第一篇：論企業(yè)的激勵機(jī)制

內(nèi)容摘要

建立、健全企業(yè)員工激勵機(jī)制,是企業(yè)單位管理的中心內(nèi)容,對企業(yè)的發(fā)展具有重要 意義。推行有效的激勵機(jī)制是企業(yè)實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的重要保證,是適應(yīng)市場競爭的客觀要求,是提高員工素質(zhì)的重要措施。本文從人力資源管理的角度,分析當(dāng)前企業(yè)建立員工激勵機(jī)制的必要性,提出構(gòu)建有效的,適合企業(yè)發(fā)展需要的員工激勵機(jī)制。

關(guān)鍵詞： 激勵 機(jī)制 激勵機(jī)制 1

目錄

一、激勵機(jī)制的地位、作用與特點

（一）激勵機(jī)制的地位和作用

（二）激勵機(jī)制的特點

二、現(xiàn)代激勵機(jī)制理論的發(fā)展

（一）當(dāng)代激勵機(jī)制的模型

（二）激勵機(jī)制的理論基礎(chǔ)

1、內(nèi)容型激勵理論

（1）馬斯洛的需求層次理論；（2）阿德福的ERG理論；（3）赫茲伯格的雙因素理論

2、過程型激勵理論（1）弗魯姆的期望理論（2）亞當(dāng)斯的公平理論

（3）波特-勞勒的綜合激勵過程模型（3）斯金納的強(qiáng)化理論

3、行為改造激勵理論

4、綜合激勵理論

三、我國企業(yè)激勵機(jī)制的分析

（一）我國企業(yè)激勵機(jī)制的運行過程

（二）企業(yè)激勵機(jī)制-實例分析--------以世達(dá)環(huán)宇貨運代理公司為例

（三）我國企業(yè)激勵機(jī)制存在的主要（突出）問題

（四）中外企業(yè)激勵機(jī)制的異同分析

四、完善我國企業(yè)激勵機(jī)制的思考

（一）有效建立公司的激勵和績效考核體現(xiàn)

（二）有效實施激勵機(jī)制的關(guān)鍵是“三位一體”

（三）加強(qiáng)企業(yè)文化的建設(shè)、建立良好的文化環(huán)境

（四）推動實施全面的薪酬戰(zhàn)略

（五）有效實施激勵的手段：精神激勵、物質(zhì)激勵 結(jié)論與啟示

參考文獻(xiàn)

試論企業(yè)的激勵機(jī)制

一、激勵機(jī)制的地位、作用與特點

（一）激勵機(jī)制的地位和作用

激勵是人力資源管理永恒的主題，激發(fā)人的活力，調(diào)動人的積極性是人力資源管理的重要內(nèi)容，是管理者需要掌握的最重要、最復(fù)雜、最具有挑戰(zhàn)性的技能；激勵就是主體通過運用某些手段或方式讓激勵客體在心理上處于興奮和緊張狀態(tài)，積極行動起來，付出更多的時間和精力，來實現(xiàn)激勵主體所期望的目標(biāo)。

機(jī)制，原義指有機(jī)體的構(gòu)造、功能及其相互關(guān)系；機(jī)器的構(gòu)造和工作原理。對于機(jī)制這一本義可以從兩個方面來解讀：一是機(jī)器有哪些部分組成和為什么有這次部分組成；二是機(jī)器怎么樣工作和為什么要這么工作。后來被引進(jìn)到了不同的領(lǐng)域，便形成了不同的機(jī)制。

當(dāng)機(jī)制引申到企業(yè)中時，就形成了“激勵機(jī)制”。激勵機(jī)制是指在組織系統(tǒng)中，激勵主體系統(tǒng)運用多種激勵手段并使之規(guī)范化和相對固定化，而與激勵客體相互作用、相互制約的結(jié)構(gòu)、方式、關(guān)系及演變規(guī)律的總和。激勵機(jī)制是企業(yè)將遠(yuǎn)大理想轉(zhuǎn)化為具體事實的連接手段。

激勵機(jī)制在現(xiàn)代企業(yè)中占有舉足輕重的地位，一個好的企業(yè)可以沒有好的業(yè)績、成就，但是不能夠沒有好的激勵機(jī)制。就好像是學(xué)生一樣，老師不能一味去否定他們，而是應(yīng)該選對方法去鼓勵孩子，讓學(xué)生在生活中能夠樹立信心。放在企業(yè)中來說，一個企業(yè)如果沒有好的激勵機(jī)制，員工可能會對工作失去積極性，從而降低了工作的效率；但是如果企業(yè)能夠具有良好的激勵機(jī)制的話，即使工作略微繁重，都會去做，因為他們有去完成的動力。一個成功的企業(yè)不僅僅是靠外在所能體現(xiàn)的業(yè)績，也得具有良好的內(nèi)在機(jī)制才能經(jīng)久不衰。

凡事都會有正反兩面，好的激勵機(jī)制能夠起的好的作用，譬如，第一，通過制定良好的激勵機(jī)制，能夠幫助企業(yè)吸引并且留住優(yōu)秀的人才，既可以使員工工作付出獲得合理的回報，也可以提升員工對組織的承諾；第二，有了好的激勵機(jī)制，還可以提高員工的素質(zhì)，開發(fā)員工的潛能，促進(jìn)員工充分地發(fā)揮其才能和智慧，調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造性，更好地實現(xiàn)組織的目標(biāo)；第三，良性激勵機(jī)制所營造出的組織競爭環(huán)境是一種有序、積極面向未來的組織氛圍，通過員工間基于技能和績效水平的競爭性態(tài)度以及活動促進(jìn)組織績效的有效提升。當(dāng)然除了這些好的方面，必然會存在相對面，不健全的激勵機(jī)制或者不具可行性的機(jī)制，都會對部分員工的工作積極性產(chǎn)生抑制和削弱作用，在一個組織中，當(dāng)長期受其影響，組織的發(fā)展就會受到限制，直到走向衰敗。因此，一個企業(yè)如何制定一個好的激勵機(jī)制也是一門學(xué)問！

（二）激勵機(jī)制的特點

1、激勵機(jī)制具有長久性，激勵機(jī)制與激勵事件不同，具有長久性，激勵機(jī)制的目標(biāo)是能夠長期持續(xù)運作。

2、能夠以出乎意料的方式，產(chǎn)生意料之中的效果。

3、成功的激勵機(jī)制會從組織目標(biāo)著手，實行分權(quán)管理，以促使組織效率的提升。

4、具有創(chuàng)新性的激勵機(jī)制，能夠?qū)M織進(jìn)行新陳代謝。

5、能夠找到已經(jīng)具有企業(yè)核心價值觀的人，并且創(chuàng)造出一套強(qiáng)化這些核心價值的創(chuàng)新激勵機(jī)制

二、現(xiàn)代激勵機(jī)制理論的發(fā)展

（一）當(dāng)代激勵機(jī)制的模型

現(xiàn)代激勵機(jī)制模型中以波特和勞勒所提出的綜合激勵模型最為突出，這個模式告訴我們要形成獎勵目標(biāo)→努力→績效→獎勵→滿意以及從滿意反饋回努力這樣的良性循環(huán)，取決于獎勵內(nèi)容、獎勵制度、組織分工、目標(biāo)導(dǎo)向行動的設(shè)置、管理水平、公平的考核和領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)等綜合性因素。設(shè)置了激勵目標(biāo)，不一定就能獲得所需的行動和努力，職工也不一定會滿意。

（二）激勵機(jī)制的理論基礎(chǔ)

1、內(nèi)容型激勵理論

（1）馬斯洛的需求層次理論

生理的需要：維持自我基本生存的需要；安全的需要：對人的健康和財產(chǎn)安全、工作和生活環(huán)境等追求以及規(guī)避各種社會性、經(jīng)濟(jì)性侵害的傾向；愛和歸屬的需要：包括情感、歸屬感、社會活動、友誼以及愛的付出與獲得；尊重的需要：包括自我尊重和對別人的尊重；自我實現(xiàn)的需要：這是自我潛能的發(fā)展和實現(xiàn)。(2)阿德福的ERG理論

阿德福提出ERG理論，字母ERG分別代表三個層次，分別是生存需要、關(guān)系需要和成長需要。ERG理論認(rèn)為，生存、關(guān)系、成長這三個層次需要中任何一個的缺少，不僅會促使人們?nèi)プ非笤搶哟蔚男枨?，也會促使人們轉(zhuǎn)而追求高一層次的需要，還會使人倒退去追求低一層次的需要。

(3)赫茲伯格的雙因素理論

赫茲伯格提出了激勵-保健雙因素理論，其主要觀點是：“滿意”的對立面不是不滿意，而是“沒有滿意”，“不滿意”的對立面則是“沒有不滿意”，認(rèn)為滿意與不滿意是有本質(zhì)差別的。激勵確實要以滿足需要為前提，但并不是滿足需要就一定要產(chǎn)生激勵作用。管理激勵的核心問題在于如何最大程度上挖掘和發(fā)揮真正的“激勵因素”的作用。

2、過程型激勵理論（1）弗魯姆的期望理論

動機(jī)強(qiáng)度=效價*期望概率，理論中有三個問題：如果我付出了最大努力，是否會在績效評估中體現(xiàn)出來？如果我獲得了好的績效評估，是否會得到組織獎勵？如果我得到獎勵，我是否認(rèn)為它們對我具有吸引力？（2）亞當(dāng)斯的公平理論

亞當(dāng)斯認(rèn)為，只有公平的報酬，才能使職工感到滿意和起到激勵作用，如果不公平就會產(chǎn)生一下的后果：改變投入、改變產(chǎn)出、認(rèn)知扭曲、員工的離開、改變對他人的看法、另選比較對象。

（3）波特-勞勒的綜合激勵過程模型

回報的價值：是人們渴望從工作中獲得的某個結(jié)果；感知的付出-回報可能性：是個人的努力與工作績效之間的關(guān)系；付出：指的是個人對工作的努力程度；能力：付出努力并不會直接產(chǎn)生工作績效；工作認(rèn)知：個人對工作職責(zé)、工作角色等認(rèn)知水平高低，會影響工作的績效；績效：受到工作的努力程度、個人的能力、工作認(rèn)知三個因素的影響；回報：包括內(nèi)在回報和外在回報；感知的公平回報：人們對工作績效回報的公平感；滿意：個體的內(nèi)在狀態(tài)

（4）斯金納的強(qiáng)化理論

強(qiáng)化理論關(guān)注于人的行為，主要研究人的行為與組織的外部環(huán)境之間的關(guān)系，認(rèn)為只要組織的外部環(huán)境是積極地、有效的，就可以產(chǎn)生激勵員工的行為，而不關(guān)注個人感情和內(nèi)驅(qū)力等人的內(nèi)部狀態(tài)對激勵的影響作用。管理者一般會采用以下四種方法來控制員工的行為：正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化、忽略和懲罰。（5）行為改造激勵理論

行為改造激勵理論是指人的行為是作用于一定環(huán)境，企業(yè)外部環(huán)境對人的行為有著重要的影響，激勵的目的是為了改造和修正人的行為方式。行為改造激勵理論的三個理論：歸因理論、強(qiáng)化理論、挫折理論。

三、我國企業(yè)激勵機(jī)制的分析

（一）我國企業(yè)激勵機(jī)制的運行過程

激勵機(jī)制運行的過程就是激勵主體與激勵客體之間互動的過程，也就是激勵工作的過程。這種激勵機(jī)制運行模式是從員工進(jìn)入工作狀態(tài)之前開始的，貫穿于實現(xiàn)組織目標(biāo)的全過程，因此又被稱為全過程激勵模式。

具體運行的過程分為五個步驟：第一，雙向交流，這一步的任務(wù)使得管理人員了解員工的個人需要、事業(yè)規(guī)劃、能力和素質(zhì)等，同時也向員工闡明了組織的目標(biāo)盤、組織所倡導(dǎo)的價值觀、組織的獎懲內(nèi)容、績效考核的標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)范等；而員工個人則要將自己的能力和特長和個人對各方面的要求以及自己的打算都恰如其分的表達(dá)出來；第二，各自選擇行為，通過前一步的雙向交流，管理人員根據(jù)員工個人的特長、能力等方面給他們安排合適的崗位，提出相應(yīng)的適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，采取恰當(dāng)?shù)墓芾矸绞?；而員工則采取適當(dāng)?shù)墓ぷ鲬B(tài)度、適當(dāng)?shù)男袨榉绞胶团Τ潭乳_始工作；第三，階段性評價，這一步是對員工已經(jīng)取得的階段性的成果和工作進(jìn)展的情況及時的進(jìn)行評判，以便管理者和員工雙方能夠及時作出適應(yīng)性的調(diào)整；第四，年終評價與獎懲分配，這一步的工作是在年終進(jìn)行的，員工要配合管理人員對 自己的工作成績進(jìn)行評價并據(jù)此獲得組織的獎懲。同時，管理者要善于聽取員工對于自己工作的評價；第五，比較與再比較，員工將對自己從工作過程和任務(wù)完成后所獲得獎懲與其他人進(jìn)行比較，看一看自己從工作中所獲得是否滿意，是否公平。比較過后，如果滿意，則將繼續(xù)留在院組織工作；如果不滿意，可以再與管理人員進(jìn)行磋商，以達(dá)成一致意見。若雙方始終不能達(dá)成一致意見的話，雙方的契約關(guān)系則將中斷。

（二）企業(yè)激勵機(jī)制-實例分析--------以世達(dá)環(huán)宇貨運代理公司為例

世達(dá)環(huán)宇貨運代理公司（下面簡稱“世達(dá)環(huán)宇”）是無錫本土的一家國家貨運代理有限公司，這家公司成立于2009年，是中國批準(zhǔn)的具有一級資質(zhì)的國際貨運代理企業(yè)，與多家船公司、航空公司擁有良好的關(guān)系，能夠全方位、多功能、高效率地提供進(jìn)出口貨物的海陸空國際運輸代理業(yè)務(wù)，公司始終本著“服務(wù)第一，品質(zhì)第一”的經(jīng)營宗旨和“堅持、服務(wù)、合作、成長”的經(jīng)營理念為客戶服務(wù)。

世達(dá)環(huán)宇規(guī)模并不大，辦公地點選在了寫字樓，90多平的空間，幾張辦公桌，十幾個員工，工作氛圍就像家庭一樣，相互之間都很照顧，相處的也都很和諧。雖然有的時候工作很繁瑣，有些時候客人的要求很苛刻，有的時候老板的要求過于過分，但是員工們卻都還是很愿意工作，這是為什么呢？是因為他們只是想賺錢？還是他們都很傻？當(dāng)然都不是，是因為老板很懂得如何設(shè)定一個激勵機(jī)制來留住員工，留住員工的心。

首先，公司的作息時間很人性化。有些人會覺得時間不是那么重要，對于員工不會造成太大的影響，其實并不然，讓員工有個人性化的時間安排其實也是激勵的一部分，是激勵機(jī)制設(shè)定的基礎(chǔ)。世達(dá)環(huán)宇就懂得這一點，工作時間會根據(jù)季節(jié)的變化而發(fā)生變化，例如，夏天早上是八點半上班，晚上是五點半下班，但是冬天就會有所調(diào)整，早上晚個十幾分鐘，下班早個十幾分鐘下班。這樣也能夠讓員工不會特別著急上班，晚上也不會特別晚的下班，減免了路上的危險。

其次，公司的薪酬劃分的很好。世達(dá)環(huán)宇對于員工的薪酬方面很重視，除了基本的工資以為還會有飯貼、車貼等一系列的補(bǔ)貼，畢竟現(xiàn)在人都是屬于“經(jīng)濟(jì)人”的，金錢還是人們?yōu)榱松嫠枰?。除了工資以為，到了年終的時候還會有滿勤獎、年終獎等的獎勵，這也是調(diào)動員工積極性的一種方式，員工們勤勤懇懇的工作了一年，獎金對他們是最好的犒勞，都是為了公司。

最后，除了錢之外還有其他的一些福利。在激勵機(jī)制中其實不僅涉及到了工作的面，生活的那一面也是要顧及到的，世達(dá)環(huán)宇在過節(jié)的時候都會有相應(yīng)的禮品發(fā)給員工，舉個例子來說，過年了會去買年貨給員工，來答謝員工這一年的付出；在年末也會組織全體員工一起吃年夜飯。除了節(jié)日，在夏天的時候也會發(fā)些水果、發(fā)些冷飲來給員工降降溫，雖然東西是冷的，但是人心是熱的。

世達(dá)環(huán)宇作為一家中小型企業(yè)，雖然沒有大型企業(yè)那樣高的業(yè)績水平，但是員工的福利卻不亞于那些公司的員工。這是因為公司的激勵機(jī)制設(shè)定的好，知道如何通過好的激勵的方式去留住員工，調(diào)動員工的積極性，增強(qiáng)員工對企業(yè)的歸屬感，從而有效地提高企業(yè)的業(yè)績。

（三）我國企業(yè)激勵機(jī)制存在的主要（突出）問題

1、激勵沒有與績效掛鉤，在中小型企業(yè)，隨著工齡的增長的工資晉升方法，渺茫的破格晉升機(jī)會，使得員工對這個績效價值的預(yù)期變得很低。

2、缺乏完善的、制度性的激勵機(jī)制。部分企業(yè)缺乏獎懲制度，缺乏正確獎勵員工的方法，缺乏一個明確的標(biāo)準(zhǔn)，獎懲存在很大的隨意性，管理者僅憑個人的好惡和倫理道德來對員工進(jìn)行獎懲；另外，部分中小企業(yè)財務(wù)管理制度混亂，使得員工工作的積極性被扼殺。

3、重視物質(zhì)獎勵，忽視精神激勵。企業(yè)管理者忽視對激勵方式的研究，激勵的手段過于單一，沒有認(rèn)識到激勵的有效性在于不同需要，只重視金錢激勵，而忽視對員工的關(guān)心，使員工缺乏安全感，在觀念上只是“利用”員工，而不是將其視為企業(yè)的成員去關(guān)愛他們

4、溝通、反饋渠不流暢，由于中小企業(yè)各種工作分工的固定特點，部門與部門之間的員工很少有經(jīng)常見面的機(jī)會，而且上級與下級之間無法頻繁的交流。當(dāng)員工碰到問題但是不能得到及時解決時，就很可能會將所有的牢騷、抱怨帶到工作中，從而影響了工作效率，反饋渠道的不暢通，會使領(lǐng)導(dǎo)難以了解下面的情況，管理層的意圖也難以完全落實

（四）中外企業(yè)激勵機(jī)制的異同分析

國內(nèi)外的實踐表明，適當(dāng)?shù)倪\用激勵機(jī)制并據(jù)此進(jìn)一步研究改進(jìn)生產(chǎn)環(huán)境、組織結(jié)構(gòu)、管理方法、協(xié)調(diào)人際關(guān)系，可以緩和矛盾，形成“同舟共濟(jì)”的意識，齊心協(xié)力應(yīng)付危機(jī)。

在國外的企業(yè)和中國本土企業(yè)的激勵機(jī)制中我們可以發(fā)現(xiàn)一個共同點，就是員工的業(yè)績考核制度，都是將物質(zhì)獎勵與精神獎勵結(jié)合起來，將正激勵與負(fù)激勵結(jié)合起來，實行末位淘汰制度。但是兩者之間的區(qū)別在于，國外的企業(yè)更偏重于員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉(zhuǎn)化成為一種自我努力工作的動力，充分地發(fā)揮人的潛能，從而有效地提高公司的業(yè)績，提高員工的工作效率。企業(yè)是以員工的滿意度為工作的重點，鼓勵員工充分發(fā)揮創(chuàng)造性和自主性，提升員工的團(tuán)隊精神，滿足他們的個人需要；而中國的企業(yè)則是力爭體現(xiàn)公平發(fā)展的原則，力爭做到人盡其用，不造成人才浪費。國有企業(yè)是以效益為主導(dǎo)，在組織結(jié)構(gòu)上淡化領(lǐng)導(dǎo)層的貴族化傾向，強(qiáng)調(diào)每個員工的公平發(fā)展。

四、完善我國企業(yè)激勵機(jī)制的思考

（一）有效建立公司的激勵和績效考核體現(xiàn)

應(yīng)明確構(gòu)建激勵機(jī)制的目標(biāo)，堅持以人為本的管理理念，建立人性化、系統(tǒng)化、全方位的激勵機(jī)制，吸引和留住優(yōu)秀的人才，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展；建立動態(tài)的薪酬激勵機(jī)制，幫助員工提高工作的績效

（二）有效實施激勵機(jī)制的關(guān)鍵是“三位一體”

1、換位：是站在員工或下屬的角度，設(shè)身處地地考慮員工的工作動機(jī)以及付出的勞動的艱辛程度，站在他的角度考慮個人的勞動或付出汗水以及給企業(yè)發(fā)展帶來了多大的作用；

2、定位：是指通過換位思考、與員工及其周圍人士的溝通，觀察其工作與生活言行，綜合這些方面從而準(zhǔn)確把握他的現(xiàn)實內(nèi)在需求或價值或獎勵的形式、時間等；

3、到位：是指根據(jù)員工的崗位奉獻(xiàn)，確定并及時實施相對應(yīng)的獎勵的金額、內(nèi)容、方式等；

（三）加強(qiáng)企業(yè)文化的建設(shè)、建立良好的文化環(huán)境

要充分尊重員工，聽取不同崗位、不同階層員工的意見與建議，要加強(qiáng)團(tuán)隊協(xié)作，注意做好員工的思想工作，要采取措施鼓勵創(chuàng)新，促進(jìn)員工自身的發(fā)展成長，實現(xiàn)自我價值。

（四）推動實施全面的薪酬戰(zhàn)略

員工薪酬應(yīng)該包括固定薪酬和浮動薪酬兩個部分，固定薪酬從附加薪酬、基本工資和崗位津貼等方面對各崗位進(jìn)行均衡的考核；浮動薪酬要根據(jù)個人的工作崗位的具體情況來確定。

（五）有效實施激勵的手段

精神激勵是指通過一系列非物質(zhì)方式來滿足個體心理需要，改變其意識形態(tài)，激發(fā)其工作活力。

精神激勵的方法：

1、目標(biāo)激勵通過設(shè)定工作目標(biāo)來調(diào)動員工的積極性

2、情感激勵通過激發(fā)員工的積極的情感，消除消極的情感來增強(qiáng)員工工作的主動性

3、考核激勵對員工的工作績效進(jìn)行考核，根據(jù)考核結(jié)果來進(jìn)行獎勵和懲罰

4、尊重激勵自尊心是人們潛在的精神能源盒前進(jìn)的內(nèi)在動力，如果員工的自我尊重需要得到滿足，就會對自己充滿信心，就會感到人生有價值。反之，一個人的自尊心受挫，就會消極頹廢，自暴自棄，畏縮不前。

5、關(guān)懷激勵通過關(guān)心員工的需求，幫助員工排憂解難，使其認(rèn)識到自我存在的價值，從內(nèi)心深處受到感動，打動心靈，從而產(chǎn)生動力，積極工作，多做奉獻(xiàn)。

6、表揚激勵通過及時肯定、鼓勵和支持員工工作中表現(xiàn)，強(qiáng)化這一行為的積極影響來調(diào)動大多數(shù)員工的積極性，促進(jìn)工作的發(fā)展。物質(zhì)激勵是指通過滿足人們對物質(zhì)利益的需求，來激勵人們的行為，調(diào)動人們的工作積極性的方法

物質(zhì)激勵的方法：

1、晉升工資就是提高員工的工資水平

2、頒發(fā)獎金，獎金是針對某一件值得獎勵的事情給予的獎賞

3、其他物質(zhì)獎賞，除了貨幣性的工資與獎金之外，常用的還有住房、轎車、帶薪休假等可為人們提供其他物質(zhì)利益的激勵手段。結(jié)論與啟示

管理是科學(xué)，更是一門藝術(shù)，是運用最科學(xué)的手段、更靈活的制度調(diào)動人的情感和積極性的藝術(shù)，無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的積極性和創(chuàng)造性。因此無論什么企業(yè)都必須重視對員工的激勵，根據(jù)實際的情況，運動多種的激勵機(jī)制，把激勵的手段和目的結(jié)合起來，真正建立適合自身企業(yè)特色的激勵體系，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗。

人才已經(jīng)成為企業(yè)確立競爭優(yōu)勢，把握發(fā)展機(jī)遇的關(guān)鍵，可以說“重視人才，以人為本”的觀念已經(jīng)被廣泛接受了，但從接受一個觀念到將觀念轉(zhuǎn)化為有效的行動，還需要一個過程，而且是比較艱難的過程。很多企業(yè)在改變自身的體制的時候喜歡去借鑒別人企業(yè)，借鑒是好事，但是因為每個企業(yè)的性質(zhì)都不一樣，管理者在借鑒別人的好的東西的時候不能夠生搬硬套，只有根據(jù)企業(yè)自身的特點量體裁衣，選擇合適的體制，才能達(dá)到事半功倍的效果。

參考文獻(xiàn)

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第二篇：論企業(yè)如何建立激勵機(jī)制

論企業(yè)如何建立激勵機(jī)制

【摘要】近幾年來,人力資源不再像過去那樣被當(dāng)作一種成本,而作為一種重要資源越來越被企業(yè)重視。激勵作為開發(fā)和管理人力資源的一個重要方法已經(jīng)被越來越多的企業(yè)運用。文中就有關(guān)激勵的一般性問題做了闡述,總結(jié)了企業(yè)中常用的激勵方法和建立激勵機(jī)制時需要注意的事項。

【關(guān)鍵詞】 人力資源管理激勵

如何才能使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地?企業(yè)長久發(fā)展的動力在哪里?無數(shù)優(yōu)秀企業(yè)的實踐告訴我們:人力資源作為現(xiàn)代企業(yè)的一種戰(zhàn)略性資源,已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵因素。在人力資源管理的眾多內(nèi)容中,激勵問題是重要內(nèi)容之一。如何運用好激勵機(jī)制成為各個企業(yè)面臨的一個十分重要的問題。筆者試從有關(guān)激勵理論、激勵機(jī)制的作用、激勵的模式及企業(yè)建立激勵機(jī)制需要注意的事項等方面入手淺作分析。

1.有關(guān)激勵理論概述

激勵是指激發(fā)人的行為的心理過程。在企業(yè)管理中,激勵可以理解為企業(yè)通過創(chuàng)造滿足企業(yè)人員各種需要的條件,激發(fā)企業(yè)人員的各種潛能及努力動機(jī),使之產(chǎn)生實現(xiàn)組織目標(biāo)的特定行為的過程。員工為什么可以被激勵?怎樣的激勵才算是有效的激勵?要弄清這些問題就必須了解什么是“需要”。需要是指個體由于某種重要東西的缺乏或被剝奪而產(chǎn)生的緊張狀態(tài)。馬斯洛的需要層次論是激勵理論中最基本、最重要的理論。它把員工的需要從低到高分為五個層次,依次為:生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要。各層次的需要可以相互轉(zhuǎn)換。在眾多的需要中有一種是對行為起決定作用的需要,稱為優(yōu)勢需要。員工工作的動機(jī)正是為了達(dá)到需要的滿足,尤其是優(yōu)勢需要的滿足。只有需要達(dá)到滿足,員工才有較高的積極性。

員工各式各樣的需求正是激勵的基礎(chǔ)。激勵手段必須針對員工的需要,才會產(chǎn)生積極的效果。另外,好的激勵手段還應(yīng)該引導(dǎo)員工的需要向高層次發(fā)展?？傊?只有讓員工滿意的激勵措施才是有效的。要建立使員工滿意的激勵措施,就要立足員工的需要。

2.激勵機(jī)制的作用

2.1 吸引優(yōu)秀人才

在發(fā)達(dá)國家的許多企業(yè)中,往往通過各種優(yōu)惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來吸引企業(yè)需要的人才。

2.2 開發(fā)員工潛能

美國哈佛大學(xué)詹姆斯教授在對員工激勵的研究中發(fā)現(xiàn),按時計酬的分配制度僅以發(fā)揮20%～30%的能力,如果受到充分激勵的話,員工的能力可以發(fā)揮80%～90%,兩種情況之間60%的差距就是有效激勵的效果。

2.3 留住優(yōu)秀人才

彼特.德魯克認(rèn)為,每一個企業(yè)組織都需要3個方面的績效:直接的成果、價值的實現(xiàn)和未來的人力發(fā)展。缺少任何一方面的績效,企業(yè)注定必垮。在這3方面中,對“未來的人力發(fā)展”就是來自激勵工作。

2.4 造就良性的競爭環(huán)境

科學(xué)的激勵制度包含有一種競爭精神,它的運行能夠創(chuàng)造出一種良性的競爭環(huán)境,進(jìn)而形成良性的競爭機(jī)制,在具有競爭性的環(huán)境中,組織成員就會受到環(huán)境的壓力,這種壓力將轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工努力工作的主要動力。

3.激勵的模式

有關(guān)激勵的理論有很多,管理實踐中常用的激勵模式主要有以下幾種:

3.1 物質(zhì)激勵

物質(zhì)激勵即通過物質(zhì)刺激的手段,來達(dá)到激勵職工工作的目的。常見的物質(zhì)激勵主要有薪資激勵、福利激勵和股權(quán)激勵。

(1)薪資激勵與福利激勵

薪資激勵就是通過對員工薪資體系和薪酬水平的合理設(shè)計,達(dá)到激勵員工的目的。薪資通常包括基本薪資、獎金和津貼等。薪資使員工從企業(yè)獲得的較為穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)報酬,為員工提供基本的生活保障和穩(wěn)定的收入來源。

廣義的員工福利,一是法定福利,即政府通過立法,要求用人單位必須以向社會保險經(jīng)辦機(jī)構(gòu)繳納稅(費)的方式提供的具有強(qiáng)制性的社會保險項目,主要包括基本養(yǎng)老保險、基本醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷保險、生育保險等。另一層次的員工福利,是用人單位或行業(yè)在沒有政府立法要求的前提下,為增強(qiáng)自身的凝聚力,吸引更多高素質(zhì)的勞動力和人才,并鼓勵他們在崗位上長期服務(wù),而主動提供的福利,這種福利可以稱為用人單位福利。單位福利具體包括住房補(bǔ)貼、交通補(bǔ)貼、通訊補(bǔ)貼、教育補(bǔ)貼、企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老保險、補(bǔ)充醫(yī)療保險等。

(2)股權(quán)激勵

股權(quán)激勵指通過公司股權(quán)的安排,實現(xiàn)對員工激勵的一種形式,主要包括以下幾種形式:

①股票期權(quán)

實行股票期權(quán)的目的是為了將企業(yè)利益和經(jīng)營者的利益最大限度地統(tǒng)一起來,有利于吸引優(yōu)秀的人才和激勵員工參與公司的發(fā)展。股票期權(quán)的范圍僅適用于公司經(jīng)營管理者和做出突出貢獻(xiàn)的人群。

②股票增值權(quán)

股票增值權(quán)的持有人可以不通過實際買賣股票,僅通過模擬股票認(rèn)股權(quán)的方式獲得公司支付的公司股票在規(guī)定時段內(nèi)的市價差額。股票增值權(quán)適用于公司股價成長性好的上市公司。

③限制性股票

是指員工只需花費很少的個人投資即可獲得的股票,但需要最低服務(wù)年限,否則一切權(quán)力都將被剝奪。這種方式有助于留住人才,適用于對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績不承擔(dān)直接責(zé)任的高績效員工。

④股票贈與計劃

股票贈與計劃是指將股票無償贈送給高績效員工的一種股權(quán)激勵方式,企業(yè)往往要求員工在達(dá)到一定的資格條件(通常要求達(dá)到一定的服務(wù)年限)之前一般不會立即擁有股票的完全所有權(quán)。一旦渡過了股票被沒收的風(fēng)險期,員工就擁有了倍增于股票的完全所有權(quán),這時員工所得的股票收入將會被視為一般收入。這種方式適合于對經(jīng)營業(yè)績不承擔(dān)直接責(zé)任的高績效員工。

3.2 非物質(zhì)激勵

非物質(zhì)激勵是指企業(yè)采取貨幣以外的方式激勵員工,主要包括以下方式:

(1)帶薪休假

①享受國家法定的福利,指企業(yè)在員工非工作的時間里,按工作時間發(fā)放工資和福利的一種制度。

②除以上國家法定的福利外,企業(yè)組織的短期休閑度假等。

帶薪休假制度有利于緩解員工因競爭激烈、工作緊張而帶來的壓力,可以為員工的身心調(diào)整提供便利的條件,使其在正常的工作時間里更加高效地工作。

(2)職業(yè)發(fā)展

員工工作的目的除了獲取物質(zhì)需要外,還要追求個人事業(yè)的發(fā)展,提供明晰的職業(yè)發(fā)展方向和良好的晉升機(jī)會是對員工的重要激勵方式。職業(yè)發(fā)展作為重要的非物質(zhì)激勵因素,對員工特別是處于事業(yè)發(fā)展階段員工的激勵作用是非常明顯的。

(3)工作激勵

工作激勵是將工作本身變成一種激勵方式,使員工在工作中最大限度地發(fā)揮自己的潛能、充分表現(xiàn)自己的才能,從而獲得最大的滿足。常見的工作激勵包括:臨時授權(quán)、增加工作的挑戰(zhàn)性、肯定員工的工作成就、提供舒適的工作環(huán)境、實行彈性的工作方式、提供穩(wěn)定的工作機(jī)會等。

(4)培訓(xùn)激勵

培訓(xùn)激勵是指企業(yè)將培訓(xùn)作為激發(fā)員工工作積極性的一種手段。企業(yè)通過培訓(xùn)員工,可以提高工作效率;員工通過培訓(xùn),可以挖掘自己的潛力,提高自身素質(zhì)和能力,從事更加具有挑戰(zhàn)性和競爭性的工作,從而得到更多的發(fā)展機(jī)會,實現(xiàn)自我價值。

(5)榮譽(yù)激勵

榮譽(yù)是企業(yè)對個體或團(tuán)隊的崇高評價,是滿足人們自尊需要,激發(fā)人們奮力進(jìn)取的重要手段。榮譽(yù)激勵適用于企業(yè)的所有員工。

(6)參與激勵

現(xiàn)代人力資源管理的實踐經(jīng)驗和研究表明,現(xiàn)代的員工都有參與管理的要求和愿望,創(chuàng)造和提供一切機(jī)會讓職工參與管理是調(diào)動他們積極性的有效方法。

(7)情感激勵

情感激勵就是加強(qiáng)與職工的感情溝通,尊重職工,使職工始終保持良好的情緒以激發(fā)職工的工作熱情。

(8)企業(yè)文化激勵

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂所在,能對員工的行為產(chǎn)生內(nèi)在的約束力。優(yōu)秀的企業(yè)文化將會對員工的行為產(chǎn)生永久的激勵作用。

4.企業(yè)建立激勵機(jī)制需要注意的事項:

4.1 物質(zhì)激勵要和精神激勵相結(jié)合物質(zhì)激勵是指通過物質(zhì)刺激的手段,鼓勵職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵,如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等;負(fù)激勵,如罰款等。物質(zhì)需要是人類的第一需要,是人們從事一切社會活動的基本動因。所以,物質(zhì)激勵是激勵的主要模式,也是目前我國企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵模式。但在實踐中,不少單位在使用物質(zhì)激勵的過程中,耗費不少,而預(yù)期的目的并未達(dá)到,職工的積極性不高,反倒貽誤了組織發(fā)展的契機(jī)。例如有些企業(yè)在物質(zhì)激勵中為了避免矛盾實行不偏不倚的原則,極大地抹殺了員工的積極性,因為這種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神,平均等于無激勵;而且目前中國還有相當(dāng)一部分企業(yè)沒有力量在物質(zhì)激勵上大做文章。事實上人類不但有物質(zhì)上的需要,更有精神方面的需要,因此企業(yè)單用物質(zhì)激勵不一定能起作用,必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性。

4.2 充分考慮員工的個體差異,實行差別激勵的原則

激勵的目的是為了提高員工工作的積極性,那么影響工作積極性的主要因素

有:工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個人發(fā)展、人際關(guān)系、報酬福利和工作環(huán)境,而且這些因素對于不同企業(yè)所產(chǎn)生影響的排序也不同,企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點制定激勵制度,而且在制定激勵機(jī)制時一定要考慮到個體差異:例如女性員工相對而言對報酬更為看重,而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展;在年齡方面也有差異,一般20-30歲之間的員工自主意識比較強(qiáng),對工作條件等各方面要求的比較高,因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴(yán)重,而31-45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現(xiàn)狀,相對而言比較穩(wěn)定;在文化方面,有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價值的實現(xiàn),既包括物質(zhì)利益方面的,但他們更看重的是精神方面的滿足,例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等,這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎(chǔ)上而追求精神層次的滿足,而學(xué)歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足;在職務(wù)方面,管理人員和一般員工之間的需求也有不同,因此企業(yè)在制定激勵機(jī)制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異,這樣才能收到最大的激勵效力。

4.3 企業(yè)家的行為也是影響激勵制度成敗的一個重要因素

企業(yè)家的行為對激勵制度的成敗至關(guān)重要,首先是企業(yè)家要做到自身廉潔,不要因為自己多拿多占而對員工產(chǎn)生負(fù)面影響;其次是要做到公正不偏,不任人惟親;要經(jīng)常與員工進(jìn)行溝通,尊重支持下屬,對員工所做出的成績要盡量表揚,在企業(yè)中建立以人為本的管理思想,為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境,最后是企業(yè)家要為員工做出榜樣,即通過展示自己的工作技術(shù)、管理藝術(shù)、辦事能力和良好的職業(yè)意識,培養(yǎng)下屬對自己的尊敬,從而增加企業(yè)的凝聚力?？傊髽I(yè)家要注重與員工的情感交流,使員工真正的在企業(yè)的工作得到心理的滿足和價值的體現(xiàn)。

參考文獻(xiàn)

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第三篇：論企業(yè)的激勵機(jī)制

論企業(yè)的激勵機(jī)制

十天的高級研修班的系統(tǒng)培訓(xùn)，時間雖短，但我受益匪淺，其中哈佛大學(xué)著名的創(chuàng)造理論大師熊彼特關(guān)于激勵的理論使我開闊了眼界，拓寬了思維，我是公司人力資源工作的分管領(lǐng)導(dǎo)，本文結(jié)合自己的分管工作，就激勵機(jī)制在企業(yè)中的運用，談幾點認(rèn)識。

人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵的因素，而激勵是人力資源的重要內(nèi)容，它是心理學(xué)的一個術(shù)語，指激發(fā)人的行為的心理過程。激勵這個概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動機(jī)，即用各種有效的方法去調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實現(xiàn)組織的目標(biāo)。因此，企業(yè)實行激勵機(jī)制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動機(jī)，使他們在實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。由此也可以說激勵機(jī)制運用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。如何運用好激勵機(jī)制也就成為我們公司面臨的一個十分重要的問題。

一、物質(zhì)激勵要和精神激勵相結(jié)合物質(zhì)激勵是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等；負(fù)激勵，如罰款等。物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本

1動因。目前我們公司也和其它企業(yè)一樣，采用物質(zhì)激勵這種主要模式，但隨著市場經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展，“金錢是萬能的”思想在相當(dāng)一部分員工的頭腦中滋長起來，他們一味地認(rèn)為只有獎金發(fā)足了才能調(diào)動員工的積極性。但事實是，使用物質(zhì)激勵的過程中，耗費不少，而預(yù)期的目的并未達(dá)到，員工的積極性不高，有些方面反倒貽誤了公司發(fā)展的契機(jī)。例如在物質(zhì)激勵中為了避免矛盾實行不偏不倚的原則，極大地抹殺了員工的積極性，因為這種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神，平均等于無激勵。事實上員工不但有物質(zhì)上的需要，更有精神方面的需要，美國管理學(xué)家熊彼特就曾指出“重賞會帶來副作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會的風(fēng)氣就不會正?！币虼似髽I(yè)單用物質(zhì)激勵不一定能起作用，必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性。在二者的結(jié)合上要注意以下幾個方面：

1．創(chuàng)建適合公司特點的企業(yè)文化。在這方面，就是要弘揚共同價值觀，使公司“創(chuàng)新、進(jìn)取、奉獻(xiàn)、和諧”的企業(yè)精神和爭創(chuàng)“一流企業(yè)、一流隊伍、一流管理、一流產(chǎn)品、一流裝備、一流效益”的發(fā)展目標(biāo)深入人心，只有當(dāng)企業(yè)文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時，我們的員工才能把公司的目標(biāo)當(dāng)成自己的奮斗目標(biāo)，因此用員工認(rèn)可的文化來管理，可以為公司的長遠(yuǎn)發(fā)展提供動力。

2．制定精確、公平的激勵機(jī)制。激勵制度首先體現(xiàn)公平的原則，要在廣泛征求員工意見的基礎(chǔ)上出臺一套大多數(shù)人認(rèn)可的制度，目前

公司采用績效考核這種激勵機(jī)制，但要使績效考核形成真正的激勵，就必須嚴(yán)格按制度執(zhí)行并長期堅持；其次要和考核制度結(jié)合起來，這樣才能激發(fā)員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動力，充分發(fā)揮人的潛能；最后在制定制度是要體現(xiàn)科學(xué)性，也就是做到工作細(xì)化，公司必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵有關(guān)的信息，全面了解員工的需求和工作質(zhì)量的好壞，不斷地根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。

3．多種激勵機(jī)制的綜合運用。我們可以根據(jù)公司的特點而采用不同的激勵機(jī)制，例如可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性，人力資源管理理論認(rèn)為：“工作的報酬就是工作本身”，可見工作激勵在激發(fā)員工的積極性方面發(fā)揮著重要的作用；其次可以運用參與激勵，通過參與，形成員工對公司的歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。目前，我們公司員工參與公司決策和公司管理的渠道有許多，如員工通過“職代會”中的代表參與公司重大決策，技術(shù)革新中采用“QC”小組等等，但一些活動目前存在一種流于形式，起不到應(yīng)有的作用的現(xiàn)象，因此仍有待進(jìn)一步完善和健全，但我們決不能因噎廢食，而是要讓員工充分參與，以獲得那份光榮，從而有效地利用了員工的榮譽(yù)需求，取得了良好的激勵效果。事實上激勵的方式多種多樣，主要是采用適合本公司背景和特色的方式，制定出相應(yīng)的制度，創(chuàng)建合理的企業(yè)文化，綜合運用不同種類的激勵方式，就一定可以激發(fā)出員工的積極性和創(chuàng)造性，使公司得到進(jìn)一步的發(fā)展。

二、多跑道、多層次激勵機(jī)制的建立和實施

研修班中，老師講解了許多成功企業(yè)的激勵模式，給我很多啟示，其中多層次激勵機(jī)制的實施是他們創(chuàng)造奇跡的一個秘方，這種激勵模式始終認(rèn)為激勵機(jī)制是一個永遠(yuǎn)開放的系統(tǒng)，要隨著時代、環(huán)境、市場形式的變化而不斷變化。這首先表現(xiàn)在不同時期有不同的激勵機(jī)制，例如對于八九年代的員工主要注重培養(yǎng)他們的集體主義精神和物質(zhì)生活基本滿足；而進(jìn)入新世紀(jì)以后，新一代的員工對物質(zhì)要求更為強(qiáng)烈，并有很強(qiáng)的自我意識，從這些特點出發(fā)，我們應(yīng)制定了新的、合理的、有效的激勵方案，那就是多一點空間、多一點辦法，根據(jù)公司發(fā)展的特點激勵多條跑道。目前，我們公司就采用了“三個通道”的崗位成才激勵方案，激勵員工學(xué)有所長、學(xué)有所成，這樣就使他們能安心現(xiàn)有的工作，而不是煞費苦心往領(lǐng)導(dǎo)崗位上發(fā)展，他們也不再認(rèn)為只有做官才能體現(xiàn)價值，因為做一名成功生產(chǎn)技術(shù)人員一樣可以體現(xiàn)出自己的價值，這樣他們就把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，從而創(chuàng)造出最大的工作效益和業(yè)績。如果激勵一條跑道一定會擁擠不堪，一定要激勵多條跑道，這樣才能使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作。其次是要想辦法了解員工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是現(xiàn)在可以滿足的和是今后努力才能做到的，總之激勵機(jī)制主要是把激

勵的手段、方法與激勵的目的相結(jié)合，從而達(dá)到激勵手段和效果的一致性。所采取的激勵的手段是靈活多樣的，根據(jù)不同的工作、不同的人，不同的情況制定出不同的制度，決不能是一種制度從一而終。

三、充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則

激勵的目的是為了提高員工工作的積極性，人力資源管理理論認(rèn)為，影響工作積極性的主要因素有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個人發(fā)展、人際關(guān)系、報酬福利和工作環(huán)境，由此可見，我們要根據(jù)不同的類型和特點制定激勵制度，而且在制定激勵機(jī)制時一定要考慮到個體差異：例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面也有差異，一般20-30歲之間的員工自主意識比較強(qiáng)，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴(yán)重，而31-45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定；在文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價值的實現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎(chǔ)上而追求精神層次的滿足，而學(xué)歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務(wù)方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵機(jī)制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。但目前我們公司也和大多數(shù)國有企業(yè)一樣，由于體制問題，在充分考慮員工的個

體差異，實行差別激勵方面未有突破，這是以后國有企業(yè)體制改革亟待解決的問題。

四、公司領(lǐng)導(dǎo)者的行為是影響激勵制度成敗的一個重要因素公司領(lǐng)導(dǎo)者的行為對激勵制度的成敗至關(guān)重要。作為一名分管領(lǐng)導(dǎo)，首先要做到自身廉潔，不要因為自己不良行為而對員工產(chǎn)生負(fù)面影響；其次是要做到公正不偏，不任人惟親；要經(jīng)常與員工進(jìn)行溝通，尊重支持下屬，對員工所做出的成績要盡量表揚，在公司中建立以人為本的管理思想，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，最后是要為員工做出榜樣，即通過展示自己的工作技術(shù)、管理藝術(shù)、辦事能力和良好的職業(yè)意識，培養(yǎng)下屬對自己的尊敬，從而增加公司的凝聚力。總之我們要注重與員工的情感交流，使員工真正的在公司的工作得到心理的滿足和價值的體現(xiàn)。

管理是科學(xué)，更是一門藝術(shù)，人力資源管理是管理人的藝術(shù)，是運用最科學(xué)的手段，更靈活的制度調(diào)動人的情感和積極性的藝術(shù)，無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，因此一定要重視對員工的激勵，根據(jù)實際情況，綜合運用多種激勵機(jī)制，把激勵的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適應(yīng)公司特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使公司在激烈的市場競爭中立于不敗。

第四篇：論企業(yè)激勵機(jī)制[最終版]

論企業(yè)的激勵機(jī)制

目錄

一、激勵的定義

（一）激勵由以下五個要素組成（二）激勵的內(nèi)容

二、激勵的作用

（一）激勵是實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的需要

（二）激勵是充分發(fā)揮企業(yè)各種生產(chǎn)要素效用的需要

（三）激勵可以提高員工的工作效率和業(yè)績

（四）激勵有利于員工素質(zhì)的提高

三、人性化的管理手段

（一）授予員工恰當(dāng)?shù)臋?quán)利

（二）目標(biāo)激勵

（三）鼓勵競爭

（四）營造有歸屬感的企業(yè)文化

四、注意管理中的細(xì)節(jié)

五、激勵的誤區(qū)

（一）薪資制度

（二）管理藝術(shù)

（三）用人制度方面

（四）工作環(huán)境方面

六、企業(yè)激勵機(jī)制現(xiàn)狀及存在問題

（一）管理意識落后

（二）企業(yè)中存在盲目激勵現(xiàn)象

（三）激勵措施的無差別化

（四）激勵就是獎勵

（五）激勵過程中缺乏溝通

（六）重激勵輕約束

（七）過度激勵

七、完善企業(yè)激勵機(jī)制應(yīng)遵循的原則

（一）在科學(xué)、公平的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)自身的特點，綜合運用多種激勵機(jī)制

（二）將激勵的手段、方法與激勵目的結(jié)合起來，使激勵機(jī)制向多跑道、多層次方向發(fā)展

（三）在完善激勵機(jī)制時還應(yīng)充分考慮企業(yè)的特點和員工的個體差異，以獲取最大的激勵效應(yīng)

第五篇：論企業(yè)的激勵機(jī)制

論企業(yè)的激勵機(jī)制

發(fā)布時間： 2003-4-18 作者：

人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素，而激勵是人力資源的重要內(nèi)容，它是心理學(xué)的一個術(shù)語，指激發(fā)人的行為的心理過程。激勵這個概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動機(jī)，也就是說用各種有效的方法去調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實現(xiàn)組織的目標(biāo)。因此，企業(yè)實行激勵機(jī)制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動機(jī)，使他們在實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。由此也可以說激勵機(jī)制運用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。如何運用好激勵機(jī)制也就成為各個企業(yè)面臨的一個十分重要的問題。

（一）物質(zhì)激勵要和精神激勵相結(jié)合

物質(zhì)激勵是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等；負(fù)激勵，如罰款等。物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質(zhì)激勵是激勵的主要模式，也是目前我國企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵模式。隨著我國改革開放的深入發(fā)展和市場經(jīng)濟(jì)的逐步確立，“金錢是萬能的”思想在相當(dāng)一部分人的頭腦中滋長起來，有些企業(yè)經(jīng)營者也一味地認(rèn)為只有獎金發(fā)足了才能調(diào)動職工的積極性。但在實踐中，不少單位在使用物質(zhì)激勵的過程中，耗費不少，而預(yù)期的目的并未達(dá)到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機(jī)。例如有些企業(yè)在物質(zhì)激勵中為了避免矛盾實行不偏不倚的原則，極大地抹殺了員工的積極性，因為這種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神，平均等于無激勵；而且目前中國還有相當(dāng)一部分企業(yè)沒有力量在物質(zhì)激勵上大做文章。事實上人類不但有物質(zhì)上的需要，更有精神方面的需要，美國管理學(xué)家皮特（Tom Peters）就曾指出“重賞會帶來副作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會的風(fēng)氣就不會正?！币虼似髽I(yè)單用物質(zhì)激勵不一定能起作用，必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性。在二者的結(jié)合上要注意以下幾個方面：

1．創(chuàng)建適合企業(yè)特點的企業(yè)文化

管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企業(yè)文化是人力資源管理中的一個重要機(jī)制，只有當(dāng)企業(yè)文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時，他們才能把企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)成自己的奮斗目標(biāo)，因此用員工認(rèn)可的文化來管理，可以為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展提供動力。

2．制定精確、公平的激勵機(jī)制

激勵制度首先體現(xiàn)公平的原則，要在廣泛征求員工意見的基礎(chǔ)上出臺一套大多數(shù)人認(rèn)可的制度，并且把這個制度公布出來，在激勵中嚴(yán)格按制度執(zhí)行并長期堅持；其次要和考核制度結(jié)合起來，這樣能激發(fā)員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動力，充分發(fā)揮人的潛能；最后是在制定制度是要體現(xiàn)科學(xué)性，也就是做到工作細(xì)化，企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵有關(guān)的信息，全面了解員工的需求和工作質(zhì)量的好壞，不斷地根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。

3．多種激勵機(jī)制的綜合運用

企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點而采用不同的激勵機(jī)制，例如可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性，日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在回答“工作的報酬是什么”時指出“工作的報酬就是工作本身”，可見工作激勵在激發(fā)員工的積極性方面發(fā)揮著重要的作用；其次可以運用參與激勵，通過參與，形成員工對企業(yè)歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。我國企業(yè)職工參與企業(yè)決策和企業(yè)管理的渠道有許多，其中，職工通過“職代會”中的代表參與企業(yè)重大決策較為普遍。但“職代會”目前存在一種流于形式，起不到應(yīng)有的作用的現(xiàn)象，因此仍有待進(jìn)一步完善和健全。現(xiàn)在榮譽(yù)激勵的方式在企業(yè)中采用的比較普遍，這是一種比較有效的方法，在西方的企業(yè)中也普遍采用，例如美國IBM公司有一個“百分之百俱樂部”，當(dāng)公司員工完成他的任務(wù)，他就被批準(zhǔn)為“百分之百俱樂部”成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結(jié)果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標(biāo)，以獲得那份光榮。這一激勵措施有效地利用了員工的榮譽(yù)需求，取得了良好的激勵效果。事實上激勵的方式多種多樣，主要是采用適合本企業(yè)背景和特色的方式，并且制定出相應(yīng)的制度，創(chuàng)建合理的企業(yè)文化，這樣綜合運用不同種類的激勵方式，就一定可以激發(fā)出員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)得到進(jìn)一步的發(fā)展。

（二）多跑道、多層次激勵機(jī)制的建立和實施

聯(lián)想集團(tuán)的激勵模式可以給我們很多啟示，其中多層次激勵機(jī)制的實施是聯(lián)想創(chuàng)造奇跡的一個秘方，聯(lián)想集團(tuán)始終認(rèn)為激勵機(jī)制是一個永遠(yuǎn)開放的系統(tǒng)，要隨著時代、環(huán)境、市場形式的變化而不斷變化。這首先表現(xiàn)在聯(lián)想在不同時期有不同的激勵機(jī)制，對于80年代第一代聯(lián)想人公司主要注重培養(yǎng)他們的集體主義精神和物質(zhì)生活基本滿足；而進(jìn)入90年代以后，新一代的聯(lián)想人對物質(zhì)要求更為強(qiáng)烈，并有很強(qiáng)的自我意識，從這些特點出發(fā)，聯(lián)想制定了新的、合理的、有效的激勵方案，那就是多一點空間、多一點辦法，根據(jù)高科技企業(yè)發(fā)展的特點激勵多條跑道：例如讓有突出業(yè)績的業(yè)務(wù)人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多，這樣就使他們能安心現(xiàn)有的工作，而不是煞費苦心往領(lǐng)導(dǎo)崗位上發(fā)展，他們也不再認(rèn)為只有做官才能體現(xiàn)價值，因為做一名成功的設(shè)計員和銷售員一樣可以體現(xiàn)出自己的價值，這樣他們就把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，從而創(chuàng)造出最大的工作效益和業(yè)績。聯(lián)想集團(tuán)始終認(rèn)為只激勵一條跑道一定會擁擠不堪，一定要激勵多條跑道，這樣才能使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作。其次是要想辦法了解員工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是現(xiàn)在可以滿足的和是今后努力才能做到的，總之聯(lián)想的激勵機(jī)制主要是把激勵的手段、方法與激勵的目的相結(jié)合，從而達(dá)到激勵手段和效果的一致性。而他們所采取的激勵的手段是靈活多樣的，是根據(jù)不同的工作、不同的人，不同的情況制定出不同的制度，而決不能是一種制度從一而終。

（三）充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則

激勵的目的是為了提高員工工作的積極性，那么影響工作積極性的主要因素有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個人發(fā)展、人際關(guān)系、報酬福利和工作環(huán)境，而且這些因素對于不同企業(yè)所產(chǎn)生影響的排序也不同（見下表：此表摘自魯直《人類工效學(xué)》1999年第一期）

不同因素對不同類型的企業(yè)的影響力排序

國外企業(yè)

國有企業(yè)

中外合資企業(yè)

成就

公平與發(fā)展

成就與認(rèn)可

認(rèn)可

認(rèn)可

企業(yè)發(fā)展

工作吸引力

工作條件

工作激勵

責(zé)任

報酬

人際關(guān)系

發(fā)展

人際關(guān)系

基本需求

責(zé)任

領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)

基本需求

自主

福利報酬

由此可見，企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點制定激勵制度，而且在制定激勵機(jī)制時一定要考慮到個體差異：例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面也有差異，一般20-30歲之間的員工自主意識比較強(qiáng)，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴(yán)重，而31-45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定；在文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價值的實現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎(chǔ)上而追求精神層次的滿足，而學(xué)歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務(wù)方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵機(jī)制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。

（四）企業(yè)家的行為是影響激勵制度成敗的一個重要因素

企業(yè)家的行為對激勵制度的成敗至關(guān)重要，首先是企業(yè)家要做到自身廉潔，不要因為自己多拿多占而對員工產(chǎn)生負(fù)面影響；其次是要做到公正不偏，不任人惟親；要經(jīng)常與員工進(jìn)行溝通，尊重支持下屬，對員工所做出的成績要盡量表揚，在企業(yè)中建立以人為本的管理思想，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，最后是企業(yè)家要為員工做出榜樣，即通過展示自己的工作技術(shù)、管理藝術(shù)、辦事能力和良好的職業(yè)意識，培養(yǎng)下屬對自己的尊敬，從而增加企業(yè)的凝聚力?？傊髽I(yè)家要注重與員工的情感交流，使員工真正的在企業(yè)的工作得到心理的滿足和價值的體現(xiàn)。當(dāng)然在激勵中也不能忘記對企業(yè)家的激勵，最近國家出臺對企業(yè)家的年薪制就是要充分調(diào)動企業(yè)家工作的積極性，進(jìn)一步推動企業(yè)向前發(fā)展。

管理是科學(xué)，更是一門藝術(shù)，人力資源管理是管理人的藝術(shù)，是運用最科學(xué)的手段，更靈活的制度調(diào)動人的情感和積極性的藝術(shù)，無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，因此企業(yè)一定要重視對員工的激勵，根據(jù)實際情況，綜合運用多種激勵機(jī)制，把激勵的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗。相關(guān)性：畢業(yè)論文,免費畢業(yè)論文,大學(xué)畢業(yè)論文,畢業(yè)論文模板

淺 談 現(xiàn) 代 企 業(yè) 的 激 勵 機(jī) 制

人力資源是企業(yè)的重要資源之一，人才是企業(yè)的寶貴財富。然而在市場經(jīng)濟(jì)的新形勢下，各企業(yè)之間的競爭，促使人才的競爭，人才流動便成為企業(yè)用人方面的新特點。因而，作為企業(yè)，人才流失也正在成為影響其發(fā)展的問題之一，如何留住人才是企業(yè)管理者應(yīng)該認(rèn)真研究的新課題。近年來，關(guān)注此問題的人們，找出了多方面的原因，但最根本的還在于企業(yè)激勵機(jī)制的優(yōu)劣，留住人才首先應(yīng)該對企業(yè)的激勵機(jī)制加以改造，營造一個好的環(huán)境，使他們發(fā)揮應(yīng)有的作用。

人才管理的核心問題是激勵

激勵就是激發(fā)人們的積極性，使其振作。它是通過某種適當(dāng)?shù)?、健康的刺激，促使完成目?biāo)的行為保持高度積極狀態(tài)的某種心理需求的外在因素。激勵的目的在于：激發(fā)人們的正確動機(jī)，調(diào)動人們的積極性和創(chuàng)造性，充分發(fā)揮人的智力效應(yīng)，從而保證其所在組織單位能有效的存在和發(fā)展。我國的國企改革目前正處于關(guān)鍵時期，它涉及到方方面面的問題，其中最重要的應(yīng)該是提高它對員工的激勵作用，激發(fā)員工的主人翁責(zé)任感，調(diào)動他們建設(shè)社會主義積極性，努力為自己所在的企業(yè)盡心盡力、奉獻(xiàn)自我。然而，在國企中仍然存在著諸多陳舊的計劃經(jīng)濟(jì)的觀念和現(xiàn)象，新型的激勵機(jī)制尚未形成。激烈的市場競爭要求企業(yè)要有與之相適應(yīng)的新型人才，而由于舊體制的存在，使企業(yè)辛辛苦苦培養(yǎng)的人才在競爭中流失。這在科技含量較高的國企中較為突出。其原因雖然是多方面的，但最根本的原因是現(xiàn)有激勵機(jī)制不能適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)下新型人才的需要。我們通信施工企業(yè)也是如此，通信技術(shù)及其市場的發(fā)展是突飛猛進(jìn)的，它的更新之快有目共睹，它的人才是輩出的，他們就業(yè)的市場非常廣泛，流動頻率高于其他行業(yè)，這就是目前通信企業(yè)面臨的現(xiàn)實。而從我們通信企業(yè)現(xiàn)有激勵機(jī)制來看，存在著很多與之相悖的現(xiàn)象，歸納起來，主要有以下幾個方面。

一是薪資制度。通信施工企業(yè)現(xiàn)行的工資制度，系93年出臺的郵電通信企業(yè)崗位技能工資制。崗位技能工資制的實施是一項重要的工資制度改革，在崗位之間克服了等級工資的平均主義，體現(xiàn)了按勞分配的原則。但在執(zhí)行中仍然存在一些弊端，主要是在相同崗位的職工之間勞動效率不同的差異沒有體現(xiàn)出來，例如一個中級職稱的專業(yè)技術(shù)人員，在機(jī)關(guān)某科室工作，他們職稱相同，享受的工資待遇完全相同，但由于其能力的差異，造成能者干、庸者看，不同勞動得到的是相同的待遇，造成極大的心理失衡。

二是管理藝術(shù)。通信施工企業(yè)流動分散的作業(yè)特點，對外各行各業(yè)、各界人士廣泛接觸，內(nèi)部人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜，層次較多，有高素質(zhì)的技術(shù)人才，有普通工人，有民工。900多正式職工，500多民工。在施工史上絕大部分時間從事的是長途和市話線路施工，施工協(xié)調(diào)過程中尖銳的利益糾紛，加之內(nèi)部人員的層次結(jié)構(gòu)，造成了基層管理人員粗曠的工作方法，缺乏領(lǐng)導(dǎo)自身行為的激勵，關(guān)懷的激勵，物質(zhì)的追求多，精神的激勵少，這些就不能適應(yīng)新興人才的需要，從而挫傷了他們的積極性。

三是用人制度方面，通信施工企業(yè)雖然對人才非常重視，但由于長期計劃經(jīng)濟(jì)的影響，企業(yè)內(nèi)部裙帶關(guān)系的存在，及國有企業(yè)固有的人情觀念，致使適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的用人機(jī)制沒能建立，對外用人的大門不能敞開，內(nèi)部晉升、聘用、競爭上崗的機(jī)制沒有形成，因人設(shè)崗、能上不能下、能進(jìn)不能出、能獎不能罰的現(xiàn)象依然存在。

四是工作環(huán)境方面。通信施工企業(yè)從工作環(huán)境方面來看，基地的環(huán)境尚好，但在施工過程中的工作環(huán)境，與之反差較大，沒有統(tǒng)一著裝，缺乏必要的先進(jìn)設(shè)備來替代傳統(tǒng)的工、機(jī)、具，施工現(xiàn)場缺乏規(guī)范化的管理。在建設(shè)單位看來，象我們這樣的一級施工企業(yè)存在著許多與之不相稱的形象問題。

從以上這些有代表性的現(xiàn)象來看，新型的激勵機(jī)制不建立，不管是針對現(xiàn)實還是針對其遠(yuǎn)景，人才的流失是不可避免的。因此，我們必須認(rèn)真地找出原因，研究對策，才能使企業(yè)人才始終處于相對穩(wěn)定之中。

金錢的激勵不是留住人才的唯一手段

什么因素能夠留住人才呢？人們往往以為是金錢，其實不僅如此。員工在一段時間內(nèi)會關(guān)注薪水，但如果對工作失去興趣，即使高薪也留不住人才。人們發(fā)現(xiàn)每個人的需求是不同的，有的人希望得到物質(zhì)利益，有的人希望退休后沒有后顧之憂，有的人希望有一個良好的事業(yè)發(fā)展前景，有的人則需要得到領(lǐng)導(dǎo)的信任和器重等。

人們的需求是多種多樣的，激勵的具體形式也是多種多樣的，但就其內(nèi)容來說，均可分別歸入精神激勵和物質(zhì)激勵兩大系統(tǒng)。精神激勵和物質(zhì)激勵雖屬不同的激勵系統(tǒng)，但它們之間并不互相排斥，而是緊密聯(lián)系，互為補(bǔ)充，相輔相成，二者的有機(jī)結(jié)合構(gòu)成了激勵的完整內(nèi)容。首先，精神激勵需要借助一定的物質(zhì)載體，而物質(zhì)激勵則必須體現(xiàn)一定的精神價值。例如，獎狀、獎?wù)碌染窦罹褪侵苯咏柚镔|(zhì)形式體現(xiàn)的。而獎金、獎品等物質(zhì)激勵則意味著組織和社會承認(rèn)其成績，本身就含有精神價值。其次，只有精神激勵和物質(zhì)激勵手段相結(jié)合，才能收到事半功倍的效果。

過去在極左路線的影響下，過分強(qiáng)調(diào)精神激勵的作用，挫傷了廣大職工的積極性。近年來，隨著商品經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，又單純相信物質(zhì)刺激的作用，陷入了“金錢萬能論”。

我局從去年以來有八名職工離開了本企業(yè)，糾其原因有四名從事勞務(wù)的人員主要是追求豐厚的待遇，另有四名則主要是因為心情問題。今年我局新接收的一名江蘇籍大學(xué)生，其父親陪他到保定要求解除協(xié)議，原因是不適應(yīng)北方的氣候環(huán)境、母親想兒子。當(dāng)時我們向他說明，解除協(xié)議簡單，但改派會給本人帶來許多麻煩，并主動幫他與畢業(yè)學(xué)校聯(lián)系。第二天，他又找到人事處表示不走了，原因是領(lǐng)導(dǎo)對他的要求并沒有一推了之，而是熱情接待，多方聯(lián)系，耐心解釋，使他體會到企業(yè)這個大家庭的溫暖，領(lǐng)導(dǎo)的信任度高，決定留下來好好干，為我局服務(wù)。

這些事實說明留住人才的因素是多方面的，物質(zhì)激勵雖然是重要方面，但激勵的手段并非僅此。依據(jù)一篇報道介紹，在當(dāng)今的公司中尤其是高科技企業(yè)或智力服務(wù)為主的企業(yè)中，對員工有效激勵因素排在前10名的是：事業(yè)吸引人；工作有成就感；同事間關(guān)系融洽；工作時心情舒暢；加工資加獎金；領(lǐng)導(dǎo)的信任與器重；工作條件優(yōu)越；家庭和睦；晉升機(jī)會；表揚激勵；愛情激勵。

心理學(xué)認(rèn)為，一旦人們在物質(zhì)滿足上達(dá)到了一定程度，他們關(guān)心的更多的就是個人價值的實現(xiàn)，簡而言之，就是要對自己整天做的事情感興趣。

中國人民大學(xué)教授人力資源專家彭建鋒認(rèn)為，知識性員工的成就欲望較高，關(guān)注事業(yè)的發(fā)展，具有較高的流動性。因此，他提醒人力資源管理者們應(yīng)了解知識性員工的這些特點，指定出相宜的管理策略。

公平是保證激勵效果的重要原則

人們的工作動機(jī)和積極性，不僅受他所得到的絕對報酬（即自己所得的實際收入）的影響，而且還受相對報酬（自己收入與他人收入的比較）的影響。人們都會不自覺地把自己付出的勞動及所得到報酬與他人付出的勞動及所得到的報酬進(jìn)行社會比較，也會把自己現(xiàn)在的付出及獲得與過去的付出與獲得進(jìn)行歷史比較（當(dāng)然也會對工作條件、待遇、信任、贊賞程度等進(jìn)行類似比較）。當(dāng)發(fā)現(xiàn)自己所得到的報酬和待遇比例與他人所得的報酬待遇比例相等，或現(xiàn)在與過去所得的報酬待遇比例相等時，就會認(rèn)為這是正常的、公平合理的，因而心情舒暢，工作積極性就高。反之，如果發(fā)現(xiàn)他所得的報酬待遇低于他人或自己的過去時，則會產(chǎn)生不公平感。在這種情況下，就可能發(fā)生諸如發(fā)泄不滿、人際關(guān)系緊張、消極怠工、不求上進(jìn)，甚至“跳槽”等消極現(xiàn)象。所謂“不患寡而患不均”即指這種情況。

所以公平是有效激勵的一個重要原則。當(dāng)然，這種公平與分配并不等于“大鍋飯”制度，而是承認(rèn)勞動者在為社會作出貢獻(xiàn)的基礎(chǔ)上存在個人收入和待遇上的差別，但這種差別必須是公平合理的。換而言之，即在勞動者作出同等的貢獻(xiàn)時，應(yīng)得到同等的待遇。這就要求企業(yè)的管理者必須保持清醒的頭腦，既要維護(hù)整個國家和集體的利益，又要維護(hù)職工的具體利益，作到國家與集體兼顧，在具體實施利益的分配時，應(yīng)既要以公平為出發(fā)點，又要周密思考，廣泛征求下屬的意見，科學(xué)使用分配手段，盡力作到使勞動者的利益所得公正合理。

人才激勵的主要方式

激勵方式是發(fā)揮激勵作用，達(dá)到激勵目的的具體途徑。激勵方式多種多樣，能否正確運用和不斷開拓新的激勵方式，是企業(yè)人才管理不可忽視的重要環(huán)節(jié)，也是衡量企業(yè)管理者才干的重要標(biāo)志。對企業(yè)人才的激勵方式要多種多樣，但大體上可歸納為如下幾種形式。

一、目標(biāo)激勵

目標(biāo)管理是企業(yè)管理者最主要的工作內(nèi)容，目標(biāo)激勵則是實施目標(biāo)管理的重要手段，設(shè)置適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，能激發(fā)人的動機(jī)，調(diào)動人的積極性。目標(biāo)既可以是外在的實體對象（如工作量），也可以是內(nèi)在的精神對象（如學(xué)術(shù)水平）。目標(biāo)的效益（達(dá)到目標(biāo)滿足個人需要的價值）越大，社會意義越大，目標(biāo)越能激勵人心，激勵作用就越強(qiáng)。另一方面，經(jīng)過努力實現(xiàn)目標(biāo)的可能性越大，人們就越感到有奔頭，目標(biāo)的激勵作用就越強(qiáng)。

企業(yè)管理者對自己掌管的企業(yè)，應(yīng)該有長期發(fā)展的遠(yuǎn)景設(shè)計，切合實際的發(fā)展目標(biāo)，及達(dá)成目的的實施計劃，并進(jìn)行必要的宣傳交底，這樣才能激發(fā)下屬為完成這個遠(yuǎn)景目標(biāo)而積極努力，增強(qiáng)主人翁責(zé)任感和強(qiáng)烈的事業(yè)心。面對激烈的市場競爭，在宣傳方面，往往講企業(yè)的問題多，講企業(yè)的困難多，講市場危機(jī)，講下崗、裁員多，使企業(yè)職工處于深重的危機(jī)感中，前途感淡漠，當(dāng)然其目的也是為了從另外角度激勵員工的積極性，提高職工的奉獻(xiàn)精神，消除惰性，但過分地強(qiáng)調(diào)和宣傳危機(jī)感，會帶來副面效應(yīng)，處理不好會使激勵變成“激化”。因此留住人才最重要的是企業(yè)發(fā)展，任何人選擇就業(yè)單位，都不會選擇一個沒有發(fā)展前景的單位，每個人都希望自己所在的單位是這個領(lǐng)域的排頭兵。因此企業(yè)應(yīng)向自己的員工詳細(xì)地闡述企業(yè)發(fā)展前景及用怎樣的步驟去實現(xiàn)它。

二．獎懲激勵

獎勵是對人的某種行為給予肯定和表彰，使其保持和發(fā)揚這種行為，懲罰則是對人的某種行為給予否定和批評，使其消除這種行為。在這里懲罰得當(dāng)與否是非常重要的，獎勵應(yīng)該處理好物質(zhì)獎勵和精神激勵的關(guān)系；獎勵的典型性與普遍性之間的關(guān)系。懲罰要合理，要作到懲罰與幫助相結(jié)合，在實施處罰過程中要一看性質(zhì)，二看損失，三看影響，四看態(tài)度，以教育本人和他人為出發(fā)點，堅持教育從嚴(yán)處罰從寬的原則，真正使受懲罰者從中得到啟發(fā)和教育。實踐證明，懲罰得當(dāng)同樣能起到激勵作用，會有很大的感召力。

三．競爭激勵

競爭在任何一個組織內(nèi)部或組織之間是客觀存在的現(xiàn)象，在正確的思想指導(dǎo)下，競爭對調(diào)動人的積極性有重大作用。目前，國企正在加緊改制，企業(yè)制度的改革是運行一切競爭機(jī)制的基礎(chǔ)。所以，企業(yè)的管理者應(yīng)該把競爭激勵機(jī)制引入人才管理和勞動管理中，變相馬為賽馬，為員工創(chuàng)造平等條件下競爭的機(jī)會，在定編、定崗、定員的基礎(chǔ)上，本著公開、平等、擇優(yōu)、自愿的原則，實行競爭上崗，優(yōu)化企業(yè)人員結(jié)構(gòu)，使員工各有所得，從而達(dá)到調(diào)動積極性，激發(fā)員工積極向上的奮發(fā)精神。

四．關(guān)懷激勵

關(guān)注人才的期望，了解人才的需求，然后盡可能去滿足，如今已成為企業(yè)行之有效的留人方法。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對下屬無微不至的關(guān)懷，把溫暖送到群眾的心坎上，就能激發(fā)他們愛國家、愛企業(yè)、愛崗位的滿腔熱情，增強(qiáng)他們的主人翁責(zé)任感，把個人利益融合到企業(yè)命運之中，從而把全部身心投入到事業(yè)中去。關(guān)懷激勵的內(nèi)容是多種多樣的，從關(guān)懷員工的政治進(jìn)步，支持和保護(hù)員工的首創(chuàng)精神，到幫助其解決工作上與生活上的困難，都能起到激勵的作用。例如，在我們通信施工企業(yè)，員工出差在外施工，工會把溫暖送到員工家里，幫助其解決生活問題、孩子入學(xué)問題、子女就業(yè)問題、住房問題，都能起到很好的激勵效果。留人要留心，只要讓員工意識到，在你的企業(yè)里能夠以主人翁的地位，充分發(fā)揮自己的才能，你就是轟他也不會走。

五、薪資激勵

在市場經(jīng)濟(jì)條件下，薪資是勞動價值的直接體現(xiàn)。人才，他們都有自己的個性價值，這種價值需要與之相適應(yīng)的薪資來實現(xiàn)。因此，在現(xiàn)代企業(yè)制度下，應(yīng)該制定多種類型適應(yīng)各種人才需要的工資制度，充分發(fā)揮薪資的物質(zhì)激勵作用。例如，高級經(jīng)理人員實行年薪制，以鼓勵他們具有長期戰(zhàn)略眼光；一般管理人員實行晉級制，通過對能力、知識、經(jīng)驗、績效的評估，分別確定不同的職能等級，在考核的基礎(chǔ)上按級取酬；銷售人員實行傭金制，即傭金等于銷售量與傭金率的乘積；生產(chǎn)人員實行崗位技能工資制，根據(jù)勞動過程中的苦、臟、累、險等要素確定工資標(biāo)準(zhǔn)，一崗一薪，易崗易薪；臨時工實行計時記件工資制；企業(yè)骨干和科技人員實行特區(qū)工資制，即在企業(yè)設(shè)置一個工資特區(qū)，讓優(yōu)秀人才、高科技人才即企業(yè)稀缺人才進(jìn)入特區(qū)，享受高于一般員工工資水平的薪資待遇。這樣，能夠使各種層次的人員都能得到與自己付出相適應(yīng)的勞動報酬，使他們的勞動價值得到實現(xiàn)，從而達(dá)到心理的滿足。

六、考核激勵

徹底改變現(xiàn)在“崗位職責(zé)”大話、套話虛而不實的狀況，象擬定設(shè)備說明書一樣，全面、詳細(xì)、具體地說明每個工作崗位的職能、權(quán)限、職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)及規(guī)范，以及擔(dān)任這一崗位的資格標(biāo)準(zhǔn)并堅持因事設(shè)人的原則，制定《崗位工作說明書》。

《崗位工作說明書》制定后，建立績效評價標(biāo)準(zhǔn)、辦法及組織體系、活動方法。評估標(biāo)準(zhǔn)要量化，要與薪酬掛鉤。績效評估采取多種形式360度（自己、同事、下級、上級）打分的方法，更全面、更客觀地反映每一崗位，每一員工的工作狀況，使他們體會到自身的價值，從而為實現(xiàn)這種價值去努力進(jìn)取，在自己所在的工作崗位上，不斷提高、完善自我，使員工在心理上始終處于良性發(fā)展的趨勢，使各類人才優(yōu)勢互補(bǔ)，揚長避短，從而形成一種內(nèi)在的動力，使企業(yè)的凝聚力得到加強(qiáng)。

七、建立現(xiàn)代企業(yè)文化

企業(yè)文化，是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)價值觀念和企業(yè)精神的集中體現(xiàn)，是企業(yè)競爭力的精髓。進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)，應(yīng)該做到不照搬，必須把別人的文化轉(zhuǎn)化為自己的東西；不強(qiáng)迫，必須設(shè)法轉(zhuǎn)化成全體員工的自覺行動；必須有自身特點，行業(yè)的特點和本企業(yè)的特點；企業(yè)文化是一項系統(tǒng)工程，應(yīng)避免以往只注意外包裝而忽視其本質(zhì)的傾向，使企業(yè)文化具有豐富的內(nèi)容。做到了這些才能使企業(yè)文化具有生命力，企業(yè)員工有向心力。

建立先進(jìn)的用人機(jī)制，是市場經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)生存和發(fā)展的客觀需要，是迎接“入世”挑戰(zhàn)的必然要求，有企業(yè)家感嘆，我們現(xiàn)在最缺的不是人才，而是發(fā)現(xiàn)人才和使用人才的機(jī)制。在企業(yè)改制過程中，涉及到方方面面的改革，但人事制度的改革是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的切入點，我們作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)干部，企業(yè)的管理者，應(yīng)該充分認(rèn)識到企業(yè)第一大資源是人力資源，為建立現(xiàn)代化的用人機(jī)制而努力探索，使我們的人力資源管理盡早與西方發(fā)達(dá)企業(yè)的人事制度接軌，使企業(yè)在國際競爭中立于不敗之地。