第一篇：山東鋼鐵重組日照鋼鐵后的管理整合與集團(tuán)管控思考

山東鋼鐵重組日照鋼鐵后的管理整合與集團(tuán)管控思考

2009年9月6日，山東鋼鐵集團(tuán)與日照鋼鐵集團(tuán)在日照簽訂資產(chǎn)重組與合作協(xié)議，根據(jù)協(xié)議約定，雙方以共同向山東鋼鐵集團(tuán)日照有限公司增資的方式進(jìn)行資產(chǎn)重組。至此，這場(chǎng)糾結(jié)了近一年的博弈，以山東鋼鐵集團(tuán)的勝利收?qǐng)觥ｋS著山鋼集團(tuán)與日鋼集團(tuán)簽約的塵埃落定，國內(nèi)又一個(gè)鋼鐵巨頭橫空出世。

據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，重組日鋼后，山鋼的產(chǎn)量將達(dá)到2931.29萬噸，按照2008年中國鋼鐵產(chǎn)量排名來看，山鋼一躍成為探花。而根據(jù)最近公布的中國企業(yè)500強(qiáng)榜單來看，山鋼和日鋼營業(yè)收入之和高達(dá)1676.92億元，僅次于鋼鐵行業(yè)中榜首位置的寶鋼的2468.39億元，略勝河北鋼鐵集團(tuán)得1670.33億元，高居第二位。從帳面上來看，這次重組初步達(dá)到了目標(biāo)：積極推動(dòng)行業(yè)重組，做大做強(qiáng)國有企業(yè)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)調(diào)整。但是，不可否認(rèn)的是，本次省內(nèi)重組行政性影響頗深，與之相伴的就是缺乏市場(chǎng)化的融合，從而在后期管理上存在一些壁壘和困難。同時(shí)，由于本次重組包括以前萊鋼、濟(jì)鋼組建的山鋼都是一種資產(chǎn)性重組，各鋼鐵控股集團(tuán)均具有獨(dú)立的法人資格，因此，其后期的管理整合難度不小。

那么，該如何評(píng)價(jià)山東鋼鐵集團(tuán)與日照鋼鐵的重組？仁達(dá)方略基于對(duì)鋼鐵行業(yè)的長期研究認(rèn)為，本次重組在戰(zhàn)略布局上成功的，后期整合仍需要下功夫。

一、戰(zhàn)略布局上是成功的山東鋼鐵行業(yè)的整合之路并不平坦，從2006年山鋼“呼之欲出”到2008年初最終掛牌，經(jīng)歷了整整兩年的時(shí)間，再到現(xiàn)在成功重組日鋼，步子走得很艱難。而且，在金融危機(jī)的沖擊下，山東鋼鐵集團(tuán)并沒有像日照鋼鐵集團(tuán)一樣取得讓人眼前一亮的盈利，這多少讓人對(duì)重組后的企業(yè)前途有些擔(dān)心。不過客觀地評(píng)價(jià)，在中國鋼鐵工業(yè)集中度低，聯(lián)合、兼并和資產(chǎn)重組是大勢(shì)所趨，以及產(chǎn)業(yè)政策鼓勵(lì)鋼鐵企業(yè)并購重組的三重背景下，山東鋼鐵集團(tuán)的整合在戰(zhàn)略布局上是成功的。

本文發(fā)表于博銳管理在線| http:///darticle3/list.asp?id=119411|1

5今年年初，山東省發(fā)布山東省鋼鐵工業(yè)調(diào)整振興規(guī)劃（2009-2011年）指出，截至2008年底，鋼鐵產(chǎn)能10萬噸以上的企業(yè)約60家，粗鋼產(chǎn)能20萬噸以上的企業(yè)約20家，其中100萬噸以上的企業(yè)有山東鋼鐵集團(tuán)、日照鋼鐵、青島鋼鐵、濰坊鋼鐵、泰山鋼鐵、淄博南金兆集團(tuán)、魯麗鋼鐵、富倫鋼鐵、壽光巨能特鋼、廣富集團(tuán)等。但是產(chǎn)業(yè)集中度較低，2008年新組建的山東鋼鐵集團(tuán)粗鋼產(chǎn)能僅占全省粗鋼產(chǎn)能的40%左右，與魯政發(fā)〔2007〕83號(hào)文件關(guān)于占70%的目標(biāo)有很大差距。從而導(dǎo)致資源配置不合理和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)，難以形成對(duì)產(chǎn)品市場(chǎng)以及原料資源的控制力和定價(jià)權(quán)，所以山東省要繼續(xù)通過聯(lián)合重組組建大型鋼鐵集團(tuán)，并提到要加強(qiáng)建設(shè)日照鋼鐵精品基地。由此可見，山東省對(duì)于鋼鐵工業(yè)的規(guī)劃有著明晰的思路。其實(shí)，2008年3月26日，山東鋼鐵集團(tuán)有限公司掛牌成立，已經(jīng)成為省內(nèi)鋼鐵重組的一個(gè)范例。山東鋼鐵重組不是濟(jì)鋼、萊鋼兩個(gè)企業(yè)之間的重組，而是省管國有產(chǎn)權(quán)重組，是國有資產(chǎn)整合后重新成立一個(gè)公司，產(chǎn)權(quán)建立在資產(chǎn)紐帶基礎(chǔ)上，政府是大股東。重組方案顯示，首先成立國有控股的山東鋼鐵集團(tuán)，將濟(jì)鋼與萊鋼兩大集團(tuán)資產(chǎn)全部劃轉(zhuǎn)歸名下，而濟(jì)南鋼鐵、萊鋼股份兩家上市公司仍分別屬于兩個(gè)集團(tuán)，法人主體地位不變；山東鋼鐵集團(tuán)將圍繞兩大集團(tuán)的核心優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)進(jìn)行調(diào)整，實(shí)行主輔分離的改革，由山東鋼鐵集團(tuán)

直接控股兩家上市公司。

時(shí)隔一年，山東國資委再次力主組建大型鋼鐵集團(tuán)，幾乎以同樣的方式重組民營大佬日照鋼鐵，進(jìn)而組建起躋身國內(nèi)第一梯隊(duì)的鋼鐵集團(tuán)。一則可以提高鋼鐵產(chǎn)業(yè)集中度，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力。尤其隨著外資進(jìn)入，以及面臨世界市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，組建大型集團(tuán)，有利于發(fā)揮集團(tuán)公司優(yōu)勢(shì)。近年來，低廉的進(jìn)入成本強(qiáng)烈刺激了國外鋼鐵企業(yè)的并購欲望，世界鋼鐵巨頭對(duì)國內(nèi)鋼企忽視眈眈。米塔爾斥巨資收購華菱管線就是試水之舉，其野心并不僅僅在此，還對(duì)中國二線鋼企垂涎。大量外資并購國內(nèi)企業(yè)，將直接影響中國鋼鐵產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)升級(jí)和產(chǎn)業(yè)安全。在此背景下，以山鋼重組日鋼為代表的國內(nèi)鋼企重組，有利于提高對(duì)抗外資的侵襲。二則能提高對(duì)產(chǎn)品市場(chǎng)以及原料資源的控制力和定價(jià)權(quán)，能夠降低原材料成果；三則可以優(yōu)化資源配置，降低生產(chǎn)成本，提升市場(chǎng)制勝機(jī)會(huì)。所以，從戰(zhàn)略布局上來講，山東鋼鐵集團(tuán)重組日照鋼鐵是很成功的。

二、重組后應(yīng)加快整合價(jià)值鏈

對(duì)于這次鋼鐵業(yè)的國進(jìn)民退，不少專業(yè)人士頗有微詞。原因之一在于，據(jù)相關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，山東鋼鐵集團(tuán)自去年整合濟(jì)南鋼鐵集團(tuán)總公司、萊蕪鋼鐵有限公司以來，長期處于虧損狀態(tài)，虧損額高達(dá)10多億元。而與之形成鮮明對(duì)比的是，民營企業(yè)日照鋼鐵早早走出了金融危機(jī)的陰霾，實(shí)現(xiàn)了高額盈利。為什么二者效益存在如此之大的差距？仁達(dá)方略認(rèn)為，從價(jià)值鏈的角度而言，肯定是日鋼集團(tuán)在價(jià)值鏈條上某個(gè)環(huán)節(jié)上做得比山鋼集團(tuán)要好，采購、研發(fā)、銷售、渠道等環(huán)節(jié)都有可能。實(shí)際上，作為民營企業(yè)的日剛，市場(chǎng)化運(yùn)作可能更為成熟一些，況且擁有得天獨(dú)厚的臨港優(yōu)勢(shì)，所以效益好也屬正常。日鋼的優(yōu)勢(shì)，正是山鋼需要借鑒和利用的。對(duì)于重組后的山東鋼鐵集團(tuán)來說，如何加大價(jià)值鏈整合力度，取長補(bǔ)短，真正發(fā)揮重組優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)效應(yīng)，是亟需應(yīng)對(duì)的新課題。

雖然，重組以后雙方共同出資組建山鋼集團(tuán)日照有限公司，山東鋼鐵集團(tuán)和日照鋼鐵控股集團(tuán)各自具有獨(dú)立的法人資格，日照鋼鐵集團(tuán)暫時(shí)擁有獨(dú)立經(jīng)營權(quán)，但是獨(dú)立經(jīng)營權(quán)并不意味著整而不合。重組后，總部領(lǐng)導(dǎo)依然要加大整合力度，加強(qiáng)統(tǒng)籌，優(yōu)化資源配置。只有這樣，該次重組才有實(shí)質(zhì)性意義，并且也是趨勢(shì)。

為什么要加快整合價(jià)值鏈呢？任何一個(gè)企業(yè)或企業(yè)的某一業(yè)務(wù)單元都對(duì)應(yīng)著一個(gè)相關(guān)行業(yè)，而每一個(gè)行業(yè)則存在于上下游的價(jià)值鏈中。企業(yè)的盈利能力取決于上下游行業(yè)間的博弈能力和在該產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中的定位。鋼鐵企業(yè)只有清楚認(rèn)識(shí)到自己所在行業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)、利潤增長空間及特殊的經(jīng)營模式，根據(jù)自身的資源和能力的相對(duì)比較優(yōu)勢(shì)，進(jìn)行價(jià)值鏈的合理定位，才能提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力或價(jià)值創(chuàng)造能力。那么重組后的山鋼該如何整合價(jià)值鏈實(shí)現(xiàn)效益最大化呢？第一，識(shí)別價(jià)值增值點(diǎn)。在行業(yè)價(jià)值鏈和業(yè)務(wù)價(jià)值鏈分析的基礎(chǔ)上，明確價(jià)值增值點(diǎn)是在上游還是在下游？還是在本行業(yè)哪個(gè)業(yè)務(wù)價(jià)值鏈中的哪一個(gè)環(huán)節(jié)？第二，集團(tuán)內(nèi)部資源和能力分析。新組建的集團(tuán)現(xiàn)有哪些資源？譬如原材料、設(shè)備、運(yùn)輸、廠房、營銷渠道等資產(chǎn)。第三，有哪些能力？譬如產(chǎn)品生產(chǎn)能力、產(chǎn)品研發(fā)能力、產(chǎn)品營銷能力、企業(yè)管理能力等。然后再對(duì)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行對(duì)比分析，從中找出集團(tuán)真正擁有的該行業(yè)的資源和能力的優(yōu)勢(shì)。寶鋼集團(tuán)就是一個(gè)管理整合的成功典范，其管理整合方面的經(jīng)驗(yàn)包括價(jià)值鏈整合的路徑，或許能為重組后的山東鋼鐵集團(tuán)提供一定的借鑒意義。

寶鋼集團(tuán)是中國鋼鐵業(yè)的龍頭老大，在剛剛公布的中國企業(yè)500強(qiáng)榜單，在鋼鐵企業(yè)中，寶鋼以2468.39億元排第1位，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于排在第2位的河北鋼鐵集團(tuán)（1670.33億元）。寶鋼之所以多年來風(fēng)頭強(qiáng)勁，連續(xù)多年位列世界500強(qiáng)榜單，與其積極參與中國鋼鐵產(chǎn)業(yè)的重組，并加強(qiáng)后期管理整合有著不可分割的關(guān)系。通過一系列的重組整合，包括今年年初控股寧波鋼鐵的舉措，寶鋼的規(guī)模迅速壯大，目前已形成多類產(chǎn)品領(lǐng)域的鋼鐵精品基地。在寶鋼的重組及其后期整合中，有三大經(jīng)驗(yàn)值得借鑒。

1、注意文化整合。從仁達(dá)方略集團(tuán)管控總模型來看，鋼鐵企業(yè)集團(tuán)管控要解決4個(gè)核心和關(guān)鍵的問題，且這4個(gè)問題具有內(nèi)在的關(guān)聯(lián)性和邏輯性，其中，企業(yè)文化又是基礎(chǔ)因素。寶鋼在重組整合中，始終堅(jiān)持以寶鋼文化為基礎(chǔ)，以文化整合推動(dòng)技術(shù)整合和管理整合。寶鋼注重不同企業(yè)間的文化融合，它沒有以包鋼文化凌駕于收購的公司之上，而是對(duì)其文化有揚(yáng)有抑，并積極通過溝通交流進(jìn)行轉(zhuǎn)化，從而成功地進(jìn)行包鋼文化基因的轉(zhuǎn)移。山東鋼鐵集團(tuán)是國有企業(yè)，而日照鋼鐵是民營企業(yè)，二者在企業(yè)文化上必然存在差距，平穩(wěn)地消除這種文化上的隔膜與障礙是必須引起山鋼集團(tuán)重視的問題。

2、巧妙地進(jìn)行價(jià)值鏈整合。寶鋼集團(tuán)通過科學(xué)地整合六大領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)了從采購到研發(fā)、從制造到營銷等方面的協(xié)同，進(jìn)而把一個(gè)大攤子盤活。在此過程中，為充分實(shí)現(xiàn)重組目標(biāo)，在業(yè)務(wù)層面，寶鋼根據(jù)“一業(yè)特強(qiáng)、適度相關(guān)多元化”的產(chǎn)業(yè)發(fā)展方針對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行了系統(tǒng)的評(píng)估與重組，通過一系列的轉(zhuǎn)業(yè)華拆分、歸并和整合，寶鋼集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了其下公司之間各方面的協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)了1+1﹥2的效果。

3、在重組之后的，寶鋼在集團(tuán)管控方面做足了功夫，注重資產(chǎn)經(jīng)營與管理，適度放權(quán)。在持續(xù)提升下屬公司管理水平的基礎(chǔ)上，最終實(shí)現(xiàn)了一體化運(yùn)營。而其以債轉(zhuǎn)股等手段進(jìn)行債務(wù)重組的手段尤其值得稱道，最終讓各企業(yè)走上了健康發(fā)展的軌道。

總之，重組后的山東鋼鐵集團(tuán)要立足于國際國內(nèi)兩大市場(chǎng)，加快價(jià)值鏈等方面的管理整合，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，提高生產(chǎn)效益，進(jìn)而在“做大”的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)“做強(qiáng)”的目標(biāo)。

三、加強(qiáng)集團(tuán)管控，提升管理效率

根據(jù)這次重組透露出的部分信息來看，山鋼集團(tuán)日照有限公司是以增資方式進(jìn)行資產(chǎn)重組，即山東鋼鐵以現(xiàn)金出資占67%的股權(quán)，日鋼則以其經(jīng)過評(píng)估的凈資產(chǎn)入股占33%的股權(quán)，從這個(gè)意義上說，山鋼與日鋼重組是“A+B=C”的模式，由雙方共同出資組建的公司組建新的公司。隨著這種股權(quán)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，必須要進(jìn)行管控模式選擇、管理關(guān)系重新梳理、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、總部重新定位，從而實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)傳承戰(zhàn)略。

這也是本次重組后必須面對(duì)的重點(diǎn)工作。集團(tuán)企業(yè)管控體系作為一個(gè)宏觀性的管理議題，里面包含很多內(nèi)容和考慮因素，但各內(nèi)容和子議題間既相互關(guān)聯(lián)，又有自己相對(duì)獨(dú)立的系統(tǒng)。總部對(duì)下屬企業(yè)的管控模式，按總部的集、分權(quán)程度不同而劃分成“運(yùn)營控制型”、“戰(zhàn)略控制型”和“財(cái)務(wù)控制型”三種管控模式。運(yùn)營控制型和財(cái)務(wù)控制型是集權(quán)和分權(quán)的兩個(gè)極端，戰(zhàn)略管控型則處于中間狀態(tài)。在三種不同的管控模式下，集團(tuán)總部參與下屬單位經(jīng)營的程度和下屬單位業(yè)務(wù)相關(guān)多元化的程度是不同的。重組后的山東鋼鐵集團(tuán)各下屬單位業(yè)務(wù)相關(guān)性較高且業(yè)務(wù)運(yùn)作比較成熟，產(chǎn)權(quán)關(guān)系緊密度較高，把管控模式制定為戰(zhàn)略管控型應(yīng)該說是合理的。

集團(tuán)總部的功能定位是整個(gè)集團(tuán)各管理層次功能定位的基礎(chǔ)。一般說來，集團(tuán)總部具有以下6大功能：戰(zhàn)略管理、資產(chǎn)管理與投資、業(yè)績管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源規(guī)劃和協(xié)調(diào)及共享服務(wù)。由于集團(tuán)的管控模式不同，集團(tuán)的功能定位也就不盡相同。事實(shí)上，即使管控模式相同的兩家公司，由于各自具體情況的不同，總部功能定位的側(cè)重點(diǎn)也是不一樣的。根據(jù)多來的咨詢經(jīng)驗(yàn)和研究，仁達(dá)方略認(rèn)為，一個(gè)優(yōu)秀的集團(tuán)，其總部不僅應(yīng)該是集團(tuán)投融資中心、產(chǎn)業(yè)監(jiān)控中心、增值服務(wù)中心，更應(yīng)當(dāng)是價(jià)值創(chuàng)造中心和利潤中心。集團(tuán)管控的核心不是產(chǎn)權(quán)關(guān)系而是基于集團(tuán)治理的價(jià)值創(chuàng)造、效率提升。任何一個(gè)公司治理下追求的目標(biāo)都只有一個(gè)，即追求利潤。集團(tuán)管控也是這樣，至少需要治理收益大于治理成本。無論是財(cái)務(wù)管控型、戰(zhàn)略規(guī)劃型、還是操作控制型，治理主體都是要付出成本的，所以集團(tuán)治理主體（總部）假如作為一個(gè)價(jià)值創(chuàng)造載體，那么，它通過對(duì)下屬成員企業(yè)的治理創(chuàng)造出1+1＞2的收益，且這種收益大于已付出的治理成本，那么，這種管控模式、治理體系就是合理的。

此外，由于集團(tuán)管控是一個(gè)系統(tǒng)工程，是三維的模式，有非常嚴(yán)密的邏輯關(guān)系。要想實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)公司的治理和控制，必須進(jìn)行“兩個(gè)設(shè)計(jì)”。一是管控模式設(shè)計(jì)，管控模式不同意味著治理方式不同，集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的參與程度不同。二是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，即：集團(tuán)應(yīng)通過對(duì)治理方式和業(yè)務(wù)參與程度的不同，進(jìn)行具體的職能分工，將組織模式選擇和職能分工的結(jié)果用組織結(jié)構(gòu)的法定形式固化下來。在上述兩個(gè)大前提下，進(jìn)行權(quán)力和責(zé)任體系設(shè)計(jì)，并且要保證責(zé)權(quán)體系設(shè)計(jì)的科學(xué)性、可操作性和可監(jiān)督性，要建立核心治理流程。必須注重的是，責(zé)權(quán)體系和核心治理流程必須相互對(duì)照，才能保證流程實(shí)現(xiàn)中所需要的責(zé)權(quán)也能夠被納入到責(zé)權(quán)體系當(dāng)中。

任何集團(tuán)的戰(zhàn)略協(xié)同都有兩個(gè)層面，一是管控層面，一是整合層面。在管控模式確立之后，如何實(shí)現(xiàn)母子公司間的戰(zhàn)略協(xié)同也是極為重要的一個(gè)方面。在山東鋼鐵集團(tuán)的實(shí)踐中，采取戰(zhàn)略控制型的模式同時(shí)又保留日照鋼鐵的法人主體地位，出現(xiàn)的問題是以一個(gè)單體公司的身份來考慮集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃，范圍比較窄，其戰(zhàn)略管理層次也比較簡單，然而集團(tuán)管理涉及多個(gè)公司之間的資源共享和戰(zhàn)略協(xié)同，由于各單體公司資源狀況，民營企業(yè)和國有企業(yè)文化等方面存在一定差異，實(shí)現(xiàn)協(xié)同存在一定的難度。同時(shí)，保留日鋼的法人主體地位，除了會(huì)產(chǎn)生交易成本和管理成本的博弈外，也意味著幾個(gè)集團(tuán)將共用一副筷子，矛盾自然就起來了——同處同一地區(qū)，濟(jì)鋼、萊鋼、日鋼等幾個(gè)公司無論是產(chǎn)品還是銷售業(yè)務(wù)爭(zhēng)奪的企業(yè)客戶有很大部分是重疊的，存在明顯的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。集團(tuán)總部“幾乎什么都管”的功能定位，使得集團(tuán)總部過多卷入下屬業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營事務(wù)，想要完全改變幾個(gè)公司的組合結(jié)構(gòu)，完全重組幾個(gè)公司的業(yè)務(wù)流程、完全重新定義業(yè)幾個(gè)公司的業(yè)務(wù)，是一個(gè)不小的難題。在未來3~5年的過渡期內(nèi)，集團(tuán)公司在這上面要投入更多的精力。

總之，兼并重組只是手段，不是目的。能不能通過磨合形成合力？合并后產(chǎn)生的效益是不是比分開時(shí)更大？市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力是不是更強(qiáng)？未來是不是更有市場(chǎng)發(fā)展?jié)摿?？才是檢驗(yàn)整合成功與否的標(biāo)準(zhǔn)。仁達(dá)方略認(rèn)為惟有從戰(zhàn)略的高度進(jìn)行價(jià)值鏈的重新規(guī)劃和梳理，通過資產(chǎn)的重組，帶動(dòng)重組企業(yè)的資金、資源、人才、裝備、技術(shù)、產(chǎn)品等各方面生產(chǎn)要素的全面整合重組和優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)對(duì)研發(fā)、采購、制造、物流、營銷、銷售、服務(wù)等進(jìn)行統(tǒng)一的資源整合才能達(dá)到1+1＞2的理想效果。這也是山東鋼鐵集團(tuán)重組日照鋼鐵集團(tuán)的真正目標(biāo)和出路。

第二篇：案例：山東鋼鐵重組日照鋼鐵

案例：山東鋼鐵重組日照鋼鐵

一、案例背景簡介

2009年9月6日，在山東日照市，山東鋼鐵集團(tuán)有限公司(以下簡稱山東鋼鐵)與民營企業(yè)日照鋼鐵控股集團(tuán)有限公司(以下簡稱日照鋼鐵)簽訂資產(chǎn)重組與合作協(xié)議，民營日照鋼鐵由此成為國有山東鋼鐵旗下一個(gè)子公司。

山東鋼鐵集團(tuán)是山東省屬最大的國有獨(dú)資企業(yè),旗下主要子公司濟(jì)鋼、萊鋼都是產(chǎn)能超過1000萬噸的著名國企;日照鋼鐵作為民營企業(yè)，由河北民營企業(yè)家杜雙華在2003年創(chuàng)辦，過去幾年發(fā)展迅猛，規(guī)模與效益不斷攀升。已形成千萬噸及產(chǎn)能，規(guī)模直逼濟(jì)鋼、萊鋼。

山鋼、日鋼的重組協(xié)議一公開,立刻引起軒然大波。根據(jù)重組協(xié)議約定,雙方以共同向山東鋼鐵集團(tuán)日照有限公司增資的方式進(jìn)行資產(chǎn)重組。山鋼以現(xiàn)金出資,占67%的股權(quán);日鋼以其經(jīng)評(píng)估后的凈資產(chǎn)入股,占33%的股權(quán)。由于2009年上半年濟(jì)鋼和萊鋼均報(bào)虧損,而作為民營企業(yè)的日鋼卻實(shí)現(xiàn)凈利潤18億,所以頗有人為日鋼抱不平,認(rèn)為這個(gè)重組方案是典型的“拉郎配”,是“小魚吃大魚”。這次重組，將誕生中國鋼鐵業(yè)的新巨頭。根據(jù)2008年中國鋼鐵產(chǎn)量排名，重組日照鋼鐵后，山東鋼鐵的產(chǎn)量將超過2931萬噸，僅排在上海寶鋼和河北鋼鐵之后。在2009年公布的中國企業(yè)500強(qiáng)的鋼鐵企業(yè)中，重組后的山東鋼鐵集團(tuán)營業(yè)收入將超過河北鋼鐵，躍居第2位。

二、是否國進(jìn)民退的典型案例

素有“印鈔廠”之稱的日鋼作為一家民企，甘愿成為山鋼的一家子公司,和人們過去見到的國企經(jīng)營管理不善而被民企收購的路數(shù)完全不同,故而有“國進(jìn)民退”的議論。由于2009年上半年濟(jì)鋼和萊鋼均報(bào)虧損,而作為民營企業(yè)的日鋼卻實(shí)現(xiàn)凈利潤18億,所以頗有人為日鋼抱不平,認(rèn)為這個(gè)重組方案是典型的“拉郎配”,是“小魚吃大魚”。實(shí)際上,山鋼今年上半年虧損的主要原因是消化高價(jià)協(xié)議礦石的結(jié)果,不過是階段性虧損。隨著高價(jià)礦石供應(yīng)合同的到期,山鋼也迅速擺脫虧損陰影。

其實(shí)此次收購是中國鋼鐵企業(yè)整合的一個(gè)縮影，總所周知的，中國鋼鐵的產(chǎn)量是世界第一，但是這個(gè)第一做得并不舒服服，作為全球鐵礦石第一大進(jìn)口國，中國卻沒有參與議定鐵礦石價(jià)格的資格。這是因?yàn)橹袊撹F產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)集中度一直以來難以令人樂觀，如同一般散沙。2008年，中國10大鋼鐵企業(yè)集團(tuán)粗鋼產(chǎn)量占全國產(chǎn)鋼總量的42．5％，較上年僅提高5．71％。中國工業(yè)和信息化部最新發(fā)布的《2009年中國工業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行夏季報(bào)告》顯示，目前鋼鐵行業(yè)產(chǎn)能過剩超過1億噸，而今年以來，新開工項(xiàng)目同比增長20％左右。

山東省極力推進(jìn)的省內(nèi)鋼鐵重組，已是形勢(shì)所迫。2008年3月，濟(jì)南鋼鐵集團(tuán)、萊蕪鋼鐵集團(tuán)等企業(yè)合并成立山東鋼鐵集團(tuán)，注冊(cè)資本100億元。山東表示，將在日照建設(shè)臨海鋼鐵精品基地，內(nèi)陸地區(qū)一律不再核建新增生產(chǎn)能力的項(xiàng)目。山東鋼鐵與日照鋼鐵的資產(chǎn)重組，對(duì)于加快日照鋼鐵精品基地的規(guī)劃和建設(shè)，促進(jìn)山東鋼鐵產(chǎn)業(yè)調(diào)整振興，打造以日照精品鋼鐵基地為重點(diǎn)的魯南臨港產(chǎn)業(yè)帶，舉足輕重。重組日鋼，是山東推進(jìn)日照精品鋼基地建設(shè)的關(guān)鍵性步驟。山鋼集團(tuán)與日鋼集團(tuán)資產(chǎn)重組與合作協(xié)議的簽訂，標(biāo)志著山鋼集團(tuán)與日鋼集團(tuán)的資產(chǎn)重組與合作取得了實(shí)質(zhì)性進(jìn)展，也標(biāo)志著山東鋼鐵產(chǎn)業(yè)由內(nèi)陸向沿

海轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略邁出了重要一步。

山東大學(xué)的魏建教授不認(rèn)同把這次重組簡單視為“國進(jìn)民退”。他說，民營企業(yè)有自己的優(yōu)勢(shì)，也有其劣勢(shì)。僅靠日鋼自身發(fā)展，雖然目前是盈利的，但很難實(shí)現(xiàn)快速滾動(dòng)發(fā)展。從中國鋼鐵產(chǎn)業(yè)布局來看，發(fā)展臨港鋼鐵產(chǎn)業(yè)是個(gè)趨勢(shì)。就山東而言，無論濟(jì)南鋼鐵還是萊蕪鋼鐵，均受限于地域與資源，整合日照鋼鐵，可以實(shí)現(xiàn)要素資源的集約化發(fā)展。重組以后，日照鋼鐵所具有的優(yōu)勢(shì)資源，也將為重組后的山東鋼鐵提供支持。

綜上，我們可以看到這次“小魚吃大魚“的收購案并不是單純的國進(jìn)民退，而是共利雙贏的收購案例。對(duì)于今后日照鋼鐵今后的發(fā)展，利大于弊，并且對(duì)于山東乃至全國的鋼鐵產(chǎn)業(yè)都有不小的影響。

三、地方政府是否應(yīng)該在重組中起推動(dòng)作用

對(duì)于日照政府而言，首先應(yīng)該支持此次收購活動(dòng)，本著從大局著手，為了國家利益，對(duì)于中國鋼鐵的發(fā)展需要作出必要犧牲。其次日照政府也需要監(jiān)督收購中日照鋼鐵職工的利益問題，對(duì)于裁撤的員工需要妥善安排，防止發(fā)生集體事件。最后對(duì)于整合完成的鋼鐵企業(yè)不能因?yàn)槠湟?guī)模的擴(kuò)大而放松對(duì)其監(jiān)管，保護(hù)環(huán)境仍然是千秋萬世的任務(wù)。

四、如果日照鋼鐵自身經(jīng)營是否具有持續(xù)性

個(gè)人認(rèn)為，日照鋼鐵如果繼續(xù)經(jīng)營其持續(xù)性也有待考量。面對(duì)日益競(jìng)爭(zhēng)激烈的國際鋼鐵產(chǎn)業(yè)，日照鋼鐵如同一個(gè)幼兒，雖然有一定的發(fā)展，但對(duì)于林立于周圍的鋼鐵巨人，其弱小顯而易見。在如今的中國鋼鐵產(chǎn)業(yè)中，沒有時(shí)間也不允許如此多的弱小個(gè)體的存在，只有重組才能凝結(jié)巨大力量來抗衡國際鋼鐵巨頭以及原材料出口商的威脅。不過，對(duì)于日照重組后的經(jīng)營狀況我們還是要拭目以待的。

第三篇：集團(tuán)人力資源管控若干思考

集團(tuán)人力資源管控之若干思考

(2018年)第一部分：對(duì)民營企業(yè)常見人力資源管理問題的認(rèn)識(shí) 對(duì)具體企業(yè)來說，并沒有什么最科學(xué)的人力資源管理體系，有的只是最適合其現(xiàn)狀并且具有一定前瞻性的人力資源管理體系。人力資源管理體系必須符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展落地的需要。不符合的，一定會(huì)導(dǎo)致問題，影響企業(yè)發(fā)展。近年來，民營企業(yè)發(fā)展迅速，其中善于捕捉市場(chǎng)機(jī)會(huì)的先進(jìn)公司更是迅速擴(kuò)張規(guī)模,集團(tuán)化經(jīng)營,而原來的HR管理體系本來就已經(jīng)不堪重負(fù)，在遇上集團(tuán)公司的多元化,多層次,跨地域,等問題時(shí),原理適合單體公司的HR體系就無法適合了。一,很多集團(tuán)公司沒意識(shí)到集團(tuán)HR體系的特殊性和重要性

很多公司是一個(gè)一個(gè)的做子公司的人力資源管理體系,甚至是很多不同公司用不同的體系做的,到最后各個(gè)子公司的體系之間無法整合.還有很多母公司在做咨詢時(shí),按照問題的輕重緩急來處理,好像很科學(xué)，一個(gè)一個(gè)的做局部模塊,今天做個(gè)績效,明天做個(gè)薪酬,沒有統(tǒng)籌性,沒有人考慮集團(tuán)公司特有的一些職能怎么實(shí)現(xiàn).所有模塊其實(shí)合起來后還有很大一個(gè)豁口,集團(tuán)型的功能沒建立.也有很多公司考慮了集團(tuán)特有的一些職能,但落實(shí)時(shí)還是請(qǐng)那些對(duì)單體公司的人力資源比較擅長的咨詢公司來做,功虧一簣.也有很多公司尚未意識(shí)到集團(tuán)需要統(tǒng)籌各個(gè)子公司的人力資源管理體系,使他們之間互相聯(lián)通,子公司之間職位序列體系,培訓(xùn)體系,招聘體系,薪酬體系,績效體系需要接軌.母公司不能跟子公司搶活干

母公司不能重復(fù)干子公司干過的事,更不能簡單做服務(wù)合監(jiān)督;母公司要干那些對(duì)母公司有益,但子公司干不了,難干的事;母公司要干那些對(duì)集團(tuán)公司運(yùn)作形成重要支持,但子公司考慮不到的事;母公司要干那些對(duì)集團(tuán)高層的決策有支持的事;母公司要干那些對(duì)子公司高層有一定制約(比如子公司高層績效目標(biāo)的確定,子公司高層薪酬體系的設(shè)計(jì)),但對(duì)集團(tuán)整體效應(yīng)有益的事

這也是為什么集團(tuán)HR體系在很多已經(jīng)很重視人力資源管理的集團(tuán)里也未建立的原因

二，原有的選用育留功能已經(jīng)遇到多重挑戰(zhàn),無法滿足管理集團(tuán)型公司的需求 集團(tuán)型公司里面,除了需要吸引人,使用人,培育發(fā)展人,留住人等單體公司也會(huì)擁有的職能以外,其實(shí)還有很多集團(tuán)公司特有的苦惱----母公司高層的能力適合領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)下和未來的集團(tuán)么,能力怎么進(jìn)行發(fā)展;母公司高層負(fù)責(zé)宏觀事務(wù),怎么進(jìn)行較有效的考核,怎么對(duì)他們進(jìn)行短期和中長期激勵(lì);子公司高層的能力適合領(lǐng)導(dǎo)目前和今后一段時(shí)間里的子公司么,能力怎么進(jìn)行發(fā)展? 集團(tuán)對(duì)派出的董事,監(jiān)事,總經(jīng)理,總監(jiān)如何進(jìn)行管理? 母公司怎么打造一個(gè)復(fù)合型的管理團(tuán)隊(duì);母公司除了考核結(jié)果以外怎么知道子公司管理層勝任和盡職狀況;集團(tuán)母公司董事會(huì)和外派子公司的董事,監(jiān)事對(duì)治理,法理怎么進(jìn)行學(xué)習(xí),決策能力怎么進(jìn)行提升,怎么把他們打造成能夠拉動(dòng)集團(tuán)發(fā)展的核心力量? 集團(tuán)怎么構(gòu)筑培訓(xùn)體系,甚至管理學(xué)院,來張揚(yáng)集團(tuán)特有的價(jià)值觀體系,來培育高認(rèn)同度高凝聚力的自己隊(duì)伍? 集團(tuán)怎么構(gòu)筑一個(gè)橫貫集團(tuán)的職位,薪酬,績效體系? 這些問題是原有的選育用留功能無法涵蓋,也是考慮不到的,但這些問題恰恰是集團(tuán)公司特有的,原來只需單體公司內(nèi)部各個(gè)模塊的公平性,但現(xiàn)在還有考慮各個(gè)子公司之間的公司和政策導(dǎo)向.比如公司推崇創(chuàng)新,就會(huì)給那個(gè)干的并不太好,但比較創(chuàng)新的公司一些傾斜,另外一個(gè)干的其實(shí)不錯(cuò),但創(chuàng)新有些不足的公司吃虧了.不為別的,就是為了產(chǎn)生一個(gè)創(chuàng)新的導(dǎo)向,這類的處理在集團(tuán)HR中很常見,但單體公司HR職能就理解不了了.同時(shí),當(dāng)原有的功能在集團(tuán)中變成一個(gè)相對(duì)基礎(chǔ)的職能后,新發(fā)生的集團(tuán)型人力資源管理功能就變成新的核心工作了,這些功能如履行不到位,就沒法給集團(tuán)高層以支持.集團(tuán)管理本來就相對(duì)宏觀,很對(duì)具體的事放下去了,如果這時(shí)沒有集團(tuán)職能部門,比如集團(tuán)人力資源,集團(tuán)財(cái)務(wù)等,去深入的考慮一些與子公司相關(guān),但需要母公司從一個(gè)高度上來抓的工作時(shí),集團(tuán)就空殼化,邊緣化了.另外,集團(tuán)的運(yùn)作中,母公司對(duì)子公司核心人員,核心政策,核心決策,核心績效的管理需要一些特殊的管理方法和制度,而這些東西是原有的選育用留功能所不具備的.需要拓展

三,對(duì)單體公司HR管理熟悉的人員的能力不能快速轉(zhuǎn)換到集團(tuán)化HR體系 運(yùn)作上來

對(duì)選育用留功能的熟悉使得HR管理人員很善于處理人力資源問題,但這種問題往往是相對(duì)具體的,一旦到母公司,單體公司的人力資源管理功能立即遇到了問題;1),跨產(chǎn)業(yè)－從經(jīng)驗(yàn)到模型化，指標(biāo)化，知識(shí)地圖化；單體公司人力資源管理人員原有能力主要是不斷累計(jì)經(jīng)驗(yàn)，但跨越好多產(chǎn)業(yè),公司引入各種人才后,原來那些基于經(jīng)驗(yàn)的東西一下就顯得狹窄了, 必須要建立各種測(cè)評(píng)模型,各種指標(biāo)去識(shí)別人,用適合不同行業(yè)的指標(biāo)去考核不同的崗位和人,甚至復(fù)雜的話還需知識(shí)與能力地圖來管理你并不熟悉的子公司人力資源組合

2),跨地域時(shí)—原有的那種通過不斷溝通,慢慢適應(yīng),互相體諒,不斷動(dòng)態(tài)調(diào)整的那種摸著石頭過河的做法失效了,激勵(lì)與約束力度，準(zhǔn)度需要考慮的比較健全,能夠?qū)ΡO(jiān)督和過程管理不充分的情況考慮的比較全面

3),高速度－原來可以按照公司的步驟來按部就班的進(jìn)行規(guī)劃,公司何時(shí)要人何時(shí)招,而且對(duì)招聘很熟悉以后工作變簡單了.但企業(yè)發(fā)展高速度以后,人才的規(guī)劃，人才的獲得，人才的入模就必須很快,甚至人力資源工作要做到和戰(zhàn)略規(guī)劃,投資,并購?fù)?要很快把各種人拿進(jìn)來,很快把他變成我們需要的人,這就對(duì)我們的招聘體系,管理學(xué)院,內(nèi)部工作流程進(jìn)行較大幅度的變革

4),內(nèi)部交易－集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)子公司之間的內(nèi)部交易會(huì)越來越頻繁,為了稅務(wù)統(tǒng)籌或競(jìng)爭(zhēng),交叉補(bǔ)貼現(xiàn)象會(huì)越來越多,績效測(cè)評(píng)從原來的好確定好評(píng)價(jià),變成了復(fù)雜化,需要進(jìn)一步核算的一個(gè)過程； 5),產(chǎn)業(yè)組合－公司內(nèi)部不同產(chǎn)業(yè)會(huì)扮演不同角色,可能和他們?cè)谏鐣?huì)上的競(jìng)爭(zhēng)力,利潤大小并不完全一致,一個(gè)在外面表現(xiàn)一般的企業(yè),可能在集團(tuán)里面扮演一個(gè)重要角色,所以內(nèi)部公平呈現(xiàn)多維度,公平這個(gè)問題也變復(fù)雜了；

6),母子沖突－母公司有一個(gè)企業(yè)文化體系,但各個(gè)子公司會(huì)存在亞元化,我們會(huì)特一文化,但又會(huì)容許各個(gè)子公司有一定的特色,在這樣一個(gè)大前提下,如何保證整體與局部的關(guān)系；

四,集團(tuán)管理體系對(duì)集團(tuán)HR體系給予的支持不夠

集團(tuán)對(duì)事業(yè)部,事業(yè)部對(duì)子公司需要搭建一個(gè)跨層級(jí)的人力資源管控體系.需要明確集團(tuán)公司、事業(yè)部、分子公司人力資源部門各自的角色定位，在戰(zhàn)略型職能、增值型服務(wù)職能、保障型服務(wù)職能分工上各有側(cè)重，分進(jìn)合擊；

1),但很多企業(yè)集團(tuán)本身并沒有正確構(gòu)筑集團(tuán)總部的定位,要么母公司在幫子公司做事,子公司相對(duì)功能較弱;要么母公司架空,子公司自行其是.所以集團(tuán)本身沒有一個(gè)正確的定位給子公司的工作展開帶來障礙.2),集團(tuán)本身就沒形成一個(gè)構(gòu)筑強(qiáng)勢(shì)總部的理念,闖入以包代管,以分權(quán)來追求活力,以績效包干來下放責(zé)任等誤區(qū).3),集團(tuán)總部人員能力不能到位,有想法沒法實(shí)現(xiàn)

4),集團(tuán)高層沒有意識(shí),沒能給予人力資源管理者以支持

5),集團(tuán)管理人員對(duì)子公司的核心事務(wù)認(rèn)識(shí)不到位,只好回避.五,原有的HR體系出現(xiàn)了功能漏洞,但新的體系尚未建立.對(duì)于已經(jīng)發(fā)展到集團(tuán)階段的民營企業(yè)，除了上述問題外，由于公司戰(zhàn)略和運(yùn)營模式的改變對(duì)人力資源管理提出的要求發(fā)生重大變化，而人力資源管理沒有能夠及時(shí)調(diào)整，因此會(huì)出現(xiàn)以下幾類特定問題： 1),很多集團(tuán)公司在組織管理方面的主要問題

組織體系混亂,缺乏標(biāo)準(zhǔn)化的、統(tǒng)一的職等,缺乏職位評(píng)價(jià)體系

集團(tuán)組織架構(gòu)混亂,縱向?qū)哟尾磺逦?橫向關(guān)聯(lián)沒人管.上下沒分開管理的層次,母子公司重復(fù)干事,而真正需要統(tǒng)籌的事沒人做.集團(tuán)沒有形成標(biāo)準(zhǔn)化的職等架構(gòu)，各分、子公司有的實(shí)施自己的職等架構(gòu)，有的集團(tuán)甚至還沒有一個(gè)完整的架構(gòu)。不利于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的整體目標(biāo)。有些集團(tuán)多年前形成的職等架構(gòu)因?yàn)殡y改就不改，與集團(tuán)公司的現(xiàn)狀嚴(yán)重不符，造成集團(tuán)內(nèi)部的崗位價(jià)值的不平衡，影響企業(yè)正常運(yùn)行。

2),很多集團(tuán)公司在薪酬管理面的主要問題

集團(tuán)對(duì)不同業(yè)務(wù)板塊缺乏有效的薪酬管理-如何建立兩個(gè)維度來進(jìn)行集團(tuán)大薪酬體系,一是針對(duì)不同板塊的業(yè)務(wù)特性,對(duì)外對(duì)標(biāo),二,如何結(jié)合集團(tuán)內(nèi)各個(gè)板塊扮演的角色進(jìn)行內(nèi)部價(jià)值的全面評(píng)價(jià).3),很多集團(tuán)公司在績效管理面的主要問題

績效評(píng)估而非績效管理,同時(shí)缺乏科學(xué)的、有針對(duì)性的績效指標(biāo)結(jié)構(gòu)。不同業(yè)務(wù)單元在集團(tuán)內(nèi)所處的戰(zhàn)略地位和市場(chǎng)地位是不一樣的，集團(tuán)對(duì)不同業(yè)務(wù)單元的考核普遍注重財(cái)務(wù)量化指標(biāo)，而量化指標(biāo)又往往對(duì)多元化的業(yè)務(wù)缺乏有針對(duì)性的設(shè)計(jì)。其他方面問題例如 人員任用選拔方面：缺乏有效的招聘和篩選工具，特別是集團(tuán)高層管理因?yàn)樾枰獜?fù)合管理能力,所以人員難以甄別，而且合格候選人稀缺。培訓(xùn)開發(fā)方面：沒有針對(duì)性的培訓(xùn)體系，沒有一個(gè)分成多個(gè)層次的培訓(xùn)體系來對(duì)不同層次,不同崗位的人進(jìn)行針對(duì)性能力提升,進(jìn)行集團(tuán)管理人員能力的開發(fā)和評(píng)價(jià)

第二部分：核心解決思路

分析：集團(tuán)HR管理的問題，勢(shì)必會(huì)涉及到集團(tuán)HR管理的定位，以及配套具體的分級(jí)管理體系。集團(tuán)HR管理是在原有單體公司HR管理基礎(chǔ)上架構(gòu)的跨層級(jí)的管理體系，它必須為集團(tuán)的戰(zhàn)略服務(wù)。所以在解決上述問題時(shí)需要以保證集團(tuán)戰(zhàn)略視角出發(fā)。不過無論是哪個(gè)問題，都會(huì)和集團(tuán)公司給子公司的定位有關(guān)系，牽涉到權(quán)限劃分。所以通常需要在確定管理要項(xiàng)后明確權(quán)限劃分，才能保證解決方案的有效落地。

對(duì)于民營集團(tuán)企業(yè)人力資源問題，解決的思路在于：

1、突破用單體公司的HR管理手法去解決集團(tuán)面HR問題的局限，真正在集團(tuán)層面來思考、分析和解決HR問題，至少要從如下6個(gè)層面來思考：跨產(chǎn)業(yè)－從經(jīng)驗(yàn)到模型化，指標(biāo)化，知識(shí)地圖化；跨地域－激勵(lì)與約束力度，準(zhǔn)度；高速度－人才規(guī)劃，人才獲得，人才入模；內(nèi)部交易－績效測(cè)評(píng)復(fù)雜化；產(chǎn)業(yè)組合－內(nèi)部公平多維度；母子沖突－企業(yè)文化亞元化；

2、組織結(jié)構(gòu)的職等結(jié)構(gòu)，職業(yè)發(fā)展通道均應(yīng)由集團(tuán)公司統(tǒng)一制定，難點(diǎn)在于各子公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域不同，職位也不同，其職等結(jié)構(gòu)橫向均衡難度大?？梢钥紤]解決的方式是首先實(shí)現(xiàn)各子公司內(nèi)部職等劃分（等級(jí)數(shù)量一致），然后再通過類似程度高的職等進(jìn)行橫向均衡，從而實(shí)現(xiàn)整體職等架構(gòu)的高度一致

3、不同業(yè)務(wù)板塊的薪酬管理方面體現(xiàn)公司戰(zhàn)略重點(diǎn)，各公司應(yīng)保證外部競(jìng)爭(zhēng)性、內(nèi)部公平性基礎(chǔ)上，進(jìn)行內(nèi)部職位價(jià)值評(píng)估，外部數(shù)據(jù)調(diào)研以確保關(guān)鍵崗位薪酬水平的吸引力。而公司總部還應(yīng)進(jìn)行橫向評(píng)估，以確保橫向均衡性。

4、應(yīng)建立在平衡計(jì)分卡基礎(chǔ)上的總公司、子公司、部門、個(gè)人四級(jí)績效考核指標(biāo)體系，確?？冃е笜?biāo)的全面性和針對(duì)性，而所有績效考核指標(biāo)應(yīng)保證其真實(shí)性、有效性、可獲得性與方便性。其難點(diǎn)在于甄別這些指標(biāo)所考核工作內(nèi)容的實(shí)際價(jià)值，這些指標(biāo)需要發(fā)揮出績效牽引和壓力傳遞作用，因此一方面需要從戰(zhàn)略降解，另一方面需要和職責(zé)以及流程配套，這要求與企業(yè)內(nèi)相關(guān)人員的高效溝通與協(xié)作。

5、應(yīng)建立基于管理這能力素質(zhì)模型基礎(chǔ)上的培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃、培訓(xùn)開發(fā)組織、管理者能力開發(fā)和評(píng)價(jià)以及變革與職業(yè)生涯規(guī)劃的培訓(xùn)體系。這個(gè)體系的載體就是管理培訓(xùn)學(xué)院。學(xué)院最大的問題在于培訓(xùn)效果的評(píng)價(jià)。而管理素質(zhì)模型的科學(xué)性和可操作性，測(cè)評(píng)的有效性，以及培訓(xùn)需求調(diào)查、培訓(xùn)計(jì)劃制定、課程研發(fā)、教師篩選流程都是培訓(xùn)效果的有效保證手段。

第四篇：太原鋼鐵(集團(tuán))有限公司班組安全管理標(biāo)準(zhǔn)

太原鋼鐵（集團(tuán)）有限公司班組安全管理標(biāo)準(zhǔn)

第一章 總 則

第一條 為加強(qiáng)班組安全管理工作，提高班組策劃、組織、落實(shí)安全工作的能力，實(shí)現(xiàn)安全工作的重心下移，提升整體安全管理水平，制定本管理標(biāo)準(zhǔn)。

第二條 本管理標(biāo)準(zhǔn)適用于（集團(tuán)）公司管理部門、業(yè)務(wù)部門、所屬各二級(jí)單位、子（分）公司的所有班組，包括相對(duì)固定的班組、臨時(shí)組建的班組以及相當(dāng)于班組建制的其他組織。

第二章 班組安全工作的組織

第三條 班組長是班組安全生產(chǎn)第一責(zé)任人，全面負(fù)責(zé)本班組的安全工作，通過策劃、部署、檢查、控制、考核，確保上級(jí)各項(xiàng)安全管理規(guī)章制度和要求在本班組的貫徹執(zhí)行。

凡上級(jí)頒發(fā)的與本班組有關(guān)的各項(xiàng)規(guī)章制度以及屬規(guī)章制度性質(zhì)的通知，班組均應(yīng)妥善保管，并經(jīng)常組織職工學(xué)習(xí)、理解、掌握，結(jié)合班組安全生產(chǎn)實(shí)際認(rèn)真落實(shí)。

第四條 班組應(yīng)設(shè) 1 名兼職安全員，協(xié)助班組長全面開展班組安全管理工作。安全員不在時(shí)，班組長要明確代管人員。班組長不在時(shí)，安全員有權(quán)安排本班組職工完成與安全有關(guān)的工作。第五條 班組職工分散作業(yè)時(shí)，班組長必須為每個(gè)作業(yè)區(qū)域指定一名安全工作負(fù)責(zé)人。

第六條 班組必須建立包括班組長在內(nèi)的各崗位人員安全生產(chǎn)責(zé)任制，明確全員安全生產(chǎn)職責(zé)。第七條 班組必須建立以下安全生產(chǎn)管理制度并嚴(yán)格執(zhí)行：

（一）班組日常危險(xiǎn)辨識(shí)、危險(xiǎn)預(yù)制訓(xùn)練與隱患查處制度；

（二）班組違章違制檢查、考核制度；

（三）班組設(shè)備設(shè)施巡回檢查、日常維護(hù)管理制度；

（四）班組交接班管理制度；

（五）班組安全培訓(xùn)教育制度；

（六）班組安全生產(chǎn)獎(jiǎng)懲制度。

第三章 班組危險(xiǎn)辨識(shí)

第八條 有下列情形之一的，必須 由班組長 組織職工進(jìn)行作業(yè)前危險(xiǎn)辨識(shí)：

（一）崗位作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)中對(duì)將要進(jìn)行的作業(yè)項(xiàng)目未明確規(guī)定操作程序和安全注意事項(xiàng)的；

（二）其他崗位發(fā)生人身傷害、險(xiǎn)肇事故，本班組存在相應(yīng)或類似作業(yè)的；

（三）設(shè)備檢修、維修及設(shè)備故障應(yīng)急處理；

（四）由于生產(chǎn)工藝發(fā)生變化或其它因素的影響，造成生產(chǎn)或檢修作業(yè)方式發(fā)生變化（包括行走路線、作業(yè)程序、操作方法、配合方式變化等），執(zhí)行現(xiàn)有作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)不能有效預(yù)防事故的；

（五）生產(chǎn)設(shè)備、安全裝置設(shè)施、工器具發(fā)生變化的；

（六）作業(yè)環(huán)境（包括光線、噪聲、場(chǎng)地、作業(yè)空間、物料垛放、氣象自然條件等）發(fā)生變化的。第九條 班組開展危險(xiǎn)辨識(shí)活動(dòng)必須全員參與，按照下列步驟進(jìn)行：

（一）確定所要辨識(shí)的作業(yè)項(xiàng)目，明確作業(yè)內(nèi)容、作業(yè)方式及作業(yè)要求，告知全體參與人員；

（二）結(jié)合作業(yè)方式、作業(yè)要求及所涉及的設(shè)備設(shè)施、工器具和作業(yè)環(huán)境，查找作業(yè)過程中的危險(xiǎn)因素；

（三）分析事故模式，即分析這些危險(xiǎn)因素在哪些條件下可能會(huì)對(duì)人員造成傷害，傷害類別及傷害程度；

（四）針對(duì)事故模式，對(duì)危險(xiǎn)因素進(jìn)行消除、減弱、隔離，或制定針對(duì)性防范措施。雙方或多方配合、交叉作業(yè)的，作業(yè)前應(yīng)相互了解掌握對(duì)方危險(xiǎn)辨識(shí)結(jié)果，及時(shí)完善安全防范措施；

（五）作業(yè)前以危險(xiǎn)辨識(shí)結(jié)果為內(nèi)容，對(duì)職工進(jìn)行培訓(xùn)教育，明確每名職工的責(zé)任、工作內(nèi)容及具體要求。

第十條 班組危險(xiǎn)辨識(shí)活動(dòng)的組織要求：

（一）班組要把邏輯性和專業(yè)系統(tǒng)性辨識(shí)結(jié)果運(yùn)用于直觀性危險(xiǎn)辨識(shí)，并開展作業(yè)前危險(xiǎn)預(yù)知訓(xùn)練活動(dòng)；

（二）充分運(yùn)用危險(xiǎn)因素排查法、頭腦風(fēng)暴法等科學(xué)方法開展班組危險(xiǎn)辨識(shí)活動(dòng)，做到人人發(fā)言；

（三）對(duì)每一次危險(xiǎn)辨識(shí)活動(dòng)都要進(jìn)行翔實(shí)的記錄；

（四）定期匯總、分析、整理危險(xiǎn)辨識(shí)結(jié)果，動(dòng)態(tài)完善事故預(yù)防措施，逐步納入作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

第四章 班組標(biāo)準(zhǔn)化工作

第十一條 班組必須嚴(yán)字當(dāng)頭抓好標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行：

（一）班組長、崗位職工必須遵循 100% 執(zhí)行作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的原則，逐條對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行操作；

（二）班組長要逐條對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)，跟蹤檢查職工的作業(yè)行為，及時(shí)糾正違章違制；

（三）認(rèn)真落實(shí)查處工作，對(duì)違章違制行為進(jìn)行暴光并按照制度嚴(yán)格考核；

（四）班組長每個(gè)月要對(duì)本班組標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行情況進(jìn)行一次全面的分析，查找職工違反標(biāo)準(zhǔn)的原因和規(guī)律，組織研究整改措施。

第十二條 班組要采取有效措施提高職工的標(biāo)準(zhǔn)化意識(shí)，強(qiáng)化對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的熟知和理解：

（一）開展違章違制講評(píng)活動(dòng)，分析違章行為的危險(xiǎn)性；

（二）組織違章違制人員談體會(huì)，講感受；

（三）運(yùn)用系統(tǒng)講解、實(shí)物展示等方法，開展作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)講解活動(dòng)。

第十三條 班組要按照“有崗位就有標(biāo)準(zhǔn)、有設(shè)備就有標(biāo)準(zhǔn)、有操作就有標(biāo)準(zhǔn)”和科學(xué)、優(yōu)化、適用的原則制定崗位作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。制定作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)按照下列步驟進(jìn)行：

（一）按照邏輯順序或時(shí)間順序?qū)⒆鳂I(yè)過程分解為若干作業(yè)活動(dòng)；

（二）根據(jù)需要將各作業(yè)活動(dòng)分解成若干相關(guān)聯(lián)的動(dòng)作要素；

（三）參照《安全技術(shù)操作規(guī)程》、《工藝技術(shù)規(guī)程》、《設(shè)備使用和維護(hù)規(guī)程》，結(jié)合日常操作習(xí)慣、相關(guān)事故案例教訓(xùn)及危險(xiǎn)辨識(shí)結(jié)果，進(jìn)行作業(yè)過程及動(dòng)作要素的安全分析；

（四）組織崗位職工討論并確定標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)行為；

（五）在實(shí)際工作中檢驗(yàn)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的合理性和可行性，得到作業(yè)人員的認(rèn)可后頒布實(shí)施。第十四條 作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)必須做到字跡清楚，人手一冊(cè)。第十五條 作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)必須明確下列內(nèi)容：

（一）操作程序。即要指出完成一項(xiàng)工作必須遵循的操作步驟；

（二）動(dòng)作要領(lǐng)。即要說明每一個(gè)操作步驟中應(yīng)如何準(zhǔn)備、使用工器具，作業(yè)人員的位置、姿勢(shì)、動(dòng)作頻率，設(shè)備及安全裝置狀態(tài)的確認(rèn)，信號(hào)聯(lián)絡(luò)方式，行走路線等；

（三）安全注意事項(xiàng)。對(duì)于不便于在動(dòng)作要領(lǐng)中闡述但可能影響人身安全的事項(xiàng)，要予以說明。第十六條 班組要結(jié)合日常操作實(shí)踐，動(dòng)態(tài)修訂完善作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)：

（一）班組長、崗位職工必須遵循“沒有標(biāo)準(zhǔn)不作業(yè)”和“標(biāo)準(zhǔn)不可執(zhí)行不作業(yè)”的原則，對(duì)不完善和不能執(zhí)行的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，要立即停止工作進(jìn)行制定或修訂；

（二）通過對(duì)職工作業(yè)行為的跟蹤檢查和對(duì)違章違制的統(tǒng)計(jì)分析，客觀評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)的合理性和可操作性。屬標(biāo)準(zhǔn)不合理的，要及時(shí)組織修訂；

（三）根據(jù)生產(chǎn)工藝、設(shè)備設(shè)施等因素的變化，結(jié)合事故教訓(xùn)及危險(xiǎn)辨識(shí)結(jié)果，及時(shí)檢查現(xiàn)有作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的完善程度；

（四）每一次檢修、維修作業(yè)后，組織分析安全措施的完善程度和可行性，逐步修訂完善并固化成作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

第十七條 對(duì)于沒有標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)準(zhǔn)不完善、標(biāo)準(zhǔn)不可執(zhí)行的作業(yè)，職工有權(quán)拒絕操作。第十八條 檢修、搶修及臨時(shí)性工作的組織要求：

（一）凡檢修、搶修及臨時(shí)性工作，班組必須結(jié)合施工方案、作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境、配合作業(yè)方式及程序、聯(lián)系確認(rèn)信號(hào)、安全標(biāo)志等實(shí)際情況和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，提前制定書面的安全措施，明確每一個(gè)環(huán)節(jié)、每一項(xiàng)作業(yè)的具體要求，并經(jīng)作業(yè)區(qū)（工段、車間）主管領(lǐng)導(dǎo)審核批準(zhǔn)；

（二）班組在檢修、搶修施工作業(yè)前必須組織相關(guān)人員認(rèn)真學(xué)習(xí)崗位作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和安全措施，把各個(gè)環(huán)節(jié)、各項(xiàng)作業(yè)的具體要求明確到每一名職工；

（三）加強(qiáng)聯(lián)系確認(rèn)（可采取簽字確認(rèn)制、復(fù)誦制等）和過程監(jiān)督檢查，嚴(yán)格落實(shí)各項(xiàng)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和安全措施。

第五章 班組安全培訓(xùn)教育

第十九條 對(duì)新上崗及本廠范圍內(nèi)換崗職工，班組要進(jìn)行下列內(nèi)容的安全培訓(xùn)教育：

（一）班組概況和工作范圍；

（二）班組安全生產(chǎn)責(zé)任制及其它安全管理規(guī)章制度；

（三）本崗位、工種或其它對(duì)應(yīng)崗位發(fā)生過的事故及原因分析、預(yù)防措施；

（四）危險(xiǎn)源的危險(xiǎn)因素、事故模式及控制措施；

（五）崗位安全技術(shù)操作規(guī)程、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)及操作方法要領(lǐng)；

（六）安全防護(hù)用品的正確使用方法；

（七）所操作生產(chǎn)設(shè)備和工器具的安全使用要求；

（八）事故應(yīng)急處理程序及緊急狀態(tài)下的救護(hù)知識(shí)；

（九）（集團(tuán)）公司相關(guān)安全管理規(guī)章制度。

第二十條 對(duì)休假、離崗 10 天以上（含 10 天）30 天以下的復(fù)崗職工，應(yīng)進(jìn)行本管理標(biāo)準(zhǔn)第十九條第五款內(nèi)容的安全培訓(xùn)教育；對(duì)休假、離崗 30 天以上（含 30 天）的復(fù)崗職工，應(yīng)進(jìn)行本管理標(biāo)準(zhǔn)第十九條第二、四、五、七、八、九款內(nèi)容的安全培訓(xùn)教育。第二十一條 班組安全培訓(xùn)教育的具體要求：

（一）在新工藝、新技術(shù)、新設(shè)備、新材料、新能源使用前，班組必須組織職工進(jìn)行針對(duì)性的安全培訓(xùn)教育和考試；

（二）新入廠職工、本廠范圍內(nèi)換崗職工上崗前必須經(jīng)過班組級(jí)安全培訓(xùn)教育和考試，培訓(xùn)教育時(shí)間不少于 24 學(xué)時(shí)；

（三）休假、離崗 10 天以上的職工，復(fù)崗前安全培訓(xùn)教育時(shí)間不少于 2 學(xué)時(shí)；休假、離崗 14 天以上的職工，復(fù)崗前安全培訓(xùn)教育時(shí)間不少于 4 學(xué)時(shí)；休假、離崗 30 天以上的職工及工傷復(fù)工職工，經(jīng)過班組安全培訓(xùn)教育和考試方可上崗，安全培訓(xùn)教育時(shí)間不少于 8 學(xué)時(shí)；休假、離崗 90 天以上（含 90 天）的，安全培訓(xùn)教育時(shí)間不少于 16 學(xué)時(shí)；

（四）崗位安全生產(chǎn)責(zé)任制、安全技術(shù)操作規(guī)程和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)考試 100 分為合格，不合格者要復(fù)學(xué)復(fù)考；

（五）職工上崗前的培訓(xùn)教育內(nèi)容、考試卷及成績要保存在班組；

（六）對(duì)于考試合格的新入廠職工及換崗職工，班組應(yīng)指定一名經(jīng)驗(yàn)豐富的職工對(duì)其進(jìn)行不少于 90 天的幫帶操作和日常安全監(jiān)護(hù)。

第二十二條 班組應(yīng)結(jié)合生產(chǎn)實(shí)際，開展日常性安全培訓(xùn)教育活動(dòng)：

（一）以崗位安全技術(shù)操作規(guī)程、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和安全基礎(chǔ)知識(shí)為內(nèi)容，開展應(yīng)知應(yīng)會(huì)知識(shí)培訓(xùn)；

（二）針對(duì)職工日常操作中存在的問題，開展標(biāo)準(zhǔn)化模擬演練、示范操作、動(dòng)態(tài)糾偏、現(xiàn)身說法、違章違制危險(xiǎn)性分析等形式的實(shí)踐教育活動(dòng)；

（三）開展案例教育活動(dòng)，結(jié)合事故原因舉一反三深入查找本崗位危險(xiǎn)因素及管理不足，制定針對(duì)性的事故預(yù)防措施；

（四）按照“全員參與、對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)演練”的原則，以正常情況下的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)及緊急狀態(tài)下的事故應(yīng)急救援為內(nèi)容，開展全員崗位練兵活動(dòng)。

第六章 班組班前安全會(huì)及周安全活動(dòng)

第二十三條 班前安全會(huì)由班組長負(fù)責(zé)組織召開，具體落實(shí)下列內(nèi)容：

（一）結(jié)合當(dāng)日生產(chǎn)、檢修任務(wù)及作業(yè)方式、工作環(huán)境，詳細(xì)布置各項(xiàng)安全工作，針對(duì)性講解作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或單項(xiàng)安全措施，強(qiáng)調(diào)安全注意事項(xiàng)；

（二）非常規(guī)性作業(yè)及分散作業(yè)的，要明確作業(yè)項(xiàng)目及作業(yè)區(qū)域的安全負(fù)責(zé)人；

（三）傳達(dá)上級(jí)有關(guān)安全工作的指示、精神和要求；

（四）通報(bào)相關(guān)事故，結(jié)合本班組實(shí)際提出預(yù)防事故的針對(duì)性措施。第二十四條 班組必須每周組織一次全員安全活動(dòng)。活動(dòng)應(yīng)包括下列內(nèi)容：

（一）總結(jié)上周安全工作，從作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行情況、物和環(huán)境的安全狀況等方面進(jìn)行安全講評(píng)，公布對(duì)違章違制及其他安全責(zé)任落實(shí)不到位人員的考核情況，研究布置下周工作；

（二）學(xué)習(xí)討論上級(jí)有關(guān)安全生產(chǎn)的指示、精神和要求，結(jié)合班組實(shí)際研究制定落實(shí)安全工作的具體措施；

（三）針對(duì)班組在安全生產(chǎn)方面存在的問題進(jìn)行討論，研究解決方案；

（四）確定一個(gè)作業(yè)項(xiàng)目，按照規(guī)定的程序全面、深入地開展危險(xiǎn)辨識(shí)；

（五）以系統(tǒng)講解、模擬演練、示范操作等形式，組織學(xué)習(xí)崗位安全技術(shù)操作規(guī)程和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)；

（六）組織職工交流安全生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，舉一反三深入剖析有關(guān)事故的原因并結(jié)合班組安全生產(chǎn)實(shí)際制定針對(duì)性防范措施；

（七）提出安全生產(chǎn)方面的合理化建議。第二十五條 班組周安全活動(dòng)的具體要求：

（一）活動(dòng)時(shí)間應(yīng)相對(duì)固定，且不少于 1 小時(shí)。如遇特殊情況，經(jīng)作業(yè)區(qū)主管批準(zhǔn)，可調(diào)整活動(dòng)時(shí)間；

（二）每次活動(dòng)必須做到全員參與，人人發(fā)言；

（三）對(duì)每次活動(dòng)的內(nèi)容、職工發(fā)言情況，要進(jìn)行詳細(xì)記錄；

（四）對(duì)因故沒有參加活動(dòng)的人員，班組要將主要精神及時(shí)傳達(dá)。

第七章 班組安全檢查

第二十六條 班組要結(jié)合實(shí)際制定各項(xiàng)安全檢查控制要素，明確到崗位和人員。班組長要抽查職工對(duì)各要素的檢查情況及效果，嚴(yán)格考核工作落實(shí)不到位的責(zé)任者。第二十七條 班組長要組織進(jìn)行班前和班中安全檢查。檢查的內(nèi)容包括：

（一）班前安全檢查要結(jié)合標(biāo)準(zhǔn)化交接班進(jìn)行，各崗位人員按照職責(zé)分工，對(duì)作業(yè)環(huán)境、生產(chǎn)設(shè)備、安全裝置設(shè)施、消防設(shè)施、防護(hù)器材、急救用具進(jìn)行檢查；

（二）各崗位包機(jī)人在班前要對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)對(duì)所包設(shè)備進(jìn)行重點(diǎn)檢查；

（三）班中要按照標(biāo)準(zhǔn)要求的項(xiàng)目、頻次，對(duì)設(shè)備安全運(yùn)行狀況進(jìn)行檢查，重點(diǎn)檢查設(shè)備有無異?，F(xiàn)象、安全裝置設(shè)施是否靈敏可靠、各指標(biāo)參數(shù)是否在要求范圍內(nèi)運(yùn)行；

（四）班組長、安全員要對(duì)班組人員勞動(dòng)防護(hù)用品穿戴及執(zhí)行崗位作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)情況進(jìn)行嚴(yán)格檢查；

（五）封存、閑置期超過 30 天的設(shè)備，在使用前必須進(jìn)行全面的檢查，確認(rèn)無事故隱患后方可使用。

第二十八條 班組安全檢查發(fā)現(xiàn)的事故隱患，應(yīng)定責(zé)任人、定時(shí)間、定標(biāo)準(zhǔn)，盡快進(jìn)行整改。班組無力整改的，要立即上報(bào)作業(yè)區(qū)組織整改。

隱患一時(shí)不能消除、但通過安全防范措施和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)能夠避免事故的，班組要制定針對(duì)性安全防范措施，并將具體作業(yè)方法和要求告知相關(guān)人員，納入崗位作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。違反防范措施的人員要以違章論處。

第二十九條 對(duì)事故隱患的發(fā)現(xiàn)時(shí)間、組織整改情況、臨時(shí)安全控制措施制定情況，違章違制查處、糾正情況，班組均應(yīng)記錄在案。

第八章 附 則

第三十條 本管理標(biāo)準(zhǔn)由（集團(tuán)）公司制造部起草并負(fù)責(zé)解釋，自下發(fā)之日起執(zhí)行，原《太鋼（集團(tuán)）有限公司班組安全管理制度》（鋼安發(fā) [1996]35 號(hào)）同時(shí)廢止。

二〇〇六年五月三十日

第五篇：XX鋼鐵(集團(tuán))有限公司職工獎(jiǎng)懲管理規(guī)定

第一章 總則

第一條 為了加強(qiáng)企業(yè)管理，規(guī)范職工行為，提高工作效率，維護(hù)集團(tuán)公司正常的生產(chǎn)經(jīng)營秩序，增強(qiáng)集團(tuán)公司綜合競(jìng)爭(zhēng)能力，依據(jù)《中華人民共和國勞動(dòng)法》和《中華人民共和國勞動(dòng)合同法》等法律、法規(guī)，結(jié)合長鋼實(shí)際情況，特制定本規(guī)定。

第二條 職工必須遵守國家的政策、法律、法規(guī)，遵守公司各項(xiàng)規(guī)章制度，愛護(hù)公共財(cái)產(chǎn)，學(xué)習(xí)和掌握本職工作所需要的文化技術(shù)業(yè)務(wù)知識(shí)和技能，團(tuán)結(jié)協(xié)作，完成崗位職責(zé)規(guī)定的各項(xiàng)任務(wù)。

第三條 對(duì)職工實(shí)行獎(jiǎng)懲，要堅(jiān)持以人為本，促進(jìn)人與企業(yè)共同和諧發(fā)展，建立和諧企業(yè)的原則；要堅(jiān)持精神鼓勵(lì)與物質(zhì)鼓勵(lì)相結(jié)合，思想教育和懲處相結(jié)合的原則。

第四條 本規(guī)定適用于長鋼全體在職職工。

第二章 獎(jiǎng)懲種類

第五條 獎(jiǎng)懲種類

（一）系統(tǒng)先進(jìn)職工

（二）公司先進(jìn)職工

（三）公司通令嘉獎(jiǎng)、記功

（四）公司勞動(dòng)模范

（五）推薦省、市、行業(yè)勞動(dòng)模范

（六）推薦全國五一勞動(dòng)獎(jiǎng)?wù)隆⑷珖鴦趧?dòng)模范、系統(tǒng)嘉獎(jiǎng)等

在給予上述獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，可發(fā)給一次性獎(jiǎng)金。

第六條 懲處種類

（一）警告

（二）記過

（三）記大過

（四）留用察看

（五）解除勞動(dòng)合同

在給予上述懲處的同時(shí)，應(yīng)當(dāng)納入職工績效考核。

第三章 獎(jiǎng)勵(lì)

第七條 對(duì)有下列表現(xiàn)之一的職工，應(yīng)當(dāng)給予獎(jiǎng)勵(lì)：

（一）在完成工作任務(wù)，提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低消耗等方面成績顯著的；

（二）在生產(chǎn)經(jīng)營、環(huán)境保護(hù)、設(shè)備改造、施工建設(shè)、技術(shù)研發(fā)、企業(yè)管理等方面開拓創(chuàng)新，取得重大成果或者、顯著成績的；

（三）在改進(jìn)企業(yè)經(jīng)營管理，增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)能力，提高經(jīng)濟(jì)效益和勞動(dòng)生產(chǎn)率等方面做出突出貢獻(xiàn)的；

（四）防止或避免事故發(fā)生，使國家和人民利益免受重大損失的；

（五）對(duì)維護(hù)正常生產(chǎn)經(jīng)營秩序、維護(hù)社會(huì)治安，見義勇為，舍已為人，事跡突出的；

（六）一貫忠于職守，積極負(fù)責(zé)，廉潔奉公，事跡突出的；

（七）維護(hù)財(cái)經(jīng)紀(jì)律，勇于同犯罪行為作斗爭(zhēng)事跡突出的；

（八）其他應(yīng)當(dāng)給予獎(jiǎng)勵(lì)的。

第八條 職工有發(fā)明、創(chuàng)造或合理化建議的，按照科技、管理等成果獎(jiǎng)勵(lì)專項(xiàng)管理辦法給予表彰，不再進(jìn)行重復(fù)獎(jiǎng)勵(lì)。

第九條 獎(jiǎng)勵(lì)原則上按組織實(shí)施。特殊情況可由獎(jiǎng)項(xiàng)主管部門提出意見，報(bào)請(qǐng)公司主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后實(shí)施。

第四章 懲處

第十條 對(duì)因違紀(jì)、不履行或不正確履行工作職責(zé)造成有懲處細(xì)則所列情形的職工，應(yīng)按照懲處細(xì)則給予懲處，懲處細(xì)則見附件。

第十一條 對(duì)職工懲處應(yīng)當(dāng)事實(shí)清楚，證據(jù)確鑿，定性準(zhǔn)確，處理恰當(dāng)，手續(xù)完備，程序合法。

第十二條 對(duì)職工懲處由公司監(jiān)察處統(tǒng)一歸口管理，各級(jí)管理、業(yè)務(wù)部門分工負(fù)責(zé)貫徹落實(shí)，職工所在單位負(fù)責(zé)職工懲處的日常管理。

第十三條 對(duì)職工懲處程序按以下權(quán)限進(jìn)行管理：

（一）各單位根據(jù)管理權(quán)限有權(quán)對(duì)職工進(jìn)行懲處，處理決定報(bào)公司監(jiān)察處和人力資源部備案，人力資源部辦理相關(guān)手續(xù)。

（二）公司監(jiān)察處負(fù)責(zé)對(duì)副處（含副處）以上職工進(jìn)行懲處，處理決定由公司人力資源部門備案并辦理相關(guān)手續(xù)。

（三）對(duì)重大級(jí)以上案件、事故和有重大影響案件、事故的處理，由公司監(jiān)察處統(tǒng)一牽頭調(diào)查處理，必要時(shí)可報(bào)請(qǐng)上級(jí)部門協(xié)查處理，處理決定由人力資源部備案并辦理相關(guān)手續(xù)。

第十四條 對(duì)職工的懲處，在懲處有效期內(nèi)，采用累計(jì)疊加制。累計(jì)－７分，（含－７分）解除勞動(dòng)合同。

第十五條 受到警告、記過、記大過懲處的職工由人力資源部相應(yīng)調(diào)整其崗位工資，懲處期滿解除懲處。

第十六條 受到留用察看懲處的職工，調(diào)查處理部門（單位）在給予職工留用察看懲處的同時(shí)，要按照規(guī)定建議人力資源部調(diào)整工作崗位，并相應(yīng)調(diào)整其工資待遇。

第十七條 對(duì)職工作出懲處決定后，由職工所在單位七日內(nèi)履行送達(dá)程序。

第五章 申訴

第十八條 給予職工懲處。如本人不服，可以在懲處決定送達(dá)次日起十日內(nèi)向做出處理決定的部門提出申訴，或通過公司勞動(dòng)爭(zhēng)議調(diào)解委員會(huì)調(diào)解。職工也可按照國家規(guī)定到勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁委員會(huì)申訴。但在未改變?cè)瓚吞帥Q定之前，仍按原懲處決定執(zhí)行。

第六章 附則

第十九條 有關(guān)責(zé)任人員的區(qū)分：

（一）直接責(zé)任者：是指在其職責(zé)范圍內(nèi)，不履行或者不正確履行自己的職責(zé)，對(duì)造成的損失或者后果起決定性作用的人員。

（二）主要責(zé)任者：是指在其職責(zé)范圍內(nèi)，對(duì)直接主管或直接參與的工作不履行或不正確履行責(zé)任的人員。

（三）相關(guān)責(zé)任者：是指在其職責(zé)范圍內(nèi)，對(duì)應(yīng)管的工作或者參與決定的工作不履行或不正確履行職責(zé)，對(duì)造成的損失或者后果負(fù)次要責(zé)任的人員。

第二十條 本規(guī)定所指較大損失、重大損失、巨大損失的標(biāo)準(zhǔn)。

（一）造成下列結(jié)果之一的是較大損失；

直接經(jīng)濟(jì)損失５０００元以上１０萬元（含１０萬元）以下或給公司生產(chǎn)經(jīng)營建設(shè)造成較大影響的。

（二）造成下列結(jié)果之一的是重大損失：

直接經(jīng)濟(jì)損失１０萬元至５０萬元（含５０萬元）或給公司生產(chǎn)經(jīng)營建設(shè)造成嚴(yán)重影響的；

（三）造成下列結(jié)果之一的是巨大損失：

直接經(jīng)濟(jì)損失５０萬元以上或給公司生產(chǎn)經(jīng)營建設(shè)造成特別嚴(yán)重影響的。

第二十一條 直接經(jīng)濟(jì)損失，是指與違章違紀(jì)行為有直接因果關(guān)系而造成財(cái)產(chǎn)損毀的實(shí)際價(jià)值（包括單位或調(diào)查部門干預(yù)而未實(shí)際造成的經(jīng)濟(jì)損失）。計(jì)算經(jīng)濟(jì)損失主要計(jì)算直接經(jīng)濟(jì)損失。

第二十二條 違章違紀(jì)行為的情節(jié)輕重或損失大小，由查處部門（單位）直接認(rèn)定或會(huì)同有關(guān)部門（單位）共同認(rèn)定，懲處細(xì)則中所列從重，是指在本規(guī)定的違紀(jì)行為應(yīng)當(dāng)受到的懲處幅度以內(nèi)給予較重的懲處。加重，是指在本規(guī)定的違紀(jì)行為應(yīng)當(dāng)受到的懲處幅度以外，加重一檔給予懲處。

第二十三條 本規(guī)定由公司監(jiān)察處負(fù)責(zé)解釋。

第二十四條 本規(guī)定與工會(huì)和職工代表平等協(xié)商一致確定，并經(jīng)職代會(huì)討論通過后執(zhí)行。

第二十五條 本規(guī)定自發(fā)布之日起施行。本規(guī)定發(fā)布前，已做出處理決定的如需進(jìn)行復(fù)查復(fù)議，適用原處理時(shí)的規(guī)定或政策；尚未做出處理決定的，如果行為發(fā)生時(shí)的規(guī)定不認(rèn)為是違章違紀(jì)，而本規(guī)定認(rèn)為是違章違紀(jì)的，依照當(dāng)時(shí)的規(guī)定處理；如果行為發(fā)生時(shí)的規(guī)定認(rèn)為是違章違紀(jì)的，依照當(dāng)時(shí)的規(guī)定處理，但是如果本規(guī)定不認(rèn)為是違章違紀(jì)或者處理較輕的，依照本規(guī)定處理。

第二十七條 公司以前下發(fā)的其他制度、規(guī)定條款與本規(guī)定相悖的，以本規(guī)定為準(zhǔn)。

附件：職工懲處細(xì)則

二００九年三月十一日