第一篇：國有企業(yè)與跨國公司的人才競爭比較(終稿)

國有企業(yè)與跨國公司的人才競爭比較

【摘要】我國自2001年加入WTO 后，市場開放度大大提高，外資企業(yè)進入中國市場的數(shù)量和質(zhì)量都隨之提高。在當今科技競爭時代, 企業(yè)面臨著激烈的人才競爭。企業(yè)要留住人才，必須加強人力資源管理。本文論述了國有企業(yè)與跨國企業(yè)人才競爭的各種方法。面對日益激烈的市場競爭，企業(yè)自身培養(yǎng)人才能力嚴重不足，企業(yè)用人常常捉襟見肘，已經(jīng)嚴重威脅到了企業(yè)的生存和發(fā)展。為了更好地解決這個問題，應(yīng)對其根本原因進行深刻剖析。本文從分析跨國企業(yè)人才競爭戰(zhàn)略出發(fā)，闡述我國國有企業(yè)人才競爭戰(zhàn)略，以及面對該問題的堅決策略。

【關(guān)鍵詞】跨國企業(yè) 國有企業(yè) 人才競爭 人力資源

目錄

一、國有企業(yè)與跨國公司..............................................................3

（一）定義.................................................................................3

（二）經(jīng)營特點...........................................................................3

二、國有企業(yè)與跨國公司的人才競爭比較........................................5

（一）外資企業(yè)在中國的人才競爭戰(zhàn)略分析.....................................5

（二）國有企業(yè)人才競爭戰(zhàn)略失誤分析...........................................5

三、國有企業(yè)企業(yè)應(yīng)對人才競爭.....................................................7

（一）國有企業(yè)人才流失原因分析..................................................7

（二）國有企業(yè)應(yīng)對激烈的人才競爭的對策。..................................8

一、國有企業(yè)與跨國公司

（一）定義

1、國有企業(yè)

國際慣例中，國有企業(yè)僅指一個國家的中央政府或聯(lián)邦政府投資或參與控制的企業(yè)；而在中國，國有企業(yè)還包括由地方政府投資參與控制的企業(yè)。政府的意志和利益決定了國有企業(yè)的行為。國有企業(yè)作為一種生產(chǎn)經(jīng)營組織形式同時具有營利法人和公益法人的特點。其營利性體現(xiàn)為追求國有資產(chǎn)的保值和增值。其公益性體現(xiàn)為國有企業(yè)的設(shè)立通常是為了實現(xiàn)國家調(diào)節(jié)經(jīng)濟的目標，起著調(diào)和國民經(jīng)濟各個方面發(fā)展的作用。國有企業(yè)具有一定的行政性。由于歷史原因，中國國有企業(yè)的分類相當復(fù)雜。國際慣例中，國有資產(chǎn)投資或持股超過50%的企業(yè)即為國有企業(yè)；而中國大陸及中國臺灣的國有企業(yè)，一般指單純的國有資產(chǎn)投資的企業(yè)。當然法律對國家參股的企業(yè)也有所規(guī)范。

2、跨國企業(yè)

跨國公司主要是指發(fā)達資本主義國家的壟斷企業(yè)，以本國為基地，通過對外直接投資，在世界各地設(shè)立分支機構(gòu)或子公司，從事國際化生產(chǎn)和經(jīng)營活動的壟斷企業(yè)。聯(lián)合國跨國公司委員會認為跨國公司應(yīng)具備以下三要素：第一，跨國公司是指一個工商企業(yè)，組成這個企業(yè)的實體在兩個或兩個以上的國家內(nèi)經(jīng)營業(yè)務(wù)，而不論其采取何種法律形式經(jīng)營，也不論其在哪一經(jīng)濟部門經(jīng)營；第二，這種企業(yè)有一個中央決策體系，因而具有共同的政策，此等政策可能反映企業(yè)的全球戰(zhàn)略目標；第三，這種企業(yè)的各個實體分享資源、信息以及分擔責任。

（二）經(jīng)營特點

1、國有企業(yè)經(jīng)營特點（1）具有企業(yè)的基本特征

它從事生產(chǎn)經(jīng)營活動；它是由多數(shù)人組成的組織體；依法設(shè)立，法律確認其一定權(quán)利義務(wù)。國有企業(yè)是一種特殊企業(yè)，如定義中所指出，它的資本全部或主要由國家投入，其全部資本或主要股份歸國家所有。這同其他全部或主要由民間社會（組織與個人）投資的企業(yè)不同。（2）兼具私法人的特點

它全部或主要由國家投資設(shè)立，由國家有關(guān)主管機關(guān)或其授權(quán)部門進行管理，在國有并國營情況下，國家還委派國家工作人員進駐企業(yè)主持生產(chǎn)經(jīng)營活動；它分擔一定的國有管理職能，但不同于國家機關(guān)以專司某種國家管理為本職，它主要從 事生產(chǎn)經(jīng)營活動；國家及其有關(guān)政府部門對它進行較為嚴格的管理，但畢竟不同于對一般國家機關(guān)或其科室的管理；它的組織與活動所適用的法律具有公法性，但又有許多私法性質(zhì)的條款，并適用其他一般企業(yè)法的許多基本規(guī)定。（3）兼具社團/財團法人特點

它是一個組織體，具有“人的團體”的特征，但其并不必備“兩個以上出資人”的條件而全部或主要由國家出資，體現(xiàn)出以國家撥付（投資）的“特定財產(chǎn)為中心”這一財團法人的性質(zhì)；它具有社團法人“對于人的團體賦予權(quán)利能力”的特征，又有財團法人“對于供一定目的（用于生產(chǎn)經(jīng)營）的特定財產(chǎn)賦予權(quán)能力”的性質(zhì)；它有一定的人為其成員，但其作為成員并非即為股東；它有最高權(quán)力機關(guān)，但并非為社員（股東）大會，它的機關(guān)有一定決策權(quán)，但非為全權(quán)，許多重大事項必須經(jīng)國家主管機關(guān)決定。此外，社團法人的設(shè)立須有兩人以上的合同行為，國有企業(yè)不具備這一要求；財團法人限于公益法人，不具有營利性，但國有企業(yè)兼具有二者特點。

(4）兼具有營利法人與公益法人的特點

它一般有營利的目的，但往往不以營利為其唯一目的，有些國有企業(yè)從其開辦就不是或主要不是為了營利，而是為了實現(xiàn)國家調(diào)節(jié)經(jīng)濟或其他國家政策，為了國民經(jīng)濟的總體和長遠發(fā)展或其他方面的國家和社會利益；營利法人不僅有營利目的，而且以其利潤分配于其成員，而國有企業(yè)在實行國營時，其利潤則上繳國家。

綜上所述，國有企業(yè)是企業(yè)，但是一種特殊企業(yè)；是法人，但是一種具有特殊性質(zhì)的法人。如果注重國有企業(yè)的營利性一面，減輕其政策性使命，擴大它的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)，放寬和改善政府對它的干預(yù)管理，則國有企業(yè)便更象企業(yè)（更接近于一般企業(yè)的各項特征）；作為法人，它更接近于私法人、社團法人和營利法人。反之，則國有企業(yè)更象國家機關(guān)或其附屬物；作為法人，更接近于公法人，財團法人和公益法人。

2、跨國企業(yè)的經(jīng)營特點 全球戰(zhàn)略和集中管理

跨國公司作為在國內(nèi)外擁有較多分支機構(gòu)、從事全球性生產(chǎn)經(jīng)營活動的公司，與國內(nèi)企業(yè)相比較，是有其一些區(qū)別的。

(1）跨國公司的戰(zhàn)略目標是以國際市場為導(dǎo)向的，目的是實現(xiàn)全球利潤最大化，而國內(nèi)企業(yè)是以國內(nèi)市場為導(dǎo)向的。

(2)跨國公司是通過控股的方式對國外的企業(yè)實行控制，而國內(nèi)企業(yè)對其較少的涉外經(jīng)濟活動大多是以契約的方式來實行控制。

(3)跨國公司在世界范圍內(nèi)的各個領(lǐng)域，全面進行資本、商品，人才、技術(shù)、管理和信息等交易活動，并且這種“一攬子”活動必須符合公司總體戰(zhàn)略目標而處于母公司控制之下，其子公司也像外國企業(yè)一樣參加當?shù)氐脑偕a(chǎn)過程。所以，跨國公司對其分支機構(gòu)必然實行高度集中的統(tǒng)一管理。

二、國有企業(yè)與跨國公司的人才競爭比較

（一）外資企業(yè)在中國的人才競爭戰(zhàn)略分析

外資企業(yè)為了保持其在中國競爭力的持續(xù)性，對中國人力資源發(fā)展變化狀況特別關(guān)注，花費大量的金錢和時間對中國人力資源現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢進行調(diào)查分析。包括基本經(jīng)濟指標的完成情況、物價指數(shù)、就業(yè)狀況、勞動力成本、勞動力變動方向、失業(yè)率、社會平均收入、引進外資的數(shù)量與金額等指標。通過這些分析，跨國公司基本掌握了中國的經(jīng)濟與社會的基本狀況與發(fā)展特點，有效判斷中國員工對物質(zhì)與工作需求的心理狀態(tài)，有可能對業(yè)務(wù)產(chǎn)生的影響，據(jù)此，制定公司人才留用的基本策略。

跨國公司近年來又有一些新的措施：一是設(shè)立研究機構(gòu)吸引大批優(yōu)秀人才。如微軟中國研究院，約有60名研究人員，其中大部分是中國著名高校畢業(yè)的博士。IBM公司中國研究中心也擁有60多名研究人員，全部具有碩士或博士學(xué)位。朗訊科技有限公司旗下的貝爾實驗室，是目前在我國設(shè)立的最大跨國公司研究機構(gòu)，其在上海和北京共有科研人員500 人。二是設(shè)立“管理學(xué)院”或“培訓(xùn)中心”，加快人才本土化進程。如摩托羅拉大學(xué)，每年都吸收我國一批年輕學(xué)員進行培訓(xùn)，向他們灌輸摩托羅拉的企業(yè)文化和其他業(yè)務(wù)知識，該大學(xué)計劃在.2000 年末至少訓(xùn)練出100 個部門主管以代替外籍人員。IBM 公司則與我國20多所大學(xué)合作，共同建立培訓(xùn)中心。三是不僅重視挖“現(xiàn)有人才”，而且發(fā)展到尋找人才的苗子。如摩托羅拉公司.2000年在我國啟動“希望之星獎學(xué)金”，將單純的人員資助轉(zhuǎn)變?yōu)槿瞬排囵B(yǎng)，英特爾公司與中國科協(xié)達成正式協(xié)議，由英特爾公司資助我國中學(xué)生代表隊赴美國參加被稱為“小諾貝爾獎” 的英特爾科學(xué)天才選拔賽，獎金總額達120萬美元。

外資企業(yè)人才競爭戰(zhàn)略的根本目的主要在于：其一，適用市場需求，由熟悉本地的人才開發(fā)適合當?shù)匦枰漠a(chǎn)品，制定適合本土的營銷戰(zhàn)略，這就是跨國公司普遍推行的產(chǎn)品本地化進程，已開始實現(xiàn)從制造本地化到研究開發(fā)本地化的轉(zhuǎn)變；其二，開辟信息窗口，及時捕捉發(fā)生在別國的新信息，開發(fā)出符合母公司戰(zhàn)略要求的新技術(shù)、新產(chǎn)品；其三，搶奪相對廉價的研發(fā)人才，發(fā)達國家對發(fā)展中國家的人才爭奪擴展到了發(fā)展中國家“本土”，在全球范圍內(nèi)吸納最優(yōu)秀人才，獲取競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)其全球化戰(zhàn)略，形成企業(yè)長期增長基礎(chǔ)。

（二）國有企業(yè)人才競爭戰(zhàn)略失誤分析

國有企業(yè)也有人事管理制度，但往往沒有可操作性的程序和監(jiān)督體系，不少企業(yè)仍然沿用傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟中人事管理辦法對人進行管理。從領(lǐng)導(dǎo)者方面看，對人 力資源管理的重要性仍然是“嘴上喊得響”，真正進行人力資源管理投資的少。例如，現(xiàn)在國有企業(yè)雖然大部分采用勞動合同用工制，但其簽訂合同期限一般較長，合同期滿也無相應(yīng)的考核制度，經(jīng)常都是無條件續(xù)約。而能力強的人具有較高的市場競爭力，往往能夠突破企業(yè)的種種限制跳出國有企業(yè)，不會因聘用合同在身而留下。勞動者聘用合同制的形同虛設(shè)，使得大量低素質(zhì)、低層次的人員滯留于企業(yè)。

國有企業(yè)在人力資源管理上過于相信和依賴于勞動力市場，淡化對建立企業(yè)長期凝聚力和競爭力的努力。為迎接加入WTO,2000年上海舉辦了兩場人才招聘會，200多家外資企業(yè)各顯神通，人才招聘手法花樣百出，小小攤位被擠得水泄不通，而國內(nèi)企業(yè)的攤位上除了個別幾家民營企業(yè)外都是冷冷清清，招聘手法簡單，沒有生氣。出現(xiàn)這種情況的原因當然是多方面的，但可從一定程度上明顯地看出中外企業(yè)對人力資源管理、人才關(guān)鍵作用的認識有很大不同。

很多國有企業(yè)習(xí)慣于過去人事管理的原因之一，就是沒有一支具有專業(yè)知識的人力資源管理隊伍，人事部門工作人員缺乏綜合工作能力。其特點是：行政管理代替資源式管理，人力沒有取得資源地位，沒有測量人力資源的價值標準，很難有權(quán)根據(jù)市場變化調(diào)整公司內(nèi)部的職位結(jié)構(gòu)、人員結(jié)構(gòu)和報酬結(jié)構(gòu)。例如在工資管理上，效率與公平失衡，工資的激勵作用蕩然無存，造成對人力資源的激勵不足，分配上平均主義依然嚴重，在使用人才上沒有體現(xiàn)人才的價值屬性。

國務(wù)院研究中心副主任陳清泰說：國有企業(yè)現(xiàn)實的困難不在于讓不稱職的管理者下去，最大的困難是把誰換上去？有一部分廠長、經(jīng)理看不懂資產(chǎn)負債表；沒有基本的金融知識，卻到處搞融資、籌資、還要上市發(fā)行股票；不了解市場風險，卻在那里搞擴張、重組，還要搞多種經(jīng)營；不掌握市場信息，卻拍著腦袋指揮企業(yè)這里、那里地投資，最后鬧得企業(yè)血本無歸。歸根結(jié)底，國有企業(yè)沒有大批達到相當水平的經(jīng)營管理人才，沒有一個后備的經(jīng)營管理人才市場。

據(jù)調(diào)查資料顯示，北京市對工業(yè)系統(tǒng)150 戶大中型企業(yè)的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，國有企業(yè)1982 年以后引進大學(xué)學(xué)歷以上人員的流失率高達64%，且大多數(shù)流入外資和合資企業(yè)。這些人才為什么要離開國有企業(yè)？從根本上講，原因主要有二：

一是國有企業(yè)用人機制不適應(yīng)時代發(fā)展的要求，優(yōu)勝劣汰的機制還沒有形成，論資排輩的現(xiàn)象依然存在，提拔使用人才工作中的人際關(guān)系色彩比較濃重。

二是一部分國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)偏低，缺乏戰(zhàn)略眼光、市場觀念、對技術(shù)發(fā)展前沿的敏銳反應(yīng)力、創(chuàng)新精神、管理能力和能抓住企業(yè)風云變幻中的重大機遇的能力；同時還缺乏堅強的毅力、對挫折的承受能力和長期吃苦耐勞的精神；更為嚴重的是，目前國有企業(yè)的用人機制往往不能將最有能力的人放在最適合他的崗位上，而是一些能力不強的人長期占居領(lǐng)導(dǎo)崗位，并且重用一些比自己更沒有能力的人。這樣，人才必然大量外流，企業(yè)勢必日益衰微。

通過中、外企業(yè)人才競爭戰(zhàn)略可以看出差距，為什么我們國有企業(yè)在人力資源管理 6 上會存在這么多的問題？國有企業(yè)改革從放權(quán)讓利、承包經(jīng)營、股份制試點到現(xiàn)代企業(yè)制度的提出，我們的注意力始終集中在提高企業(yè)的效率上，大多數(shù)企業(yè)缺乏對人力資源的本質(zhì)認識和戰(zhàn)略規(guī)劃。

三、國有企業(yè)企業(yè)應(yīng)對人才競爭

（一）國有企業(yè)人才流失原因分析

國有經(jīng)濟在經(jīng)濟成份日趨多元化的今天, 其依舊是我國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)最主要部分, 在振興和發(fā)展國有企業(yè)經(jīng)濟的過程中, 各類高、中級專業(yè)技術(shù)人才發(fā)揮了極其重要的作用。然而, 在人才競爭日趨激烈的今天, 卻出現(xiàn)了普通人員大量流進、不少“ 重量型”、“ 精尖” 型人才快速流出的怪現(xiàn)象。

據(jù)不完全統(tǒng)計,近三年國企骨干人才流失量近萬人, 而且有加速擴大流動之勢。究其主要原因大致如下:

1、社會經(jīng)濟的迅速發(fā)展, 擴大了對高、中級技術(shù)人才需求, 導(dǎo)致了國企骨干人才的流失。

據(jù)1999 年《經(jīng)濟參考》雜志(第11 期)預(yù)測: 在本世紀前十年我國對高、中技術(shù)人才需求明顯缺少“ 三個百萬” — 一百萬工程師、一百萬會計(審計)師、一百萬高、中級技術(shù)管理人員?！?實用型”結(jié)構(gòu)是國企骨干人才最明顯特征, 即我們大部分國企骨干人才既具有較深厚的專業(yè)理論基礎(chǔ)和較強科研開發(fā)能力(或潛能)同時又有較豐富的實踐經(jīng)驗和實踐指導(dǎo)經(jīng)驗。這一特征決定了國企骨干人才有較強的社會競爭力和生存能力, 同樣也正是這一特征恰好符合工業(yè)化轉(zhuǎn)型期社會對高、中級技術(shù)人才的需求, 而又由于當前社會普遍對國企地位的認識偏差及其效益和待遇的相對偏低, 致使國企陣營骨干專業(yè)技術(shù)人才的流失。

2、人才商品化的利益追逐, 加大了國企骨干人才的流失.市場經(jīng)濟體制在我國已初步建立, 競爭規(guī)律是市場經(jīng)濟最主要的最基本的規(guī)律, 其追逐的主要目標是效益最大化, 人才在實現(xiàn)效益最大化目標和適應(yīng)競爭這一規(guī)律中所起的作用則是決定性的。因此, 眾多的國內(nèi)外經(jīng)濟成份紛紛竭力搶占人才競爭的制高點, 不惜巨資招聘各級骨干人才, 紛紛為各類高、中級人才開出應(yīng)有盡有的優(yōu)惠條件。像深圳這樣的經(jīng)濟發(fā)展龍頭地區(qū)則干脆采取政府行動, 對本科以上學(xué)歷專業(yè)技術(shù)人才落戶、年薪、子女(人托人學(xué))、配偶(就業(yè))、住房(面積贈送)等等一路綠燈。在明顯的利益驅(qū)動下, 國企骨干人才就通過各種渠道流向獲益相對較高地區(qū)。

3、國企機制不適應(yīng)時代發(fā)展需要, 激發(fā)了內(nèi)部人才的外流。

一是用人機制滯后。在用人機制上, 國企還有著明顯計劃經(jīng)濟的烙印, “ 現(xiàn)象 化” 用人(主要表現(xiàn)在資歷、憑關(guān)系、憑個人好惡、憑個人感情用人等等)情況還大量存在。盡管國企在改革的過程中引人了“ 競聘制”、直選” 等新的用人機制, 但人情用人、人治管理依然是主流。二是利益分配制度滯后。目前絕大部分國企單位采用的利益分配方案是《九三年國家企事業(yè)單位工資套改方案》和《九四年的國企崗位技能結(jié)構(gòu)工資方案》。此種利益分配制度根本無法反映“ 效益至上” 和“ 知識存量(智力因素)參與利益分配” 這兩大市場經(jīng)濟利益分配的兩大原則。因此, 面對這分配不公, 我們的骨干人才, 有真才識學(xué)者在外部利益吸引下, 就難免明越漢界, 暗渡楚河, 紛紛到外企(或合資)高就。

（二）國有企業(yè)應(yīng)對激烈的人才競爭的對策。

1、用機制留人、人長留

中國知識分子是最不服氣的群體, 又是最有骨氣傲氣的群體。他們最“較真”、最“斤斤計較”,但他們不會跟你拍桌打椅罵大街。他爭的就是一個“氣” 字, 講的就是一個“理”字。但世上最能“順氣”、“制理”之物, 莫過于“機制”兩字。所謂機制, 從管理學(xué)的角度講: 是有利于機體生存與發(fā)展的制度和規(guī)范?！叭酥巍焙汀肮俦疚弧笔菄箨嚑I在幾十年計劃經(jīng)濟體制下形成的惡瘤!我們要建立新的科學(xué)的用人機制,這兩大“ 惡瘤” 不割、不破, 我們將寸步難行。因此, 對新的科學(xué)的用人機制的建立, 我們應(yīng)做好以下幾點:(1）破“人治”、加大“法治”力度。只要是有利于優(yōu)秀人才脫穎而出, 有利于我們的事業(yè)發(fā)展, 有利于留住優(yōu)秀人才, 有利于能者上庸者下的用人制度和方法, 就要敢為天下先, 大膽推行。(2）破“人治”、破“官本位”,加大在人才使用上的民主改革力度。在選人、用人、考核人上要讓我們的廣大群眾有廣泛的“知情權(quán)”、“參與權(quán)”、“選擇權(quán)”和“監(jiān)督權(quán)”,無論是在專業(yè)人才還是在管理人才的選、用上均要完善民主推薦、民主測驗、民主評議制度, 要大力推行“公有制”。(3）破“人治”、破“官本位”,加大競爭改革力度。我們要加大聘用制、試用制、任期制、競聘制等各種現(xiàn)代人事管理制度在人事日常管理中的推行力度, 讓“一評定終身”、“ 一任定終身”、“一聘定終身”、“能上不能下”等做法壽終正寢。(4）破“官本位”,加大知識化改革力度。知識化已是用人之國策?，F(xiàn)代企業(yè), 不論知識化而講“官本位”化,我們何以興業(yè)立本? 我們應(yīng)把知識化作為衡量一切“人事”的標準, 要讓我們的知識分子樂于從業(yè), 樂于興業(yè)。

2、用事業(yè)留人、人長留

國企雖暫處低潮, 暫顯滑坡之勢, 但它決非明日黃花, 它的前景必將是燦爛的。我們的事業(yè)能否留人, 關(guān)鍵于我們自身, 是謂解鈴還須系鈴人。(1）留人心, 先留己心。我們有些領(lǐng)導(dǎo), 一見形勢不妙, 便長吁短嘆, 悲觀失望, 不去找對策, 而是找退路;我們有些領(lǐng)導(dǎo)根本沒有為事業(yè)奮斗之心, 臺前指揮三軍, 臺后卻已架好 8 跳板;還有的領(lǐng)導(dǎo), 到國企來, 不是為事業(yè), 而是來渡身? ? 自心不留, 又如何留人? 我們的員工需要的是“ 領(lǐng)頭羊” , 需要的是“ 火車頭” , 無心的“ 影子” 豈有凝聚力?(2）留人者, 先留“ 公心”。一人難成就大事業(yè), 眾志方成城。面對事業(yè), 我們的領(lǐng)導(dǎo)者要用自身的人格力量__去感染同仁, 要眼界高遠, 心胸豁達, 身先士卒, 率先垂范, 才會有大批賢才聚集摩下共圖事業(yè)。(3）事業(yè)留人要善留人、善用人。善留人者會識人,因為人各有志, “ 人在曹營, 心在漢” 者即使于“ 千軍萬馬中能取上將首級” 我們留之又有何用? 我們留人, 要善留有志于我們的事業(yè)者, 要善留卓厲風發(fā)、勵精圖治的干才。要善用人、要用人所長, 用人所專, 用人所學(xué),這樣我們的事業(yè)才能興旺發(fā)達, 才會長盛不衰。(4）創(chuàng)新留人, 人長留。社會在迅速發(fā)展, 國企同樣需要發(fā)展, 需要創(chuàng)新, 只有發(fā)展和創(chuàng)新, 我們的事業(yè)才會具備頑強的生命力, 才會充滿無窮活力, 才能長留人。

3、用待遇留人、人長留。

待遇兩字對國企來說確實沒有底氣, 但“ 斗水與其飲群牛, 勿寧飲一牛”,“ 杯水尚可救一薪”。知識分子最不服氣, 又最服氣, 因為他們服事實、服公正。因此在利益分配上, 我們尚大有文章可作。（1）堅決打破大鍋飯, 堅決建立和推行: 按勞取酬、按能取酬、按績?nèi)〕甑睦娣峙渲贫?。?)敢于為“ 頭腦” 定價?！邦^腦” 是無價之寶, 它枚關(guān)我們事業(yè)的興衰?！邦^腦” 在現(xiàn)代企業(yè)、在信息化社會其作用可謂舉足輕重, 我們應(yīng)大膽的為“ 頭腦” 定價, 開出與其價值相符的各種優(yōu)惠條件。“ 頭頭” 大小惑人, 只能是一時, 而“ 頭腦” 價位留人是長久。

4、用感情留人、人長留。

曾幾何時, 思想政治工作其地位是何等顯赫, 其作用又是何等的耀眼。然而時至今日, 其大有成為明日黃花之勢。集體是人的集體, 人是有感情的動物。今天己非“政治掛帥”、“ 路線是個綱” 的年代, 思想政治工作中的一味說教已蒼白無力;但是我們千萬不能忽視, 思想政治工作的另一面: 感情的凝聚與投人依然不失其光彩。

感情留人絕不是漂亮的說辭。它要的是“ 能留人之人” 真情的投人, 真情的流露, 情懷的感召, 情感的呵護;它要的是用真情去激發(fā)群體, 用情感去支配群體。感情留人是無微不至的關(guān)懷, 是春風般的溫暖。— 情到深處功自成。

感情留人, 大處著眼應(yīng)是充分相信我們的員工, 重視我們的棟梁之材, 關(guān)系全員切身利益的大事, 凝聚他們的智慧, 請他們作“ 顧問” 當“ 參謀” , 讓他們參與決策、管理;小處著眼是關(guān)心他們的生活, 盡一切可能的解決他們的困難, 排除他們的后顧之憂, 把他們的“ 小事” 當大事來抓, 當重事來解決, 真正做他們的貼心人。

得人才者必得天下, 留人者須先留其心, 方可留其身。鳳凰常棲, 須梧桐常綠。國企能否經(jīng)受時代浪潮考驗的核心在于: “ 骨干” 隊伍的穩(wěn)定和壯大。

參考文獻

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國外知名跨國企業(yè)人才培養(yǎng)的特色和借鑒[J] 洛陽大學(xué)學(xué)報,2003(18)106-112 [3] 周達東 國有企業(yè)應(yīng)對人才競爭的思考[J] 湖南省社會主義學(xué)院學(xué)報,2001(3)43-44 [4] 高峰 國有企業(yè)人才競爭戰(zhàn)略[M] 理論新干線 2015 27-30 [5] 胡穗延 國有企業(yè)如何應(yīng)對人才競爭[J] 中國煤炭 2010（12）26-27 [6] 李磊 國有企業(yè)應(yīng)對人才流失的若干措施[M] 現(xiàn)代企業(yè)研究 2010(9)25-26 [7] 潘豐 目前我國企業(yè)人才競爭[J] 現(xiàn)代情報 2005（9）16-22 [8] 周耀華 員工培訓(xùn)：企業(yè)應(yīng)對人才競爭的籌碼[M] 當代教育論壇2011 77-78 [9] 南菲 企業(yè)競爭首先是人才競爭-看跨國企業(yè)的用人之道[J] 企業(yè)天地 2002 34-35 [10] 蘇永華 跨國企業(yè)人才選拔的本土化[J] 人力資源 2007（6）38-39

第二篇：淺析跨國公司人才本土化戰(zhàn)略

淺析跨國公司人才本土化戰(zhàn)略

二十一世紀是經(jīng)濟全球化的時代，跨國經(jīng)營將成為各國企業(yè)常用的經(jīng)營方式。企業(yè)跨國經(jīng)營必然要面對和處理交叉文化問題。如何面對交叉文化和處理文化沖突是影響跨國企業(yè)治理效果和經(jīng)營成敗的重要因素之一。解決文化沖突的最有效方法之一是治理人員的本土化，即跨國公司的國外子公司的經(jīng)營治理人員，尤其是中高級治理人員、關(guān)鍵技術(shù)人員等主要由所在國當?shù)厝藛T擔任。近一二十年間，雖然各國在跨國經(jīng)營的人事戰(zhàn)略上各有特點，但一個突出的現(xiàn)象是在跨國公司可供選擇的諸如人才母國化、人才國際化等人事戰(zhàn)略中，人才本土化戰(zhàn)略的影響越來越大。外國學(xué)者的調(diào)查表明，44家美國跨國公司中有43家都雇用了當?shù)厝藛T作為高級治理者。

中國1979年改革開放以來，協(xié)議使用外資高達4700億美元，實際引進外資1700億美元；批準外商投資企業(yè)累計超過28萬家，實際已運行14萬家，從業(yè)人數(shù)達1700萬。世界名列前茅的500家跨國公司中，已有近200家來華投資。①為了適應(yīng)中國的獨特的經(jīng)營環(huán)境，跨國公司不同程度上使用了本土化經(jīng)營戰(zhàn)略，而人才本土化是其主要的特征之一。人才本土化對跨國公司在中國的經(jīng)營具有重要意義。中國人受聘治理生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)，他們深諳中國的文化傳統(tǒng)及其影響下的行為和思維方式，能很好的與下屬溝通和合作，進行有效的治理；同時，這些中方人員往往受過較多的西方教育，對西方的行為方式、治理方法等有深刻的了解，能較好地理解和貫徹外方上司的治理思想。因此，治理人員本土化對于化解文化沖突、促進有效合作具有重要的作用。有一家中美合資企業(yè)的總經(jīng)理指出，“外資企業(yè)中，治理人員本土化是一種趨勢，它越來越被證實是有效的，而且可以降低成本。”

當然，本土化經(jīng)營也有明顯的弱點。在治理溝通方面，怎樣理解總部的策略并能在本地實施，剛開始時從國外派來的經(jīng)理在這方面更有優(yōu)勢，更能理解總部的意圖。這也是最初進入中國的跨國企業(yè)起用外國經(jīng)理的原因。東方人和西方人在治理文化上確有非常明顯的差異。西方人在處理問題時對事不對人，無論什么事先問事情對不對，然后才論及人。事情不對，無論你是什么人，該怎么處理就怎么處理。而中國人則相反，面對問題時潛意識上會先看這件事是誰干的，假如是某些特定的人干的，即使事情有問題，也會因情面在前，而影響了對事情的處理。中國人就人論事的方法無法適應(yīng)跨國公司的制度化治理。制度化的治理非常重視文件化、數(shù)據(jù)化。在絕大多數(shù)的跨國公司，凡要做某事，就要做得非常嚴謹，把事情的來龍去脈、項目的說明用文件清楚地描述下來，凡事講憑據(jù)，依靠文件和數(shù)據(jù)，這和中國的企業(yè)有很大的不同。

企業(yè)的經(jīng)營實質(zhì)上是市場的競爭，市場的競爭實質(zhì)上是產(chǎn)品的競爭，產(chǎn)品的競爭實質(zhì)上是科技的競爭，科技的競爭實質(zhì)上是人才的競爭。所以企業(yè)間的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭。在經(jīng)濟國際化，企業(yè)越來越多地從事跨國經(jīng)營、參與國際經(jīng)濟競爭的情況下，一個企業(yè)所擁有的物化資本數(shù)量不再是決定勝敗的關(guān)鍵性因素，人才已成為企業(yè)興衰成敗的關(guān)鍵。可見外商到中國投資辦企業(yè)，治理人才本土化是成功的大前提。同時，由于中國文化有其非凡的淵源和人文背景，如何盡快的適應(yīng)中國文化，也是擺在跨國公司人力資源經(jīng)理和總經(jīng)理們面前的另一個問題。我國改革開放以來，來華投資的外國跨國公司的人事政策的實證材料也反映出這一鮮明特色。

三洋電機有限公司是日本三洋集團在中國最早創(chuàng)辦的獨資生產(chǎn)性企業(yè)，產(chǎn)品全部外銷?，F(xiàn)有中國本地員工約4500人，其中中高層經(jīng)營治理干部約104人，基層督導(dǎo)301人。這些治理干部大都是從工人中培養(yǎng)提拔起來的。而北京四通松下電工有限公司每年都定期選派中國員工參加出國培訓(xùn)，經(jīng)過培訓(xùn)后的中方員工很多成為公司的技術(shù)骨干和治理干部。②

治理著全世界3000多家肯德基、必勝客、塔科貝爾的全球百勝餐飲集團的亞太區(qū)副總裁蘇敬軾先生，在給中國公司全體員工的公開信中寫道：“我們將加速治理人才的本土化進程，在未來的五年內(nèi)致力于在中國尋求合適的人才加入本公司?”③

摩托羅拉公司在中國的每一項投資都遵循的指導(dǎo)原則中有一條就是“治理的本土化”原則。治理本土化的重要一環(huán)是員工本土化。員工本土化是跨國公司在一種跨國環(huán)境中培養(yǎng)本地員工，使他們擁有某一職位的能力和知識，并能與世界其他地區(qū)同等職位具有相同競爭力。公司給員工很大的發(fā)展空間，讓他們對未來布滿希望。為公司培養(yǎng)一批優(yōu)秀的后備治理者，這是最有利于公司自身發(fā)展的。

毋庸置疑，許許多多在華的聞名公司，在致力于使用中國的當?shù)厝瞬欧矫娑歼M行了巨大的努力，為提高中國的人力資源素質(zhì)發(fā)揮了積極的作用。人才并不是天生的，要實現(xiàn)治理本土化，需要積極培養(yǎng)優(yōu)秀人才，敢于讓他們?nèi)ラ_發(fā)、制造和推銷產(chǎn)品。外資企業(yè)非常重視員工培訓(xùn)，認為培訓(xùn)對提高企業(yè)的競爭力，對公司的長遠發(fā)展極為重要。通過培訓(xùn)大步提高員工的崗位技能，并向員工灌輸企業(yè)文化等方面的知識，努力造就符合本公司要求的高級職員，造就一支穩(wěn)定的高素質(zhì)的隊伍。摩托羅拉公司在北京、天津成立摩托羅拉學(xué)校，大規(guī)模地先對員工進行培訓(xùn)，同時還選派優(yōu)秀員工到美國本部去參加長期或短期培訓(xùn)。

外企的培訓(xùn)政策對中國職員有很大的吸引力，它讓人們看到，得到這樣的培訓(xùn)機會無疑將有利于他們的職業(yè)生涯，給未來發(fā)展打下良好的基礎(chǔ)。許多人對外企的培訓(xùn)贊不絕口，都希望能有這樣的培訓(xùn)機會。

外資企業(yè)在培訓(xùn)上不惜重金。美國聞名的通用電器公司的中國培訓(xùn)計劃部，僅在1996年就投入9億美元的培訓(xùn)經(jīng)費。相比之下，我國的企業(yè)對于培訓(xùn)的重要性熟悉不夠，許多企業(yè)不重視職工的培訓(xùn)，不重視培訓(xùn)的投入，不重視培訓(xùn)效果的跟蹤和反饋。

跨國公司人才本土化的目標是要達到全球經(jīng)營利潤最大化，而它在實踐中表現(xiàn)出很多優(yōu)于其他人事策略的優(yōu)點，具體表現(xiàn)為以下幾個方面：

第一、提高企業(yè)的國際化形象，增強子公司所在國的信任感。

假如大量的所在國人員進入跨國公司的當?shù)刈庸緭沃卫砉ぷ?，他們一般會帶著本民族的感情，必將使跨國公司?zhí)行任何損害所在國利益的行為受到遏制。同時，跨國公司擯棄民族偏見的做法，也將會取信于所在國政府和人民。公司經(jīng)營的高度透明化，也將樹立起自己的國際化形象。

第二、避免因文化差異造成的經(jīng)營治理上的損失。

戴維。A.利克斯認為：“凡是跨國公司的失敗，幾乎都是因為忽略了文化差異所招致的結(jié)果?！庇腥苏J為由于這些原因?qū)е率〉谋壤秊?5％－40％。而人才的本土化戰(zhàn)略則能在很大程度上克服這方面的不足。另外，實行人才本土化戰(zhàn)略能降低經(jīng)營成本，使跨國公司明顯獲利。在通常情況下，派往國外的治理人員，公司必須投入大量經(jīng)費，進行較長時間的全面深入的有關(guān)知識的培訓(xùn)。同時，這些外派人員還要享受高額的津貼和補貼、母國與駐在國之間的往返差旅費用等。直接聘用子公司所在國人員，一方面免除了上述支出，另一方面可以充分利用所在國低工資的優(yōu)點，以遠遠低于母國公司工資標準卻明顯高于所在國水準的工資，吸引高質(zhì)量的人才。再者，由于采用人才本土化戰(zhàn)略，最大限度地消除了文化上的隔閡，增強了公司與所在國政府打交道的能力。

第三、在一定程度上保證了公司治理人員的相對穩(wěn)定。

母國人員進入異國工作，由于文化差異、家屬不適應(yīng)等而造成的思想上的不穩(wěn)定，有時會造成治理人員在所在國履行治理職責半途而廢；母國治理人員也經(jīng)常會碰到跨國提升的機會，這些都會影響治理人員的穩(wěn)定。在東道國當?shù)卣衅府數(shù)刂卫砣藛T則會減少這種負面影響。

人才當?shù)鼗瘧?zhàn)略對跨國公司來說，帶來的利益顯然不止以上諸點。但是人才本土化戰(zhàn)略同其他戰(zhàn)略一樣是利弊互見，長短并存的。從理論上來說，在跨國公司的人事戰(zhàn)略中，人才的國際化戰(zhàn)略應(yīng)該是最為有效的。因為它不考慮治理人員的國籍，而只從能力的角度出發(fā)，在全球范圍內(nèi)合理調(diào)配和使用人力資源，更符合日益發(fā)展起來的全球戰(zhàn)略需要。但在實踐上，由于許多子公司的所在國要求雇用當?shù)厝藛T擔任治理人員，并通過國家干預(yù)的方式來實現(xiàn)這一要求，這樣就使實行人才本土化戰(zhàn)略帶有一系列難以克服的弱點。

一是要使治理人員國際化，跨國企業(yè)必須在很大的地理范圍內(nèi)分散招聘人員，必須對雇員進行語言和文化方面的培訓(xùn)，并對治理人員及其家屬在不同國家間作調(diào)動，這樣就可能使實行這一戰(zhàn)略的費用較高。二是這種戰(zhàn)略要求跨國公司在人力資源治理上實行高度集中的控制，從而限制了各地區(qū)經(jīng)理在用人方面的自主權(quán)。

跨國公司的本土化戰(zhàn)略對我國的影響也比較明顯：一方面它們?yōu)橹袊囵B(yǎng)了一大批具高素質(zhì)人才，在某種意義上也為中國未來的發(fā)展儲備了經(jīng)營治理人才。跨國公司在中國本地雇用的治理人員有更多的機會接觸國外先進的科學(xué)技術(shù)和治理經(jīng)驗，熟悉市場經(jīng)濟的經(jīng)營機制。這些新型企業(yè)治理人員和技術(shù)人員在國內(nèi)的流動，必將帶動國際先進治理經(jīng)驗和技術(shù)在國內(nèi)的傳播，從而加速我國經(jīng)濟融入世界經(jīng)濟的進程。另一方面，跨國公司的人才本土化戰(zhàn)略使得一些跨國公司的中方高級治理人員及技術(shù)骨干與一般工人在酬上的差距很大。中方人員的部門經(jīng)理工資達到工人工資四至七倍相當普遍。有些合資企業(yè)中方代表的工資是相似國有企業(yè)廠長工資的十倍以上。與此同時，這些跨國企業(yè)還對高職人員實行住房優(yōu)惠?？鐕静扇∵@種酬政策的結(jié)果是，國有企業(yè)人才的大量流失和國家耗費大量資源培養(yǎng)的大專院校的高材生被跨國公司優(yōu)先錄用，并給相同職級的國有企業(yè)干部帶來心理不平衡，影響他們的工作積極性。有些中方高級雇員甚至完全站到了外商利益的一邊，乃至縱容外商損害國家利益，甚至為外商牟取暴利出謀劃策④。

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第三篇：跨國公司并購國有企業(yè)的政策研究

跨國公司并購國有企業(yè)的政策研究

摘要：隨著中國市場的不斷開放和中國經(jīng)濟在世界經(jīng)濟中地位的不斷上升,跨國公司更傾向于并購大型國有企業(yè)以實現(xiàn)在中國的本地化的經(jīng)營。并購這種快速進入中國市場的有效方式,將外資并購?fù)葡蛞粋€高潮期。規(guī)范的跨國并購能為國有資產(chǎn)退出提供重要的途徑。在并購政策的設(shè)計上,一方面要縮小“國退”、“外進”產(chǎn)生的偏離,引導(dǎo)外資更積極地發(fā)揮國有經(jīng)濟退出中承接主體的作用,另一方面要規(guī)范外資并購我國國有企業(yè),防止國有資產(chǎn)流失。關(guān)鍵詞：跨國公司外資并購國有資產(chǎn)退出并購政策引導(dǎo)外資

跨國公司并購中國大型國有企業(yè),是出于實施其全球戰(zhàn)略的需要,也是跨國公司中國戰(zhàn)略的集中體現(xiàn)。隨著中國市場的不斷開放和中國經(jīng)濟在世界經(jīng)濟中地位的不斷上升,跨國公司能否迅速在中國實現(xiàn)本地化,已經(jīng)成為跨國公司在競爭中成敗的關(guān)鍵。而跨國公司并購大型國有企業(yè)則是其迅速實現(xiàn)本地化的捷徑。作為快速進入中國市場的有效方式之一,外資并購將進入一個高潮期。規(guī)范的跨國并購能為國有資產(chǎn)退出提供重要的途徑。由于中國擁有門類齊全的工業(yè)體系,在國有經(jīng)濟逐步退出競爭性行業(yè)的同時,也將為外國投資者在新建投資和并購之間留下了很大的選擇余地。

一、“國退”、“外進”的偏離與并購政策引導(dǎo)

我國國有經(jīng)濟退出的重點更多是競爭性領(lǐng)域的國有中小型企業(yè)以及國有大中型效率低下企業(yè),而跨國公司從占領(lǐng)市場、追求戰(zhàn)略資產(chǎn)、獲取戰(zhàn)略資源的角度出發(fā),更傾向于并購經(jīng)濟效益好、具有較強行業(yè)優(yōu)勢以及較高資源價值的大型和特大型國有企業(yè),這樣“國退”、“外進”中就產(chǎn)生了一種偏離。如何盡量縮小這種偏離,引導(dǎo)外資更積極地發(fā)揮國有經(jīng)濟退出中承接主體的作用,就成為并購政策調(diào)整的重點。

(一)注意保持我方對優(yōu)勢企業(yè)的控制權(quán)

對于中國經(jīng)濟競爭領(lǐng)域的優(yōu)勢企業(yè)來說,由于它們領(lǐng)先的行業(yè)地位、優(yōu)良的效益、壟斷的資源、廣闊的銷售網(wǎng)絡(luò),必然會成為外資并購的重點對象。對于這種情況,我們應(yīng)該從兩方面來看:一方面,要發(fā)揮國有經(jīng)濟的主導(dǎo)作用,有必要對這些優(yōu)勢企業(yè)保持控股地位;另一方面,從國有經(jīng)濟的控制力來看,又有必要實現(xiàn)股權(quán)的多元化,允許外資參股。因為,國有經(jīng)濟的控制力主要體現(xiàn)在國有企業(yè)的數(shù)量和規(guī)模、國有企業(yè)對重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域的支配作用、國有企業(yè)對市場的引導(dǎo)作用、國有資本對其他資本的支配能力。從國有經(jīng)濟控制力的內(nèi)涵來看,有必要允許跨國公司參股,以增強國有經(jīng)濟的控制力。因此,對于這部分優(yōu)勢企業(yè),國家不需要什么優(yōu)惠政策來吸引跨國公司前來并購,而是在并購時要加強監(jiān)督,保持自己的控股地位,限制外資并購比重。

(二)鼓勵外資并購競爭性劣勢企業(yè)

對于國有經(jīng)濟中的大中型劣勢企業(yè)來說,它們是國有經(jīng)濟退出的主要領(lǐng)域之一,也是激勵外資購買的主要對象。具體分為兩種情況:一種情況是,企業(yè)雖然經(jīng)濟效益低下、經(jīng)營上處于困境,但是卻具有廣泛的客戶資源和當?shù)孛芮械穆?lián)系以及豐富的資源,因此也往往成為外資積極并購的對象,尤其是以市場占領(lǐng)型為主要目標的跨國公司。但是這種類型的外資并購存在的問題在于并購時的價格,經(jīng)營上的困境使這部分國有企業(yè)在并購談判時處于不利地位。另一種情況是,企業(yè)不但經(jīng)濟效益低下、經(jīng)營上處于困境,而且管理混亂、缺乏必要的客戶資源以及物資資源,甚至部分國有企業(yè)還處于夕陽產(chǎn)業(yè)之中,面臨著資源枯竭、行業(yè)轉(zhuǎn)型的問題。這類企業(yè)是我們向外資出售的重點。但是,外資對于這類國有企業(yè)往往缺乏較強的購買動力,出售時要對它們進行有效的激勵。因此這類企業(yè)的出售面臨著兩方面的問題:一是要激勵跨國公司來購買,二是要盡量提高出售價格,防止國有資產(chǎn)流失。

(三)采取措施盡量提高國有中小型企業(yè)的出售價格

對于數(shù)目眾多的國有中小型企業(yè)來說,由于它們總體上效益較差、規(guī)模較小,且不具有資源優(yōu)勢,因此除個別擁有特殊資源的企業(yè)外,中小型國有企業(yè)是國有經(jīng)濟退出最主要的領(lǐng)域,同時又是跨國公司不愿意進入的領(lǐng)域。對于這類國有企業(yè)的退出,單靠民營經(jīng)濟的力量并不能完全吸納這部分國有資產(chǎn),因此,也需要國有經(jīng)濟的另一個重要承接主體———跨國公司前來并購。但是,由于這類企業(yè)并不能給跨國公司帶來既有的市場以及資源優(yōu)勢,要想激勵跨國公司前來購買,必須采用一系列的措施進行激勵。但是,國有中小型企業(yè)同跨國公司談判時處于劣勢地位,地方政府為了甩包袱,往往采取壓低資產(chǎn)價格的方式進行出售。這種情況下,就容易造成國有資產(chǎn)的價格低估與流失。為盡量減少國有資產(chǎn)的流失,提高并購中國有資產(chǎn)的價格,一方面要加強并購中的監(jiān)管,尤其是要強化并購中的資產(chǎn)評估工作,防止國有資產(chǎn)價格被人為地壓低;另一方面組建專門的資產(chǎn)運營公司,先由它們對多家相同或相近行業(yè)的國有企業(yè)進行重組,然后通過打包或集中出售的方式實現(xiàn)國有資產(chǎn)的退出。

二、利用外資并購的障礙及政策設(shè)計

我國國有經(jīng)濟戰(zhàn)略調(diào)整的任務(wù)相當艱巨,需要長期不懈的努力。通過跨國公司的作用,使其成為我國國有經(jīng)濟退出中的重要承接主體,充分發(fā)揮外資對我國國民經(jīng)濟的帶動作用的同時,我國的特殊國情卻決定了外資在并購國有企業(yè)時面臨著許多障礙,這些障礙直接影響我們利用外資的效果,因此在設(shè)計利用外資并購?fù)七M國有經(jīng)濟調(diào)整政策的時候,應(yīng)該注意以下幾點:

(一)明確界定國有產(chǎn)權(quán)

界定國有資本的產(chǎn)權(quán),既是對國有資本所有者合法權(quán)益的維護,也是消除外資進入國企障礙的必要措施。通過產(chǎn)權(quán)的界定來明確國有資本的歸屬關(guān)系和管理對象,不但有利于建立正常的市場交易秩序、塑造合格的市場經(jīng)濟主體,更有利于國有資產(chǎn)的保值增值、跨國公司合法權(quán)益的維護以及交易成本的降低,從而推動國有經(jīng)濟安全、高效地退出。

具體來說,界定國有資本的產(chǎn)權(quán),應(yīng)包含兩方面的內(nèi)容:一是要界定國有資產(chǎn)的所有權(quán)或最終歸屬權(quán),把一切屬于國家所有的財產(chǎn)界定清楚;二是要界定與國有資產(chǎn)所有權(quán)相關(guān)的、由國有資本所有權(quán)職能的分離而產(chǎn)生的其他產(chǎn)權(quán),即界定國有資產(chǎn)的各類經(jīng)營、使用、管轄主體行使資產(chǎn)占有、使用和收益權(quán)及依法分權(quán)的界限、范圍和關(guān)系。

(二)形成完善的退出監(jiān)督體系

國有經(jīng)濟退出中完善的監(jiān)督機制是保證國有經(jīng)濟高效退出的前提,沒有監(jiān)督或者監(jiān)督不力都會造成外資并購中國有資產(chǎn)的流失以及各種問題的產(chǎn)生。由此,必須構(gòu)建一個高效的退

出監(jiān)督體系。從目前狀況來看,該體系包括企業(yè)外部監(jiān)督體系及內(nèi)部監(jiān)督體系:

1.企業(yè)外部監(jiān)督體系

是指獨立于企業(yè)之外,由政府和社會共同推動形成的國有資產(chǎn)退出中的監(jiān)督體系。它包括政府監(jiān)督和社會監(jiān)督。

政府監(jiān)督體系是由行政司法部門監(jiān)督、審計及外派監(jiān)事會監(jiān)督以及財政監(jiān)督組成。行政司法監(jiān)督主要是指國家行政管理及司法部門對國有資本的運作主體所進行的工商行政監(jiān)督、稅務(wù)監(jiān)督以及法律監(jiān)督等,以保證國有資產(chǎn)政策的落實、解決國有資本產(chǎn)權(quán)糾紛以及防范國有資產(chǎn)流失;政府審計及外派監(jiān)事會監(jiān)督主要是對國有資產(chǎn)的產(chǎn)權(quán)管理部門、國有資本運營機構(gòu)等在資本評估、產(chǎn)權(quán)界定、產(chǎn)權(quán)變動等方面所進行的監(jiān)督;財政監(jiān)督是國有資產(chǎn)管理部門的內(nèi)部監(jiān)督,由于國有資產(chǎn)管理部門設(shè)在財政部門內(nèi)部,因此,財政監(jiān)督既要發(fā)揮國家財政監(jiān)督的作用,又要發(fā)揮部門內(nèi)部產(chǎn)權(quán)監(jiān)督的作用。

國有資本的社會監(jiān)督主要是由社會中介機構(gòu)在國有資產(chǎn)退出中所進行的監(jiān)督,它主要是通過會計師事務(wù)所和資產(chǎn)評估事務(wù)所的資產(chǎn)評估工作來完成的,而資產(chǎn)評估工作既包括對有形資產(chǎn)的評估,又包括對無形資產(chǎn)的評估。其中,無形資產(chǎn)評估重點應(yīng)是:一是土地使用權(quán)的評估;二是商譽的評估。

2.企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督體系

主要是在完善的國有企業(yè)治理機制下,由監(jiān)事會和獨立董事所進行的企業(yè)內(nèi)監(jiān)督。

(1)切實完善國有企業(yè)的公司治理。監(jiān)督作用的發(fā)揮離不開一定的組織結(jié)構(gòu),而高效治理的組織結(jié)構(gòu)則是有效監(jiān)督的前提。完善國有企業(yè)的治理結(jié)構(gòu),從根本上說就是要建立“三權(quán)分立”的內(nèi)部監(jiān)督機制的組織模式,也就是將企業(yè)內(nèi)部決策權(quán)、監(jiān)督權(quán)和執(zhí)行權(quán)相分離,即由決策機構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行機構(gòu),由監(jiān)督機構(gòu)對執(zhí)行機構(gòu)實施監(jiān)督,并對權(quán)力機構(gòu)———股東會負責,從根本上提高監(jiān)督機構(gòu)的獨立性。

(2)加強獨立董事的監(jiān)控作用。要真正實現(xiàn)這一點,必須正確認識監(jiān)事會與獨立董事的關(guān)系。我國國有上市公司大多采用二元制模式,即董事會與監(jiān)事會并存。而獨立董事是英美國家一元模式公司制(即只有董事會而無監(jiān)事會)的產(chǎn)物。從根本上來說,外部董事也好,內(nèi)部董事也好,他們在上市公司所行使的都是董事職能,與監(jiān)事會的監(jiān)督職能是本質(zhì)區(qū)別的。獨立董事制度的建立主要是形成這樣一種來自體外的監(jiān)控機制,平衡公司大小股東之間的利益,重點監(jiān)控大股東,完善董事會運作。獨立董事雖然也具有監(jiān)督公司高級管理人員的義務(wù),但這種監(jiān)督主要是對他們決策行為的監(jiān)督,監(jiān)督他們在決策過程中是否有不科學(xué)、不公正、侵害公司利益或股東利益的行為。而監(jiān)事的監(jiān)督則主要是內(nèi)部監(jiān)督,是對董事會行為的監(jiān)督,重點監(jiān)督公司法規(guī)、制度的執(zhí)行落實情況。前者是外控為主,后者是內(nèi)控為主,兩者不會互相消弱和取代。因此,在發(fā)揮監(jiān)事會職能的同時,還要加強獨立董事的監(jiān)控作用。

(3)建立健全企業(yè)內(nèi)部的審計監(jiān)督制度。內(nèi)部審計是通過監(jiān)督、評價和防范等職能的發(fā)揮對本單位及其所屬部門實施的監(jiān)督。通過內(nèi)部審計,一方面可以現(xiàn)實地反映本單位在經(jīng)濟活動中的錯誤,另一方面也是更重要的,它可以對潛在的會計及經(jīng)濟錯誤行為起到一種震懾作用,從而有效地保障國有資產(chǎn)的完整,避免國有資產(chǎn)流失。

(三)營造良好的外部環(huán)境

1.構(gòu)建良好的并購法制環(huán)境

首先,應(yīng)盡快制定《反壟斷法》、《跨國并購審查法》、《證券交易法》等法律,對某些有可能導(dǎo)致壟斷的并購行為進行嚴格審查,約束外商的不正當并購行為。其次,應(yīng)加強關(guān)聯(lián)交易審計,強化信息披露制度。對國外跨國公司在我國的活動實行國際通行的規(guī)范化管理,包括加強對其經(jīng)營活動的統(tǒng)計調(diào)查、會計核算、審計監(jiān)督及稅收征管工作,防止跨國公司利用國際轉(zhuǎn)移價格扭曲其在我國的分支機構(gòu)的財務(wù)狀況,防止“高進低出”、偷漏稅等非法行為和不正當競爭。從近幾年外商來華的實踐來看,過去我們有關(guān)部門嚴重忽視了相關(guān)制度建設(shè),導(dǎo)致外商可以利用我們監(jiān)管中的漏洞,實施帶有強烈壟斷市場傾向的并購。

2.加快資本市場建設(shè)

要想吸引更多的跨國公司來華投資,就必須加快資本市場建設(shè)步伐,打通外資并購進人的通道。為此,我們必須做好幾項工作:(1)要加大國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革的力度,加快國有企業(yè)股份化改造和建立現(xiàn)代企業(yè)制度的進程,將更多的國有企業(yè)推向資本市場。與此同時,逐步放開國有股流通和法人股流通的限制。(2)將B股市場和A股市場合為一體。(3)逐步向外商完全開放A股市場。(4)大力發(fā)展中外合資的證券公司和基金管理公司,讓外資先通過這些金融機構(gòu)熟悉中國的資本市場,幫助規(guī)范中國的資本市場,間接參與中國資本市場的重組。(5)加大證券市場監(jiān)督力度,防止大戶操縱股市和過度投機等不規(guī)范行為的發(fā)生。

3.保障下崗職工的基本生活,為國有經(jīng)濟退出消除后顧之憂

由于勞動力不屬于國有資產(chǎn),不能跟隨國有資產(chǎn)發(fā)生轉(zhuǎn)移,包括勞動力重組必須通過勞動力市場重新?lián)駱I(yè)實現(xiàn),這就意味著許多勞動力要離開原來的工作崗位,即下崗和失業(yè)。在他們重新找到工作之前,這部分人的生活如果得不到相應(yīng)的保障,將形成社會的不安定因素。因此,建立完善的社會保障體系,依法擴大養(yǎng)老、失業(yè)、醫(yī)療等社會保障的覆蓋范圍,建立全國統(tǒng)一的、完善的社會保障體系十分必要。應(yīng)強化社會保險費的征繳,提高收繳率,進一步完善基本養(yǎng)老保障省級統(tǒng)籌制度,采取多種形式,充實社會保險基金等等。

參考文獻

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第四篇：國有企業(yè)人才問題淺談

國有企業(yè)人才問題淺談

人才是企業(yè)發(fā)展最寶貴的資源。尤其是國有企業(yè)，樹立現(xiàn)代的人才觀念和建立人才成長機制顯得更為迫切和重要。本人所經(jīng)歷的三任企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，都有自己的人才觀點，第一任領(lǐng)導(dǎo)的“眼中無廢人”，第二任領(lǐng)導(dǎo)的“在企業(yè)干的是人才，流失的就不是人才”，現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)“有用即是才”，這些人才觀點可以說勾勒目前國有企業(yè)的人才觀，但為什么這樣的人才觀沒有轉(zhuǎn)化為人才培育使用的“小環(huán)境”，甚至感嘆企業(yè)人才不足呢？

一、國有企業(yè)人才的概念

中國的國有企業(yè)比較其他中外企業(yè)來說，既要承擔經(jīng)濟責任，也要承擔政治責任，還要承擔社會責任。企業(yè)只能在承擔責任中發(fā)展，在發(fā)展中更好地履行責任，最終目標是實現(xiàn)員工個人價值、企業(yè)利益和社會效益三者綜合效應(yīng)的最大化。這就決定了國有企業(yè)人才背負的責任有別于其他。

什么是企業(yè)人才呢？有一句講得道理：被以前所服務(wù)過的企業(yè)都認可的人是人才。它包含了企業(yè)人才兩大要素，即一是能干，二是被認可。一般認為，企業(yè)人才，就是能夠勝任崗位并能給企業(yè)帶來利潤的勞動力，包括智力和體力。強調(diào)了企業(yè)人才應(yīng)該具有相應(yīng)的專業(yè)特長和較高的個人素質(zhì)，能為企業(yè)創(chuàng)造財富，但忽略了企業(yè)人才在實現(xiàn)自我價值的需求。而國有企業(yè)的責任使得企業(yè)人才不再是以滿足創(chuàng)造財富和擁有財富為最終目標，而要求企業(yè)人才對工作需求有明確的方向，他們在企業(yè)工作不僅僅是為了獲得高薪，而是為了發(fā)揮自已的專長，追求事業(yè)的成功，熱衷于自我價值的實現(xiàn)，并期望得到社會的認可。只可惜，目前人才的事后認可在國有企業(yè)中仍大量存在。

所以，國有企業(yè)人才應(yīng)該是在國家、企業(yè)、個人利益上有著使命感的，在工作上不滿足于被動地完成任務(wù)，而愿意承擔挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性、具有成就感的勞動，盡力追求完美的結(jié)果、顯著的成就，同時還期望得到高度評價和社會的、政治的、精神等方面榮譽的出類拔萃者。

二、國有企業(yè)人才問題淺析

但現(xiàn)實中，國有企業(yè)很少出現(xiàn)如上文定義的人才。從外部環(huán)境看，由于國有企業(yè)與政府的關(guān)聯(lián)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者更替頻繁，“一張紙”甚至“一行字”決定去留，在任期內(nèi)對人才以適用性為主；

1國有企業(yè)所有制單一，責、權(quán)、利分離，領(lǐng)導(dǎo)者對人才的重視表現(xiàn)為“提拔”，致使人才的作用衰減，等等，使得企業(yè)人才成長過程難以連貫，人才似才非才問題突出。

一是在人才觀上存在矛盾性。國有企業(yè)的性質(zhì)決定了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者“眼中無廢人”，這種人才觀有其積極的一面，不把學(xué)歷、資歷作為用人的唯一標準，克服了論資排輩、平衡照顧等陳舊觀念。這既是黨的“以人為本”的要求，也是在領(lǐng)導(dǎo)與職工的關(guān)系上互相為本的要求。國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者比其他企業(yè)更看重職工群眾的口碑，一方面，要依靠全體職工興辦企業(yè)，人人是才，但又為人浮于事所困；推動工作依靠“能人”，而又不能給“能人”相應(yīng)的待遇；國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者常礙于情面不斷接受各方面塞進企業(yè)的“人才”，也不斷往下級單位舉薦各類“人才”，造成一些部門人員臃腫、職能弱化，外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行，影響職工的積極性。

二是在用人上存在短期行為。隨著人們接受高等教育機會的增加，企業(yè)與人才之間的雙向選擇機會增大。在這種環(huán)境下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者非高學(xué)歷、職稱或非有工作經(jīng)驗的不招。企業(yè)做大做強需要一定的高素質(zhì)人才無可非議，但這樣的人才觀是不切實際的，結(jié)果往往高投入、高成本吸引來的人才，卻未必能給企業(yè)帶來可觀的經(jīng)濟效益，甚至得不償失。有的招收高學(xué)歷人才只是裝門面，長期“閑置”，使國有企業(yè)成為考研、考博的訓(xùn)練基地，高層次人才來三個走兩個，目光短淺必須產(chǎn)生短期行為。有的領(lǐng)導(dǎo)者不是量才錄用，而是意氣用事，憑一已之好倉促任命，又只能上不能下，弄得任命者和受命者都難受，群眾也不滿意。有的則存在用人不當?shù)膯栴}，能當高管的叫當基層主管，只能當基層主管的安排高層崗位去干，也會出問題。

三是缺少對人才的充分信任。許多國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在使用人才方面，特別是在授權(quán)和監(jiān)督控制方面，思想上放不開，不敢授權(quán)，其他方面模糊管理，財務(wù)上認真管理，總怕別人把企業(yè)效益之河喝干了。有的二級單位有經(jīng)營自主權(quán)，但虧損了考核你，贏利則不兌現(xiàn)，用一分錢得領(lǐng)導(dǎo)者指示，致使二級單位能贏利的不愿大贏利，企業(yè)始終做不強做不大，領(lǐng)導(dǎo)還美其名曰：防止人才犯錯誤。其實大可不必，人性在經(jīng)濟層面的欲望并不都是無止境的，大多數(shù)人對物質(zhì)的追求會適可而止，何況還有黨紀國法對職務(wù)犯罪的制裁。國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者一般以聽話、能干作為判斷人才的標準，這無可厚非。但“聽話”卻限于聽自己的話，能干也要

在領(lǐng)導(dǎo)規(guī)定的范圍內(nèi)，扼制了人才的創(chuàng)造性，也是一種對人才的不信任。那些事前、事中、事后勤請示匯報的，或裝傻請領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)的，盡管結(jié)果不理想，但領(lǐng)導(dǎo)喜歡。而那些只知埋頭苦干的，即使工作干得漂亮，也得不到鼓勵。

四是缺少人才多種激勵機制。國有企業(yè)每個職工都希望自己的工作能得到認可，事業(yè)能上新的臺階，而國有企業(yè)往往把職務(wù)晉升作為唯一的激勵方式，干得好當領(lǐng)導(dǎo)，不僅脫離了人才成長的基礎(chǔ)，大家都擠“獨木橋”，使人才發(fā)展之路狹窄堵塞，畢竟領(lǐng)導(dǎo)崗位十分有限，優(yōu)秀的員工也不可能都當領(lǐng)導(dǎo)。一些高素質(zhì)、多年未被提拔的人才就會在感情上就會受挫，不是另謀高就就是自暴自棄。企業(yè)缺少多種形式的激勵機制，特別是對一些核心技術(shù)人才，沒有讓其待遇與奉獻相匹配，貢獻大的人才難以享受與領(lǐng)導(dǎo)崗位同等的待遇，難以營造一種尊重知識、尊重人才的良好風氣。

三、國有企業(yè)人才問題對策

為什么國企留不住人才？為什么“隱才”多，“顯才”少？從企業(yè)自身來看，主要原因有兩個：一是缺乏現(xiàn)代人才觀念，即不能真正地重視人才。有的企業(yè)的現(xiàn)代企業(yè)制度都是虛設(shè)，仍然籠罩在計劃經(jīng)濟體制的陰影之中。企業(yè)管理依靠行政命令，生產(chǎn)經(jīng)營全憑領(lǐng)導(dǎo)“拍腦袋”，不能充分相信科技人才，大膽使用專門人才，從而使企業(yè)的人才成為擺設(shè)；二是企業(yè)沒有形成人才成長機制，不能為人才創(chuàng)造發(fā)展的天地，企業(yè)重成果，輕培養(yǎng)，在涉及人才切身利益時，論資排輩，親疏有別，不能真正按貢獻、憑能力說話，使許多一心撲在工作上的企業(yè)人才心灰意冷，或一走了之，“墻內(nèi)開花墻外香”。

要改變國有企業(yè)人才發(fā)展現(xiàn)狀，要從以下幾個方面入手：一是要促使國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者樹立長遠的人才發(fā)展觀念。國有企業(yè)要樹立現(xiàn)代的人才觀念和建立人才成長機制，領(lǐng)導(dǎo)者是關(guān)鍵。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最關(guān)心的是人、財、物，但排在首位的“人”卻容易虛化，因為其難以量化。量化是解決虛化之道，必須將能有效促進企業(yè)發(fā)展的“人”與財、物一樣，制定出更加重要的指標進行考核，將企業(yè)各類人才擁有量、比例和內(nèi)部人才培養(yǎng)梯次等硬性指標，作為領(lǐng)導(dǎo)者任期內(nèi)業(yè)績考核的指標，促使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者從關(guān)心眼前利益轉(zhuǎn)移到關(guān)系企業(yè)長遠發(fā)展，確立人才資本的和人才發(fā)展的觀念，真正選擇出能做好事的人，實現(xiàn)“知事者，臣道

也；知人者，君道也”的良好工作格局。另外，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要自覺從性格特點、行為方式、領(lǐng)導(dǎo)風格、工作能力等方面加強自我修養(yǎng)，抓近謀遠，尊重人才、尊重創(chuàng)造，努力形成人才培育使用的良好風氣，從而推動企業(yè)人才工作不斷向前發(fā)展。

二是國有企業(yè)人力資源部門要承擔更多的人才發(fā)展責任。國有企業(yè)要重視和充分發(fā)揮人力資源部門的作用，全面提升人才資源專職人員素質(zhì)，切實轉(zhuǎn)變?nèi)瞬刨Y源管理職能。目前，國有企業(yè)人力資源部門地位偏低，一味聽令于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，完全按領(lǐng)導(dǎo)的意志辦事，容易放大領(lǐng)導(dǎo)者的不足。要做好企業(yè)的人才工作，人力資源部門要有獨立的思考，要按照人才發(fā)展規(guī)律，堅持不懈地去健全完善人才資源管理機制。一方面企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要放權(quán)、要支持，一方面人力資源部門要爭取權(quán)利，樹立權(quán)威。其次，國有企業(yè)人力資源部門（包括黨委組織部門）管理者要提高人力資源的經(jīng)營、監(jiān)督、創(chuàng)新和適應(yīng)等方面的素質(zhì)，變被動為主動，通過做好企業(yè)的人才資源配置工作，設(shè)計出本企業(yè)最佳的管理模式，從制度上保證人才資源計劃、開發(fā)、使用、儲備等職能的充分發(fā)揮，從有為到有位。只有人力資源部門職能能夠得到充分發(fā)揮，并認真細致地執(zhí)行到位，一支優(yōu)秀而穩(wěn)定的企業(yè)人才隊伍才能夠循序漸進的構(gòu)建完成，為企業(yè)的持續(xù)、穩(wěn)健發(fā)展奠定必要的基礎(chǔ)。

三是國有企業(yè)要通過加大人才培訓(xùn)盤活現(xiàn)有人才資源。國有企業(yè)普遍缺乏人才職業(yè)生涯規(guī)劃，企業(yè)人力資源管理落后，仍處于較低層次的檔案管理階段。人力資源管理主管沒有人才職業(yè)生涯管理意識，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者也看不到人才職業(yè)生源管理投資的價值，人才發(fā)展與企業(yè)發(fā)展分離，降低了人才工作的興趣與激情，加劇了人才流失。一個企業(yè)要做大做強，必須有一支高素質(zhì)的員工隊伍來完成企業(yè)的發(fā)展目標。因此，企業(yè)必須立足現(xiàn)有人才資源，加大培訓(xùn)開發(fā)力度，營造良好挖潛創(chuàng)新的環(huán)境，使員工的勞動能力、技術(shù)水平、文化素質(zhì)不斷提高，人才輩出。一是要建立培訓(xùn)機制，根據(jù)企業(yè)發(fā)展目標，結(jié)合人才特點，有計劃、有前瞻性地對人才進行培訓(xùn)；二是突出重點，做到優(yōu)秀人才優(yōu)先培訓(xùn)，急需人才加快培養(yǎng)，關(guān)鍵人才重點培訓(xùn)，骨干人才提前培訓(xùn)；三是拓寬渠道，加強與科研機構(gòu)、高等院校的合作，加快人才培訓(xùn)步伐。使企業(yè)逐步形成一支結(jié)構(gòu)合構(gòu)，層次匹配，人才穩(wěn)定的隊伍。

隨著社會主義市場經(jīng)濟體系的完善和國家宏觀制度的發(fā)展，解決國有企業(yè)人才問題已經(jīng)具備了良好的條件，抓好企業(yè)人才的培育和使用，讓人才發(fā)展在推動企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮更大作用，這是每個國有企業(yè)要去思考和解決的問題。相信隨著國有企業(yè)人才問題的逐步解決，困擾企業(yè)的所謂技術(shù)難題，市場難題，生產(chǎn)難題，管理難題，等等，都會迎刃而解。

第五篇：跨國公司競爭戰(zhàn)略分析

跨國公司競爭戰(zhàn)略 新發(fā)展新變化

[摘要]跨國公司為搶占21世紀競爭優(yōu)勢,紛紛調(diào)整自己的競爭戰(zhàn)略。文章分析總結(jié)了跨國公司競爭戰(zhàn)略在競爭理念、經(jīng)營戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略等十二個方面的新發(fā)展與新變化。對中國企業(yè)來說,當前應(yīng)深入研究跨國公司競爭戰(zhàn)略的新發(fā)展和新變化,并借鑒利用、趨利避害,發(fā)展我國相關(guān)產(chǎn)業(yè)和跨國公司,深入貫徹“走出去”戰(zhàn)略。

[關(guān)鍵詞]跨國公司;競爭戰(zhàn)略;戰(zhàn)略聯(lián)盟;新變化

近年來,跨國公司為了適應(yīng)市場全球化、資本國際化、貿(mào)易和投資自由化的新形勢,進入了一個新的重要的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期。它們紛紛以經(jīng)濟全球化為背景,以信息革命為手段,以搶占21世紀競爭優(yōu)勢為目標,調(diào)整自己的競爭戰(zhàn)略。當前,跨國公司競爭戰(zhàn)略發(fā)生了新發(fā)展和新變化,現(xiàn)將這些新發(fā)展和新變化歸納為以下十二個方面。

一、競爭理念:由純競爭轉(zhuǎn)向合作競爭

自亞當·斯密以來,西方主流經(jīng)濟學(xué)和工商管理學(xué)都倡導(dǎo)“純競爭”。純競爭的理念源于西方文化的大自然競爭觀,即“物競天擇,適者生存”。20世紀末以來,合資、合營、特許經(jīng)營、戰(zhàn)略聯(lián)盟、戰(zhàn)略外包等做法越來越受到跨國公司的青睞,這反映了跨國公司競爭理念的新變化。1992年,美國公司的CEO中只有20%持肯定的態(tài)度看待戰(zhàn)略聯(lián)盟,到1997年已有60%贊成首先考慮這種擴張辦法。任職于全球著名的企業(yè)戰(zhàn)略咨詢公司麥肯錫的喬爾·布利克和戴維·厄恩斯特在其編著的《協(xié)作型競爭:全球市場的戰(zhàn)略聯(lián)營與收購》一書指出,在全球性市場中“完全損人利己的競爭時代已經(jīng)結(jié)束”,為了競爭必須合作。作者在該書中還闡述了如何“通過合作獲得優(yōu)勢”。管理大師德魯克也在其著作中指出:在全球經(jīng)濟的環(huán)境下,公司成長的新模式將是以合伙而非控制為基礎(chǔ)所建立起來的企業(yè)結(jié)構(gòu),包括外包、戰(zhàn)略聯(lián)盟和合資,以合作競爭戰(zhàn)略為主導(dǎo)的新時代已經(jīng)到來。

二、市場戰(zhàn)略:組建戰(zhàn)略聯(lián)盟

德魯克把戰(zhàn)略聯(lián)盟看作是“從不協(xié)調(diào)中創(chuàng)造協(xié)調(diào)”的最靈活的手段。戰(zhàn)略聯(lián)盟強調(diào)合作伙伴之間的相容性和部分資源的共同運用,極具快速、靈活、經(jīng)濟的特征,很受跨國公司的青睞。近年來跨國公司之間紛紛組建戰(zhàn)略聯(lián)盟參與國際競爭,充分利用這一新型組織形式的靈活性、機動性的特征,既可在聯(lián)盟內(nèi)實現(xiàn)優(yōu)勢互補,又可在聯(lián)盟外保持企業(yè)的獨立性,極大提高了企業(yè)的競爭力。跨國公司組建的戰(zhàn)略聯(lián)盟中有相當數(shù)量的是技術(shù)聯(lián)盟,通過彼此的技術(shù)合作,共同開發(fā)新技術(shù),分享新技術(shù)帶來的高額利潤,這也使得大量的先進技術(shù)被發(fā)達國家的跨國公司所掌握,它們憑借技術(shù)壟斷給發(fā)展中國家企業(yè)的發(fā)展造成了巨大的障礙。

三、戰(zhàn)略重點:由注重產(chǎn)品生產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)橹匾暜a(chǎn)品服務(wù)

許多跨國公司紛紛調(diào)整自己的經(jīng)營戰(zhàn)略,將各自的戰(zhàn)略重點從過去的注重產(chǎn)品生產(chǎn),轉(zhuǎn)移到現(xiàn)在的重視產(chǎn)品售后服務(wù)或產(chǎn)品技術(shù)支持服務(wù)等各種服務(wù)活動上。今天的企業(yè)要贏得市場競爭,采取區(qū)別化策略比降低成本策略更為實際;而采取區(qū)別化策略必須從服務(wù)入手。

企業(yè)由注重產(chǎn)品生產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)橹匾暜a(chǎn)品服務(wù),也是市場營銷觀念進化的結(jié)果。進行由產(chǎn)品生產(chǎn)向產(chǎn)品服務(wù)過渡的戰(zhàn)略調(diào)整是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的必然趨勢,企業(yè)應(yīng)當順應(yīng)這一趨勢,從服務(wù)入手,采取區(qū)別化策略,以獲得優(yōu)于競爭對手的優(yōu)勢,這樣才能更好地滿足消費者的需求,最大限度地爭取到更多的消費者,在激烈的競爭中立于不敗之地。

四、經(jīng)營戰(zhàn)略:由“多元化”、“規(guī)?；毕颉昂诵母偁幜Α鞭D(zhuǎn)變

回歸集中化發(fā)展戰(zhàn)略,從非核心事業(yè)后撤,集中公司所有資源開展核心事業(yè),突出企業(yè)優(yōu)勢,力圖使企業(yè)在某一領(lǐng)域的競爭中掌握絕對主動。1990年,美國經(jīng)濟學(xué)家加里·哈默和C.K.普拉哈拉德在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了《企業(yè)核心競爭力》一文,提出了“核心競爭力”理論。此后,越來越多的跨國公司逐步把自己的核心技術(shù)、核心市場、核心顧客和核心產(chǎn)品放到企業(yè)經(jīng)營管理的核心位置上。突出主業(yè)和歸核經(jīng)營已成為新世紀跨國公司產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整的一個基本特征。

進入21世紀以來,不少大公司在跨國經(jīng)營中,逐步削弱或放棄了企業(yè)的邊緣業(yè)務(wù),特別是在美國安然公司因多元化經(jīng)營引發(fā)財務(wù)危機并最終導(dǎo)致破產(chǎn)后,他們不斷加強對核心業(yè)務(wù)的投入和核心技術(shù)的開發(fā),形成了企業(yè)獨特的、具有顯著差異化的、持續(xù)的競爭能力。據(jù)《財富》雜志提供的數(shù)據(jù),在世界500強企業(yè)中,單項產(chǎn)品銷售額占企業(yè)銷售額比重95%以上的有140家,占500強總數(shù)的28%;主導(dǎo)產(chǎn)品銷售額占企業(yè)銷售總額70—95%的有194家,占38.8%;相關(guān)產(chǎn)品銷售額占企業(yè)銷售總額70%的有146家,占29.2%。這充分說明跨國公司的經(jīng)營戰(zhàn)略正在由多元化走向核心競爭力。追求核心競爭力的企業(yè)都特別重視技術(shù)創(chuàng)新能力的培育,表現(xiàn)在不斷加強研究開發(fā)費用的投入。據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計,全球研究開發(fā)費用的70%是由世界500強投入的。在美國,跨國公司的研究開發(fā)費用占到全國的90%左右。大型跨國公司正是依賴技術(shù)上的壟斷優(yōu)勢,保持強大的競爭力,并獲取豐厚的利潤。

五、投資戰(zhàn)略:從注重“綠地新建”轉(zhuǎn)向“并購重組”

20世紀90年代以來,以市場為導(dǎo)向,以高新技術(shù)為核心,以增強核心競爭力為目標,以強勢企業(yè)的聯(lián)合為特征的跨國兼并重組,加劇了資源向優(yōu)勢企業(yè)的集中,跨國公司通過并購來吸收原有企業(yè)的存量資產(chǎn),實現(xiàn)企業(yè)的低成本擴張。兼并浪潮從金融業(yè)、電信業(yè)開始,幾乎波及航空、汽車、石油等所有的行業(yè),并且超大規(guī)模并購案劇增,跨國公司規(guī)模更大更強。并購重組活動在2006年以來繼續(xù)升溫,跨國公司并購重組的目標更加務(wù)實,理性的橫向并購取代了以多元化經(jīng)營為目標的盲目混合并購。兼并重組不僅成為跨國公司提升核心競爭優(yōu)勢的一條捷徑,而且也成為國際直接投資的一種主要方式。

跨國公司之所以熱衷于跨國并購重組,主要原因有:可以迅速吃掉競爭對手,并轉(zhuǎn)化為自己的競爭力量,使全球過剩的生產(chǎn)能力得以重新組合;增強企業(yè)抗擊單一區(qū)域或國家市場波動的能力;能使企業(yè)更加適應(yīng)技術(shù)發(fā)展迅速、研究成本高昂的知識經(jīng)濟的挑戰(zhàn),并有可能抓住新興產(chǎn)業(yè)崛起的商機;可以從資產(chǎn)價值低估中獲得好處;擴大規(guī)模,增強實力,優(yōu)勢互補,提高企業(yè)競爭能力,力圖在某一領(lǐng)域占據(jù)壟斷、統(tǒng)治地位。

六、技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略:由高度重視“應(yīng)用技術(shù)開發(fā)”向不斷增強“戰(zhàn)略技術(shù)儲備”轉(zhuǎn)變

高度重視技術(shù)研發(fā)投入是大型跨國公司保持市場競爭優(yōu)勢和實施技術(shù)、成本差別化戰(zhàn)略的重要基礎(chǔ)。進入21世紀以來,大型跨國公司不僅高度重視應(yīng)用技術(shù)的研究開發(fā),而且高度重視提高戰(zhàn)略技術(shù)儲備的水平。

愛立信公司一個重要的戰(zhàn)略思想就是“要使公司成為全球通信技術(shù)發(fā)展上的領(lǐng)導(dǎo)者”。2003年愛立信公司營業(yè)收入達163.6億美元,研發(fā)投入就達30億美元,占公司營業(yè)收入的20%,是全球通信跨國公司研發(fā)投入的最高水平,公司每年申請專利都達1000項以上。諾基亞公司現(xiàn)有全球雇員5.3萬人,其中科研開發(fā)人員就達1.8萬人。阿爾卡特公司全球雇員6萬人,其中

研發(fā)人員1.76萬人;在全球設(shè)立了6個研究開發(fā)中心;2003年銷售收入125億歐元,研發(fā)投入始終占到銷售收入的10%以上,2003年達到13%。全球領(lǐng)先的技術(shù),使阿爾卡特的產(chǎn)品始終保持著優(yōu)勢的市場地位。目前,阿爾卡特數(shù)字程控交換機、光網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域分別擁有全球18%和15%的市場份額,均居世界第一位;在寬帶接入領(lǐng)域以38%的市場份額領(lǐng)先于全球?qū)拵袌?在多服務(wù)城域網(wǎng)中,以22%的市場份額居全球第二位。

七、資金管理戰(zhàn)略:由高度重視成本管理轉(zhuǎn)為高度重視資金使用效率和控制資金風險

面對全球激烈競爭的市場環(huán)境,為了有效規(guī)避市場風險和提高整體經(jīng)營效率,跨國公司都高度重視資金使用效率和資金風險控制。例如,阿爾卡特在資金管理方面高度注重這兩大環(huán)節(jié)的控制,公司通過全球資金集中管理,每年可節(jié)約數(shù)十萬美元的交易成本。通過強化現(xiàn)金流量管理、控制存貨、降低消耗、整合全球客戶服務(wù)體系,使公司的固定成本大幅度削減,由每季度2.5億美元降至每季度1.2億美元,大大提高了銷售利潤率。諾基亞公司由于有效的資金管理,大大提高了資金使用效率,銷售收入利潤率達到15%左右。阿爾斯通公司通過開展債券、股權(quán)以及股權(quán)派生工具等多種方式融資,優(yōu)化公司籌資方案,降低融資和使用成本,不僅使公司融資渠道進一步擴大,而且使資金使用效率大大提高。

八、企業(yè)管理體制:由“垂直型結(jié)構(gòu)”向“扁平化”和“網(wǎng)絡(luò)化”轉(zhuǎn)變

為適應(yīng)市場競爭的需要,跨國公司從20世紀90年代開始,普遍加強了內(nèi)部管理體制的改革,也被稱為“企業(yè)再造”。圍繞市場和客戶進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整,結(jié)果是改變了原來企業(yè)內(nèi)部縱向上下之間、橫向部門之間的隔閡,使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)“變扁”、“變瘦”。在成本控制方面,寬跨度的組織效率更高,能夠使各個公司降低成本,削減企業(yè)一般管理費用,加速決策過程,增強靈活性,縮短與顧客的距離。另外,由于經(jīng)濟全球化和網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的發(fā)展,市場的快速變化導(dǎo)致產(chǎn)品生命周期越來越短,時間和反應(yīng)速度已經(jīng)取代成本和質(zhì)量而成為第一競爭要素,企業(yè)已經(jīng)進入了一個快速競爭的時代。企業(yè)的注意力開始轉(zhuǎn)移到尋求企業(yè)外部效率與內(nèi)部效率的結(jié)合上,企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)化經(jīng)營管理模式應(yīng)運而生。例如,全球最大的零售企業(yè)沃爾瑪,采用衛(wèi)星定位系統(tǒng)和電視調(diào)度系統(tǒng),隨時與4000多個店鋪進行商務(wù)溝通,及時作出市場決策。

九、東道國市場戰(zhàn)略理念:“全球統(tǒng)一”理念讓位于“本土化”戰(zhàn)略理念

在跨國公司海外經(jīng)營過程中,雖然母國的影響仍很重要,但現(xiàn)實中,往往由于種種政治的、文化的和社會的原因使得非本地的跨國公司必須經(jīng)常改變自己的某些內(nèi)部慣例來適應(yīng)當?shù)氐那闆r,即增加跨國公司的地理鄰近根植性,也就是近年來跨國公司全球化戰(zhàn)略中所積極倡導(dǎo)的各子公司“本土化”經(jīng)營戰(zhàn)略,以此來體現(xiàn)全球化戰(zhàn)略同因地制宜經(jīng)營方針的緊密結(jié)合。通過這一戰(zhàn)略,在一定程度上可以適應(yīng)跨國公司投資所在的國家和地區(qū)發(fā)展民族產(chǎn)業(yè)的需要,跨國公司擁有先進技術(shù)、專利和充足資本、先進管理經(jīng)驗等優(yōu)勢,實施“本地化”戰(zhàn)略可以在比較優(yōu)勢原則下,把產(chǎn)品生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到要素價格較本國低的地方去,迅速進入東道國或鄰近地區(qū)市場銷售。“本土化”戰(zhàn)略的關(guān)鍵因素有三個:高、中級經(jīng)理的當?shù)鼗?研究與開發(fā)當?shù)鼗?公司風格當?shù)鼗?。也就是說,必須生產(chǎn)和創(chuàng)造出適合當?shù)厥袌鲂枨蟮漠a(chǎn)品和服務(wù),這就需要了解當?shù)氐漠a(chǎn)品知識,市場知識以及當?shù)氐奈幕蛢r值觀念等?？鐕驹诒就粱?jīng)營中實施以顧客為導(dǎo)向的調(diào)研,進行有效的跨文化溝通,以全球視角進行資源配置和進行持續(xù)的營銷創(chuàng)新等的成功經(jīng)驗,很值得我國企業(yè)借鑒。

十、管理模式:更加注重知識管理

伴隨著知識經(jīng)濟時代的到來,企業(yè)傳統(tǒng)的管理模式受到嚴重的沖擊,知識管理這一新的企業(yè)管理模式顯現(xiàn)出其強大的優(yōu)勢,成為企業(yè)增強核心競爭能力的重要的支撐平臺。同樣,在日趨激烈的國際競爭中,現(xiàn)代跨國公司的發(fā)展和競爭模式的變化要求必須更加注重知識管理。知識管理是適應(yīng)知識經(jīng)濟時代的需要,以知識資產(chǎn)和知識活動為核心的綜合管理理念和行為模式,是通過對知識的搜集、確認、擴散及創(chuàng)新等活動,實現(xiàn)知識共享,并有效實現(xiàn)知識價值的轉(zhuǎn)化,以促進企業(yè)知識化和企業(yè)的不斷成熟、壯大。

十一、物流系統(tǒng):重視供應(yīng)鏈管理

所謂供應(yīng)鏈,就是圍繞核心企業(yè),通過信息流、物流、資金流等,將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。要想使供應(yīng)鏈具有較強的競爭力,處于供應(yīng)鏈上的每一個成員都有責任與義務(wù)使得供應(yīng)鏈上的信息流、物流、資金流順暢,保持并提高其高效率。

供應(yīng)鏈管理的實質(zhì)一方面是對抗不確定性,另一方面為了形成緊密的協(xié)作關(guān)系,共同開發(fā)新市場?，F(xiàn)代競爭的現(xiàn)實告訴我們,競爭不再是單對單的單挑,也不是集團對集團的“群毆”,而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略對抗。作為置身市場競爭的企業(yè)應(yīng)具有系統(tǒng)的全局的觀點,積極與供應(yīng)商、銷售商及最終用戶合作,并給予相當?shù)闹С?形成整體優(yōu)勢。這需要重新審視現(xiàn)有的供應(yīng)鏈,加強理解,剔除不必要的環(huán)節(jié),選擇好成員,重新設(shè)計建設(shè)供應(yīng)鏈,建立起合理有效的激勵機制與分配機制、運作機制等,達到共擔風險、共享利益、和衷共濟的效果,從而建立長久的競爭優(yōu)勢。

十二、組織形式:實施虛擬經(jīng)營戰(zhàn)略

虛擬經(jīng)營是指企業(yè)雖有開發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、財務(wù)等功能,但自身并沒有執(zhí)行這些功能的全部完整組織,企業(yè)在組織上突破了有形的界限,根據(jù)自身的情況,按市場交易成本最低原則,通過業(yè)務(wù)外包等方式,把這些功能中的一部分轉(zhuǎn)移到社會中進行,自己集中發(fā)揮最具優(yōu)勢的功能,利用外部的資源實現(xiàn)集約化。虛擬經(jīng)營在國外已比較普遍,在實踐中發(fā)展了三種基本的虛擬企業(yè)形式:虛擬生產(chǎn)、虛擬開發(fā)和虛擬銷售。實行虛擬經(jīng)營比較成功的典范是全球著名的耐克公司。耐克本身只有一家小工廠,專做運動鞋的關(guān)鍵組件,而運動鞋的生產(chǎn)則采用定單的形式,轉(zhuǎn)移到人力資源豐富的發(fā)展中國家,企業(yè)集中力量進行科研開發(fā)和經(jīng)營銷售。在實行這一戰(zhàn)略的過程中,企業(yè)一定要突出核心優(yōu)勢并牢牢控制住核心優(yōu)勢。如果企業(yè)在經(jīng)營過程中對核心能力、核心優(yōu)勢的控制權(quán)削弱或丟失,往往會導(dǎo)致企業(yè)危機。

十三、結(jié)論

跨國公司為了適應(yīng)市場全球化、資本國際化、貿(mào)易和投資自由化的新形勢,在競爭戰(zhàn)略方面紛紛進行了調(diào)整和發(fā)展,在競爭理念、市場戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略等十二個方面出現(xiàn)了新發(fā)展和新變化。

中國企業(yè)已經(jīng)與世界大型企業(yè)在世界市場上展開了激烈的競爭,要想在競爭中不斷取得進步,除自身踏實努力之外,還得需要好好地向世界大型跨國公司學(xué)習(xí),尤其是要學(xué)習(xí)它們不斷創(chuàng)新、不失時機地調(diào)整競爭戰(zhàn)略的進取精神。對中國企業(yè)來說,當前應(yīng)深入研究跨國公司競爭戰(zhàn)略的新發(fā)展和新變化,并借鑒利用、趨利避害,發(fā)展我國相關(guān)產(chǎn)業(yè)和跨國公司,深入貫徹“走出去”戰(zhàn)略。

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