第一篇：如何確定集團(tuán)公司的管控模式

如何確定集團(tuán)公司的管控模式

中國企業(yè)規(guī)模的急劇擴(kuò)大和更激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，使集團(tuán)公司的管控問題愈發(fā)突出。如何處理母子公司的關(guān)系？如何加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)公司的有效管控？以及如何使集團(tuán)公司各部門、各下屬企業(yè)之間能相互協(xié)調(diào)有效運(yùn)行？這些都成為集團(tuán)公司繞不過去、急需解決的重要問題。

2003年，中國大型集團(tuán)公司達(dá)2692家，共有成員企業(yè)（包括母公司和子公司）28372家，平均每家企業(yè)擁有成員企業(yè)10.5家。中國500強(qiáng)企業(yè)的平均資產(chǎn)規(guī)模從2002年的520億增長到2004年的564億。2004年中國500強(qiáng)企業(yè)的營業(yè)收入總額達(dá)89900億元，占到當(dāng)年我國GDP（11.67萬億元）的77%。資產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大必然加大了企業(yè)集團(tuán)的管控難度，迫使企業(yè)尋找更加有效的管理模式和方法。

但是，中國集團(tuán)公司的弱點(diǎn)十分明顯。一是集團(tuán)公司的規(guī)模雖然在增長，但無論是利潤收入、人均營業(yè)收入、人均利潤額和軟件資產(chǎn)都未能超出世界500強(qiáng)企業(yè)相應(yīng)水平的17%。如從資產(chǎn)規(guī)模來看，差距更大。2004年我國500強(qiáng)企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模只相當(dāng)世界500強(qiáng)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的5.6%?？梢?，與國際企業(yè)相比，我國大企業(yè)的盈利能力和生產(chǎn)效率還存在很大差距。同時(shí)也表明，在管控能力上還有很大的提升空間。

二是我國集團(tuán)公司在管理體制和運(yùn)行機(jī)制方面還有許多遺留的老問題。我國的集團(tuán)公司有一批是通過優(yōu)勢(shì)企業(yè)進(jìn)行市場(chǎng)的收購兼并形成的，體制和機(jī)制問題比較少，競(jìng)爭(zhēng)力較強(qiáng)。但也有相當(dāng)一批集團(tuán)公司是由行政性公司通過行政劃撥辦法形成的。還有的是在多家企業(yè)聯(lián)合之后，再組建母公司，即所謂的“先有兒子后有老子”的集團(tuán)公司。而這種行政手段組建的集團(tuán)公司在體制和機(jī)制方面都還存在許多與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境不相適應(yīng)的地方，如不加快改革，就會(huì)嚴(yán)重地影響企業(yè)的發(fā)展。

三是集團(tuán)公司的管控機(jī)制方面還缺乏創(chuàng)新。不僅反映在產(chǎn)出效益與資產(chǎn)規(guī)模之間不相匹配，缺乏國際競(jìng)爭(zhēng)力，而且反映在集團(tuán)公司的內(nèi)部管理上，如機(jī)構(gòu)龐大、組織層級(jí)多、職責(zé)分工不清、管理效率不高、冗員多、風(fēng)險(xiǎn)控制差，等等。

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇和集團(tuán)公司內(nèi)部存在的上述種種問題，都迫使我國的集團(tuán)公司不斷尋找一條由粗放的、外延式擴(kuò)張向集約的、內(nèi)涵式發(fā)展的道路，以實(shí)現(xiàn)由大到強(qiáng)的發(fā)展。但是，在以往的改革中，集團(tuán)公司的體制改革往往會(huì)陷入“一管就死、一死就放、一放就亂、一亂又管”的怪圈而難以自拔，陷入疏于管控而面臨的種種危機(jī)和困境。因此，在當(dāng)前新的發(fā)展階段，只有實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的創(chuàng)新，集團(tuán)公司管控的改革才可能跳出怪圈、找到真正有效的出路。

關(guān)鍵在于總部的功能定位，同時(shí)還需要考慮三個(gè)層面的問題，它是一個(gè)相互影響、相互支持的有機(jī)體系。

集團(tuán)公司管控模式的確定是一個(gè)復(fù)雜的體系，它涉及到三個(gè)層面的問題：

首先是狹義的管理模式的確定，即總部對(duì)下屬企業(yè)的管控模式；其次是廣義的管控模式，它不僅包括狹義的具體的管控模式，而且包括公司的治理結(jié)構(gòu)的確定、總部及各下屬公司的角色定位和職責(zé)劃分、公司組織架構(gòu)的具體形式選擇（直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制、子公司制、及多中心網(wǎng)絡(luò)式）、對(duì)集團(tuán)重要資源的管控方式（如對(duì)人、財(cái)、物的管控體系）以及績效管理體系的建立；第三個(gè)層面是對(duì)與管控模式相關(guān)的一些重要外界因素的考慮，涉及到業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)、人力資源管理、工作流程體系以及管理信息系統(tǒng)。

○ 三種具體管控模式

總部對(duì)下屬企業(yè)的管控模式，按總部的集、分權(quán)程度不同而劃分成“操作管控型”、“戰(zhàn)略管控型”和“財(cái)務(wù)管控型”三種管控模式。這三種模式各具特點(diǎn)：

◆操作管控型：總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實(shí)施幾乎什么都管。為了保證戰(zhàn)略的實(shí)施和目標(biāo)的達(dá)成，集團(tuán)的各種職能管理非常深入。如人事管理不僅負(fù)責(zé)全集團(tuán)的人事制度政策的制定，而且負(fù)責(zé)管理各下屬公司二級(jí)管理團(tuán)隊(duì)及業(yè)務(wù)骨干人員的選拔、任免。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性要很高。為了保證總部能夠正確決策并能應(yīng)付解決各種問題，總部的職能人員的人數(shù)會(huì)很多，規(guī)模會(huì)很龐大。如GE公司在1984年以前采用的就是這種管控模式，導(dǎo)致總部職能人員多達(dá)2000多人。直到杰克〃韋爾奇任CEO后才轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略管控模式，大大減少了總部參謀人員。這種模式可以形象地表述為“上是頭腦，下是手腳”。IBM公司可以說是這方面的典型，為了保證其全球“隨需應(yīng)變式”戰(zhàn)略的實(shí)施，各事業(yè)部都由總部進(jìn)行集權(quán)管理，計(jì)劃由總部制定，下屬單位則負(fù)責(zé)保障實(shí)施。

◆戰(zhàn)略管控型：集團(tuán)總部負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)、資產(chǎn)運(yùn)營和集團(tuán)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬企業(yè)（或事業(yè)部）同時(shí)也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達(dá)成規(guī)劃目標(biāo)所需投入的資源預(yù)算。總部負(fù)責(zé)審批下屬企業(yè)的計(jì)劃并給予有附加價(jià)值的建議，批準(zhǔn)其預(yù)算，再交由下屬企業(yè)執(zhí)行。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性也要求很高。為了保證下屬企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以及集團(tuán)整體利益的最大化，集團(tuán)總部的規(guī)模并不大，但主要集中在進(jìn)行綜合平衡、提高集團(tuán)綜合效益上做工作。如平衡各企業(yè)間的資源需求、協(xié)調(diào)各下屬企業(yè)之間的矛盾、推行“無邊界企業(yè)文化”，高級(jí)主管的培育、品牌管理、最佳典范經(jīng)驗(yàn)的分享等等。這種模式可以形象地表述為“上有頭腦，下也有頭腦”。運(yùn)用這種管控模式的典型公司有英國石油、殼牌石油、飛利浦等。目前世界上大多數(shù)集團(tuán)公司都采用或正在轉(zhuǎn)向這種管控模式。

◆財(cái)務(wù)管控型：集團(tuán)總部只負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)和資產(chǎn)運(yùn)營、集團(tuán)的財(cái)務(wù)規(guī)劃、投資決策和實(shí)施監(jiān)控，以及對(duì)外部企業(yè)的收購、兼并工作。下屬企業(yè)每年會(huì)給定各自的財(cái)務(wù)目標(biāo)，它們只要達(dá)成財(cái)務(wù)目標(biāo)就可以。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性可以很小。典型的財(cái)務(wù)管理型集團(tuán)公司有和記黃浦。和記黃浦集團(tuán)在全球45個(gè)國家經(jīng)營多項(xiàng)業(yè)務(wù)，雇員超過18萬人，它既有港口及相關(guān)服務(wù)、地產(chǎn)及酒店、零售及制造、能源及基建業(yè)務(wù)，也有因特網(wǎng)、電訊服務(wù)等業(yè)務(wù)?？偛恐饕?fù)責(zé)資產(chǎn)運(yùn)作，因此總部的職能人員并不多，主要是財(cái)務(wù)管理人員。GE公司也是采用這種管控模式。這種模式可以形象地表述為“有頭腦，沒有手腳”。

可見，操作管控型和財(cái)務(wù)管控型是集權(quán)和分權(quán)的兩個(gè)極端，戰(zhàn)略管控型則處于中間狀態(tài)。但是，有的公司從自己的實(shí)際情況出發(fā)，為了便于管控，將處于中間狀態(tài)的戰(zhàn)略管控型進(jìn)一步細(xì)劃為“戰(zhàn)略實(shí)施型”和“戰(zhàn)略指導(dǎo)型”，前者偏重于集權(quán)而后者偏重于分權(quán)?！?廣義的管控模式?jīng)]有“最佳”，只有“最適合” 廣義的管控模式由于影響的因素很多，各企業(yè)所處的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和自身?xiàng)l件又各不相同，因此，并不存在一個(gè)“標(biāo)準(zhǔn)”或“萬能”的模式，也沒有“最佳”的模式，只有“最適合自己”的模式，而且它們還必將隨一些外界因素的變化而不斷調(diào)整。

例如，影響集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)具體形式的因素有競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)組合、行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)規(guī)模、管理傳統(tǒng)、政府政策、法律規(guī)定、集團(tuán)所處的不同發(fā)展階段，等等，甚至包括經(jīng)營者的風(fēng)格。因而在現(xiàn)實(shí)生活中，集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)實(shí)際上往往是以一種混合的形式存在的，它們多半是以母子公司制為基礎(chǔ)，同時(shí)混以事業(yè)部制和直線職能制。又如，從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的需要出發(fā)，對(duì)涉及企業(yè)集團(tuán)主業(yè)發(fā)展方向的控股子公司，母公司可以采用股權(quán)臵換、收購等辦法使其成為全資子公司，以達(dá)到對(duì)該公司的完全控制；而對(duì)一家全資子公司，基于某種考慮，也可能出讓部分股份使其變?yōu)榭毓晒净騾⒐晒?。再如，從?jīng)營風(fēng)險(xiǎn)因素考慮，如果預(yù)計(jì)該公司在異地的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)大，可設(shè)立一個(gè)子公司，使其負(fù)有限責(zé)任；反之，則可考慮開設(shè)分公司，以減少母公司的應(yīng)稅稅基和運(yùn)營成本。

○ 管控模式的有機(jī)體系

確定集團(tuán)公司管控模式涉及的第三個(gè)層面的問題，是對(duì)與管控模式相關(guān)的一些重要外界因素的考慮，包括業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)、人力資源管理、工作流程體系以及管理信息系統(tǒng)。

管控模式對(duì)于集團(tuán)公司十分重要，但如果就事論事往往難以說清楚，解決不了問題。首先，管控模式的選擇應(yīng)該以什么為標(biāo)準(zhǔn)？管控模式的制定需要從何入手？要解決這些問題，都不可避免地涉及到公司戰(zhàn)略目標(biāo)。因?yàn)楣芸伢w系的建立是以完成集團(tuán)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)為目的的，它是為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的。所以，集團(tuán)公司管控體系建立的基準(zhǔn)是集團(tuán)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。要實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的有效管控，首先應(yīng)該把本集團(tuán)的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略理清楚，給整個(gè)集團(tuán)一個(gè)發(fā)展的方向和目標(biāo)。讓所有的員工都知道路向何處走，勁往何處使。否則，集團(tuán)公司的管控體系就失去了確立的依據(jù)，盲目建立起來的管控體系往往是無效的。

其次，管控模式如何具體落實(shí)到每個(gè)崗位、每個(gè)員工，并使之真正有效？管控模式的問題不是僅僅停留在管控模式本身就能解決的，它需要有具體的途徑幫它落實(shí)。例如，一個(gè)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)很清晰，治理結(jié)構(gòu)和組織架構(gòu)也很匹配，部門職責(zé)劃分也很清楚。但是不是工作就可以自動(dòng)有效地進(jìn)行？目標(biāo)就一定能順利實(shí)現(xiàn)呢？答案顯然是否定的，因?yàn)樗鼈冞€缺乏落實(shí)的保障條件?？梢韵胍幌?，如果一個(gè)企業(yè)的崗位職責(zé)不清晰、薪酬福利不合理、績效管理不健全、員工培訓(xùn)跟不上、員工發(fā)展沒前景，員工們會(huì)有工作積極性嗎？企業(yè)的目標(biāo)最終能實(shí)現(xiàn)嗎？因此，集團(tuán)公司管控模式的落實(shí)，還應(yīng)有人力資源管理體系的完善和配合。

再次，工作流程也是能使集團(tuán)公司管控體系有效運(yùn)作的一個(gè)重要支持體系。工作流程即做事的過程，是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的、與企業(yè)工作相關(guān)的活動(dòng)。這些活動(dòng)存在的價(jià)值，一是能增加工作的價(jià)值、提高工作的效率；二是能減少錯(cuò)誤、降低風(fēng)險(xiǎn)。絕大多數(shù)企業(yè)都有自己的規(guī)章制度和工作標(biāo)準(zhǔn)，但卻無法保證員工都能嚴(yán)格遵守。而優(yōu)化的工作流程，可以將這些制度、標(biāo)準(zhǔn)要素有效地銜接起來，形成規(guī)范的工作程序，保證各種制度標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)現(xiàn)和工作的有效進(jìn)行。特別是在集團(tuán)公司的管控隨著集團(tuán)規(guī)模的不斷擴(kuò)展而日益復(fù)雜時(shí)，如果沒有優(yōu)化的工作流程體系，集團(tuán)公司將難以避免效率的損失和風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生，有效的管控也難以實(shí)現(xiàn)。

但是，現(xiàn)在也有一種過于強(qiáng)調(diào)工作流程的看法，似乎只要把工作流程梳理清楚了，一切管理方面的問題就迎刃而解了。其實(shí)這也是一種誤解，同樣是十分危險(xiǎn)的。

在流程與其它管理、尤其是與人的因素之間，流程不是一個(gè)剛性的約束因素，不可能制定好一系列流程之后就可以讓大家照章辦事，萬事大吉了。人是活的，如果工作流程不與員工的激勵(lì)與約束機(jī)制相配合，流程將無人遵守，制度將無人執(zhí)行，標(biāo)準(zhǔn)將無人參照，再好的流程也將是個(gè)擺設(shè)。

在中航油（新加坡）公司中，公司治理結(jié)構(gòu)并不缺失，相關(guān)流程制度也都很完美，但為什么仍然出現(xiàn)了將公司拖入破產(chǎn)邊緣的巨大虧損？究其原因，一個(gè)重要的問題就是對(duì)原總經(jīng)理陳久霖沒有約束，子公司對(duì)集團(tuán)、對(duì)外界完全是個(gè)“黑箱”，他可以在自己的王國里為所欲為。又如，我國的銀行大都有健全的制度和嚴(yán)格的工作流程，但近年來仍然大案頻發(fā)，“巨額騙貸”一起接一起？究其原因，根源大多在于相關(guān)行長們臵規(guī)章制度和工作流程于不顧，一個(gè)人說了算。因此，流程只是企業(yè)管理體系中的一個(gè)環(huán)節(jié)，它的建立和完善是必要的，但不能僅僅停留于此。

第四，管理信息系統(tǒng)也是支持集團(tuán)公司管控模式實(shí)施的一個(gè)重要方面。管理信息系統(tǒng)的發(fā)展和應(yīng)用對(duì)企業(yè)尤其是大型集團(tuán)公司管理效率的提高，影響非常大，甚至是革命性的。企業(yè)規(guī)模的大小必然造成組織結(jié)構(gòu)的變化——規(guī)模大的企業(yè)很容易形成多層次管理結(jié)構(gòu)，而每多一個(gè)層級(jí)，不僅會(huì)造成管理的低效率，而且勢(shì)必會(huì)對(duì)信息傳遞產(chǎn)生干擾，使最終到達(dá)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的信息失真。為了提高管理效率、準(zhǔn)確了解下情，過去企業(yè)里經(jīng)常采用的方法是減少管理層次，或決策權(quán)力下放。但這樣都會(huì)有新的風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生，如管理幅度過寬導(dǎo)致對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度慢，或由于權(quán)力下放過大導(dǎo)致管理失控，等等。因此，企業(yè)在業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大的同時(shí)，經(jīng)常處于權(quán)力“放、收兩難”的境地。

近10年來企業(yè)管理信息系統(tǒng)的出現(xiàn)和發(fā)展，給企業(yè)帶來了新的出路，使企業(yè)能夠做到在組織扁平化的同時(shí)，保證企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層管理幅度的擴(kuò)大和管理效率的提高，其關(guān)鍵在于它能大大提高企業(yè)內(nèi)各種信息的傳遞速度、共享程度和透明度。與此同時(shí)，有許多企業(yè)在運(yùn)用ERP系統(tǒng)時(shí)都必須根據(jù)管理軟件的特點(diǎn)要求，對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了重大的調(diào)整或改革，從而導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。

綜上所述，一個(gè)有效的管控模式不是狹義的，而應(yīng)該是一個(gè)體系。在這個(gè)體系中，集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略居領(lǐng)導(dǎo)地位，它是集團(tuán)公司管控模式形成的依據(jù)。而人力資源體系、公司流程和信息系統(tǒng)則是管控模式得以實(shí)施的支持體系，它們幫助管控模式真正有效地運(yùn)作起來，并最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)。它們是一個(gè)相互影響、相互支持的有機(jī)體系，因此我們稱其為“集成的管控體系”。

○ 總部功能定位

集團(tuán)公司管控模式確定的關(guān)鍵在于總部的功能定位。據(jù)美國Conference Board公司的調(diào)查結(jié)果顯示，44%的公司總部不知道自己的角色和職責(zé)是什么，可見總部的存在價(jià)值是一個(gè)普遍的問題。

中國的集團(tuán)公司歷史不長，集團(tuán)公司總部的功能定位更是一個(gè)新的問題。集團(tuán)公司總部的基本職能是什么？集團(tuán)公司總部應(yīng)該如何定位？這是集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)有效管控的一個(gè)關(guān)鍵問題。

不同管控模式下集團(tuán)總部扮演的角色是不同的。如采用財(cái)務(wù)管控型的集團(tuán)公司，其總部集權(quán)程度低；而采用操作管控型的集團(tuán)公司，其總部的集權(quán)程度就高。但不論總部集權(quán)程度如何，其目標(biāo)都應(yīng)該是為集團(tuán)整體創(chuàng)造合理的附加價(jià)值，為集團(tuán)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)發(fā)揮積極的作用。因此，總部職能定位是應(yīng)為集團(tuán)整體提供附加價(jià)值。如果總部定位不合理，不僅不會(huì)帶來附加價(jià)值，而且會(huì)帶來毀損價(jià)值。比如：集團(tuán)公司的治理結(jié)構(gòu)不健全，對(duì)總經(jīng)理的監(jiān)管缺位而導(dǎo)致總經(jīng)理決策嚴(yán)重失誤；集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)不合理，總部各部門之間以及與下屬企業(yè)之間相互扯皮；管理層次多，經(jīng)營決策官僚化，貽誤商機(jī)；總部不能對(duì)下屬業(yè)務(wù)單位提供必要的技術(shù)支持及內(nèi)行指導(dǎo)；績效考核指標(biāo)片面，誤導(dǎo)業(yè)務(wù)單位經(jīng)營活動(dòng)，等等，這些都是常見的問題。

集團(tuán)總部提供附加價(jià)值的功能主要通過以下五大職能來實(shí)現(xiàn)： ◆領(lǐng)導(dǎo)——包括制定集團(tuán)戰(zhàn)略方向，管理集團(tuán)業(yè)務(wù)組合，建設(shè)集團(tuán)企業(yè)文化，建立集團(tuán)共同的愿景和價(jià)值觀，確定并實(shí)施重要的投資并購活動(dòng)，創(chuàng)建集團(tuán)共同的運(yùn)作政策、標(biāo)準(zhǔn)和流程，培育集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

◆績效獲取——包括審核批準(zhǔn)下屬企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，管理考核下屬企業(yè)的績效，監(jiān)督和管理下屬公司的財(cái)務(wù)狀況，管理集團(tuán)品牌，監(jiān)控集團(tuán)的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。

◆資源調(diào)配與整合——包括制定和實(shí)施下屬企業(yè)間的資源共享機(jī)制，整合資金管理、市場(chǎng)營銷渠道和供應(yīng)鏈，核心人才和能力的培養(yǎng)。

◆關(guān)鍵的公司活動(dòng)——包括股東關(guān)系管理，對(duì)顧客、供應(yīng)商、中介機(jī)構(gòu)、協(xié)會(huì)、政府等公共關(guān)系管理，集團(tuán)危機(jī)管理。

◆為集團(tuán)公司運(yùn)營提供服務(wù)和專家支持——包括提供各種共享服務(wù)、信息技術(shù)支持、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、保險(xiǎn)、養(yǎng)老金管理、人事財(cái)務(wù)處理、政策咨詢、教育培訓(xùn)、國外服務(wù)。

明確了總部的功能定位之后，總部與下屬公司間的相互關(guān)系和職責(zé)分工就比較容易理順了。隨之而來的集團(tuán)公司的具體管控模式的選擇、組織形式的確定、組織內(nèi)各部門職能的定位和職責(zé)劃分等工作就都有了明確的依據(jù)。與此同時(shí)，相應(yīng)的支持體系的建立和完善也就可以順理成章了。比如，在人力資源管理體系中，最基礎(chǔ)的工作——崗位設(shè)臵及其職責(zé)描述、價(jià)值評(píng)估等工作也就有了依據(jù)，從而又能夠在此基礎(chǔ)上搭建起薪酬、績效、能力、招聘、培訓(xùn)等一系列的管理體系。又如，管控模式的明晰也使得在此基礎(chǔ)上進(jìn)行的工作流程的設(shè)計(jì)和優(yōu)化有了科學(xué)的依據(jù)，從而保證了公司整體工作流程的高效運(yùn)行。再如，在整個(gè)集團(tuán)管控體系明晰、合理的基礎(chǔ)上構(gòu)建起來的管理信息系統(tǒng)，可以幫助組織進(jìn)一步提高工作效率、防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，提高決策的科學(xué)性。

因此，總部的功能定位是確定集團(tuán)公司管控模式的一個(gè)“綱”，它在管控模式確定中起到綱舉目張的關(guān)鍵作用。但是，總部功能定位并非一成不變。

仍據(jù)Conference Board公司的調(diào)查，公司總部的功能未來將有以下變化：一是總部的服務(wù)功能將大量外包，以提高總部的成本效率；二是部分總部的功能將更加強(qiáng)化，如高管人員的選拔和培養(yǎng)、經(jīng)驗(yàn)交流和戰(zhàn)略規(guī)劃；三是弱化在研發(fā)、質(zhì)量、營銷等方面的功能，使之更加貼近市場(chǎng)；四是通過整合內(nèi)外部資源，為下屬企業(yè)提供更多的服務(wù)；五是強(qiáng)化總部的影響力，即總部在提高整體管理水平的同時(shí)，應(yīng)給下屬公司帶來更多的附加價(jià)值?？偲饋碚f，集團(tuán)總部的功能定位越來越從原來的以“管控”為導(dǎo)向的角色，向以“提供附加價(jià)值”為導(dǎo)向的角色轉(zhuǎn)變。另一方面，總部的上述五大職能也并非在任何時(shí)候都同等重要。在不同時(shí)期，總部具體功能的側(cè)重點(diǎn)也不一樣。比如，對(duì)于處于市場(chǎng)壟斷地位和產(chǎn)品成熟期的公司，其領(lǐng)導(dǎo)職能將顯得更為重要，因?yàn)檎麄€(gè)公司需要維持現(xiàn)有市場(chǎng)地位的穩(wěn)定并謹(jǐn)慎地尋找新的發(fā)展方向。對(duì)快速擴(kuò)張的公司，其下屬公司對(duì)總部的領(lǐng)導(dǎo)、資源調(diào)配和內(nèi)部服務(wù)等職能的需要更加迫切。而對(duì)于用行政劃撥方式組建起來的集團(tuán)公司和“先有兒子，后有老子”式的集團(tuán)公司，首先需要的總部職能是提高服務(wù)，這樣才能使下屬公司更加明確地感受到總部存在的價(jià)值，增加整個(gè)集團(tuán)的凝聚力和下屬公司的歸屬感。（資料來源：中國企業(yè)家/原作者丁敬平為華信惠悅咨詢公司大中華區(qū)首席顧問）

第二篇：公司管控模式確定關(guān)鍵在于總部的功能定位

總部功能定位

集團(tuán)公司管控模式確定關(guān)鍵在于總部的功能定位。據(jù)美國Conference Board公司的調(diào)查結(jié)果顯示，44％的公司總部不知道自己的角色和職責(zé)是什么，可見總部的存在價(jià)值是一個(gè)普遍的問題。中國的集團(tuán)公司歷史不長，集團(tuán)公司總部的功能定位更是一個(gè)新的問題。集團(tuán)公司總部的基本職能是什么？集團(tuán)公司總部應(yīng)該如何定位？這是集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)有效管控的關(guān)鍵問題。

不同管控模式下集團(tuán)總部扮演的角色是不同的。如采用財(cái)務(wù)管控型的集團(tuán)公司，其總部集權(quán)程度低；而采用操作管控型的集團(tuán)公司，其總部的集權(quán)程度就高。但不論總部集權(quán)程度如何，其目標(biāo)都應(yīng)該是為集團(tuán)整體創(chuàng)造合理的附加價(jià)值，為集團(tuán)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)發(fā)揮積極的作用。因此，總部職能定位應(yīng)為集團(tuán)整體提供附加價(jià)值。如果總部定位不合理，不僅不會(huì)帶來附加價(jià)值，反而還會(huì)帶來毀損價(jià)值。比如：集團(tuán)公司的治理結(jié)構(gòu)不健全，對(duì)總經(jīng)理的監(jiān)管缺位而導(dǎo)致總經(jīng)理決策嚴(yán)重失誤;集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)不合理，總部各部門之間以及與下屬企業(yè)相互扯皮，管理管理層次多，經(jīng)營決策官僚化，貽誤商機(jī)；總部不能對(duì)下屬業(yè)務(wù)單位提供必要的技術(shù)支持及內(nèi)行指導(dǎo)，績效考核指標(biāo)片面，誤導(dǎo)業(yè)務(wù)單位經(jīng)營活動(dòng)，等等，這些都是常見的問題。集團(tuán)總部提供附加價(jià)值的功能主要通過以下五大職能來實(shí)現(xiàn)：

◆領(lǐng)導(dǎo)——包括制定集團(tuán)戰(zhàn)略方向，管理集團(tuán)業(yè)務(wù)組合，建設(shè)集團(tuán)企業(yè)文化，建立集團(tuán)共同的愿景和價(jià)值觀，確定并實(shí)施重要的投資并購活動(dòng)，創(chuàng)建集團(tuán)共同的運(yùn)作政策、標(biāo)準(zhǔn)和流程，培育集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

◆績效獲取——包括審核批準(zhǔn)下屬企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，管理考核下屬企業(yè)的績效，監(jiān)督和管理下屬公司的財(cái)務(wù)狀況，管理集團(tuán)品牌，監(jiān)控集團(tuán)的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。

◆資源調(diào)配與整合一包括制定和實(shí)施下屬企業(yè)間的資源共享機(jī)制，整合資金管理、市場(chǎng)營銷渠道和供應(yīng)鏈，核心人才和能力的培養(yǎng)。

◆關(guān)鍵的公司活動(dòng)——包括股東關(guān)系管理、對(duì)顧客、供應(yīng)商、中介機(jī)構(gòu)、協(xié)會(huì)、政府等公共關(guān)系管理，集團(tuán)危機(jī)管理。

◆為集團(tuán)公司運(yùn)營提供服務(wù)和專家支持——包括提供各種共享服務(wù)、信息技術(shù)支持、人事財(cái)務(wù)處理、政策咨詢、教育與培訓(xùn)、國外服務(wù)。

明確了總部的功能定位之后，總部與下屬公司間的相互關(guān)系和職責(zé)分工就比較容易理順了。隨之而來的集團(tuán)公司的具體管控模式的選擇、組織形式的確定、組織內(nèi)各部門職能的定位和職責(zé)劃分等等工作就都有了明確的依據(jù)。與此同時(shí)，相應(yīng)的支持體系的建立和完善也就可以順理成章了。比如，在人力資源管理體系中，最基礎(chǔ)的工作——崗位設(shè)置及其職責(zé)描述、價(jià)值評(píng)估等工作也就有了依據(jù)，從而又能夠在此基礎(chǔ)上搭建起薪酬、績效、能力、招聘、培訓(xùn)等一系列的管理體系。又如，管控模式的明晰也使得在此基礎(chǔ)上進(jìn)行的工作流程的設(shè)計(jì)和優(yōu)化有了科學(xué)的依據(jù)，從而保證了公司整體工作流程的高效運(yùn)行。再如，在整個(gè)集團(tuán)管控體系明晰、合理的基礎(chǔ)上構(gòu)建起來的管理信息系統(tǒng)可以幫助組織進(jìn)一步提高工作效率、防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，提高決策的科學(xué)性，因此，總部的功能定位是確定集團(tuán)公司管控模式確定中起到綱舉目張的關(guān)鍵作用。

但是，總部功能定位并非是一成不變的。根據(jù)Conference Board公司的調(diào)查，公司總部的功能未來將有以下的變化：一是總部的服務(wù)功能將大量外包，以提高總部的成本效率；二是部分總部的功能將更加強(qiáng)化，如高管人員的選拔和培養(yǎng)、經(jīng)驗(yàn)交流和戰(zhàn)略規(guī)劃；三是弱化在研發(fā)、質(zhì)量、營銷等方面的功能，使之更加貼近市場(chǎng)；四是通過整合內(nèi)、外部資源，為下屬企業(yè)提供更多的服務(wù)；五是強(qiáng)化總部的影響力，即總部在提高整體管理水平的同時(shí)，應(yīng)給下屬公司帶來更多的附加價(jià)值?？傮w來說，集團(tuán)總部的功能定位從原來的、以“管控”為導(dǎo)向的角色向以“提供附加價(jià)值”為導(dǎo)向的角色轉(zhuǎn)變。

另一方面，總部的上述五大職能也并非在任何時(shí)候都同等重要。在不同時(shí)期，總部具體功能的側(cè)重點(diǎn)也不一樣。比如，對(duì)于處于市場(chǎng)壟斷地位和產(chǎn)品成熟期的公司，其領(lǐng)導(dǎo)職能將顯得更為重要，因?yàn)檎麄€(gè)公司需要維持現(xiàn)有市場(chǎng)地位的穩(wěn)定并謹(jǐn)慎地尋找新的發(fā)展方向。對(duì)于快速擴(kuò)張的公司，其下屬公司對(duì)總部的領(lǐng)導(dǎo)、資源調(diào)配和內(nèi)部服務(wù)等職能的需要更加迫切。而對(duì)于用行政劃撥方式組建起來的集團(tuán)公司和“先有兒子，后有老子”式的集團(tuán)公司，首先需要的總部職能是提高服務(wù)，這樣才能夠使下屬公司更加明確地感受到總部存在的價(jià)值，增加整個(gè)集團(tuán)的凝聚力和下屬公司的歸屬感。

Case案例：

我們需要什么樣的總部

柯銀斌 上海交通大學(xué)中國企業(yè)發(fā)展研究院 研究員

總的說來，母子公司管控是動(dòng)態(tài)的，它必須伴隨著企業(yè)未來的發(fā)展、基礎(chǔ)管理的完善以及信息化的進(jìn)步而進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。但有一個(gè)問題則首當(dāng)其沖，不容回避，即對(duì)中國眾多的集團(tuán)公司來說，其首先要解決的問題是：究竟做空心化、文職化的“無為”總部，還是傲能夠創(chuàng)造集團(tuán)價(jià)值的“強(qiáng)勢(shì)”總部? 研究發(fā)現(xiàn)，總部的功能有兩個(gè)層面——指揮和服務(wù)。在指揮層面，總部是下屬公司的“司令部”，要制定集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略、明了各項(xiàng)大政方針、培育和鞏固競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、為新業(yè)務(wù)創(chuàng)造新能力等。必要時(shí)還需親自推動(dòng)關(guān)鍵項(xiàng)目，對(duì)下屬單位的執(zhí)行情況和負(fù)責(zé)人的盡職情況進(jìn)行績效考評(píng)。在服務(wù)層面集團(tuán)總部是下屬公司的“客服部”，應(yīng)具有協(xié)同整合的職能?？偛恳脜f(xié)同效應(yīng)整合下屬單位的價(jià)值鏈，搭建統(tǒng)一的人力資源平臺(tái)，充分挖掘信息資源的內(nèi)在潛力，分享可借鑒的管理方法、經(jīng)驗(yàn)和案例；通過品牌組合管理來提升整體品牌資產(chǎn)、創(chuàng)建品牌優(yōu)勢(shì)。那么，中國大型集團(tuán)的總部應(yīng)該如何發(fā)揮這兩種功能? 本案例以中國某大型集團(tuán)為真實(shí)原型，對(duì)案例素材進(jìn)行了技術(shù)性處理，旨在對(duì)總部的功能和定位這一關(guān)鍵問題進(jìn)行深入討論，相信各位專家的點(diǎn)評(píng)將對(duì)讀者有所啟發(fā)。新任董事長的考題

“今天是我和各位第一次集體見面。

客套話就不說了，我先提一個(gè)問題：我們到底需要什么樣的總部?”上午9點(diǎn)剛

到，新上任的中華化工集團(tuán)公司董事長

王嶺山就單刀直入地拋出了主題。

“‘我們’是指整個(gè)集團(tuán)及其下屬的各業(yè)務(wù)公司和直屬企業(yè)‘總部’就是咱

們集團(tuán)的總部，也是在座各位領(lǐng)導(dǎo)下的各個(gè)部門。我的問題就是：從整個(gè)集團(tuán)未來發(fā)展的需要來看，總部的功能定位是什么?什么樣的總部能夠促進(jìn)整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展，為內(nèi)部各業(yè)務(wù)公司創(chuàng)造價(jià)值? 如果總部不能為業(yè)務(wù)公司創(chuàng)造價(jià)值，那么就沒有存在的理由，因此這是一個(gè)事關(guān)各位‘飯碗’的問題，希望大家認(rèn)真討論?！蓖醵麻L一邊熟練地操作電腦，一邊繼續(xù)向集團(tuán)的各職能部門領(lǐng)導(dǎo)發(fā)問。

王嶺山的到任，要從兩個(gè)多月前說起。當(dāng)時(shí)國資委突然下令，65歲的原任董事長退休，在香港擔(dān)任某國有企業(yè)總

經(jīng)理的王嶺山“空降”到中華化工集團(tuán)公司擔(dān)任董事長。王嶺山出生于1956年，1982大學(xué)畢業(yè)，在國家某科研機(jī)構(gòu)工作兩年之后被派到香港，從中資企業(yè)的基層開始職業(yè)生涯。由于工作業(yè)績突出，職位不斷提升。在擔(dān)任中華化工集團(tuán)董事長之前，王嶺山是香港某知名中資集團(tuán)公司的董事總經(jīng)理。

中華化工集團(tuán)公司成立于1993年。當(dāng)時(shí)的化工部為實(shí)施“大公司、大集團(tuán)”戰(zhàn)略，在化工部所屬的六大專業(yè)公司基礎(chǔ)上組建“中華化工集團(tuán)公司”，屬于典型的“先有兒子，后有老子”的集團(tuán)模式。集團(tuán)公司的主要人員來自化工部各

司局相關(guān)部門，大家從行政崗位一下子轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)建制，頗有“集體下?！钡奈兜?。當(dāng)時(shí)有不少人并不情愿到集團(tuán)公司 任職，但隨后化工部被撤銷，他們又慶幸自己提前離開了行政機(jī)關(guān)。根據(jù)政府的安排，化工部所屬的科研機(jī)構(gòu)、大型企業(yè)陸續(xù)進(jìn)入集團(tuán)公司，1998年初，中華化工集團(tuán)與政府部門徹底“脫鉤”，成為中央企業(yè)工作委員會(huì)直接管理的中央級(jí)企業(yè)。到2006年底，集團(tuán)公司的總資產(chǎn)約100億元，年?duì)I業(yè)收人達(dá)到80億元，凈利潤為5億元。集團(tuán)公司業(yè)務(wù)共分為六大板塊：石油化工、化工新材料、化工裝備、房地產(chǎn)開發(fā)、連鎖酒店和進(jìn)出口貿(mào)易等。集團(tuán)公司本身并不經(jīng)營具體業(yè)務(wù)，所有業(yè)務(wù)均由下屬公司專業(yè)經(jīng)營。

“總部是否還有存在的必要”——新官上任，就提出這樣一個(gè)“大問題”，此前沒有誰這樣問過，也從來沒有人這樣思考過。一時(shí)間，會(huì)場(chǎng)上出現(xiàn)了難堪的冷場(chǎng)。集團(tuán)公司的李總經(jīng)理清清嗓子，打破了僵局：“說實(shí)話，王董事長今天提出的這個(gè)問題，我自己從來沒有想過，估計(jì)大家也有同感。但仔細(xì)想一下，這確實(shí)是個(gè)問題。以前集團(tuán)公司主要以行政管理的方式管理下屬企業(yè)，比較粗放，只有當(dāng)下屬公司從銀行貸款需要集團(tuán)公司擔(dān)保時(shí)，我們才對(duì)業(yè)務(wù)狀況有所了解。由于了解不足，集團(tuán)公司出具擔(dān)保手續(xù)之后出現(xiàn)了不少的壞賬。另外，集團(tuán)總部本身沒有營業(yè)收入，主要依靠下屬公司上繳的管理費(fèi)來維持集團(tuán)總部的支出。我們也曾聽到過某些下屬企業(yè)老總的抱怨，他們每年上繳幾百萬元的管理費(fèi)，但又從集團(tuán)總部獲得了什么呢?還不如沒有總部。所以說，王董事長今天提出的這個(gè)問題一直是存在的，只是我們沒有意識(shí)到它的嚴(yán)重性，也沒有思考過它對(duì)于集團(tuán)未來發(fā)展的意義。接下來，就請(qǐng)大家一起來探討，集團(tuán)總部存在的意義何在?作為集團(tuán)總部的一個(gè)組成部分，你所在的部門有何存在的意義?”

接下來，十余位參會(huì)的部門經(jīng)理陸續(xù)發(fā)了言。他們一致認(rèn)為集團(tuán)總部的存在是必要的，但對(duì)于總部如何創(chuàng)造價(jià)值 的問題，都提不出清晰的見地。最后發(fā)言的王建軍是新成立的業(yè)務(wù)發(fā)展部經(jīng)理。他坦率地說：“如果集團(tuán)總部仍以目前的方式管理下屬企業(yè)，我們確實(shí)沒有存在的必要。集團(tuán)總部要存在下去，必須改變目前的管理方式。原則上看，集團(tuán)要逐步向‘小職能、大業(yè)務(wù)’模式轉(zhuǎn)變，不要總是以“領(lǐng)導(dǎo)”自居，而應(yīng)該是以專業(yè)性的職能，在戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人事，以及理念、思維、協(xié)同、文化等方面，為業(yè)務(wù)單位提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)?！?/p>

王建軍話音剛落，王董事長便總結(jié)道：“今天我很高興，因?yàn)楦魑辉诎l(fā)言中講了實(shí)話。以前沒有思考過這個(gè)問題不要 緊，關(guān)鍵是今后應(yīng)該時(shí)時(shí)刻刻地思考‘我們需要什么樣的總部’這個(gè)問題。撤銷總部是不現(xiàn)實(shí)的，國資委派我來也不是讓我把總部解散，而是想辦法如何發(fā)揮總部的職能。要解決問題，首先需要轉(zhuǎn)變觀念，今天的會(huì)議就算是走出了第一步。如果大家都認(rèn)識(shí)到了改變總部功能定位的迫切性，下一步的工作也就好開展了?！闭Z畢，王嶺山與李總耳語幾句之后，接著對(duì)大家說：“剛與李總商定，今天正式成立一個(gè)‘總部戰(zhàn)略研究小組’，我擔(dān)任組長，李總擔(dān)任副組長，業(yè)務(wù)發(fā)展部的王建軍經(jīng)理擔(dān)任秘書長，在座各位為成員，小組的任務(wù)就是共同研究集團(tuán)總部定位的問題。一個(gè)月之內(nèi)，研究小組要拿出初步的方案?，F(xiàn)在散會(huì)?！?/p>

王建軍正想說點(diǎn)什么，但王嶺山已離開了座位，便只好跟在董事長后面，小聲說：“董事長，我恐怕難以勝任這項(xiàng)工作。”“‘恐怕’，并不是‘肯定’嘛!這就好，我相信你一定能做好這項(xiàng)工作。有什么問題可以找我，找大家商量?！蓖鯉X山拍了拍王建軍的肩膀，充滿希望地說。商學(xué)院教授的答案

王建軍1985年碩生畢業(yè)之后，進(jìn)入化工部機(jī)關(guān)工作。從科員干起，曾任科長、處長。1993年集團(tuán)公司成立時(shí)，擔(dān) 任部長秘書的王建軍主動(dòng)要求到集團(tuán)公司工作，擔(dān)任辦公室主任。原董事長離任前一個(gè)月，集團(tuán)公司新成立了業(yè)務(wù)發(fā)展 部，王建軍擔(dān)任部門經(jīng)理。

這次新任董事長親自點(diǎn)將，讓自己擔(dān)任總部戰(zhàn)略研究小組的秘書長，王建軍既高興又犯愁。高興的是有了一個(gè)機(jī) 會(huì)能夠?qū)嵺`自己的許多想法，卻又害怕自己難以勝任。更讓他擔(dān)心的是，要在集團(tuán)總部錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)系中“開刀改革”，恐怕不是一件容易的事情。

別無他法，邊學(xué)邊干吧。會(huì)議之后，王建軍就開始收集有關(guān)資料，但結(jié)果讓他很失望。在找到的商學(xué)院教科中，他并沒有找到多少有價(jià)值的資料。無奈之下，王建軍打電話請(qǐng)教北華大學(xué)戰(zhàn)略管理系的金文教授。金教授說：“正好明天有一家央企請(qǐng)我去講課，主題就是‘公司層面戰(zhàn)略’，與總部戰(zhàn)略的內(nèi)容一致，只是說法不同。你明天以我助手的身份參加旁聽，不要提你的公司職務(wù)?！迸c金教授約定時(shí)間和地點(diǎn)后，王建軍一陣興奮。

第二天一大旱，王建軍徑直趕到某央企總部。在9層大會(huì)議室，金教授的授課剛剛開始。一開場(chǎng)，金教授便解釋了什么是公司層面戰(zhàn)略：“在商學(xué)院的教科書中，企業(yè)戰(zhàn)略主要是指競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，也就是業(yè)務(wù)層面的戰(zhàn)略，以哈佛商學(xué)院邁克爾．波特教授的戰(zhàn)略理論為主。而我今天要講的是‘公司層面戰(zhàn)略’，也就是集團(tuán)總部的戰(zhàn)略，適用于集團(tuán)公司總部的功能定位和戰(zhàn)略設(shè)計(jì)。總部戰(zhàn)略理論也來源于美國，因此有必要先回顧一下美國企業(yè)的成長歷程?！?/p>

環(huán)視聽眾之后，金教授繼續(xù)講道：“在二次世界大戰(zhàn)以前，美國大企業(yè)大多是專業(yè)化、一體化經(jīng)營。1949年，美國 《財(cái)富》500強(qiáng)中，只有24％的公司為事業(yè)部化的多業(yè)務(wù)公司；到1951年，這個(gè)數(shù)字上升到了51％；而1969年，事業(yè)部化的多業(yè)務(wù)公司已經(jīng)占到了80％。到20世紀(jì)80年代時(shí)，美國幾乎找不到尚未多元化的大公司，連最典型的可口可樂公司也終結(jié)了單一業(yè)務(wù)時(shí)代，1992年收購了哥倫比亞制片廠，緊接著又購買了泰勒酒業(yè)公司。然而，邁克爾·波特的研究發(fā)現(xiàn)，很多公司戰(zhàn)略非但沒能創(chuàng)造出價(jià)值，反而消費(fèi)了股東價(jià)值。公司戰(zhàn)略為什么失敗?是多元化大集團(tuán)自身的錯(cuò)誤 嗎?所有的大集團(tuán)都應(yīng)該變?yōu)閱我粯I(yè)務(wù)公司嗎?應(yīng)該撤銷公司總部嗎?有沒有一種理論能夠?yàn)榇蠹瘓F(tuán)管理者和戰(zhàn)略家們提供實(shí)用指南呢?”

臺(tái)下聽眾一陣耳語，卻沒有人能夠回答金教授的問題。

“有!”金教授舉起了二本紅黑相間的書，說：“這本書名叫‘公司層面戰(zhàn)——多業(yè)務(wù)公司的管理與價(jià)值創(chuàng)造’，作者是倫敦戰(zhàn)略管理研究中心的三位董事。作者在中文版序言中指出：隨著中國經(jīng)濟(jì)的快速增長，中國公司對(duì)其母合優(yōu)墊的來源進(jìn)行一番徹底的反思。可能會(huì)有特殊的價(jià)值。母合優(yōu)勢(shì)的英文是

Parenting Advantage，就是指母公司能夠比其他可能的東家創(chuàng)造出更多價(jià)值。”

接下來的兩個(gè)多小時(shí)，金教授依據(jù)這本書的內(nèi)容展開了演講?！白詈?，我把今；天的主要內(nèi)容總結(jié)一下?！苯鸾淌诘穆曇糸_始放緩：“第一，總部或母公司既可以創(chuàng)造價(jià)值，也可以損耗價(jià)值，第二，只有當(dāng)母公司創(chuàng)造的價(jià)值大于其損耗的價(jià)值時(shí)：總部才有存在的價(jià)值，第三，總部戰(zhàn)略的核心問題是如何形成母合優(yōu)勢(shì)，如同競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略核心問題是如何形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)一樣；第四：總部戰(zhàn)略的形成有4個(gè)步驟，發(fā)現(xiàn)對(duì)價(jià)值創(chuàng)造深入理解，明確總部如何實(shí)現(xiàn)價(jià)值增長，關(guān)注注中心業(yè)務(wù)、做出重組或分拆的抉擇。謝謝大家?！?/p>

就這樣，金教授結(jié)束了本次課程。在開車送金教授回家的路上，王建軍說：“說實(shí)話，我并沒有完全聽懂這套理論。金教授，那本書能否借給我仔細(xì)研究一下?”

“當(dāng)然可以。”金教授說完，把書遞給了王建軍?！皩?duì)于你目前面臨的任務(wù)，更為重要的是結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，找到自己的方法，形成獨(dú)特的戰(zhàn)略。據(jù)我了解，在中國認(rèn)識(shí)到總部存在價(jià)值這個(gè)問題的國有企業(yè)集團(tuán)并不多，你可以在這個(gè)領(lǐng)域多加努力?！?王建軍經(jīng)理的思考

回到家，王建軍在書房里仔細(xì)地閱讀《公司層面戰(zhàn)略》，不時(shí)對(duì)比自己集團(tuán)總部的現(xiàn)狀，卻總感覺不得要領(lǐng)。

他突然意識(shí)到，中國國有企業(yè)集團(tuán)的形成與美國多元化大集團(tuán)的形成存在很大的差別，美國大企業(yè)集團(tuán)的形成主要是市場(chǎng)力量作用的結(jié)果。王建軍查到的資料顯示，國際500強(qiáng)企業(yè)母子公司管控的歷史是：1910—1920年強(qiáng)調(diào)規(guī)模效益：1920—1930年強(qiáng)調(diào)科學(xué)管理；1930—1940年是所謂的人際關(guān)系管理；1940—1950年間強(qiáng)調(diào)組織功能結(jié)構(gòu)；1950—1960年間強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略規(guī)劃；1960—1970年問強(qiáng)調(diào)預(yù)測(cè)與戰(zhàn)略之間的互動(dòng)：1970一1980年間強(qiáng)調(diào)在市場(chǎng)戰(zhàn)略和組織設(shè)計(jì)層面落實(shí)戰(zhàn)略：上世紀(jì)90年代，強(qiáng)調(diào)全球化、信息技術(shù)、戰(zhàn)略人力資源管理、學(xué)習(xí)型組織與知識(shí)管理等多角度實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略，而進(jìn)入本世紀(jì)，母子公司管控重點(diǎn)在戰(zhàn)略性控制與聯(lián)動(dòng)功能強(qiáng)化。

反觀我國國有企業(yè)集團(tuán)，主要有三種形成途徑：一是行政管理部門“翻牌”為集團(tuán)公司，即“婆婆變老子”；二是在現(xiàn)有眾多企業(yè)之上，以行政方式新成立一家集團(tuán)公司，即“先有兒子，后有老子”；三是新國企，通過并購等方式形成集團(tuán)公司。因此可見，中國國有企業(yè)集團(tuán)存在的問題更多。想到這里，王建軍拿起一支鉛筆，在筆記本上勾畫起來：

我們目前的問題

官僚化問題。集團(tuán)公司“老總”林立，在集團(tuán)李總之下有總經(jīng)理助理，還有若干分管公司業(yè)務(wù)的副總。集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)部門有總經(jīng)理，下面又有若干部門副總經(jīng)理、部門助理總經(jīng)理。在整個(gè)集團(tuán)總部10O余人中，名片上印有“總經(jīng)理”字樣的將近一半，見人則言必稱“××總”。而總部人員包括下屬機(jī)構(gòu)的選拔，多沿襲行政管理體制，混雜了很多非企業(yè)因素和標(biāo)準(zhǔn)。

權(quán)力收放問題。為了應(yīng)對(duì)多變的市場(chǎng)環(huán)境，過去集團(tuán)的權(quán)力下放比較充分，因此下屬公司的自主性、積極性都比較高。但也暴露出嚴(yán)重的風(fēng)險(xiǎn)。去年，集團(tuán)某海外分公司老總張金泉在橡膠期貨市場(chǎng)違規(guī)操作，直接導(dǎo)致了海外公司巨虧，很大程度上就是因?yàn)榧瘓F(tuán)沒能夠進(jìn)行有效的監(jiān)督。今年以來，集團(tuán)加強(qiáng)了監(jiān)督，對(duì)于子公司的金融市場(chǎng)操作設(shè)計(jì)了嚴(yán)密的控制流程，但繁雜的審批手段又讓子公司怨聲載道，因?yàn)楫?dāng)他們需要通過金融期貨市場(chǎng)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，集團(tuán)總部的控制時(shí)間過長會(huì)導(dǎo)致貽誤時(shí)機(jī)。放權(quán)和收權(quán)，到底如何權(quán)衡?

資源調(diào)配問題?，F(xiàn)在集團(tuán)下屬石油化工、化工新材料、化工裝備、房地產(chǎn)開發(fā)、連鎖酒店和進(jìn)出口貿(mào)易六大塊業(yè)務(wù)。它們的發(fā)展邏輯是什么?資源應(yīng)該怎樣調(diào)配?總部從來沒有從戰(zhàn)略上思考過這個(gè)問題。而下屬公司總有一種優(yōu)越感，認(rèn)為集團(tuán)公司是他們養(yǎng)活的，是吃“干飯”的。如果集團(tuán)能夠在資源調(diào)配的過程中發(fā)揮戰(zhàn)略作用，金教授提到的“母合優(yōu)勢(shì)”才能夠發(fā)揮，母公司的價(jià)值才能夠體現(xiàn)。我們總部應(yīng)該基于什么思路來進(jìn)行戰(zhàn)略定位呢? 組織架構(gòu)問題?，F(xiàn)有的六塊業(yè)務(wù)經(jīng)過各自的發(fā)展和收購等行為，導(dǎo)致企業(yè)數(shù)目迅速增多，很多業(yè)務(wù)重疊交錯(cuò)，例如從事進(jìn)出口貿(mào)易的子公司又同時(shí)經(jīng)營酒店業(yè)務(wù)，管理鏈條長，運(yùn)作程序復(fù)雜，這導(dǎo)致管理成本非常高，信息失真也很嚴(yán)重。

擱下筆，王建軍揉揉眼睛，陷入了沉思——到底應(yīng)該從哪里人手呢?看起來，集團(tuán)的戰(zhàn)略思路應(yīng)該是“綱”，“綱舉”才能“目張”。新來的王嶺山董事長對(duì)此有什么樣的想法呢?王建軍決定，明天上班后先和王董事長聊一聊，再進(jìn)一步展開改革的思路。

案例點(diǎn)評(píng)1 找到總部的核心資源能力

武亞軍 北京大學(xué)光華管理學(xué)院副教授

公司戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略三層次中的最高層次(公司層、業(yè)務(wù)層和職能層)，它確定企業(yè)經(jīng)營所涉及的產(chǎn)業(yè)范圍、產(chǎn)業(yè)問的相互關(guān)系，以及何時(shí)進(jìn)入或退出等決策，被認(rèn)為是影響企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的重要因素。本案例中，王建軍所意識(shí)到的公司總部存在的一系列問題，如官僚化、權(quán)力收放平衡、資源配置、業(yè)務(wù)重組與組織架構(gòu)調(diào)整等問題，實(shí)質(zhì)上都是總部戰(zhàn)略需要面對(duì)的挑戰(zhàn)。上個(gè)世紀(jì)90年代中后期以來，戰(zhàn)略學(xué)者提出了公司母合優(yōu)勢(shì)框架和公司戰(zhàn)略三角型框架，試圖為公司戰(zhàn)略提供一個(gè)更全面、更具普遍性的管理框架和方法，這兩種方法雖然重點(diǎn)和角度有所不同，但共同強(qiáng)調(diào)了總部的能力與價(jià)值創(chuàng)造方式定位及相應(yīng)的管理協(xié)調(diào)機(jī)制設(shè)計(jì)。

從戰(zhàn)略管理實(shí)踐層面上看，公司總部可以形成和加以杠桿式利用的核心資源和能力有以下六大類：

1、財(cái)務(wù)資源與財(cái)務(wù)管理能力；

2、人力資源和戰(zhàn)略管理能力；

3、研發(fā)和核心技術(shù)能力；

4、渠道和營銷能力；

5、采購和議價(jià)能力；

6、制造和生產(chǎn)能力。

成功的企業(yè)往往將其中的一到兩類資源、甚至多類資源相結(jié)合，形成公司總部的核心資源和能力。例如GE以第一、二類資源為核心，強(qiáng)化公司總部的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力、戰(zhàn)略性人力資源管理能力和資金配置能力，這些能力成為公司的核心競(jìng)爭(zhēng)能力；日本的NEC、佳能等企業(yè)則主要以第三類資源為核心，進(jìn)而形成基于核心技術(shù)的相關(guān)多元化業(yè)務(wù)發(fā)展模式；中國的聯(lián)想、海爾則主要以第四、五類資源為核心，發(fā)展多元化業(yè)務(wù)，以獲得較高的經(jīng)濟(jì)效益。

本案例中，中華化工集團(tuán)公司總部應(yīng)該以第一、二類資源和能力為主來重塑公司的價(jià)值創(chuàng)造能力，即強(qiáng)化公司的財(cái)務(wù)管理能力、人力資源管理和戰(zhàn)略管理能力。公司可以依靠的關(guān)鍵資源和能力有以下兩類：(1)公司品牌和聲譽(yù)。案例中的中華化工集團(tuán)為資產(chǎn)達(dá)100億的中央級(jí)企業(yè)，在知名度、融資、政府關(guān)系等方面具有得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)；(2)高管層的管理能力。新任的董事長經(jīng)歷了二十多年的專業(yè)管理鍛煉，在香港擔(dān)任過大型集團(tuán)公司董事總經(jīng)理，并有著良好的業(yè)績，具備了強(qiáng)有力的，戰(zhàn)略管理能力和豐富的管理經(jīng)驗(yàn)。

但與此同時(shí)，公司總部又面臨著管理人員素質(zhì)和專業(yè)管理能力的不足。目前總部人員主要由行政崗位直接轉(zhuǎn)換而來，戰(zhàn)略、人力資源、財(cái)務(wù)、研發(fā)、生產(chǎn)管理等方面的專業(yè)技能基本沒有什么訓(xùn)練，對(duì)下屬的指導(dǎo)難以奏效和服眾；缺乏相應(yīng)的資金和資源調(diào)配權(quán)力和能力。表現(xiàn)為集團(tuán)總部本身沒有營業(yè)收入、主要依靠下屬公司、上交的管理費(fèi)來維持支出。

考慮上述限制條件，結(jié)合公司總部的長期戰(zhàn)略定位——即發(fā)展資金和財(cái)務(wù)管理、人力資源管理和戰(zhàn)略管理能力為下屬專業(yè)公司提供價(jià)值創(chuàng)造，公司總部需要在以下方面進(jìn)行能力重塑：

按照相關(guān)法律使集團(tuán)總部獲得下屬公司利潤的調(diào)配權(quán)和使用權(quán)、重大人事任命權(quán)，并且利用現(xiàn)代IT技術(shù)和財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，對(duì)下屬公司的資金流動(dòng)和利潤管控實(shí)行適度的集中；

從外部聘任高級(jí)金融和財(cái)務(wù)人才，并部分選聘下屬公司的一些財(cái)務(wù)人才，成立公司的金融與財(cái)務(wù)中心，發(fā)展公司的金融業(yè)務(wù)板塊，使其具備融資擔(dān)保、資金結(jié)算、投資分析與股權(quán)管理、上市改造等金融與投資管理業(yè)務(wù)能力：

通過競(jìng)爭(zhēng)上崗、內(nèi)外部招聘相結(jié)合的方式，重組公司的戰(zhàn)略管理中心、新業(yè)務(wù)發(fā)展部、人力資源中心、企業(yè)文化中心以及法律服務(wù)中心等部門，使之具有相應(yīng)的管理和咨詢服務(wù)能力。

在公司總部的組織架構(gòu)和人事安排調(diào)整基本到位后，公司還應(yīng)該在以下方面充分發(fā)揮總部的價(jià)值創(chuàng)造能力：

首先，充分發(fā)揮集團(tuán)公司金融與財(cái)務(wù)中心的作用，特別是要利用公司的聲譽(yù)和政府關(guān)系，積極拓展下屬公司的上市渠道，建立集團(tuán)公司在資本市場(chǎng)上的發(fā)展平臺(tái)。不斷利用上市公司的優(yōu)良融資條件發(fā)展新興業(yè)務(wù)、或通過重組注人公司的優(yōu)良資產(chǎn)，使公司總體獲得良性發(fā)展。

其次，充分發(fā)揮公司的戰(zhàn)略管理輔導(dǎo)和協(xié)調(diào)能力，使各公司管理層在戰(zhàn)略思考、戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行方面得到提高。可學(xué)習(xí)GE的一些做法，如由新任董事長、各業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)和專業(yè)經(jīng)理組成戰(zhàn)略決策與執(zhí)行委員會(huì)，每年在每個(gè)下屬公司業(yè)務(wù)總部進(jìn)行1—2天的戰(zhàn)略質(zhì)詢會(huì)，并建立相應(yīng)的跟蹤考核流程，同時(shí)使各個(gè)公司管理層的升遷和薪酬與績效緊密聯(lián)系。

再次，公司人力資源中心要通過加強(qiáng)服務(wù)來提升企業(yè)的人力資源價(jià)值創(chuàng)造：(1)完善公司內(nèi)部的人才信息，通過對(duì)各級(jí)管理人才的評(píng)估、跟蹤等，形成內(nèi)部的人才信息庫，并逐步完善管理人才的職業(yè)規(guī)劃系統(tǒng)；(2)組織企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)或企業(yè)大學(xué)，為公司各業(yè)務(wù)的各級(jí)管理人才開設(shè)不同目標(biāo)的培訓(xùn)項(xiàng)目或課程，形成公司的人才培養(yǎng)和企業(yè)文化建設(shè)平臺(tái)；(3)建立和完善新的企業(yè)文化，以追求業(yè)績和創(chuàng)造價(jià)值等作為公司文化的重要內(nèi)容，為公司總部的轉(zhuǎn)型創(chuàng)造條件。公司戰(zhàn)略管理中心(部)可以適時(shí)地通過業(yè)務(wù)重組，提升公司相同或相關(guān)業(yè)務(wù)的規(guī)模和競(jìng)爭(zhēng)力，避免資源分散和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。例如，本案例中就可以把進(jìn)出口貿(mào)易公司下的酒店業(yè)務(wù)與酒店經(jīng)營公司業(yè)務(wù)加以重組，以發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)和專業(yè)化經(jīng)營能力。

最后，公司的新業(yè)務(wù)發(fā)展部必須不斷尋找新的發(fā)展機(jī)會(huì)，特別是現(xiàn)有業(yè)務(wù)以外和現(xiàn)有業(yè)務(wù)之間的新業(yè)務(wù)，綜合利用公司各業(yè)務(wù)內(nèi)的優(yōu)勢(shì)資源，保持公司的可持續(xù)發(fā)展。例如，公司可以在上游石油資源方面做進(jìn)一步的開拓，同時(shí)不斷地探討在石油化工、新材料領(lǐng)域之間的新業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，或者房地產(chǎn)和酒店業(yè)務(wù)之間的交叉性新業(yè)務(wù)(如高級(jí)公寓型酒店業(yè)務(wù))。

案例點(diǎn)評(píng)2 國有大型企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略迷失

王欽中國社會(huì)科學(xué)院工業(yè)經(jīng)濟(jì)研究所

國有大型企業(yè)集團(tuán)需要什么樣的總部?這一問題本身就具有很強(qiáng)烈的“中國特色情景”。一方面，對(duì)于大多數(shù)國有大型企業(yè)集團(tuán)而言，目前正處于從“行政型管控”向“市場(chǎng)型管控”轉(zhuǎn)變；從“各自為陣”、“諸侯割據(jù)”向“協(xié)同發(fā)展”轉(zhuǎn)變；從“盲目多元”向“相對(duì)多元”轉(zhuǎn)變：從“戰(zhàn)略迷失”向“戰(zhàn)略清晰”轉(zhuǎn)變的特殊階段。另一方面，“先有兒子，后有老子”，“行政型的整合重組”等等，都是一些國有大型企業(yè)集團(tuán)的先天基因，它們又構(gòu)成了國有企業(yè)集團(tuán)總部建設(shè)的特殊情景。

戰(zhàn)略迷失是國有大型企業(yè)集團(tuán)普遍存在的問題。雖然2004年國資委就制定了《中央企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃管理辦法(試行)》，在這一令旗的揮舞下，央企紛紛制定了自己的戰(zhàn)略，提出了諸多“三位一體”或“四位一體”的戰(zhàn)略，但是這些戰(zhàn)略更多地是停留在對(duì)企業(yè)現(xiàn)有資產(chǎn)的板塊劃分和對(duì)熱點(diǎn)行業(yè)(如醫(yī)藥、金融和房地產(chǎn))的布局。許多央企的戰(zhàn)略都表現(xiàn)出了對(duì)現(xiàn)有資源高度依賴的被動(dòng)型戰(zhàn)略選擇，以及高度的一致性和趨同性。而且在更多的時(shí)候，這些戰(zhàn)略只是“寫在紙上，和“講在會(huì)上”，并隨著企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的更替而隨意變更。同時(shí)，近期一個(gè)不容回避的現(xiàn)象就是央企以“擴(kuò)大規(guī)模求所在形式的整合重組，很多央企都主動(dòng)或被動(dòng)地整合重組很多資產(chǎn)，在企業(yè)戰(zhàn)略使命模糊的前提下，這加劇了企業(yè)戰(zhàn)略選擇的資源被動(dòng)依賴，最終將不可避免地陷入戰(zhàn)略迷失的境地。

企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略迷失必然導(dǎo)致內(nèi)部組織目標(biāo)的迷失。不僅集團(tuán)各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元或板塊存在長期目標(biāo)不明確的問題，集團(tuán)各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元或板塊之間也不清楚協(xié)同優(yōu)勢(shì)何在，當(dāng)然無法清楚地進(jìn)行職能定位?？偛繂适Я藘?nèi)部資源集中和優(yōu)先配置的作用，也就喪失了發(fā)揮母合優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。因此，企業(yè)集團(tuán)總部的定位必須基于明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向，這是資源集中和配置的中心。

“組織流程”是企業(yè)集團(tuán)總部職能發(fā)揮的保證。如果缺乏有效的“組織流程”，總部的資源集中和配置就很難落實(shí)，甚至受到各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元或板塊的“非抵抗不合作”或消極應(yīng)對(duì)，從而導(dǎo)致戰(zhàn)略績效不理想，并最終將企業(yè)行為失敗歸結(jié)為總部工作的失敗。

不論大家熟知的集團(tuán)“戰(zhàn)略管控模式”、“經(jīng)營管控模式”或是“財(cái)務(wù)管控模式”，還是膾炙人口的“扁平化組織”、“專業(yè)化經(jīng)營概念的背后都是明確總部和各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的職責(zé)，明確具體管理事項(xiàng)處理的順序。對(duì)于國有大型企業(yè)集團(tuán)而言，總部構(gòu)建過程本身就是一次基于明確戰(zhàn)略導(dǎo)向的“組織流程再造”過程，這一再造不僅涉及職責(zé)和權(quán)力的重新安排，還涉及到管理觀念的深刻變革，組織氣氛和風(fēng)氣的再造?！肮倭诺慕M織風(fēng)氣”、“傳統(tǒng)的權(quán)力意識(shí)”、“條塊分割的管理方式”往往導(dǎo)致組織流程再造的“形似而神不似”。例如，雖然組織從結(jié)構(gòu)上實(shí)現(xiàn)了“扁平化”，但處理事務(wù)的流程依舊繁瑣；雖然實(shí)現(xiàn)了專業(yè)化經(jīng)營，但依舊“各自為陣”、“獨(dú)攬一塊”，將專業(yè)化經(jīng)營僅僅理解為業(yè)務(wù)專業(yè)化，并沒有培育出專業(yè)化的能力和相互協(xié)作的機(jī)制。集團(tuán)價(jià)值觀是企業(yè)集團(tuán)總部意志貫徹的基礎(chǔ)。這里談到的“價(jià)值觀”就是集團(tuán)的優(yōu)先選擇，包括投資決策的優(yōu)先選擇、管控方式的優(yōu)先選擇、資源配置的優(yōu)先選擇、激勵(lì)方式的優(yōu)先選擇、績效考核指標(biāo)的優(yōu)先選擇等等。在總部構(gòu)建過程中，沒有優(yōu)先選擇就不可能形成總部意志，也就無法給各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元或各板塊傳遞明確的信息，無法引領(lǐng)和指導(dǎo)它們的行動(dòng)，最終無法發(fā)揮“母合優(yōu)勢(shì)”，造就一個(gè)能夠創(chuàng)造價(jià)值的總部?；趪衅髽I(yè)集團(tuán)“先有兒子后有老子”、“各自為陣”的特殊情景，強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一、強(qiáng)調(diào)一體化、強(qiáng)調(diào)適當(dāng)集權(quán)，都是現(xiàn)階段國企大型集團(tuán)總部構(gòu)建過程中所必需的優(yōu)先選擇。只有將這些價(jià)值判斷上的優(yōu)先明確為總部意志，才能層層貫徹到企業(yè)行動(dòng)中去，使集團(tuán)總部建設(shè)邁出有力的一步。

案例點(diǎn)評(píng)3 系統(tǒng)思考，實(shí)現(xiàn)“涌現(xiàn)力”

宣興章著名財(cái)經(jīng)作家

很多央企中都存在總部與子公司關(guān)系理不清的問題，尤其是一些地理上比較分散的企業(yè)。在無法完全控制地方子公司的情況下，有的企業(yè)總部就想辦法投資新企業(yè)，培植“嫡系”，與下屬地方子公司爭(zhēng)利，這樣的事情并不少見。

問題在哪里呢?我覺得問題的實(shí)質(zhì)是首先要搞清總部到底是什么，到底能干什么。我用“涌現(xiàn)力”來描述母公司存在的意義與價(jià)值。“涌現(xiàn)”(Emergence)有時(shí)也翻譯成突現(xiàn)，是一個(gè)系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)的專有名詞，指系統(tǒng)層面所表現(xiàn)出來的不同于單元層次的特征，就像手能夠表現(xiàn)出每一根指頭所不具備的功能。涌現(xiàn)力就是指企業(yè)整體表現(xiàn)出的、子公司所不可能有的核心能力，因此實(shí)現(xiàn)涌現(xiàn)力是母公司的價(jià)值所在。在集團(tuán)內(nèi)部，各子公司不斷尋求適應(yīng)新環(huán)境，自發(fā)調(diào)整自己，并且與其他子公司發(fā)生互動(dòng)，共同演化。要實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)層面的“涌現(xiàn)力”，必須對(duì)自發(fā)的演化過程進(jìn)行千擾，讓企業(yè)向?qū)崿F(xiàn)績效的方向發(fā)展。

第一個(gè)層面，要考慮集團(tuán)公司與外部環(huán)境的關(guān)系，如何通過母公司的整合而形成系統(tǒng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)整體的適應(yīng)性。中華化工集團(tuán)首先要思考的問題是，企業(yè)與市場(chǎng)的邊界在哪里?通過企業(yè)與環(huán)境的互動(dòng)可以形成哪些系統(tǒng)能力?哪些要素必須通過企業(yè)內(nèi)部購買來實(shí)現(xiàn)?

要實(shí)現(xiàn)核心能力，必須弱化非核心業(yè)務(wù)。所以首先要尋找集團(tuán)中最弱的公司以及最孤獨(dú)的子公司?；ぜ瘓F(tuán)的核心業(yè)務(wù)是化工產(chǎn)業(yè)，在房地產(chǎn)、連鎖酒店和進(jìn)出口貿(mào)易等非核心業(yè)務(wù)上無法獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因?yàn)檫@些產(chǎn)業(yè)與其他子公司之間無法形成有效互補(bǔ)，很難產(chǎn)生知識(shí)、客戶的共享，也無法與公司中樞系統(tǒng)集合。一般企業(yè)的多元化戰(zhàn)略都發(fā)生在公司核心業(yè)務(wù)增長乏力的情況之下，但目前中國化工業(yè),還有很大的發(fā)展空間，集團(tuán)完全可以弱化這些化工之外的產(chǎn)業(yè)。

第二個(gè)層面是以內(nèi)核為基礎(chǔ)，整合其他資源，在企業(yè)內(nèi)部形成中心與邊緣結(jié)構(gòu)。為什要選擇單中心結(jié)構(gòu)，而不是多中心結(jié)構(gòu)?因?yàn)橹腥A化工集團(tuán)是一個(gè)人為設(shè)計(jì)的企業(yè)，本質(zhì)上缺乏核心能力，而且總資產(chǎn)才100億元，年?duì)I業(yè)收入80億元。而美國杜邦的年?duì)I業(yè)額達(dá)440多億美元，所以在開設(shè)了135家制造企業(yè)，75個(gè)實(shí)驗(yàn)室，擁有18個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元和80項(xiàng)截然不同的業(yè)務(wù)的情況下仍然能在局部具有優(yōu)勢(shì)，并形成系統(tǒng)整合優(yōu)勢(shì)。但是即便是杜邦，也是在單中心結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，在多元化的道路上也遭到過挫折。

總部對(duì)企業(yè)最有力的整合手段是戰(zhàn)略、文化與流程，可以通過戰(zhàn)略確定組織目標(biāo)，通過文化確定企業(yè)的意義系統(tǒng)，通過流程組合實(shí)現(xiàn)控制、協(xié)同、激勵(lì)以及信息共享。杜邦在亨利掌權(quán)之時(shí)完全是高度的中央集權(quán)制，每一張票據(jù)都需要他簽字。當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，很快使得總部信息超載，無法對(duì)一線做出快速反應(yīng)。在1902年，杜邦改為委員會(huì)制，建立“執(zhí)行委員會(huì)”，隸屬于最高決策機(jī)構(gòu)董事會(huì)?！皥?zhí)行委員會(huì)”首先進(jìn)行企業(yè)文化整合，建立了預(yù)測(cè)、長期規(guī)劃、預(yù)算編制、資源分配等管理方式。在管理職能分工的基礎(chǔ)上，建立了制造、銷售、采購、基本建設(shè)投資和運(yùn)輸?shù)嚷毮懿块T。在這些職能部門之上有一個(gè)高度集中的總辦事處，控制銷售、采購、制造、人事等工作。

由于核心業(yè)務(wù)簡單，管理權(quán)力可以高度集中，通過對(duì)流程的簡單區(qū)分就能掌握資源分配、確定下屬職權(quán)。在這個(gè)階段，杜邦的總部權(quán)力高度集中，實(shí)行統(tǒng)一指揮、垂直領(lǐng)導(dǎo)和專業(yè)分工的原則，所以秩序井然，職責(zé)清楚，效率顯著提高。然而，后來的多元化對(duì)杜邦原有的組織系統(tǒng)構(gòu)成了挑戰(zhàn)。首先，炸藥原來一直不愁銷路，企業(yè)總部缺乏戰(zhàn)略意識(shí)，市場(chǎng)調(diào)節(jié)意識(shí)。其次，原先的總部是為單一產(chǎn)品設(shè)計(jì)的，是信息的中樞，下屬企業(yè)主要是生產(chǎn)車間，不需要對(duì)市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)等做出自主性反應(yīng)。所以杜邦總部的信息處理能力遇到了嚴(yán)重的問題，這只能通過權(quán)力的再分配來解決。再次，杜邦認(rèn)識(shí)到，在多元化的企業(yè)集團(tuán)中實(shí)行文化整合至關(guān)重要。

1920年夏到1922年春，杜邦的許多企業(yè)出現(xiàn)了存貨危機(jī)。杜邦家族意識(shí)到：企業(yè)需要一種根據(jù)市場(chǎng)需求變化而改變商品流量的能力。而過去高層管理人員陷入日常經(jīng)營、不去預(yù)測(cè)需求和適應(yīng)市場(chǎng)變化的組織機(jī)構(gòu)形式顯然不適用了。經(jīng)過周密分析，杜邦公司設(shè)計(jì)了一個(gè)多分部的組織機(jī)構(gòu)。在執(zhí)行委員會(huì)下，設(shè)立由副董事長領(lǐng)導(dǎo)的財(cái)務(wù)與咨詢兩大委員會(huì)，與執(zhí)行委員會(huì)之間形成業(yè)務(wù)互補(bǔ)和相互監(jiān)督的局面。按各產(chǎn)品種類設(shè)立分部，而不是采用通常的職能式組織如生產(chǎn)、銷售、采購等等。在各分部下，則有會(huì)計(jì)、供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售、運(yùn)輸?shù)嚷毮芴?。各分部是?dú)立核算單位，分部經(jīng)理可以獨(dú)立自主地統(tǒng)一管理所屬部門的采購、生產(chǎn)與銷售。公司還進(jìn)行了適時(shí)的文化整合，統(tǒng)一了公司規(guī)章制度和章程。

由于多分部管理體制的基本原理是政策制定與行政管理分開，這幫助公司的最高領(lǐng)導(dǎo)層擺脫了日常經(jīng)營事務(wù)，集中精力去考慮全局問題。通過分權(quán)給分部經(jīng)理，擴(kuò)大了企業(yè)的自主性、彈性，提高了對(duì)信息的處理能力與反應(yīng)速度。通過組織再造，杜邦通過資金的控制與決策控制、執(zhí)行控制將各個(gè)子公司連接起來，由此產(chǎn)生了各個(gè)子公司所沒有的系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)力。亨利·明茨伯格與盧多·范德海登指出：“多元化企業(yè)集團(tuán)的觀念如今已經(jīng)讓位給核心競(jìng)爭(zhēng)力這一概念，很多公司(如佳能或3M等公司)的許多產(chǎn)品都是通過某種核心知識(shí)、技能或者資源聯(lián)系在一起的。因此，核心競(jìng)爭(zhēng)力可以被看作是組織的中樞，組織所有的活動(dòng)都與此相關(guān)?！边@正是杜邦組織變革的效果。

通過杜邦公司的案例，相信讀者已經(jīng)知道中華化工公司應(yīng)有的選擇——總部應(yīng)該做文化上的整合、戰(zhàn)略上的指向、流程上的再造。在集團(tuán)確定核心業(yè)務(wù)之后，首先要提煉、灌輸企業(yè)文化。企業(yè)的高級(jí)管理人員需要思考企業(yè)為什么要存在，發(fā)展的目的是什么?將這一點(diǎn)放在第一步不僅因?yàn)槲幕菓?zhàn)略的基礎(chǔ)，還因?yàn)槲幕菩谢臼菬o痛的，有利于濕潤企業(yè)變革的空氣。第二步可以確定戰(zhàn)略和方向。接下來就可以開始組織變革最為艱難的階段，通過核心知識(shí)、資源的關(guān)聯(lián)確定流程，改造組織。在確定企業(yè)中心的基礎(chǔ)上，確定信息、知識(shí)、資本的中樞。

第三篇：企業(yè)管控模式

一、理論回顧

企業(yè)集團(tuán)管控模式

管控是管理控制的簡稱，是企業(yè)內(nèi)部控制的一種。內(nèi)部控制是指一個(gè)企業(yè)為了確保經(jīng)營方針的貫徹執(zhí)行，保護(hù)資產(chǎn)的安全完整，保證信息資料的正確可靠，保證經(jīng)營活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)性、效率性和效果性而在企業(yè)內(nèi)部采取的自我調(diào)整、約束、規(guī)劃、評(píng)價(jià)和控制的一系列方法、手續(xù)和措施的總稱。國外的學(xué)者，如安東尼，對(duì)管理控制給出了如下的界定：管理者為了實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，富于效率和效果地獲取和使用資源的過程。他將管理控制分為三個(gè)層次，包括戰(zhàn)略計(jì)劃、管理控制和操作控制。三者相互聯(lián)系，按照前后連貫的邏輯順序開展。戰(zhàn)略計(jì)劃是設(shè)置企業(yè)的長期目標(biāo)而進(jìn)行一系列科學(xué)的評(píng)價(jià)與分析。操作控制是確保組織內(nèi)各項(xiàng)即時(shí)任務(wù)的實(shí)現(xiàn)，并將長期發(fā)展目標(biāo)轉(zhuǎn)化為組織各個(gè)層面具體的、可執(zhí)行的而短期目標(biāo)。國內(nèi)的學(xué)者，如陳志軍，給出了如下的集團(tuán)管控定義：企業(yè)集團(tuán)為了實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，以信息溝通為基礎(chǔ)，權(quán)變選擇控制模式，采取適宜的控制手段，通過實(shí)施業(yè)績考核激勵(lì)下屬單位，以促使其實(shí)現(xiàn)集團(tuán)意圖。國外關(guān)于集團(tuán)管控的研究歸納起來主要包括：企業(yè)集團(tuán)的成因、母合優(yōu)勢(shì)、集團(tuán)總部角色與定位等領(lǐng)域。通過應(yīng)用委托代理理論、相互依存理論、集分權(quán)理論、協(xié)調(diào)和激勵(lì)理論等，研究成果主要集中在以下幾個(gè)方面：集團(tuán)管控系統(tǒng)的組成、性質(zhì)和績效的關(guān)系。從核心資源的角度來剖析集團(tuán)面臨的管控問題，并提出相應(yīng)的解決方案；動(dòng)態(tài)研究集團(tuán)管控的進(jìn)化機(jī)制等。國內(nèi)關(guān)于集團(tuán)管控的研究主要集中于管控模式的分類、管控模式的選擇和管控系 統(tǒng)的構(gòu)成等方面。

目前在理論界和實(shí)務(wù)界對(duì)管控模式的分類有多種觀點(diǎn)，主要有如下一些研究成果：在《企業(yè)集團(tuán)母子公司管理模式和管理控制初探》中，將母子公司之間的管控模式分為：集權(quán)管理、分權(quán)管理、統(tǒng)分結(jié)合，這三種管理模式從人事、財(cái)務(wù)、業(yè)績、權(quán)限、信息等五個(gè)方面落實(shí)到母公司對(duì)子公司的管理控制中，形成完整的、行之有效的管理體系。在《大型企業(yè)集團(tuán)管控模式比較與總部權(quán)力配置》中，母子公司之間的管控模式被劃分為三種類型：財(cái)務(wù)管控模式、戰(zhàn)略管控模式、運(yùn)營管控模式。還有一些研究文章中提出了資本控制型、戰(zhàn)略控制型、人事控制型和文化導(dǎo)向型等分類，或者是資本控制型、行政控制型、參與控制型、平臺(tái)控制型等管控模式。

雖然有各種不同的名稱，但從分類的基本依據(jù)來看,都是從集團(tuán)與下屬單位之間的集權(quán)和分權(quán)程度來界定的。集團(tuán)公司總部是通過職能管理部門對(duì)下屬單位進(jìn)行管控，在哪些職能領(lǐng)域進(jìn)行多大程度的集權(quán)管理確定了不同的管控模式劃分的大類。但是，每個(gè)職能管理領(lǐng)域的管理活動(dòng)對(duì)下滲透的程度是一個(gè)連續(xù)可變的過程，從宏觀的報(bào)表時(shí)管理到微觀的業(yè)務(wù)活動(dòng)各環(huán)節(jié)的監(jiān)控，中間可以有很多種細(xì)分的形態(tài)。所以，在劃分管控模式時(shí)，既不能太過籠統(tǒng)，也不可能過于詳盡。既不能把企業(yè)在實(shí)際管理活動(dòng)中的所有情形進(jìn)行窮舉，又不能界限模糊到失去了指導(dǎo)意義。所以，對(duì)于大型企業(yè)集團(tuán)，按照集團(tuán)公司與下屬單位集分權(quán)程度的不同，集團(tuán)公司介入下屬單位經(jīng)營管理活動(dòng)的深度不同，目前比較主流的劃分方法是分為三類：財(cái)務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控 型和運(yùn)營管控型。

1、財(cái)務(wù)管理型是指集團(tuán)對(duì)下屬子公司的管理控制主要通過財(cái)務(wù)手段來實(shí)現(xiàn)，集團(tuán)對(duì)下屬子公司的具體經(jīng)營運(yùn)作管理基本不加干涉，也不會(huì)對(duì)下屬公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向進(jìn)行限定，集團(tuán)主要關(guān)注財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r增持股份或適時(shí)退出。

2、戰(zhàn)略管理型是指集團(tuán)的核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。集團(tuán)與下屬子公司的關(guān)系主要通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務(wù)而建立，但是集團(tuán)總部很少干預(yù)子公司的具體日常經(jīng)營活動(dòng)。集團(tuán)根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過控制子公司的核心經(jīng)營層，使子公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)服從于集團(tuán)整體戰(zhàn)略活動(dòng)。一般地，這種情況比較適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。

三種管控模式分類示意圖

3、運(yùn)營管理型是指通過母公司的業(yè)務(wù)管理部門對(duì)控股子公司的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行直接管理，特別強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長和對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理。大部分房地產(chǎn)開發(fā) 公司都是屬于這種情況，比如房地產(chǎn)公司和下屬項(xiàng)目子公司的管控就是這樣，大型房地產(chǎn)集團(tuán)公司的區(qū)域中心和下屬項(xiàng)目公司之間也屬于這種情況。

這三種模式各具特點(diǎn)：運(yùn)營控制型和財(cái)務(wù)控制型是集權(quán)和分權(quán)的兩個(gè)極端，戰(zhàn)略管控型則處于中間狀態(tài)。有的企業(yè)集團(tuán)從自己的實(shí)際情況出發(fā)，為了便于管控，將處于中間狀態(tài)的戰(zhàn)略管控型進(jìn)一步細(xì)劃為“戰(zhàn)略實(shí)施型”和“戰(zhàn)略指導(dǎo)型”，前者偏重于集權(quán)而后者偏重于分權(quán)。三種管控模式各有優(yōu)缺點(diǎn)，現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部管控往往是以一種模式為主導(dǎo)的多種模式的綜合。同時(shí)企業(yè)的管控模式并不是一成不變的，它將隨著集團(tuán)的整體戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型而進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。

各管控模式的影響因素

二、恒大集團(tuán)的的管控模式

1、企業(yè)發(fā)展歷程

恒大集團(tuán)是是一家以民生住宅產(chǎn)業(yè)為主，集商業(yè)、酒店、體育及文化產(chǎn)業(yè)為一體的特大型企業(yè)集團(tuán)。恒大總資產(chǎn)2745.9億元，員工 4萬多人，在廣州、北京、上海、天津、重慶、深圳、合肥、濟(jì)南、沈陽、長沙、南昌、南京、太原、鄭州、成都、?？凇⒐枮I、武漢、石家莊、長春、蘭州、南寧、福州、貴陽、呼和浩特、西安、昆明、烏魯木齊、銀川、西寧、大連、桂林等4個(gè)直轄市、29個(gè)省會(huì)及重要城市設(shè)立分公司（地區(qū)公司），在全國140個(gè)主要城市擁有大型項(xiàng)目262個(gè)，連續(xù)三年土地儲(chǔ)備全國第一、在建面積全國第一、銷售面積全國第一、銷售額穩(wěn)居全國三甲。2012年，公司銷售923億元，向國家納稅135億元，創(chuàng)造就業(yè)崗位42萬個(gè)。2014年，恒大的銷售額是1315億元。恒大在創(chuàng)立之初即確立企業(yè)文化。恒大宗旨：質(zhì)量樹品牌、誠信立偉業(yè)；恒大精神：艱苦創(chuàng)業(yè)、無私奉獻(xiàn)、努力拼搏、開拓進(jìn)取；恒大作風(fēng)：精心策劃、狠抓落實(shí)、辦事高效。恒大文化的傳承與弘揚(yáng)，推動(dòng)著企業(yè)高速發(fā)展。2020年，恒大矢志成為世界上行業(yè)內(nèi)“規(guī)模最大、隊(duì)伍最優(yōu)、管理最好、文化最深、品牌最響”的 “五個(gè)之最”國際頂級(jí)企業(yè)。恒大集團(tuán)擁有中國特級(jí)資質(zhì)的建筑工程公司、甲級(jí)資質(zhì)的建筑設(shè)計(jì)研究院和工程監(jiān)理公司、一級(jí)資質(zhì)的房地產(chǎn)開發(fā)公司和物業(yè)管理公司。

第一個(gè)“三年計(jì)劃”【1997-1999】艱苦創(chuàng)業(yè) 高速發(fā)展 公司成立之初，正值亞洲金融風(fēng)暴，恒大集團(tuán)逆市出擊，搶占先機(jī)，采取“短、平、快”的策略，首個(gè)項(xiàng)目金碧花園以“環(huán)境配套先行”的開發(fā)理念，創(chuàng)造了廣州晝夜排隊(duì)購房、日進(jìn)億元的銷售奇跡。其后，恒大經(jīng)過三年艱苦奮斗，于1999年從當(dāng)時(shí)廣州的1600多家房地產(chǎn)企業(yè)中脫穎而出，首度躋身為廣州地產(chǎn)10強(qiáng)企業(yè)。第二個(gè)“三年計(jì)劃”【2000-2002】苦練內(nèi)功 夯實(shí)基礎(chǔ) 經(jīng)過三年多的高速發(fā)展，從2000年開始，恒大集團(tuán)著力于有效整合資源，規(guī)范開發(fā)流程，狠抓管理促效益，支持未來發(fā)展。在廣東地區(qū)同時(shí)開發(fā)及儲(chǔ)備多個(gè)項(xiàng)目，陸續(xù)開發(fā)銷售金碧華府、金碧新城、金碧世紀(jì)花園等多個(gè)金碧系列樓盤。2000年，恒大排名躍升至廣州第6位。

第三個(gè)“三年計(jì)劃”【2003-2005】二次創(chuàng)業(yè) 拓展全國 經(jīng)過前兩個(gè)階段的發(fā)展，恒大集團(tuán)綜合實(shí)力顯著提高，發(fā)展?jié)摿θ找嫱癸@。2003年，恒大被評(píng)為廣東房地產(chǎn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力第1名，從2004年開始，恒大提出“二次創(chuàng)業(yè)”的號(hào)召，著力實(shí)施立足廣州、布局全國、全方位拓展產(chǎn)業(yè)發(fā)展空間的經(jīng)營戰(zhàn)略。2004年，恒大首度躋身中國房地產(chǎn)10強(qiáng)企業(yè)，并在廣州同步開發(fā)銷售金碧翡翠華庭、金碧灣等10多個(gè)樓盤，在開發(fā)經(jīng)驗(yàn)、品牌美譽(yù)度以及規(guī)模實(shí)力等方面，初步具備了全國拓展的條件。

第四個(gè)“三年計(jì)劃”【2006-2008】邁向國際 跨越發(fā)展 恒大已戰(zhàn)略性地進(jìn)入廣州、天津、重慶、沈陽、武漢、成都、南京等20多個(gè)主要城市，擁有50多個(gè)項(xiàng)目，規(guī)模與品牌取得實(shí)質(zhì)性的跨越。恒大一流的管理團(tuán)隊(duì)和成功的發(fā)展模式，也取得了令人矚目的超常規(guī)發(fā)展，吸引了國際資本巨頭青睞。期間恒大累計(jì)在國際資本市場(chǎng)募集資金10多億美元，成為中國房地產(chǎn)企業(yè)邁向國際的標(biāo)桿。

第五個(gè)“三年計(jì)劃”【2009-2011】穩(wěn)健經(jīng)營 再攀高峰 恒大已戰(zhàn)略性地進(jìn)入廣州、上海、天津、重慶、深圳等全國120個(gè)主要城市，擁有項(xiàng)目200多個(gè)，規(guī)模與品牌進(jìn)一步取得大幅跨越。

2009年11月5日，恒大在香港聯(lián)交所成功上市。上市當(dāng)日，公司股票收盤價(jià)較發(fā)行價(jià)溢價(jià)34.28%，創(chuàng)下705億港元總市值的紀(jì)錄，成為起于內(nèi)地、在港市值最大的內(nèi)地房企。

2010年，公司先后成功發(fā)債27.5億美元，創(chuàng)造了中國房地產(chǎn)企業(yè)全球發(fā)債的最大規(guī)模紀(jì)錄，全年實(shí)現(xiàn)銷售金額504億元。

2011年，公司總資產(chǎn)達(dá)1790億元，銷售額804億元，銷售面積、在建面積、進(jìn)入城市數(shù)量等核心指標(biāo)均位列全國第一，品牌價(jià)值突破210億元。

第六個(gè)“三年計(jì)劃”【2012-2014】深化管理 穩(wěn)定增長 2012年，恒大步入穩(wěn)定增長期，全面實(shí)施向管理要效益方針，制定各項(xiàng)核心指標(biāo)（銷售額、主營業(yè)務(wù)收入、核心利潤）年均增長30%的計(jì)劃目標(biāo)，并通過拓展商業(yè)、酒店產(chǎn)業(yè)，探討體育、文化產(chǎn)業(yè)，加強(qiáng)隊(duì)伍建設(shè)和企業(yè)文化建設(shè)，進(jìn)一步提升恒大品牌，確保公司實(shí)現(xiàn)可持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展。

截止2013年底，恒大總資產(chǎn)達(dá)3481.5億元，銷售額1004億元，營業(yè)收入、在建面積、竣工面積、項(xiàng)目布局、現(xiàn)金余額等八項(xiàng)核心指標(biāo)位居第一。2013年，恒大實(shí)施大戰(zhàn)略，與世界第一名校哈佛、中國第一名校清華達(dá)成戰(zhàn)略合作；進(jìn)入快消業(yè)，成立恒大礦泉水集團(tuán)，推出高端礦泉水產(chǎn)品 “恒大冰泉”；2014年，恒大糧油、乳業(yè)集團(tuán) 成立揭牌，恒大糧油集團(tuán)全國訂貨會(huì)創(chuàng)行業(yè)紀(jì)錄。

第七個(gè)“三年計(jì)劃”【2015-2017】夯實(shí)基礎(chǔ) 多元發(fā)展 2015年，恒大將進(jìn)入以“夯實(shí)基礎(chǔ)、多元發(fā)展”為主題的第七個(gè)“三年計(jì)劃”。在“夯實(shí)基礎(chǔ)”方面，恒大要繼續(xù)夯實(shí)民生住宅產(chǎn)業(yè)這個(gè)基礎(chǔ)；在“多元發(fā)展”方面，要努力完善由民生住宅、文化旅游、快消及體育等構(gòu)成的多元化產(chǎn)業(yè)布局。

恒大實(shí)施多元發(fā)展戰(zhàn)略，致力于打造民生住宅及各項(xiàng)重要民生工程，致力于打造地標(biāo)性城市綜合體、最頂級(jí)健康產(chǎn)業(yè)綜合體和最生態(tài)、最環(huán)保、最美麗的文化旅游勝地?；◢u等多個(gè)世界級(jí)拳頭產(chǎn)品，構(gòu)筑國際產(chǎn)業(yè)集群，打造具國際競(jìng)爭(zhēng)力的世界頂級(jí)企業(yè)，躋身世界500強(qiáng)。

2、恒大集團(tuán)戰(zhàn)略

第一階段【規(guī)模取勝】戰(zhàn)略階段

1997年，恒大基于行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、目標(biāo)市場(chǎng)、消費(fèi)者負(fù)擔(dān)能力、資金狀況等因素的客觀分析，確立了“小面積、低價(jià)格”的早期發(fā)展模式，采取快速銷售、加快資金周轉(zhuǎn)，快速實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模壯大的發(fā)展戰(zhàn)略。1997年，恒大只在廣州開發(fā)1個(gè)項(xiàng)目；而至2004年，公司開始同時(shí)開發(fā)十多個(gè)項(xiàng)目，公司的員工人數(shù)由1997年不足20人上升至2004年超過2000人。憑借初創(chuàng)階段的持續(xù)努力，公司逐步躋身廣州房地產(chǎn)十強(qiáng)企業(yè)、廣東省房地產(chǎn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力第1名、中國房地產(chǎn)十強(qiáng)企業(yè)及中國房地產(chǎn)品牌價(jià)值十強(qiáng)企業(yè)。

第二階段【規(guī)模+品牌】戰(zhàn)略過渡階段 2004年開始，中國房地產(chǎn)市場(chǎng)漸趨成熟、競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，恒大轉(zhuǎn)變?cè)邪l(fā)展戰(zhàn)略，開始進(jìn)入“規(guī)模＋品牌”的戰(zhàn)略過渡階段，確保企業(yè)持續(xù)發(fā)展。在規(guī)模方面，公司跨越廣東，將地理版圖擴(kuò)充至其它戰(zhàn)略性城市，使房地產(chǎn)開發(fā)面積從幾十萬平方米大幅增加至幾百萬平方米，在此過程中，公司在同時(shí)管理遍布全國多個(gè)項(xiàng)目方面取得了寶貴的經(jīng)驗(yàn)及能力。在品牌建設(shè)上，公司對(duì)所開發(fā)項(xiàng)目全部實(shí)施精品戰(zhàn)略，并開始實(shí)施全國標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營模式。

第三階段【規(guī)模+品牌】標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營戰(zhàn)略階段

自2007年起，恒大繼續(xù)專注實(shí)施“規(guī)模＋品牌”戰(zhàn)略，進(jìn)一步完善標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營模式，逐漸形成了極具競(jìng)爭(zhēng)力的七大企業(yè)核心優(yōu)勢(shì)，并在深入拓展中國二三線城市的過程中實(shí)現(xiàn)迅速拓展。經(jīng)過多年實(shí)踐及調(diào)整，恒大標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營模式行之有效，助推恒大實(shí)現(xiàn)持續(xù)跨越式發(fā)展。2013年，恒大開始實(shí)施未來八年在世界上行業(yè)內(nèi)實(shí)現(xiàn)“五個(gè)之最”藍(lán)圖，提出要用八年時(shí)間再造6個(gè)恒大的宏偉目標(biāo)。在大戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下，恒大在2013年底實(shí)現(xiàn)銷售超千億的飛躍，成為多產(chǎn)業(yè)為一體的特大型企業(yè)集團(tuán)。

第四階段【多元+規(guī)模+品牌】戰(zhàn)略階段

2014年8月，恒大進(jìn)入第四個(gè)戰(zhàn)略階段，在繼續(xù)實(shí)施“規(guī)模+品牌”戰(zhàn)略的同時(shí)，首次正式提出多元發(fā)展戰(zhàn)略，明確了進(jìn)入世界500強(qiáng)的宏偉目標(biāo)。以夯實(shí)房地產(chǎn)業(yè)為基礎(chǔ)，恒大在體育、文化、快消等領(lǐng)域取得了舉世矚目的成績，并在2014年9月正式成立恒大糧油、乳業(yè)集團(tuán)。目前，恒大集團(tuán)已成為集民生住宅、文化旅游、快消及體育為一體的企業(yè)集團(tuán)。

3、集團(tuán)管控模式

按照前述的管控的三種分類即：財(cái)務(wù)管控模式、戰(zhàn)略管控模式、運(yùn)營管控模式的特點(diǎn)和恒大的緊密型集團(tuán)化控制特征，恒大屬于運(yùn)營控制型。公司的集權(quán)程度比較高，重大事項(xiàng)均有集團(tuán)進(jìn)行統(tǒng)一管理。這是恒大繼續(xù)健康發(fā)展的保證。這種模式有利于降低成本、確保精品戰(zhàn)略的有效實(shí)施和不走彎路。恒大的組織架構(gòu)是一種高度集權(quán)化的戰(zhàn)略模式，恒大的總部組織龐大，下設(shè)許多職能部門垂直對(duì)地方公司進(jìn)行歸口管理。從下圖的股權(quán)結(jié)構(gòu)在可以看出，在整個(gè)集團(tuán)中許家印擁有絕對(duì)控制權(quán)。在總部-地方兩極構(gòu)架中，總部負(fù)責(zé)決策各項(xiàng)業(yè)務(wù)，地方公司執(zhí)行。恒大的重要決策集中總部，地方負(fù)責(zé)執(zhí)行，有人事變動(dòng)需層層上報(bào)總部。

從集團(tuán)的人員分不可以看出，恒大集團(tuán)的員工總部的人數(shù)相當(dāng)可觀，其具有大總部的特征，這也是其集權(quán)化的保證，決策的高度集中必須保證總部的人員的充足，以支撐起決策的科學(xué)性。

恒大集團(tuán)的地區(qū)人數(shù)和總部人數(shù)比

恒大在全國設(shè)立28個(gè)分公司，監(jiān)管62個(gè)城市。恒大的總部以監(jiān)管、配套設(shè)計(jì)為主，負(fù)責(zé)標(biāo)準(zhǔn)的管理和落實(shí)。

在人、財(cái)、物上體現(xiàn)了恒大的高度集中化。恒大的各下屬公司總經(jīng)理助理及以上干部的入職、任免、工資、獎(jiǎng)懲及解聘等需報(bào)公司的董事會(huì)及分管領(lǐng)導(dǎo)的審批后執(zhí)行，總經(jīng)理須報(bào)董事局主席審批后執(zhí)行；中層干部及一般員工的入職等由下屬公司辦理。財(cái)務(wù)由集團(tuán)統(tǒng)一管理，統(tǒng)一執(zhí)行財(cái)務(wù)制度，對(duì)報(bào)表實(shí)行須經(jīng)集團(tuán)財(cái)務(wù)中心審核后報(bào)出，資金由集團(tuán)統(tǒng)一計(jì)劃管理，各公司每月上報(bào)下月的資金使用計(jì)劃，資金在每個(gè)月初由領(lǐng)導(dǎo)審批后下發(fā)，財(cái)務(wù)必須嚴(yán)格按照資金計(jì)劃支付。計(jì)劃內(nèi)大宗材料和300萬以下的計(jì)劃外材料采購，由恒大集團(tuán)的下屬材料設(shè)備公司自行采購和招標(biāo)；300萬以上的計(jì)劃外采購由集團(tuán)的招標(biāo)采購中心組織采購。

三、恒大集團(tuán)的管控模式的思考

企業(yè)選擇一種管控模式有眾多的原因，有些是理性的因素，有些是在企業(yè)發(fā)展過程中積累的所謂非理性部分。這些共同形成了企業(yè)的發(fā)展模式，在了解恒大集團(tuán)的管控模式后，探究其背后的因素即研究形成的動(dòng)機(jī)對(duì)于了解、認(rèn)識(shí)企業(yè)，學(xué)習(xí)其管理經(jīng)，提高企業(yè)治理水平有著很好的作用。下面將結(jié)合前面的理論和企業(yè)管控模式的動(dòng)因?qū)愦蠹瘓F(tuán)的管控模式進(jìn)行分析。

管控模式影響分析

恒大的管控模式的優(yōu)點(diǎn)：

恒大在發(fā)展的初期以“短、平、快”為主的開發(fā)基調(diào)，在廣州以金碧花園為起點(diǎn)的多個(gè)金碧系列產(chǎn)品，為金碧系列主線打下基礎(chǔ)。后期以上市為目的的擴(kuò)大全國的布局，以快速營銷的高周轉(zhuǎn)模式分配快速復(fù)制多渠道的融資推進(jìn)項(xiàng)目的快速復(fù)制。其各階段的戰(zhàn)略成功的原因有不同階段的不同戰(zhàn)略，前面對(duì)于各階段的戰(zhàn)略有過分析，大規(guī)模的土地儲(chǔ)備，通過運(yùn)用“招拍掛、股權(quán)收購、戰(zhàn)略合作，多樣的拿地。多元化的融資渠道，標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)作和集權(quán)化的管理，這些都是其成功的因素。這些體現(xiàn)了在不同的階段其戰(zhàn)略導(dǎo)向的管控模式必須是高度集團(tuán)的運(yùn)營型管理的模式，這樣才能快速的擴(kuò)張，迅速的發(fā)展。

恒大的管控模式存在的問題：

對(duì)于集權(quán)化的管理模式，在眾多管理理論上有分析，其缺點(diǎn)就是不易發(fā)揮下屬企業(yè)的積極性，有可能出現(xiàn)管的過嚴(yán)的危險(xiǎn)，導(dǎo)致企業(yè)缺乏彈性，影響企業(yè)的活力。恒大的管理方式，存在如下的問題：（1）企業(yè)目前的績效管理存在責(zé)權(quán)利的不對(duì)等，重結(jié)果、輕過程?？冃Ч芾淼膶?dǎo)向需要強(qiáng)化。

（2）高度集中決策權(quán)導(dǎo)致企業(yè)在地方化經(jīng)營中存在不足，影響其品牌在地方的發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)。

（3）長期大規(guī)模發(fā)展，高土地儲(chǔ)備容量，導(dǎo)致公司治理的結(jié)構(gòu)復(fù)雜，人員冗雜，企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化難度較大。（4）作為參謀職能的總部職能部門的權(quán)利過大，會(huì)干預(yù)地方公司的管理，影響管理的效率。

（5）公司的管控缺乏體系，各分公司之間的聯(lián)系有待加強(qiáng)。

恒大的管控模式未來方向：

為了有效的提高其公司的管控，提高公司治理水平，恒大的運(yùn)營型管控體系需向戰(zhàn)略型的管控體系過度，最終定位于財(cái)務(wù)型的管控體系，這是符合恒大發(fā)展的實(shí)際。通過適當(dāng)?shù)姆稚⑵錂?quán)利，讓渡給地方公司，整合目前的大而廣的公司體量，確定些戰(zhàn)略性的產(chǎn)業(yè)，可以通過非關(guān)鍵性進(jìn)行專業(yè)化的外包，較少總部的人員，提高其服務(wù)化水平，讓總部成為利潤中心，分公司是成本中心的財(cái)務(wù)型管控體系，這是其在國際化舞臺(tái)上發(fā)展的重要基礎(chǔ)。

第四篇：集團(tuán)企業(yè)人力資源管控模式確定的影響因素

集團(tuán)企業(yè)人力資源管控模式確定的影響因

素

（文/吳曉晨 北京求是聯(lián)合管理咨詢有限責(zé)任公司管理咨詢師）

人力資源管控是集團(tuán)管控模式的重要分支之一。其主要內(nèi)容包含對(duì)子公司高層人員的委派、考核、績效評(píng)估、激勵(lì)管理等，以及對(duì)子公司中層管理人員、一般員工的人力資源管理。選擇不同的人力資源管控模式，對(duì)一個(gè)集團(tuán)公司的人力資源管理乃至整個(gè)集團(tuán)的管理發(fā)展意義重大。集團(tuán)公司需要權(quán)衡影響人力資源管理控制模式的各種因素，才能選擇與之相匹配的人力資源管控模式。

——編者語

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人力資源管控是集團(tuán)管控模式中的重要分支之一。其主要是包含對(duì)子公司高層人員的委派、考核、績效評(píng)估、激勵(lì)機(jī)制等以及對(duì)于子公司中層管理人員、一般職工的人力資源管理。整體來說，人力資源管控系統(tǒng)包含兩個(gè)方面的內(nèi)容：

（1）人力資源管理控制的人員。包括：子公司的董事、監(jiān)事、總經(jīng)理、副總、財(cái)務(wù)審計(jì)委派人員、中層管理人員、基層管理人員、員工等。

（2）人力資源管理控制的內(nèi)容。主要包括以下幾個(gè)方面：多層次人力資源戰(zhàn)略管理與組織；基于多層次管控的繼任管理、人才輸出；基于多層次管控的治理與管理人員派駐人員管理；跨層次的人力資源管理體系與職能管控；跨層次述職與考核體系等。

當(dāng)前存在的集團(tuán)公司人力資源管控的模式主要有：全面直管式人力資源管控模式、顧問

服務(wù)式人力資源管控模式和重點(diǎn)監(jiān)控式人力資源模式。三種集團(tuán)人力資源管控模式各有干秋，它們的差異主要體現(xiàn)在管理層次、管理跨度、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)、組織復(fù)雜性、子公司激勵(lì)、目標(biāo)制定等的解決方式差異上。總體來說，是對(duì)以上方面管控的權(quán)利集中度上。

選擇不同的人力資源管控模式，對(duì)集團(tuán)的人力資源管理乃至整個(gè)公司的管理發(fā)展意義重大。集團(tuán)公司首先必須要權(quán)衡影響人力資源管理控制模式的各種因素，然后選擇與這些因素相匹配的人力資源管控模式。具體來說，需要綜合考慮下列重要的影響因素。

1.企業(yè)生命周期

在企業(yè)發(fā)展的每一階段上，都具有不同的組織特征。不同階段的企業(yè)，具有不同的人力資源管控特征。

在集團(tuán)公司組建初始階段，以及子公司發(fā)展處于初始階段，一般采取集中的人力資源管理模式，以適應(yīng)當(dāng)時(shí)不夠成熟和完善的企業(yè)運(yùn)行機(jī)制、管理制度等，進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)的決策能力、管理能力、市場(chǎng)開拓等能力。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和管理水平的提升，當(dāng)進(jìn)入成熟發(fā)展階段時(shí)，則人力資源管控模式可以趨于分權(quán)式。

2.對(duì)子公司的控股程度

一般情況下，集團(tuán)人力資源決策權(quán)的集中度與其對(duì)子公司的控制程度成正相關(guān)關(guān)系。在集團(tuán)公司中，當(dāng)集團(tuán)公司絕對(duì)或全面控股子公司，子公司屬于集團(tuán)的緊密層成員，母子公司之間的業(yè)務(wù)往來頻繁。此時(shí)集團(tuán)對(duì)子公司偏重于集權(quán)式的人力資源管控；當(dāng)子公司一般屬于企業(yè)集團(tuán)的半緊密層成員或協(xié)作層，集團(tuán)對(duì)子公司進(jìn)行人力資源控制時(shí)往往采用分權(quán)型人力資源管控模式。

3.集團(tuán)管控模式

常見的集團(tuán)管控模式有三種，即財(cái)務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型、運(yùn)營管控型。其中，財(cái)務(wù)型管控通過控制股權(quán)，支配被控股公司的重大決策，以達(dá)到資本控制的目的。財(cái)務(wù)型控股公司將注意力放在財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的控制上，通過控制股權(quán)，支配被控股公司的重大決策，以達(dá)到資本控制的目的。在這一類型的管控模式下，人力資源的管控傾向于分權(quán)式。

戰(zhàn)略管控型的核心功能除資產(chǎn)管理外，還有戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能?？毓傻哪腹九c子公司的關(guān)系是通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務(wù)建立起來的。這種情況下，集團(tuán)對(duì)子公司的人力資源模式管控在集權(quán)和分權(quán)之間。

運(yùn)營管控型的管控模式下，母子公司關(guān)系密切，所以人員配備較多，集團(tuán)總部會(huì)管理到子公司的一些具體運(yùn)行情況。這種情況下，集團(tuán)對(duì)子公司的人力資源模式管控趨于集權(quán)。

4.子公司對(duì)集團(tuán)公司的影響程度

集團(tuán)中每個(gè)子公司在母公司的戰(zhàn)略發(fā)展地位是不同的，因而集團(tuán)公司為了保持其核心競(jìng)爭(zhēng)力和擴(kuò)大核心產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，對(duì)下屬子公司的人力資源管理方式也相應(yīng)采取不同的管理模式。

集團(tuán)公司對(duì)集團(tuán)公司具有重要影響的子公司，則采取高度集權(quán)的管理模式，即要保持高度的決策權(quán)、控制權(quán)和管理權(quán)，在人力資源方面亦然。反之，則采取分權(quán)式管理模式。

5.集團(tuán)公司經(jīng)營戰(zhàn)略

對(duì)子公司管控目的是更有效地為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司經(jīng)營戰(zhàn)略服務(wù)?？傮w來說，集團(tuán)公司的經(jīng)營戰(zhàn)略及其人力資源管控特點(diǎn)如下：

集中型戰(zhàn)略

將所有資源集中這一特定細(xì)分市場(chǎng)上從事生產(chǎn)、服務(wù)與經(jīng)營，集團(tuán)及其子公司的所有業(yè)務(wù)活動(dòng)均集中圍繞單一細(xì)分市場(chǎng)來組織開展。

集權(quán)式管控模式

差異化戰(zhàn)略

集團(tuán)公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)在子公司的各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)同時(shí)鋪開，以占領(lǐng)各自領(lǐng)域的市場(chǎng)份額。

分權(quán)式管控模式

縱向一體化戰(zhàn)略

集團(tuán)公司通過投資或兼并，或前向一體化原料、零配件等上游企業(yè)，或是后向一體化分銷、物流等下游企業(yè)，使企業(yè)形成完整的生產(chǎn)銷售體系。

相對(duì)分權(quán)式管控模式

橫向多元化發(fā)展戰(zhàn)略

在相關(guān)或完全不相關(guān)的行業(yè)進(jìn)行投資或兼并相關(guān)企業(yè)形成多領(lǐng)域、多行業(yè)類型的多元化經(jīng)營格局。

分權(quán)人力資源管控模式

6.集團(tuán)公司管理能力

（1）集團(tuán)公司總部的決策機(jī)制?，F(xiàn)代經(jīng)濟(jì)體制的發(fā)展和企業(yè)管理形式的變化，對(duì)以CEO為核心的領(lǐng)導(dǎo)管理層的需求更高。這要求企業(yè)必須建立決策層、管理層和經(jīng)營層三權(quán)分立的集體決策體制，相互補(bǔ)充、相互獨(dú)立和相互制衡的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，用集體智慧來彌補(bǔ)個(gè)人素質(zhì)不足的缺陷。也就是說，根據(jù)企業(yè)規(guī)模的大小來權(quán)衡集團(tuán)公司集權(quán)分權(quán)的管理模式。

（2）集團(tuán)公司總部的管理能力。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，管理層次的不斷增加，企業(yè)內(nèi)部的交易成本、信息傳遞的時(shí)間更長，必須采取適當(dāng)?shù)氖跈?quán)，才能提高企業(yè)的運(yùn)行效率。

7.人力資源體系完善程度

集團(tuán)公司內(nèi)部的人力資源管理活動(dòng)是為企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)服務(wù)的，因此人力資源體系首先必須是與企業(yè)的總體戰(zhàn)略相匹配的，即所謂的垂直匹配；其次，人力資源體系及其各種活動(dòng)之間也必須實(shí)現(xiàn)橫向匹配。

集團(tuán)公司對(duì)子公司的控制作為組織內(nèi)的控制，主要是為了使子公司的運(yùn)營能夠完成集團(tuán)公司所賦予的戰(zhàn)略使命。對(duì)子公司人力資源控制效果的評(píng)價(jià)，主要表現(xiàn)在對(duì)在子公司的經(jīng)營績效評(píng)價(jià)上。

在子公司人力資源管理各核心模塊的體系、流程不完善，管理制度和體系不健全的情況下，對(duì)子公司宜采用集權(quán)程度高的人力資源管控模式，這樣能夠快速形成集團(tuán)化的、統(tǒng)一的、規(guī)范化的人力資源運(yùn)作。而對(duì)于人力資源體系相對(duì)健全，具有一定的自身管理能力，且需要對(duì)市場(chǎng)變化作出快速反映的子公司，則宜采用相對(duì)分權(quán)的人力資源管控模式。

8.人力資源專業(yè)人員職業(yè)素質(zhì)

人力資源管控模式的選擇與人力資源專業(yè)人員整體素質(zhì)狀況密切相關(guān)。采取集權(quán)程度較高的管控模式，要求集團(tuán)總部人力資源管理人員專業(yè)素質(zhì)到位，才能設(shè)計(jì)出科學(xué)合理的人力資源產(chǎn)品和服務(wù)，從而對(duì)子公司進(jìn)行有效的指導(dǎo)和管理；而如果采取分權(quán)式的管理模式，則要求子公司人力資源管理水平較高。

編者：吳曉晨

第五篇：集團(tuán)公司對(duì)全資、控股子公司管控模式

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集團(tuán)公司對(duì)全資、控股子公司管控模式

企業(yè)組織運(yùn)營中，可能存在集團(tuán)公司與下屬企業(yè)的管控問題，集團(tuán)公司與下屬企業(yè)之間的關(guān)系處理決定了集團(tuán)組織運(yùn)營的目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)，集團(tuán)公司與下屬企業(yè)關(guān)系的是企業(yè)組織運(yùn)營的一個(gè)方面。根據(jù)集團(tuán)與下屬企業(yè)集分權(quán)程度地不同而形成的管控策略，一般而言，包括操作型（集權(quán)，過程控制）、戰(zhàn)略型（集分結(jié)合，程序控制）、財(cái)務(wù)型（分權(quán)，結(jié)果控制）三種模式，各模式追求的核心思想就是授權(quán)與控制平衡。

在把握好集團(tuán)組織授權(quán)與控制的核心思想后，選擇適宜地管控模式，相應(yīng)地必然形成一定的集團(tuán)內(nèi)部架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程。內(nèi)部架構(gòu)體系決定了集團(tuán)總部與下屬公司的權(quán)責(zé)，決定了各自的分工，同時(shí)也決定了集團(tuán)組織的整體業(yè)務(wù)流程，最終推動(dòng)集團(tuán)整體的組織運(yùn)作體系的形成，從而最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值地最大化。

一、指導(dǎo)思想

1、保證集團(tuán)公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃的落實(shí)和執(zhí)行；

2、及時(shí)地獲取來自執(zhí)行過程中的信息反饋，支持集團(tuán)公司正確決策；

3、減少和防范投資、公司運(yùn)營中資產(chǎn)資金風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生；

二、集團(tuán)公司的職能定位

1、領(lǐng)導(dǎo)：制定集團(tuán)戰(zhàn)略方向；管理集團(tuán)業(yè)務(wù)組合；建設(shè)集團(tuán)企業(yè)文化、共同愿景、價(jià)值觀；確定并實(shí)施重大投資并購活動(dòng)；創(chuàng)建集團(tuán)共同運(yùn)作政策、標(biāo)準(zhǔn)和流程，培育集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

2、績效獲取：審核批準(zhǔn)子公司戰(zhàn)略目標(biāo)；管理考核子公司績效；監(jiān)督管理子公司財(cái)務(wù)狀況；審計(jì)集團(tuán)運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。

3、資源調(diào)配與整合：制定和實(shí)施子公司資源共享機(jī)制；整合資金管理；核心人才的獲取和培訓(xùn)；政府、股東等公共關(guān)系的管理。

4、提供服務(wù)與支持：提供政策咨詢；人事財(cái)務(wù)處理；教育與培訓(xùn)。

三、集團(tuán)公司管控模式的選擇

1、操作管控型：不設(shè)有獨(dú)立董事會(huì)，與集團(tuán)主營業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度較高的全資和控股子公司，原則上選擇“操作型管控”模式。

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該管控模式的特點(diǎn)：

（1）集團(tuán)的各種職能管理介入較深，例如：子公司和控股子公司人事、財(cái)務(wù)制度的制訂要以集團(tuán)總公司相關(guān)制度為藍(lán)本，或直接由集團(tuán)總公司負(fù)責(zé)人事、財(cái)務(wù)管理。

（2）業(yè)務(wù)上實(shí)行實(shí)時(shí)指導(dǎo)與監(jiān)控，績效的評(píng)估與調(diào)整。

2、戰(zhàn)略管控型：設(shè)立獨(dú)立董事會(huì)，與集團(tuán)公司主營業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度高的全資或控股子公司，可以選擇該種類型管控模式。

該管控模式特點(diǎn)：

（1）子公司在集團(tuán)總體戰(zhàn)略規(guī)劃的框架內(nèi)制定出相關(guān)的戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)集團(tuán)審批并執(zhí)行。

（2）子公司提出達(dá)成規(guī)劃目標(biāo)所需投入總體和節(jié)點(diǎn)資源預(yù)算，由總公司審批并統(tǒng)籌協(xié)調(diào)。

（3）集團(tuán)公司負(fù)責(zé)監(jiān)控子公司戰(zhàn)略執(zhí)行及審計(jì)財(cái)務(wù)運(yùn)行狀況。

（4）子公司在不違背集團(tuán)總公司各項(xiàng)人事、財(cái)務(wù)政策前提下制定出適合子公司運(yùn)營的各項(xiàng)規(guī)章制度，報(bào)集團(tuán)公司批準(zhǔn)執(zhí)行。

（5）子公司副總以上（含）人員及財(cái)務(wù)、人事負(fù)責(zé)人的異動(dòng)、組織架構(gòu)設(shè)置須報(bào)集團(tuán)總公司審核備案。

3、財(cái)務(wù)管控型：與集團(tuán)總公司主營業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度不高的全資或控股子公司，可以選擇該管控模式。

該管控模式特點(diǎn)：

（1）集團(tuán)公司每個(gè)財(cái)務(wù)制定出子公司財(cái)務(wù)目標(biāo)，下達(dá)到子公司。（2）考評(píng)以是否完成財(cái)務(wù)目標(biāo)為主要依據(jù)。

（3）子公司在人事、業(yè)務(wù)等管理上的空間較大，但財(cái)務(wù)、人事部門負(fù)責(zé)人的異動(dòng)、副總（含）以上人員的異動(dòng)、組織架構(gòu)的調(diào)整須報(bào)集團(tuán)總公司審核備案。

（4）在統(tǒng)一的集團(tuán)公司企業(yè)文化框架內(nèi)，子公司可以依據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)制定出相應(yīng)的人事、財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)規(guī)范制度報(bào)集團(tuán)總公司審核備案。

四、實(shí)施細(xì)則：

1、集團(tuán)總公司職能定位以及對(duì)子公司管控模式的選擇是動(dòng)態(tài)的，隨著戰(zhàn)略以及業(yè)務(wù)的調(diào)整而變化。

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2、無論選擇哪一種管控模式，子公司的組織設(shè)置、副總經(jīng)理（含）以上人員的異動(dòng)、財(cái)務(wù)人事部門負(fù)責(zé)人的選配都必須得到集團(tuán)總公司的審批與備案。

3、集團(tuán)公司各職能部門必須針對(duì)子公司管控模式的不同主動(dòng)做好對(duì)接方案，使管控工作前置。