第一篇：跨國公司保持競爭優(yōu)勢的經(jīng)驗(yàn)

跨國公司保持競爭優(yōu)勢的經(jīng)驗(yàn)

一．跨國公司保持競爭優(yōu)勢的必要性

在經(jīng)濟(jì)日益全球化的今天，跨國公司扮演著十分活躍而精彩的角色：世界上約有六萬家跨國公司，對外投資占全球直接投資的60%，控制著全球三分之一的生產(chǎn)和三分之二的世界貿(mào)易，掌握著70%左右的先進(jìn)技術(shù)；全球300家最大跨國公司的銷售額超過西方七國國民生產(chǎn)總值的四分之三。自19世紀(jì)60年代跨國公司的興起，經(jīng)“二戰(zhàn)”后50多年的蓬勃發(fā)展至今，跨國公司已成為世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的中心了。

在跨國公司形成與發(fā)展的這上百年時(shí)間內(nèi)，不斷地有新興公司的崛起和老牌企業(yè)的沒落，每年也不斷的有企業(yè)在“全球500強(qiáng)” 中上榜或落榜。

在一個(gè)激烈競爭的市場里，企業(yè)的進(jìn)步與衰退，也就是市場競爭能力的此消彼漲，是與其所擁有的競爭優(yōu)勢密切相關(guān)的。

競爭優(yōu)勢是企業(yè)獲取高額利潤的動(dòng)力，對于一個(gè)大型的跨國企業(yè)來說，尤其如此。跨國公司憑借過去經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)的積累而形成了自身的競爭優(yōu)勢,從而向外擴(kuò)張，以獲取更多的利潤;同樣在國際市場上要長期保持領(lǐng)先地位，更需要擁有競爭優(yōu)勢及發(fā)展優(yōu)勢。

美國沃爾瑪公司連續(xù)兩屆業(yè)績蟬聯(lián)500強(qiáng)之首的世界最大的零售商就是因?yàn)樗恢迸c時(shí)代同步，適應(yīng)環(huán)境的同時(shí)保持自身強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢。上世紀(jì)80年代，沃爾瑪采取了一系列成本控制的政策，如直接向制造商訂貨，將采購價(jià)格降低了2%～6%;降低管理成本，實(shí)行“反損耗戰(zhàn)”;等等。實(shí)行全球化戰(zhàn)略后,為了有效管理8萬多種商品，滿足全世界4000多家連鎖店的需要，沃爾瑪?shù)慕?jīng)營優(yōu)勢就不僅僅在于它的成本控制了，更在于它信息技術(shù)的優(yōu)勢。在這強(qiáng)大的技術(shù)支持下，沃爾瑪形成了“四個(gè)一”，即：“天上一顆星”——通過衛(wèi)星傳輸市場信息;“地上一張網(wǎng)”——一個(gè)便于用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行管理的采購供銷網(wǎng)絡(luò);“送貨一條龍”——通過與供應(yīng)商建立信息化的聯(lián)接，供貨商自己就可以對沃爾瑪?shù)呢浖苓M(jìn)行補(bǔ)貨;“管理一棵樹”——利用網(wǎng)絡(luò)把顧客、會(huì)員店和供貨商像一棵大樹有機(jī)的聯(lián)系在一起。因此，當(dāng)沃爾瑪以同樣的價(jià)格零售同樣的商品時(shí)，他們比競爭對手要多出至少2.2%的利潤。

跨國企業(yè)的競爭優(yōu)勢是一個(gè)多方位、多層次的概念，既包括了企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)壟斷優(yōu)勢、規(guī)模優(yōu)勢、資金優(yōu)勢，也包括了先進(jìn)的管理優(yōu)勢、人才優(yōu)勢、知識(shí)創(chuàng)新優(yōu)勢,以及與外部環(huán)境相適應(yīng)的優(yōu)勢等等，它貫穿于跨國公司整個(gè)的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)。

二．當(dāng)前跨國公司的國際競爭力主要源于五個(gè)方面的強(qiáng)大優(yōu)勢

1.核心知識(shí)和能力形成新壟斷優(yōu)勢

跨國公司的壟斷優(yōu)勢主要來源于以下幾個(gè)方面：

（1）產(chǎn)品差異性

現(xiàn)實(shí)世界中，市場呈現(xiàn)不完全競爭是常態(tài)的。在不完全競爭的市場結(jié)構(gòu)中，眾多生產(chǎn)者即使生產(chǎn)和銷售同一類產(chǎn)品，也具有差異性，這種差異性表現(xiàn)在產(chǎn)品的質(zhì)量、性能、檔次、規(guī)格、品牌、商標(biāo)等多個(gè)方面，誰掌握了差異性，誰就擁有相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢。跨國公司正是由于其生產(chǎn)產(chǎn)品的千差萬別，滿足

了不同層次消費(fèi)者的需求，從而獲得了競爭優(yōu)勢。

（2）技術(shù)研發(fā)投入與技術(shù)壟斷

跨國公司往往擁有知識(shí)高科技的優(yōu)勢。由于其龐大的資產(chǎn)和抗風(fēng)險(xiǎn)能力，能夠進(jìn)行大量的研究開發(fā)投資，通過率先技術(shù)創(chuàng)新，從而形成技術(shù)領(lǐng)先與技術(shù)壟斷，如擁有優(yōu)于競爭對手的專利權(quán)、專利技術(shù)、生產(chǎn)訣竅、新產(chǎn)品開發(fā)能力等。

（4）市場壟斷優(yōu)勢

跨國公司擁有多國營銷網(wǎng)絡(luò)，長期積累了豐富的營銷技巧，往往在細(xì)分市場上某一個(gè)或某些跨國公司的產(chǎn)品國際市場占有率很高，容易形成單邊壟斷或寡頭壟斷，操縱市場價(jià)格等。2.新型的內(nèi)部化優(yōu)勢

內(nèi)部化優(yōu)勢指由于市場的不完全性，企業(yè)將中間產(chǎn)品市場內(nèi)部化，用內(nèi)部協(xié)作代替外部市場，從而節(jié)約利用外部市場時(shí)產(chǎn)生的過高的交易費(fèi)用，降低企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成本所帶來的競爭優(yōu)勢。

一些跨國公司還發(fā)展了可以稱為“虛擬內(nèi)部化”的新形式，即不以股權(quán)參與為主要形式，而是以戰(zhàn)略協(xié)議來構(gòu)筑內(nèi)部市場，從而既能享有傳統(tǒng)內(nèi)部化的好處——節(jié)約市場交易費(fèi)用，又能獲得節(jié)約組織管理成本的新優(yōu)勢。這種新形式已經(jīng)越來越成為當(dāng)代跨國公司競爭優(yōu)勢的主要來源之一。

3.價(jià)值鏈分解與整合的全球戰(zhàn)略優(yōu)勢

全球戰(zhàn)略優(yōu)勢指跨國公司為降低成本、實(shí)現(xiàn)利潤最大化而在全球范圍內(nèi)統(tǒng)籌安排生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)所產(chǎn)生的組織效率。對外直接投資和日益發(fā)展的戰(zhàn)略聯(lián)盟是跨國公司全球戰(zhàn)略的主要表現(xiàn)形式。4.更加突出的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益優(yōu)勢

規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢表現(xiàn)在許多方面，如生產(chǎn)經(jīng)營集中的成本節(jié)約，集中化的生產(chǎn)、集中化的研究開發(fā)、建立大規(guī)模的銷售網(wǎng)絡(luò)、進(jìn)行集中的市場購銷等，都可以提高企業(yè)資源使用效率，降低單位產(chǎn)品的成本。大企業(yè)還擁有較強(qiáng)的組織管理能力、豐富的國際經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)以及各種專業(yè)化管理人才等，有利于企業(yè)內(nèi)部資源的分工與整合，形成整體優(yōu)勢；融資優(yōu)勢，大企業(yè)實(shí)力雄厚,資信好，通常能以較低成本獲得資金，并且具有廣泛的融資渠道。跨國公司巨大的規(guī)模所產(chǎn)生的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益成為其競爭優(yōu)勢的一個(gè)重要來源。

5.日益重要的速度經(jīng)濟(jì)效益優(yōu)勢

速度經(jīng)濟(jì)指企業(yè)以比競爭對手更快的速度滿足顧客的某種需求所帶來的超額經(jīng)濟(jì)利潤。

速度經(jīng)濟(jì)效益產(chǎn)生原因是：第一、率先進(jìn)入效應(yīng)。哪個(gè)企業(yè)能率先搶占商機(jī)，以最快速度滿足顧客需要，就可以獲得“率先進(jìn)入者優(yōu)勢”，占有較大的市場份額，從而在以后的競爭中贏得主動(dòng)。第二、技術(shù)創(chuàng)新效應(yīng)。企業(yè)加大技術(shù)創(chuàng)新力度，以最快的速度進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新或工藝創(chuàng)新，產(chǎn)品的更新?lián)Q代速度加快，產(chǎn)品質(zhì)量不斷提高，相對于舊產(chǎn)品來說，新產(chǎn)品將會(huì)為企業(yè)帶來更多的經(jīng)濟(jì)效益。第三、效用溢出效應(yīng)?，F(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會(huì)中，顧客需求呈加速變化趨勢，顧客偏好生命周期短、更新快的產(chǎn)品。越為新穎的商品，在顧客看來，效用就越大。那么顧客就會(huì)愿意付出高價(jià)，從而這個(gè)企業(yè)就能獲得超額利潤。

當(dāng)前，跨國公司大力實(shí)行“速度經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略”，這突出表現(xiàn)在技術(shù)創(chuàng)新的周期和技術(shù)創(chuàng)新成果的應(yīng)用策略上?？鐕镜募夹g(shù)創(chuàng)新周期呈現(xiàn)出越來越縮短的趨勢，例如微軟公司推出新版視窗操作系統(tǒng)的頻率越來越快，從而長期占據(jù)率先創(chuàng)新者優(yōu)勢。

三．國文化差異也成為跨國企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的雙刃劍

隨著跨國經(jīng)營活動(dòng)規(guī)模和范圍的不斷擴(kuò)大 ,企業(yè)文化差異與沖突日益明顯。文化差異對跨國經(jīng)營管理有著雙重影響 ,它既能成為跨國經(jīng)營管理的推動(dòng)力 ,也能成為跨國經(jīng)營管理的阻抗力。

一、不同國家民族的文化管理特點(diǎn)比較

1、中國的“仁義”“中庸”文化。

2、德國的專家文化。

3、日本的“團(tuán)隊(duì)”精神及精益生產(chǎn)文化。

4、美國的個(gè)人價(jià)值及合同至上文化。

二、文化差異在跨國企業(yè)中的具體體現(xiàn)

1、價(jià)值文化的差異。

文化與價(jià)值觀的不同會(huì)導(dǎo)致不同的管理實(shí)踐 ,包括組織中的評(píng)價(jià)、獎(jiǎng)懲、人際關(guān)系等。比如在對待工作成就的態(tài)度方面 ,西方企業(yè)員工有較大自主權(quán) ,并對上級(jí)有一定建議權(quán)和質(zhì)疑權(quán);中國企業(yè)缺乏靈活的激勵(lì)機(jī)制 ,員工缺乏工作主動(dòng)性。在不同意見表達(dá)方式上 , 西方人員是直截了當(dāng)?shù)卣f明真相;中方人員表達(dá)方式委婉 ,并喜歡背后議論。

2、制度文化的差異。

西方企業(yè)習(xí)慣于在法律比較完善的條件下開展經(jīng)營管理 ,會(huì)用法律條文作為行動(dòng)的依據(jù);而中國企業(yè) ,尤其是國企 ,習(xí)慣于按上級(jí)行政管理機(jī)構(gòu)的指令行事 ,上級(jí)的條文、指令、文件便是企業(yè)的決策依據(jù)和辦事章程。西方社會(huì)是法治 ,在企業(yè)管理上表現(xiàn)為規(guī)范管理、制度管理和條例管理 ,追求管理的有序化和有效化;中國社會(huì)重倫理 ,偏重于人的作用和價(jià)值實(shí)現(xiàn) ,卻忽略了制度效應(yīng)和條例管理 ,以“情”治理使員工對制度的執(zhí)行比較松懈 ,以致規(guī)章制度往往難以發(fā)揮有效的作用。

3、勞動(dòng)人事政策差異。

在工資政策上 ,西方根據(jù)員工工作的性質(zhì)和能力確定工資 ,把工資調(diào)整與物價(jià)指數(shù)和生活費(fèi)用指數(shù)結(jié)合起來;中方往往看重員工的資歷、經(jīng)歷和學(xué)歷 ,把工資增長基數(shù)與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益直接掛鉤。在人事安排和職務(wù)晉升上 ,西方把能力放在第一位;中方比較注重個(gè)人政治素質(zhì)、個(gè)人歷史以及人際關(guān)系等。對于人才流動(dòng) ,西方尤其是美國企業(yè)則鼓勵(lì)自己的職工不斷流動(dòng);中國企業(yè)不習(xí)慣員工“跳槽”,并常常以某些條件和理由限制人才外流。

三、文化差異對跨國企業(yè)的影響

1、市場需求層面。

文化對人們的消費(fèi)需求欲望和消費(fèi)行為有著強(qiáng)烈的和廣泛的影響 ,由于世界各國之間客觀存在著文化差異 ,所以不同文化的消費(fèi)者往往具有獨(dú)特的消費(fèi)需求 ,這種獨(dú)特的需求可能表現(xiàn)為獨(dú)特的產(chǎn)品 ,也可能表現(xiàn)為獨(dú)特的消費(fèi)方式或獨(dú)特的消費(fèi)習(xí)俗等。

2、經(jīng)營管理層面。

文化差異帶來的經(jīng)營管理困難主要有以下幾點(diǎn):

1、文化差異使來自不同文化背景的職員有不同的需求和期望。

2、文化差異使來自不同文化背景的經(jīng)營管理人員難以達(dá)成一致協(xié)議。

3、文化差異使不同文化的職員對決策方案和管理制

度理解不同或執(zhí)行程度不同。文化差異及多元文化也帶來了機(jī)遇和潛在優(yōu)勢。一方面 ,文化差異及多元文化使跨國企業(yè)更容易從多層次、多角度分析理解問題 ,在解決某一特定問題時(shí)有了更多可供選擇的方案。另一方面 ,文化差異使跨國企業(yè)在智力、知識(shí)、思維等方面具有互補(bǔ)優(yōu)勢 ,更易于形成新觀點(diǎn)、新主意和新思想 ,更有利于提高組織效率和競爭力。

3、外部環(huán)境層面。

外部環(huán)境對跨國企業(yè)的影響主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:

1、不同國家的政治、經(jīng)濟(jì)體制有所不同。

2、不同國家的法律文化有所不同。

3、不同國家的社會(huì)文化因素也影響著跨國企業(yè)的經(jīng)營管理。

4、不同國家的自然因素有所不同 ,會(huì)影響著跨國企業(yè)的運(yùn)輸成本、通訊費(fèi)用、資源配置和戰(zhàn)略布局等。

外部環(huán)境的差異也給跨國企業(yè)帶來了發(fā)展機(jī)會(huì)?？鐕髽I(yè)可從最大經(jīng)濟(jì)效益出發(fā) ,結(jié)合本企業(yè)經(jīng)營動(dòng)機(jī) ,利用東道國的比較優(yōu)勢 ,克服劣勢 ,降低本企業(yè)的經(jīng)營成本 ,提高國際競爭能力。

四、跨文化管理與競爭優(yōu)勢

通過以上分析可以看到文化差異在跨國企業(yè)中是客觀存在的 ,文化差異對企業(yè)經(jīng)營管理既有積極影響也有消極影響。企業(yè)要想獲得競爭優(yōu)勢 ,就必須針對文化差異進(jìn)行跨文化管理 ,規(guī)避文化差異產(chǎn)生的不利影響 ,發(fā)揮其積極作用。

跨文化管理又稱交叉文化管理 ,研究的是在跨文化條件下克服異質(zhì)文化沖突 ,并據(jù)此創(chuàng)造公司獨(dú)特文化 ,從而形成競爭優(yōu)勢的管理過程。跨文化管理使企業(yè)在學(xué)習(xí)和接受其他文化理念的同時(shí)創(chuàng)造自身的競爭優(yōu)勢。這些優(yōu)勢主要表現(xiàn)在:

1、降低公司經(jīng)營成本。

實(shí)施跨文化管理加強(qiáng)對東道國文化的理解 ,可以更快、更便捷地?fù)袢⌒畔?,減少市場開拓的盲目性 ,增強(qiáng)市場的介入能力 ,從而降低信息成本 ,也可以大大降低談判費(fèi)用。

2、增強(qiáng)公司的管理創(chuàng)新。

企業(yè)的跨文化管理使企業(yè)具有多元文化、合作文化和共享文化的理念 ,易于突破有限的市場空間和社會(huì)結(jié)構(gòu) ,實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)勢互補(bǔ) ,在市場競爭中做到“雙贏”乃至“多贏”?？缥幕芾碛欣谄髽I(yè)成員理解和掌握不同的信仰和價(jià)值觀 ,面對全球化以及多變市場和客戶以及競爭對手 ,激發(fā)企業(yè)的技術(shù)及管理創(chuàng)新 ,提高企業(yè)在面臨多種需求和環(huán)境變化時(shí)的靈活應(yīng)變能力。

3、提高公司人力資源的效率。

跨公司要保持競爭優(yōu)勢就必須認(rèn)識(shí)到文化差異的存在 ,并進(jìn)行跨文化管理 ,使之促進(jìn)人力資源的效率和效益。跨國公司的經(jīng)營管理只有通過類似的企業(yè)精神、價(jià)值觀念等企業(yè)文化內(nèi)容 ,通過以文化為導(dǎo)向的知識(shí)管理才能夠不斷融合多元文化 ,融合世界優(yōu)秀文化理念和企業(yè)管理思想 ,以提高企業(yè)的競爭力。

4、提高公司的國際競爭力。

跨文化管理有利于融合不同國家的經(jīng)理職員之間的文化傳統(tǒng)和思想差異 ,形成跨文化溝通與和諧的具有東道國特色的經(jīng)營理念 ,有利于企業(yè)開拓國際市場 ,增強(qiáng)企業(yè)的國際競爭力。

文化差異與沖突始終伴隨著跨國經(jīng)營的全過程 ,跨文化管理是減少文化沖突、創(chuàng)建企業(yè)競爭優(yōu)勢的有效手段。

文化差異與沖突始終伴隨著跨國經(jīng)營的全過程 ,跨文化管理是減少文化沖突、創(chuàng)建企業(yè)競爭優(yōu)勢的有效手段。企業(yè)應(yīng)該識(shí)別文化差異 ,把握和運(yùn)用文化差異 ,尊重文化多樣性 ,重視跨文化溝通 ,進(jìn)行跨文化培訓(xùn) ,創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織 ,用科學(xué)的方法和務(wù)實(shí)的態(tài)度探索出既達(dá)到跨文化和諧目的 ,又具有本國特色 ,同時(shí)又與東道國文化相適應(yīng)的經(jīng)營管理模式 ,從而使跨國企業(yè)能夠創(chuàng)造和保持國際競爭優(yōu)勢。

第二篇：跨國公司競爭優(yōu)勢發(fā)展的分析論文_跨國公司競爭優(yōu)勢發(fā)展的分析論文

[摘 要] 本文主要通過對跨國公司所擁有競爭優(yōu)勢的歷史發(fā)展變遷的過程和特點(diǎn)的分析，并比較了低級(jí)和高級(jí)競爭優(yōu)勢的異同，得出了競爭優(yōu)勢的動(dòng)態(tài)概念。說明現(xiàn)在的跨國公司想保持競爭力就必須擁有符合現(xiàn)代競爭環(huán)境的優(yōu)勢，并要根據(jù)環(huán)境的變化不斷地調(diào)整、改進(jìn)自身的競爭優(yōu)勢以獲得持續(xù)的領(lǐng)先?！菊撐年P(guān)鍵詞】 跨國公司 競爭優(yōu)勢 發(fā)展 在經(jīng)濟(jì)日益全球化的今天，跨國公司（Transnational corporation）扮演著十分活躍而精彩的角色：世界上約有六萬家跨國公司，對外投資占全球直接投資的60%，控制著全球三分之一的生產(chǎn)和三分之二的世界貿(mào)易，掌握著70%左右的先進(jìn)技術(shù)；全球300家最大跨國公司的銷售額超過西方七國國民生產(chǎn)總值的四分之三??。自19世紀(jì)60年代跨國公司的興起，經(jīng)“二戰(zhàn)”后50多年的蓬勃發(fā)展至今，跨國公司已成為世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的中心了。

一、跨國公司的競爭優(yōu)勢 在跨國公司形成與發(fā)展的這上百年時(shí)間內(nèi)，不斷地有新興公司的崛起和老牌企業(yè)的沒落，每年也不斷的有企業(yè)在“全球500強(qiáng)” 中上榜或落榜。雖然某個(gè)企業(yè)的成功和失敗有著外部環(huán)境和內(nèi)部結(jié)構(gòu)影響等多方面的原因，但歸結(jié)起來，基本上都是由于企業(yè)自身競爭優(yōu)勢的擁有和喪失。在一個(gè)激烈競爭的市場里，企業(yè)的進(jìn)步與衰退，也就是市場競爭能力的此消彼漲，是與其所擁有的競爭優(yōu)勢密切相關(guān)的。而企業(yè)的競爭優(yōu)勢(competitive advantage)是指企業(yè)擁有的某些超越其競爭對手的優(yōu)越條件或環(huán)境（也可理解為資源）。競爭優(yōu)勢學(xué)說的創(chuàng)始人邁克爾·波特教授在其《競爭優(yōu)勢》一書里，從價(jià)值的意義上揭示了競爭優(yōu)勢的本質(zhì)。他提到:“當(dāng)兩個(gè)以上的企業(yè)在同一市場競爭時(shí)，擁有競爭優(yōu)勢的企業(yè)獲得持續(xù)較高的利潤水平，或者擁有獲得持續(xù)較高利潤的潛力。競爭優(yōu)勢是創(chuàng)造長期價(jià)值的關(guān)鍵。”所以企業(yè)的盈利能力取決于其自身的競爭優(yōu)勢，競爭優(yōu)勢是企業(yè)獲取高額利潤的動(dòng)力。一個(gè)企業(yè)因?yàn)閾碛懈偁巸?yōu)勢而在競爭中獲取了較高的利潤；再利用這些支配資源的能力，去維持、尋求和更新其競爭優(yōu)勢，以不斷地獲得更多的利潤。如此循環(huán)上升，就保證了企業(yè)的競爭力和優(yōu)勢地位;反之，企業(yè)就會(huì)在競爭中被淘汰。因此，擁有較之競爭對手更多、更先進(jìn)的競爭優(yōu)勢是決定企業(yè)在競爭中立于不敗之地的重要因素。對于一個(gè)大型的跨國企業(yè)來說，尤其如此。跨國公司首先肯定是國內(nèi)市場競爭中的佼佼者，憑借過去經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)的積累而形成了自身的競爭優(yōu)勢，從而向外擴(kuò)張，以獲取更多的利潤;同樣在國際市場上要長期保持領(lǐng)先地位，更需要擁有競爭優(yōu)勢及發(fā)展優(yōu)勢。這一點(diǎn)我們可以從連續(xù)兩屆業(yè)績蟬聯(lián)500強(qiáng)之首的世界最大的零售商——美國沃爾瑪公司得到證明。早在上世紀(jì)80年代，沃爾瑪就采取了一系列成本控制的政策，如直接向制造商訂貨，將采購價(jià)格降低了2%～6%;降低管理成本，實(shí)行“反損耗戰(zhàn)”;等等。在實(shí)行全球化戰(zhàn)略后，為了有效管理8萬多種商品，滿足全世界4000多家連鎖店的需要，沃爾瑪?shù)慕?jīng)營優(yōu)勢就不僅僅在于它的成本控制了，更在于它信息技術(shù)的優(yōu)勢。在這強(qiáng)大的技術(shù)支持下，沃爾瑪形成了“四個(gè)一”，即：“天上一顆星”——通過衛(wèi)星傳輸市場信息;“地上一張網(wǎng)”——一個(gè)便于用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行管理的采購供銷網(wǎng)絡(luò);“送貨一條龍”——通過與供應(yīng)商建立信息化的聯(lián)接，供貨商自己就可以對沃爾瑪?shù)呢浖苓M(jìn)行補(bǔ)貨;“管理一棵樹”——利用網(wǎng)絡(luò)把顧客、會(huì)員店和供貨商像一棵大樹有機(jī)的聯(lián)系在一起。因此，當(dāng)沃爾瑪以同樣的價(jià)格零售同樣的商品時(shí)，他們比競爭對手要多出至少2.2%的利潤。

二、跨國公司競爭優(yōu)勢的變遷及其新優(yōu)勢的特征 跨國公司需要開拓海外市場，就應(yīng)比一般的公司需要更多、更好的競爭優(yōu)勢。因此，跨國企業(yè)的競爭優(yōu)勢是一個(gè)多方位、多層次的概念，既包括了企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)壟斷優(yōu)勢、規(guī)模優(yōu)勢、資金優(yōu)勢，也包括了先進(jìn)的管理優(yōu)勢、人才優(yōu)勢、知識(shí)創(chuàng)新優(yōu)勢，以及與外部環(huán)境相適應(yīng)的優(yōu)勢等等，它貫穿于跨國公司整個(gè)的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)。而競爭優(yōu)勢的獲得又是通過企業(yè)自身經(jīng)營活動(dòng)的累積，現(xiàn)在擁有的競爭優(yōu)勢是企業(yè)過去經(jīng)營活動(dòng)的成果，因此，它又是個(gè)動(dòng)態(tài)的概念。對企業(yè)而言，今天的優(yōu)勢也許到了明天就不再是優(yōu)勢，甚至是劣勢了；而今天的劣勢或許在將來又成為了優(yōu)勢。因此，我們可以根據(jù)跨國公司發(fā)展的歷程，把其擁有的競爭優(yōu)勢劃分為兩個(gè)階段： 1.從跨國公司的興起到20世紀(jì)六七十年代 在這近百年的時(shí)間里，跨國公司處于發(fā)展的初期，主要是由一些西方的大型壟斷企業(yè)構(gòu)成。它們在取得國內(nèi)市場的成功和飽

和后，努力向新興的國際市場進(jìn)軍。由于當(dāng)時(shí)新興市場的不成熟，使得跨國公司的競爭優(yōu)勢相對較為單一的集中在大規(guī)模、高壟斷和本國政府的扶持上，而且比較容易保持。這些跨國公司也稱之為傳統(tǒng)的跨國公司)Lan H.Giddy and Stephen Young，1982)。如成立于1952年的日本長期信用銀行，該行資產(chǎn)總額為2716.88億美元，在世界1000家大銀行中排名第十六位。長銀作為政策性銀行，是政府僅批準(zhǔn)的三家長期信用銀行之一，其壟斷地位優(yōu)勢顯著；在資金方面，持有它債券的都是資本實(shí)力雄厚的國內(nèi)、外經(jīng)濟(jì)團(tuán)體，有著豐厚的資金來源；而且日本政府也大力支持長銀的發(fā)展，指定企業(yè)向長銀申請貸款、限制存款客戶等，并以認(rèn)購優(yōu)先股的投資方式提供了50%的資本金，給予了十分優(yōu)厚的待遇。所以它的成功完全是因?yàn)閾碛幸?guī)模經(jīng)濟(jì)、資金實(shí)力和政府的支持的優(yōu)勢。2.20世紀(jì)80年代至今 這是跨國公司迅速膨脹的時(shí)期。但是由于跨國公司在擴(kuò)張中規(guī)模過大而引致了不經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，以致許多跨國公司呈現(xiàn)負(fù)增長。比如在1991年，花旗集團(tuán)虧損了4.57億美元，1993年IBM虧損了8.1個(gè)億。這時(shí)一方面，傳統(tǒng)的跨國公司都紛紛進(jìn)行化大為小或合并重組，把內(nèi)部化轉(zhuǎn)向外部化的戰(zhàn)略調(diào)整;另一方面，一些新興市場（亞洲、拉美地區(qū)等）的中小跨國公司迅速成長起來，說明此階段的跨國公司不再單純依靠規(guī)模和內(nèi)部化來作為獲取高額優(yōu)勢了，反而是規(guī)模較小的企業(yè)獲取的利潤比大企業(yè)還要多。特別是到了20世紀(jì)90年代以后，由于競爭的加劇和信息的共享，許多成功的跨國公司大都將自己的優(yōu)勢幾乎轉(zhuǎn)向到了以知識(shí)技術(shù)、創(chuàng)新為基礎(chǔ)的新型競爭優(yōu)勢上來了。雖然它們的企業(yè)規(guī)模仍然很大，也還再利用壟斷的優(yōu)勢，但表現(xiàn)卻不那么集中了，出現(xiàn)了新老優(yōu)勢并存的現(xiàn)象。像一些老牌的跨國公司，如德國的西門子、法國的菲亞特、美國的?？松?、日本的三菱，它們除了名字還是以前的，公司形式、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，以及經(jīng)營范圍都和以前大不相同。我們總結(jié)了現(xiàn)階段跨國公司所擁有的新型競爭優(yōu)勢以下幾方面的表現(xiàn)：(1)知識(shí)高科技的優(yōu)勢。這主要表現(xiàn)為跨國公司加大研究開發(fā)費(fèi)用的金額。在1983年，美、日企業(yè)的研發(fā)費(fèi)用為整個(gè)投入的3.7%和5.1%，到了2000年這一數(shù)據(jù)變化為了30%和40%。且從趨勢上看，跨國企業(yè)的R&D費(fèi)用占其銷售額比重還在逐年上升，一般也在5%～10%之間。據(jù)有關(guān)專家精確計(jì)算，高新技術(shù)產(chǎn)品開發(fā)的時(shí)間縮短一天，可增加0.2%的商業(yè)利潤，縮短10天，可增加3.5%的商業(yè)利潤。(2)人力資源的優(yōu)勢。都說現(xiàn)代社會(huì)的競爭是科技的競爭，更是人才的競爭。這表現(xiàn)在跨國公司不惜代價(jià)的從世界各地“招兵買馬”來構(gòu)建其人才優(yōu)勢。這方面美國的跨國企業(yè)尤顯突出，從80年代起，就以重金從歐亞地區(qū)招募了大量的高科技人才，使得美國的科技人員比例遠(yuǎn)高于歐、日的公司，如?？松镜母呒夹g(shù)人員就超過1萬人，其中1700人獲有自然科學(xué)高級(jí)學(xué)位，這也使之美國在技術(shù)創(chuàng)新方面獨(dú)占鰲頭。(3)創(chuàng)新的優(yōu)勢。不斷的創(chuàng)新是企業(yè)永葆生機(jī)的源泉。比如有著百年老字號(hào)的通用電氣(GE)公司，就一直保持著其創(chuàng)始人的愛迪生的經(jīng)營理念：創(chuàng)業(yè)與革新。GE在產(chǎn)品創(chuàng)新上是卓有成效的，它一共擁有60000多項(xiàng)的專利技術(shù)，有16000余項(xiàng)至今仍然有效。再如微軟的CEO蓋茨也非常注重創(chuàng)新，他明確的說：“我們所做的一切在3年以后將不再有意義。對產(chǎn)品來說，未來5年人們擁有的計(jì)算能力將等于過去創(chuàng)造的一切計(jì)算能力之和。這一事實(shí)意味著你必須時(shí)時(shí)沖在別人前邊?！?4)現(xiàn)代管理模式的優(yōu)勢。在企業(yè)的管理方面，公司的組織結(jié)構(gòu)是個(gè)關(guān)鍵因素。早期的跨國公司由于形成的歷史局限性，多采用直線式的集權(quán)組織結(jié)構(gòu)。隨著企業(yè)不斷的發(fā)展壯大，這樣的結(jié)構(gòu)已表現(xiàn)出越來越多的不適應(yīng)性。而目前的跨國公司中采用分權(quán)結(jié)構(gòu)的就占了86%。企業(yè)組織一方面表現(xiàn)為分立化，就是由部門分為小的子公司。另一方面就是實(shí)行柔性化，即拋棄固定的組織模式，取而代之的是一些臨時(shí)的，以任務(wù)為向?qū)У膱F(tuán)隊(duì)式組織。像成衣制造商米肯利公司就采用經(jīng)理人員與客戶組成的臨時(shí)團(tuán)隊(duì)的方式，以共同開發(fā)新產(chǎn)品和提供新服務(wù)為目標(biāo)，從而成功的留住了顧客。(5)品牌與企業(yè)文化的優(yōu)勢?，F(xiàn)在的跨國企業(yè)都特別注重品牌這種無形資產(chǎn)的效應(yīng)，大力推進(jìn)品牌戰(zhàn)略。美、日、英、法等發(fā)達(dá)國家的跨國公司所擁有的品牌就占了世界品牌的20%以上。例如可口可樂在很早就開始著手于品牌的開發(fā)，據(jù)估計(jì)，目前可口可樂的品牌價(jià)

值約為244億美元，相當(dāng)于它年銷售總額的三倍。企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)歷史的濃縮，精神的凝聚。打造與眾不同的企業(yè)文化的競爭優(yōu)勢的核心體現(xiàn)，如惠普公司就以它響譽(yù)全球的“惠普模式”作為其管理的優(yōu)勢而獲取高額利潤的。

三、跨國公司競爭優(yōu)勢發(fā)展的比較 按照歷史唯物主義的觀點(diǎn)，任何事物都會(huì)隨著歷史環(huán)境的變化，不斷的由低級(jí)向高級(jí)發(fā)展，在競爭優(yōu)勢本身也應(yīng)如此，有一個(gè)從低級(jí)向高級(jí)不斷發(fā)展的過程。而比較跨國公司低級(jí)和高級(jí)的這兩類優(yōu)勢，可以發(fā)現(xiàn)它們所具有的不同之處： 1.持續(xù)的時(shí)間不同 競爭優(yōu)勢可持續(xù)性取決于優(yōu)勢層次的高低、優(yōu)勢種類的多少和優(yōu)勢的更新，取決于其資源被模仿、被復(fù)制的難易程度。迪爾里克斯(Dierickx)和庫爾(Cool)在《資源儲(chǔ)備積累和可持續(xù)競爭優(yōu)勢》一文中指出，企業(yè)可持續(xù)的競爭優(yōu)勢來源于其戰(zhàn)略資源儲(chǔ)備。企業(yè)的戰(zhàn)略資源是通過一定時(shí)期內(nèi)選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)間路徑流而積累起來的那些不可交易、不可模仿、不可替代的資源。由于低級(jí)競爭優(yōu)勢較容易模仿和替代，且無法自主更新。它雖然能提供企業(yè)一段時(shí)間的贏利，當(dāng)環(huán)境發(fā)生改變后，很難持續(xù)的作為企業(yè)的優(yōu)勢。而高級(jí)競爭優(yōu)勢卻不一樣，它的關(guān)鍵在于企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)新，是企業(yè)長期積累和培養(yǎng)的結(jié)果，特別像品牌和企業(yè)文化，不是其他企業(yè)在短期內(nèi)可以輕易復(fù)制的。因此，這些優(yōu)勢也就不會(huì)在短時(shí)間內(nèi)會(huì)消亡，具有持續(xù)性。即使外部環(huán)境因素變化了，擁有這樣的優(yōu)勢可以通過不斷改進(jìn)企業(yè)自身，主動(dòng)的適應(yīng)環(huán)境變化，把不利條件變?yōu)橛欣蛩?，維持企業(yè)長久的競爭力。2.創(chuàng)造新生價(jià)值大小不同 低級(jí)競爭優(yōu)勢是對既得利益進(jìn)行分配，高級(jí)競爭優(yōu)勢是能創(chuàng)造出新生價(jià)值。低級(jí)的競爭優(yōu)勢一方面由于沒有通過知識(shí)技術(shù)或低級(jí)的技術(shù)來創(chuàng)造的新生價(jià)值，因此價(jià)值附加值含量不高；另一方面，它使企業(yè)所獲得的財(cái)富卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于它所創(chuàng)造出來的新生價(jià)值，主要是因?yàn)橐揽客獠凯h(huán)境的優(yōu)越性，比如靠壟斷優(yōu)勢使它無償占有超額的壟斷利潤。當(dāng)引入競爭后，企業(yè)就無力獲取更多的利益了，這也是低級(jí)的競爭優(yōu)勢之所以會(huì)消失的原因。而高級(jí)的競爭優(yōu)勢依托知識(shí)的更新、信息的暢通不但能使企業(yè)生產(chǎn)出高附加值的產(chǎn)品，還可以派生出其他的競爭優(yōu)勢。它們凝結(jié)了人類高級(jí)而復(fù)雜的勞動(dòng)，具有不可交易、不可模仿、不可替代的性質(zhì)，因此可以無限的創(chuàng)造新生價(jià)值。這也是它們能持續(xù)支持企業(yè)競爭力的所在。

四、結(jié)語 跨國公司的競爭優(yōu)勢是隨著環(huán)境的變化，不斷的由低級(jí)向高級(jí)發(fā)展的動(dòng)態(tài)過程。因此，跨國公司要在當(dāng)今這樣一個(gè)競爭激烈、信息發(fā)達(dá)的社會(huì)里生存并持續(xù)發(fā)展，那么就要具備符合現(xiàn)代競爭條件的競爭優(yōu)勢，也就是運(yùn)用知識(shí)的優(yōu)勢、創(chuàng)新的優(yōu)勢、人才的優(yōu)勢等多種組合去創(chuàng)造價(jià)值。無論是擁有上百年歷史的通用公司也好，還是只有二十年經(jīng)歷的微軟公司也好，都離不開這些競爭優(yōu)勢。就拿英國石油總裁布朗爵士的話來說:“當(dāng)今世界是一個(gè)充滿競爭的世界。因此，我們要做的事必須是有利于增強(qiáng)競爭力的事。在信息時(shí)代，所有企業(yè)都面臨著共同的挑戰(zhàn):那就是要比它們的競爭對手更能有效地運(yùn)用知識(shí)”。

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第三篇：企業(yè)如何獲取并保持競爭優(yōu)勢

企業(yè)如何獲取并保持競爭優(yōu)勢

企業(yè)的領(lǐng)袖要想在競爭中獲勝，并保持長盛不衰，無非是做到“知己知彼”而已。具體而言，就是在參與競爭的同時(shí)，對自身的力量有充分地了解，同時(shí)對產(chǎn)業(yè)環(huán)境和對手的情況也基本清楚。只要做到“知己知彼”，就能夠在激烈的市場競爭中制定出合適的戰(zhàn)略，獲得并保持競爭優(yōu)勢。但是，“知己知彼”說起來容易，真正要做到則難上加難。古今中外，沒有人不認(rèn)同“知己知彼”的重要性，然而要落到實(shí)處則寥若晨星。原因無它，無非就是缺乏必要的工具和縝密的分析方法。《孫子》的偉大，在于他說出了真理；而《孫子》的局限，則在于他的真理缺乏明晰的邊界界定和操作方法。在管理學(xué)領(lǐng)域，不乏這種真理式的論斷，但是，能把相關(guān)的論斷轉(zhuǎn)化為可操作性方案的卻不多見。所以，人人都知道戰(zhàn)略的重要性，都懂得“上兵伐謀”，但一碰到實(shí)際，往往只能達(dá)到“伐兵”“攻城”的水平。

波特的貢獻(xiàn)，就是在戰(zhàn)略研究中提出了做到“知己知彼”的分析方法。他是從企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)外部兩個(gè)方面入手的。

企業(yè)內(nèi)部情況：從某種程度上說，管理的本質(zhì)就是協(xié)調(diào)。企業(yè)內(nèi)部是由各種不同的活動(dòng)構(gòu)成的，這些活動(dòng)要能夠銜接，使得企業(yè)作為一個(gè)整體運(yùn)行，必然會(huì)涉及到各活動(dòng)之間的協(xié)調(diào)。只有各種活動(dòng)能夠前后協(xié)調(diào)一致，企業(yè)的運(yùn)作才更加有效率。事實(shí)上，在波特看來，這些不同活動(dòng)之間的協(xié)調(diào)成本，是企業(yè)成本構(gòu)成中很重要的一部分，也是最容易被人們忽視的一部分。此外，很少有企業(yè)只生產(chǎn)一種產(chǎn)品，這些產(chǎn)品多數(shù)是一些相關(guān)產(chǎn)品或互補(bǔ)產(chǎn)品。所以，產(chǎn)品之間也存在協(xié)調(diào)問題。

企業(yè)每一項(xiàng)活動(dòng)的成本，直接影響到企業(yè)的整體成本，關(guān)系到企業(yè)競爭優(yōu)勢的保持狀況。例如，技術(shù)研發(fā)作為企業(yè)的一項(xiàng)輔助活動(dòng)，對企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量和競爭優(yōu)勢的確立發(fā)揮著巨大作用。波特在《戰(zhàn)略與互聯(lián)網(wǎng)》一文中認(rèn)為，現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展，大大改變了企業(yè)競爭的性質(zhì)和結(jié)果。如果企業(yè)在競爭中能夠運(yùn)用信息技術(shù)占據(jù)先機(jī)，就能給企業(yè)帶來暫時(shí)的競爭優(yōu)勢。之所以說這種競爭優(yōu)勢是暫時(shí)的，是因?yàn)槟骋粏雾?xiàng)的技術(shù)，很容易被其他企業(yè)模仿。同技術(shù)的改進(jìn)對企業(yè)競爭優(yōu)勢的影響一樣，企業(yè)的其他活動(dòng)也會(huì)在某個(gè)時(shí)刻發(fā)揮關(guān)鍵的影響，至于具體什么條件下哪一項(xiàng)活動(dòng)會(huì)起到關(guān)鍵的作用，則要視產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段、技術(shù)進(jìn)步情況而定。

實(shí)際上，波特認(rèn)為，真正能夠給企業(yè)帶來持久競爭優(yōu)勢的是企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)的協(xié)調(diào)或“關(guān)聯(lián)”，換句話說，企業(yè)創(chuàng)造出獨(dú)特的“關(guān)聯(lián)”，比單純某一項(xiàng)活動(dòng)的創(chuàng)新更為關(guān)鍵。但是，有些企業(yè)僅僅看到企業(yè)的某兩項(xiàng)或多項(xiàng)活動(dòng)之間表面的一致性，而沒有深入分析其內(nèi)在的差別，這種建立在表層關(guān)聯(lián)基礎(chǔ)上的企業(yè)活動(dòng)整合，不僅不能使企業(yè)形成競爭優(yōu)勢，反而會(huì)增加企業(yè)的協(xié)調(diào)成本，或者會(huì)降低企業(yè)產(chǎn)品的特色，進(jìn)而損害企業(yè)已有的競爭優(yōu)勢。

企業(yè)的關(guān)聯(lián)有多種：生產(chǎn)關(guān)聯(lián)、營銷關(guān)聯(lián)、技術(shù)開發(fā)關(guān)聯(lián)、基礎(chǔ)設(shè)施關(guān)聯(lián)等等。這種種關(guān)聯(lián)帶來的對企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)的整合，如果選擇適當(dāng)，就能夠使企業(yè)的所得超過所失，為企業(yè)帶來競爭對手難以復(fù)制的競爭優(yōu)勢。有時(shí)候，企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)并不能自動(dòng)加以整合，只有企業(yè)上下付出巨大努力才能實(shí)現(xiàn)，此時(shí)企業(yè)就應(yīng)當(dāng)考慮設(shè)立跨多個(gè)部門的協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)，波特稱其為“橫向組織”。這種橫向組織專門負(fù)責(zé)不同部門之間的協(xié)調(diào)整合事務(wù)。這類協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人必須級(jí)別足夠高，并且具有相當(dāng)?shù)臋?quán)威，否則會(huì)非常容易陷入部門利益爭斗的漩渦而不能自拔。

企業(yè)不僅可以利用現(xiàn)有的關(guān)聯(lián)來創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，當(dāng)技術(shù)或其他方面存在關(guān)聯(lián)的可能性時(shí)，企業(yè)可以對這種收益進(jìn)行評(píng)估，并據(jù)此作出是否向某一方面發(fā)展的決策。這在企業(yè)經(jīng)營中稱為相關(guān)多元化戰(zhàn)略?，F(xiàn)代社會(huì)很少有企業(yè)只提供單一產(chǎn)品和服務(wù)，嚴(yán)格來講，絕大多數(shù)大企業(yè)都是相關(guān)多元化企業(yè)，它們的產(chǎn)品大都或多或少具有相關(guān)性。

僅僅以產(chǎn)品的關(guān)聯(lián)性為例，波特分析了相關(guān)產(chǎn)品的經(jīng)營利弊。通常一個(gè)企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品組合中會(huì)包括許多互補(bǔ)品，在互補(bǔ)品的銷售實(shí)踐中主要有三種戰(zhàn)略：控制互補(bǔ)品、捆綁式經(jīng)營和交叉補(bǔ)貼。假定互補(bǔ)品為二種，那么，控制互補(bǔ)品是二者都賣但可拆分，捆綁式經(jīng)營是二者同時(shí)出售不單賣，交叉補(bǔ)貼是賣甲品促銷乙品。控制互補(bǔ)品經(jīng)營中能夠獲得的競爭優(yōu)勢，包括改善產(chǎn)品的價(jià)值，增加歧異性，提高客戶的轉(zhuǎn)移成本等。但是，這種經(jīng)營方式對協(xié)調(diào)的要求比較高，因?yàn)閮煞N互補(bǔ)品分屬的產(chǎn)業(yè)可能差別較大，整合協(xié)調(diào)的困難較突出。捆綁式經(jīng)營可以利用一種產(chǎn)品的優(yōu)勢帶動(dòng)另一種產(chǎn)品的銷售，具有經(jīng)濟(jì)性，有利于擴(kuò)大規(guī)模和增加銷售，降低單位成本。在客戶對產(chǎn)品的熟練程度較差時(shí)，這種經(jīng)營方式可以減少客戶的學(xué)習(xí)成本。但是，捆綁式經(jīng)營方式也容易降低產(chǎn)品的歧異性，并且可能會(huì)因?yàn)槠渲幸环N產(chǎn)品影響其他產(chǎn)品的銷售和信譽(yù)。交叉補(bǔ)貼最簡單的例子就是買剃須刀片送刀架，這種營銷策略有較為嚴(yán)格的前提條件，最主要的是基本產(chǎn)品（虧本產(chǎn)品）與盈利產(chǎn)品有相當(dāng)密切的關(guān)聯(lián)，能夠有效促進(jìn)盈利產(chǎn)品的銷售，否則就會(huì)帶來虧損。這種具體的關(guān)聯(lián)分析，一環(huán)套一環(huán)，能夠如抽絲剝繭般理出產(chǎn)品組合的戰(zhàn)略思路。

企業(yè)外部環(huán)境：在波特的理論中，企業(yè)的外部環(huán)境主要指產(chǎn)業(yè)環(huán)境，產(chǎn)業(yè)環(huán)境既包括產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析、產(chǎn)業(yè)細(xì)分，又包括產(chǎn)業(yè)發(fā)展變化和產(chǎn)業(yè)集群。

產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是企業(yè)直接面臨的息息相關(guān)的環(huán)境，對企業(yè)的競爭優(yōu)勢直接發(fā)生影響。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)各要素之間是相互作用的，在某一特定時(shí)刻可能是某一種要素在發(fā)揮主導(dǎo)作用，但是任何產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)要素要發(fā)揮作用，必須通過其他要素才能實(shí)現(xiàn)，單獨(dú)的某一項(xiàng)要素很難給產(chǎn)業(yè)和企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。即使能夠帶來競爭優(yōu)勢，這種競爭優(yōu)勢也是暫時(shí)的，很難持久。

在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中，競爭對手具有重要作用?，F(xiàn)有競爭對手，尤其是好的競爭對手，能夠與本企業(yè)共同維持良好的產(chǎn)業(yè)競爭秩序，有利于競爭優(yōu)勢的獲取。辨析競爭對手的“好”與“壞”，對確定戰(zhàn)略十分重要。再加上實(shí)力強(qiáng)大的供應(yīng)商、挑剔的客戶等，多個(gè)方面共同作用帶來的競爭優(yōu)勢，是其他企業(yè)短期內(nèi)難以復(fù)制的。

企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢，還有一個(gè)前提就是要對所屬產(chǎn)業(yè)進(jìn)行細(xì)分。產(chǎn)業(yè)細(xì)分能夠使企業(yè)將有限的資源投入到一個(gè)集中的目標(biāo)上，有利于創(chuàng)造和保持更大的競爭優(yōu)勢。產(chǎn)業(yè)細(xì)分有多種標(biāo)準(zhǔn)，比如產(chǎn)品、客戶、銷售渠道、地理區(qū)域等。產(chǎn)業(yè)細(xì)分的方法沒有優(yōu)劣之別，只有適應(yīng)與否。企業(yè)對產(chǎn)業(yè)進(jìn)行細(xì)分，必須根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)有資源進(jìn)行，這樣才能夠在競爭中充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢。一個(gè)企業(yè)可以對產(chǎn)業(yè)同時(shí)進(jìn)行多種細(xì)分，然后根據(jù)多種細(xì)分的結(jié)果制作產(chǎn)業(yè)細(xì)分矩陣，用產(chǎn)業(yè)細(xì)分矩陣指導(dǎo)企業(yè)的戰(zhàn)略決策。

一般而言，矩陣制作中運(yùn)用的標(biāo)準(zhǔn)越多，制定的細(xì)分矩陣越詳細(xì)。正如波特所言：“細(xì)分矩陣本身并不是目的，它只是一種分析工具?！蓖ㄟ^將競爭對手標(biāo)識(shí)在產(chǎn)業(yè)細(xì)分矩陣上，企業(yè)可以發(fā)現(xiàn)新的細(xì)分市場，而這類細(xì)分市場如果是一個(gè)新興細(xì)分市場，并且企業(yè)有相應(yīng)的資源進(jìn)行這方面的投資，那么，“搶先進(jìn)入”戰(zhàn)略很可能給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。當(dāng)然，是否搶先進(jìn)入，還應(yīng)考慮企業(yè)自身的情況，尤其是新的細(xì)分市場要求的企業(yè)各類活動(dòng)同企業(yè)現(xiàn)有活動(dòng)之間能否整合。如果新的細(xì)分市場同企業(yè)原有活動(dòng)差別較大，進(jìn)軍新的細(xì)分市場帶來的收益就有可能不足以彌補(bǔ)協(xié)調(diào)成本。

此外，經(jīng)濟(jì)活動(dòng)并不是靜止不變的，隨著產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，新的產(chǎn)業(yè)細(xì)分也會(huì)不斷涌現(xiàn)，這要求企業(yè)不斷運(yùn)用產(chǎn)業(yè)細(xì)分矩陣，對產(chǎn)業(yè)進(jìn)行新的細(xì)分。比競爭對手更早地辨識(shí)新的細(xì)分產(chǎn)業(yè)，意味著企業(yè)比競爭對手多了一個(gè)獲得競爭優(yōu)勢的機(jī)會(huì)。

任何產(chǎn)業(yè)都會(huì)經(jīng)歷新興階段、成熟階段、衰退階段。對企業(yè)而言，所屬產(chǎn)業(yè)的發(fā)展階段是進(jìn)行長期戰(zhàn)略決策的重要因素，對企業(yè)競爭優(yōu)勢的確立和保持具有長期影響。

波特認(rèn)為，“從戰(zhàn)略制定的觀點(diǎn)看，新興產(chǎn)業(yè)的基本特征是沒有游戲規(guī)則，新興產(chǎn)業(yè)的競爭問題是全部規(guī)則都必須建立，使企業(yè)可以遵循并在這些原則下發(fā)展繁榮。缺乏規(guī)則既是風(fēng)險(xiǎn)又是機(jī)會(huì)的來源?！毙屡d產(chǎn)業(yè)面臨著共同的結(jié)構(gòu)特征，技術(shù)、成本乃至企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略都存在著極大的不確定性。在這種沒有規(guī)則的環(huán)境中，企業(yè)必須時(shí)刻保持警惕，關(guān)注競爭對手的行動(dòng)，對技術(shù)發(fā)展的新趨勢高度敏感，不能有任何放松。正如波特所言，新興產(chǎn)業(yè)既有風(fēng)險(xiǎn)，又蘊(yùn)藏著巨大的機(jī)遇，在這樣的環(huán)境中，企業(yè)可以根據(jù)自己的優(yōu)勢，塑造新興產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，參與新的產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的建立，同時(shí)增加本企業(yè)產(chǎn)品的歧異性，加大客戶的轉(zhuǎn)移壁壘，增強(qiáng)客戶的忠誠度。

如果說新興產(chǎn)業(yè)的最大特征是不確定性，那么逐漸成熟或已經(jīng)成熟的產(chǎn)業(yè)特征則是日趨激烈的競爭。在新興產(chǎn)業(yè)中，企業(yè)可以通過創(chuàng)新，同時(shí)獲得成本優(yōu)勢和特色優(yōu)勢。但是，當(dāng)產(chǎn)業(yè)逐漸成熟的時(shí)候，企業(yè)必須在上述兩種基本戰(zhàn)略中做出抉擇。此時(shí)，企業(yè)要想進(jìn)入該產(chǎn)業(yè)，首先會(huì)面臨著較高的進(jìn)入壁壘。其次，該產(chǎn)業(yè)之間的競爭已經(jīng)不再單單集中在產(chǎn)品的性能方面，而是越來越轉(zhuǎn)向產(chǎn)品的銷售和服務(wù)方面，企業(yè)的內(nèi)部整合因素也逐漸對競爭的結(jié)果發(fā)揮著越來越重要的作用。處在成熟產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)，對國際化有著更大的動(dòng)力，因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)內(nèi)部往往會(huì)發(fā)生“絞殺”式的殘酷競爭，甚至?xí)霈F(xiàn)價(jià)格戰(zhàn)。這時(shí)，在國際上尋找更為便宜的原材料和更為廉價(jià)的勞動(dòng)力，往往會(huì)成為在競爭中獲勝的一個(gè)出路。

一個(gè)產(chǎn)業(yè)處于新興階段和成熟階段的時(shí)間長短由產(chǎn)業(yè)的性質(zhì)所決定。由于技術(shù)進(jìn)步、需求變動(dòng)等因素，總有一些產(chǎn)業(yè)的社會(huì)需求處于不斷下降的狀態(tài)，波特把這類產(chǎn)業(yè)稱之為衰退產(chǎn)業(yè)。當(dāng)企業(yè)斷定某一產(chǎn)業(yè)處于或即將進(jìn)入衰退階段時(shí)，通常面臨著三種選擇：盡早退出該產(chǎn)業(yè)、獲取該產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位或采取收割戰(zhàn)略。如果企業(yè)要選擇退出，必須要在競爭對手察覺該產(chǎn)業(yè)前景暗淡之前退出，否則企業(yè)的退出就會(huì)面臨較大的損失。在退出戰(zhàn)略中，企業(yè)對產(chǎn)業(yè)預(yù)期的準(zhǔn)確度是戰(zhàn)略成敗的關(guān)鍵。獲取該產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位是指通過進(jìn)一步增加投資，顯示自己在該產(chǎn)業(yè)繼續(xù)經(jīng)營的決心和巨大的實(shí)力，迫使競爭對手及早選擇退出戰(zhàn)略，從而在該產(chǎn)業(yè)中扮演領(lǐng)導(dǎo)者的角色，獲取相應(yīng)的收益。這種戰(zhàn)略成敗的關(guān)鍵在于競爭對手對該產(chǎn)業(yè)的預(yù)期及對該企業(yè)實(shí)力的評(píng)估，如果競爭對手并不認(rèn)為該產(chǎn)業(yè)將進(jìn)入衰退，則會(huì)以增加投資來應(yīng)對，這只能增加產(chǎn)業(yè)競爭的激烈程度，損害產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)的整體利潤率水平。收割戰(zhàn)略是指逐步減少對該產(chǎn)業(yè)的投資，減少產(chǎn)品的售后服務(wù)，削減相應(yīng)的優(yōu)惠措施，僅僅著眼于最大限度地從該產(chǎn)業(yè)獲取收益。收割戰(zhàn)略對應(yīng)的產(chǎn)品如果對售后服務(wù)比較敏感，那么企業(yè)采取收割戰(zhàn)略的效果就會(huì)大打折扣。

國家和地區(qū)的社會(huì)環(huán)境中的“產(chǎn)業(yè)集群”是企業(yè)面臨的重要外部環(huán)境?！爱a(chǎn)業(yè)集群是在某特定領(lǐng)域中，一群在地理上鄰近、有交互關(guān)聯(lián)性的企業(yè)和相關(guān)法人機(jī)構(gòu)，并以彼此的共通性和互補(bǔ)性相聯(lián)結(jié)?！碑a(chǎn)業(yè)集群內(nèi)聚集著大量的不同產(chǎn)業(yè)，這些產(chǎn)業(yè)互相關(guān)聯(lián)，互為供應(yīng)商和客戶，共同創(chuàng)建和使用大量公共產(chǎn)品，一起創(chuàng)造稀缺的高級(jí)生產(chǎn)要素如專業(yè)人才。產(chǎn)業(yè)集群以如下幾種方式影響著企業(yè)的競爭優(yōu)勢：首先，產(chǎn)業(yè)集群能夠提高企業(yè)或產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)效率。企業(yè)處于一個(gè)產(chǎn)業(yè)集群中，意味著企業(yè)更加接近原材料產(chǎn)地、信息源、零部件供應(yīng)商，能夠與良好的互補(bǔ)品生產(chǎn)商配合，這對企業(yè)確立競爭優(yōu)勢是至關(guān)重要的。其次，產(chǎn)業(yè)集群能夠增加創(chuàng)新能力。產(chǎn)業(yè)集群內(nèi)必然有很多企業(yè)處于相同產(chǎn)業(yè)之中，這些相距不遠(yuǎn)的企業(yè)之間的競爭，使每一家企業(yè)的進(jìn)步都很快被模仿，這會(huì)給企業(yè)造成持續(xù)的創(chuàng)新壓力，企業(yè)只有通過不斷創(chuàng)新，才能在激烈的競爭中保持優(yōu)勢。再次，產(chǎn)業(yè)集群刺激新企業(yè)的誕生。產(chǎn)業(yè)集群內(nèi)存在大量的科研機(jī)構(gòu)，這些機(jī)構(gòu)一方面孕育新技術(shù)、新發(fā)明，一方面也較容易從企業(yè)獲取研發(fā)所需的資金。技術(shù)的進(jìn)步有利于企業(yè)向相關(guān)產(chǎn)業(yè)發(fā)展，采用多元化戰(zhàn)略。這種多元化企業(yè)的誕生，又會(huì)反過來促進(jìn)產(chǎn)業(yè)集群的進(jìn)一步完善。

第四篇：競爭優(yōu)勢

在演講中，楊壯教授與在座的來賓共同剖析了中國企業(yè)管理人才的流失現(xiàn)象。一項(xiàng)調(diào)查研究表明，中國企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人有一半以上的人準(zhǔn)備在兩到三年內(nèi)辭職或者調(diào)換工作。是什么因素導(dǎo)致了這種現(xiàn)象的產(chǎn)生？在廣泛調(diào)查和科學(xué)研究的基礎(chǔ)上，楊壯教授認(rèn)為企業(yè)中高管離職率居高不下的原因有：企業(yè)缺乏獨(dú)特的、具有凝聚力的企業(yè)文化和文化氛圍；企業(yè)未能建立起真正合理的激勵(lì)機(jī)制和獎(jiǎng)懲制度；企業(yè)沒有提供人才發(fā)揮的平臺(tái)，未能制定長遠(yuǎn)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃以及企業(yè)領(lǐng)袖的個(gè)人素質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格存在重大缺陷。他認(rèn)為，高管離職不單單受企業(yè)制度影響，更是一個(gè)管理問題?？偛美砟詈皖I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格直接影響企業(yè)的凝聚力和員工潛力的發(fā)揮。企業(yè)文化是企業(yè)生存之本，企業(yè)激勵(lì)機(jī)制是人才培養(yǎng)的基礎(chǔ)。以人為本的企業(yè)文化為公司招聘和人才培養(yǎng)創(chuàng)造了積極的文化氛圍。楊壯教授的研究緊扣目前企業(yè)中的熱門問題，數(shù)據(jù)翔實(shí)，邏輯清晰，鞭辟入里的分析和科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕Y(jié)論深得在座中高層管理人員的贊同。

隨后，北大國際MBA項(xiàng)目 EMBA主任、戰(zhàn)略管理學(xué)專家馬浩教授，就競爭優(yōu)勢與中國企業(yè)問題發(fā)表了精辟的見解。馬浩教授認(rèn)為，競爭的意義在于參與，重要的不是贏，而是參與其中。但在參加競爭要發(fā)揮自己的優(yōu)勢，才能取勝?！柏i也可能會(huì)飛，但肯定不如鳥飛得漂亮”，因?yàn)轱w翔不是豬的優(yōu)勢。同理，企業(yè)必須在不同的環(huán)境中定位自己，選擇不同的游戲。馬浩教授就競爭優(yōu)勢的實(shí)質(zhì)內(nèi)涵、表現(xiàn)形式、定位所在、作用影響、起因緣由都做了詳細(xì)的闡述。他還提出，中國的企業(yè)不用走很多彎路，學(xué)習(xí)西方發(fā)達(dá)國家成熟企業(yè)的案例，模仿本身也是種創(chuàng)新的手段。中國企業(yè)可以選擇在自己有相對優(yōu)勢的小池塘內(nèi)，成為大魚。隨后，馬教授還為中國不同企業(yè)如何發(fā)揮競爭優(yōu)勢，開出了不同的藥方。

主題演講之三：競爭優(yōu)勢與中國企業(yè)

主講人：馬浩教授

演講內(nèi)容提要：競爭優(yōu)勢的基本概念和一般現(xiàn)象：競爭優(yōu)勢的實(shí)質(zhì)內(nèi)涵、外在表現(xiàn)、定位所在、作用效果、起因緣由以及時(shí)間跨度等；中國企業(yè)在現(xiàn)代世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展格局中面臨的特殊挑戰(zhàn)和機(jī)遇；中國企業(yè)如何快速模仿和吸收國外優(yōu)秀企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)和方法以迅速取得相對于國內(nèi)其他競爭對手的競爭優(yōu)勢；中國企業(yè)要取得相對于國際一流對手的競爭優(yōu)勢，核心是要依靠自身的創(chuàng)新。

第五篇：產(chǎn)品競爭優(yōu)勢

產(chǎn)品競爭優(yōu)勢，話包裝。。

根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，在消費(fèi)終端，有63%的消費(fèi)者是根據(jù)商品的包裝和裝潢進(jìn)行商品決策的；而到超級(jí)市場購買的家庭主婦，由于精美的包裝和裝潢的吸引，其消費(fèi)量往往超過她們原計(jì)劃的45%。由此可見，有商品的“第一印象”之稱的商品包裝是在市場營銷的實(shí)戰(zhàn)中越來越發(fā)揮著不可忽視的作用。所以，有將包裝（Package）稱為與市場營銷4P（Product, Promotion, Price, Place）組合平行的第5個(gè)P，使之合稱為新市場營銷的5P理論。有一些包裝是聞名于世的：如“可口可樂”的瓶子----在黑暗中用手一摸就知道；“雷格”女用連褲襪、蛋形容器等。雖然包裝是面對消費(fèi)者的，但渠道是包裝走向市場的過度環(huán)節(jié)。所以，通過“包裝”這一與市場進(jìn)行溝通的重要傳播載體，已成為強(qiáng)有力的營銷手段。包裝設(shè)計(jì)良好的包裝能為消費(fèi)者創(chuàng)造方便價(jià)值，也為企業(yè)創(chuàng)造出促銷價(jià)值；同時(shí)，多種多樣的因素強(qiáng)化了渠道和品牌，產(chǎn)品包裝執(zhí)行著許多推銷等任務(wù)，對企業(yè)而言具有多方面的意義和功能。消費(fèi)者大多愿意為良好的商品包裝帶來的方便、外觀、可靠性和聲望多付些錢的。大多企業(yè)和管理者已意識(shí)到設(shè)計(jì)良好包裝的巨大作用，它有助于消費(fèi)者迅即辨認(rèn)出商品是哪家公司或哪一品牌。如，膠卷購買者可以立刻識(shí)別出為人熟知的黃顏色包裝的“柯達(dá)”膠卷。

作為一個(gè)完整的商品應(yīng)該包括二個(gè)方面，一個(gè)是產(chǎn)品，一個(gè)是包裝，兩者缺一不可，有著密不可分的相輔相成的關(guān)系，因此包裝在整體產(chǎn)品概念中占有十分重要的位置。在現(xiàn)代市場營銷中，商品包裝所處的地位不僅起作保護(hù)商品的重要功能，同時(shí)具有特殊的自我推廣效應(yīng)，樹立企業(yè)形象，促進(jìn)和擴(kuò)大商品銷售的重要作用。

近年來大商場和超市在銷售市場中迅速崛起，開放式貨架上的商品包裝已成為與消費(fèi)者直接溝通，建立起購貨情感的一個(gè)渠道，而這種情感行為其中往往是由于消費(fèi)者對商品包裝的第一感受的好與壞瞬間形成的，消費(fèi)者對那些有較強(qiáng)吸引力，包括在包裝裝潢設(shè)計(jì)上新穎大方別具一格，具有較強(qiáng)的視覺沖擊力，使消費(fèi)者通過包裝對內(nèi)裝物一目了然，而產(chǎn)生強(qiáng)烈的購買欲望。一個(gè)成功的包裝還能給消費(fèi)者帶來附加利益，提高商品售價(jià)作用，特別是對一些高檔的、出口的消費(fèi)品和工藝品，包裝所起的決策作用更顯得十分重要。

“好花還需金葉配”，產(chǎn)品的包裝化創(chuàng)新能夠給消費(fèi)者帶來巨大的好處，也給企業(yè)帶來了更大的利潤。通用食品公司開發(fā)了一種新穎的狗食品，其形狀象小肉餡餅，要最大限度使人們看到這些個(gè)餡餅所具有的獨(dú)特的和可口的外表，最后選定的方案是在盤子上覆蓋一層透明薄膜的包裝方式。克拉夫特食品公司開發(fā)出聽裝混合乳酪，從而大大延長了乳酪的壽命，并使公司贏得了“可靠”的聲譽(yù)。

河南省某食品掛面廠在認(rèn)真調(diào)查了消費(fèi)者的購買心理趁勢后，積極開發(fā)新品種，由原來的單項(xiàng)品種發(fā)展到現(xiàn)在的三大系列40多個(gè)品種，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品由低檔向中高檔和醫(yī)藥保健型掛面的方向轉(zhuǎn)變。但產(chǎn)品更新了，包裝依舊，產(chǎn)品銷路依然不理想，該廠聘請有關(guān)專家重新進(jìn)行產(chǎn)品包裝設(shè)計(jì)，變紙包裝為塑料袋包裝，由一般紙箱式包裝改為手提禮品式彩色箱，變每箱25公斤為15公斤、1O公斤和5公斤裝，所有開發(fā)的新產(chǎn)品都具有獨(dú)特的包裝風(fēng)格，包裝一變，銷路大增，該廠產(chǎn)品已暢銷到北京、廣州等地，并遠(yuǎn)銷到香港和日本，出現(xiàn)了供不應(yīng)求的好勢頭。

市場營銷中的各種包裝策略，都與市場營銷因素互相適應(yīng)，其最終目的是利用包裝這個(gè)形式產(chǎn)品，來推銷整體產(chǎn)品，拓寬市場，提升市場占有率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的營銷目標(biāo)，增強(qiáng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

羅技公司是全球最大的個(gè)人電腦周邊設(shè)備提供商，產(chǎn)品主要包括鼠標(biāo)鍵盤，互動(dòng)式游戲機(jī)以及音像產(chǎn)品等，羅技公司產(chǎn)品知名度很高，在全球100多個(gè)國家銷售。與許多零售產(chǎn)品一樣，羅技公司依靠美侖美奐的包裝來吸引客戶眼球?！爱a(chǎn)品包裝對我們非常重要，包裝是產(chǎn)品的延伸，我們必須利用包裝展示我們產(chǎn)品的優(yōu)點(diǎn)，映射出我們致力于高品質(zhì)和持續(xù)創(chuàng)新的精品戰(zhàn)略形象?！?對產(chǎn)品而言，包裝必須量體裁衣，反映出產(chǎn)品的外觀和多視角美感，同時(shí)，包裝還必須適合零售商的展示風(fēng)格。

在市場營銷過程中，包裝作為產(chǎn)品的“外衣”，發(fā)揮著極其重要的作用。在銷售現(xiàn)場，包裝是貨架上的廣告，是“無聲的推銷員”。好的包裝可以與好的產(chǎn)品相得益彰，避免“一等產(chǎn)品，二等包裝，三等價(jià)格”的尷尬，而且還能提高產(chǎn)品檔次，取得超值效益，提高市場營銷中各環(huán)節(jié)的效率，也能相對增加盈利。如何在競品的“喧囂”之中牢牢鎖住消費(fèi)者，包裝設(shè)計(jì)上要鶴立雞群，與不同層次的消費(fèi)者溝通，滿足市場和消費(fèi)者各自需求是關(guān)鍵。

中國酒文化源遠(yuǎn)流長，博大精深，讓中國酒登上現(xiàn)代營銷的金鑾殿，給她披上文化黃袍是明智之舉。每年的糖酒會(huì)上，總會(huì)出現(xiàn)大量的牽強(qiáng)附會(huì)的“文化包裝”。但也有不少商品包裝與品牌裝扮相結(jié)合，隨著名牌形象的深入人心，不管是創(chuàng)造名牌，還是消費(fèi)名牌，都要打上深深的傳統(tǒng)文化烙印，同時(shí)顯露出鮮明的時(shí)代特征。如某一種品牌酒，在包裝上大膽創(chuàng)新，本著人性化的思想，將包裝的美觀性、實(shí)效性有機(jī)結(jié)合，其中，酒包裝將花瓶、筆盒融為一體；將珠寶盒、紙巾盒與酒包裝功能“三合一”。

這款產(chǎn)品外觀獨(dú)特，視覺效果好，寓意深刻，尤其值得一提的是，該酒包裝具有二次利用的價(jià)值。一般的酒類包裝，酒盒幾乎都是一次性的，沒有再次使用的價(jià)值，酒喝完后，酒盒就當(dāng)垃圾扔掉了，這樣造成了資源的浪費(fèi)。這種酒盒不是傳統(tǒng)意義上的酒包裝，它在完成酒包裝的一般使命后，將酒蓋取下，蓋在底部，就變成了一個(gè)漂亮的花瓶，可以插花，放在居室里成為別具特色的裝飾物，另外，還可當(dāng)筆筒使用，放毛筆等；包裝盒則是一個(gè)長方形酒盒，拉開盒蓋后，就成為一個(gè)個(gè)性十足的紙巾盒，再組合后又是一個(gè)典雅大方的珠寶盒。

企業(yè)的產(chǎn)品是創(chuàng)造，其包裝也應(yīng)是杰作，產(chǎn)品的包裝是企業(yè)文化的一面旗幟。新穎美觀，設(shè)計(jì)一流的包裝，能起到使消費(fèi)者注意，使消費(fèi)者發(fā)生興趣，增強(qiáng)消費(fèi)者購買欲望。所以，要把創(chuàng)新包裝設(shè)計(jì)和商品創(chuàng)新列為兩者并重，相輔相成的重要性來認(rèn)識(shí)，才能有效地開拓市場。近年來市場上流行的透明小包裝食品、休閑食品、采用透明的包裝，紅棗、黑棗、核桃、桂圓等干果，經(jīng)喬裝打扮，成為人們時(shí)尚的綠色食品，使人們在返樸歸真，回歸大自然的田園感覺時(shí)代，具有親切，古樸，大方的特點(diǎn)。

包裝作為區(qū)分產(chǎn)品的有效方法和促使消費(fèi)者購買的重要因素，得到了廠商的高度重視，生產(chǎn)酒的企業(yè)提出：“做酒就是做包裝”。當(dāng)然，包裝不是為了“包裝”而“包裝”，而是要以市場為導(dǎo)向，從為消費(fèi)者創(chuàng)造更多價(jià)值的角度來開發(fā)，進(jìn)行“人性化”設(shè)計(jì)。一個(gè)真正優(yōu)秀的具有強(qiáng)大生命力的產(chǎn)品，并不是高檔材料、高檔包裝堆砌出來的，而是要體現(xiàn)物有所值，物有所用，只有越具有個(gè)性化、人性化的包裝，產(chǎn)品才能走得更遠(yuǎn)。

杭州娃哈哈集團(tuán)生產(chǎn)不同的兒童飲料，深受兒童們的喜愛。企業(yè)科學(xué)、合理化細(xì)市場后，把兒童飲料作為主要的目標(biāo)市場，同時(shí)考慮到社會(huì)各不同層次對其他飲料的需求也作為目標(biāo)市場，開發(fā)各種飲料來滿足廣大消費(fèi)者的需要，因此生產(chǎn)各種不同類型的瓶裝果汁、可樂、純凈水等食品，其包裝風(fēng)格定位根據(jù)飲料食品銷售對象各異，有塑料、紙制品、金屬包裝等，形成多方位包裝飲料及食品，吸引不同層次消費(fèi)者的需要。由于全方位進(jìn)入市場，在銷售市場很快占有一個(gè)強(qiáng)有力的主導(dǎo)市場地位，增強(qiáng)企業(yè)的知名度，提高企業(yè)品牌效應(yīng)，而企業(yè)通過異類型包裝的自我宣傳，在消費(fèi)市場具有較強(qiáng)的競爭優(yōu)勢。浙江紹興—包裝設(shè)計(jì)師曾設(shè)計(jì)出一種新穎包裝，將紹興名酒中的加飯酒、花雕酒、善釀酒、元紅酒、紹興酒、土紹酒六種不同風(fēng)味酒，組合在一個(gè)包裝盒內(nèi)，并且和六只酒盅配套在一起組成一個(gè)花瓣形圖案，并采用開窗式盒蓋的可提攜細(xì)瓦楞包裝，不僅使消費(fèi)者對包裝物一目了然，外形設(shè)計(jì)美觀大方，便于消費(fèi)者品嘗不同風(fēng)味的酒，還不必為品酒而另找酒杯所帶來的不便，同時(shí)攜帶又方便，充分滿足消費(fèi)者的要求，深受消費(fèi)者青睞。

商品包裝不再僅僅只局限于起著保護(hù)商品的惟一作用，而是通過各種包裝策略的實(shí)施，充分發(fā)揮包裝的其他多功能作用，宣傳商品、美化商品、給消費(fèi)者帶來附加利益、提高商品價(jià)值、保護(hù)環(huán)境，增強(qiáng)消費(fèi)者的購買商品興趣，從而最終達(dá)到促銷的目的。因此，好的商品促進(jìn)包裝發(fā)展，而好的包裝又推動(dòng)商品銷售，這兩者是緊緊地聯(lián)系在一起。