第一篇：如何制定子公司經(jīng)營層績效考核制度

如何制定子公司經(jīng)營層績效考核制度

為了保證公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃在各分子公司得到有效落實，最終實現(xiàn)總體戰(zhàn)略目標(biāo)，建立公司內(nèi)部管理控制體系，加強對分公司、全資及控股子公司經(jīng)營層的考核激勵，特制定子公司經(jīng)營層績效考核制度。適用于企業(yè)集團各分公司、全資及控股子公司。考核對象為被考核的分子公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總會計師、總工程師等領(lǐng)導(dǎo)班子成員。

一、考核原則

戰(zhàn)略導(dǎo)向原則：根據(jù)公司的整體戰(zhàn)略對不同規(guī)模、不同性質(zhì)及發(fā)展階段的公司實行有所差異的考核，避免一刀切；

績效優(yōu)先原則：對于各企業(yè)的評價主要以該公司的經(jīng)營績效為評價依據(jù)；

客觀公正原則：基于企業(yè)經(jīng)營的結(jié)果進行考核評價；

結(jié)果和過程評價相統(tǒng)一原則：在考核周期內(nèi)，對于考核內(nèi)容通過有效的過程監(jiān)督保證結(jié)果的實現(xiàn)；

二、考核周期

企業(yè)績效考核，實行年度考核與責(zé)任期考核相結(jié)合、考核結(jié)果與獎懲掛鉤的考核制度。年度考核以公歷計算，責(zé)任期考核期限為3年。

三、考核方式

年度經(jīng)營業(yè)績考核和責(zé)任期經(jīng)營業(yè)績考核均采取由公司下達經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)的方式進行。

四、考核關(guān)系

總經(jīng)理，本企業(yè)總經(jīng)理的經(jīng)營績效由公司總經(jīng)理辦公會或者授權(quán)代表與總經(jīng)理簽訂經(jīng)營責(zé)任書以確定其考核內(nèi)容。副總經(jīng)理、總工程師，原則上各企業(yè)副總經(jīng)理和總工程師等領(lǐng)導(dǎo)班子成員由各企業(yè)總經(jīng)理根據(jù)本企業(yè)考核管理制度確定具體考核內(nèi)容，不由公司進行直接考核，但考核內(nèi)容及考核結(jié)果須報公司人力資源部審查備案。

總會計師，原則上各企業(yè)總會計師由公司總經(jīng)理辦公會對其進行考核。

五、組織管理

公司總經(jīng)理辦公會是公司考核管理的最高權(quán)力機構(gòu)。負責(zé)審批公司績效管理制度和修改方案；審批子公司考核指標(biāo)、考核標(biāo)準及考核程序；負責(zé)子公司考核申訴的處理等。

公司薪酬績效委員會由主管副總領(lǐng)導(dǎo)，由離退休干部及有關(guān)專家組成，隸屬于總經(jīng)理辦公會，是非常設(shè)機構(gòu)。主要負責(zé)收集并研究相關(guān)行業(yè)薪酬激勵與考核信息資料，對公司的薪酬政策、薪酬水平等提出建議；對公司考核方案、制度流程提出建議；負責(zé)對各子公司的考核方案進行初審，向總經(jīng)理辦公會提出初審建議；負責(zé)對子公司的考核程序及執(zhí)行進行監(jiān)督、安全管理檢查等。

公司人力資源部是公司下屬公司考核工作具體組織機構(gòu)。主要負責(zé)擬定公司各企業(yè)的考核管理辦法；對各項考核工作進行培訓(xùn)與指導(dǎo)，并為各企業(yè)提供相關(guān)咨詢；對考核過程進行具體監(jiān)督與檢查；對考核工作情況進行通報；對考核過程中不規(guī)范行為進行糾正與處罰；協(xié)調(diào)、處理考核申訴的具體工作；統(tǒng)計匯總分階段性指標(biāo)完成情況、分析原因、提出改進建議等。人力資源部負責(zé)各企業(yè)員工滿意度等組織類指標(biāo)的制定與評價，管理制度及流程規(guī)范性檢查等非量化指標(biāo)的擬定與評價等工作。

公司有關(guān)部門主要負責(zé)相關(guān)考核數(shù)據(jù)、資料及信息的提供和有關(guān)考核指標(biāo)的評分。財務(wù)相關(guān)部門負責(zé)被考核各企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)的提供、各財務(wù)目標(biāo)擬定與指標(biāo)完成情況的審定評分；戰(zhàn)略發(fā)展相關(guān)部門負責(zé)提出對標(biāo)的建議目標(biāo)值、行業(yè)競爭對手的對標(biāo)數(shù)據(jù)等；運營管理部負責(zé)對被考核各企業(yè)項目計劃目標(biāo)達成率、客戶滿意度等運營類指標(biāo)及安全管理檢查等非量化指標(biāo)考核目標(biāo)的擬定、指標(biāo)完成情況的審定與評分；監(jiān)察審計相關(guān)部門負責(zé)被考核各企業(yè)的財務(wù)審計工作、管理審計工作與考核的監(jiān)察工作；

公司各企業(yè)總經(jīng)理是本企業(yè)經(jīng)營責(zé)任書的具體承擔(dān)者。負責(zé)組織本企業(yè)考核指標(biāo)的分解與落實；負責(zé)本企業(yè)考核工作的監(jiān)督、管理。

六、考核目標(biāo)

考核指標(biāo)和權(quán)重的設(shè)置原則：

戰(zhàn)略導(dǎo)向性原則：考核指標(biāo)的設(shè)置要有利于引導(dǎo)各企業(yè)的經(jīng)營服務(wù)于公司整體戰(zhàn)略；

共性與個性結(jié)合原則：既體現(xiàn)各企業(yè)通用的衡量標(biāo)準，又根據(jù)被企業(yè)的具體情況選取相應(yīng)的考核指標(biāo)；

均衡發(fā)展原則：考核指標(biāo)及其權(quán)重的設(shè)置要有利于引導(dǎo)各企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展、風(fēng)險控制、內(nèi)部建設(shè)等方面的均衡性；

側(cè)重定量原則：指標(biāo)的設(shè)置以定量為主，側(cè)重客觀性數(shù)據(jù)的評價。

目標(biāo)值的設(shè)立綜合考慮公司的戰(zhàn)略發(fā)展、本年度預(yù)算、企業(yè)歷史情況、企業(yè)本年預(yù)算及行業(yè)競爭對手相關(guān)指標(biāo)完成狀況等因素設(shè)定考核目標(biāo)值。

行業(yè)挑戰(zhàn)性原則：通過參考同行業(yè)競爭對手相關(guān)指標(biāo)的業(yè)績狀況進行目標(biāo)值的設(shè)置，促進企業(yè)在行業(yè)地位的提升，考核指標(biāo)的設(shè)置目標(biāo)只有經(jīng)過經(jīng)營者努力才能完成；

客觀公正性原則：綜合考察多方面的參照信息，如本企業(yè)歷史業(yè)績、對未來發(fā)展的預(yù)測、同行業(yè)的平均水平、同行業(yè)競爭對手的業(yè)績等；

一致性原則：考核人和被考核人共同商討最終決定，當(dāng)雙方對目標(biāo)設(shè)定無法達成一致時，考核人具有最終的決定權(quán)； 穩(wěn)定性原則：考核目標(biāo)一經(jīng)設(shè)定，原則上不再輕易改變，如企業(yè)在外部環(huán)境因素發(fā)生重大變化申請對目標(biāo)值做出修改的，修改過程和考核指標(biāo)確定過程相同。

七、年度績效考核

企業(yè)年度績效考核分為兩大類：普通績效考核與特別績效考核。普通績效考核對應(yīng)于經(jīng)營業(yè)績維度（經(jīng)營業(yè)績）、經(jīng)營能力維度（述職評價）和經(jīng)營者態(tài)度維度（民主測評）等三個維度；

特別績效考核對應(yīng)于公司重點或特別關(guān)注的經(jīng)營事項結(jié)果，如重大產(chǎn)品創(chuàng)新、重大項目建設(shè)等，與公司單項獎勵掛鉤。

經(jīng)營業(yè)績評價主要依據(jù)經(jīng)營考核指標(biāo)建立的企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書，對企業(yè)的經(jīng)營狀況進行評價，由經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書的各項量化指標(biāo)得分加權(quán)而得。

各企業(yè)年度經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)包括財務(wù)類指標(biāo)、運營類指標(biāo)、組織類指標(biāo)、非量化指標(biāo)四類。財務(wù)指標(biāo)、運營指標(biāo)及組織指標(biāo)基本分為100分，每項指標(biāo)的類型及權(quán)重要體現(xiàn)企業(yè)的差異及公司的整體戰(zhàn)略導(dǎo)向。

第二篇：公司經(jīng)營層績效考核制度

高管層績效管理制度

為了保證公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃在高管層得到有效落實，最終實現(xiàn)總體戰(zhàn)略目標(biāo)，建立公司內(nèi)部管理控制體系，加強對公司高管層的考核激勵，特制定《高管層績效考核管理制度》?？己藢ο鬄轭I(lǐng)導(dǎo)班子和公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理等領(lǐng)導(dǎo)班子成員。

一、考核原則

戰(zhàn)略導(dǎo)向原則：根據(jù)公司的整體戰(zhàn)略對不同規(guī)模、不同性質(zhì)及發(fā)展階段的公司高管層實行有所差異的考核，避免一刀切；

績效優(yōu)先原則：對于各位高管的評價主要以工作職責(zé)和績效為評價依據(jù)；客觀公正原則：基于工作的結(jié)果進行考核評價；

結(jié)果和過程評價相統(tǒng)一原則：在考核周期內(nèi)，對于考核內(nèi)容通過有效的過程監(jiān)督保證結(jié)果的實現(xiàn)；

二、考核周期

班子和高管成員績效考核，實行季度、考核與責(zé)任期考核相結(jié)合、考核結(jié)果與獎懲掛鉤的考核制度。季度考核、考核以公歷計算，責(zé)任期考核期限為3年。

三、考核方式

季度、業(yè)績考核和責(zé)任期業(yè)績考核均采取由董事會下達的經(jīng)營業(yè)績和目標(biāo)管理的方式進行。

四、考核關(guān)系

整體班子和總經(jīng)理，副總經(jīng)理，總經(jīng)理助理的目標(biāo)、績效由公司董事會或者授權(quán)部門組織測評，確定其考核內(nèi)容?？己藘?nèi)容及考核結(jié)果須報公司董事會辦公室審查備案。/

3五、組織管理

公司董事會或授權(quán)部門是公司班子和高管考核的管理機構(gòu)。負責(zé)審批公司高管績效管理制度和修改方案；考核標(biāo)準及考核程序；負責(zé)高管考核申訴的處理等。

公司班子和高管績效考核由董事會牽頭負責(zé)，由董事會辦公室、審計部、管理部組成非常設(shè)機構(gòu)，直屬董事會領(lǐng)導(dǎo)。主要負責(zé)組織對高管層的測評和考核工作，對高管成員的管理方式、工作方法提出建議；負責(zé)對高管層的考核程序及執(zhí)行進行監(jiān)督、檢查等。

六、考核目標(biāo)

考核指標(biāo)和權(quán)重的設(shè)置原則；

戰(zhàn)略導(dǎo)向性原則：考核指標(biāo)的設(shè)置要有利于于公司整體戰(zhàn)略；

共性與個性結(jié)合原則：既體現(xiàn)班子和高管成員通用的衡量標(biāo)準，又根據(jù)分管高管的具體情況選取相應(yīng)的考核指標(biāo)；

均衡發(fā)展原則：考核指標(biāo)及其權(quán)重的設(shè)置要有利于引導(dǎo)班子和高管成員在經(jīng)營發(fā)展、風(fēng)險控制、內(nèi)部建設(shè)等方面的均衡性；

側(cè)重定量原則：指標(biāo)的設(shè)置以定量為主，側(cè)重客觀性數(shù)據(jù)的評價。

一致性原則：考核人和被考核人共同商討最終決定，當(dāng)雙方對目標(biāo)設(shè)定無法達成一致時，考核人具有最終的決定權(quán)；

穩(wěn)定性原則：考核目標(biāo)一經(jīng)設(shè)定，原則上不再輕易改變，如企業(yè)在外部環(huán)境因素發(fā)生重大變化申請對目標(biāo)值做出修改的，修改過程和考核指標(biāo)確定過程相同。

七、季度、、責(zé)任期績效考核

班子和高管成員季度、、責(zé)任期績效考核分為兩大類：普通績效考核與特別績效考核。

（一）普通績效考核：

1、對應(yīng)于經(jīng)營業(yè)績維度：一般為考核，主要指標(biāo)為公司總體目標(biāo)完

成情況和目標(biāo)值完成情況；

2、經(jīng)營能力維度：一般為考核，總經(jīng)理對公司管理情況和自身工作

進行述職；其他高管成員分別依照本職工作進行述職，述職報告2000

字以內(nèi)，需涵蓋主體工作完成情況，主要指標(biāo)和任務(wù)完成情況及自身

存在的不足；述職報告由董事會責(zé)成評委打分；

3、經(jīng)營者綜合素質(zhì)維度：一般為每季度進行一次民主測評，民主測評對

象為班子總體能力測評和高管成員測評。測評人為：自評人、董事會

成員、公司中層干部（含助理、掛職鍛煉人員）、高管成員關(guān)聯(lián)部門的工作人員，總分分別相加除以相應(yīng)測評人數(shù)為最后得分；班子整體

測評人為：自評人、董事會成員、公司中層干部（含助理、掛職鍛煉

人員），總分分別相加除以測評人數(shù)為最后得分。班子整體測評和高

管測評分值總分各為一百分。

（二）特別績效考核

對應(yīng)于公司重點或特別關(guān)注的經(jīng)營事項結(jié)果，如重大產(chǎn)品創(chuàng)新、重大項目建設(shè)，產(chǎn)品品質(zhì)建設(shè)等。一般采取一事一議的原則

三年內(nèi)的各項考核數(shù)據(jù)的平均值為班子和高管考核成績。

附件1：公司班子測評表略

附件2：公司高管測評表9份略

第三篇：企業(yè)制定績效考核制度的法則

企業(yè)制定績效考慮制度的法則

如果一個企業(yè)沒有績效考核制度，做多做少工資待遇都一樣，那么就會造成員工士氣低落，效率不佳。因此，為了實現(xiàn)企業(yè)的快速發(fā)展，必須要有一個改善員工工作效率的方法。

績效考核的目的是企業(yè)運用特定的標(biāo)準和指標(biāo)以及科學(xué)的方法，為實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營的目的而對承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營過程及結(jié)果的各級管理人員完成指定任務(wù)的工作實績和由此帶來的諸多效果作出價值判斷的過程。

由于是近年來才出現(xiàn)的一種考核辦法，才會有層出不窮的問題，不過如果企業(yè)想要制定好這一套系統(tǒng)，可以參考以下幾個因素。

首先要有一個完整的績效管理體系形成閉合循環(huán)。

實際問題實際解決，不同崗位的員工必須有針對性地方績效考核制度和標(biāo)準，這樣才能夠有力地支撐績效管理活動的成功開展，實現(xiàn)從單一的績效考核管理向有效的績效管理提升。績效考核管理體系，一般來說可以分為五個閉合循環(huán)：績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋和績效改進。把這五個指標(biāo)層層分到各部門，從而實現(xiàn)各部門原因的效率監(jiān)控。

其次要有科學(xué)的績效管理指標(biāo)。

績效考核一定要落實、具體化。具體化是要把考核指標(biāo)體系的目標(biāo)和內(nèi)容具體化，對被考核者崗位職責(zé)和工作任務(wù)完成情況進行全面檢查和科學(xué)評估的重要依據(jù)。只有把目標(biāo)和職業(yè)環(huán)環(huán)相扣落實到每一個員工的身上，才能實現(xiàn)個人目標(biāo)，終實現(xiàn)部門目標(biāo)。

后要有健全的績效反饋與溝通機制。

在整個考核體系中，反饋可以進一步幫助考核，而溝通則是貫穿整個績效考核的全過程，因此二者缺一不可，是績效考核的重要環(huán)節(jié)。一個健全的績效反饋機制應(yīng)該有溝通、反饋、申訴、仲裁等一整套完整的程序，以利于考核者和被考核者就考核結(jié)論達成共識，促進工作，改善績效。溝通、考核、反饋、溝通是一個閉合的循環(huán)，缺少任一項都不完整，也會造成整個流程的堵塞。

績效考核是近幾年來企業(yè)未了提高員工工作積極性以及工作效率所進行的新考核機制，存在弊端很正常。每個企業(yè)都有自己的實際情況，如果可以實際結(jié)合理論將會得到化的效果。

第四篇：如何制定銷售人員績效考核制度

如何制定銷售人員績效考核制度

什么是績效考核（如何制定銷售人員績效考核制度）

績效考核也稱成績或成果測評，績效考核是企業(yè)為了實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目的，運用特定的標(biāo)準和指標(biāo)，采取科學(xué)的方法，對承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營過程及結(jié)果的各級管理人員完成指定任務(wù)的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。績效考核的應(yīng)用（如何制定銷售人員績效考核制度）

績效考核的應(yīng)用重點在薪酬和績效的結(jié)合上。薪酬與績效在人力資源管理中，是兩個密不可分的環(huán)節(jié)。在設(shè)定薪酬時，一般已將薪酬分解為固定工資和績效工資，績效工資正是通過績效予以體現(xiàn)，而對員工進行績效考核也必須要表現(xiàn)在薪酬上，否則績效和薪酬都失去了激勵的作用

銷售員績效考核制度怎么定（如何制定銷售人員績效考核制度）

經(jīng)常能聽到一些銷售人員的抱怨，比如某個銷售人員負責(zé)的區(qū)域比較大，而且路途也很遠，工作量明顯加大，但總會因為各種各樣的原因?qū)е落N售量始終跟不上，而銷售公司的考核標(biāo)準都是以銷量為標(biāo)準的，所以薪水自然就比較低。各別銷售人員因市場基礎(chǔ)好，幾乎只要維護一下，偶爾到市場看看便可完成任務(wù)，銷量遙遙領(lǐng)先。

以上的這些情況在一些企業(yè)的銷售公司中仍然存在。那么怎樣制定一套銷售人員的績效考核與薪資分配相匹配的業(yè)績考核辦法呢？

我們認為要想找到完全公正、公平、公開的業(yè)績考核模式，在實踐中很難辦到，但我們認為至少如下幾個方面內(nèi)容不容忽視。在此基礎(chǔ)上再建立一種“多勞多得，按勞分配”的原則兼顧激勵與約束相結(jié)合的“公平、公開、公正”績效考核模式。

一、保證基本生存條件原則

銷售公司的銷售人員長時間地在市場上作戰(zhàn)，很多情況下是單槍匹馬的在市場上奮勇拼搏，辛苦可想而知。但常常因為種種原因，取得業(yè)績卻是很難令人滿意。這種情況在新開發(fā)市場或新產(chǎn)品投放過程中經(jīng)常出現(xiàn)。這種情況銷售公司唯銷量論英雄的績效考核辦法，明顯存在很大的弊端。

所以我們認為要給銷售人員一部基本的業(yè)務(wù)開展和生存的基本保障。如“基本生活費”、“通訊費”、“餐費補助”、“崗位津貼”等等，這部分構(gòu)成銷售人員薪資分配中的相對固定的部分，簡稱“A”部分。無論出差在外，還是回公司辦理業(yè)務(wù)，均應(yīng)發(fā)放，以保障銷售人員的基本生存條件。

二、考核中激勵占主導(dǎo)原則

在銷售公司銷售人員的績效考核中，應(yīng)以激勵占主導(dǎo)，因為銷售人員是銷售公司的第一線人員。他們的積極性與戰(zhàn)斗力將直接影響銷售公司基本目標(biāo)的實現(xiàn)。而對于廣大銷售人員的激勵除了命名為“模范”頒發(fā)“嘉獎令”等精神鼓勵和物質(zhì)獎勵外。平時最直接、最有效的辦法是與薪資分配相結(jié)合。讓銷售業(yè)績直接體現(xiàn)在薪資分配上，這是比較現(xiàn)實，而且銷售人員比較樂于接受。

銷售業(yè)務(wù)量與薪資分配相匹配部分，這部分構(gòu)成了銷售人員薪資分配中的變動部分，簡稱為“B”部分。這部分是“銷量”與“薪資”掛鉤，體現(xiàn)的卻是公司對銷售人員工作績效的一種評價。銷售量大對公司的貢獻大，薪資高，反之亦然。這部分我們盡量向銷量上趕，偏向于激勵，激勵銷售人員盡量多的銷售，而不是靠其它的什么。這部分充分體現(xiàn)了“多勞多得，按勞分配”的原則。

三、軟、硬指標(biāo)相結(jié)合原則

在銷售公司銷售人員考核中，除了“銷量”以及相關(guān)的“市場占有率”等硬性指標(biāo)外，還應(yīng)當(dāng)考慮諸如：“渠道管理”、“價格體系管理”、“客戶關(guān)系CRM管理”、“信息反饋”、“工作態(tài)度”、“顧客滿意CSM”等等軟性目標(biāo)也應(yīng)當(dāng)在績效考核中，因為這些軟性目標(biāo)往往是過程管理的重要組成部分，這是硬性目標(biāo)的保障系統(tǒng)。

所以在銷售人員的績效考核中要軟硬目標(biāo)考核相結(jié)合，才能真正達到使績效考核與薪資分配體系保障目標(biāo)達成的作用。軟性目標(biāo)考核構(gòu)成銷售人員薪資中第三部分：簡稱為“C"。

綜上所述，銷售業(yè)務(wù)人員績效考核后的薪資分配為P=A+B+C。

下面我們舉例說一下，某企業(yè)是怎樣利用這套“績效考核與薪資分配體系的。

某啤酒企業(yè)銷售人員績效考核與薪資分配體系是這樣的：

固定部分A

=基本生活費（600￥）＋通訊費（300￥）＋餐補（150￥）＋崗位津貼（50￥）

=1100￥

目標(biāo)管理部分（B、C）采用積分制，在績效考核中每積一分在薪資分配中按50￥兌現(xiàn)。

硬性目標(biāo)考核與軟性目標(biāo)考核的分數(shù)比按照80：20分配。這樣，如果甲銷售人員剛好完成任務(wù)，每一項軟性目標(biāo)考核均為最佳積分，則計資為

P甲＝A＋[80＋20]×50

P甲＝1100＋[80＋20]×50

＝6100元

但在銷售人員目標(biāo)管理考核中，業(yè)務(wù)人員的硬性目標(biāo)不一定剛好完成，軟性指標(biāo)也不一定正好處于最佳狀況，所以上述演變成如下公式：

P=A+B+C

＝A＋[α×80＋∑In] ×50

這里α為硬性指標(biāo)的調(diào)整系數(shù)，∑In為軟性考核指數(shù)的合計數(shù)。

那么調(diào)整系數(shù)α怎樣來確定呢？

我們用某時間段（如一個月）內(nèi)的實際銷售量或銷售額與其對應(yīng)時間段內(nèi)的計劃銷售量或銷售額之比來確定硬性指標(biāo)的調(diào)整系數(shù)α。

這樣，上述可以演變成如下公式計算。

＝A＋[本月實際銷售量（額）/本月計劃銷售量（額）×80＋軟性目標(biāo)考核分數(shù)的合計數(shù)]×50

例如：某啤酒企業(yè)的銷售人員（甲），在2002年8月份，硬性指標(biāo)考核中，月任務(wù)計劃銷量1000噸，實際完成了1200噸。其他軟性目標(biāo)考核分數(shù)如下：

P=A+B+C

=A+[本月實際銷售量（額）/本月計劃銷售量（額）×80＋C]×50

實際計算過程

＝1100＋[1200/1000×80＋（4＋3＋2＋1＋3）]×50

＝1100＋[96+13]×50

＝6550元

這里起決定作用的是激勵指標(biāo)B，既銷量變化。

四、考核目標(biāo)的調(diào)整與持續(xù)性原則

這套考核體系中考核目標(biāo)定下來以后，在一定時間內(nèi)要保持一定的穩(wěn)定性與持續(xù)性。否則，銷售業(yè)務(wù)人員會對這套體系產(chǎn)生懷疑而失去信心。

但是考核目標(biāo)不是定了就一成不變。因為在銷售業(yè)務(wù)中，“不變是相對的，變化是絕對的”。所以銷售業(yè)務(wù)人員的考核目標(biāo)要相對于不同的市場階段和不同銷售季節(jié)，如銷售的淡季、旺季等來調(diào)整不同的目標(biāo)；如硬性指標(biāo)銷售任務(wù)量淡、旺季的調(diào)整；如軟性指標(biāo)中，增加階段性的如促銷方案的執(zhí)行、計劃、總結(jié)情況，回訪率、客戶增長率、合同履約率等等階段性目標(biāo)。但是在調(diào)整中一定要貫徹“在可持續(xù)性，相對穩(wěn)定性”的基礎(chǔ)上考慮調(diào)整。

五、本套銷售業(yè)務(wù)人員“績效考核與薪資分配”適用范圍說明：

這套“績效考核與薪資分配體系”適用于如食品、飲料、啤酒、醫(yī)藥、保健品、日化產(chǎn)品等民用消費行業(yè)。這套“績效考核與薪資分配”體系即適用于銷售業(yè)務(wù)一線業(yè)務(wù)人員，也可以作為對“辦事處”、“大區(qū)”的考核參考，在績效考核中只需調(diào)整不同的參數(shù)即可。

例如辦事處管理人員可以參考為：

P辦＝A辦+[辦事處月實際銷量合計/辦事處月計劃銷量合計×80＋C]×Q

其中：A辦＝為相對固定的業(yè)務(wù)辦公經(jīng)費等

目標(biāo)管理部分B部分則是整個辦事處實際銷量和計劃量的合計數(shù)。

目標(biāo)管理部分C部分可以參照辦事處職能設(shè)定目標(biāo)為：

在這套“績效考核與薪資分配”體系中，體現(xiàn)固定部分（基本生存保障部分）與變動部分（目標(biāo)考核部分）在構(gòu)成中體現(xiàn)在薪資構(gòu)成中按20/80法則比例分配即A：（B＋C）＝20：80；變動部分（目標(biāo)考核部分B和C）中其硬性目標(biāo)考核與軟目標(biāo)考核部分在構(gòu)成體現(xiàn)在薪資構(gòu)成中按20/80法則比例分配，即：B：C＝80：20。

這兩個20/80法則應(yīng)用既保障銷售業(yè)務(wù)人員基本生存權(quán)利又突出了目標(biāo)考核的重要性，并且在整個體系中保障了與業(yè)績掛鉤的目標(biāo)考核中的激勵作用。而在目標(biāo)管理考核中，在充分地考慮了軟性指標(biāo)的過程管理基礎(chǔ)上，又重點突出硬性指標(biāo)的決定性地位。

綜上所述，這種在兩個20/80法則指導(dǎo)的“績效考核與薪資分配”體系要比單獨唯銷量論英雄的“銷量提成制”和大鍋飯“平均工資”要好一些，而和其它如3：7制和4：6制相比，這種體系明確的優(yōu)勢是激勵性強，因為在銷售工作中的激勵機制也是銷售機制中最重要的業(yè)務(wù)單元。

第五篇：城關(guān)鎮(zhèn)制定績效考核制度切實轉(zhuǎn)變干部作風(fēng)

城關(guān)鎮(zhèn)制定績效考核制度切實轉(zhuǎn)變干部作風(fēng)

本網(wǎng)訊(通訊員 郭霞)近日,為轉(zhuǎn)變干部工作作風(fēng),城關(guān)鎮(zhèn)制定績效考核制度。一是成立領(lǐng)導(dǎo)小組。成立了以書記為組長，鎮(zhèn)長為副組長，有關(guān)人員為成員的績效督查領(lǐng)導(dǎo)小組，對工作績效進行嚴格督查。二是進一步完善制度。在搞好正?？记诘幕A(chǔ)上，實行每天兩簽到制度，并注明工作去向，為及時、隨時督查創(chuàng)造了條件，督促干部職工盡職盡責(zé)，做好本職工作，加強學(xué)習(xí)，做到工作、學(xué)習(xí)兩不誤、兩促進。三是嚴格考核。根據(jù)工作學(xué)習(xí)情況，每半月進行一次小結(jié)，每月進行一次總結(jié)，年底總評，由績效督查領(lǐng)導(dǎo)小組，每月評出前三名和后三名，并作為年終評先評優(yōu)的重要依據(jù)，后三名人員寫出書面檢查，連續(xù)兩次被評為后三名的不得評為稱職以上等次，連續(xù)三次被評為后三名的停薪半年，給予黃牌警告，以觀后效，通過嚴格督導(dǎo)檢查，干部作風(fēng)明顯好轉(zhuǎn)。