第一篇：三種常見集團(tuán)管控模式的評(píng)估與選擇 九

三種常見集團(tuán)管控模式的評(píng)估與選擇 九

三種常見集團(tuán)管控模式的評(píng)估與選擇

無(wú)論是按照什么方式形成的集團(tuán)企業(yè)，在集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理中都不能按照集團(tuán)形成的方式來(lái)管理，而必須選擇適合的集團(tuán)管控模式，并按照選擇的管控模式來(lái)管理集團(tuán)。目前流行的并在理論上已趨于成熟的有三種集團(tuán)管控模式，本節(jié)詳細(xì)解釋這三種常見的集團(tuán)管控模式并進(jìn)行比較分析。

2.3.1.三種常見集團(tuán)管控模式的定義

總部對(duì)下屬企業(yè)的管控模式，按總部的集、分權(quán)程度不同而劃分成“運(yùn)營(yíng)控制型”、“戰(zhàn)略控制型”和“財(cái)務(wù)控制型”三種管控模式。

1、財(cái)務(wù)控制型

采用財(cái)務(wù)控制型管控模式的集團(tuán)企業(yè)，其總部作為投資決策中心，以追求資本價(jià)值最大化為目標(biāo)，管理方式以財(cái)務(wù)指標(biāo)考核、控制為主。其主要的特點(diǎn)是母公司將注意力集中于財(cái)務(wù)管理和領(lǐng)導(dǎo)的功能。母公司只負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)和資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、集團(tuán)的財(cái)務(wù)規(guī)劃、投資決策和實(shí)施監(jiān)控，以及對(duì)外部企業(yè)的收購(gòu)、兼并工作。下屬單位每年會(huì)被給定各自的財(cái)務(wù)目標(biāo)，母公司最為關(guān)注的往往只是下屬單位的盈利情況和自身投資的回報(bào)、資金的收益，而對(duì)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)不予過(guò)問(wèn)，它們只要達(dá)成財(cái)務(wù)目標(biāo)就可以。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，各下屬單位業(yè)務(wù)的相關(guān)性可以很小。和記黃浦就是一個(gè)典型的財(cái)務(wù)管理型集團(tuán)企業(yè)。和記黃浦集團(tuán)員工超過(guò)18萬(wàn)人，在全球45個(gè)國(guó)家經(jīng)營(yíng)港口及相關(guān)服務(wù)、地產(chǎn)及酒店、零售及制造、能源及基建業(yè)務(wù)，以及英特網(wǎng)、電訊服務(wù)等業(yè)務(wù)?？偛恐饕?fù)責(zé)資產(chǎn)運(yùn)作，因此總部的職能人員并不多，主要是財(cái)務(wù)管理人員。

2、戰(zhàn)略控制型

對(duì)于采用戰(zhàn)略控制型管控模式的集團(tuán)企業(yè)而言，其總部作為戰(zhàn)略決策和投資決策中心，以追求集團(tuán)企業(yè)總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應(yīng)的培育為目標(biāo)，管理方式通過(guò)戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)計(jì)劃體系進(jìn)行管理。母公司除了在資產(chǎn)上對(duì)下屬單位進(jìn)行控制外，還負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和集團(tuán)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，例如對(duì)下屬單位的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、企業(yè)資產(chǎn)運(yùn)用、全面預(yù)算劃撥、企業(yè)績(jī)效管理和統(tǒng)一技術(shù)開發(fā)等。各下屬單位同時(shí)也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達(dá)成規(guī)劃目標(biāo)所需投入的資源預(yù)算?？偛控?fù)責(zé)審批下屬企業(yè)的計(jì)劃并給予有附加價(jià)值的建議，批準(zhǔn)其預(yù)算，再交由下屬企業(yè)執(zhí)行。母公司對(duì)下屬單位的管理主要通過(guò)年度報(bào)告或者季度報(bào)告的形式來(lái)表現(xiàn)。

在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，為了保證下屬單位目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以及集團(tuán)整體利益的最大化，各下屬單位業(yè)務(wù)的相關(guān)性要求很高，集團(tuán)總部的規(guī)模并不大，主要集中在進(jìn)行綜合平衡、提高集團(tuán)綜合效益上做工作。如協(xié)調(diào)各下屬單位之間的 矛盾、平衡各企業(yè)間的資源需求、高級(jí)主管的培育、經(jīng)驗(yàn)的分享等等。

目前世界上大多數(shù)集團(tuán)企業(yè)都采用或正在轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略管控模式。例如，殼牌石油集團(tuán)為了保證集團(tuán)整體利益的最大化，對(duì)各下屬單位業(yè)務(wù)的相關(guān)性要求很高。殼牌石油集團(tuán)總部并不大，通過(guò)協(xié)調(diào)各子公司之間的矛盾、平衡各企業(yè)間的資源需求等，將主要精力集中在綜合平衡、提高集團(tuán)綜合效益上，實(shí)現(xiàn)了預(yù)期的戰(zhàn)略協(xié)同目標(biāo)。運(yùn)用戰(zhàn)略管控模式的典型公司還有英國(guó)石油、飛利浦等。

3、運(yùn)營(yíng)控制型

采用運(yùn)營(yíng)控制型管控模式的集團(tuán)企業(yè)，其總部作為經(jīng)營(yíng)決策中心和生產(chǎn)指標(biāo)管理中心，以對(duì)企業(yè)資源的集中控制和管理，追求企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的統(tǒng)一和優(yōu)化為目標(biāo)，直接管理集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)（或具體業(yè)務(wù)），總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實(shí)施幾乎什么都管。為了保證戰(zhàn)略的實(shí)施和目標(biāo)的達(dá)成，集團(tuán)的各種職能管理非常深入。主要特征是表現(xiàn)出經(jīng)常性地對(duì)下屬單位同類管理領(lǐng)域的組織協(xié)調(diào)和集中化處理，例如在財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、研發(fā)、市場(chǎng)等方面。如人事管理不僅負(fù)責(zé)全集團(tuán)的人事制度政策的制定，而且負(fù)責(zé)管理各下屬單位二級(jí)管理團(tuán)隊(duì)及業(yè)務(wù)骨干人員的選拔、任免。

在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，為了保證總部能夠正確決策并能應(yīng)付解決各種問(wèn)題，總部的職能人員的人數(shù)會(huì)很多，規(guī)模會(huì)很龐大。各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性要很高。IBM公司可以說(shuō)是這方面的典型，為了保證其全球“隨需應(yīng)變式”戰(zhàn)略的實(shí)施，各事業(yè)部都由總部進(jìn)行集權(quán)管理，計(jì)劃由總部制定、下屬單位則負(fù)責(zé)保障實(shí)施?？梢姡@三種管控模式各具特點(diǎn)：運(yùn)營(yíng)控制型和財(cái)務(wù)控制型是集權(quán)和分權(quán)的兩個(gè)極端，戰(zhàn)略管控型則處于中間狀態(tài)。有的企業(yè)從自己的實(shí)際情況出發(fā)，為了便于管控，將處于中間狀態(tài)的戰(zhàn)略管控型進(jìn)一步細(xì)劃為“戰(zhàn)略實(shí)施型”和“戰(zhàn)略指導(dǎo)型”，前者偏重于集權(quán)而后者偏重于分權(quán)。

2.3.2．三種集團(tuán)管控模式的分析比較

1、三種主要管控模式綜合比較

從定義中可以看出，這三種主要的管控模式各有特點(diǎn)，圖2-9對(duì)此進(jìn)行了具體的分析和比較。

圖2-9 三種主要管控模式的分析比較

從分析和比較中可以看出，在三種不同的管控模式下，集團(tuán)總部參與下屬單位經(jīng)營(yíng)的程度和下屬單位業(yè)務(wù)相關(guān)多元化的程度是不同的。如圖2-10所示。

圖2-10 總部與下屬機(jī)構(gòu)關(guān)系比較

2、核心管理流程控制比較

三種不同的管控模式下，集團(tuán)對(duì)下屬單位在戰(zhàn)略計(jì)劃、投資計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)預(yù)算計(jì)劃和人力資源計(jì)劃4個(gè)核心管理流程的控制上，體現(xiàn)出不同的集分權(quán)程度。如圖2-11所示。

圖2-11 三種不同模式對(duì)核心管理

流程的控制比較

從以上的分析中可以看出，這三種管控模式各有優(yōu)缺點(diǎn)。現(xiàn)實(shí)中，集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)部管控往往是以一種模式為主導(dǎo)的多種模式的綜合。例如，上海寶鋼集團(tuán)除了對(duì)鋼鐵生產(chǎn)業(yè)務(wù)采取經(jīng)營(yíng)管控型模式外，集團(tuán)總部對(duì)金融、貿(mào)易、房地產(chǎn)等業(yè)務(wù)采取了戰(zhàn)略管控型模式，這與寶鋼集團(tuán)“一業(yè)為主，多元化經(jīng)營(yíng)”的戰(zhàn)略導(dǎo)向是一致的。再如，國(guó)家開發(fā)投資公司對(duì)所屬子公司的管控，既有戰(zhàn)略管控模式的應(yīng)用，例如對(duì)電力、煤炭等戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，還有財(cái)務(wù)管控模式的應(yīng)用，例如對(duì)汽車配件等業(yè)務(wù)領(lǐng)域。同時(shí)，伴隨著國(guó)家開發(fā)投資公司由混合型集團(tuán)企業(yè)向資本型集團(tuán)的轉(zhuǎn)型，集團(tuán)未來(lái)將主要采取財(cái)務(wù)管控模式。這說(shuō)明，集團(tuán)的管控模式并不是一成不變的，它將隨著集團(tuán)企業(yè)的整體戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型而進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。

2.3.3．三種典型的財(cái)務(wù)職能

在選擇集團(tuán)管控模式時(shí)，可以具體分析集團(tuán)各具體職能的不同類型，以做出綜合選擇，這里我們以財(cái)務(wù)職能為例。

1、典型的集權(quán)型集團(tuán)的財(cái)務(wù)職能

在集權(quán)型集團(tuán)的財(cái)務(wù)職能中，集團(tuán)的下屬單位受到總部的控制較為強(qiáng)烈，這種類型的財(cái)務(wù)職能優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)和關(guān)鍵問(wèn)題如圖2-12所示。

圖2-12 典型的集權(quán)型集團(tuán)的財(cái)務(wù)職能

2、典型的分權(quán)型集團(tuán)的財(cái)務(wù)職能

在分權(quán)型集團(tuán)的財(cái)務(wù)職能中，集團(tuán)的下屬單位受到總部的控制較為微弱，這種類型的財(cái)務(wù)職能優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)和關(guān)鍵問(wèn)題如圖2-13所示。

圖2-13 典型的分權(quán)型集團(tuán)的財(cái)務(wù)職能

3、典型的混合型集團(tuán)的財(cái)務(wù)職能

在集權(quán)型集團(tuán)的財(cái)務(wù)職能中，集團(tuán)的各下屬單位受到總部的控制程度是不同的，這種類型的財(cái)務(wù)職能優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)和關(guān)鍵問(wèn)題如圖2-14所示。

圖2-14 典型的混合型集團(tuán)的財(cái)務(wù)職能

從以上的分析中可以看出，這三種典型的財(cái)務(wù)職能各有優(yōu)缺點(diǎn)，集團(tuán)的其他職能也可以據(jù)此做出分析，這里不再一一列舉。

2.3.4．管控模式的五維評(píng)估法

對(duì)于管控模式的評(píng)估，一般可以采用五維評(píng)估法，具體如圖2-15所示。

圖2-15 管控模式的五維評(píng)估法（資料來(lái)源：仁達(dá)方略數(shù)據(jù)庫(kù)）

1、戰(zhàn)略

戰(zhàn)略維度主要是指公司的經(jīng)營(yíng)理念和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。管控模式對(duì)于集團(tuán)企業(yè)的重要性不言而喻，但如果沒(méi)有戰(zhàn)略指導(dǎo)管控模式就很難說(shuō)清楚。因?yàn)楣芸伢w系的建立是以完成集團(tuán)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)為目的的，它是為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的。所以，集團(tuán)企業(yè)管控體系的指導(dǎo)方向是集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)理念；集團(tuán)企業(yè)管控體系建立的基準(zhǔn)是集團(tuán)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。因此，對(duì)集團(tuán)管控模式的評(píng)估首先要從戰(zhàn)略入手。

2、結(jié)構(gòu)和流程

結(jié)構(gòu)和流程也是能使集團(tuán)企業(yè)管控體系有效運(yùn)作的 一個(gè)重要支持體系。結(jié)構(gòu)主要指公司的組織模式、管理結(jié)構(gòu)和決策方式，它是實(shí)現(xiàn)管控模式的載體；流程主要是指報(bào)告、控制、績(jī)效管理、信息系統(tǒng)，計(jì)劃、預(yù)算和資源配置流程，它是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的、與企業(yè)工作相關(guān)的活動(dòng)，是實(shí)現(xiàn)管控的行動(dòng)保證。因此，結(jié)構(gòu)和流程也是對(duì)公司管控模式評(píng)估的一個(gè)重要維度。

3、功能定位

這里說(shuō)的功能定位主要是指董事長(zhǎng)在公司中的作用與地位和總經(jīng)理在公司中的作用與地位。董事長(zhǎng)和總經(jīng)理在集團(tuán)企業(yè)中的地位和作用直接決定了集團(tuán)企業(yè)高層對(duì)組織的掌控能力。因此，在集團(tuán)管控模式評(píng)估中必須考慮功能定位維度。

4、集分權(quán)形式

集分權(quán)形式主要是指集權(quán)與分權(quán)程度和對(duì)部門的授權(quán)程度與內(nèi)容。它也是評(píng)估集團(tuán)管控模式的一個(gè)重要維度。因?yàn)榧瘷?quán)和分權(quán)直接決定了對(duì)集團(tuán)的管控程度。關(guān)于集權(quán)和分權(quán)，我們?cè)诤竺嬲鹿?jié)中還會(huì)詳細(xì)闡述。

5、能力

能力維度主要包括人員結(jié)構(gòu)、技能和管理能力、部門能力、考核與激勵(lì)和信息溝通方式幾個(gè)方面。管控模式如何具體落實(shí)到每個(gè)崗位、每個(gè)員工，并使之真正有效？管控模式的問(wèn)題不是僅僅停留在管控模式本身就能解決的，它需要有具體的途徑幫它落實(shí)。例如，一個(gè)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)很清晰，治理結(jié)構(gòu)和組織架構(gòu)也很匹配，部門職責(zé)劃分也很清楚。但是不是工作就可以自動(dòng)有效地進(jìn)行？目標(biāo)就一定能順利實(shí)現(xiàn)呢？答案顯然是否定的，因?yàn)樗鼈冞€需要集團(tuán)具備相應(yīng)的能力。可以想一下，如果一個(gè)企業(yè)的崗位職責(zé)不清晰、薪酬福利不合理、績(jī)效管理不健全、員工培訓(xùn)跟不上、員工發(fā)展沒(méi)前景，員工們會(huì)有工作積極性嗎？企業(yè)的目標(biāo)最終能實(shí)現(xiàn)嗎？因此，集團(tuán)企業(yè)管控模式的落實(shí)，還應(yīng)有集團(tuán)管理能力的完善和配合。

2.3.5．三種集團(tuán)管控模式的選擇

在集團(tuán)管控模式的選擇中，要考慮的因素很多，主要的因素有：集分權(quán)、集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的管理要求、多種經(jīng)營(yíng)化程度、業(yè)務(wù)的國(guó)際化程度、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)重點(diǎn)、日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)比重。圖2-16列出了這些因素對(duì)3種主要管控模式選擇的影響

在這些主要考慮因素中，對(duì)集團(tuán)管控模式選擇影響最大的是集分權(quán)方式。要想了解哪一種集分權(quán)關(guān)系、哪一種集團(tuán)組織管理模式最適合自己的企業(yè)，必須首先回答以下三個(gè)問(wèn)題：需不需要，能不能夠，應(yīng)不應(yīng)該。具體的如表2-7所示。

圖2-16 集團(tuán)管控模式選擇的主要考慮因素（資料來(lái)源：仁達(dá)方略數(shù)據(jù)庫(kù)）

表2-7 選擇管控模式需要回答的三個(gè)問(wèn)題

問(wèn)

題 含

義

需不需要 從集團(tuán)總部對(duì)下屬企業(yè)的戰(zhàn)略要求來(lái)看，集

團(tuán)需不需要對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行集權(quán)管理

能不能夠 從集團(tuán)總部掌控的資源來(lái)看，集團(tuán)有沒(méi)有能力對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行集權(quán)管理

應(yīng)不應(yīng)該 從下屬企業(yè)自身發(fā)展階段來(lái)看，集團(tuán)總部應(yīng)不應(yīng)該對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行集權(quán)管理

對(duì)于這三個(gè)問(wèn)題的回答，可以得出集團(tuán)管控模式中集分權(quán)選擇的主要思路。

綜合上述三個(gè)方面的問(wèn)題，可以通過(guò)對(duì)以下三個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)－戰(zhàn)略地位、資源相關(guān)度和發(fā)展階段的評(píng)估，最終確定集團(tuán)總部與下屬企業(yè)的集分權(quán)關(guān)系。從戰(zhàn)略地位看現(xiàn)階段下屬單位經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)在整個(gè)集團(tuán)戰(zhàn)略中所處的位置，戰(zhàn)略地位越高，越傾向于采取集權(quán)的管理模式；從資源相關(guān)度看現(xiàn)階段集團(tuán)總部掌控的資源與下屬單位經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)程度，資源相關(guān)性越高，越傾向于采用集權(quán)的管理模式；從自身發(fā)展階段看下屬單位目前所處的發(fā)展階段，如果下屬企業(yè)出于發(fā)展早期，就傾向于采用集權(quán)的管理模式，發(fā)展階段越成熟，集團(tuán)對(duì)其管理就越少。具體的評(píng)估方法如圖2-17所示。

圖2-17 三個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)的評(píng)估方法（資料來(lái)源：仁達(dá)方略數(shù)據(jù)庫(kù)）

將這三大關(guān)鍵指標(biāo)結(jié)合起來(lái)考慮，就可以從集分權(quán)的角度，確定集團(tuán)對(duì)下屬單位最適合的管理模式。具體的確定方法如圖2-18所示。

圖2-18 管理模式的確定（資料來(lái)源：仁達(dá)方略數(shù)據(jù)庫(kù)）

從圖2-18中可以看出，集團(tuán)所經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)在整個(gè)集團(tuán)所處的戰(zhàn)略地位、資源相關(guān)性和發(fā)展階段不同，所采取的管控模式也是不同的。資源相關(guān)度越高，業(yè)務(wù)越不成熟，其業(yè)務(wù)處于集團(tuán)戰(zhàn)略核心地位的下屬單位適宜采用操作型的管理模式；資源相關(guān)度一般，其業(yè)務(wù)處于戰(zhàn)略重點(diǎn)地位的下屬單位適宜采用戰(zhàn)略型的管理模式；資源相關(guān)度越低，業(yè)務(wù)越成熟，其業(yè)務(wù)處于集團(tuán)戰(zhàn)略從屬地位的下屬單位適宜采用財(cái)務(wù)型的管理模式。

由于各企業(yè)所處的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和自身?xiàng)l件又各不相同，因此，并不存在一個(gè)“標(biāo)準(zhǔn)”或“萬(wàn)能”的模式，也沒(méi)有“最佳”的模式，只有“最適合自己”的模式，而且它們還必將隨一些外界因素的變化而不斷調(diào)整。

案例：某電力投資集團(tuán)：集團(tuán)戰(zhàn)略下的管控模式選擇

隨著全球金融危機(jī)的逐漸蔓延擴(kuò)大，全球?qū)嶓w經(jīng)濟(jì)已開始受到?jīng)_擊，實(shí)體經(jīng)濟(jì)受金融風(fēng)暴的影響導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)下降，進(jìn)而影響到對(duì)電力的需求。某電力投資集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略是：以電力為核心，煤炭為基礎(chǔ)，水火核新能源并舉，有序發(fā)展具有資源優(yōu)勢(shì)和上下游協(xié)同關(guān)系額的有色、煤化工、鐵路、港口、熱力、電站服務(wù)、金融等產(chǎn)業(yè)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)一體化協(xié)同發(fā)展，建設(shè)大型能源企業(yè)集團(tuán)。

通常集團(tuán)企業(yè)組織模式有戰(zhàn)略導(dǎo)向型、運(yùn)營(yíng)導(dǎo)向型和財(cái)

務(wù)導(dǎo)向型三種主要和常見的模式。在實(shí)踐中可能是上述三種主要模式中的一種，也可能是幾種模式適當(dāng)?shù)木C合。對(duì)于該電力投資集團(tuán)管控模式的選擇，要考慮戰(zhàn)略實(shí)施導(dǎo)致的管理需求，即適應(yīng)區(qū)域產(chǎn)業(yè)集群建立的需要。

該電力投資集團(tuán)的業(yè)務(wù)單元分為兩種類型，一種是垂直管理的業(yè)務(wù)板塊（如核電），另外一種是按照區(qū)域的資源情況整合而成的區(qū)域產(chǎn)業(yè)集群。區(qū)域產(chǎn)業(yè)集群的業(yè)務(wù)規(guī)劃均是以電力為核心向上下游延伸發(fā)展，具有一定的相近性。但具體的業(yè)務(wù)種類根據(jù)區(qū)域資源的不同而有所區(qū)別，以區(qū)域?yàn)閱挝坏倪\(yùn)營(yíng)管理更加符合戰(zhàn)略的需要。

綜合起來(lái)考慮，仁達(dá)方略認(rèn)為該電力投資集團(tuán)的管控模式不宜采用任一單一的管控模式，應(yīng)根據(jù)各下屬業(yè)務(wù)單元的發(fā)展階段及在集團(tuán)業(yè)務(wù)組合中的戰(zhàn)略地位，確定相應(yīng)的、具有不同管理重點(diǎn)及深度的復(fù)合型管控模式，即是以戰(zhàn)略管控型為主的管控模式。

對(duì)不同的業(yè)務(wù)單元應(yīng)堅(jiān)持“抓大放小、符合產(chǎn)業(yè)發(fā)展客觀規(guī)律，關(guān)注效率”三大原則；通過(guò)對(duì)各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略地位、發(fā)展階段和資源相關(guān)度這三個(gè)指標(biāo)的評(píng)估，最終來(lái)確定該電力投資集團(tuán)對(duì)不同戰(zhàn)略地位的業(yè)務(wù)板塊適用哪種管控模式及集分權(quán)關(guān)系。此外，業(yè)務(wù)單元管控模式的選擇還需要根據(jù)其他因素進(jìn)行一定的調(diào)整，進(jìn)而選擇更為合適的管控模式：

影響業(yè)務(wù)單元管控模式選擇的因素有以下幾個(gè)方面：

1）市場(chǎng)變化特征（對(duì)決策及時(shí)性和靈活性要求）。市場(chǎng)波動(dòng)性越強(qiáng)，不確定性越大，越需要分權(quán)；

2）市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越激烈，對(duì)業(yè)務(wù)的靈活性要求越高，越需要分權(quán)；

3）業(yè)務(wù)領(lǐng)域管理的專業(yè)化程度（對(duì)決策專業(yè)性的要求）。專業(yè)化程度越高，越需要分權(quán)；

4）股權(quán)比例。

考慮到對(duì)集團(tuán)整體產(chǎn)生的影響和決策代價(jià)，仁達(dá)方略認(rèn)為應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略地位比較重要、規(guī)模比較大、決策風(fēng)險(xiǎn)較高的業(yè)務(wù)單元進(jìn)行一定的調(diào)整。對(duì)于火電及熱力等業(yè)務(wù)板塊來(lái)講，是集團(tuán)的戰(zhàn)略核心業(yè)務(wù)，處于成熟階段，資源相關(guān)度高，再考慮到相關(guān)調(diào)整的因素，建議采取戰(zhàn)略控制型模式；對(duì)于電站服務(wù)板塊來(lái)講，是集團(tuán)的戰(zhàn)略核心業(yè)務(wù)，處于成長(zhǎng)階段，資源相關(guān)度高，再考慮到相關(guān)調(diào)整的因素，建議采取戰(zhàn)略指導(dǎo)型模式；對(duì)于水電板塊來(lái)講，是集團(tuán)的戰(zhàn)略核心業(yè)務(wù)，處于成長(zhǎng)階段，資源相關(guān)度高，再考慮到相關(guān)調(diào)整的因素，建議采取戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)型模式；對(duì)于核電板塊來(lái)講，是集團(tuán)的戰(zhàn)略核心業(yè)務(wù)，處于起步階段，資源相關(guān)度高，再考慮到相關(guān)調(diào)整的因素，建議采取戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)型模式；

根據(jù)產(chǎn)業(yè)集群的規(guī)劃，未來(lái)集團(tuán)對(duì)區(qū)域內(nèi)不同業(yè)務(wù)板塊的管理是通過(guò)區(qū)域的

業(yè)務(wù)管理平臺(tái)來(lái)實(shí)現(xiàn)的，而不同區(qū)域的產(chǎn)業(yè)集群作為相對(duì)獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元，也處于不同的戰(zhàn)略地位及發(fā)展階段，所以其管控模式也要做具體分析。

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第二篇：關(guān)于集團(tuán)管控模式選擇

關(guān)于集團(tuán)管控模式選擇

談?wù)摷瘓F(tuán)公司的建設(shè)和發(fā)展，一個(gè)不可以回避的話題就是集團(tuán)管控。傳統(tǒng)意義上，集團(tuán)管控有三種模式：財(cái)務(wù)型管控、戰(zhàn)略型管控和操作型管控。建立有效的集團(tuán)管控需要充分考量各方面的因素，這將決定集團(tuán)公司整體利益的最大化和長(zhǎng)遠(yuǎn)化。

選擇和建立集團(tuán)管控模式，必須充分考慮企業(yè)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)整體規(guī)模、集團(tuán)公司形成歷史和企業(yè)家精神等等多種因素。下面，我們將從這些因素分別進(jìn)行分析和研究。

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是整個(gè)集團(tuán)公司未來(lái)發(fā)展的整體性規(guī)劃和部署，一般分專業(yè)化戰(zhàn)略、相關(guān)多元化戰(zhàn)略和無(wú)關(guān)多元化戰(zhàn)略三種類型。對(duì)于高度專業(yè)化戰(zhàn)略的集團(tuán)公司來(lái)講，所有成員企業(yè)都從事同一業(yè)務(wù)，每個(gè)成員企業(yè)的核心能力和管控方式都能夠很容易地復(fù)制到其他成員企業(yè)，在這種發(fā)展戰(zhàn)略下集團(tuán)公司完全可以對(duì)下屬分子公司實(shí)行集權(quán)程度很高的管控模式，也就是說(shuō)具備了實(shí)行集權(quán)管控模式的基本條件。而對(duì)于無(wú)關(guān)多元化來(lái)說(shuō)，每個(gè)業(yè)務(wù)板塊的行業(yè)特點(diǎn)、核心能力和商業(yè)模式都不相同，其核心能力和資源一般無(wú)法進(jìn)行橫向復(fù)制和共享，因此應(yīng)當(dāng)實(shí)施分權(quán)程度比較高的管控模式。相關(guān)多元化的集團(tuán)公司一般能夠共享其核心資源，并對(duì)核心能力進(jìn)行復(fù)制，比如家電企業(yè)其研發(fā)、市場(chǎng)和品牌必須具有共享性，在此情況下，集團(tuán)公司可以從經(jīng)營(yíng)、管理以及價(jià)值鏈上進(jìn)行必然的集權(quán)與分權(quán)的界定與協(xié)同，追求效益管理和風(fēng)險(xiǎn)控制的平衡。

組織規(guī)模從客觀事實(shí)上決定了集團(tuán)管控的效率和能力需求。組織規(guī)模越大，產(chǎn)業(yè)越多，區(qū)域分布越廣，對(duì)集團(tuán)公司總部能力的需求越強(qiáng)。比如，在集團(tuán)公司發(fā)展初期，成員企業(yè)比較少，分布區(qū)域也比較集中，文化也比較一致，在這種情況下集團(tuán)公司總部有足夠的能力對(duì)成員企業(yè)實(shí)行緊密的集權(quán)型管控。而隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，需要管理和協(xié)調(diào)的事務(wù)也越來(lái)越多，再全部交由集團(tuán)公司總部來(lái)決策便會(huì)影響到經(jīng)營(yíng)的速度和質(zhì)量，對(duì)集團(tuán)公司總部的能力也提出了更高的要求，這就需要集團(tuán)公司總部逐步放權(quán)，向分權(quán)型管控過(guò)渡，從操作型管控往戰(zhàn)略型管控或財(cái)務(wù)型管控模式方向轉(zhuǎn)變。

另外一個(gè)重要的影響因素是企業(yè)發(fā)展歷史和企業(yè)家個(gè)性特征。我國(guó)集團(tuán)公司形成有著強(qiáng)烈的政治因素和時(shí)代背景。一般的國(guó)有性質(zhì)的集團(tuán)公司，往往是依靠行政指令而組建，而民營(yíng)性質(zhì)的集團(tuán)公司往往是因?yàn)橥顿Y人相同而成立，大都是“先有兄弟，再有老子”。這種情形之下，往往是集團(tuán)公司總部和下屬分子公司之間進(jìn)行權(quán)益博弈的過(guò)程，實(shí)際上授權(quán)的問(wèn)題，或者由企業(yè)家個(gè)人管控變成組織管控的問(wèn)題。因此，集團(tuán)管控也應(yīng)該循序漸進(jìn)的進(jìn)行。每個(gè)企業(yè)家都有自己管理和決策風(fēng)格，他對(duì)集權(quán)和分權(quán)的緊密程度的需求也反映了他的個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和自我需求。有些企業(yè)家精力充沛、關(guān)注細(xì)節(jié)，喜歡事必躬親，在集團(tuán)管控當(dāng)中就往往體現(xiàn)為集權(quán)型管控；而有的企業(yè)家更善于制定規(guī)則，能夠松放有度，在集團(tuán)管控中往往體現(xiàn)為分權(quán)型管控。一般來(lái)講，國(guó)有企業(yè)的決策層更傾向于分權(quán)型管控，這是因?yàn)樗麄兂砷L(zhǎng)于系統(tǒng)的、規(guī)范的組織體系中，習(xí)慣于有序授權(quán)的組織氛圍，在成長(zhǎng)為集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)者之后也自然的傾向于分權(quán)型的管控。而民營(yíng)企業(yè)家則更傾向于集權(quán)型管控，這是因?yàn)槊駹I(yíng)企業(yè)家大多是自創(chuàng)企業(yè)，從無(wú)到有、從小到大發(fā)展起來(lái)，而這種發(fā)展環(huán)境注定了企業(yè)家對(duì)于分權(quán)缺乏足夠的安全感，因此在成長(zhǎng)為集團(tuán)公司之后，也還是傾向于沿用這種集權(quán)型管控。

除了上面重點(diǎn)闡述的這三種影響因素之外，集團(tuán)管控模式的選擇還會(huì)受到政治因素、行業(yè)特征、企業(yè)文化和集團(tuán)公司發(fā)展階段等因素的影響，只有充分把握、研究這些因素之后，才能夠找到適合企業(yè)實(shí)際情況的管控模式，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司對(duì)下屬分子公司張弛有度的有效管控。

第三篇：集團(tuán)管控模式選擇之我見

集團(tuán)管控模式選擇之我見

企業(yè)在選擇集團(tuán)管控模式時(shí)，首先要確定管控的力度，即集權(quán)還是分權(quán)？但是，集團(tuán)管控并非如此單純。其集權(quán)或分權(quán)管理的力度不僅與管理者的意愿有關(guān)，還受集團(tuán)構(gòu)成及發(fā)展戰(zhàn)略的影響。

所謂集團(tuán)構(gòu)成及發(fā)展戰(zhàn)略是指集團(tuán)現(xiàn)在或未來(lái)會(huì)涉足的行業(yè)領(lǐng)域及其間的關(guān)系?？纱笾路譃橐韵氯N類型：無(wú)關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略、相關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略及一體化發(fā)展戰(zhàn)略。

無(wú)關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略，是指集團(tuán)企業(yè)涉足的行業(yè)間沒(méi)有共通性。比如即作生產(chǎn)制造，又作房地產(chǎn)開發(fā)；即經(jīng)營(yíng)酒店，又開發(fā)軟件；即生產(chǎn)冰箱彩電，又生產(chǎn)毛絨玩具等等。各行業(yè)特征明顯，業(yè)務(wù)無(wú)交叉，是謂無(wú)關(guān)多元化。無(wú)關(guān)多元化的產(chǎn)生原因主要有以下幾點(diǎn)：或政府行為，大魚吃小魚；或分散風(fēng)險(xiǎn)，雞蛋不放在一個(gè)籃子里；或高回報(bào)行業(yè)誘惑，如前些年，但凡有些實(shí)力的集團(tuán)，不管主營(yíng)為何，均想分房地產(chǎn)一杯羹。

相關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略，是指集團(tuán)企業(yè)涉足的行業(yè)具有相關(guān)性?；蚴峭恍袠I(yè)細(xì)分，如生產(chǎn)茅臺(tái)和葡萄酒；或互為依托，如生產(chǎn)和物流；或資源共享，如即作白酒釀造，又作礦泉水灌裝。相關(guān)多元化的產(chǎn)生原因主要是業(yè)務(wù)相關(guān)性強(qiáng)，投資風(fēng)險(xiǎn)低；可充分利用資源等。

一體化發(fā)展戰(zhàn)略是指集團(tuán)企業(yè)涉足的行業(yè)針對(duì)性較強(qiáng)，主業(yè)優(yōu)勢(shì)大，并給予主業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行擴(kuò)張，因此又可細(xì)化為前項(xiàng)型一體化和后向型一體化。前向一體化又可以稱為銷向一體化，即集團(tuán)企業(yè)為保證主業(yè)的生產(chǎn)而前探到銷售及相關(guān)渠道。如房地產(chǎn)開發(fā)主業(yè)前探到房屋租賃或物業(yè)管理；或生產(chǎn)制造主業(yè)前探到分銷渠道拓展等。其主要目的為拓展及穩(wěn)定主業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)份額和占有率，降低代理渠道的不穩(wěn)定因素。后向一體化又可稱為供向一體化。主要為企業(yè)掌控主業(yè)的供應(yīng)渠道，如茅臺(tái)白酒行業(yè)后探到包裝物瓶蓋生產(chǎn)；或彩電制造后探到顯像管制造等。其主要目的為保證生產(chǎn)供應(yīng)不受制約，降低采購(gòu)成本，抬高主業(yè)進(jìn)入門檻等。

集團(tuán)企業(yè)不同的構(gòu)成和發(fā)展戰(zhàn)略多集中管控的力度即集權(quán)度的要求是不同的。集團(tuán)管控戰(zhàn)略從管控力度而言，亦可分為三個(gè)級(jí)次：財(cái)務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型和運(yùn)營(yíng)管控型。

財(cái)務(wù)管控型無(wú)疑是管控力度最松散的。它只關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營(yíng)結(jié)果，關(guān)心投資回報(bào)率。在滿足預(yù)期收益的前提下，不干預(yù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)運(yùn)作，更不會(huì)插手具體業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)控制。

戰(zhàn)略管控型是統(tǒng)分結(jié)合型的。一方面，它要求下屬企業(yè)遵從集團(tuán)的整體發(fā)展戰(zhàn)略，并從人力資源、資金等方面給予支持或限制；另一方面，對(duì)于企業(yè)符合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的具體運(yùn)營(yíng)不作過(guò)多控制，保持企業(yè)業(yè)務(wù)的獨(dú)立性。

運(yùn)營(yíng)管控型是管控力度最強(qiáng)的模式。它不僅要求企業(yè)遵從集團(tuán)統(tǒng)一發(fā)展戰(zhàn)略，并從資金、采購(gòu)、銷售、生產(chǎn)等多環(huán)節(jié)參與企業(yè)運(yùn)營(yíng)管控。這種模式下，幾乎所有事務(wù)的最終決策權(quán)均收在集團(tuán)，下屬企業(yè)僅是集團(tuán)決策的被動(dòng)執(zhí)行者。

了解了集團(tuán)管控的模式及其管控內(nèi)容，我們回過(guò)頭在來(lái)分析以下不同的集團(tuán)構(gòu)成和發(fā)展戰(zhàn)略適用于哪種管控模式。

首先是無(wú)關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的集團(tuán)。由于此類集團(tuán)涉及產(chǎn)業(yè)相互獨(dú)立，無(wú)相關(guān)性。從集團(tuán)角度來(lái)說(shuō)，難以對(duì)每個(gè)行業(yè)的管理特點(diǎn)和內(nèi)容都了如指掌。因此，如果過(guò)多對(duì)運(yùn)營(yíng)過(guò)程進(jìn)行管理，就會(huì)造成外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行，不僅不利于下屬企業(yè)積極性的發(fā)揮，而且對(duì)企業(yè)的發(fā)展造成致命影響。同樣，由于行業(yè)及市場(chǎng)環(huán)境差別太大，難以制定統(tǒng)一的集團(tuán)戰(zhàn)略，集團(tuán)也難以提供合適的服務(wù)。因此，無(wú)關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的集團(tuán)最多采用財(cái)務(wù)管控型模式，只對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)結(jié)果和集團(tuán)投資回報(bào)率作要求，不干預(yù)企業(yè)的戰(zhàn)略制定和日常運(yùn)營(yíng)。但是，若無(wú)關(guān)性產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅速，對(duì)集團(tuán)整體收益產(chǎn)生較明顯的影響，就要考慮將之納入到集團(tuán)統(tǒng)一戰(zhàn)略規(guī)劃中。因此，無(wú)關(guān)多元化戰(zhàn)略的集團(tuán)管控模式應(yīng)是基于財(cái)務(wù)管控型模式向戰(zhàn)略管控模式發(fā)展。

其次是相關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的集團(tuán)。相關(guān)產(chǎn)業(yè)之間是有相容性的，或管理類似、或資源共享、或觸類旁通。因此，集團(tuán)不僅要做好統(tǒng)一的發(fā)展戰(zhàn)略，還要考慮集團(tuán)資源的分配和服務(wù)支持，保證集團(tuán)整體資源的有效利用。其中，對(duì)于集團(tuán)發(fā)展具有關(guān)鍵性影響或集團(tuán)資源使用率高且頻繁的產(chǎn)業(yè)，集團(tuán)應(yīng)考慮給予集團(tuán)資源及服務(wù)分配策略上有所傾斜。并且，為進(jìn)一步提升集團(tuán)資源的利用效率，應(yīng)加重監(jiān)管企業(yè)的運(yùn)營(yíng)過(guò)程控制，從而逐漸形成并固化企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。因此，相關(guān)多元化戰(zhàn)略的集團(tuán)管控模式應(yīng)是基于戰(zhàn)略管控型模式向運(yùn)營(yíng)管控模式發(fā)展。

最后是一體化發(fā)展戰(zhàn)略的集團(tuán)。此類集團(tuán)有著明確的發(fā)展戰(zhàn)略和核心競(jìng)爭(zhēng)力。集團(tuán)管控的重點(diǎn)在于如何提高管理效率，降低運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)從而進(jìn)一步強(qiáng)化核心競(jìng)爭(zhēng)力。因此，集團(tuán)能夠?qū)γ恳粋€(gè)關(guān)鍵運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)進(jìn)行監(jiān)控，最大程度的調(diào)動(dòng)集團(tuán)資源和服務(wù)予以協(xié)作。從資金、人力資源、資產(chǎn)、品牌運(yùn)作等各方面予以配合。因此，一體化發(fā)展戰(zhàn)略的集團(tuán)一定要運(yùn)用運(yùn)營(yíng)管控模式進(jìn)一步加強(qiáng)集團(tuán)的管控、資源分配和服務(wù)職能，打造強(qiáng)勢(shì)高效的管控體系。

在回過(guò)頭來(lái)看集團(tuán)的構(gòu)成和發(fā)展戰(zhàn)略，雖然我們將之拆為無(wú)關(guān)多元化、相關(guān)多元化和一體化三種模式。但從實(shí)務(wù)來(lái)說(shuō)，極少有集團(tuán)屬于其中純粹的一種模式，而是多數(shù)為三種模式的混合體，即核心產(chǎn)業(yè)、核心產(chǎn)業(yè)拓展出的相關(guān)產(chǎn)業(yè)及無(wú)關(guān)化的邊緣產(chǎn)業(yè)相結(jié)合。以茅臺(tái)集團(tuán)為例，茅臺(tái)集團(tuán)的核心主業(yè)為白酒業(yè)，則茅臺(tái)置業(yè)公司、酒店公司、文化旅游公司可看做無(wú)關(guān)多元化發(fā)展，物流公司、礦泉水公司、葡萄酒公司可以看做是相關(guān)多元化發(fā)展，而瓶蓋公司、習(xí)酒公司及貿(mào)易公司則是分別向原料渠道、產(chǎn)品覆蓋面及銷售渠道的拓展，可看做是一體化戰(zhàn)略發(fā)展。因此，在選擇集團(tuán)管控模式時(shí)，也不要犯一刀切的錯(cuò)誤，而要根據(jù)不同產(chǎn)業(yè)的不同關(guān)系，合理確認(rèn)相適應(yīng)的管控模式，做到統(tǒng)分結(jié)合，有統(tǒng)有分，方為集團(tuán)管控的最高境界。

第四篇：大型建筑企業(yè)如何選擇集團(tuán)管控模式

大型建筑企業(yè)如何選擇集團(tuán)管控模式

中國(guó)建筑行業(yè)的飛速發(fā)展，為國(guó)內(nèi)建筑企業(yè)帶來(lái)前所未有的發(fā)展機(jī)遇。中國(guó)大型建設(shè)企業(yè)的時(shí)代已經(jīng)來(lái)臨。

建筑企業(yè)在規(guī)模迅速發(fā)展的同時(shí)，其業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)也在發(fā)生深刻變化，不少建筑企業(yè)開始進(jìn)行產(chǎn)業(yè)延伸。在規(guī)模不斷擴(kuò)大的同時(shí)，企業(yè)的管理方式承受著迅速變化的壓力。企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大必然對(duì)企業(yè)管理體系的規(guī)范性、系統(tǒng)性提出新的要求。于是，集團(tuán)管理模式的研究和實(shí)踐，成為大型企業(yè)發(fā)展中無(wú)法逾越的管理難題。毫無(wú)疑問(wèn)，集團(tuán)管理體系的建設(shè)是大型企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的發(fā)動(dòng)機(jī)，集團(tuán)需要建立規(guī)范的、系統(tǒng)的管理體系來(lái)推動(dòng)業(yè)務(wù)的發(fā)展，同時(shí)需要通過(guò)管理體系的建設(shè)來(lái)發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)資源共享，并有效控制企業(yè)潛在的風(fēng)險(xiǎn)。

集團(tuán)管控的四種模式

通常來(lái)講，企業(yè)集團(tuán)總部對(duì)下屬企業(yè)的管理模式可以分為四種類型：財(cái)務(wù)型、戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型、戰(zhàn)略控制型和操作型。每種管控模式因企業(yè)所在行業(yè)及業(yè)務(wù)單元的相關(guān)程度不同而各有特點(diǎn)。

1﹒財(cái)務(wù)型。這種管控模式是一種相對(duì)寬松的管控模式，其特點(diǎn)是：（1）母公司對(duì)子公司在法人治理結(jié)構(gòu)和財(cái)務(wù)上進(jìn)行控制，結(jié)構(gòu)松散，下屬業(yè)務(wù)單元之間不要求協(xié)同效應(yīng)，總部無(wú)需為下屬企業(yè)提供共享服務(wù)。（2）集團(tuán)總部的職能集中在財(cái)務(wù)監(jiān)控、業(yè)務(wù)研究上；子公司采用正規(guī)的財(cái)務(wù)報(bào)告向公司董事會(huì)和集團(tuán)報(bào)告，集團(tuán)或者子公司董事會(huì)給子公司規(guī)定業(yè)績(jī)指標(biāo)。（3）集團(tuán)總部的能力和價(jià)值定位主要體現(xiàn)在投融資、財(cái)務(wù)及產(chǎn)業(yè)并購(gòu)和法律職能等方面。2﹒戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型。這種控制模式比財(cái)務(wù)型更細(xì)致，具體管理上有以下特點(diǎn)：（1）集團(tuán)母公司對(duì)子公司的管理除了財(cái)務(wù)管控外，還幫助下屬企業(yè)制定戰(zhàn)略方向，協(xié)助他們?cè)鰪?qiáng)核心能力，主要是通過(guò)戰(zhàn)略和計(jì)劃管理對(duì)子公司施加方向性的影響力。（2）集團(tuán)母公司會(huì)在人力資源、品牌、技術(shù)、公共關(guān)系等方面為子公司作出努力。（3）集團(tuán)母公司希望子公司之間能體現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，使子公司之間互相學(xué)習(xí)，經(jīng)驗(yàn)共享，逐步形成統(tǒng)一的品牌、文化、管理理念等，母公司的職能以方向性指導(dǎo)為主。

3﹒戰(zhàn)略控制型。這一模式比戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型管控更深入，不僅要設(shè)定下屬企業(yè)的未來(lái)發(fā)展方向，也要在戰(zhàn)略的實(shí)施中進(jìn)行監(jiān)督、干預(yù)，并在出現(xiàn)明顯偏差時(shí)，幫助提出改進(jìn)建議。這

一模式集團(tuán)的管理作用在企業(yè)戰(zhàn)略、管理體系、財(cái)務(wù)和資金管控、人力資源管理、品牌、公共關(guān)系、投融資管理方面都相當(dāng)大。

4﹒操作型。這一模式是最集權(quán)的一種管控方式，集團(tuán)對(duì)子公司在戰(zhàn)略、計(jì)劃分解、組織管理、業(yè)務(wù)操作、預(yù)算、資金、人力資源、技術(shù)等諸多方面進(jìn)行統(tǒng)一管理，子公司自行決定事務(wù)的可能性小，集團(tuán)對(duì)子公司授權(quán)也是非常有限的，集團(tuán)能越過(guò)法人治理結(jié)構(gòu)直接掌控子公司的管理。

管控模式的選擇

由于4種管控模式和深度存在顯著差異，所以管控模式選擇的不同，集團(tuán)對(duì)下屬業(yè)務(wù)的分權(quán)和集權(quán)也就存在很大的差異。到底對(duì)子公司是分權(quán)合適還是集權(quán)合適，應(yīng)該分權(quán)到何種程度，集團(tuán)如何在發(fā)揮子公司的積極性與有效控制子公司之間尋求平衡？

多元業(yè)務(wù)集團(tuán)對(duì)下屬業(yè)務(wù)的管控方式的選擇，是通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)重要性和業(yè)務(wù)成熟程度的分析來(lái)選擇的。集團(tuán)管控模式的選擇，通常是這樣的：重要性高的業(yè)務(wù)控制力度要強(qiáng)，而重要性低的業(yè)務(wù)控制力度弱；成熟度高的業(yè)務(wù)集團(tuán)管理參與程度低，成熟度低的業(yè)務(wù)集團(tuán)管理參與度要高。

在一個(gè)多元業(yè)務(wù)集團(tuán)里，存在著不同重要性和不同成熟程度的業(yè)務(wù)，這就意味著存在對(duì)業(yè)務(wù)的多種管控方式，這時(shí)集團(tuán)的組織定位應(yīng)該采用管理參與度多的模式，即操作型組織定位覆蓋其他三種管控方式，戰(zhàn)略控制型組織定位覆蓋戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型和財(cái)務(wù)型模式。

建筑企業(yè)管控模式的選擇

目前建筑企業(yè)集團(tuán)依據(jù)其業(yè)務(wù)類型，大致可以分為三種類型：

1﹒單一施工業(yè)務(wù)型

這是多數(shù)中型建筑施工企業(yè)的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，它們主要從事施工的一個(gè)或者數(shù)個(gè)專業(yè)領(lǐng)域，業(yè)務(wù)模式比較一致。由于業(yè)務(wù)作業(yè)方式比較接近，存在深度管理的可能性，所以，既可以選擇操作型的管理方式，也可以選擇戰(zhàn)略控制型的管理模式。如果項(xiàng)目分布比較散，區(qū)域范圍比較大，可以采用戰(zhàn)略控制型的模式，作業(yè)層面的管理逐步下放到一線的公司和項(xiàng)目部，降低總部管控工作量，提升一線的積極性。對(duì)于業(yè)務(wù)單一的建設(shè)集團(tuán)，無(wú)論選擇何種管控方式，應(yīng)該盡量選擇單一的管控方式，選擇多種管控方式將增加集團(tuán)管理的成本。

2﹒價(jià)值鏈產(chǎn)業(yè)上下游多元業(yè)務(wù)型

大型建筑施工總承包企業(yè)從事工程總承包業(yè)務(wù)，在工程價(jià)值鏈上進(jìn)行了延伸，集團(tuán)對(duì)業(yè)務(wù)的管控變得相對(duì)復(fù)雜，多數(shù)建筑施工企業(yè)操作工程總承包業(yè)務(wù)并不成熟。顯然，集團(tuán)對(duì)這些業(yè)務(wù)的管控要深度參與，能調(diào)動(dòng)集團(tuán)既有資源，保證業(yè)務(wù)的成功。依據(jù)筆者的體會(huì)，集團(tuán)對(duì)工程總承包項(xiàng)目要采用操作型管控。

施工集團(tuán)從事房地產(chǎn)、建筑材料（如混凝土）、鋼材貿(mào)易、設(shè)備租賃等業(yè)務(wù)，則逐步脫離工程價(jià)值鏈，進(jìn)入大建設(shè)的產(chǎn)業(yè)鏈，集團(tuán)對(duì)這些業(yè)務(wù)可以采用不同的管控方式；房地產(chǎn)業(yè)務(wù)對(duì)于多數(shù)建設(shè)集團(tuán)而言是重要而且成熟度不算太高的業(yè)務(wù)，多數(shù)需要集中集團(tuán)重要資源，包括人力、財(cái)務(wù)、品牌等諸多方面的資源，集團(tuán)需要深度參與，這樣的業(yè)務(wù)放在集團(tuán)層面展開是合適的。我們看到，中建在總公司層面開展的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)－中海地產(chǎn)是成功的，而下屬局房地產(chǎn)做成功的屈指可數(shù)；多數(shù)江浙的民營(yíng)企業(yè)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的展開均集中在集團(tuán)層面展開，沒(méi)有集團(tuán)對(duì)資源的整合、集團(tuán)對(duì)管理的深度參與，房地產(chǎn)業(yè)務(wù)難以成功；相對(duì)于房地產(chǎn)，建材、物資貿(mào)易等業(yè)務(wù)操作難度要相對(duì)較小（除非把材料提到很高的戰(zhàn)略高度），影響也比較有限，多數(shù)情況下，建設(shè)集團(tuán)的發(fā)展難以被這些業(yè)務(wù)左右，可以采用戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型的模式進(jìn)行管控，只要加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)方向的指導(dǎo)即可。

3﹒無(wú)關(guān)多元化型

大型建設(shè)集團(tuán)已逐步將多元化領(lǐng)域擴(kuò)展到建設(shè)產(chǎn)業(yè)鏈以外，進(jìn)行大量的無(wú)關(guān)多元化，建設(shè)集團(tuán)已經(jīng)很難在這些領(lǐng)域培養(yǎng)自己的核心能力，只能采用相對(duì)比較弱的控制方式，將其列為戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型或者財(cái)務(wù)型管控方式比較合適。

除了管控模式的選擇，建設(shè)集團(tuán)必須關(guān)注其組織層次的設(shè)計(jì)，過(guò)多的組織層次必然降低組織的效率，對(duì)于大型集團(tuán)的管控而言，如何在組織的層次和組織效率之間達(dá)到平衡呢？

對(duì)于大型建設(shè)集團(tuán)而言，組織層次最多的莫過(guò)于建設(shè)業(yè)務(wù)本身。對(duì)于大型建設(shè)集團(tuán)最佳的組織層次應(yīng)該為“公司－專業(yè)公司－項(xiàng)目部”，專業(yè)公司與項(xiàng)目部之間的層次可以采用矩陣式的模式進(jìn)行操作，由此可以大大降低組織的層次，提升集團(tuán)的組織效率，降低管理成本。對(duì)于迅速發(fā)展的中型建設(shè)企業(yè)，一般采用“公司－項(xiàng)目部”兩級(jí)模式，由于管理幅度和區(qū)域分布的限制，這樣的企業(yè)未來(lái)組織層次增加成為必然，走向?qū)⑹枪荆瓕I(yè)公司－項(xiàng)目部模式或者公司－區(qū)域公司－項(xiàng)目部模式，增加組織層次能達(dá)到有效控制的目的。當(dāng)然，組織層次的增加會(huì)增加管理成本，但管理失控，企業(yè)為此付出的代價(jià)比管理效率降低付出的代價(jià)更大。

目前，越來(lái)越多的國(guó)內(nèi)建筑施工企業(yè)在美國(guó)《工程新聞與記錄》（ENR）排名中占據(jù)著

顯著位置，但是與國(guó)際上著名的建筑巨頭相比較，國(guó)內(nèi)建筑施工企業(yè)在人才、技術(shù)、設(shè)備等多個(gè)層面存在很大的差距。當(dāng)建筑施工企業(yè)在不斷追趕一流國(guó)際建筑企業(yè)的同時(shí)，尤其要注意集團(tuán)管理模式上的差異，我們必須清醒的認(rèn)識(shí)到，無(wú)論是中字頭的國(guó)內(nèi)建筑領(lǐng)頭羊，還是以江浙大型民營(yíng)建筑施工企業(yè)為代表的追趕者，對(duì)于大型建筑施工企業(yè)的集團(tuán)管控模式的思考和研究依然停留在思索和經(jīng)驗(yàn)層面。沒(méi)有規(guī)范、科學(xué)以及適合自身實(shí)際的企業(yè)集團(tuán)管控模式，就難以實(shí)現(xiàn)建立強(qiáng)大的建筑施工企業(yè)集團(tuán)的夢(mèng)想。

（中華建筑報(bào) 作者：李福和 上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司總經(jīng)理）

第五篇：三種不同的管控模式

財(cái)務(wù)控制型管控模式

財(cái)務(wù)控制型管控模式（Financial Control Mode，財(cái)務(wù)管控模式，也稱投資型管控）[編輯] 什么是財(cái)務(wù)控制型管控模式

財(cái)務(wù)控制型模式是一種傾向于分權(quán)的管控模式，其基本特點(diǎn)是“甩手大掌柜”，即集團(tuán)母公司只負(fù)責(zé)集團(tuán)母子公司的財(cái)務(wù)和資本運(yùn)營(yíng)工作，不過(guò)多干涉下屬企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展以及人事管理工作。集團(tuán)母公司要求下屬企業(yè)每年事先確定各自的財(cái)務(wù)目標(biāo)，并報(bào)集團(tuán)母公司審批，它們只要達(dá)成財(cái)務(wù)目標(biāo)就可以。[編輯] 財(cái)務(wù)控制型管控模式的基本特點(diǎn)[1]

1.傾向于分權(quán)，基本上是“分散決策，分散經(jīng)營(yíng)”。集團(tuán)母公司一般不干涉子公司的具體業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和管理活動(dòng)，子公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤(rùn)中心對(duì)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)享有高度的自主權(quán)，自己進(jìn)行決策，并組織實(shí)施，不需要征求母公司意見及其審批。

2.母子公司聯(lián)系紐帶主要是資本和金融紐帶。母公司通過(guò)投資和出售股票等金融方式影響子公司，如果母公司對(duì)子公司業(yè)績(jī)不滿意，主要通過(guò)資本市場(chǎng)出售其股票來(lái)表達(dá)其意愿；如果母公司對(duì)子公司業(yè)績(jī)滿意則選擇增持股票或者長(zhǎng)期持有子公司股票。因此，集團(tuán)母公司的核心功能是財(cái)務(wù)管理和資本運(yùn)作。由于集團(tuán)母公司對(duì)各子公司的業(yè)務(wù)范圍沒(méi)有明確的要求，以及并不追求集團(tuán)協(xié)同效應(yīng)，因此集團(tuán)母公司沒(méi)有強(qiáng)有力的戰(zhàn)略管理部門。一般也不對(duì)子公司進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)和協(xié)調(diào)，不追求集團(tuán)整體的文化、品牌的統(tǒng)一管理。

3.直接目標(biāo)。母公司投資子公司的直接目標(biāo)是獲得高質(zhì)量的投資對(duì)象、追求收益最大化和資本的現(xiàn)金回收等。集團(tuán)母公司尤其追求子公司利潤(rùn)最大化，而不追求集團(tuán)業(yè)務(wù)的互補(bǔ)性和協(xié)同作用，因此，集團(tuán)的業(yè)務(wù)范圍可能比較寬泛，涉及領(lǐng)域比較廣，甚至沒(méi)有清晰的主營(yíng)業(yè)務(wù)。[編輯] 財(cái)務(wù)控制型管控模式的主要優(yōu)點(diǎn)[1]

? ? 母子公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系明晰，分工明確；

有利于發(fā)揮子公司的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性； ? 管理工作相對(duì)比較簡(jiǎn)單等。[編輯] 財(cái)務(wù)控制型管控模式的主要不足[1]

公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域比較分散，往往很難形成強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；不追求協(xié)同效應(yīng)，很難發(fā)揮集團(tuán)的整體效益等。[編輯] 財(cái)務(wù)控制型管控模式的基本條件[1]

集團(tuán)母公司的財(cái)務(wù)管理能力和資本運(yùn)作能力較強(qiáng)，能夠根據(jù)需要積極從事高水平的資本運(yùn)作工作；

外部金融市場(chǎng)環(huán)境較好，企業(yè)能夠相對(duì)自由地進(jìn)行資本運(yùn)作活動(dòng)，例如企業(yè)的并購(gòu)和出售等；

各個(gè)子公司自我管理能力較強(qiáng)，公司治理比較規(guī)范；集團(tuán)業(yè)務(wù)范圍比較寬泛等，各子公司的業(yè)務(wù)相關(guān)性可以很小。[編輯] 財(cái)務(wù)控制型管控模式的典型企業(yè)[1]

和記黃浦是典型的財(cái)務(wù)控制型企業(yè)集團(tuán)。和記黃浦集團(tuán)在全球45個(gè)國(guó)家經(jīng)營(yíng)多項(xiàng)業(yè)務(wù)，雇員超過(guò)18萬(wàn)人，它既有港口及相關(guān)服務(wù)、地產(chǎn)及酒店、零售及制造、能源及基建業(yè)務(wù)，也有因特網(wǎng)、電訊服務(wù)等業(yè)務(wù)。集團(tuán)母公司主要負(fù)責(zé)資本運(yùn)作，因此集團(tuán)母公司的職能人員并不多，主要是財(cái)務(wù)管理人員。目前，GE集團(tuán)母公司也采用這種管控模式。在國(guó)內(nèi)，還沒(méi)有一家保險(xiǎn)集團(tuán)母公司對(duì)其子公司采用財(cái)務(wù)控制模式，其主要原因是各種條件不成熟。

戰(zhàn)略控制型管控模式

戰(zhàn)略控制型管控模式（Strategic Control Mode，戰(zhàn)略型管控）[編輯] 什么是戰(zhàn)略控制型管控模式

戰(zhàn)略控制型是一種相對(duì)集權(quán)的管控模式，其基本特點(diǎn)是“抓大放小”，即集團(tuán)母公司負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃、領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)和績(jī)效考核等重要工作。

目前，國(guó)內(nèi)學(xué)者認(rèn)為，企業(yè)集團(tuán)管控的主體主要有集團(tuán)總部、集團(tuán)母公司、控股公司、集團(tuán)公司等概念，如中國(guó)人保集團(tuán)的母公司名稱是中國(guó)人?？毓晒?，中國(guó)人壽集團(tuán)母公司的名稱則是中國(guó)人壽保險(xiǎn)(集團(tuán))公司等；雖然他們之間存在一定差別，但本文不對(duì)他們進(jìn)行詳細(xì)比較，統(tǒng)一采用集團(tuán)母公司的概念。

負(fù)責(zé)制定具體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施以及具體職能管理工作。集團(tuán)母公司要求子公司的重大決策必須與集團(tuán)母公司和其他利益相關(guān)部門達(dá)成一致。[編輯] 戰(zhàn)略控制型管控模式的基本特征[1]

1.母子公司追求決策權(quán)力的平衡，母公司集中決策，子公司分散經(jīng)營(yíng)。

為了實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略協(xié)同和資源共享，母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過(guò)掌握子公司的控制權(quán)，使子公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)服從于母公司整體戰(zhàn)略活動(dòng)。雖然，子公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤(rùn)中心對(duì)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)享有高度的自主權(quán)，但子公司的業(yè)務(wù)規(guī)劃應(yīng)根據(jù)并符合母公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和政策，其重大決策要征求母公司意見，并報(bào)母公司審批。

2.強(qiáng)調(diào)母公司業(yè)務(wù)和管理活動(dòng)的指導(dǎo)。

集團(tuán)母公司不但對(duì)整個(gè)集團(tuán)的重大事情進(jìn)行統(tǒng)一決策，而且還對(duì)下屬子公司的業(yè)務(wù)和管理活動(dòng)進(jìn)行指導(dǎo)。

3.母公司職能管理比較全面。

集團(tuán)母公司通常設(shè)有龐大而強(qiáng)有力的職能部門，包括戰(zhàn)略規(guī)劃、營(yíng)銷、工程、研發(fā)、法律、財(cái)務(wù)和人事等服務(wù)部門。集團(tuán)母公司的核心功能主要是資產(chǎn)管理與資本運(yùn)作、戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、班子建設(shè)、績(jī)效考評(píng)等。母公司一般不從事具體的業(yè)務(wù)活動(dòng)，通常從事資本運(yùn)作活動(dòng)和資產(chǎn)管理工作。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的前提下，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置，運(yùn)用戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)指導(dǎo)與協(xié)調(diào)、財(cái)務(wù)控制、人事控制和服務(wù)、績(jī)效考評(píng)等手段支配子公司的重大決策和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)控股子公司有效控制。在考評(píng)工作中，母公司將通過(guò)戰(zhàn)略指標(biāo)體系對(duì)下屬公司總經(jīng)理進(jìn)行考核，但一般不考核子公司的職能部門。母公司工作的重點(diǎn)是進(jìn)行綜合平衡和業(yè)務(wù)協(xié)同，提高集團(tuán)綜合效益。如平衡各企業(yè)間的資源需求、協(xié)調(diào)各下屬企業(yè)之間的矛盾、推行“無(wú)邊界企業(yè)文化”，高級(jí)主管的培育、品牌管理、最佳典范經(jīng)驗(yàn)的分享等。

4.集團(tuán)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是追求多元化產(chǎn)業(yè)的協(xié)同發(fā)展。

整個(gè)集團(tuán)有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，尤其是有清晰的主營(yíng)業(yè)務(wù)，集團(tuán)母公司追求投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協(xié)調(diào)發(fā)展，鼓勵(lì)并積極采取措施促進(jìn)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單位合作以產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。

5.重視長(zhǎng)期目標(biāo)。

與短期財(cái)務(wù)目標(biāo)相比，集團(tuán)母公司更強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

6.既重視整體業(yè)績(jī)，也重視子公司業(yè)績(jī)。

集團(tuán)母公司要求各子公司把整個(gè)集團(tuán)視為一個(gè)整體，而不是只看到各自自身的業(yè)務(wù)；因此其獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)制度既重視子公司自身的業(yè)績(jī)，同樣也重視集團(tuán)整體績(jī)效和子公司為其所做的貢獻(xiàn)。[編輯] 戰(zhàn)略控制型管控模式的主要優(yōu)點(diǎn)[1]

? ? ? 母子公司決策和執(zhí)行分開，產(chǎn)權(quán)經(jīng)營(yíng)和產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)分開，有利于子公司的專業(yè)化經(jīng)營(yíng)和激勵(lì)； 同時(shí)母公司專注于戰(zhàn)略決策和資源部署，通過(guò)決策控制保證了集團(tuán)整體發(fā)展方向； 相對(duì)扁平的組織架構(gòu)，可以減少?zèng)Q策環(huán)節(jié)，大大提高決策效率和企業(yè)的應(yīng)變能力，并且有利于單一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速?gòu)?fù)制式的規(guī)模擴(kuò)張。[編輯] 戰(zhàn)略控制型管控模式的主要不足[1]

? ? 戰(zhàn)略管理協(xié)調(diào)功能執(zhí)行得不好會(huì)造成母子公司矛盾；

扁平化的組織架構(gòu)應(yīng)與相應(yīng)的決策流程和母子公司的治理體系相結(jié)合才能發(fā)揮真正的作用等。[編輯] 戰(zhàn)略控制型管控模式的基本條件[1]

1.集團(tuán)母公司戰(zhàn)略規(guī)劃能力較強(qiáng)，不但能夠完成整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃，而且還需要能夠?qū)ψ庸镜膽?zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行積極參與和有效的指導(dǎo)。

2.集團(tuán)母公司管理人員的能力較強(qiáng)，能夠有效地對(duì)下屬公司進(jìn)行戰(zhàn)略協(xié)調(diào)和業(yè)務(wù)指導(dǎo)以及績(jī)效考核。

3.母子公司管理體系相對(duì)健全，具有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理體系，并且需要對(duì)市場(chǎng)變化作出快速反應(yīng)的子公司進(jìn)行有效管理和控制。

4.集團(tuán)業(yè)務(wù)范圍比較窄，至少是核心業(yè)務(wù)范圍比較窄，而且子公司業(yè)務(wù)相關(guān)性較強(qiáng)。[編輯] 戰(zhàn)略控制型管控模式的運(yùn)用[1]

戰(zhàn)略控制型模式也可以形象地表述為“上有頭腦，下也有頭腦”。國(guó)際上很多企業(yè)集團(tuán)認(rèn)為他們采用了或正在轉(zhuǎn)向這種管控模式，如英國(guó)石油、殼牌石油、飛利浦、豐田、松下、奔馳、佳能、3M、ABB、愛默生、大都會(huì)、聯(lián)合利華公司等。中國(guó)人保集團(tuán)、中國(guó)人壽集團(tuán)也正在轉(zhuǎn)向并完善這種管控模式。

殼牌石油是其中的最具代表性的集團(tuán)之一。殼牌石油集團(tuán)在2005年的世界500強(qiáng)中排名第四，年利潤(rùn)高達(dá)200多億美元。

在殼牌石油集團(tuán)中，為了保證下屬單位目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以及集團(tuán)整體利益的最大化，對(duì)各下屬單位業(yè)務(wù)的相關(guān)性要求很高。與大集團(tuán)形象形成鮮明反差的是，殼牌石油的集團(tuán)總部很小，主要集中在進(jìn)行綜合平衡、提高集團(tuán)綜合效益上做工作，如協(xié)調(diào)各下屬單位之間的矛盾、平衡各企業(yè)間的資源需求、高級(jí)主管的培育、經(jīng)驗(yàn)的分享等等。

操作控制型管控模式

(重定向自操作型管控)操作控制型管控模式（Operation control mode，操作管控型，也稱營(yíng)運(yùn)管控）[編輯] 什么是操作控制型管控模式

操作控制型管控模式，也叫經(jīng)營(yíng)控制型，是一種典型的高度集權(quán)管控模式，其基本特點(diǎn)是“一竿子捅到底”，即集團(tuán)母公司負(fù)責(zé)全集團(tuán)所有事情的決策，下面各子公司只負(fù)責(zé)執(zhí)行。[編輯] 操作控制型管控模式的基本特征[1]

1.傾向于集權(quán)。集團(tuán)母公司追求整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一和整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)，要求下屬企業(yè)完全服從集團(tuán)母公司統(tǒng)一管理，并且保持步調(diào)一致。

2.母子公司聯(lián)系紐帶除了資本、戰(zhàn)略、管理等外，還有技術(shù)、渠道、品牌資源等。

3.直接目標(biāo)。追求母子公司產(chǎn)品和市場(chǎng)的發(fā)展，集團(tuán)經(jīng)營(yíng)資源的共享，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)最優(yōu)化等。

4.戰(zhàn)略管理的全過(guò)程性。集團(tuán)母公司負(fù)責(zé)母子公司戰(zhàn)略管理的全過(guò)程，從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實(shí)施幾乎什么都管。

5.職能管理的全面性。母公司不但負(fù)責(zé)子公司的戰(zhàn)略管理，而且還負(fù)責(zé)子公司的營(yíng)銷、生產(chǎn)、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務(wù)開發(fā)、財(cái)務(wù)、審計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)控制等業(yè)務(wù)活動(dòng)和管理活動(dòng)。

6.管理職能的深入性。為了保證戰(zhàn)略實(shí)施和目標(biāo)的完成，集團(tuán)母公司對(duì)各子公司的各種職能管理非常深入，甚至介入子公司的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作活動(dòng)。

例如，集團(tuán)母公司的人事管理部門不僅負(fù)責(zé)全集團(tuán)的人事制度政策的制定，而且負(fù)責(zé)管理各下屬子公司二級(jí)管理團(tuán)隊(duì)及業(yè)務(wù)骨干人員的選拔、任免和考核等。IBM公司是這方面的典型，為了保證其全球“隨需應(yīng)變式”戰(zhàn)略的實(shí)施，各事業(yè)部都由集團(tuán)母公司進(jìn)行集權(quán)管理，計(jì)劃由集團(tuán)母公司制定，下屬單位則負(fù)責(zé)保障實(shí)施。中國(guó)人壽保險(xiǎn)股份公司、中國(guó)人民財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)股份有限公司等采用的總分公司管理模式也類似于這種管控模式，集團(tuán)母公司負(fù)責(zé)各個(gè)省級(jí)分公司的戰(zhàn)略指導(dǎo)和審批、主要人事任命和考核、統(tǒng)一產(chǎn)品開發(fā)、統(tǒng)一營(yíng)銷政策、統(tǒng)一文化和品牌管理等。國(guó)內(nèi)一些國(guó)企改制后，采用的母子公司一套班子、兩塊牌子管理模式也類似于這種管控模式。[編輯] 操作控制型管控模式的基本條件[1]

1.股權(quán)高比例性。

為了保證集團(tuán)母公司的決策在下屬企業(yè)能夠得到貫徹執(zhí)行，集團(tuán)母公司需要對(duì)下屬企業(yè)的董事會(huì)和經(jīng)營(yíng)班子進(jìn)行強(qiáng)有力的控制，因此集團(tuán)母公司從法律意義上需要能夠絕對(duì)控股子公司，甚至全資控股子公司。

2.子公司業(yè)務(wù)高度相關(guān)性并且整個(gè)集團(tuán)業(yè)務(wù)范圍較窄。

集團(tuán)母公司要管理好子公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)，需要其真正懂子公司的業(yè)務(wù)，而如果子公司的業(yè)務(wù)類別差別很大，且業(yè)務(wù)范圍比較廣泛，那么集團(tuán)母公司的管理能力客觀上存在管理寬度問(wèn)題，很難真正精通所有的業(yè)務(wù)，從而導(dǎo)致外行管理內(nèi)行的不良局面。

3.集團(tuán)母公司管理機(jī)構(gòu)和人員的龐大性。

為了保證集團(tuán)母公司能夠正確決策并能應(yīng)付解決各種問(wèn)題，需要人員保證，因此會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)母公司的人員和部門很多，規(guī)模會(huì)很龐大。如GE公司在1984年以前采用的就是這種管控模式，導(dǎo)致集團(tuán)母公司職能人員多達(dá)2 000多人，直到杰克·韋爾奇任CEO后才轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略管理模式，大大減少了集團(tuán)母公司職能人員。

4.集團(tuán)母公司的業(yè)務(wù)管理高水平性。

即使子公司的業(yè)務(wù)類別差別不大，但各個(gè)子公司都有自己個(gè)性化特點(diǎn)，因此集團(tuán)母公司想要管理好各子公司，需要有高水平業(yè)務(wù)的管理人員和管理能力等。