第一篇：大型企業(yè)總公司對(duì)分公司管控模式解析(新)

大型企業(yè)總公司對(duì)分公司管控模式解析

2013-05-17 18:07:41 來源: 作者:劉燕 【大 中 小】 瀏覽:1174次 評(píng)論:0條

---考察調(diào)研歸來的學(xué)習(xí)與思考

所謂的管控模式是指集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)基于集分權(quán)程度不同而形成的管控策略。集團(tuán)功能定位決定管控模式，管控模式必須與集團(tuán)功能定位相適應(yīng)，主要從權(quán)力、人員、財(cái)務(wù)、監(jiān)察、文化等方面進(jìn)行控制。

一、常見的管控模式

（一）操作管控型

為了保證戰(zhàn)略的實(shí)施和目標(biāo)的達(dá)成，集團(tuán)的各種職能管理非常深入，總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實(shí)施幾乎什么都管。如人事管理不僅負(fù)責(zé)全集團(tuán)的人事制度政策的制定，而且負(fù)責(zé)管理各下屬公司二級(jí)管理團(tuán)隊(duì)及業(yè)務(wù)骨干人員的選拔、任免。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性要很高。這種模式可以形象地表述為“上是頭腦，下是手腳”，為了保證其 “隨需應(yīng)變式”戰(zhàn)略的實(shí)施，各事業(yè)部都由總部進(jìn)行集權(quán)管理，計(jì)劃由總部制定、下屬單位則負(fù)責(zé)保障實(shí)施。

在操作管控的模式下，集團(tuán)中各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性要很高，必須擁有相似的業(yè)務(wù)性質(zhì)，這樣集團(tuán)總部才可能有足夠的資源、經(jīng)驗(yàn)和技能進(jìn)行嚴(yán)格的過程控制。為了保證集團(tuán)總部能夠正確進(jìn)行決策，能夠應(yīng)付解決各種常規(guī)和突發(fā)的問題，總部所需要的職能人員的人數(shù)會(huì)很多，總部規(guī)模也會(huì)相當(dāng)龐大。

（二）財(cái)務(wù)管控型

下屬企業(yè)業(yè)務(wù)相關(guān)性不高，總公司將主要注意力集中在企業(yè)的財(cái)務(wù)管理及其領(lǐng)導(dǎo)功能上，其管理手段主要是通過考核下屬單位重要財(cái)務(wù)指標(biāo)，來追求企業(yè)資本價(jià)值的最大化和企業(yè)財(cái)務(wù)的快速增長。

在這種管理模式中，企業(yè)總部管理人員少，其中大多數(shù)是財(cái)務(wù)管理人員。他們的主要管理任務(wù)是制訂企業(yè)財(cái)務(wù)規(guī)劃；負(fù)責(zé)企業(yè)的財(cái)務(wù)和資產(chǎn)運(yùn)營、投資和撤資；企業(yè)的投融資決策和實(shí)施監(jiān)控；外部企業(yè)的收購和兼并以及高層管理人員的任免。除此之外，企業(yè)總部基本不過問下屬單位的業(yè)務(wù)經(jīng)營情況。

（三）戰(zhàn)略管控型

下屬企業(yè)業(yè)務(wù)相關(guān)性高，公司通過企業(yè)戰(zhàn)略管控來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)，因此，企業(yè)總部通常被設(shè)計(jì)成戰(zhàn)略決策中心和投資決策中心。其管理手段主要是通過考核企業(yè)經(jīng)營的重要舉措以及重要的財(cái)務(wù)指標(biāo)，來追求公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和財(cái)務(wù)的快速增長。

企業(yè)總部主要由戰(zhàn)略管理和財(cái)務(wù)管理人員組成，他們的主要管理任務(wù)是，制訂公司戰(zhàn)略愿景和方向，指導(dǎo)下屬單位的經(jīng)營運(yùn)作；審批下屬單位的發(fā)展戰(zhàn)略并整合分配資源；制訂和協(xié)調(diào)重要人事政策以及高層管理人員的任免。除此之外，還要管理下屬單位的戰(zhàn)略方針和戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃；管理控制企業(yè)中長期財(cái)務(wù)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，以及統(tǒng)一組織實(shí)施技術(shù)開發(fā)，企業(yè)總部對(duì)下屬單位不僅要平衡企業(yè)資源，還要協(xié)調(diào)下屬各單位之間的關(guān)系。

在這類企業(yè)，企業(yè)總部的規(guī)模并不大，他們把主要精力集中在綜合平衡企業(yè)資源和提高企業(yè)的綜合效益上。在企業(yè)管控實(shí)踐中，有的把戰(zhàn)略管控型又劃分為戰(zhàn)略指導(dǎo)型和戰(zhàn)略實(shí)施型，戰(zhàn)略指導(dǎo)型偏重于分權(quán)，而戰(zhàn)略實(shí)施型偏重于集權(quán)。

（四）運(yùn)營管控型

下屬企業(yè)業(yè)務(wù)相關(guān)性很高，公司通過制訂公司戰(zhàn)略，統(tǒng)一和優(yōu)化企業(yè)資源，統(tǒng)籌經(jīng)營，控制公司戰(zhàn)略實(shí)施，直接管理企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營活動(dòng)或具體業(yè)務(wù)。因此，企業(yè)總部不僅是經(jīng)營決策中心，還是經(jīng)營指標(biāo)控制中心，其管理手段，主要是通過嚴(yán)格審核分析企業(yè)所有財(cái)務(wù)指標(biāo)和經(jīng)營表現(xiàn)，來追求企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和企業(yè)的快速成長。

這類企業(yè)，企業(yè)總部管理人員多，規(guī)模龐大，涉及財(cái)務(wù)、營銷、研發(fā)、市場(chǎng)、工程技術(shù)等。他們的管理任務(wù)涉及企業(yè)的方方面面，制訂人事制度，下屬單位主管和業(yè)務(wù)骨干的選拔、任免以及員工的招聘、培訓(xùn)、評(píng)級(jí)和薪酬等管理工作；在業(yè)務(wù)方面，從戰(zhàn)略制訂到實(shí)施幾乎什么都管。由此可見，企業(yè)總部對(duì)下屬單位提供的是全方位的服務(wù)。

總之，這四種管控模式各有優(yōu)缺點(diǎn)，但在現(xiàn)實(shí)企業(yè)管理實(shí)踐中，企業(yè)往往為了彌補(bǔ)某一管控模式的不足，而以一種管控模式為主，結(jié)合其它管控模型，形成一種綜合管控模式。

二、企業(yè)管控模式評(píng)估與選擇

企業(yè)選擇什么樣的管控模式，取決于對(duì)企業(yè)自身所處的內(nèi)外環(huán)境、所具備的資源和能力以及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的正確評(píng)估。不同的企業(yè)，有不同的評(píng)估原則。一般來說，被評(píng)價(jià)的要素有：企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展階段、企業(yè)文化、管理能力、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)規(guī)模、業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)國際化程度、資源關(guān)聯(lián)度、信息化水平等，常用的評(píng)估原則是：

業(yè)務(wù)發(fā)展階段。一般下屬企業(yè)可以分為三個(gè)階段，即發(fā)展階段、成長階段和成熟階段。發(fā)展階段的企業(yè)，由于剛進(jìn)入一個(gè)新領(lǐng)域，各方面還不太成熟，抵御風(fēng)險(xiǎn)能力低，為了利用總部的力量扶持其發(fā)展，一般會(huì)選擇集權(quán)管控模式；對(duì)于那些成熟階段的企業(yè)一般會(huì)選擇分權(quán)管控模式。

企業(yè)文化。企業(yè)文化可以分為沒有統(tǒng)一的企業(yè)文化、亞企業(yè)文化和統(tǒng)一的企業(yè)文化。如果企業(yè)員工在價(jià)值取向和行為方式上形成了統(tǒng)一的企業(yè)文化，這有利于集權(quán)管控；如果企業(yè)還沒有形成統(tǒng)一的企業(yè)文化，集權(quán)管理的效率會(huì)極大的降低，有可能還會(huì)出現(xiàn)無效管理。

管理能力。管理能力分為企業(yè)總部的管理能力和下屬單位的管理能力。管理能力是通過人員結(jié)構(gòu)、人員素質(zhì)、管理技能、考核、激勵(lì)，以及信息溝通等方面的水平來反映的。管理能力可以分為強(qiáng)、中、弱，如果企業(yè)總部管理能力強(qiáng)，一般可以選擇集權(quán)管控模式，反之應(yīng)選擇分權(quán)管控模式；如果下屬單位管理能力強(qiáng)，一般不宜選擇集權(quán)管控模式，反之，應(yīng)選擇集權(quán)管控模式。

產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)按照企業(yè)業(yè)務(wù)多元化程度劃分為：單

一、適中、多元化。如果企業(yè)業(yè)務(wù)單一，這便于企業(yè)實(shí)現(xiàn)集權(quán)管控；如果企業(yè)業(yè)務(wù)呈多元化，企業(yè)總部應(yīng)選擇分權(quán)管控模式比較合適。

企業(yè)規(guī)模。企業(yè)規(guī)?？梢苑譃樾?、中、大。當(dāng)企業(yè)規(guī)模比較小時(shí)，選擇集權(quán)管控模式能較好的形成企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力，有利于合理分配企業(yè)資源；當(dāng)企業(yè)規(guī)模較大時(shí)，企業(yè)協(xié)調(diào)、溝通及控制比較困難，企業(yè)一般應(yīng)選擇分權(quán)管控模式。

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略可以分為擴(kuò)張戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和緊縮戰(zhàn)略。如果企業(yè)實(shí)施的是擴(kuò)張戰(zhàn)略，為了鼓勵(lì)下屬單位開拓市場(chǎng)，形成新的經(jīng)濟(jì)和利潤增長點(diǎn)，企業(yè)應(yīng)選擇分權(quán)管理模式；在緊縮戰(zhàn)略下，企業(yè)必須高度集權(quán)；而穩(wěn)定戰(zhàn)略，企業(yè)總部必須對(duì)下屬單位的投資融資從嚴(yán)把關(guān)，對(duì)有關(guān)資金運(yùn)營效率方面的權(quán)力可以適當(dāng)分離。

業(yè)務(wù)國際化程度。業(yè)務(wù)國際化程度可分為本地化經(jīng)營、區(qū)域化經(jīng)營和國際化經(jīng)營。如果下屬單位分布區(qū)域比較單一，這有利于集權(quán)管控；如果是跨國經(jīng)營，則應(yīng)傾向分權(quán)管控。

資源關(guān)聯(lián)度。資源關(guān)聯(lián)度是指企業(yè)總部所掌握的資源與下屬單位經(jīng)營業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)程度。關(guān)聯(lián)程度通?？煞譃榈?、中、高。如果資源關(guān)聯(lián)度高，宜采用集權(quán)管控模式；如果資源關(guān)聯(lián)度低，那么，采用集權(quán)管控模式就不合適了。

信息化水平。企業(yè)總部掌握企業(yè)內(nèi)外部信息的能力，是衡量企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的重要因素。一般來講，企業(yè)信息化不僅有利于企業(yè)集權(quán)管控，也有利于企業(yè)分權(quán)管理，對(duì)于發(fā)展中的企業(yè)，信息化水平越高，越有利于企業(yè)集權(quán)管控；反之，是不利于企業(yè)集權(quán)管控的。

三、企業(yè)管控支撐體系

企業(yè)管控模式是一種理念，是一種思想，要想實(shí)現(xiàn)有效的管控，企業(yè)必須在既定的管控模式指導(dǎo)下，建立一個(gè)有效的管控支撐體系。

這個(gè)支撐體系，從管理職能上看，應(yīng)該包含企業(yè)組織、領(lǐng)導(dǎo)、計(jì)劃、控制、溝通和激勵(lì)職能；從運(yùn)營管理方面看，應(yīng)該包括戰(zhàn)略管理、財(cái)務(wù)管理、績效管理、信息管理等方面的職能支持；從價(jià)值鏈的角度看，應(yīng)包括企業(yè)上游和企業(yè)下游資源管理的職能支持，建立企業(yè)管控支撐體系的步驟如下。

企業(yè)總部功能的定位及核心職能設(shè)計(jì)。作為大型企業(yè)或集團(tuán)企業(yè)，企業(yè)總部不能采用管理單一企業(yè)的管理方式，企業(yè)集權(quán)程度越高，企業(yè)總部就要越多的參與下屬單位的經(jīng)營管理活動(dòng)，日常需要管理的事情也越多。那么，企業(yè)總部應(yīng)該管什么？管到什么程度？企業(yè)總部的基本職能是什么，該如何定位？回答這些問題，需要通過企業(yè)評(píng)估來選擇管控模式，這就是所謂的確定企業(yè)總部的功能定位和核心職能設(shè)計(jì)。

企業(yè)總部與下屬單位的權(quán)責(zé)關(guān)系的界定。劃分企業(yè)總部與下屬單位的職能界面的目的是，要界定出企業(yè)總部與下屬單位之間的權(quán)責(zé)范圍，建立起相應(yīng)的管理控制體系。一個(gè)完善的管控體系，應(yīng)該解決好企業(yè)總部對(duì)下屬單位的三個(gè)職能問題：戰(zhàn)略職能、管理職能和運(yùn)營職能。其中，戰(zhàn)略職能關(guān)注的是制訂和控制企業(yè)的發(fā)展方向，整合分配企業(yè)資源，制訂企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、年度計(jì)劃和決策戰(zhàn)略性的投資；管理職能關(guān)注的是企業(yè)管理效率和對(duì)企業(yè)資源的控制能力，管理控制企業(yè)的財(cái)務(wù)資產(chǎn)、安全以及行政事務(wù)等；運(yùn)營職能關(guān)注的是企業(yè)價(jià)值鏈上各個(gè)環(huán)節(jié)的增值和企業(yè)資源的科學(xué)、有效使用，以及運(yùn)營過程中的成本控制。例如，技術(shù)創(chuàng)新、市場(chǎng)開發(fā)、采購、項(xiàng)目實(shí)施管理等。

建立職能管控體系。明確了企業(yè)總部的核心職能，界定清楚了企業(yè)總部與下屬單位的權(quán)責(zé)關(guān)系后，就可以圍繞核心職能建立相應(yīng)的職能管控體系?？傊?，選擇管控模式的重要性在于確定企業(yè)管控體系的定位。但是，我們決不能就此停留在抽象的概念上，應(yīng)該以此為導(dǎo)向，利用上面的知識(shí)，設(shè)計(jì)出一個(gè)可以操作的、能將管理模式落到企業(yè)實(shí)際工作中去的支撐體系。這個(gè)體系既能相互影響、相互支持，又能促進(jìn)管控模式的有效運(yùn)作，最終能為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)起到真正的支撐作用。

四、如何做好對(duì)分公司管控？

分公司通常是總公司支柱業(yè)務(wù)或核心業(yè)務(wù)的經(jīng)營者，是企業(yè)分權(quán)管理的一種常規(guī)形式，但這種分權(quán)并非完全分權(quán)，其分權(quán)化程度也不盡相同。對(duì)分公司管理的分權(quán)程度有兩個(gè)極端方式，一個(gè)是把分公司作為車間來管理，分權(quán)化程度很低；另一個(gè)是把分公司作為一個(gè)模擬法人獨(dú)立運(yùn)營，分權(quán)化程度較高；在此兩者之間，總分公司間可以有多種權(quán)責(zé)安排。但不論何種程度和何種方式的分權(quán)，分權(quán)管理都必須保證權(quán)責(zé)明確和權(quán)責(zé)對(duì)等，不能因分權(quán)而引起控制弱化，同時(shí)應(yīng)使權(quán)責(zé)利統(tǒng)一，以保證有效的約束和激勵(lì)。分公司的財(cái)務(wù)權(quán)力是管理資產(chǎn)，財(cái)務(wù)責(zé)任是實(shí)現(xiàn)利潤，實(shí)現(xiàn)利潤后根據(jù)薪酬制度兌現(xiàn)有關(guān)管理和一線人員的利益?？偣緦?duì)分公司財(cái)務(wù)管理通過授權(quán)控制、預(yù)算管理、會(huì)計(jì)核算、審計(jì)監(jiān)督等方式，安排分公司的財(cái)務(wù)責(zé)權(quán)利體系。

（一）授權(quán)控制

總公司對(duì)分公司在一定授權(quán)范圍內(nèi)相對(duì)自主經(jīng)營，在授權(quán)范圍以外的財(cái)務(wù)事項(xiàng)，則要報(bào)總公司批準(zhǔn)，形成總分公司之間的授權(quán)控制制度。

1、授權(quán)管理資產(chǎn)?？偣緦?duì)分公司資產(chǎn)管理的授權(quán)，是設(shè)立分公司而自然產(chǎn)生的授權(quán)，其對(duì)應(yīng)的責(zé)任是保證資產(chǎn)的安全完整和良好使用，使資產(chǎn)保值增值，通過運(yùn)營資產(chǎn)創(chuàng)造利潤。但此授權(quán)也不應(yīng)是完全授權(quán)，分公司資產(chǎn)處置的權(quán)力應(yīng)受到限制。

2、資金支出授權(quán)。對(duì)資金支出的授權(quán)。此授權(quán)依總分公司財(cái)務(wù)管理分權(quán)程度不同而不同。最大范圍的分權(quán)，是使分公司按照模擬法人的方式運(yùn)做。在這種模式下，分公司可以擁有正常情況下完全的資金支出審批權(quán)。當(dāng)然，在分公司非正常情況下使用的資金或者大額的資金，比如營業(yè)部改造、大額合同、大額預(yù)算變動(dòng)、資產(chǎn)處置等，則必須報(bào)請(qǐng)總公司審批支出。對(duì)分公司資金支出最小范圍的分權(quán)，是使分公司按照車間的方式運(yùn)做。這種模式下，分公司相當(dāng)于總公司的一個(gè)大的車間，只是在業(yè)務(wù)方面被充分授權(quán)，其資金支出審批權(quán)的范圍，只限于零星的小額支出。對(duì)分公司資金支出的授權(quán)，使分公司擁有部分財(cái)務(wù)支配的能力，因此必須對(duì)分公司財(cái)務(wù)支出進(jìn)行監(jiān)控。常規(guī)的事前控制方法就是要分公司實(shí)行預(yù)算制度，使資金“算了再用”；總公司也可以據(jù)此了解各分公司預(yù)算資金盈缺狀況，在各分公司內(nèi)合理調(diào)配資金，提高資金的使用效率。常規(guī)的事中和事后控制則依靠健全的會(huì)計(jì)核算和控制制度。

（二）預(yù)算管理

總公司授權(quán)分公司管理其資產(chǎn)，對(duì)應(yīng)的責(zé)任是通過經(jīng)營資產(chǎn)實(shí)現(xiàn)利潤，因此總公司于財(cái)年預(yù)算前要向分公司協(xié)調(diào)確定利潤目標(biāo)，以量化規(guī)范總公司對(duì)分公司權(quán)責(zé)利安排；分公司應(yīng)據(jù)此編定銷售、業(yè)績、成本、費(fèi)用、采購等業(yè)務(wù)年度和各月預(yù)算，并把各業(yè)務(wù)預(yù)算分級(jí)歸口落實(shí)到各部門和個(gè)人，形成有效的分公司內(nèi)部各級(jí)責(zé)權(quán)利體系；分公司依據(jù)各業(yè)務(wù)預(yù)算編定資金預(yù)算和預(yù)計(jì)報(bào)表等財(cái)務(wù)預(yù)算，總公司可以據(jù)此掌握各分公司預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債和損益狀況，進(jìn)行資金的預(yù)算平衡和合理調(diào)度。預(yù)算管理體系運(yùn)做的核心是責(zé)權(quán)利體系，所以必須要保證每一個(gè)層次責(zé)權(quán)利安排的有效。在分公司層面，是總公司檢查并考核其年度經(jīng)營目標(biāo)，通過合理的人事和薪酬制度，激勵(lì)和約束分公司總體經(jīng)營；在分公司層面，分公司檢查并考核其下屬各部門成本控制、費(fèi)用支出、材料耗用、設(shè)備管理等日常財(cái)務(wù)目標(biāo)，同時(shí)也要對(duì)下屬各部門制定和預(yù)算權(quán)責(zé)相匹配的勞動(dòng)人事制度和激勵(lì)、約束機(jī)制；依次向下，對(duì)于必要的預(yù)算控制項(xiàng)目，要落實(shí)到相關(guān)的個(gè)人。

（三）會(huì)計(jì)核算

對(duì)分公司應(yīng)按照規(guī)定的會(huì)計(jì)制度，嚴(yán)格進(jìn)行會(huì)計(jì)核算和控制。總公司對(duì)分公司的會(huì)計(jì)核算一般有兩種方式，一種是集中在總公司，一種是下放到分公司。集中的方式可以使總公司及時(shí)掌握所有財(cái)務(wù)信息，便于總公司管理，但卻不利于調(diào)動(dòng)分公司的積極性；相反，下放的方式具有較強(qiáng)的激勵(lì)作用，卻有礙于總公司了解詳細(xì)信息，如果完全下放（即分公司自行設(shè)定財(cái)務(wù)部門和人員），還可能增加總公司的審計(jì)成本。所以，如果采取下放的方式核算，則應(yīng)由總公司向分公司委派財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員，即會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)下放，而會(huì)計(jì)人員集中。另外，良好的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)系統(tǒng)的建立，將彌補(bǔ)下放核算方式總公司不能充分了解會(huì)計(jì)信息的不足。

（四）審計(jì)控制

應(yīng)建立對(duì)分公司的財(cái)務(wù)審計(jì)制度，形成對(duì)分公司的審計(jì)控制。對(duì)分公司的審計(jì)控制應(yīng)包括會(huì)計(jì)審計(jì)和預(yù)算審計(jì)兩個(gè)方面。會(huì)計(jì)審計(jì)主要檢查會(huì)計(jì)核算和控制體系，主要是對(duì)分公司會(huì)計(jì)核算體系的合理性、內(nèi)部控制制度的完備性和有效性、會(huì)計(jì)報(bào)表的真實(shí)性等進(jìn)行審計(jì)，是針對(duì)會(huì)計(jì)系統(tǒng)的審計(jì)；預(yù)算審計(jì)是對(duì)分公司預(yù)算編制匯總體系的合理性、核算統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)的完備性、預(yù)算執(zhí)行和考核體系的有效性進(jìn)行的檢查和評(píng)估，是一種管理性審計(jì)。

（五）結(jié)論

建立有效授權(quán)控制制度、預(yù)算管理管理、會(huì)計(jì)核算和控制制度以及審計(jì)控制制度，將形成對(duì)分公司有效的財(cái)務(wù)管理體系。這個(gè)體系的四個(gè)主要方面相互關(guān)聯(lián)，授權(quán)制度是組織安排，預(yù)算管理是事前控制，會(huì)計(jì)核算控制是事中和事后控制，審計(jì)控制則檢查監(jiān)督整個(gè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)。

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第二篇：總公司對(duì)分公司管理模式

1、總公司對(duì)分公司、分公司對(duì)項(xiàng)目部的管理模式，包括業(yè)務(wù)管理、經(jīng)濟(jì)管理以及效績考核方式等。1.1管理模式

總公司對(duì)分公司采用經(jīng)理負(fù)責(zé)制，即分公司經(jīng)理為分公司最高管理者，獨(dú)立向總部負(fù)責(zé)，分公司經(jīng)理對(duì)分公司所有成員具有絕對(duì)管理權(quán)，全權(quán)負(fù)責(zé)分公司各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)。

分公司對(duì)項(xiàng)目部采用項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，指將分公司將工程項(xiàng)目承包給項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理與分公司簽定承包協(xié)議，明確雙方權(quán)利和義務(wù)的一種管理模式。1.2 業(yè)務(wù)管理

（1）分公司要在總公司的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，嚴(yán)格按照國家法律、法規(guī)及公司的各項(xiàng)管理制度開展業(yè)務(wù)。

（2）分公司承擔(dān)承包期間發(fā)生的全部經(jīng)營成本。

（3）分公司在承攬項(xiàng)目時(shí)，必須自己組織隊(duì)伍，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)由總公司進(jìn)行資格確認(rèn)和授權(quán)，如臨時(shí)需要借用總公司人員，必須征得總公司同意，并按公司規(guī)定向分公司收取一定的費(fèi)用。

（4）分公司在承攬業(yè)務(wù)時(shí)，招投標(biāo)項(xiàng)目由分公司自行組織編制投標(biāo)文件，并以總公司的名義參加投標(biāo)，不得以分公司名義簽訂合同,訂立合同必須蓋公司的合同專用章。招投標(biāo)工程如需總公司編制投標(biāo)文件，總公司將收取標(biāo)書編制費(fèi)。

（5）總公司對(duì)分公司的工作質(zhì)量考核按總公司相關(guān)規(guī)章制度執(zhí)行。因出現(xiàn)的工程質(zhì)量、安全事故，用工經(jīng)濟(jì)糾紛賠償，由分公司承擔(dān)。

（6）分公司對(duì)項(xiàng)目部的管理制度可參照?qǐng)?zhí)行。1.3經(jīng)濟(jì)管理

（1）預(yù)算管理

總公司授權(quán)分公司管理其資產(chǎn)，對(duì)應(yīng)的責(zé)任是通過經(jīng)營資產(chǎn)實(shí)現(xiàn)利潤。因此總公司在財(cái)年預(yù)算前要向分公司協(xié)調(diào)確定利潤目標(biāo)，以量化規(guī)范總公司對(duì)分公司權(quán)責(zé)利安排。

（2）審計(jì)控制

不論是集權(quán)控制還是分權(quán)控制都應(yīng)建立對(duì)分公司的財(cái)務(wù)審計(jì)制度，形成對(duì)分公司的審計(jì)控制。對(duì)分公司的審計(jì)控制應(yīng)包括會(huì)計(jì)審計(jì)和和預(yù)算審計(jì)兩個(gè)方面。（3）提高財(cái)務(wù)人員綜合素質(zhì)

一套行之有效的制度必須由具備相應(yīng)業(yè)務(wù)能力和較高職業(yè)道德的人去認(rèn)真實(shí)施，通過提高財(cái)務(wù)人員的綜合素質(zhì)，才能減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，獲取更大的經(jīng)濟(jì)效益。

1.4效績考核方式

為了保證公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃在各分子公司得到有效落實(shí)，最終實(shí)現(xiàn)總體戰(zhàn)略目標(biāo)，建立公司內(nèi)部管理控制體系，加強(qiáng)對(duì)分公司的考核激勵(lì)，制定子公司經(jīng)營層績效考核制度。以及分公司對(duì)項(xiàng)目部的考核體系。

（1）考核原則

戰(zhàn)略導(dǎo)向原則、績效優(yōu)先原則、客觀公正原則、結(jié)果和過程評(píng)價(jià)相統(tǒng)一原則。（2）考核周期

企業(yè)績效考核，實(shí)行考核與責(zé)任期考核相結(jié)合、考核結(jié)果與獎(jiǎng)懲掛鉤的考核制度。考核以公歷計(jì)算，責(zé)任期考核期限為3年。

（3）考核方式

經(jīng)營業(yè)績考核和責(zé)任期經(jīng)營業(yè)績考核均采取由公司下達(dá)經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)的方式進(jìn)行。

（4）考核關(guān)系

總公司對(duì)分公司進(jìn)行考核，分公司對(duì)項(xiàng)目部進(jìn)行考核。（5）組織管理

公司總經(jīng)理辦公會(huì)是公司考核管理的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)。負(fù)責(zé)審批公司績效管理制度和修改方案；審批子公司考核指標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)及考核程序；負(fù)責(zé)子公司考核申訴的處理等。公司各企業(yè)總經(jīng)理是本企業(yè)經(jīng)營責(zé)任書的具體承擔(dān)者。負(fù)責(zé)組織本企業(yè)考核指標(biāo)的分解與落實(shí)；負(fù)責(zé)本企業(yè)考核工作的監(jiān)督、管理。

（6）考核目標(biāo)

考核指標(biāo)和權(quán)重的設(shè)置原則：

戰(zhàn)略導(dǎo)向性原則、共性與個(gè)性結(jié)合原則、均衡發(fā)展原則、側(cè)重定量原則、指標(biāo)的設(shè)置以定量為主并側(cè)重客觀性數(shù)據(jù)的評(píng)價(jià)、行業(yè)挑戰(zhàn)性原則、客觀公正性原則、一致性原則、穩(wěn)定性原則。

（7）績效考核

企業(yè)績效考核分為兩大類：普通績效考核與特別績效考核。普通績效考核對(duì)應(yīng)于經(jīng)營業(yè)績維度（經(jīng)營業(yè)績）、經(jīng)營能力維度（述職評(píng)價(jià)）和經(jīng)營者態(tài)度維度（民主測(cè)評(píng)）等三個(gè)維度。

第三篇：總公司對(duì)分公司管理辦法

某某工程建設(shè)總公司 對(duì)分公司管理辦法調(diào)整方案

實(shí) 施 細(xì) 則

場(chǎng)進(jìn)行充分調(diào)研，認(rèn)為條件成熟、有良好發(fā)展空間，有必要進(jìn)行分公司運(yùn)作的，由董事會(huì)擬定相關(guān)執(zhí)行方案，經(jīng)股東會(huì)討論通過后，方可成立分公司，具體籌建工作由分公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)。

第五條 非承包經(jīng)營制的分公司成立初期所需的運(yùn)用于生產(chǎn)的一切設(shè)施、設(shè)備及運(yùn)行資金等，由總公司負(fù)責(zé)配置并提供業(yè)務(wù)支持。

第六條 分公司變更注冊(cè)名稱、地址或辦公地址需上報(bào)總公司批準(zhǔn)：

第三章 總公司與分公司職權(quán)劃分

第七條 總公司職權(quán)：

1、制定總公司基本方針、發(fā)展戰(zhàn)略、收益分配、市場(chǎng)規(guī)劃、經(jīng)營目標(biāo)、計(jì)劃，對(duì)公司品牌、公關(guān)、資質(zhì)、對(duì)外擔(dān)保具備管理權(quán)和決定權(quán)；

2、制定整體融資規(guī)劃，并按照公司整體結(jié)構(gòu)的要求進(jìn)行融資決策；

3、對(duì)重大開發(fā)和投資項(xiàng)目、重大施工項(xiàng)目和大額墊資項(xiàng)目進(jìn)行決策，審批一定限度以上的固定資產(chǎn)投資及工程施工項(xiàng)目投資；

4、確定公司基本制度及原則性、方向性的管理規(guī)定，完善管理體制；

5、按照董事會(huì)下達(dá)的計(jì)劃，分解下達(dá)給各分公司，督促分公司完成任務(wù)，對(duì)其日常經(jīng)營管理活動(dòng)具有檢查、監(jiān)督、考核、處罰權(quán)，對(duì)分公司主要數(shù)據(jù)、信息持知情權(quán)，并提出指導(dǎo)意見；

6、協(xié)調(diào)各分公司之間的關(guān)系，為分公司新成立階段及生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)提供必要的支持；

7、確定總公司組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、崗位編制，審批分公司組織架構(gòu)設(shè)置及崗位編制；

8、對(duì)分公司財(cái)務(wù)人員及部門副職及以上人員持有人事管理權(quán)，即人事任免、晉升、考核、薪酬福利；其中對(duì)分公司財(cái)務(wù)人員具備垂直管理權(quán)，同時(shí)對(duì)全公司內(nèi)部人才資源進(jìn)行宏觀調(diào)控，優(yōu)化配置；

9、在總公司財(cái)務(wù)制度原則下審批各分公司財(cái)務(wù)具體管理制度及核算辦法，統(tǒng)籌安排各分公司資金規(guī)劃，調(diào)劑資金余缺，匯總財(cái)務(wù)管理信息，為各分公司運(yùn)作提供資金支持；

10、對(duì)各分公司上報(bào)的各類預(yù)算擁有最終決定權(quán)，并對(duì)分公司日常經(jīng)營、開支過程中預(yù)算執(zhí)行情況行使調(diào)整和監(jiān)督權(quán)；

11、對(duì)分公司銀行賬戶開戶持有決定權(quán)；

12、對(duì)公司的施工設(shè)備及生產(chǎn)型固定資產(chǎn)具有調(diào)配權(quán)、處置權(quán)。

13、對(duì)各分公司業(yè)績持評(píng)定、獎(jiǎng)懲權(quán)，并對(duì)分公司額外給公司帶來的較大效益和利益的行為行使獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)，對(duì)分公司在正常經(jīng)營活動(dòng)中違反國家法律、法規(guī)或公司規(guī)章制度的行為以及給公司利益、股東權(quán)益造成重大損失或內(nèi)部出現(xiàn)的各種不正之風(fēng)行使處罰權(quán)；

14、行使董事會(huì)授予的其他權(quán)利。第八條 分公司職權(quán)：

l、貫徹執(zhí)行總公司基本方針、發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)、計(jì)劃-45 并提交書面報(bào)告；分公司部門副職及以上人員定期向總公司對(duì)應(yīng)歸口部門負(fù)責(zé)人述職并提交書面報(bào)告。

第十三條 總公司對(duì)各分公司常規(guī)項(xiàng)目施工內(nèi)部市場(chǎng)價(jià)格進(jìn)行統(tǒng)一核定，分公司在保證核定價(jià)格前提下，可對(duì)外自主報(bào)價(jià)；總公司統(tǒng)一核定分公司內(nèi)部施工項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)提成及市場(chǎng)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)提成標(biāo)準(zhǔn)（范圍），并審批各分公司具體提成方案。

第五章 組織機(jī)構(gòu)及人事管理

第十四條 總公司實(shí)行在公司董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制和副總經(jīng)理分管制，接受董事會(huì)和股東會(huì)的監(jiān)督。分公司實(shí)行總公司領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)、副總經(jīng)理協(xié)管制，并接受總公司的監(jiān)督。

第十五條 總公司總經(jīng)理辦公會(huì)是在董事會(huì)權(quán)限下公司日常經(jīng)營管理的最高決策機(jī)構(gòu)，通過定期與不定期召開會(huì)議并形成決議的方式發(fā)揮其職能。

第十六條 分公司組織機(jī)構(gòu)、崗位設(shè)置及人員編制經(jīng)總公司審批決定后，按照流程組織實(shí)施。分公司不設(shè)財(cái)務(wù)部，由總公司直接委派財(cái)務(wù)人員在分公司成立獨(dú)立的會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)，并在總公司財(cái)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)下，根據(jù)國家法律、法規(guī)及公司各項(xiàng)規(guī)章制度，負(fù)責(zé)分公司日常報(bào)賬、工資發(fā)放、稅務(wù)、銀行等事務(wù)、關(guān)系處理，加強(qiáng)成本控制管理，協(xié)助總公司財(cái)務(wù)進(jìn)行成本核算，對(duì)總公司負(fù)責(zé)。分公司會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)人員聘用、解聘、任免、晉升、業(yè)績考核、薪酬福利由總公司直接負(fù)責(zé)，并定期向總公司財(cái)務(wù)部匯報(bào)工作。

第十七條 分公司總經(jīng)理由總公司總經(jīng)理提名報(bào)董事會(huì)審批，審批同意后，由總公司行政人力資源部制發(fā)聘任文件，明確聘期和授權(quán)范圍。部門副職及以上人員聘用、解聘、任免、晉升、業(yè)績考核（不低于20%的考核權(quán)重）、薪酬福利發(fā)放統(tǒng)一由總公司決定。分公司其他崗位人員按照總公司批準(zhǔn)的編制自行招聘、管理，招聘程序需符合總公司人事招聘相關(guān)制度規(guī)定，超出核定編制外的人員，分公司應(yīng)按照流程上報(bào)總公司批準(zhǔn)后方可實(shí)施。

第十八條 分公司執(zhí)行總公司統(tǒng)一制定的薪酬管理制度、考勤管理制度、相關(guān)績效考評(píng)辦法以及其他人事管理制度，并在制度授權(quán)范圍內(nèi)制定具體實(shí)施細(xì)則。（討論點(diǎn)：分公司總經(jīng)理的薪酬由總公司確定，部門副職及以上人員薪酬標(biāo)準(zhǔn)由誰確定，普通員工的福利標(biāo)準(zhǔn)由誰確定和發(fā)放）。

第十九條 分公司的財(cái)務(wù)人員、部門副職及以上人員的人事檔案、保險(xiǎn)關(guān)系，由總公司授權(quán)分公司負(fù)責(zé)辦理并保管相關(guān)資料原件，總公司定期或不定期對(duì)授權(quán)事項(xiàng)進(jìn)行檢查。

第六章 財(cái)務(wù)管理

第二十條 各分公司適用總公司制定的各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理制度，為保證分公司財(cái)務(wù)各項(xiàng)工作規(guī)范有序開展，在不違背總公司財(cái)務(wù)制度前提下，分公司可根據(jù)自身運(yùn)行情況制定具體的實(shí)施細(xì)則，但需報(bào)總公司審批并備案。

第二十一條 各分公司會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)接受總公司財(cái)務(wù)部的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和-89101112-

第四篇：總公司對(duì)分公司授權(quán)委托書

總公司對(duì)分公司授權(quán)委托書

法人授權(quán)委托書

：

為 了進(jìn)一步規(guī)范分公司日常工作，根據(jù)業(yè)務(wù)需要，我公司決定在市設(shè)

立分公司，代表我公司從事工作。依據(jù)《公司 法》和總公司對(duì)分公司管理要求，委托，身份號(hào)，為分公司負(fù)責(zé)人，全權(quán)處理授權(quán)范圍 內(nèi)本公司在市的事宜，本公司將根據(jù)相關(guān)規(guī)定加強(qiáng)管理，并對(duì)其從事的負(fù)責(zé)。

授權(quán)范圍：

1、業(yè)務(wù)引進(jìn)；

2、代表總公司進(jìn)行談判和相關(guān)協(xié)商工作；

3、根據(jù)特別授權(quán)代表總公司簽訂合同（合同簽訂前應(yīng)取得總公司特別單獨(dú)授權(quán)）；

4、員工聘用（可選）：代表本公司聘用員工，并按國家規(guī)定辦理相關(guān)手續(xù)。

此委托有效期自200年 月 日起至200年月日止。

分公司地址：

聯(lián)系電話（手機(jī)）：

單位名稱（公章）

年月日

第五篇：總公司對(duì)分公司的財(cái)務(wù)管理制度

總公司對(duì)分公司的財(cái)務(wù)管理制度

分公司通常是總公司支柱業(yè)務(wù)或核心業(yè)務(wù)的經(jīng)營者，是企業(yè)分權(quán)管理的一種常規(guī)形式，但這種分權(quán)并非完全分權(quán)，其分權(quán)化程度也不盡相同。對(duì)分公司管理的分權(quán)程度有兩個(gè)極端方式，一個(gè)是把分公司作為車間來管理，分權(quán)化程度很低;另一個(gè)是把分公司作為一個(gè)模擬法人獨(dú)立運(yùn)營，分權(quán)化程度較高;在此兩者之間，總分公司間可以有多種權(quán)責(zé)安排。但不論何種程度和何種方式的分權(quán)，分權(quán)管理都必須保證權(quán)責(zé)明確和權(quán)責(zé)對(duì)等，不能因分權(quán)而引起控制弱化，同時(shí)應(yīng)使權(quán)責(zé)利統(tǒng)一，以保證有效的約束和激勵(lì)。

分公司的財(cái)務(wù)權(quán)力是管理資產(chǎn)，財(cái)務(wù)責(zé)任是實(shí)現(xiàn)利潤，實(shí)現(xiàn)利潤后根據(jù)薪酬制度兌現(xiàn)有關(guān)管理和生產(chǎn)人員的利益?？偣緦?duì)分公司財(cái)務(wù)管理通過授權(quán)控制、預(yù)算管理、會(huì)計(jì)核算、審計(jì)監(jiān)督等方式，安排分公司的財(cái)務(wù)責(zé)權(quán)利體系。

一、授權(quán)管理控制

總公司對(duì)分公司在一定授權(quán)范圍內(nèi)相對(duì)自主經(jīng)營，在授權(quán)范圍以外的財(cái)務(wù)事項(xiàng)，則要報(bào)總公司批準(zhǔn)，形成總分公司之間的授權(quán)控制制度。

1、授權(quán)管理資產(chǎn)

總公司對(duì)分公司資產(chǎn)管理的授權(quán)，是設(shè)立分公司而自然產(chǎn)生的授權(quán)，其對(duì)應(yīng)的責(zé)任是保證資產(chǎn)的安全完整和良好使用，使資產(chǎn)保值增值，通過運(yùn)營資產(chǎn)創(chuàng)造利潤。但此授權(quán)也不應(yīng)是完全授權(quán)，分公司資產(chǎn)處置的權(quán)力應(yīng)受到限制。

2、資金支出管理授權(quán)

對(duì)資金支出的授權(quán)。此授權(quán)依總分公司財(cái)務(wù)管理分權(quán)程度不同而不同。最大范圍的分權(quán)，是使分公司按照模擬法人的方式運(yùn)做。在這種模式下，分公司可以擁有正常情況下完全的資金支出審批權(quán)。當(dāng)然，在分公司非正常情況下使用的資金或者大額的資金，比如技術(shù)改造、大額合同、大額預(yù)算變動(dòng)、資產(chǎn)處置等，則必須報(bào)請(qǐng)總公司審批支出。

對(duì)分公司資金支出最小范圍的分權(quán)，是使分公司按照車間的方式運(yùn)做。這種模式下，分公司相當(dāng)于總公司的一個(gè)大的車間，只是在生產(chǎn)和技術(shù)方面被充分授權(quán)，其資金支出審批權(quán)的范圍，只限于零星的小額支出。

對(duì)分公司資金支出的授權(quán)，使分公司擁有部分財(cái)務(wù)支配的能力，因此必須對(duì)分公司財(cái)務(wù)支出進(jìn)行監(jiān)控。常規(guī)的事前控制方法就是要分公司實(shí)行預(yù)算制度，使資金“算了再用”;總公司也可以據(jù)此了解各分公司預(yù)算資金盈缺狀況，在各分公司內(nèi)合理調(diào)配資金，提高資金的使用效率。常規(guī)的事中和事后控制則依靠健全的會(huì)計(jì)核算和控制制度。

二、預(yù)算管理

總公司授權(quán)分公司管理其資產(chǎn)，對(duì)應(yīng)的責(zé)任是通過經(jīng)營資產(chǎn)實(shí)現(xiàn)利潤，因此總公司于財(cái)年預(yù)算前要向分公司協(xié)調(diào)確定利潤目標(biāo)，以量化規(guī)范總公司對(duì)分公司權(quán)責(zé)利安排;分公司應(yīng)據(jù)此編定銷售、生產(chǎn)、成本、費(fèi)用、采購等業(yè)務(wù)和各月預(yù)算，并把各業(yè)務(wù)預(yù)算分級(jí)歸口落實(shí)到車間、班組直至個(gè)人，形成有效的分公司內(nèi)部各級(jí)責(zé)權(quán)利體系;分公司再依據(jù)各業(yè)務(wù)預(yù)算編定資金預(yù)算和預(yù)計(jì)報(bào)表等財(cái)務(wù)預(yù)算，總公司可以據(jù)此掌握各分公司預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債和損益狀況，進(jìn)行資金的預(yù)算平衡和合理調(diào)度。

預(yù)算管理體系運(yùn)做的核心是責(zé)權(quán)利體系，所以必須要保證每一個(gè)層次責(zé)權(quán)利安排的有效。在分公司層面，是總公司檢查并考核其經(jīng)營目標(biāo)，通過合理的人事和薪酬制度，激勵(lì)和約束分公司總體經(jīng)營;在分公司車間層面，是分公司檢查并考核其成本控制、費(fèi)用支出、材料耗用、設(shè)備管理等日常財(cái)務(wù)目標(biāo)，同時(shí)也要對(duì)車間層面制定和預(yù)算權(quán)責(zé)相匹配的勞動(dòng)人事制度和激勵(lì)、約束機(jī)制;依次向下，對(duì)于必要的預(yù)算控制項(xiàng)目，要落實(shí)到相關(guān)的個(gè)人。

三、會(huì)計(jì)核算管理

對(duì)分公司應(yīng)按照規(guī)定的會(huì)計(jì)制度，嚴(yán)格進(jìn)行會(huì)計(jì)核算和控制?？偣緦?duì)分公司的會(huì)計(jì)核算一般有兩種方式，一種是集中在總公司，一種是下放到分公司。集中的方式可以使總公司及時(shí)掌握所有財(cái)務(wù)信息，便于總公司管理，但卻不利于調(diào)動(dòng)分公司的積極性;相反，下放的方式具有較強(qiáng)的激勵(lì)作用，卻有礙于總公司了解詳細(xì)信息，如果完全下放(即分公司自行設(shè)定財(cái)務(wù)部門和人員)，還可能增加總公司的審計(jì)成本。所以，如果采取下放的方式核算，則應(yīng)由總公司向分公司委派財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員，即會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)下放，而會(huì)計(jì)人員集中。另外，良好的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)系統(tǒng)的建立，將彌補(bǔ)下放核算方式總公司不能充分了解會(huì)計(jì)信息的不足。

四、審計(jì)控制

應(yīng)建立對(duì)分公司的財(cái)務(wù)審計(jì)制度，形成對(duì)分公司的審計(jì)控制。對(duì)分公司的審計(jì)控制應(yīng)包括會(huì)計(jì)審計(jì)和預(yù)算審計(jì)兩個(gè)方面。會(huì)計(jì)審計(jì)主要檢查會(huì)計(jì)核算和控制體系，主要是對(duì)分公司會(huì)計(jì)核算體系的合理性、內(nèi)部控制制度的完備性和有效性、會(huì)計(jì)報(bào)表的真實(shí)性等進(jìn)行審計(jì)，是針對(duì)會(huì)計(jì)系統(tǒng)的審計(jì);預(yù)算審計(jì)是對(duì)分公司預(yù)算編制匯總體系的合理性、核算統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)的完備性、預(yù)算執(zhí)行和考核體系的有效性進(jìn)行的檢查和評(píng)估，是一種管理性審計(jì)。

五、結(jié)論

建立有效授權(quán)控制制度、預(yù)算管理管理、會(huì)計(jì)核算和控制制度以及審計(jì)控制制度，將形成對(duì)分公司有效的財(cái)務(wù)管理體系。

這個(gè)體系的四個(gè)主要方面相互關(guān)聯(lián)，授權(quán)制度是組織安排，預(yù)算管理是事前控制，會(huì)計(jì)核算控制是事中和事后控制，審計(jì)控制則檢查監(jiān)督整個(gè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)。