點(diǎn)”、“人盯人”的控制。同時，美的十分注重強(qiáng)化信息與財務(wù)系統(tǒng)的基礎(chǔ)建設(shè)。

美的的成功再就是專注。作為民營企業(yè)，在做大做強(qiáng)的同時美的沒有過多的涉足其不擅長的領(lǐng)域而是專注于電器的生產(chǎn)制造。且在這一領(lǐng)域堅持改革創(chuàng)新，從而擺脫民營企業(yè)因?yàn)榘l(fā)展過大，涉足過廣而造成的精力不足，資金鏈斷裂等問題。美的的技術(shù)創(chuàng)新路線主要采用兩種方式：一種是直接引進(jìn)創(chuàng)新。第二種是技術(shù)合作創(chuàng)新。美的采取技術(shù)引進(jìn)戰(zhàn)略，既節(jié)省時間和資金，又能切入相對高端的技術(shù)層次層面，在企業(yè)發(fā)展的中前期無疑起到了巨大的推動作用。

2、管理機(jī)制激活內(nèi)部動力

首先，從治理結(jié)構(gòu)來看，美的通過上市優(yōu)化了治理結(jié)構(gòu)其次，美的既能在戰(zhàn)略上實(shí)現(xiàn)有效牽引，又能在經(jīng)營上通過事業(yè)部改造的方式充分放權(quán)，激發(fā)活力。美的通過事業(yè)部改造，劃清了責(zé)任單位，真正做到授權(quán)到位。事業(yè)部以業(yè)績作為標(biāo)準(zhǔn)直接承擔(dān)經(jīng)營責(zé)任，而且以業(yè)績?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)的機(jī)制相對公平和透明，能讓機(jī)會向那些有業(yè)績的人傾斜。美的就是通過這種績效導(dǎo)向的機(jī)制來形成內(nèi)部競爭的壓力，持續(xù)激活人力資源，使干部能上能下，不斷地鏟除那些沉淀層，增加企業(yè)的活力，從而提升了人力資源投入與產(chǎn)出的效率。美的集團(tuán)的組織調(diào)整，始終都是秉承著責(zé)任清晰、運(yùn)作高效的原則來變革的，它鼓勵和引導(dǎo)各個經(jīng)營單位快速響應(yīng)市場。美的曾經(jīng)提出四句話來概括他們的組織原則：“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度”。集權(quán)有道指的是企業(yè)在該集權(quán)的時候、對于應(yīng)該集中的權(quán)力一定要集中；分權(quán)有序指的是一定要有序分權(quán)而不是盲目分權(quán)；授權(quán)有章指的是按照規(guī)則來授權(quán)而不是盲目授權(quán)；用權(quán)有度指的是一定要在授權(quán)的同時懂得制衡，讓權(quán)力不被濫用。

同時，美的對組織機(jī)構(gòu)的變革與調(diào)整不是簡單地畫一個組織結(jié)構(gòu)圖，而是一定要有相配套的責(zé)任、權(quán)力、利益、人的關(guān)系的調(diào)整。組織變，人一定要變，伴隨著經(jīng)營班子的調(diào)整，相應(yīng)的人力資源機(jī)制與制度也要調(diào)整。

3、企業(yè)文化的效用-績效導(dǎo)向的企業(yè)文化。

對于民營企業(yè)來說要想從根本上擺脫家族式管理的制約，關(guān)鍵是在于建立形成一種企業(yè)內(nèi)部的文化，來代替家族式的領(lǐng)導(dǎo)文化。美的文化中的核心要素是典型的績效導(dǎo)向。績效導(dǎo)向文化的第一個直接表現(xiàn)就是企業(yè)內(nèi)部基于業(yè)績的競爭性。美的給員工施展才華的空間，但業(yè)績考核是一條高壓線，職業(yè)經(jīng)理人一旦碰了高壓線就會出局了。因此，大家普遍感覺美的的績效文化比較殘酷，淘汰率比較高，也造成了美的的職業(yè)經(jīng)理人缺乏安全感。雖然美的的競爭文化有些殘酷，但因?yàn)槊赖慕⒘斯健⒐?、公開的機(jī)制，也就培養(yǎng)出來了一種能上能下的文化氛圍

美的經(jīng)營理念：

理性追求；寧慢兩步，不錯半步 授權(quán)經(jīng)營；充分授權(quán)，業(yè)績導(dǎo)向 協(xié)作共享；價值為尊，利益共享 美的的精神

開放：博采眾長、勇于嘗試 和諧：合作協(xié)同、共擔(dān)責(zé)任 務(wù)實(shí)：追求實(shí)效、不事張揚(yáng) 創(chuàng)新：發(fā)展科技、創(chuàng)新機(jī)制。

參 考 文 獻(xiàn)

1中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)信息中心.Http://

第三篇：民營醫(yī)院管理模式與特點(diǎn)探討

民營醫(yī)院管理模式與特點(diǎn)探討

醫(yī)療體制改革以來,民營醫(yī)院在全國各地應(yīng)運(yùn)而生。民營醫(yī)院的出現(xiàn)對國家和老百姓而言,可以減少國家在醫(yī)療衛(wèi)生方面的投入,發(fā)展社會醫(yī)療保障事業(yè);另一方面可為老百姓提供更多的就醫(yī)選擇，民營醫(yī)院以高水平的服務(wù)質(zhì)量、溫馨的環(huán)境、人性化的服務(wù)立足于市場。1民營醫(yī)院管理模式

1.1管理體制上的不同在組織管理體制上大多數(shù)實(shí)行醫(yī)院管理公司或股份制管理,少數(shù)私營個體，其主要職能:（1）公司高層領(lǐng)導(dǎo)聘任和考評各醫(yī)院院長及中高級管理人員;（2）各醫(yī)院財務(wù)監(jiān)督及運(yùn)行情況;（3）醫(yī)院院長受公司高層領(lǐng)導(dǎo)的委托招聘各級醫(yī)師和各類醫(yī)務(wù)人員;（4）制定公司規(guī)章制度及員工手冊，各公司制定的有適合本公司的醫(yī)院管理制度、職責(zé)。

1.2醫(yī)院院長下設(shè)部門負(fù)責(zé)人包括：（1）行政人事總監(jiān)負(fù)責(zé)全院人事管理工作;制度職責(zé)落實(shí)情況;勞動紀(jì)律的監(jiān)督;上下班實(shí)行打卡制度或指紋驗(yàn)證為考勤依據(jù),進(jìn)行員工崗位培訓(xùn)。（2）醫(yī)療總監(jiān)負(fù)責(zé)全院醫(yī)療業(yè)務(wù)開展及醫(yī)療質(zhì)量監(jiān)督工作，醫(yī)療運(yùn)作方式、醫(yī)療技術(shù)水平的提高。下設(shè)醫(yī)務(wù)科，護(hù)理部負(fù)責(zé)醫(yī)療護(hù)理業(yè)務(wù)開展及質(zhì)量管理、醫(yī)務(wù)人員素質(zhì)培訓(xùn)，醫(yī)療安全管理、院內(nèi)感染控制管理。（3）企劃部:負(fù)責(zé)文案策劃,廣告宣傳。（4）市場部:負(fù)責(zé)市場開發(fā)，醫(yī)療業(yè)務(wù)

上的重大問題一般在中層干部會上進(jìn)行討論,征求專家意見,最后院務(wù)會上討論通過,各部門組織實(shí)施。

1.3醫(yī)院人事實(shí)行公開招聘,部分個人推薦職權(quán)范圍：院長對公司負(fù)責(zé),職能部門對院長負(fù)責(zé)，提供個人發(fā)展空間和有競爭性薪金待遇。根據(jù)醫(yī)院實(shí)際情況設(shè)置崗位,根據(jù)實(shí)際工作能力確定聘用期。2民營醫(yī)院管理特點(diǎn)

2.1醫(yī)院精神及企業(yè)文化民營醫(yī)院都有本企業(yè)的文化氛圍及奮斗目標(biāo),有一種團(tuán)結(jié)拼搏的團(tuán)隊(duì)精神,在提倡病人至上、保護(hù)患者的利益同時樹立自已的形象。

2.2優(yōu)美的環(huán)境民營醫(yī)院注重環(huán)境的優(yōu)美、清新，帶給患者舒適的感覺。醫(yī)院工作環(huán)境的優(yōu)雅明亮,提供單獨(dú)的就診空間,尊重患者的人格和隱私。

2.3以人為本,患者至上的服務(wù)理念患者從進(jìn)院到出院，尊重、理解和人文關(guān)懷體現(xiàn)全過程。大廳導(dǎo)醫(yī)熱情接待患者后護(hù)送到相關(guān)科室,再由科室導(dǎo)診陪同做相關(guān)檢查、劃價、取藥及治療。提供溫馨的服務(wù),將服務(wù)理念融入各個環(huán)節(jié)中。

2.4醫(yī)療護(hù)理質(zhì)量是重點(diǎn)各醫(yī)院均有成文的醫(yī)療質(zhì)量管理資料，質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)為國家下達(dá)的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，受衛(wèi)生行政部門監(jiān)督管理，醫(yī)院職能部門進(jìn)行質(zhì)量控制,考核結(jié)果與經(jīng)濟(jì)效益掛鉤。

2.5誠信為重,搶占市場民營醫(yī)院在社會上的誠信受諸多因素影響。在提高經(jīng)濟(jì)效益的同時注重社會效益。通過開展許多公益性活動如:助貧困學(xué)子上大學(xué)、三八婦女節(jié)免費(fèi)體檢、走向農(nóng)村開展免費(fèi)義診、舉辦大型學(xué)術(shù)講座等多種形式,提高社會對民營醫(yī)院的形象和認(rèn)知度。

2.6科技為先的經(jīng)營理念在經(jīng)營方面注重以科技手段、先進(jìn)醫(yī)療設(shè)備來創(chuàng)造更大的價值。

2.7多渠道營銷,開發(fā)市場民營醫(yī)院的市場開發(fā)是根據(jù)市場需要,開展全員營銷活動,鼓勵每一位員工成為一名成功的營銷者，患者滿意度調(diào)查,電話隨訪,電話咨詢開展關(guān)系營銷;學(xué)術(shù)講座,與大醫(yī)院、小診所簽訂轉(zhuǎn)診合同，實(shí)行渠道營銷;公益活動,體檢,健康教育,義診,院內(nèi)專家宣傳等整合傳播策略等。

3討論

高水平的服務(wù)質(zhì)量,人性化服務(wù)環(huán)境,便捷溫馨的服務(wù)流程是民營醫(yī)院競爭制勝的關(guān)鍵。經(jīng)營管理理念與創(chuàng)新經(jīng)營管理模式增強(qiáng)核心競爭能力，誰的經(jīng)營理念新、方法多、醫(yī)療技術(shù)水平過硬,誰的病員就多,效益就好。民營醫(yī)院生存發(fā)展受諸多因素制約，自身管理問題及經(jīng)營理念、方式不適應(yīng)市場.還存在稅收政策、醫(yī)保定點(diǎn)、政府部門指導(dǎo)與處罰、營利與非營利等不能參加公平競爭,限制醫(yī)院發(fā)展。

總之,民營醫(yī)院的出現(xiàn)是醫(yī)療體制改革和市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要。通過先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)、一流的服務(wù)、穩(wěn)定的人才隊(duì)伍、合理的價格、高效率的管理、政府的支持,民營醫(yī)院的發(fā)展前景是遠(yuǎn)大的。

第四篇：探討醫(yī)院陪護(hù)管理模式

探討醫(yī)院陪護(hù)管理模式——

引進(jìn)公司管理

讓陪護(hù)不再是患者“心病”

隨著社會老齡化問題的日益凸顯，老年患者在醫(yī)院如何得到妥善照料也成為了很多家庭面臨的一大“難題”，“職業(yè)陪護(hù)”這一群體因此應(yīng)運(yùn)而生，并逐漸發(fā)展壯大。這些陪護(hù)大多是自行在醫(yī)院的各個科室尋找“東家”，并沒有一個統(tǒng)一的管理機(jī)構(gòu)對其進(jìn)行規(guī)范管理，多年來一直處于散亂無序的狀態(tài)。

2008年開始，四川大學(xué)華西醫(yī)院率先引進(jìn)了專業(yè)的陪護(hù)管理公司，對醫(yī)院里的“散戶”進(jìn)行收編。公司按照市場化方式運(yùn)作，對陪護(hù)人員進(jìn)行統(tǒng)一培訓(xùn)，然后分派到各科室，病人付錢給公司，公司再給陪護(hù)發(fā)工資。這一模式的引進(jìn)，讓陪護(hù)的護(hù)理質(zhì)量以及病人的安全等都得到了保障，也為醫(yī)院的管理減輕了一定負(fù)擔(dān)。

然而，關(guān)于醫(yī)院護(hù)理模式的探討并未就此止步。今年3月，省人民醫(yī)院作為全國首批優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)示范醫(yī)院，對護(hù)士提出了新的操作要求，其中就包括要做過去陪護(hù)做的給病人洗澡、搓背、翻身等。隨后，個別市級醫(yī)院也在部分科室對護(hù)理人員提出了類似要求。但是，新的護(hù)理模式目前還只是處于試點(diǎn)期，龐大的陪護(hù)隊(duì)伍仍是承擔(dān)著病人基礎(chǔ)護(hù)理的“主力軍”，陪護(hù)與病人、與醫(yī)院之間的種種話題在相當(dāng)長一段時間內(nèi)仍是人們關(guān)注的一個焦點(diǎn)。

子女工作忙 老年患者照顧需求增大

40歲的楊女士是一家公司的財務(wù)主管，今年8月底，楊女士的父親因不慎摔跤而導(dǎo)致腦出血，經(jīng)過醫(yī)生的全力搶救已脫離了生命危險，各項(xiàng)生命體征也漸漸恢復(fù)正常，但由于父親年事已高，術(shù)后多天都沒有蘇醒過來?！案赣H的病情已基本穩(wěn)定了，但就是醒不過來?！睏钆恳患腋械胶苁强鄲?，父親每天需要擦洗、翻身、吸痰、喂食、輸液等，身邊不能沒人照顧，但家人的工作都非常忙，實(shí)在是分身乏術(shù)，“父親只有我和妹妹兩個女兒，妹妹在外地，而我和丈夫的工作都非常忙，單位那邊不能長期請假，要是有專門的人在醫(yī)院照顧父親就好了?！焙髞恚谑烊说慕榻B下，楊女士找到了一名原本是做保姆的陳大姐到醫(yī)院照顧父親，然而，楊女士的心卻還是沒有徹底放下，“陳大姐雖然以前是當(dāng)保姆的，但照顧病人畢竟跟一般的家政服務(wù)不同，不知道她能不能照顧好父親。”

記者調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，類似楊女士這樣的情況已經(jīng)越來越普遍。隨著老齡化社會的到來，老年患者增多，但子女大多忙于工作無法長期照顧，尤其是現(xiàn)在的獨(dú)生子女越來越多，老人生病后的照料問題更是成為了不少家庭的“難題”，職業(yè)陪護(hù)的需求也越來越大。但是，如何找到好的陪護(hù)？如何處理好陪護(hù)與病人的關(guān)系，讓陪護(hù)不成為患者的“心病”？不少病人和家屬都表示，形成統(tǒng)一、規(guī)范的陪護(hù)管理模式，是醫(yī)院管理工作中重要的一環(huán)。

無序無管理 發(fā)生糾紛病人難維權(quán)

或許不少患者家屬都有過這樣的經(jīng)歷，在醫(yī)院的入院登記處剛站下，就有人上前詢問需不需要請陪護(hù)，并稱自己已干了很多年，經(jīng)驗(yàn)豐富，價格合理。但是當(dāng)問到他們是否經(jīng)過了體檢，有無健康證時，大多數(shù)人都拿不出相關(guān)的證明資料，甚至有的人連有效的身份證明都拿不出來。

實(shí)際上，這也是以往在醫(yī)院里找陪護(hù)時經(jīng)常遇到的問題。市民王女士告訴記者，自己的父親患有心臟病，近年來多次住院，為了照顧好父親，她專門找了職業(yè)陪護(hù)，然而，請來的陪護(hù)卻都不稱心?！暗谝粋€陪護(hù)特別‘油滑’，我們在的時候，她就干點(diǎn)活，我們不在，她就坐在一邊睡覺。第二個陪護(hù)雖然老實(shí)，但是不夠細(xì)心、專業(yè)，有時扶老人起床，把老人拽得直喊痛。有的陪護(hù)還會漫天要價?！边€有一次，與王女士父親同病房的陪護(hù)竟然趁著病人睡著時，將病人的手機(jī)和現(xiàn)金席卷一空，“后來發(fā)現(xiàn)那個陪護(hù)的身份證都是假的，跑了之后人都找不到，病人和家屬只能吃啞巴虧?！睂Υ耍簧籴t(yī)院的相關(guān)負(fù)責(zé)人都表示，對于病人與陪護(hù)間的矛盾與糾紛，醫(yī)院也很無奈，陪護(hù)是病人自己請的，不屬于醫(yī)院的編制人員，院方對他們很難有約束力。

服務(wù)外包 引進(jìn)陪護(hù)公司統(tǒng)一規(guī)范管理

“陪護(hù)在醫(yī)院內(nèi)無序競爭、拉幫結(jié)派的狀態(tài)是不正常的，引入公司管理模式進(jìn)行規(guī)范是一項(xiàng)行之有效的措施。”川大華西醫(yī)院的相關(guān)負(fù)責(zé)人表示，“大多數(shù)陪護(hù)人員都來自農(nóng)村，很多人做陪護(hù)一段時間，就把自己的親戚朋友紛紛帶進(jìn)醫(yī)院，久而久之就形成了幫派，為了爭搶病人幫派之間發(fā)生了不少沖突，嚴(yán)重影響了醫(yī)院正常的管理秩序。并且，這些陪護(hù)都沒有接受過專業(yè)的培訓(xùn)，也無法出具相應(yīng)的健康證明，給醫(yī)院管理和病人安全帶來了一些隱患?！?/p>

為此，華西醫(yī)院一直在思考如何對陪護(hù)人員進(jìn)行專業(yè)化管理。2008年上半年，華西醫(yī)院引進(jìn)了一家專業(yè)的陪護(hù)管理公司，在醫(yī)院成立了眾安康陪護(hù)管理處，對陪護(hù)人員進(jìn)行收編納入統(tǒng)一管理，并采取多種措施對已有的陪護(hù)隊(duì)伍進(jìn)行規(guī)范。

統(tǒng)一體檢和培訓(xùn) 合格后才能上崗

“我在華西醫(yī)院做陪護(hù)已經(jīng)20多年了，最近兩年是我干得最輕松愉快的兩年?！痹谌A西醫(yī)院骨科病房，47歲的楊大姐告訴記者，“剛來時我們都是自己去找‘活路’，有就做，沒有就在醫(yī)院打點(diǎn)雜?！睏畲蠼阏f，以前的陪護(hù)基本都沒有經(jīng)過培訓(xùn)，全憑經(jīng)驗(yàn)在做，病人也不太放心。記者從眾安康陪護(hù)管理處了解到，在公司的管理和監(jiān)督下，每個公司招聘進(jìn)來的陪護(hù)都要經(jīng)過體檢，辦理健康證，培訓(xùn)后才能上崗。由于陪護(hù)人員的流動性比較大，每周公司都要組織兩次培訓(xùn)，讓陪護(hù)掌握一定的基礎(chǔ)護(hù)理知識。

“兩年前，醫(yī)院找來了陪護(hù)公司對我們進(jìn)行招聘和管理，剛開始我也有顧慮，擔(dān)心做了事情拿不到錢?！睏畲蠼阈α似饋?，后來，公司對他們實(shí)行周薪制，一周就可以領(lǐng)一次工資，沒干滿一周的，就按天數(shù)結(jié)算，她這才放了心，“并且，如果跟病人之間有了糾紛，有公司出面協(xié)調(diào)解決，我自己的壓力就小了很多，以前我總是精神緊張，睡眠很不好，現(xiàn)在晚上都可以睡踏實(shí)了。”

安全有保障 病人醫(yī)院都放心

在華西醫(yī)院骨科的一間病房里，陪護(hù)何大姐正在照顧病床上的熊女士。5天前做了腰椎手術(shù)的熊女士不能行走和坐立，吃飯、喝水、洗臉、上廁所都要由何大姐來幫忙，對于何大姐的細(xì)心和專業(yè)，熊女士和丈夫非常滿意?！白詮恼疹櫸乙詠恚谝估锒紱]有睡過好覺。”熊女士告訴記者，“我們是通過眾安康陪護(hù)管理處找的陪護(hù)，在說明了自己的情況和要求后，他們就推薦了何大姐，我們感到很滿意?！?/p>

對于專業(yè)機(jī)構(gòu)對陪護(hù)人員進(jìn)行規(guī)范管理這種方式，熊女士表示很贊同，“有公司在中間起擔(dān)保作用，我們不僅可以選到稱心滿意的陪護(hù)，而且即使有了糾紛也有地方解決，讓病人的心里感到更踏實(shí)?！?/p>

“有了公司對陪護(hù)進(jìn)行統(tǒng)一管理，我們的工作也輕松了很多?！比A西醫(yī)院骨科護(hù)士長朱虹告訴記者，公司對于新進(jìn)的陪護(hù)人員都會進(jìn)行身份確認(rèn)，組織體檢和培訓(xùn)，這樣對病人來說比較安全，也減輕了醫(yī)院的管理負(fù)擔(dān)，讓護(hù)理人員能更專心地做好護(hù)理工作。

勤勞的蜜蜂有糖吃

第五篇：醫(yī)院后勤經(jīng)營管理模式

社會化是醫(yī)院后勤服務(wù)改革的方向。根據(jù)我國目前的基本國情、生產(chǎn)力發(fā)展的水平、全社會生產(chǎn)社會化的程度和醫(yī)院后勤工作狀況［3］，決定了醫(yī)院后勤社會化經(jīng)營管理模式可以有多種實(shí)現(xiàn)形式。

(一)院內(nèi)社會化：

1.全面經(jīng)濟(jì)承包制。醫(yī)院對后勤經(jīng)濟(jì)計劃單列，將后勤工作任務(wù)包給醫(yī)院后勤部門，或在醫(yī)院后勤部門中實(shí)行層層承包，規(guī)定工作的數(shù)量和質(zhì)量，確定承包的經(jīng)濟(jì)額數(shù)和開支范圍。此方式是運(yùn)用經(jīng)濟(jì)管理手段改造了后勤體制，但后勤仍是醫(yī)院的“附屬物”，其隸屬關(guān)系不變。

2.經(jīng)濟(jì)實(shí)體。事業(yè)單位的醫(yī)院與企業(yè)化管理的后勤經(jīng)濟(jì)實(shí)體分開，后勤經(jīng)濟(jì)獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧。此方式實(shí)行事企分開改組了后勤體制。

3.經(jīng)營(企業(yè))實(shí)體。后勤與醫(yī)院脫鉤自主經(jīng)營，建立事企分開、所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的經(jīng)營體制，通過事企分開、兩權(quán)分離改革后勤體制。運(yùn)用經(jīng)濟(jì)和法制法規(guī)管理手段健全規(guī)范后勤經(jīng)營管理體制，通過成本核算收費(fèi)服務(wù)改革后勤經(jīng)濟(jì)機(jī)制，辦成企業(yè)化管理的自主經(jīng)營、獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展、自我約束的法

人化的后勤服務(wù)經(jīng)營實(shí)體。按照現(xiàn)代企業(yè)管理的要求，形成醫(yī)院小機(jī)關(guān)、后勤部門的多實(shí)體或大實(shí)體。后勤的經(jīng)營實(shí)體，必須面向市場、面向社會，為醫(yī)院和社會提供雙向服務(wù)，其擴(kuò)大了的獨(dú)立性和直接的利益機(jī)制必然驅(qū)使其不斷地擴(kuò)展其服務(wù)范圍，挖掘自身的潛力，強(qiáng)化自身技術(shù)勞務(wù)服務(wù)上的優(yōu)勢，以在市場中獲取更多的份額、得到更大的收益。

醫(yī)院在后勤服務(wù)社會化中的作用：①醫(yī)院黨政領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)把后勤服務(wù)社會化改革納入醫(yī)院整體改革規(guī)劃之中，自上而下領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)有關(guān)部門參與后勤社會化改革的實(shí)施。組建精干、高效的醫(yī)院后勤行政管理機(jī)構(gòu)，代表醫(yī)院對后勤行使行政監(jiān)督和行政干預(yù)的管理權(quán)。②在后勤實(shí)行社會化進(jìn)程中，提高領(lǐng)導(dǎo)及全員的經(jīng)營管理意識形成經(jīng)營合力。③醫(yī)院對后勤應(yīng)有必要的成本投入，在改革伊始可給啟動基金，在設(shè)備條件、干部的配備和培養(yǎng)等方面給予支持。④醫(yī)院應(yīng)在政策上、制度上鼓勵、支持和保證后勤改革，應(yīng)為后勤制訂與事業(yè)單位的醫(yī)院相對獨(dú)立的勞動用工制度、人事制度、財務(wù)管理制度、各專業(yè)管理制度以及自主分配的政策。

(二)過渡社會化：

1.逐步把社會能接辦的后勤服務(wù)項(xiàng)目交給社會去辦。如電話通訊、醫(yī)療保險、養(yǎng)老保險、住房商品化和物業(yè)管理等。

2.“準(zhǔn)社會化”工程。對有些后勤服務(wù)項(xiàng)目可以資產(chǎn)為紐帶，股份合作、市場連鎖的形式實(shí)行院際、院企聯(lián)辦后勤。

3.對有些后勤服務(wù)項(xiàng)目也可采取醫(yī)院所在地衛(wèi)生主管部門、社會參與、醫(yī)院聯(lián)合組辦的形式，創(chuàng)建涉醫(yī)的集約化、集團(tuán)化的公司或中心，還可以發(fā)展連鎖市場或生產(chǎn)經(jīng)營聯(lián)合體。如后勤物資采購供應(yīng)集團(tuán)化。

4.發(fā)展到一定階段，衛(wèi)生機(jī)構(gòu)也可連網(wǎng)建立市、省及全國性的聯(lián)合體。

衛(wèi)生主管部門在后勤服務(wù)社會化中的作用：①在推進(jìn)院內(nèi)社會化方面，衛(wèi)生主管部門應(yīng)發(fā)揮政策支持、總體規(guī)劃、分類指導(dǎo)的作用。②在促進(jìn)過渡社會化方面，衛(wèi)生主管部門應(yīng)發(fā)揮協(xié)調(diào)作用，推動政府職能部門和社會行業(yè)承辦醫(yī)院后勤。③由衛(wèi)生主管部門牽頭組建院際、院企聯(lián)合的行業(yè)化、專業(yè)化、集約化、集團(tuán)化的醫(yī)院后勤專業(yè)中心或公司，把部分“院辦”后勤改制為“衛(wèi)辦”后勤，既能適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)，又能發(fā)揮規(guī)模效益。

(三)社會化：

1.通過院內(nèi)后勤與社會服務(wù)行業(yè)的互補(bǔ)結(jié)合、“引進(jìn)來”、“化出去”、扶強(qiáng)化弱，讓社會服務(wù)行業(yè)基本承辦醫(yī)院后勤服務(wù)項(xiàng)目，使社會化服務(wù)成為醫(yī)院的“后勤”。

2.在市場經(jīng)濟(jì)條件下，尤其是在醫(yī)院后勤服務(wù)社會化后，醫(yī)院和后勤的關(guān)系完全是按照優(yōu)勝劣汰的市場競爭原則，通過雙向選擇來確定合作關(guān)系的。從社會化服務(wù)的市場中選擇“后勤”有更多的好處：①市場選擇性強(qiáng)，使醫(yī)院容易選到最適合自己要求的“后勤”。②更符合經(jīng)濟(jì)效益的原則。③服務(wù)更優(yōu)質(zhì)、高效、低耗。

醫(yī)院后勤服務(wù)社會化以后，醫(yī)院與后勤固有的那種緊密關(guān)系不復(fù)存在。如何聯(lián)接沒有后勤的“醫(yī)院”與沒有醫(yī)院的“后勤”，以有效地保證其保障服務(wù)機(jī)制呢?這就需要借助市場經(jīng)濟(jì)中被廣泛應(yīng)用的合同。一家醫(yī)院可以與一個或數(shù)個“后勤”簽定具有法律效力的合同或協(xié)約。一般情況下，醫(yī)院可能尋求與從自身分離出去的“后勤”建立較為固定的、緊密型的合作關(guān)系，但這種關(guān)系仍然離不開合同來規(guī)范和保證。

政府在醫(yī)院后勤服務(wù)社會化中的作用：①各級政府和職能部門應(yīng)把醫(yī)院后勤服務(wù)社會化納入城市綜合體制改革的規(guī)劃中，發(fā)揮政府主導(dǎo)、社會參與的作用，領(lǐng)導(dǎo)和支持、組織和協(xié)調(diào)政府職能部門和社會行業(yè)承辦醫(yī)院后勤及提供優(yōu)惠服務(wù)。②對醫(yī)院后勤的基礎(chǔ)設(shè)施應(yīng)加大

必要的投入。③在制度上保證后勤產(chǎn)業(yè)實(shí)行體制分離和產(chǎn)權(quán)分解后的產(chǎn)權(quán)制度。④應(yīng)有政策支持，制訂對涉醫(yī)后勤產(chǎn)業(yè)減免所得稅和增值稅等優(yōu)惠政策。

醫(yī)院后勤經(jīng)營管理不能搞一個模式、一刀切，應(yīng)根據(jù)本院所處的地區(qū)、環(huán)境條件、整個社會生產(chǎn)的社會化水平及本院情況，創(chuàng)造后勤經(jīng)營管理模式的多種實(shí)現(xiàn)形式。如不同時期，醫(yī)院后勤可以不同的經(jīng)營管理方式。在同一個時期，醫(yī)院后勤的不同服務(wù)項(xiàng)目，可分別選擇幾種不同的后勤經(jīng)營管理方式。如院內(nèi)經(jīng)營實(shí)體、集團(tuán)化公司和社會服務(wù)行業(yè)同時承辦一個醫(yī)院后勤服務(wù)中的不同項(xiàng)目。

醫(yī)院后勤經(jīng)營管理是醫(yī)院改革處在一個新的發(fā)展階段的前沿，要在改革和發(fā)展中建設(shè)一支有覺悟、會經(jīng)營、懂管理的后勤骨干隊(duì)伍，確定和完善后勤經(jīng)營管理模式，使醫(yī)院后勤走上規(guī)范化、法制化、科學(xué)化的經(jīng)營管理軌道。