第一篇：建筑企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)之路

建筑企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)之路

隨著改革和對(duì)外開(kāi)放的發(fā)展，20多年間，建筑企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)國(guó)際化發(fā)展也日益發(fā)達(dá)，世界經(jīng)濟(jì)和國(guó)際貿(mào)易的繁榮，國(guó)際承包工程市場(chǎng)也在不時(shí)擴(kuò)大。國(guó)際工程投資的途徑也日益多樣化，不只有政府投資，還有私人投資、混合投資和聯(lián)合投資等。世界市場(chǎng)的準(zhǔn)入和多邊磋商機(jī)制等平等貿(mào)易條件，將進(jìn)一步改善我國(guó)對(duì)外經(jīng)貿(mào)發(fā)展的國(guó)際環(huán)境，為建筑國(guó)際化發(fā)展帶來(lái)了更加廣闊的市場(chǎng)前景。

中國(guó)經(jīng)濟(jì)融入全球經(jīng)濟(jì)一體化。對(duì)外承包工程是我國(guó)參與進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的重要方式，中國(guó)建筑市場(chǎng)將對(duì)外進(jìn)一步開(kāi)放，外國(guó)公司進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的同時(shí)，外國(guó)的工程市場(chǎng)也相應(yīng)對(duì)中國(guó)更多的開(kāi)放，一些國(guó)家消除市場(chǎng)準(zhǔn)入方面的障礙。如韓國(guó)、日本建筑業(yè)市場(chǎng)相對(duì)比較封閉，過(guò)去，中國(guó)企業(yè)要進(jìn)入這些市場(chǎng)非常困難，現(xiàn)在，可以根據(jù)市場(chǎng)互換原則，向這些國(guó)家提出市場(chǎng)開(kāi)放要求，從而獲得發(fā)展機(jī)會(huì)。

同時(shí)我國(guó)政府出于利用國(guó)內(nèi)外“兩種資源、兩個(gè)市場(chǎng)”戰(zhàn)略考慮，鼓勵(lì)越來(lái)越多的企業(yè)積極走出去，開(kāi)展資源合作開(kāi)發(fā)和境外投資，也將給我國(guó)的對(duì)外工程企業(yè)帶來(lái)更多的機(jī)會(huì)；國(guó)內(nèi)有實(shí)力的工程公司獲得對(duì)外經(jīng)營(yíng)權(quán)，進(jìn)入國(guó)際建筑工程市場(chǎng)，從而也將促進(jìn)對(duì)外承包工程業(yè)務(wù)總體規(guī)模的擴(kuò)大。

經(jīng)濟(jì)全球化的表示是經(jīng)濟(jì)資源跨國(guó)界在世界范圍自由、全面的流動(dòng)。由于西方發(fā)達(dá)大國(guó)家具有強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，占據(jù)主導(dǎo)地位。對(duì)于發(fā)展中國(guó)家來(lái)說(shuō)，這樣的經(jīng)濟(jì)全球化即帶來(lái)了加快發(fā)展的機(jī)遇，也帶來(lái)了可能被“邊緣化”進(jìn)一步拉大同發(fā)達(dá)國(guó)家之間貧富差異，或成為發(fā)達(dá)國(guó)家轉(zhuǎn)嫁經(jīng)濟(jì)危機(jī)的犧牲品的尖銳挑戰(zhàn)。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)將更加激烈！目前，各國(guó)工程建設(shè)投資的來(lái)源更加多樣，國(guó)際金融機(jī)構(gòu)的投資增長(zhǎng)緩慢，國(guó)際直接投資繼續(xù)增長(zhǎng)，私人資本對(duì)基礎(chǔ)設(shè)施的投資明顯增加。投資來(lái)源的多樣化，使全球化建筑承包工程市場(chǎng)更趨多元。BOT或BOOT等運(yùn)作方式已成為當(dāng)今國(guó)際承包工程市場(chǎng)上重大招標(biāo)工程中主要內(nèi)容，這無(wú)疑為資金實(shí)力雄厚，綜合經(jīng)營(yíng)能力強(qiáng)的國(guó)際知名承包商占有更多的市場(chǎng)份額提供了機(jī)會(huì)，同時(shí)，也為發(fā)展中國(guó)家中的資金匱乏的承包商欲突破原有的經(jīng)營(yíng)方式，廣泛進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)設(shè)置了障礙。

建筑企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)要有內(nèi)涵。因?yàn)橹袊?guó)的工程建設(shè)和施工管理方式與國(guó)外不同，難以得到西方監(jiān)理公司的認(rèn)可；設(shè)計(jì)水平相對(duì)落后制約了對(duì)外工程項(xiàng)目的檔次。國(guó)際市場(chǎng)上技術(shù)要求新技術(shù)、新建材、新型建筑方式、新型管理模式和施工方法。價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)已不再是中標(biāo)的主要因素，采用的技術(shù)、設(shè)備、資質(zhì)、業(yè)績(jī)、施工方式、管理方式等非價(jià)格因素的作用越來(lái)越大。雄厚的資金、高素質(zhì)人才、高水平管理、先進(jìn)技術(shù)等優(yōu)勢(shì)占據(jù)很大的權(quán)重。而這是我國(guó)所缺乏的。必需由施工逐步發(fā)展為設(shè)計(jì)、咨詢等多元化領(lǐng)域的經(jīng)營(yíng)，這樣才有利于降低綜合利息和提高中標(biāo)率。

對(duì)外承包工程市場(chǎng)地域分布廣、項(xiàng)目類型復(fù)雜、涉及環(huán)節(jié)多、要求嚴(yán)、競(jìng)爭(zhēng)十分激烈、風(fēng)險(xiǎn)大，掌握國(guó)際市場(chǎng)的狀況和動(dòng)態(tài)就顯得優(yōu)為重要。國(guó)際市場(chǎng)的宏觀信息，包括各國(guó)、各地區(qū)的政治、經(jīng)濟(jì)、法律、關(guān)稅、貨幣匯率、自然資源、風(fēng)土人情、社會(huì)治安、語(yǔ)言環(huán)境等等。這些是選擇、確定目標(biāo)市場(chǎng)和營(yíng)銷策略的客觀依據(jù)。國(guó)際建筑市場(chǎng)的中宏觀信息。包括各國(guó)、各地區(qū)基本建設(shè)資料價(jià)格、建筑勞務(wù)價(jià)格、施工機(jī)械租賃價(jià)格、其他施工資源（如施工水電、通訊、場(chǎng)外輔助用地等等）以及交通運(yùn)輸和生活消費(fèi)的價(jià)格等。這類信息是對(duì)某一地區(qū)工程投標(biāo)報(bào)價(jià)的依據(jù)。國(guó)際工程項(xiàng)目的微觀信息，包括某一具體工程項(xiàng)目的所在地、工程類型、工程規(guī)模、投資渠道、業(yè)主資信、中介人背景、可能的招標(biāo)時(shí)間、招標(biāo)方式、招標(biāo)范圍等。這類信息是選擇、確定擬投標(biāo)工程項(xiàng)目以及進(jìn)行項(xiàng)目前期商務(wù)籌劃的依據(jù)。

各國(guó)政府談判，維護(hù)企業(yè)在項(xiàng)目所在國(guó)的合法權(quán)益；推動(dòng)建立對(duì)外承包工程的金融和平安服務(wù)體系；提高我國(guó)企業(yè)的融資能力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力；建立健全對(duì)外承包工程法規(guī)，完善保證工程質(zhì)量的監(jiān)管手段和措施；通過(guò)法律手段整頓經(jīng)營(yíng)秩序，建議公平競(jìng)爭(zhēng)等。行業(yè)中介組織也應(yīng)充分發(fā)揮自身職能，做好協(xié)調(diào)、指導(dǎo)、咨詢和服務(wù)工作，協(xié)助企業(yè)在激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中健康發(fā)展。國(guó)家有關(guān)部門要積極鼓勵(lì)承包工程企業(yè)廣泛開(kāi)發(fā)和應(yīng)用新技術(shù)，新材料，有關(guān)部門應(yīng)按其使用比例相應(yīng)制定分檔次，有差別的鼓勵(lì)政策；稅收、資金等方面也要制定優(yōu)惠政策鼓勵(lì)企業(yè)以多種形式與專業(yè)院所聯(lián)合，項(xiàng)目設(shè)計(jì)、咨詢與施工等方面共同開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，提高企業(yè)的整合經(jīng)營(yíng)能力，經(jīng)營(yíng)方式上與國(guó)際快速接軌。

以原有老市場(chǎng)和對(duì)新技術(shù)、新資料應(yīng)用水平要求較低的非洲，俄羅斯及中東國(guó)家，局部拉美國(guó)家為重點(diǎn)。積極嘗試以工程，勞務(wù)，貿(mào)易與境外來(lái)料加工相結(jié)合的經(jīng)營(yíng)方式，借以提高經(jīng)營(yíng)水平、技術(shù)水平和資本實(shí)力。為進(jìn)一步提高競(jìng)爭(zhēng)能力，向歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)挺進(jìn)作好準(zhǔn)備。承包工程企業(yè)要積極與石化、交通、電力、水資源工程、環(huán)保及工業(yè)制造等多種類型的科研院所實(shí)行多種形式與內(nèi)容的聯(lián)合，積極嘗試設(shè)計(jì)、咨詢與施工的一體化經(jīng)營(yíng)，不時(shí)提高企業(yè)的整合經(jīng)營(yíng)能力和承包工程的科技含量，降低綜合經(jīng)營(yíng)本錢?？蒲性核c承包工程企業(yè)聯(lián)袂參與國(guó)際市場(chǎng)又是一個(gè)學(xué)習(xí)與提高的過(guò)程，有助于加速拉近我國(guó)企業(yè)與知名承包商之間的距離。

企業(yè)要利用境外機(jī)構(gòu)和互聯(lián)網(wǎng)等渠道，廣泛搜集信息，及時(shí)跟蹤國(guó)際承包市場(chǎng)的變化特點(diǎn)和走勢(shì)，加快對(duì)新技術(shù)、新材料的學(xué)習(xí)、研究與應(yīng)用，有條件的企業(yè)要設(shè)立企業(yè)技術(shù)研究機(jī)構(gòu)和企業(yè)戰(zhàn)略研究機(jī)構(gòu)。要根據(jù)市場(chǎng)的變化對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、人才結(jié)構(gòu)和技術(shù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略調(diào)整。

戰(zhàn)術(shù)上，應(yīng)先確定立足點(diǎn)，以點(diǎn)帶面，橫向發(fā)展。以“少賺、不賺甚至微虧”原則，打入當(dāng)?shù)爻邪袌?chǎng)；再以此為立足點(diǎn)，建立當(dāng)?shù)剞k事處，進(jìn)一步承攬當(dāng)?shù)爻邪こ?，以彌補(bǔ)損失，實(shí)現(xiàn)效益；并帶動(dòng)機(jī)電入口、勞務(wù)輸出和貿(mào)易往來(lái)。

發(fā)展對(duì)外承包工程事業(yè)上，目前我國(guó)海外工程公司不能回避的劣勢(shì)：資金短缺。大型的境外承包工程，必需解決籌集資金問(wèn)題，或聯(lián)合資金雄厚的建筑企業(yè)組成集團(tuán)，共同承建境外工程。但是聯(lián)合的建筑企業(yè)絕對(duì)不能是掛靠企業(yè)。因?yàn)榭偫麧?rùn)并不高，層層分包往往導(dǎo)致施工隊(duì)伍賺不到錢，從而引起的偷工減料、貽誤工期將對(duì)我信譽(yù)和發(fā)展造成極大的影響。假如承攬到中小型的境外工程，可以籍此建立一支自己的隊(duì)伍，這樣才干真正擁有管理和技術(shù)的實(shí)力，才干真正實(shí)現(xiàn)效益和持續(xù)發(fā)展。

隨著建筑技術(shù)不時(shí)發(fā)展和市場(chǎng)化水平不時(shí)提高，國(guó)際工程承包不再僅僅局限于工程施工和管理，已經(jīng)延伸到投資籌劃、項(xiàng)目設(shè)計(jì)、工程咨詢、國(guó)際融資、設(shè)備推銷、技術(shù)貿(mào)易、勞務(wù)入口、項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)、人員培訓(xùn)、后期維修等諸多領(lǐng)域，成為國(guó)際投資和貿(mào)易的綜合載體和附加值較高的一種國(guó)際商務(wù)方式。國(guó)際工程承包正從爭(zhēng)奪傳統(tǒng)的勞動(dòng)密集型建筑市場(chǎng)，逐步轉(zhuǎn)移到爭(zhēng)奪能夠帶動(dòng)外國(guó)或本公司技術(shù)與管理資源、建材或是機(jī)電產(chǎn)品入口的領(lǐng)域。

對(duì)外承包工程業(yè)務(wù)具有貨物貿(mào)易、服務(wù)貿(mào)易和技術(shù)貿(mào)易綜合載體的特性，發(fā)展的前景廣闊、潛力很大，且能產(chǎn)生良好的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。成為國(guó)民經(jīng)濟(jì)新的增長(zhǎng)點(diǎn)。建筑企業(yè)的對(duì)外承包工程和勞務(wù)合作是走出去”先頭部隊(duì)，雖然它主業(yè)是工程承包和勞務(wù)技術(shù)，但它視角和業(yè)務(wù)覆蓋面是廣泛的國(guó)際技術(shù)合作，通過(guò)中外合作的重要橋梁、信息渠道和具體組織者，對(duì)國(guó)內(nèi)其他行業(yè)走出國(guó)門具有很強(qiáng)的帶動(dòng)作用。

經(jīng)營(yíng)管家專業(yè)服務(wù)做建筑行業(yè)的經(jīng)營(yíng)銷售類工作，還有許多建筑行業(yè)發(fā)展歷史。我們會(huì)持續(xù)關(guān)注國(guó)際建筑行業(yè)的動(dòng)態(tài)，敬請(qǐng)期待！

第二篇：企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略研究

企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略研究

指導(dǎo)老師：彭艷

班級(jí)：市銷901

姓名：張雨薇

企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略研究

企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，是在與本國(guó)不同的各種環(huán)境條件下，本國(guó)總公司為實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，對(duì)經(jīng)營(yíng)資源的基本流動(dòng)進(jìn)行的有計(jì)劃、有組織的控制活動(dòng)，在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中采取的相應(yīng)戰(zhàn)略措施，即為國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

一、企業(yè)國(guó)際化

（一）、企業(yè)國(guó)際化含義

企業(yè)國(guó)際化就是指一個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)不局限于一個(gè)國(guó)家，而是面向世界經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)的一種客觀現(xiàn)象和發(fā)展過(guò)程。其主要目的是通過(guò)國(guó)際市場(chǎng)，去組合生產(chǎn)要素，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品銷售，以獲取最大利潤(rùn)。

就單個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)國(guó)際化是指企業(yè)的生產(chǎn)國(guó)際化、銷售國(guó)際化和管理國(guó)際化。

就所有企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)國(guó)際化是指企業(yè)的內(nèi)含國(guó)際化和外延國(guó)際化。所謂企業(yè)的內(nèi)含國(guó)際化是指企業(yè)通過(guò)技術(shù)、人才、服務(wù)等非物質(zhì)性的生產(chǎn)要素而實(shí)現(xiàn)的企業(yè)國(guó)際化。所謂企業(yè)的外延國(guó)際化是指企業(yè)通過(guò)資金、設(shè)備、廠房等物質(zhì)性的生產(chǎn)要素而實(shí)現(xiàn)的企業(yè)國(guó)際化；就企業(yè)活動(dòng)的方向來(lái)說(shuō)，企業(yè)國(guó)際化包括內(nèi)向國(guó)際化和外向國(guó)際化兩個(gè)方面。企業(yè)內(nèi)向國(guó)際化是指企業(yè)通過(guò)直接或間接進(jìn)口生產(chǎn)性要素或非生產(chǎn)性要素而實(shí)現(xiàn)的企業(yè)國(guó)際化，其主要形式有進(jìn)口貿(mào)易、三來(lái)一補(bǔ)、合資合營(yíng)、購(gòu)買技術(shù)專利、成為外國(guó)公司的子公司或分公司。企業(yè)外向國(guó)際化是指企業(yè)通過(guò)直接或間接出口生產(chǎn)性要素或非生產(chǎn)性要素而實(shí)現(xiàn)的企業(yè)國(guó)際化，其主要形式有出口貿(mào)易、國(guó)外合資合營(yíng)、技術(shù)轉(zhuǎn)讓、國(guó)外合同簽定、在國(guó)外建立子公司或分公司。

（二）、企業(yè)國(guó)際化內(nèi)容

企業(yè)國(guó)際化包括管理國(guó)際化、生產(chǎn)國(guó)際化、銷售國(guó)際化、融資國(guó)際化、服務(wù)國(guó)際化和人才國(guó)際化六個(gè)方面:

1、管理國(guó)際化，是指企業(yè)的管理具有國(guó)際視角，符合國(guó)際慣例和發(fā)展趨勢(shì)，能在世界范圍內(nèi)有效配置資源。

2、生產(chǎn)國(guó)際化，是指企業(yè)在世界范圍內(nèi)進(jìn)行采購(gòu)、運(yùn)輸和生產(chǎn)，利用海外資源提高生產(chǎn)績(jī)效的方法。

3、銷售國(guó)際化，是指企業(yè)通過(guò)國(guó)內(nèi)外的銷售網(wǎng)絡(luò)，根據(jù)不同地區(qū)和產(chǎn)品，有選擇地進(jìn)行銷售活動(dòng)，使自己利潤(rùn)最大化。

4、融資國(guó)際化，是指企業(yè)有能力在世界范圍內(nèi)尋找成本低、風(fēng)險(xiǎn)小的融資機(jī)會(huì)。

5、服務(wù)國(guó)際化，是指企業(yè)能根據(jù)實(shí)際范圍內(nèi)不同的地區(qū)提供從售前到售后并且符合當(dāng)?shù)匚幕?xí)俗、法律規(guī)章的服務(wù)。

6、人才國(guó)際化，是指企業(yè)擁有的人才不僅要熟悉國(guó)際貿(mào)易、國(guó)際金融、國(guó)際投資等領(lǐng)域相關(guān)知識(shí)，而且懂經(jīng)營(yíng)、會(huì)管理。

（三）、企業(yè)國(guó)際化特點(diǎn)

企業(yè)國(guó)際化的特點(diǎn)企業(yè)國(guó)際化一般具有下列特點(diǎn)：

1、企業(yè)在確定經(jīng)營(yíng)方向、制定經(jīng)營(yíng)決策時(shí)不僅要考慮國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的需要，而且更重要的是考慮國(guó)際市場(chǎng)的需要，并自覺(jué)遵循世界經(jīng)濟(jì)規(guī)律，按國(guó)際貿(mào)易規(guī)范和國(guó)際慣例辦事。

2、企業(yè)一般根據(jù)國(guó)際價(jià)值和國(guó)際市場(chǎng)供求狀況確定進(jìn)出口商品的價(jià)格。

3、企業(yè)依據(jù)利潤(rùn)最大化原則選擇投資領(lǐng)域，配置生產(chǎn)要素。

4、企業(yè)一般利用國(guó)內(nèi)外資源，尤其是國(guó)際人才、技術(shù)、資金、信息等，促進(jìn)本國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展。

5、企業(yè)既可以從某一局部或某些個(gè)別產(chǎn)業(yè)出發(fā)，也可以在多個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行多種經(jīng)營(yíng)，通過(guò)揚(yáng)長(zhǎng)避短，最終實(shí)現(xiàn)完整的企業(yè)國(guó)際化目標(biāo)。

企業(yè)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，是指企業(yè)為了尋求更大的市場(chǎng)、尋找更好的資源、追逐更高的利潤(rùn)，而突破一個(gè)國(guó)家的界限，在兩個(gè)或兩個(gè)以上的國(guó)家從事生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等活動(dòng)。

（四）、企業(yè)國(guó)際化的動(dòng)因

不同的企業(yè)走向國(guó)際化的具體原因千差萬(wàn)別，出于各自不同的考慮，受到各種不同因素的驅(qū)使。但是，無(wú)論出于何種原因，企業(yè)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)從根本上說(shuō)都是出于整體戰(zhàn)略的考慮，即為了尋求更大范圍的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)國(guó)際化的動(dòng)因包括三個(gè)：

1、為現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)尋找新的顧客。

企業(yè)從事國(guó)際化活動(dòng)最直接的動(dòng)因是開(kāi)發(fā)海外市場(chǎng)，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)趨于飽和時(shí)為現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)尋找新的顧客。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，不同國(guó)家的消費(fèi)者在需求偏好和消費(fèi)習(xí)慣上有趨同的傾向，這使得企業(yè)有可能將產(chǎn)品和服務(wù)推向更廣闊的市場(chǎng)。

2、尋找低成本的資源。

企業(yè)在海外市場(chǎng)尋找更優(yōu)質(zhì)和更低廉的資源，以降低生產(chǎn)成本，獲得低成本優(yōu)勢(shì)?？梢詭?lái)低成本優(yōu)勢(shì)的資源主要包括原材料、勞動(dòng)力和技術(shù)。

3、打造核心競(jìng)爭(zhēng)力。

核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉，是企業(yè)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更優(yōu)秀的根本性的原因。企業(yè)將經(jīng)營(yíng)活動(dòng)領(lǐng)域從單一的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)擴(kuò)展到海外市場(chǎng)，可以在更大的范圍內(nèi)學(xué)習(xí)新的技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)，積累對(duì)顧客需求的認(rèn)識(shí)，由此打造出更強(qiáng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

二、企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

戰(zhàn)略一詞是本事軍事術(shù)語(yǔ)，用于企業(yè)管理也只是近代的事。運(yùn)籌帷幄，決勝千里，刻畫(huà)了戰(zhàn)略對(duì)最終戰(zhàn)事結(jié)局舉足輕重的作用。而這句話，套用到商戰(zhàn)上，恐怕一點(diǎn)也不為過(guò)。盡管沒(méi)有了戰(zhàn)場(chǎng)上的刀光劍影，但商界的競(jìng)爭(zhēng)同樣殘酷無(wú)情。尤其是在競(jìng)爭(zhēng)與日俱增的今天，全球化的浪潮和日進(jìn)千里的技術(shù)創(chuàng)新，使企業(yè)稍有閃失，便有可能招致滅頂之災(zāi)。如何在激烈動(dòng)蕩的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，制定和執(zhí)行正確的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，已經(jīng)成為決定企業(yè)能否立業(yè)不敗之地的關(guān)鍵。

“企業(yè)戰(zhàn)略取決于一個(gè)企業(yè)選擇有別于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的、由不同價(jià)值組合構(gòu)成的、獨(dú)特的地位?！碑?dāng)今學(xué)術(shù)界公認(rèn)的企業(yè)戰(zhàn)略研究專家、美國(guó)哈佛商學(xué)院邁克爾·波特教授在其2000年出版的《日本還能競(jìng)爭(zhēng)嗎？》專著中指出。從廣義上講，企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)為了達(dá)到總目標(biāo)而采取的行動(dòng)方針以及支配和運(yùn)用資源的總體規(guī)劃。戰(zhàn)略是規(guī)劃和計(jì)劃的靈魂，規(guī)劃和計(jì)劃必須體現(xiàn)既定的戰(zhàn)略。因此，戰(zhàn)略是規(guī)劃的基礎(chǔ)，規(guī)劃又是計(jì)劃的基礎(chǔ)，應(yīng)當(dāng)先有戰(zhàn)略，再有規(guī)劃，再訂計(jì)劃，使其成為可以布置、可檢查的具體行動(dòng)方案。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境及可取得資源的情況下為求得企業(yè)生存和長(zhǎng)期穩(wěn)定地發(fā)展，根據(jù)企業(yè)的宗旨和使命，對(duì)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、達(dá)到目標(biāo)的途徑和手段的總體規(guī)劃。

（一）企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析

企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)環(huán)境遠(yuǎn)比國(guó)內(nèi)環(huán)境更為復(fù)雜和多變。國(guó)際經(jīng)營(yíng)環(huán)境的復(fù)雜多變性是由多種因素相互交織而成的，包括政治法律因素、經(jīng)濟(jì)因素和社會(huì)文化因素。所以，企業(yè)在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，必須對(duì)環(huán)境變量給予更加充分的重視，要在深入考察各環(huán)境變量的基礎(chǔ)上精心準(zhǔn)備應(yīng)對(duì)之策。

1、政治法律因素。

國(guó)際化經(jīng)營(yíng)中涉及的政治法律因素主要包含： a.政治制度；

b.國(guó)家安全；

c.商品檢驗(yàn)法規(guī)；

d.勞工法案；

e.知識(shí)產(chǎn)品保護(hù)。

2、經(jīng)濟(jì)因素。

需要特別予以重視的經(jīng)濟(jì)因素包括：

a.經(jīng)濟(jì)體制；

b.經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平；

c.經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定性；

d.匯率變化；

e.稅收政策；

f.通貨膨脹率。

3、社會(huì)文化因素。

每一個(gè)國(guó)家都有自己的社會(huì)文化。民族文化是一個(gè)國(guó)家的居民共有的價(jià)值觀，這些價(jià)值觀塑造了國(guó)民的行為方式和認(rèn)知世界的方式。民族文化和企業(yè)文化哪一個(gè)對(duì)員工的影響更大？研究表明，民族文化對(duì)員工的影響大于企業(yè)文化對(duì)員工的影響。從這個(gè)意義上說(shuō)，從事國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)必須深入地了解東道國(guó)當(dāng)?shù)氐奈幕?，并以尊重、包容的態(tài)度融入當(dāng)?shù)氐纳鐣?huì)文化環(huán)境中。在國(guó)際化進(jìn)程中，企業(yè)面對(duì)的主要挑戰(zhàn)是，如何在不同國(guó)家的多樣化的社會(huì)文化環(huán)境中，制定并實(shí)施有效的國(guó)際化戰(zhàn)略。

(二)、企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略選擇

企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的選擇包括兩部分的內(nèi)容：一是本公司的國(guó)際化戰(zhàn)略；二是選擇適當(dāng)?shù)膰?guó)際市場(chǎng)進(jìn)入方式。

1、國(guó)際化戰(zhàn)略。

企業(yè)的國(guó)際化戰(zhàn)略是公司在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的發(fā)展規(guī)劃，是跨國(guó)公司為了把公司的成長(zhǎng)納入有序軌道，不斷增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力和環(huán)境適應(yīng)性而制定的一系列決策的總稱。企業(yè)的國(guó)際化戰(zhàn)略將在很大程度上影響企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程，決定企業(yè)國(guó)際化的未來(lái)發(fā)展態(tài)勢(shì)。企業(yè)的國(guó)際化戰(zhàn)略可以分為本國(guó)中心戰(zhàn)略、多國(guó)中心戰(zhàn)略和全球中心戰(zhàn)略三種。

a.本國(guó)中心戰(zhàn)略。在母公司的利益和價(jià)值判斷下做出的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，其目的在于以高度一體化的形象和實(shí)力在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)主動(dòng)，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這一戰(zhàn)略的特點(diǎn)是母公司集中進(jìn)行產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)和銷售協(xié)調(diào)，管理模式高度集中，經(jīng)營(yíng)決策權(quán)由母公司控制。這種戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)是集中管理可以節(jié)約大量的成本支出，缺點(diǎn)是產(chǎn)品對(duì)東道國(guó)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的需求適應(yīng)能力差。

b.多國(guó)中心戰(zhàn)略。在統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)原則和目標(biāo)的指導(dǎo)下，按照各東道國(guó)當(dāng)?shù)氐膶?shí)際情況組織生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)。母公司主要承擔(dān)總體戰(zhàn)略的制定和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解，對(duì)海外子公司實(shí)施目標(biāo)控制和財(cái)務(wù)監(jiān)督；海外的子公司擁有較大的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，可以根據(jù)當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)變化做出迅速的反應(yīng)。這種戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)是對(duì)東道國(guó)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的需求適應(yīng)能力好，市場(chǎng)反應(yīng)速度快，缺點(diǎn)是增加了子公司和子公司之間的協(xié)調(diào)難度。

c.全球中心戰(zhàn)略。全球中心戰(zhàn)略是將全球視為一個(gè)統(tǒng)一的大市場(chǎng)，在全世界的范圍內(nèi)獲取最佳的資源并在全世界銷售產(chǎn)品。采用全球中心戰(zhàn)略的企業(yè)通過(guò)全球決策系統(tǒng)把各個(gè)子公司連接起來(lái)，通過(guò)全球商務(wù)網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)資源獲取和產(chǎn)品銷售。這種戰(zhàn)略既考慮到東道國(guó)的具體需求差異，又可以顧及跨國(guó)公司的整體利益，已經(jīng)成為企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略的主要發(fā)展趨勢(shì)。但是這種戰(zhàn)略也有缺陷，對(duì)企業(yè)管理水平的要求高，管理資金投入大。

2、進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的方式。

企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的方式可以通過(guò)進(jìn)出口商品、許可協(xié)議、并購(gòu)、合資以及建立新的全資子公司。每一種方式都有自己的優(yōu)缺點(diǎn)，選擇最合適的方式進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)對(duì)于公司能否達(dá)成預(yù)定的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)目標(biāo)至關(guān)重要。

三、國(guó)際企業(yè)全球化戰(zhàn)略的種類

國(guó)際企業(yè)的全球化戰(zhàn)略有一個(gè)漸進(jìn)的發(fā)展過(guò)程。從初始階段到完全的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)階段，國(guó)際企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略可以歸納為以下四種：產(chǎn)品出口戰(zhàn)略；契約協(xié)議戰(zhàn)略；對(duì)外直接投資戰(zhàn)略；國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟。這四種戰(zhàn)略表現(xiàn)了國(guó)際企業(yè)的縱向成長(zhǎng)軌跡，但四者又不是可以完全相互替代的關(guān)系，而是既相對(duì)獨(dú)立又相互依存的關(guān)系。

（一）、產(chǎn)品出口戰(zhàn)略

產(chǎn)品出口戰(zhàn)略不僅為試探國(guó)際市場(chǎng)行情的中小企業(yè)所廣為采用，對(duì)于大企業(yè)，這一戰(zhàn)略也是國(guó)際經(jīng)營(yíng)中最重要的一部分。其最重要的意義在于，它是全球化戰(zhàn)略的起點(diǎn)，為更深層意義上的國(guó)際合作奠定了基礎(chǔ)。

對(duì)于大多數(shù)國(guó)際企業(yè)而言，通過(guò)出口直接參與全球經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)依然是一項(xiàng)重要的戰(zhàn)略。然而維持國(guó)內(nèi)生產(chǎn)基地，大力推動(dòng)出口的本質(zhì)特征已發(fā)生變化。比如從本土出口越來(lái)越少，而從建在其它國(guó)家的工廠的出口卻在增加。這證明在全球經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)中出口戰(zhàn)略的日趨復(fù)雜性以及這一戰(zhàn)略與其它戰(zhàn)略之間所存在的密不可分的關(guān)系。

產(chǎn)品出口戰(zhàn)略優(yōu)缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn)：

a、增強(qiáng)抵御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的能力，降低了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)萎縮所造成的不利影響。

b、通過(guò)將國(guó)內(nèi)產(chǎn)品直銷海外，企業(yè)可保持對(duì)研究、設(shè)計(jì)和生產(chǎn)決策的很高程度的控制；而若生產(chǎn)設(shè)施分建在世界幾個(gè)地區(qū)，或企業(yè)與國(guó)外公司有某種形式的經(jīng)營(yíng)瓜葛，這種宏觀控制關(guān)系就不分有這樣牢固。維持對(duì)研究與生產(chǎn)決策的緊密控制，對(duì)企業(yè)至關(guān)重要。因?yàn)檫@有利于保護(hù)關(guān)鍵性技術(shù)，并促進(jìn)產(chǎn)品快速更新?lián)Q代。

c、出口戰(zhàn)略使企業(yè)能夠保持國(guó)內(nèi)生產(chǎn)規(guī)模，繼續(xù)利用國(guó)內(nèi)生產(chǎn)資源。

缺點(diǎn)：

a、企業(yè)必須對(duì)付外國(guó)市場(chǎng)的各種障礙，如關(guān)稅及各種形式的非關(guān)稅壁壘等。

b、匯率方面的不定期波動(dòng)也使得國(guó)內(nèi)企業(yè)在出口貿(mào)易上面臨風(fēng)險(xiǎn)。

c、國(guó)外進(jìn)口商保持成功的合作關(guān)系比較困難或代價(jià)高昂。

d、出口所需支付的各種名目的開(kāi)支也會(huì)加重企業(yè)的負(fù)擔(dān)。

（二）、契約協(xié)議戰(zhàn)略

通過(guò)簽訂合作性契約協(xié)議這一貿(mào)易關(guān)系形式可以使企業(yè)無(wú)須在外國(guó)領(lǐng)土上進(jìn)行大規(guī)模資金、技術(shù)投入也能在國(guó)際市場(chǎng)上分獲一杯羹，成為國(guó)際企業(yè)實(shí)施全球化戰(zhàn)略的又一選擇。這種戰(zhàn)略在用來(lái)避開(kāi)外國(guó)政府設(shè)置的進(jìn)口限制或投資障礙等方面成效卓然，同樣也是國(guó)際企業(yè)建立更高層次的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的前奏曲。

目前國(guó)際上通行的合作性契約協(xié)議主要有許可證貿(mào)易、特許經(jīng)營(yíng)和分包這三種形式。

1.許可證貿(mào)易

指通過(guò)簽訂許可合同（Licensing Contract），由享有專利產(chǎn)品、服務(wù)或技術(shù)的輸出方將一定限度的生產(chǎn)和銷售權(quán)出售給輸入方，輸入方支付給輸出方專利權(quán)使用費(fèi)。

國(guó)際許可證貿(mào)易最初是在不同國(guó)家中的壟斷企業(yè)之間進(jìn)行，互換許可證以避免二者在競(jìng)爭(zhēng)中形成直接沖突。最近在高新技術(shù)企業(yè)中，許可證貿(mào)易成為彌補(bǔ)研發(fā)費(fèi)用的有效途徑。

優(yōu)點(diǎn)：

（1）不必耗費(fèi)大量投資即可從現(xiàn)有的產(chǎn)品或技術(shù)中獲利。

（2）它是穿透國(guó)外市場(chǎng)障礙的有力武器。

缺點(diǎn)：

（1）控制程度低

（2）培育競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

2.特許經(jīng)營(yíng)(Franchising）

是許可證貿(mào)易的一種變體，特許權(quán)轉(zhuǎn)讓方將整個(gè)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)或服務(wù)系統(tǒng)轉(zhuǎn)讓給獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)者，后者則支付一定金額的特許費(fèi)（Franchising fee）。

在美國(guó)，特許經(jīng)營(yíng)正成為增長(zhǎng)最快的貿(mào)易形式。

優(yōu)點(diǎn)：

（1）它是不需大規(guī)模資金投入即可打入國(guó)際市場(chǎng)的十分快捷的方法。

（2）通過(guò)出售一攬子特種經(jīng)營(yíng)權(quán)，提高了特許專業(yè)公司的知名度。

（3）特許經(jīng)營(yíng)使用費(fèi)往往被記入到企業(yè)所收到的“預(yù)付款”中，可以說(shuō)這是企業(yè)所獲得的一筆十分可觀的額外營(yíng)業(yè)基金收入。

缺點(diǎn)：

（1）特許經(jīng)營(yíng)主要適用于那些服務(wù)行業(yè)，而對(duì)于高技術(shù)產(chǎn)業(yè)或一般制造業(yè)則不適宜，也很難推而廣之。

（2）與許可證貿(mào)易相似，一旦特許經(jīng)營(yíng)協(xié)議簽字生效后，管理上也易于出現(xiàn)失控現(xiàn)象，特別是在發(fā)展中國(guó)家，由于政府干預(yù)經(jīng)濟(jì)或政局不穩(wěn)等給監(jiān)控當(dāng)?shù)亟?jīng)營(yíng)活動(dòng)帶來(lái)困難。再則，文化和語(yǔ)言障礙也有可能抑制特許經(jīng)營(yíng)在國(guó)外的有效發(fā)展。

3.分包(Sub-letting）

是指一家企業(yè)將一具體的生產(chǎn)任務(wù)或?qū)⑵髽I(yè)某一經(jīng)營(yíng)部門承包給另一家公司。優(yōu)點(diǎn)：

（1）精悍主業(yè)

（2）降低成本

（3）獲得技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

缺點(diǎn)：

（1）自身生產(chǎn)能力的弱化，以及引致辭的將來(lái)企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)的靈活性和管理控制能力的下降。

（2）生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的空洞化。

（三）、對(duì)外直接投資戰(zhàn)略

對(duì)外直接投資（Foreign Direct Investment,簡(jiǎn)稱FDI），是指企業(yè)在國(guó)外進(jìn)行的以控制企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理權(quán)為核心，以獲取利潤(rùn)為主要目的的投資。其最大特點(diǎn)是投資者對(duì)所投資的企業(yè)擁有經(jīng)營(yíng)控制權(quán)，即投資者在所投資的國(guó)外企業(yè)中擁有控股權(quán)，能夠行使表決權(quán)，并在經(jīng)營(yíng)管理中享有發(fā)言權(quán)。

對(duì)外直接投資已成為世界經(jīng)濟(jì)全球化的主要發(fā)動(dòng)機(jī)。對(duì)外直接投資的蓬勃發(fā)展主要得益于世界宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的穩(wěn)定，信息技術(shù)革命的日新月異，貿(mào)易自由化、投資自由化以及金融自由化的不斷推進(jìn)，只要這一趨勢(shì)不變，國(guó)際企業(yè)的對(duì)外直接投資仍將作為全球化的引擎，推動(dòng)世界經(jīng)濟(jì)向前發(fā)展。

國(guó)際企業(yè)通過(guò)對(duì)外直接投資進(jìn)行擴(kuò)張的方式主要有兩種：一是采取新建（Greenfield）的辦法；另一是兼并和收購(gòu)（Mergers and Acquisitions）的辦法。

1.新建企業(yè)(綠地投資Greenfield Investment）

即獨(dú)資企業(yè)，其所有權(quán)全部屬于投資者，投資者提供全部資金，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，獲取全部利潤(rùn)。

優(yōu)點(diǎn)：

有效克服進(jìn)口限制，比出口能更深入地打入目標(biāo)國(guó)市場(chǎng)，營(yíng)利機(jī)會(huì)要比使用許可證貿(mào)易更多。并且可以更深入地熟悉當(dāng)?shù)氐匿N售網(wǎng)絡(luò)和經(jīng)營(yíng)方法。

缺點(diǎn)：

創(chuàng)建新企業(yè)耗資大、速度慢、周期長(zhǎng)、不確定性大。

特別是在許多國(guó)家實(shí)施各種吸引外資政策的影響下，新建企業(yè)成為國(guó)際企業(yè)實(shí)施全球化戰(zhàn)略的一種重要方式。但隨著時(shí)間的推移，其弊端的日益顯現(xiàn)，新建企業(yè)在FDI中的主體地位已為另一種形式--合并與收購(gòu)所取代。2.跨國(guó)并購(gòu)(M&A）

企業(yè)并購(gòu)是企業(yè)兼并與收購(gòu)的總稱，前者是指在競(jìng)爭(zhēng)中占優(yōu)勢(shì)的企業(yè)購(gòu)買另一家企業(yè)的全部財(cái)產(chǎn)，合并組成一家企業(yè)的行為；后者是指一家企業(yè)通過(guò)公開(kāi)收購(gòu)另一家企業(yè)一定數(shù)量的股份而獲取該企業(yè)控制權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的行為。

目前國(guó)際企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)領(lǐng)域廣泛、規(guī)模巨大。這種空前的并購(gòu)規(guī)模將有可能導(dǎo)致一個(gè)行業(yè)、一個(gè)區(qū)域甚至全球經(jīng)濟(jì)模式的重大轉(zhuǎn)變。

優(yōu)點(diǎn)：

（1）并購(gòu)可以使企業(yè)迅速進(jìn)入目標(biāo)國(guó)市場(chǎng)。

（2）并購(gòu)可以迅速擴(kuò)大產(chǎn)品種類。

（3）并購(gòu)與“當(dāng)?shù)鼗睉?zhàn)略相輔相成。

（4）并購(gòu)可以從被“吃”企業(yè)的資產(chǎn)價(jià)值低估中獲取好處。

缺點(diǎn)：

（1）并購(gòu)過(guò)程中價(jià)值評(píng)估困難。

（2）各國(guó)企業(yè)在地理、傳統(tǒng)、文化、企業(yè)形象等方面存在差異，并購(gòu)很難使兩個(gè)企業(yè)間的差異很快得到大的改善，并購(gòu)后往往會(huì)出現(xiàn)貌合神離的局面，導(dǎo)致企業(yè)面臨經(jīng)營(yíng)控制不靈的風(fēng)險(xiǎn)。

（3）企業(yè)并購(gòu)使企業(yè)出現(xiàn)兩極分化，會(huì)造成“太少的企業(yè)、太少的競(jìng)爭(zhēng)和太高的價(jià)格”的格局，從而形成產(chǎn)品市場(chǎng)價(jià)格上漲，要素市場(chǎng)失業(yè)者眾多，而企業(yè)則會(huì)出現(xiàn)惰性滋生，創(chuàng)新動(dòng)機(jī)減弱，以及因規(guī)模過(guò)大而產(chǎn)生效率低下等問(wèn)題。

四、中國(guó)企業(yè)的全球化之路

（一）中國(guó)企業(yè)國(guó)際化進(jìn)入新階段

2005年，中國(guó)對(duì)外貿(mào)易繼續(xù)保持快速增長(zhǎng)。據(jù)海關(guān)統(tǒng)計(jì)，前三季度全國(guó)出口總值達(dá)到10245.1億美元，較上年同比增長(zhǎng)23.7%，其中出口5464.2億美元，增長(zhǎng)31.3%，進(jìn)口4780.8億美元，增長(zhǎng)16.0%；累計(jì)貿(mào)易順差683.4億美元。對(duì)外貿(mào)易凈出口對(duì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的貢獻(xiàn)達(dá)到3.5個(gè)百分點(diǎn)。對(duì)外直接投資迅速增長(zhǎng)。海外并購(gòu)活動(dòng)進(jìn)入活躍期。

（二）中國(guó)企業(yè)國(guó)際化面臨的主要障礙 中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)雖然進(jìn)入新的發(fā)展機(jī)遇期，取得了很大的成績(jī)，但是國(guó)際化程度還不高，發(fā)展還不成熟，同全球著名跨國(guó)公司的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)水平相比還存在較大的差距。影響中國(guó)企業(yè)國(guó)際化水平提高的主要障礙包括以下方面：

1.資金障礙。中國(guó)企業(yè)在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)過(guò)程中普遍面臨資金不足的障礙，導(dǎo)致發(fā)展速度低，投資規(guī)模小，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)不成規(guī)模，海外并購(gòu)對(duì)象質(zhì)量不高等情況長(zhǎng)期存在。

2.人才障礙。國(guó)際化企業(yè)需要國(guó)際化的人才，中國(guó)企業(yè)在國(guó)際化過(guò)程中面臨國(guó)際化人才匱乏的突出問(wèn)題。國(guó)內(nèi)企業(yè)現(xiàn)有人才不能適應(yīng)海外市場(chǎng)，這是目前最令企業(yè)頭疼的問(wèn)題。由于缺乏具有國(guó)際化經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的營(yíng)銷人才、國(guó)際經(jīng)營(yíng)管理人才、法律人才，金融人才，嚴(yán)重限制了中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化發(fā)展。

3.管理障礙。國(guó)際化經(jīng)營(yíng)對(duì)企業(yè)管理提出了更高的要求。目前中國(guó)企業(yè)普遍缺乏跨國(guó)管理的經(jīng)驗(yàn)，組織現(xiàn)有的管理能力很難適應(yīng)企業(yè)國(guó)際化的需要。管理障礙突出表現(xiàn)在：一沒(méi)有全球化的組織架構(gòu)；二缺乏跨文化整合能力；三不具備全球化思維模式。

4.品牌障礙。品牌價(jià)值是一個(gè)企業(yè)綜合實(shí)力的體現(xiàn)。如何讓自己的品牌得到海外消費(fèi)者的認(rèn)可，是幾乎所有中國(guó)企業(yè)必須跨越的障礙。

中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的途徑

中國(guó)企業(yè)國(guó)際化要做好五個(gè)方面的工作：

1.培養(yǎng)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)人才。

2.建立全球組織架構(gòu)。

3.進(jìn)行跨文化整合。

4.從事國(guó)際品牌推廣。

5.打造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

五、小結(jié)

企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)是順應(yīng)世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)的需要，是獲取更大利益空間的需要，手機(jī)獲得戰(zhàn)略要素優(yōu)化配置的需要，是規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的需要。所以，企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略對(duì)于企業(yè)是至關(guān)重要的。

第三篇：企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略習(xí)題

模擬訓(xùn)練題

一、名詞解釋

1．戰(zhàn)略聯(lián)盟

2．合資企業(yè)

3．間接出口

4．直接出口

5．國(guó)際化戰(zhàn)略

6．非股權(quán)安排

7．BOT項(xiàng)目

二、簡(jiǎn)述題

1．簡(jiǎn)述基本的企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

2．簡(jiǎn)述出口的階段性。

3．簡(jiǎn)述BOT投資項(xiàng)目的選擇標(biāo)準(zhǔn)、實(shí)施條件及風(fēng)險(xiǎn)。4．簡(jiǎn)述合資經(jīng)營(yíng)的基本形式。5．簡(jiǎn)述企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的動(dòng)機(jī)。6．簡(jiǎn)述企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的優(yōu)勢(shì)。

三、選擇題

1．下列屬于股權(quán)安排的是（B）。

A、風(fēng)險(xiǎn)（創(chuàng)業(yè)）合同B、合資企業(yè)

C、國(guó)際轉(zhuǎn)包D、工程承包

2．上海施樂(lè)復(fù)印機(jī)屬于下列（C）類型的合資。

A．生產(chǎn)合作B．科研合作C．營(yíng)銷合作D．配送合作

3．關(guān)于多國(guó)本土化戰(zhàn)略和全球化戰(zhàn)略，下列描述錯(cuò)誤的一項(xiàng)是（C）。

A．業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的區(qū)域定位都超越了本國(guó)國(guó)境

B．都是為了通過(guò)跨國(guó)的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作獲取某種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

C．都尋求在所進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)上實(shí)行基本一致的戰(zhàn)略模式

D．都是通過(guò)股權(quán)或者非股權(quán)安排來(lái)跨國(guó)界經(jīng)營(yíng)的控制與協(xié)調(diào)

4．關(guān)于戰(zhàn)略聯(lián)盟，下列描述錯(cuò)誤的一項(xiàng)是（D）。

A．合并或兼并是戰(zhàn)略聯(lián)盟的結(jié)束

B．聯(lián)盟的各方必須是獨(dú)立的實(shí)體

C．戰(zhàn)略聯(lián)盟本質(zhì)上是聯(lián)盟各方的一系列協(xié)議安排

D．戰(zhàn)略聯(lián)盟從相互之間的完全公開(kāi)市場(chǎng)行為到聯(lián)盟的終結(jié)，中間包括一系列分立的聯(lián)盟類型

5．戰(zhàn)略聯(lián)盟最重要的控制手段是（B）。

A．協(xié)商B．收益權(quán)安排和控制權(quán)安排

C．聯(lián)盟各方的市場(chǎng)地位D．聯(lián)盟的資源投入沉淀成本

6．交互分銷協(xié)議被看成戰(zhàn)略聯(lián)線的一種補(bǔ)充形式，其原因在于（A）。

A．協(xié)議中往往包含比較多的授權(quán)成分

B．協(xié)議的各方不是獨(dú)立的實(shí)體

C．牽入了資金股權(quán)安排

D．可能會(huì)涉及多家企業(yè)實(shí)體的參與

7．關(guān)于虛擬企業(yè)，下面描述錯(cuò)誤的是（C）。

A．可以看成某種戰(zhàn)略聯(lián)盟，因?yàn)樗鼘?shí)際上涉及到了資源互享的優(yōu)先權(quán)問(wèn)題

B．可以看成某種戰(zhàn)略聯(lián)盟，因?yàn)樗鼜母旧蟻?lái)說(shuō)是一些特定或者標(biāo)準(zhǔn)化協(xié)議

C．不能看成戰(zhàn)略聯(lián)盟，因?yàn)樗緵](méi)有涉及到聯(lián)盟中的實(shí)體控制問(wèn)題

D．虛擬企業(yè)往往會(huì)涉及到信息的共享

8．從企業(yè)戰(zhàn)略管理的角度來(lái)講，企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)效應(yīng)包括（ABC）

A．轉(zhuǎn)移特殊競(jìng)爭(zhēng)力

B．實(shí)現(xiàn)區(qū)域經(jīng)濟(jì)效益

C．實(shí)現(xiàn)最佳經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)

D．降低成本和擴(kuò)大市份額

9．企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的基本類型包括（ABCD）。

A．國(guó)際戰(zhàn)略B．多國(guó)本土化戰(zhàn)略

C．全球化戰(zhàn)略D．跨國(guó)戰(zhàn)略

10．戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要目的包括（ABCD）。

A、防御B．追趕C．維持D．重組

四、論述題

1．論述企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的目的。

2．論述企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式。

3．論述國(guó)際化經(jīng)營(yíng)中市場(chǎng)進(jìn)入的模式及其優(yōu)缺點(diǎn)。

五、案例

1999年8月，中國(guó)科學(xué)院聲學(xué)研究所科龍聲學(xué)實(shí)驗(yàn)室正式掛牌成立。這個(gè)聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室將專門從事家用電器噪聲和振動(dòng)控制技術(shù)的研究和開(kāi)發(fā)工作。有關(guān)人士認(rèn)為，中科院與企業(yè)聯(lián)合建立實(shí)驗(yàn)室，是技術(shù)與市場(chǎng)直接結(jié)合的一種嶄新嘗試，竟對(duì)科技界和企業(yè)界產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響，對(duì)推動(dòng)國(guó)家知識(shí)創(chuàng)新體系建設(shè)、提高家電噪聲控制水平、促進(jìn)科學(xué)技術(shù)向市場(chǎng)轉(zhuǎn)化都有重要的意義。

中科院聲學(xué)所與科龍集團(tuán)決定發(fā)揮各自在技術(shù)和市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)，開(kāi)展長(zhǎng)期的真誠(chéng)合作，共同研究家電噪聲和振動(dòng)控制技術(shù)并加以應(yīng)用。雙方合作建立的“中國(guó)科學(xué)院聲學(xué)研究所科龍聲學(xué)實(shí)驗(yàn)室”（下稱“聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室”），分別設(shè)于北京中關(guān)村的中國(guó)科學(xué)院聲學(xué)研究所和廣東順德的科龍集團(tuán)公司內(nèi)，統(tǒng)一掛牌?！奥?lián)合實(shí)驗(yàn)室”每年根據(jù)市場(chǎng)需求設(shè)立研究課題或技術(shù)攻關(guān)項(xiàng)目，完成后可申請(qǐng)或接受社會(huì)課題以擴(kuò)大影響。中科院聲學(xué)所在與科龍集團(tuán)合作期內(nèi)不得再與家電行業(yè)其他單位建立類似產(chǎn)品的聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室和類似項(xiàng)目合作。

中科院聲學(xué)所是國(guó)內(nèi)實(shí)力最強(qiáng)的噪聲控制技術(shù)研究單位，全所共有科研人員700多人，其中中國(guó)科學(xué)院院士就有5人。與企業(yè)合作建立實(shí)驗(yàn)室，在聲學(xué)所的歷史上是第一次。通過(guò)合作，可以促進(jìn)聲學(xué)所的科研成果迅速向現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力轉(zhuǎn)化，促使聲學(xué)所的科研人員走出“象牙塔”，直接與企業(yè)技術(shù)人員密切合作，改變過(guò)去科研工作特別是應(yīng)用研究偏離企業(yè)和社會(huì)需求的狀況。聲學(xué)所將借此開(kāi)始全面系統(tǒng)地進(jìn)入家電領(lǐng)域的噪聲和振動(dòng)控制研究。

科龍集團(tuán)是中國(guó)最大的制冷家電企業(yè)集團(tuán)，主要生產(chǎn)冰箱、空調(diào)和冷柜，擁有“科龍”、“容聲”、“華寶”、“三洋科龍”等多個(gè)品牌。“容聲”牌冰箱和“科龍”牌空調(diào)都是中國(guó)家電行業(yè)的名牌產(chǎn)品。容聲冰箱連續(xù)8年產(chǎn)銷量穩(wěn)居全國(guó)同行業(yè)第一位，科龍空調(diào)連續(xù)6年在全國(guó)空調(diào)質(zhì)量檢測(cè)中名列前茅?？讫埞緦?duì)產(chǎn)品噪聲的控制能力在國(guó)內(nèi)處于領(lǐng)先水平，產(chǎn)品噪聲低于國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)，但技術(shù)無(wú)止境，科龍追求精益求精的境界。科龍集團(tuán)幾年來(lái)一直堅(jiān)持“科技領(lǐng)先，質(zhì)量取勝”的經(jīng)營(yíng)方針，特別是重視科學(xué)技術(shù)的研究、開(kāi)發(fā)與運(yùn)用?？讫埣瘓F(tuán)在日本設(shè)立了研究所，在公司內(nèi)部建立了一套適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代要求的技術(shù)創(chuàng)新體系，共有工程技術(shù)人員2000余人，確?？讫埣瘓F(tuán)始終站在科學(xué)的前沿陣地，保持長(zhǎng)遠(yuǎn)的科技競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?，F(xiàn)在，科龍集團(tuán)與中科院聲學(xué)所建立聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室，是提高噪聲控制技術(shù)水平的最佳捷徑，能夠在較短的時(shí)間內(nèi)占領(lǐng)噪聲控制技術(shù)的制高點(diǎn)，提高產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，使科龍集團(tuán)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

思考題

1．結(jié)合案例內(nèi)容和相關(guān)背景資料，分析中科院聲學(xué)所和科龍集團(tuán)建立聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室的基本戰(zhàn)略考

慮和戰(zhàn)略意義。

2．從科龍集團(tuán)的角度，結(jié)合案例內(nèi)容和相關(guān)背景資料分析聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室可能會(huì)給科龍集團(tuán)帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)。

第四篇：第七章 企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

第七章 企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

1.“雄獅”碰壁歐洲TCL國(guó)際化掉轉(zhuǎn)船頭

2003年11月，號(hào)稱“Today China Lion”的中國(guó)家電巨子TCL和法國(guó)湯姆遜公司正式簽訂協(xié)議，雙方合并DVD機(jī)和彩電的資產(chǎn)及業(yè)務(wù)，成立TCL湯姆遜電子公司(TTE)，其中TCL國(guó)際控股成為合資公司的主要股東，占67%的股份，湯姆遜則占33%的股份。一夜之間，TCL一躍成為全球彩電業(yè)霸主。TCL認(rèn)為，歐美市場(chǎng)更為成熟，并且已經(jīng)被其他品牌所壟斷，在這一市場(chǎng)發(fā)展自己的品牌意味著更高的投入和更多的風(fēng)險(xiǎn)，采取兼并當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的方式降低了自己的成本和風(fēng)險(xiǎn)。

只不過(guò)，令業(yè)界公認(rèn)的經(jīng)營(yíng)奇才韋爾奇一籌莫展的湯姆遜歐洲業(yè)務(wù)，同樣令李東生深陷泥潭，截至2006年9月末，TCL多媒體在歐洲業(yè)務(wù)上的累計(jì)投資損失約2.03億歐元。最終，TCL不得不選擇退出。2006年10月底，TTE的大股東相繼發(fā)布公告稱：TTE將從2006年10月底至11月初，通過(guò)友好的才式結(jié)束其在歐洲的業(yè)務(wù)；終止除了OEM之外所有電視機(jī)的銷售和營(yíng)銷活動(dòng)；對(duì)目前在歐洲從事這一業(yè)務(wù)的大部分員工，以及歐洲的部分附屬公司進(jìn)行重組；視情況變現(xiàn)在歐洲的資產(chǎn)和庫(kù)存。

TCL在重組方案上選擇了“壯士斷腕”，即盡可能地止損，特別是拋棄負(fù)擔(dān)，保留有利可圖的資產(chǎn)。TCL方面一再表示，退出只是暫時(shí)的，其自有品牌肯定會(huì)重新進(jìn)入歐洲市場(chǎng)= 資料來(lái)源：http：//004km.cnes home to，在歐洲則用Haier and higher。由當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的經(jīng)營(yíng)人員決定適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求的產(chǎn)品和服務(wù)。

資料來(lái)源：潘云良，蘇芳雯．海爾管理教程，北京：中共中央黨校出版社，2007.想一想：公司層國(guó)際化戰(zhàn)略還有其他類型嗎？

5.沃爾瑪?shù)谋就粱?/p>

本土化是沃爾瑪國(guó)際化的保障。其在中國(guó)的做法正好驗(yàn)證了它的這一戰(zhàn)略。目前，整個(gè)沃爾瑪中國(guó)總部的外籍管理人員僅占中國(guó)所有員工的1%。沃爾瑪?shù)纳唐?5%來(lái)自本地，其在中國(guó)的采購(gòu)以每年20%的速度遞增，中國(guó)已經(jīng)成為沃爾瑪全球最大的供應(yīng)商之一。為能很好地迎合消費(fèi)者心理，沃爾瑪實(shí)行多業(yè)態(tài)并舉的策略．形成了以大型超市賣場(chǎng)與會(huì)員店為“綱”、小而多的社區(qū)店為“目”的格局。例如設(shè)專柜，從最初的購(gòu)物廣場(chǎng)向現(xiàn)在的大賣場(chǎng)、社區(qū)店轉(zhuǎn)變，等等。

在中國(guó)，沃爾瑪在華南以深圳為中心、西南以昆明為中心、華北以北京為中心、東北以大連為中心的區(qū)域發(fā)展格局已經(jīng)初步形成。沃爾瑪?shù)谋镜鼗呗哉撬蚧瘮U(kuò)張的一部分。而在其充分本地化的人力資源和全球采購(gòu)資源的支持下，沃爾瑪比其他外資零售企業(yè)更可怕。因?yàn)樗凝嫶蟛少?gòu)實(shí)力，足以支持它在中國(guó)任何一個(gè)城市保持長(zhǎng)期不盈利的水平而最終占領(lǐng)市場(chǎng)，最后用并購(gòu)和改造的手段把自己的直接對(duì)手吃掉。

只有充分的本地化才能鍛造出國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的跨國(guó)企業(yè)。這是沃爾瑪?shù)倪^(guò)人之處。

資料來(lái)源：穆健瑋．沃爾瑪?shù)娜蚧捅镜鼗甴ttp: //004km.cn.請(qǐng)思考：沃爾瑪是如何實(shí)施多國(guó)本土化戰(zhàn)略的？

6.哈根達(dá)斯國(guó)際差異戰(zhàn)略的選擇

（1）企業(yè)簡(jiǎn)介

1961年馬塔斯正式成立哈根達(dá)斯公司，1989年，哈根達(dá)斯從歐洲起步，以比普通冰激凌貴5-10倍的價(jià)格,通過(guò)精致、典雅的休閑小店模式銷售,成 為頂級(jí)冰激凌品牌，2001年12月，雀巢公司買下哈根達(dá)斯美國(guó)商標(biāo)使用權(quán)，并計(jì)劃收購(gòu)全球的品牌使用權(quán)。

1996年哈根達(dá)斯正式開(kāi)拓中國(guó)，分別在上海、北京、廣州、深圳、杭州、大連等15個(gè)城市開(kāi)設(shè)了51家專賣店，1000多家零售點(diǎn)，銷售額年增長(zhǎng)40%以上。以“純天然原料加工”,“高價(jià)質(zhì)優(yōu)”成為冰激凌市場(chǎng)的高端品牌。

中國(guó)冰激凌龐大的市場(chǎng)容量，吸引了眾多的“淘金者”，其中固然包括“和路雪”、“八喜”等國(guó)際知名品牌,也可見(jiàn)“蒙牛”、“伊利”、“光明”等國(guó)內(nèi) 奶業(yè)領(lǐng)袖，于是中國(guó)冰激凌市場(chǎng)就出現(xiàn)了“群雄逐鹿，各占天下”的局面。因此，實(shí)行差異化戰(zhàn)略，定位高端無(wú)疑是個(gè)聰明的舉動(dòng)，這意味著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的銳減———哈根達(dá)斯不需要在那些陌生的地方市場(chǎng)與價(jià)格低廉的地方品牌拼規(guī)模，而是瞄準(zhǔn)了只占市場(chǎng)20%的高端客戶，用品質(zhì)、品牌和服務(wù)的優(yōu)勢(shì)，將他們培養(yǎng)成為哈根斯的忠實(shí)消費(fèi)者。

（2）實(shí)施差異化戰(zhàn)略的重點(diǎn) ? 獨(dú)特的品牌定位

在開(kāi)拓一個(gè)新市場(chǎng)的時(shí)候，哈根達(dá)斯一般會(huì)采取“三步”策略：

第一步，建立品牌的旗艦店，在消費(fèi)者的心目中創(chuàng)造一個(gè)品牌知名度和品牌形象。選址策略上，哈根達(dá)斯會(huì)選擇大型城市的繁華地段，譬如在上海 旗艦店就選在了繁華的南京東路，這里人流量非大，廣告的效果非常明顯。

第二步，所有的旗艦店都不惜重金裝修，竭力營(yíng)造一種輕松、悠閑、舒適、具有濃厚小資情調(diào)的氛圍旗艦店的投入可高達(dá)數(shù)百萬(wàn)元，但最終達(dá)到了營(yíng)造濃厚時(shí)尚氣息的目的。

第三步，創(chuàng)造口碑,不斷保持注意力。為了讓消費(fèi)者覺(jué)得物有所值，哈根達(dá)斯重金禮騁不少明星為哈根達(dá)斯捧場(chǎng)，并邀請(qǐng)出入高檔辦公場(chǎng)所的公司白領(lǐng)、高級(jí)主管等參加特別組織的活動(dòng)，自然而然地成為了“高貴時(shí)尚生活方式”的代言人。

? 細(xì)膩的情感營(yíng)銷

哈根達(dá)斯賦予自己的品牌以愛(ài)情的內(nèi)涵，為自己貼上永恒的愛(ài)情標(biāo)簽，把自己的產(chǎn)品與熱戀的甜蜜連接在一起，其店里店外發(fā)散的濃情蜜意，更增添品牌的形象深度。在每年情人節(jié)的時(shí)候，哈根達(dá)斯除了特別推出由情人分享的冰淇淋產(chǎn)品外，還為情侶們免費(fèi)合影留念，也獲得了越來(lái)越多人的青睞與忠誠(chéng)。

除此之外，哈根達(dá)斯還經(jīng)常在高檔寫字樓、影院、高檔餐館給特定人群派發(fā)印制精美的哈根達(dá)斯卡片、書(shū)簽，不知不覺(jué)中，消費(fèi)者心中便有了這種產(chǎn)品品牌概念。

? 細(xì)致的客戶關(guān)系管理(CRM)CRM源于“以客戶為中心”的新型商業(yè)模式，一種旨在改善企業(yè)和客戶之間關(guān)系的新型管理制，企業(yè)通過(guò)提供快捷周到的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，提高客戶滿意度，實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)額的增加，達(dá)到顧客和企業(yè)的雙贏。哈根達(dá)斯的目標(biāo)消費(fèi)群體很小。因此哈根達(dá)幾乎不做電視廣告，而是將大量精力實(shí)施人性化CRM管理。哈根達(dá)斯實(shí)行了會(huì)員制度，通過(guò)專門析客戶的電腦系統(tǒng)，研究出客戶消費(fèi)的規(guī)律曲線，定期給他們寄直郵廣告。此外，哈根達(dá)斯自辦雜志推銷新產(chǎn)品，不定期舉辦核心消費(fèi)群體的時(shí)尚PARTY，聽(tīng)取他們對(duì)產(chǎn)品的意見(jiàn)，進(jìn)行雙向溝通，不斷提升客戶的滿意度和忠誠(chéng)度。

? 一流的跨文化營(yíng)銷

跨文化營(yíng)銷是本土化戰(zhàn)略的一個(gè)組成部分，跨國(guó)公司經(jīng)濟(jì)一體化戰(zhàn)略的一種創(chuàng)新模式?？鐕?guó)司在全球營(yíng)銷過(guò)程中，應(yīng)考慮世界各地的傳統(tǒng)差別對(duì)消費(fèi)需求的影響，注重將企業(yè)整體營(yíng)銷戰(zhàn)略與地的實(shí)際營(yíng)銷環(huán)境特點(diǎn)相結(jié)合,以滿足當(dāng)?shù)乜蛻簟?/p>

跨文化營(yíng)銷也是哈根達(dá)斯拓展中國(guó)市場(chǎng)的戰(zhàn)之一，哈根達(dá)斯在中秋、除夕等中國(guó)傳統(tǒng)佳節(jié)，不時(shí)機(jī)地推出自己的創(chuàng)新產(chǎn)品。如春節(jié)期間，哈根斯推出了富有創(chuàng)意的“團(tuán)圓”系列產(chǎn)品，中秋佳節(jié)根達(dá)斯也推出自己的月餅系列。同時(shí)哈根達(dá)斯還推出了中華美食冰淇淋，包括冰淇淋制作的年糕、叉燒包、小籠包和春卷等。并以“年年有魚(yú)”“花開(kāi)富貴”“步步高升”等別具中特色的名稱，處處彰顯高端的產(chǎn)品品質(zhì)與本土文的融合。

資料來(lái)源：朱勇、劉培，企業(yè)差異化戰(zhàn)略的選擇——哈根達(dá)斯國(guó)際化戰(zhàn)略分析及啟示，技術(shù)與創(chuàng)新管理，2009年3月，第30卷第2期。

請(qǐng)思考：哈根達(dá)斯是如何實(shí)現(xiàn)國(guó)際差別戰(zhàn)略的？

7.海爾進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的方式

2001年6月，海爾并購(gòu)意大利一家冰箱工廠。海爾收購(gòu)的這家意大利工廠，地理位置優(yōu)越，在其所在地區(qū)聚集了許多著名制造廠家，如惠而浦、CANDY、扎努西等，都在此有制造基地。該項(xiàng)目的合作，使海爾獲得“三個(gè)窗口”，實(shí)現(xiàn)“兩個(gè)輻射”?！叭齻€(gè)窗口”，即信息窗口、技術(shù)窗口、采購(gòu)窗口；“兩個(gè)輻射”，即從意大利向其他歐洲國(guó)家輻射，從冰箱向其他產(chǎn)品輻射。

2002年1月，海爾集團(tuán)同日本三洋電機(jī)公司宣布將在家電領(lǐng)域開(kāi)展合作。兩家公司在日本設(shè)立銷售海爾產(chǎn)品的合資公司，海爾集團(tuán)借此進(jìn)入日本市場(chǎng)。海爾集團(tuán)和三洋電機(jī)公司合資設(shè)立的三洋海爾公司中三洋電機(jī)出資60%，海爾集團(tuán)出資40%。三洋海爾公司通過(guò)三洋在日本的渠道銷售海爾的產(chǎn)品。通過(guò)合資企業(yè)，海爾解決了在日本建立銷售渠道的難題，確保產(chǎn)品進(jìn)入日本市揚(yáng)。

資料來(lái)源：潘云良，蘇芳雯．海爾管理教程．北京：中共中央黨校出版社，2007．

想一想：海爾進(jìn)入意大利和日本市場(chǎng)的方式相同嗎？企業(yè)還可以采取哪些方式進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)？

8.星巴克：在咖啡中喝出文化

在白領(lǐng)階層，流行著這樣一句很經(jīng)典的話：我不在辦公室，就在星巴克；我不在星巴克，就在去星巴克的路上。作為全球新式咖啡文化代名詞的星巴克(Starbucks Coffee)，自1971年創(chuàng)立后，就一直保持高速增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，其提倡的在上班和家庭之外“第三空間”休閑享受的概念已被廣為接受。

星巴克的經(jīng)營(yíng)理念是：品牌背后是人在經(jīng)營(yíng)。因此里巴克嚴(yán)格要求自己的經(jīng)營(yíng)者認(rèn)同公司的理念，認(rèn)同品牌，強(qiáng)調(diào)動(dòng)作、紀(jì)律、品質(zhì)的一致性。

星巴克對(duì)加盟者的要求非常苛刻，這就需要星巴克的加盟者絕對(duì)服從總部的要求。星巴克總部對(duì)加盟者的要求甚至細(xì)到每個(gè)杯子的擺放。據(jù)說(shuō)每個(gè)星巴克咖啡店的設(shè)計(jì)都需要美國(guó)總部的審批。

除此之外，培訓(xùn)也是連接星巴克加盟店和美國(guó)總部不可缺少的部分。在星巴克，產(chǎn)品并不只是咖啡，透過(guò)巨大的玻璃窗，看著人潮洶涌的街頭，輕輕啜飲一口香濃的咖啡，更多的是“體驗(yàn)一種感覺(jué)”。由此，產(chǎn)品的超值利潤(rùn)自然得到實(shí)現(xiàn)。如何讓地區(qū)授權(quán)方、員工充分了解這種文化，星巴克總部是通過(guò)公司上下一層層的培訓(xùn)來(lái)保證的。

資料來(lái)源：http: //004km.cn.請(qǐng)思考：星巴克進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的方式是什么？ 9.沃爾瑪——兼并創(chuàng)造價(jià)值

當(dāng)沃爾瑪進(jìn)軍英國(guó)市場(chǎng)的時(shí)候，英國(guó)的零售市場(chǎng)早已發(fā)展成熟，因此它通過(guò)兼并的方式進(jìn)入。1 999年，沃爾瑪收購(gòu)了英國(guó)的A.sda集團(tuán)。這是一家實(shí)力強(qiáng)大、管理完善的連鎖超市集團(tuán)，是英國(guó)零售業(yè)巨頭之一。尤其是Asda與沃爾瑪?shù)娘L(fēng)格非常接近。實(shí)際上，Asda集團(tuán)很久以來(lái)一直在借鑒沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)宗旨與經(jīng)營(yíng)模式，因此幾乎根本無(wú)須進(jìn)行任何企業(yè)文化方面的改造。Asda的一些經(jīng)營(yíng)理念與沃爾瑪如出一轍，例如，當(dāng)日特價(jià)制，無(wú)促銷，積極銷售獨(dú)有品牌的產(chǎn)品，重視客戶服務(wù)，把員工稱為“同事”等，就連服務(wù)口號(hào)“樂(lè)于助人”郝與沃爾瑪?shù)摹邦櫩椭辽稀狈浅Ｏ嗨啤?002年，Ascla-舉創(chuàng)下150億美元的銷售額。

2002年1月14日，沃爾瑪宣稱，將以全現(xiàn)金方式收購(gòu)英國(guó)第四大超市連鎖公司Safeway公司。沃爾瑪借助其英國(guó)子公司Asda來(lái)籌劃與英國(guó)第二大超市連鎖店森斯伯瑞公司聯(lián)合投標(biāo)，參與收購(gòu)Safeway的競(jìng)爭(zhēng)。Safeway占有英國(guó)零售市場(chǎng)的10%市場(chǎng)份額，此舉將奠定沃爾瑪全面制服英國(guó)零售業(yè)，而成為市場(chǎng)霸主。

資料來(lái)源：穆健瑋，沃爾瑪?shù)娜蚧捅镜鼗甴ttp: j/004km.cn.請(qǐng)思考：沃爾瑪進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的方式是什么？ 10.奧康——合理的價(jià)值鏈地理布局

從3萬(wàn)元起家，歷經(jīng)十余年時(shí)間，奧康集團(tuán)不僅享譽(yù)中國(guó)市場(chǎng)，還走出國(guó)門，擁有5家海外分公司，迅速朝國(guó)際化企業(yè)集團(tuán)邁進(jìn)。

企業(yè)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，實(shí)際也是企業(yè)的價(jià)值鏈在地理上的拓展。奧康集團(tuán)根據(jù)皮革產(chǎn)業(yè)的價(jià)值鏈構(gòu)成特點(diǎn)，以及中國(guó)和外國(guó)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境特點(diǎn)，采取了“兩頭在外，中間在內(nèi)”這一合理的價(jià)值鏈地理布局。

所謂“兩頭在外”，是指奧康集團(tuán)將價(jià)值鏈的最上游環(huán)節(jié)和最下游環(huán)節(jié)，即產(chǎn)品研究開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品市場(chǎng)銷售這兩大環(huán)節(jié)，設(shè)置在國(guó)外。意大利作為一個(gè)世界制鞋中心，同中國(guó)相比，市場(chǎng)更為完善也更為國(guó)際化，信息渠道也更為暢通，將產(chǎn)品研究開(kāi)發(fā)放在意大利，使得奧康的技術(shù)人員可以及時(shí)獲得市場(chǎng)信息和技術(shù)信息，了解市場(chǎng)和技術(shù)兩方面的進(jìn)展，從而縮短公司產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)周期，使公司的皮鞋產(chǎn)品可以緊跟國(guó)際潮流?！爸虚g在內(nèi)”，則是指奧康將價(jià)值鏈的中間環(huán)節(jié)，即皮鞋產(chǎn)品的生產(chǎn)環(huán)節(jié)放在中國(guó)，如廣州、溫州、璧山等地的生產(chǎn)基地。中國(guó)的勞動(dòng)力成本、房地產(chǎn)價(jià)格都遠(yuǎn)低于意大利，將生產(chǎn)環(huán)節(jié)放在中國(guó)，可以大大降低生產(chǎn)成本。此外，奧康還同國(guó)內(nèi)其他廠家發(fā)展委托加工的合怍關(guān)系，既避免了大量投資與基建，又能在訂貨量增大時(shí)保證供應(yīng)。

資料來(lái)源：http：／/004km.cn．

11.奧康——瀟灑走世界

奧康公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)始于1998年。進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)之初，雖有著雄厚的技術(shù)開(kāi)發(fā)實(shí)力和生產(chǎn)能力，但在皮革產(chǎn)品國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷方面，既缺“硬件”——海外銷售渠道和關(guān)系，又缺“軟件”——具有國(guó)際營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)的人才。為了揚(yáng)長(zhǎng)避短，奧康集團(tuán)進(jìn)軍海外市場(chǎng)的第一步，選擇了國(guó)際名企——意大利GEOX公司，作為自己的合作伙伴。

GEOX公司具有300多年歷史，在歐洲市場(chǎng)同行業(yè)排名第一，營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)遍布全珠50多個(gè)國(guó)家，雙方合作被譽(yù)為是國(guó)內(nèi)制鞋行業(yè)與國(guó)外同行之間進(jìn)行的一宗最大的強(qiáng)強(qiáng)合作案例。

奧康集團(tuán)選擇GEOX公司作為合作伙伴，可以充分發(fā)揮自己已形成技術(shù)開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)優(yōu)勢(shì)，而不會(huì)受制于人；同時(shí)，利用合作伙伴的優(yōu)勢(shì)，可以彌補(bǔ)奧康不足，有利于提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，提升企業(yè)管理水平，并對(duì)我國(guó)的制鞋企業(yè)的營(yíng)銷模式的變革都產(chǎn)生一定的推動(dòng)作用。

巨大的市場(chǎng)潛力，使得皮革市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈。奧康認(rèn)識(shí)到，要想在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中生存并且獲得發(fā)展，沒(méi)有品牌支持是不可能的。為此，公司決定采取“高質(zhì)優(yōu)價(jià)”的銷售策略，以提高公司的知名度，創(chuàng)立自己的品牌和信譽(yù)。

據(jù)悉，2000年以來(lái)，奧康連續(xù)三年市場(chǎng)占有率居全國(guó)第二位，在國(guó)外也取得了長(zhǎng)足進(jìn)展，因此而獲得的豐厚利潤(rùn)也很快彌補(bǔ)了早先優(yōu)價(jià)銷售的虧損。幾年來(lái)，奧康的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)迅猛發(fā)展，每年以66.7%的速度增長(zhǎng)。除了國(guó)內(nèi)的營(yíng)銷總公司及各省分公司、GEOX中國(guó)公司、重慶璧山西部鞋都外，還擁有奧康集團(tuán)進(jìn)出口有限公司及其在意大利米蘭、美國(guó)紐約、澳大利亞悉尼、印尼雅加達(dá)、西班牙等地建立的分公司，另外在韓國(guó)首爾、日本東京、中東以色列、東歐匈牙利以及俄羅斯莫斯科擁有代理商。2003年，公司已岌展成為國(guó)際化企業(yè)集團(tuán)。資料來(lái)源：http: //004km.cn．中國(guó)時(shí)尚品牌網(wǎng)。

12.五礦全球圈礦

中國(guó)最大的金屬貿(mào)易公司——中國(guó)五礦集團(tuán)（下稱“五礦”），正加速布局海外鐵礦石資源領(lǐng)域。

馬駿（五礦辦公廳主任）稱，五礦在西非毛里塔尼亞的鐵礦項(xiàng)目，已完成第一階段的工作，目前正在對(duì)勘探資料進(jìn)行論證?！皣?yán)格來(lái)說(shuō)，這個(gè)項(xiàng)目不能算是收購(gòu)，而是同毛里塔尼亞國(guó)家礦業(yè)公司合作的一個(gè)鐵礦石勘探項(xiàng)目；這也是五礦在海外鐵礦石開(kāi)發(fā)上，第一個(gè)從勘探階段做起的項(xiàng)目?！?/p>

值得注意的是，除了加速布局上游礦產(chǎn)資源，五礦還在“適度參與細(xì)分鋼鐵領(lǐng)域的生產(chǎn)，選擇進(jìn)入有助于提高黑色、有色金屬礦產(chǎn)資源控制能力的冶煉加工環(huán)節(jié)”。

此前，在海外收購(gòu)上，五礦很少投資“從零開(kāi)始”的礦產(chǎn)項(xiàng)目。和五礦的其他海外鐵礦石項(xiàng)目相比，毛里塔尼亞項(xiàng)目可視為五礦在鐵礦石投資模式上的一次新嘗試。

馬駿告訴記者，五礦同毛里塔尼亞國(guó)家礦業(yè)公司有長(zhǎng)達(dá)5年的合作關(guān)系，今后將進(jìn)一步深化雙方在貿(mào)易、勘探開(kāi)發(fā)、投資等方面的合作?！坝捎陔p方建立了密切的信任關(guān)系，毛里塔尼亞國(guó)家礦業(yè)公司將其鐵礦石項(xiàng)目的一部分交由五礦勘探、開(kāi)采?！钡R駿拒絕透露五礦在該礦區(qū)的具體投資金額，“這是雙方的約定”。

知情人士告訴記者，上述鐵礦石項(xiàng)目合作從2007年開(kāi)始，項(xiàng)目位于毛里塔尼亞塔扎迪特礦區(qū)，主要由五礦旗下的邯邢礦山局、德國(guó)五礦和毛里塔尼亞國(guó)家礦業(yè)公司組建合資公司進(jìn)行開(kāi)發(fā)，2008年初投入實(shí)施，目前已完成野外勘探，可行性研究報(bào)告也已進(jìn)入尾聲。

來(lái)自五礦網(wǎng)站資料顯示，毛里塔尼亞位于非洲西北部，面積103萬(wàn)平方公里，擁有豐富的鐵礦資源。毛里塔尼亞國(guó)家礦業(yè)公司創(chuàng)建于1952年，年鐵礦石生產(chǎn)規(guī)模約1200萬(wàn)噸，公司生產(chǎn)總值占國(guó)家GDP的12%。

此外，據(jù)中鋼協(xié)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，毛里塔尼亞已成為我國(guó)第九大鐵礦石供應(yīng)國(guó)，2009年1-9月，中國(guó)從毛里塔尼亞進(jìn)口了490萬(wàn)噸鐵礦石，較上年同期規(guī)模增長(zhǎng)了三倍。

“之所以選擇從零進(jìn)入，是因?yàn)樗咸氐V區(qū)是毛里塔尼亞國(guó)家礦業(yè)公司的主要礦區(qū)之一，自開(kāi)發(fā)以來(lái)運(yùn)營(yíng)總體穩(wěn)定，鐵礦石品位也在60%左右，主要為歐洲等地供應(yīng)長(zhǎng)協(xié)礦?！鄙鲜鲋槿耸拷榻B。

而馬駿表示，盡管在產(chǎn)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)更小，但五礦并不會(huì)拘泥于單一的投資方式，選擇從零開(kāi)始，是因?yàn)椤拔宓V在勘探技術(shù)上已有了長(zhǎng)足的進(jìn)步”。

（1）重點(diǎn)關(guān)注海外中小礦山

除了毛里塔尼亞，五礦還正在澳大利亞、非洲其他地區(qū)、巴西等地尋找新的鐵礦石項(xiàng)目。

“五礦在海外礦產(chǎn)資源的收購(gòu)上，將不限定具體的地域，將在全球范圍內(nèi)尋求資源?！瘪R駿稱。

10月28日，在五礦可持續(xù)發(fā)展報(bào)告會(huì)上，五礦總裁周中樞表示，將加大對(duì)礦山的投資，尤其是中小礦山。馬駿解釋，之所以重點(diǎn)關(guān)注海外中小礦山，是因?yàn)槟壳拌F礦石產(chǎn)業(yè)鏈基本被力拓、必和必拓、淡水河谷三大礦商控制，三大礦山的壟斷地位使得世界其他有效產(chǎn)能無(wú)法釋放。

“三大礦山的壟斷地位，也與投資布局有關(guān)。如果我們加大對(duì)中小礦山的投資力度，能幫助這些產(chǎn)能釋放出來(lái)，從而削弱三大礦山的壟斷力度?！瘪R駿說(shuō)。

在2009年國(guó)際礦業(yè)大會(huì)上，周中樞已呼吁業(yè)界重視對(duì)礦產(chǎn)資源的投資。“礦業(yè)發(fā)展要考慮經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的實(shí)際需求，必須提前布局，在投資上先行一步，但實(shí)際情況是，全球礦業(yè)領(lǐng)域投資不足的問(wèn)題，非常普遍?！?/p>

周中樞以澳大利亞第三大鐵礦石生產(chǎn)商FMG為例，“FMG是幸運(yùn)者，如果獲得中國(guó)高達(dá)60億美元的投資，F(xiàn)MG一定會(huì)很快發(fā)展起來(lái)”，而“類似FMG這樣缺乏開(kāi)發(fā)投資的中小礦業(yè)企業(yè)很多，分布范圍也很廣”。

馬駿表示，五礦正在世界范圍內(nèi)，尋找并努力抓住合適的收購(gòu)機(jī)會(huì)。（2）向金屬加工環(huán)節(jié)延伸

上游控制金屬礦產(chǎn)資源，下游掌握營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，這是五礦近年來(lái)確立的發(fā)展戰(zhàn)略。但目前，這一戰(zhàn)略又在延伸。

馬駿表示，五礦將適度進(jìn)入冶煉加工環(huán)節(jié)，包括鋼鐵和有色金屬，但前提是“有利于提高礦產(chǎn)資源控制能力”，以及“有利于以加強(qiáng)公司的產(chǎn)品供應(yīng)能力”。

目前，五礦已在金屬加工環(huán)節(jié)進(jìn)行了初步嘗試。

在鋼鐵方面，2008年，五礦聯(lián)合新興鑄管集團(tuán)有限公司與印度MNS公司、KGC公司以及SigmaMinmet合資在印度成立新印度鋼鐵有限公司，該公司將建立一家具有600萬(wàn)噸球團(tuán)、250萬(wàn)噸鋼的綜合鋼廠，目前該項(xiàng)目的建設(shè)方已經(jīng)進(jìn)駐工地，尚未進(jìn)入正式的運(yùn)營(yíng)階段。這也是中國(guó)企業(yè)首次投資印度鋼鐵業(yè)。

此外，德國(guó)五礦有限公司投資建立了意大利五礦公司，收購(gòu)了德國(guó)不萊梅PILZ不銹鋼加工中心。

在國(guó)內(nèi)，五礦先后投資了五礦營(yíng)口、貴州鐵合金公司、湖南鐵合金公司等項(xiàng)目。其中，10月初，五礦營(yíng)口已正式啟動(dòng)寬厚板升級(jí)改造項(xiàng)目。

在有色金屬方面，2008年4月，五礦旗下的五礦有色完成對(duì)歐洲最大的PCB（電子電路板）用硬質(zhì)合金微型鉆頭和銑刀生產(chǎn)廠商——德國(guó)HPTec公司100%股權(quán)的收購(gòu)，成為五礦鎢產(chǎn)業(yè)向深加工環(huán)節(jié)發(fā)展的一步。

截至2008年底，中國(guó)五礦已擁有鐵礦石儲(chǔ)量6.4億噸，焦煤3.1億噸，鎢礦26.6萬(wàn)噸，鋁土礦4800萬(wàn)噸及約1.3億噸鉻礦探礦權(quán)。

13.中鋁力拓再度攜手 控討合作蒙古銅金礦項(xiàng)目 在蒙古銅金礦項(xiàng)目上進(jìn)行合作，將有利于中鋁和力拓發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)?！?0月29日，一位接近中鋁的人士向本報(bào)記者證實(shí)，中鋁和力拓正就蒙古銅金礦項(xiàng)目的合作進(jìn)行探討。

當(dāng)日，澳大利亞報(bào)紙《The Age》援引知情人士稱，力拓正就蒙古Oyu Tolgoi銅金礦項(xiàng)目與中鋁商談合作。

蒙古Oyu Tolgoi銅金礦是世界上最大的未發(fā)開(kāi)銅金礦之一，其位置與中蒙邊境線僅隔80公里。根據(jù)開(kāi)發(fā)商與蒙古政府簽訂的協(xié)議，加拿大礦業(yè)公司Ivanhoe Mines擁有上述銅金礦的66%，而力拓?fù)碛蠭vanhoe Mines19.7%的股權(quán)，并有權(quán)進(jìn)一步提高到46.6%。

根據(jù)計(jì)劃，在2013年底之前，Oyu Tolgoi將開(kāi)始生產(chǎn)，預(yù)計(jì)前10年年均生產(chǎn)逾45萬(wàn)噸銅及14.18噸黃金，而整個(gè)投資規(guī)模高達(dá)45億美元。

“中鋁近幾年一直在關(guān)注蒙古Oyu Tolgoi銅金礦的發(fā)展?！鄙鲜鲋槿耸客嘎?，在這一項(xiàng)目中，中鋁與力拓將在包括基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、融資、市場(chǎng)等方面進(jìn)行商談。Ivanhoe Mines還希望從中國(guó)獲得電力供給，憑借中鋁與中央電力企業(yè)間的良好關(guān)系，將有利于Oyu Tolgoi銅金礦的電力保障。

而對(duì)中鋁來(lái)說(shuō)，銅是與鋁并列的三大板塊之一。但中鋁銅冶煉加工能力非常強(qiáng)，唯獨(dú)銅精礦資源有所不足。

“中鋁如能入股Oyu Tolgoi銅金礦，肯定有利于改善其銅精礦自給率過(guò)低的局面。”上述知情人士表示，目前，國(guó)內(nèi)銅精礦自給率不足兩成，“高質(zhì)量的銅精礦在國(guó)內(nèi)前景廣泛”。

對(duì)于中鋁、力拓的再度牽手，這位人士表示，“什么事情都得往前看?！薄半m然之前中鋁入股力拓失敗，雙方關(guān)系一度緊張，但無(wú)論是從自身發(fā)展，還是股東利益等角度出來(lái)，特別是在現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)環(huán)境仍比較惡劣的情下，肯定是要進(jìn)行合作的”。

事實(shí)上，“中鋁和力拓的關(guān)系已經(jīng)正?！保鲜鲋槿耸客嘎?，從中鋁和力拓高層到具體的職能部門，雙方的聯(lián)系已經(jīng)正?；?zhǔn)備就可能的項(xiàng)目進(jìn)行合作。

“不過(guò)，這也不能說(shuō)是雙方已經(jīng)完全恢復(fù)到中鋁入資力拓之前?！鄙鲜鲋槿耸空J(rèn)為，中鋁與力拓從自身利益出發(fā)選擇合作無(wú)可厚非，“項(xiàng)目的合作與雙方的態(tài)度，并無(wú)必然的聯(lián)系，即使以后雙方公開(kāi)某個(gè)合作項(xiàng)目，但也不能說(shuō)明雙方已經(jīng)和好如初”。

中鋁集團(tuán)即中國(guó)鋁業(yè)股份有限公司（簡(jiǎn)稱“中國(guó)鋁業(yè)”），在剛出爐的中國(guó)五百?gòu)?qiáng)中位排第47位。是中國(guó)最大的氧化鋁生產(chǎn)商，同時(shí)也是中國(guó)規(guī)模最大的原鋁生產(chǎn)商，而中國(guó)是世界上增長(zhǎng)最快的大型鋁市場(chǎng)。氧化鋁和原鋁是中國(guó)鋁業(yè)的主要產(chǎn)品。氧化鋁是通過(guò)一系列化學(xué)過(guò)程從鋁土礦中提煉所得，是生產(chǎn)原鋁的主要原料，而原鋁是廣泛使用的金屬，也是進(jìn)行鋁產(chǎn)品加工的主要原料。14.陽(yáng)谷華泰在對(duì)印度反傾銷應(yīng)訴案中取得勝利

2005年7月初，全國(guó)最大的橡膠防焦劑CTP(PVI)生產(chǎn)企業(yè)——山東陽(yáng)谷華泰化工有限公司正式接到印度反傾銷局的終審?fù)ㄖ?，該案件歷時(shí)一年多，以印度公司被迫撤訴，產(chǎn)品CTP(PVI)在印度市場(chǎng)不存在傾銷和同行業(yè)損害而告終。而對(duì)中國(guó)的MBTS則做出傾銷裁決，征收相應(yīng)的反傾銷關(guān)稅。

自2004年7月7日以來(lái)，應(yīng)印度國(guó)內(nèi)最大的橡膠助劑生產(chǎn)商N(yùn)OCIL公司的申請(qǐng)，印度反傾銷局對(duì)原產(chǎn)于中國(guó)的橡膠防焦劑PVI.橡膠促進(jìn)劑MBT.MBTS、CBS以及橡膠防老劑RD等產(chǎn)品立案進(jìn)行了反傾銷調(diào)查。涉案中圉企業(yè)十多家，參加應(yīng)訴的只有3家，陽(yáng)谷華泰是其中之一。

陽(yáng)谷華泰在這場(chǎng)不期而遇的國(guó)際貿(mào)易官司中，沒(méi)有畏懼退讓，而是積極地磅請(qǐng)國(guó)內(nèi)及印度知名的律師事務(wù)所進(jìn)行了應(yīng)訴：一是通過(guò)了解印度申請(qǐng)企業(yè)及其下游行業(yè)的實(shí)際狀況，做到了知己知彼；二是認(rèn)真研究了印度關(guān)于“市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)地位”的申請(qǐng)標(biāo)準(zhǔn)和程序；三是在代理律師的指導(dǎo)下準(zhǔn)備了大量翔實(shí)、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)資料及證明文件，并在規(guī)定時(shí)間內(nèi)按時(shí)提交到印度反傾銷局；四是以《世界貿(mào)易組織反傾銷規(guī)則》和印度反傾銷規(guī)則為基礎(chǔ)，既配合了印度反傾銷調(diào)查機(jī)關(guān)的實(shí)地核查，又據(jù)理力爭(zhēng)，維護(hù)了自身市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)地位應(yīng)有的權(quán)益。在商會(huì)、應(yīng)訴企業(yè)及代理律師的共同努力下，該公司首先爭(zhēng)取到了“市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)地位”待遇，這樣就徹 底排除了印度政府以第三國(guó)情況作為評(píng)判依據(jù)的可能，為應(yīng)訴反傾銷案排除了一個(gè)最主要的前期障礙。

在應(yīng)訴過(guò)程中，陽(yáng)谷華泰始終做到有條不素，有理有據(jù)，對(duì)印度提出的所有問(wèn)題都準(zhǔn)備了文字版、電子版兩套針對(duì)性材料，使對(duì)方無(wú)懈可擊。在事實(shí)面前，申請(qǐng)立案的印度NOCII-,公司不得不以撤訴結(jié)束這場(chǎng)官司。這場(chǎng)勝利為陽(yáng)谷華泰今后對(duì)印出口業(yè)務(wù)獲得更廣闊的發(fā)展空間掃清了障礙，也為國(guó)內(nèi)企業(yè)應(yīng)對(duì)國(guó)際反傾銷訴訟樹(shù)立了一個(gè)艮好的榜樣。

資料來(lái)源：http：//004km.cn.15.綠色貿(mào)易壁壘

所謂綠色貿(mào)易壁壘，又稱環(huán)境壁壘，是指在國(guó)際貿(mào)易活動(dòng)中，進(jìn)口固以保護(hù)生態(tài)環(huán)境、自然資源和人類健康為由而制定的一系列貿(mào)易措施，如過(guò)分高于國(guó)際公認(rèn)或大多數(shù)國(guó)家所能接受的環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)，或比本國(guó)商品更高的環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)，從而限制或禁止外國(guó)商品的進(jìn)口，使得外國(guó)產(chǎn)品無(wú)法進(jìn)口或者進(jìn)口受到一定限制，從而達(dá)到保護(hù)本國(guó)產(chǎn)品和市場(chǎng)的目的的一種非關(guān)稅貿(mào)易壁壘。綠色貿(mào)易壁壘的理論依據(jù)來(lái)自于國(guó)際環(huán)境公約、WTO協(xié)議中的環(huán)境條款、國(guó)際環(huán)境管理體系系列標(biāo)準(zhǔn)(IS0 14000)、綠色標(biāo)志制度、進(jìn)口國(guó)國(guó)內(nèi)環(huán)境與貿(mào)易法規(guī)、進(jìn)口國(guó)環(huán)境與技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等方面。1992年里約熱內(nèi)盧聯(lián)合國(guó)環(huán)境與發(fā)展大會(huì)后，發(fā)達(dá)國(guó)家利用其技術(shù)和環(huán)境的優(yōu)勢(shì)實(shí)行“綠色貿(mào)易壁壘”的傾向愈加明顯，致使包括中國(guó)在內(nèi)的發(fā)展中國(guó)家的出口貿(mào)易形勢(shì)面臨不利局面。

綠色保護(hù)的內(nèi)容非常廣泛，不僅涉及資源環(huán)境與人類健康有關(guān)商品的生產(chǎn)、銷售方面的規(guī)定和限制，而且對(duì)那些需要達(dá)到一定安全、衛(wèi)生、防污等標(biāo)準(zhǔn)的工業(yè)制成品亦產(chǎn)生巨大的壓力。這些綠色保護(hù)措施，還具有不確定性和可塑性，在具體實(shí)施時(shí)容易受發(fā)達(dá)國(guó)家的刁難和抵制。對(duì)生產(chǎn)技術(shù)水平較低的發(fā)展中國(guó)家來(lái)說(shuō)，涉及面就更大更深了。

資料來(lái)源：林漢川，田東山．國(guó)際貿(mào)易的綠色壁壘及其突硝弗程r，中國(guó)軟科學(xué)，2002(3)．

16.美國(guó)寶潔公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)嬰兒尿布的尷尬

始創(chuàng)于1837年的寶潔公司是全球最大的日用消費(fèi)品公司之一。2007年銷售收入和凈利分別達(dá)到764.8億美元和103.4億美元，同比分別增長(zhǎng)了12%和19%，實(shí)現(xiàn)了連續(xù)多年的健康成長(zhǎng)。公司經(jīng)營(yíng)的300多個(gè)品牌里，年銷售額超過(guò)10億美元的就達(dá)23個(gè)，有人們所熟悉的玉蘭油、海飛絲、潘婷、碧浪、佳潔士，等等。

作為美國(guó)嬰兒尿布頭號(hào)生產(chǎn)商，世界知名的市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略之王寶潔公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)嬰兒尿布的教訓(xùn)同樣很有代表性。寶潔公司在20世紀(jì)80年代把美國(guó)市場(chǎng)上最受歡迎的嬰兒尿布推向世界，進(jìn)入中國(guó)香港和德國(guó)市場(chǎng)。在一般情況下，寶潔公司每進(jìn)入一個(gè)市場(chǎng)都要經(jīng)過(guò)“實(shí)地試營(yíng)銷”以發(fā)現(xiàn)可能存在的問(wèn)題。但是，這次寶潔公司認(rèn)為，嬰兒尿布就是嬰兒尿布，這種尿布已經(jīng)在美國(guó)銷售多年，受到普遍好評(píng)，因此決定跨越試銷階段，直接進(jìn)入中國(guó)香港和德國(guó)市場(chǎng)?？墒墙酉聛?lái)發(fā)生的事情卻大大出乎寶潔公司的意料。中國(guó)香港的消費(fèi)者反映，寶潔公司的尿布太厚，德國(guó)的消費(fèi)者卻反映，寶潔公司的尿布太薄，吸水性能不足。同樣的尿布，怎么可能同時(shí)太厚又太薄呢？寶潔公司經(jīng)過(guò)詳細(xì)調(diào)查才發(fā)現(xiàn)，嬰兒一天的平均尿量呈然大體相同，嬰兒尿布的使用習(xí)慣在中國(guó)香港和德國(guó)卻大不相同。中國(guó)香港的消費(fèi)者把嬰兒舒適作為母親的頭等大事，尿布被尿濕就更換，因此，寶潔公司的尿布就顯得太厚；德國(guó)的母親比較規(guī)律，早晨給孩子換塊尿布，然后到晚上再換一塊，于是寶潔公司的尿布就顯得太薄。

資料來(lái)源：根據(jù)相關(guān)資料改編。

17.百年柯達(dá)

美國(guó)柯達(dá)公司由喬治‘伊士曼創(chuàng)立于1880年，產(chǎn)品涉及民用影像、專業(yè)影像、磁記錄產(chǎn)品、醫(yī)學(xué)影像等四大領(lǐng)域，全球500強(qiáng)排名最高34位，年?duì)I業(yè)超過(guò)160億美元。

柯這的膠卷在1899年已暢銷于日本市場(chǎng)。但在第二次世界大戰(zhàn)之后，為了日本工業(yè)的恢復(fù)和重振，柯迭公司與許多外國(guó)企業(yè)一樣被迫遷出日本。之后40年中，隨著日本工業(yè)的逐步發(fā)展，富士公司順理成章地在日本本土馭得了很大進(jìn)展，占據(jù)了79%的市場(chǎng)份額，并開(kāi)始向海外拓展。而柯達(dá)的產(chǎn)品僅占有15%的市場(chǎng)份額。

1984年洛杉礬奧運(yùn)會(huì)期間，富士公司在柯這公司的后院里成功地放了一把火，出價(jià)700萬(wàn)美元，取得了奧運(yùn)會(huì)指定彩色膠卷的專用權(quán)，一舉進(jìn)入了原來(lái)固若金湯的美國(guó)市場(chǎng)，給柯達(dá)公司帶來(lái)了巨大的沖擊?？碌玖⒓凑{(diào)整了經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

（1）進(jìn)軍南美洲市場(chǎng)?？碌z卷及攝影器材在南美洲市場(chǎng)始終打不開(kāi)銷路，敵不過(guò)富士。于是柯達(dá)公司與中東地區(qū)的一家禽蛋公司簽訂了一份合約，雙方約定用1 000萬(wàn)只雞蛋做廣告?？逻_(dá)公司奇謀突萌，利用以色列雞蛋在南美洲各國(guó)十分暢銷的契機(jī)，與以色列出口雞蛋的公司約定，在其出口到南美洲的雞蛋上印“柯達(dá)”彩色膠卷的商標(biāo)，然后運(yùn)到南美洲各國(guó)銷售，柯達(dá)公司給這家公司500萬(wàn)美元。這家公司當(dāng)然樂(lè)意接受，因?yàn)樗綍r(shí)每只雞蛋只售0.1美元，現(xiàn)在可賣0.5美元，升值5倍，而柯達(dá)公司此舉也不吃虧，從此使其產(chǎn)品進(jìn)入了南美洲市場(chǎng)。

（2）反擊日本本土。與此同時(shí)，柯迭公司又迅速?gòu)娜齻€(gè)方面對(duì)富士公司控制的日本本土市場(chǎng)發(fā)起進(jìn)攻。首先，在日本的東京、大阪等大城市設(shè)立銷售公司，共投入500萬(wàn)美元與當(dāng)?shù)厝毡旧倘撕献鹘?jīng)營(yíng)，借助他們的力量開(kāi)展促銷活動(dòng)。其次，向日本的攝影器材工業(yè)投資，利用日本人已有的生產(chǎn)能力和銷售渠道，擴(kuò)大自己的實(shí)力。例如，買下了日本啟農(nóng)工業(yè)公司的20%股份，這家公司生產(chǎn)20毫米小型照相機(jī)和影片攝像鏡頭，但知名度不高?？逻_(dá)公司則將該公司的產(chǎn)品貼上自己的商標(biāo)出售，既幫助啟農(nóng)公司擺脫了困境，又使柯達(dá)品牌重新出現(xiàn)在日本。最后，不惜成本進(jìn)行廣告宣傳，柯迭公司花了幾百萬(wàn)美元在日本各大中城市豎立起霓虹燈廣告牌，在電視和報(bào)刊上大量投放廣告，同時(shí)還對(duì)日本流行的相撲、柔道、網(wǎng)球等運(yùn)動(dòng)大搞贊助治動(dòng)。1988年漢城奧運(yùn)會(huì)上，柯達(dá)公司主動(dòng)對(duì)日本體育代表因子以資助，并重新奪回奧運(yùn)會(huì)指定膠卷專用權(quán)標(biāo)志。1990年，柯迭公司在日本的銷售額已達(dá)13億美元，比5年前增加了6倍。

（3）爭(zhēng)奪中國(guó)市場(chǎng)。20世紀(jì)80年代，富士膠卷在中國(guó)的市場(chǎng)占有率高迭70%。為此，柯達(dá)在中國(guó)市場(chǎng)上走了關(guān)鍵一步，與中國(guó)政府簽訂了“98協(xié)議”：柯這投資10億美元，整合中國(guó)除了樂(lè)凱以外6家感光材料企業(yè)，與廈門公元、福州福達(dá)、無(wú)錫阿爾梅紐建合資公司，其他上海、天津、遼寧的三家企業(yè)不參與合資，部分資產(chǎn)出售給柯達(dá)，先后破產(chǎn)清算；協(xié)議規(guī)定中國(guó)在三年內(nèi)，不接受柯這之外的任何影像企業(yè)的合資項(xiàng)目。10億美元的合資計(jì)劃實(shí)際執(zhí)行中追加到12億美元。全行業(yè)合資計(jì)劃的一個(gè)后果是：柯達(dá)把富士拒絕在中國(guó)市場(chǎng)三年。2002年富士重返中國(guó)時(shí)，柯達(dá)膠卷在中國(guó)市場(chǎng)上的占有率已經(jīng)攀升到60%，而富士在中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)淪為二線品牌，只能和樂(lè)凱、柯尼卡、愛(ài)克發(fā)等廠家爭(zhēng)奪剩余的40%市場(chǎng)份額。

（4）經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。2002年9月16日，柯迭和中國(guó)聯(lián)想集團(tuán)宣布合作，在全國(guó)300家聯(lián)想1+1專賣店建立“聯(lián)想數(shù)碼影像中o”。同日，柯達(dá)與韓國(guó)三星電子宣布聯(lián)手，在中國(guó)推出手杌影像下載服務(wù)。9月24日，柯達(dá)宣布與四川長(zhǎng)虹進(jìn)行技術(shù)合作，人們拍攝的照片可以制成柯迭照片金碟，并通過(guò)與之兼容的長(zhǎng)虹DVD機(jī)播放，讓消費(fèi)者安生家中便可以欣賞制作的電子相冊(cè)。

2003年9月26日，曾經(jīng)制造出世界第一臺(tái)數(shù)碼相機(jī)、擁有1000多項(xiàng)影像技術(shù)專利的柯達(dá)公司，直面?zhèn)鹘y(tǒng)產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)的消退，正式對(duì)外公布了其“全力以數(shù)碼為導(dǎo)向”的戰(zhàn)略調(diào)整計(jì)劃，“旨在以消費(fèi)者、醫(yī)療和專業(yè)膠片影像產(chǎn)品和服務(wù)為根本，利用數(shù)碼技術(shù)的力量將公司業(yè)務(wù)擴(kuò)展到一系列商業(yè)領(lǐng)域，形成一個(gè)多元化的公司業(yè)務(wù)范圍，并進(jìn)一步成長(zhǎng)為數(shù)碼影像市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者”：柯達(dá)首次承認(rèn)其傳統(tǒng)影像市場(chǎng)在萎縮，并鄭重宣布不再向傳統(tǒng)的膠卷業(yè)務(wù)進(jìn)行任何重大的長(zhǎng)期投資。

2003年10月29日，在充分尊重“樂(lè)凱控股、使用樂(lè)凱品牌、樂(lè)凱擁有經(jīng)營(yíng)決策權(quán)1三大前提下·柯達(dá)奉樂(lè)孰簽訂了合作協(xié)議。柯迭公司為這一合作將投入現(xiàn)金總額達(dá)到1億美元，并另加其他資產(chǎn)，合作期限為20年。合作后，樂(lè)凱將繼續(xù)生產(chǎn)和銷售樂(lè)凱品牌的產(chǎn)品，2003年年底，柯達(dá)在華的連鎖沖印店已超過(guò)9000家?？逻_(dá)鞏固傳統(tǒng)影像市場(chǎng)、向數(shù)碼影像轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略37面鋪開(kāi)。2005年第三季度，柯達(dá)虧損達(dá)9.1億美元，而2006年第三季度，虧損已降為0.37億美元。

案例討論題

（1）柯達(dá)公司為了占領(lǐng)目標(biāo)國(guó)際市場(chǎng)，主要采用了哪些市場(chǎng)進(jìn)入方式？（2）查找20世紀(jì)90年代中國(guó)感光材料行業(yè)的背景資料及柯達(dá)公司當(dāng)時(shí)的現(xiàn)狀，分析中國(guó)政府做出感光材料全行業(yè)合資的動(dòng)因，感受柯達(dá)公司作出此項(xiàng)戰(zhàn)略決策的決心和勇氣。

18.海爾集團(tuán)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)

（1）海爾集團(tuán)的“走出去戰(zhàn)略”

海爾集團(tuán)堅(jiān)持全面實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略，已建立起一個(gè)具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的全球設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)、制造網(wǎng)絡(luò)、營(yíng)銷與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)?，F(xiàn)有設(shè)計(jì)中心18個(gè)，工業(yè)園10個(gè)（其中國(guó)外2個(gè)，分別位于美國(guó)和巴基斯坦；國(guó)內(nèi)8個(gè)，其中5個(gè)在青島，合肥、大連、武漢各有一個(gè)，海外工廠13個(gè)）。營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)58800個(gè)，服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)11976個(gè)。在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，海爾冰箱、冷柜、空調(diào)、洗衣機(jī)四大主導(dǎo)產(chǎn)品的市場(chǎng)份額均達(dá)到30％左右；在海外市場(chǎng)，海爾產(chǎn)品已進(jìn)入歐洲15家大連鎖店的12家、美國(guó)10家大連鎖店的9家。在美國(guó)、歐洲初步實(shí)現(xiàn)了設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售“三位一體”的本土化目標(biāo)。海外13個(gè)工廠全線運(yùn)營(yíng)。

隨著海爾國(guó)際化戰(zhàn)略的推進(jìn)，海爾與國(guó)際著名企業(yè)之間也從競(jìng)爭(zhēng)向多邊競(jìng)合關(guān)系發(fā)展，2002年1月8日和2月20日分別與日本三洋公司和臺(tái)灣聲寶集團(tuán)建立競(jìng)合關(guān)系，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、資源共享、雙贏發(fā)展。

2002年3月4日，海爾購(gòu)買位于美國(guó)紐約的原格林尼治銀行大廈這坐標(biāo)志性建筑作為北美的總部，此舉標(biāo)志著海爾的三位一體本土化戰(zhàn)略又上升到新的階段，說(shuō)明海爾已經(jīng)在美國(guó)樹(shù)立起本土化的名牌形象。海爾在海外美譽(yù)日漸擴(kuò)大：據(jù)全球權(quán)威消費(fèi)市場(chǎng)調(diào)查與分析機(jī)構(gòu)EUROMONITOR最新調(diào)查結(jié)果顯示，海爾集團(tuán)目前在全球白色電器制造商中排名第五，海爾冰箱在全球冰箱品牌市場(chǎng)占有率排序中躍居第一。2002年12月26日出版的美國(guó)《遠(yuǎn)東經(jīng)濟(jì)評(píng)論》公布亞太最佳企業(yè)排名，海爾位居中國(guó)最佳企業(yè)第一名。2003年1月，英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》發(fā)布了2002年全球最受尊敬企業(yè)名單，海爾雄居中國(guó)最受尊敬企業(yè)第一名。1999年12月7日，英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》評(píng)出“全球30位最受尊重的企業(yè)家”，張瑞敏榮居第26位。

為應(yīng)對(duì)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)和加入WTO的挑戰(zhàn)，海爾從1998年開(kāi)始實(shí)施以市場(chǎng)鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造，以訂單信息流為中心帶動(dòng)物流、資金流的運(yùn)動(dòng)，加快了與用戶零距離、產(chǎn)品零庫(kù)存和零營(yíng)運(yùn)成本“三個(gè)零”目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。業(yè)務(wù)流程再造使海爾在整合內(nèi)外部資源的基礎(chǔ)上創(chuàng)造新的資源，目前，海爾物流、商流、制造系統(tǒng)等都已在全球范圍內(nèi)開(kāi)始社會(huì)化運(yùn)作。2002年海爾創(chuàng)造新的資源，在家居、通訊、軟件、金融等領(lǐng)域大展身手。

海爾在管理和企業(yè)文化上的創(chuàng)新與貢獻(xiàn)也引起世界管理界的關(guān)注與高度評(píng)價(jià)，目前，海爾已有十多個(gè)案例分別被收進(jìn)哈佛大學(xué)、歐洲工商管理學(xué)院、瑞士洛桑國(guó)際管理學(xué)院等世界著名學(xué)府的MBA案例庫(kù)，成為全球商學(xué)院的通用教材。海爾的發(fā)展主題是創(chuàng)新、速度、SBU，3萬(wàn)名海爾人正在努力成為人人自主經(jīng)營(yíng)的SBU（戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位）。

海爾目標(biāo)是進(jìn)入世界500強(qiáng)，成為世界名牌。海爾創(chuàng)本土化海爾名牌的過(guò)程分為三個(gè)階段，即本土化認(rèn)知階段、本土化扎根階段、本土化名牌階段。這就是海爾走向世界的“三部曲”：第一步，按照“‘創(chuàng)牌’而不是‘創(chuàng)匯’”的方針，出口產(chǎn)品開(kāi)拓海外市場(chǎng)，打“知名度”；第二步，按照“先有市場(chǎng)，后建工廠”的原則，當(dāng)銷售量達(dá)到建廠盈虧平衡點(diǎn)時(shí)，開(kāi)辦海外工廠，打“信譽(yù)度”；第三步，按照本土化的方針，實(shí)行“三位一體”的本土發(fā)展戰(zhàn)略，打“美譽(yù)度”。第一步是播種，第二步是扎根，第三步是結(jié)果?！叭壳笔菍?shí)踐的發(fā)展，與此同時(shí)，海爾人對(duì)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的認(rèn)識(shí)也在不斷深化。

? “先難后易”達(dá)到認(rèn)知——靠質(zhì)量讓當(dāng)?shù)叵M(fèi)者認(rèn)同海爾的品牌。

首先，海爾認(rèn)為必須在觀念上轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)出口的誤區(qū)，出口是為了創(chuàng)牌而不僅僅是創(chuàng)匯，用“海爾一中國(guó)造”的著名品牌提升創(chuàng)匯目標(biāo)。在進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)時(shí)，海爾采用“先難后易”戰(zhàn)略，先進(jìn)入歐美等在國(guó)際經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)上分量極重的發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)，取得名牌地位后，再以高屋建瓴之勢(shì)進(jìn)人發(fā)展中國(guó)家，并把使用海爾品牌作為出口的首要前提條件。海爾冰箱能擺在自己的老師——德國(guó)家門口，靠的是揭下商標(biāo)、打擂臺(tái)的形式建立起的海爾產(chǎn)品高質(zhì)量的信譽(yù)。

? “三位一體”扎根——海爾在海外三位一體的結(jié)構(gòu)已在當(dāng)?shù)卦?。為了?shí)現(xiàn)海爾開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)的三個(gè)1/3（國(guó)內(nèi)生產(chǎn)國(guó)內(nèi)銷售1/3，國(guó)內(nèi)生產(chǎn)國(guó)外銷售1/3，海外生產(chǎn)海外銷售1/3）的目標(biāo)，海爾在海外設(shè)立10個(gè)信息站6個(gè)設(shè)計(jì)分部，專門開(kāi)發(fā)適合當(dāng)?shù)厝讼M(fèi)特點(diǎn)的家電產(chǎn)品，提高產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)能力。1996年開(kāi)始，海爾已在菲律賓、印度尼西亞、馬來(lái)西亞、美國(guó)等地建立海外生產(chǎn)廠。1999年4月份，海爾在美國(guó)南卡州的生產(chǎn)制造基地的奠基，標(biāo)志著海爾集團(tuán)在海外第一個(gè)‘三位一體本土化”的海外海爾誕生，即設(shè)計(jì)中心在洛杉磯、營(yíng)銷中心在紐約、生產(chǎn)中心在南卡州。“立足當(dāng)?shù)厝谥桥c融資，發(fā)展成本土化的世界名牌”，總裁張瑞敏把海爾的這一思路概括為“思路全球化、行動(dòng)本土化”，思路必須是全球化的，即使你不去思考全球，全球也會(huì)思考你。行動(dòng)本土化目的在于加快品牌影響力的滲透過(guò)程。海爾的本土化表現(xiàn)在廣告上都應(yīng)本土化，如海爾在美國(guó)的廣告語(yǔ)是“What the world comes home to”，在歐洲則用“Haieran-dhigher”。

? 超前滿足當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的要求創(chuàng)造本土化名牌。海爾實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的目標(biāo)是創(chuàng)出全球知名的品牌，要?jiǎng)?chuàng)名牌，僅有高質(zhì)量是不夠的，必須和當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求緊密結(jié)合，而且要超前滿足當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求。海爾超級(jí)節(jié)能無(wú)氟冰箱就是一個(gè)典型的例證，它既解決了國(guó)際社會(huì)對(duì)于環(huán)保的要求，又考慮到消費(fèi)者的切身利益，在開(kāi)發(fā)無(wú)氟冰箱的同時(shí)實(shí)現(xiàn)了節(jié)能50％的目標(biāo)，不但發(fā)明了一項(xiàng)世界領(lǐng)先的成果，還取得了巨大的市場(chǎng)效果。海爾超級(jí)節(jié)能無(wú)氟冰箱達(dá)到德國(guó)A級(jí)能耗標(biāo)準(zhǔn)，德國(guó)消費(fèi)者凡購(gòu)買海爾超級(jí)節(jié)能無(wú)氟冰箱可得到政府補(bǔ)貼。在美國(guó)，海爾產(chǎn)品達(dá)到美國(guó)2003年的能耗標(biāo)準(zhǔn)。

1999年4月30日，海爾集團(tuán)在美國(guó)南卡羅來(lái)納州的生產(chǎn)基地奠基，生產(chǎn)基地位于南卡州首府附近的漢姆頓市；生產(chǎn)基地占地44.5萬(wàn)平方米，計(jì)劃分六期建設(shè)。首期項(xiàng)目是建筑面積為2.7萬(wàn)平方米的電冰箱廠，該項(xiàng)目已于2000年3月建成投產(chǎn)，設(shè)計(jì)年產(chǎn)能力為50萬(wàn)臺(tái)，在美國(guó)冰箱企業(yè)中排名第六。

（2）海爾為什么在美國(guó)設(shè)廠

首先是海爾進(jìn)一步拓展美國(guó)市場(chǎng)的需要。1998年、1999年中國(guó)出口美國(guó)的冰箱分別為4718萬(wàn)美元、6081萬(wàn)美元，其中海爾冰箱分別占1700多萬(wàn)美元、3100多萬(wàn)美元。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在美國(guó)建一個(gè)冰箱廠的盈虧平衡點(diǎn)是28萬(wàn)臺(tái)，海爾現(xiàn)在的冰箱出口已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)這個(gè)數(shù)字。據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前在美國(guó)180L以下小冰箱市場(chǎng)中，海爾已占到超過(guò)30％的市場(chǎng)份額，2002年有望達(dá)到50％，但海爾大規(guī)格冰箱長(zhǎng)期以來(lái)因遠(yuǎn)隔重洋而無(wú)法大批量進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)，項(xiàng)目見(jiàn)效后，海爾冰箱在美國(guó)市場(chǎng)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)將更加合理，市場(chǎng)占有率將進(jìn)一步提高。

其次，在美國(guó)設(shè)廠可以有效規(guī)避國(guó)際貿(mào)易中的非關(guān)稅壁壘。如運(yùn)費(fèi)，去年美國(guó)就曾將亞洲運(yùn)往美國(guó)的集裝箱運(yùn)費(fèi)提高50％左右不等。此外將來(lái)還會(huì)遇到技術(shù)壁壘等“入世”也無(wú)法解決的難題。因此海爾認(rèn)為“進(jìn)入”成本是進(jìn)一步拓展美國(guó)市場(chǎng)亟待解決的關(guān)鍵問(wèn)題。

（3）本土化關(guān)鍵是融智

美國(guó)海爾是第一個(gè)三位一體本土化的海外海爾，海爾認(rèn)為美國(guó)海爾的本土化關(guān)鍵一點(diǎn)是能否融智，即如何使海爾文化得到美國(guó)海爾人的認(rèn)同。因此海爾沒(méi)有采取派出人員的做法，而是聘用當(dāng)?shù)氐拿绹?guó)人來(lái)經(jīng)營(yíng)當(dāng)?shù)氐暮枴?/p>

如美國(guó)海爾貿(mào)易有限公司的總裁就是美國(guó)人，他叫麥考，年薪25萬(wàn)美金。先讓這個(gè)總裁認(rèn)同海爾文化，再通過(guò)他的言傳身教影響其他美國(guó)海爾人。這些工作是中國(guó)總部派去的海爾人無(wú)法做到的。

實(shí)踐證明這種做法是符合美國(guó)市場(chǎng)和美國(guó)文化的。海爾產(chǎn)品在美國(guó)市場(chǎng)的迅速發(fā)展更堅(jiān)定了麥考的信心，他認(rèn)為海爾是一個(gè)充滿朝氣，非常有發(fā)展?jié)摿Φ钠髽I(yè)，他說(shuō)有信心使美國(guó)海爾在最短的時(shí)間里占到海爾全球營(yíng)業(yè)額的1/3。

為了開(kāi)拓美國(guó)市場(chǎng)，他經(jīng)常加班工作，特別是在美國(guó)人看來(lái)星期天工作是不可思議的，麥考經(jīng)常把軟件和筆記本電腦帶回家工作。麥考經(jīng)常來(lái)青島海爾總部，他認(rèn)為是接待他的海爾業(yè)務(wù)人員的敬業(yè)精神和高效率工作作風(fēng)給他留下深刻印象，并影響了他。他說(shuō)他要把海爾作為終生追求的事業(yè)。

美國(guó)海爾是海爾集團(tuán)從海爾的國(guó)際化階段到國(guó)際化的海爾階段的標(biāo)志。

除美國(guó)海爾外，海爾還于1996年起，先后在印尼、菲律賓、馬來(lái)西亞、伊朗等國(guó)家建廠，生產(chǎn)海爾冰箱、洗衣機(jī)等家電產(chǎn)品。目前，已建的海外工廠有13個(gè)。在世界主要經(jīng)濟(jì)貿(mào)易區(qū)域里都將有海爾的工廠與貿(mào)易中心，使海爾產(chǎn)品的生產(chǎn)、貿(mào)易都實(shí)現(xiàn)本土化，不僅有美國(guó)海爾，還有歐洲海爾，中東海爾等。在融資、融智的過(guò)程中使海爾真正成為世界的名牌。海爾的國(guó)際化是國(guó)際化海爾的一個(gè)基礎(chǔ)，只有先做到了海爾的國(guó)際化才能去做國(guó)際化的海爾。國(guó)際化是海爾的目標(biāo)。海爾在追求國(guó)際化的時(shí)候，要求各項(xiàng)工作都能達(dá)到國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)，如同參加一項(xiàng)比賽，先要具備參賽的資格。主要工作體現(xiàn)在三方面：一是質(zhì)量；二是財(cái)務(wù)；三是營(yíng)銷。質(zhì)量要達(dá)到國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)，財(cái)務(wù)的運(yùn)行指標(biāo)、運(yùn)行規(guī)則應(yīng)該和西方財(cái)務(wù)制度一致起來(lái)，營(yíng)銷觀念、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)應(yīng)達(dá)到國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)，自身具備這種素質(zhì)就可以進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)去，所以“出口”是針對(duì)海爾的國(guó)際化而言；但國(guó)際化的海爾就不同了，“海爾”已不再是青島的海爾，設(shè)在中國(guó)的總部也不再僅僅是向全世界出口的一個(gè)產(chǎn)品基地。中國(guó)的海爾也將成為整個(gè)國(guó)際化的海爾的一個(gè)組成部分，還會(huì)有美國(guó)海爾、歐洲海爾、東南亞海爾等。

請(qǐng)思考：

（1)總結(jié)海爾集團(tuán)的“走出去戰(zhàn)略”。（2）海爾集團(tuán)為什么要在美國(guó)設(shè)廠?（3）從海爾的國(guó)際化階段到國(guó)際化的海爾階段，海爾集團(tuán)做了哪些方面的工作?

第五篇：企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)分析

摘 要

我國(guó)加入世貿(mào)組織后,眾多出口企業(yè)將獲得進(jìn)出口經(jīng)營(yíng)權(quán),這意味著它們將有更大的發(fā)展空間。但由于某些出口企業(yè)自身存在的一些不足,使得其面臨著較多的風(fēng)險(xiǎn)因素。在出口過(guò)程中要求我們的企業(yè)要充分認(rèn)識(shí)在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)過(guò)程中可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)并采取相應(yīng)措施保證經(jīng)營(yíng)的安全性和連續(xù)性。在當(dāng)今的產(chǎn)業(yè)鏈中，客戶資源渠道對(duì)拓展企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，以及穩(wěn)步增加企業(yè)盈利點(diǎn)的作用越來(lái)越重要。依靠技術(shù)優(yōu)勢(shì)、融資能力和海外客戶資源渠道順利走上國(guó)際化道路的企業(yè)越來(lái)越多。這種國(guó)際化依托于現(xiàn)有渠道資源，以滿足現(xiàn)有客戶更多更高的需要為出發(fā)點(diǎn)，發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì)，是一個(gè)企業(yè)成功實(shí)現(xiàn)國(guó)際化的必經(jīng)之途。面對(duì)日漸宏闊的走出去大潮，企業(yè)應(yīng)該認(rèn)真研究走出去的利弊和自己力所能及的作為。

關(guān)鍵詞：出口企業(yè);國(guó)際化經(jīng)營(yíng);風(fēng)險(xiǎn);對(duì)策

引

言

我國(guó)加入世貿(mào)組織后,眾多出口企業(yè)將獲得進(jìn)出口經(jīng)營(yíng)權(quán),這意味著它們將有更大的發(fā)展空間。但由于某些出口企業(yè)自身存在的一些不足,使得其面臨著較多的風(fēng)險(xiǎn)因素。在出口過(guò)程中要求我們的企業(yè)要充分認(rèn)識(shí)在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)過(guò)程中可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)并采取相應(yīng)措施保證經(jīng)營(yíng)的安全性和連續(xù)性。企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)

1.1 企業(yè)面臨的危險(xiǎn)及措施

1.1.1當(dāng)前出口企業(yè)面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)

1.貿(mào)易壁壘風(fēng)險(xiǎn)。在世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度放慢的條件下,各國(guó)為了自己的利益,紛紛采用各種壁壘來(lái)限制進(jìn)口國(guó)外的產(chǎn)品。這些貿(mào)易壁壘多種多樣且經(jīng)常變化,出口企業(yè)如不能及時(shí)把握、了解和適應(yīng)這些壁壘,在出口產(chǎn)品時(shí)就會(huì)陷于被動(dòng)。如進(jìn)口限制是進(jìn)口國(guó)保護(hù)本國(guó)市場(chǎng)常用的措施之一,但進(jìn)口國(guó)何時(shí)采用、對(duì)什么商品采用、對(duì)哪些國(guó)家采用等具有不確定性,出口企業(yè)對(duì)此較難預(yù)測(cè),如企業(yè)的出口市場(chǎng)過(guò)于集中于某一國(guó)家或地區(qū),則當(dāng)此國(guó)家實(shí)施進(jìn)口限制時(shí)會(huì)對(duì)企業(yè)出口造成極大的影響。

2.面臨進(jìn)口國(guó)廠商或消費(fèi)者起訴的風(fēng)險(xiǎn)。國(guó)際貿(mào)易面對(duì)較為復(fù)雜的法律環(huán)境,特別是發(fā)達(dá)國(guó)家的保護(hù)消費(fèi)者權(quán)益的法律不同于國(guó)內(nèi)法律,如在美國(guó),即使產(chǎn)品沒(méi)有造成實(shí)際損害但根據(jù)其可能性就可以認(rèn)定損害賠償責(zé)任,而我國(guó)法律則規(guī)定只對(duì)產(chǎn)品發(fā)生的實(shí)際損害承擔(dān)賠償責(zé)任。

3.信用危機(jī)風(fēng)險(xiǎn)。信用危機(jī)是指由于某一突發(fā)事件而影響了出口企業(yè)的信任危機(jī)。對(duì)信用危機(jī)處理不當(dāng)會(huì)損害企業(yè)的形象,降低顧客的忠誠(chéng)度。由于沒(méi)有處理好影響企業(yè)形象的突發(fā)危機(jī)而導(dǎo)致企業(yè)迅速衰敗的例子時(shí)有發(fā)生。4.環(huán)境突變風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)受環(huán)境的影響,環(huán)境的變化有的是漸進(jìn)型的,如經(jīng)濟(jì)形勢(shì),可在一定程度上對(duì)其進(jìn)行預(yù)測(cè):有的是突變型的,事先無(wú)征兆,或有征兆但不能引起人們的注意,“9.11”事件是典型的突變危機(jī),這樣的危機(jī)對(duì)企業(yè)造成的影響往往是防不勝防的。美國(guó)在遭受恐怖襲擊之后,迅速采取了空中管制措施,暫停了中美之間的航空運(yùn)輸,造成我國(guó)一些出口商品積壓,部分外貿(mào)企業(yè)的出口受到嚴(yán)重影響。

5.企業(yè)資源位個(gè)人化風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)資源是指在廣義的資源空間內(nèi),企業(yè)所能實(shí)際和潛在利用、占據(jù)的廣義資源。例如,對(duì)于企業(yè)特別是對(duì)進(jìn)出口企業(yè)而言,客戶是企業(yè)最重要的資源之一。企業(yè)資源位個(gè)人化是指企業(yè)的員工利用職務(wù)之便,由公司承擔(dān)廣義代價(jià),將企業(yè)資源位轉(zhuǎn)化為個(gè)人所有。當(dāng)掌握了企業(yè)資源位的個(gè)人脫離原企業(yè)并帶走客戶時(shí),不僅使原企業(yè)的客戶流失,而且增加了十分熟悉自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這會(huì)使原企業(yè)處于十分被動(dòng)的境地,由此帶來(lái)巨大的危機(jī)。

1.1.2出口企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)防范措施

1.熟悉目標(biāo)市場(chǎng)國(guó)慣用的貿(mào)易壁壘。貿(mào)易壁壘是影響產(chǎn)品出口的主要障礙之一,出口企業(yè)要全面了解和掌握主要目標(biāo)市場(chǎng)國(guó)家的貿(mào)易壁壘,結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的實(shí)際情況,認(rèn)真研究應(yīng)對(duì)措施,或者是繞開(kāi)其貿(mào)易壁壘,或者是通過(guò)在產(chǎn)品、技術(shù)等方面的調(diào)整以適應(yīng)其求。此外,要建立對(duì)貿(mào)易壁壘的預(yù)警機(jī)制,及時(shí)掌握其變動(dòng)趨勢(shì),防止貿(mào)易對(duì)象國(guó)突然采取限制進(jìn)口措施而造成我國(guó)出口企業(yè)的措手不及。

2.加強(qiáng)品牌管理,提高出口產(chǎn)品質(zhì)量,適當(dāng)進(jìn)行相應(yīng)的投保。品牌是產(chǎn)品的通行證,而質(zhì)量是品牌的基礎(chǔ)。隨著經(jīng)濟(jì)全球化、貿(mào)易自由化進(jìn)程的加速,各國(guó)企業(yè)都真正認(rèn)識(shí)到了品牌的重要性,它是企業(yè)長(zhǎng)久占領(lǐng)市場(chǎng)的要件。出口企業(yè)要在國(guó)際市場(chǎng)上占有一席之地,必須實(shí)施品牌戰(zhàn)略,而實(shí)施品牌戰(zhàn)略必須從產(chǎn)品質(zhì)量抓起,積極爭(zhēng)取獲得各種國(guó)際認(rèn)證。

3.結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況,制定有效的風(fēng)險(xiǎn)管理措施,以防患于未然。任何企業(yè)在出口過(guò)程中都會(huì)面臨一定的風(fēng)險(xiǎn),但不同的企業(yè)面

臨風(fēng)險(xiǎn)的類型、發(fā)生可能性的大小、發(fā)生后對(duì)企業(yè)的影響不盡相同。以詐騙風(fēng)險(xiǎn)為例,警惕性強(qiáng)的企業(yè)遭受詐騙的概率要小于疏于防范的企業(yè),再如市場(chǎng)突變風(fēng)險(xiǎn),事先做好防范工作的企業(yè)遭受的損失要小于沒(méi)有防范措施的企業(yè)。出口企業(yè)要想把風(fēng)險(xiǎn)損失降到最低,就必須制定科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃,全面識(shí)別在出口過(guò)程中本企業(yè)可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)因素,認(rèn)真評(píng)價(jià)其對(duì)企業(yè)出口可能帶來(lái)的影響,據(jù)此制定出相應(yīng)的控制風(fēng)險(xiǎn)、轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)的措施,為產(chǎn)品出口保駕護(hù)航。

4.重視人才培養(yǎng),管理好企業(yè)戰(zhàn)略資源,防止戰(zhàn)略資源個(gè)人化。風(fēng)險(xiǎn)是中性的,風(fēng)險(xiǎn)的存在給企業(yè)構(gòu)成威脅,同時(shí)也給企業(yè)帶來(lái)機(jī)會(huì)。面對(duì)同樣的風(fēng)險(xiǎn),有的企業(yè)能化解風(fēng)險(xiǎn)并從中獲利。出口企業(yè)要借助機(jī)制靈活等優(yōu)勢(shì),下大力氣吸引高層次的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)人才,但同時(shí)也要注意避免企業(yè)的戰(zhàn)略資源如核心技術(shù)、客戶關(guān)系等集中到少數(shù)人手中,以防止人員流動(dòng)帶來(lái)戰(zhàn)略資源的流失。

5.通過(guò)跨企業(yè)資源配置,構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì),保持信息渠道的暢通。信息閉塞是產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)的重要原因之一,因此,出口企業(yè)要加強(qiáng)信息網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)。就出口企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)而言,它是由兩個(gè)或兩個(gè)以上獨(dú)立但相互聯(lián)系的企業(yè)(組織)為了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需要并企圖獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),通過(guò)協(xié)議、承諾或信任所建立起來(lái)的一種長(zhǎng)期性關(guān)系。

1.2 企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)

1.2.1企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)中不可避免地要遇到企業(yè)一般經(jīng)營(yíng)狀況中的風(fēng)險(xiǎn)，這主要體現(xiàn)在以下四個(gè)方面：

（1）市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)：市場(chǎng)變數(shù)極多，因市場(chǎng)突變、人為分割、競(jìng)爭(zhēng)加劇、通貨膨脹或緊縮、消費(fèi)者購(gòu)買力下降、原料采購(gòu)供應(yīng)等而事先未預(yù)測(cè)到的風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致市場(chǎng)份額急劇下降，或出現(xiàn)反傾銷、反壟斷指控。（2）產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)：因企業(yè)新產(chǎn)品、服務(wù)品種開(kāi)發(fā)不對(duì)路，產(chǎn)品有質(zhì)量和缺陷問(wèn)題，產(chǎn)品陳舊，或更新?lián)Q代不及時(shí)等導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)。（3）經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)：由于企業(yè)內(nèi)部管理混亂、股東撤資、資產(chǎn)負(fù)債率高、資金流轉(zhuǎn)困難、三角債困擾、資金回籠慢、資產(chǎn)沉淀，造成資不抵債或虧損的困境。（4）投資風(fēng)險(xiǎn)：各類投資項(xiàng)目論證不力、收益低下虧損、股東間不合作或環(huán)境變化導(dǎo)致項(xiàng)目失敗。

同時(shí)，企業(yè)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)因?yàn)槠鋰?guó)際經(jīng)營(yíng)環(huán)境及國(guó)際管理的復(fù)雜性，使得國(guó)際化企業(yè)面對(duì)更多、也更為復(fù)雜的風(fēng)險(xiǎn)。

首先，隨著國(guó)際企業(yè)的發(fā)展和規(guī)模的擴(kuò)大，必然帶來(lái)其地域上的分散性，給國(guó)際化企業(yè)的管理和人、財(cái)、物等交流活動(dòng)的調(diào)控增加了困難。一方面，子公司地域分散的多樣性，有利于風(fēng)險(xiǎn)的分散；另一方面，管理和調(diào)控難度的增加，又帶來(lái)了更多的經(jīng)營(yíng)和管理風(fēng)險(xiǎn)。

其次，國(guó)際政治環(huán)境和國(guó)際經(jīng)濟(jì)環(huán)境的也對(duì)國(guó)際化企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)帶來(lái)了影響和制約。國(guó)家間的政治、經(jīng)濟(jì)和外交關(guān)系，地區(qū)局勢(shì)，是否有國(guó)家間的戰(zhàn)爭(zhēng)甚至世界大戰(zhàn)或冷戰(zhàn)等國(guó)際政治因素，直接決定了國(guó)際企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的時(shí)空條件。另一方面，世界經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、國(guó)際金融走向和地區(qū)間經(jīng)濟(jì)差距等國(guó)際經(jīng)濟(jì)因素，也會(huì)對(duì)國(guó)際企業(yè)經(jīng)營(yíng)的效率與效果構(gòu)成重要影響。由此可見(jiàn)，國(guó)際化企業(yè)面臨眾多政治、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)挑戰(zhàn)。

第三，體制障礙也是制約企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的重要因素。國(guó)際化企業(yè)跨越不同的國(guó)家開(kāi)展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，由于不同的國(guó)家具有不同的政治、經(jīng)濟(jì)及法律體制，使得國(guó)際企業(yè)的經(jīng)營(yíng)具有了跨體制的特點(diǎn)。

二、國(guó)際化企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的一般方法分析

每個(gè)組織的存在都有其目標(biāo)，在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程中，必然存在各種不確定因素，即風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)管理層的一項(xiàng)重要職責(zé)就是要建立一個(gè)良好的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，來(lái)識(shí)別、評(píng)價(jià)和控制風(fēng)險(xiǎn)，為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供合理的保證。

風(fēng)險(xiǎn)管理作為一種特殊的管理功能，它是為人類追求安全和幸福的目標(biāo)，結(jié)合前人的經(jīng)驗(yàn)和近代的科學(xué)成就而發(fā)展起來(lái)的一門新的管理科學(xué)。風(fēng)險(xiǎn)管理學(xué)源于保險(xiǎn)學(xué)，“風(fēng)險(xiǎn)管理”一詞所界定的風(fēng)險(xiǎn)管理范圍是防范未來(lái)的意外損失。對(duì)什么是風(fēng)險(xiǎn)管理，一些學(xué)者提出了自己的看法，美國(guó)學(xué)者克里斯蒂認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)管理是企業(yè)或組織為控制偶然損失的風(fēng)險(xiǎn)，以保全所得能力和資產(chǎn)所做的一切努力；另外兩位美國(guó)學(xué)者威廉斯和理查德·漢斯認(rèn)為，風(fēng)險(xiǎn)管理是通過(guò)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的鑒定、衡量和控制，以最低的成本使風(fēng)險(xiǎn)所造成的損失控制在最低程度的管理方法；我國(guó)的陳佳貴認(rèn)為，風(fēng)險(xiǎn)管理是企業(yè)通過(guò)對(duì)潛在意外或損失的識(shí)別、衡量和分析，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行有效的控制，用最經(jīng)濟(jì)合理的方法處理風(fēng)險(xiǎn)，以實(shí)現(xiàn)最大的安全保障的科學(xué)管理方法。根據(jù)以上風(fēng)險(xiǎn)管理的定義，我們可以得出以下幾點(diǎn)認(rèn)識(shí)：（1）風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)系統(tǒng)過(guò)程，包括風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、衡量和控制等環(huán)節(jié)；（2）風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)在于控制和減少損失，提高有關(guān)單位或個(gè)人的經(jīng)濟(jì)利益或社會(huì)效果；（3）風(fēng)險(xiǎn)管理是一種管理方法?？傊L(fēng)險(xiǎn)管理是指經(jīng)濟(jì)單位通過(guò)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)估測(cè)、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)，采用合理的經(jīng)濟(jì)和技術(shù)手段對(duì)風(fēng)險(xiǎn)加以控制，以最小的成本獲得最大的安全保障的一種管理活動(dòng)。

1.2.2一般來(lái)看，對(duì)純風(fēng)險(xiǎn)的處理有，回避風(fēng)險(xiǎn)、預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)、自留風(fēng)險(xiǎn)和轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)等四種方法。

（一）回避風(fēng)險(xiǎn) 回避風(fēng)險(xiǎn)是指主動(dòng)避開(kāi)損失發(fā)生的可能性。它適用于對(duì)付那些損失發(fā)生率高且損失程度大的風(fēng)險(xiǎn)，如考慮到游泳時(shí)有溺水的危險(xiǎn)就不去游泳。雖然回避風(fēng)險(xiǎn)能從根本上消除隱患，但這種方法明顯具有很大的局限性。其局限性表現(xiàn)在，并不是所有的風(fēng)險(xiǎn)都可以回避或應(yīng)該進(jìn)行回避。如人身意外傷害，無(wú)論如何小心翼翼，這類風(fēng)險(xiǎn)總是無(wú)法徹底消除。再如，因害怕出車禍就拒絕乘車，車禍這類風(fēng)險(xiǎn)雖可由此而完全避免，但將給日常生活帶來(lái)極大不便，實(shí)際上是不可行的。

（二）預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)

預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)是指采取預(yù)防措施，以減少損失發(fā)生的可能性及損失程度。興修水利、建造防護(hù)林就是典型的例子。預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)涉及到一個(gè)現(xiàn)實(shí)成本與潛在損失比較的問(wèn)題：若潛在損失遠(yuǎn)大于采取措施所支出的成本，就應(yīng)采用預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)手段。以興修堤壩為例，雖然施工成本很高，但考慮到洪水泛濫將造成的巨大災(zāi)害，就極為必要了

（三）自留風(fēng)險(xiǎn)

自留風(fēng)險(xiǎn)即自己非理性或理性地主動(dòng)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。“非理性”是指對(duì)損失發(fā)生存在僥幸心理或?qū)撛诘膿p失程度估計(jì)不足從而暴露于風(fēng)險(xiǎn)中；“理性”是指經(jīng)正確分析，認(rèn)為潛在損失在承受范圍之內(nèi)，而且自己承擔(dān)全部或部分風(fēng)險(xiǎn)比購(gòu)買保險(xiǎn)更經(jīng)濟(jì)合算。所以，在作出“理性”選擇時(shí)，自留風(fēng)險(xiǎn)一般適用于對(duì)付發(fā)生概率小，且損失程度低的風(fēng)險(xiǎn)。

（四）轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)

轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)是指通過(guò)某種安排，把自己面臨的風(fēng)險(xiǎn)全部或部分轉(zhuǎn)移給另一方。通過(guò)轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)而得到保障，是應(yīng)用范圍最廣、最有效的風(fēng)險(xiǎn)管理手段。保險(xiǎn)就是轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)管理手段之一。

現(xiàn)代企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理是指企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，識(shí)別、評(píng)估、分析各種可能造成潛在影響的風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)，并在其風(fēng)險(xiǎn)偏好范圍內(nèi)進(jìn)行控制和管理，從而為企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供合理保證的過(guò)程，具體表現(xiàn)為認(rèn)真分析風(fēng)險(xiǎn)、有意識(shí)地承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、科學(xué)地管理風(fēng)險(xiǎn)、穩(wěn)妥地獲取風(fēng)險(xiǎn)收益。它以博弈論作為理論基礎(chǔ)，通過(guò)對(duì)不確定性全方位、深層次的分析，形成完善的風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃；對(duì)各類風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別、定量定性分析、響應(yīng)和監(jiān)控，形成綜合性的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略，為正確決策提供依據(jù)，為持續(xù)發(fā)展提供基礎(chǔ)。其核心是將難以預(yù)計(jì)的未來(lái)事項(xiàng)的不確定性控制在可接受的程度，并從中尋求有利于企業(yè)發(fā)展的機(jī)遇。

2企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管理體系的構(gòu)建

隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境及經(jīng)營(yíng)理念的根本性變革，企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的定義有了新的發(fā)展和內(nèi)涵。傳統(tǒng)意義上，風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中遭受損失的不確定性。在新的經(jīng)濟(jì)條件下，由于新技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)的廣泛應(yīng)用以及全球范圍內(nèi)日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)在獲得新的發(fā)展機(jī)遇的同時(shí)也面臨著更多的不確定性。這種不確定性是獲得成長(zhǎng)必須付出的代價(jià)。在此情況下，單純將風(fēng)險(xiǎn)作為遭受損失的可能性來(lái)理解已無(wú)法適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理需要。因此，企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的完整定義應(yīng)包含兩個(gè)層面的內(nèi)容：首先，風(fēng)險(xiǎn)是事件在未來(lái)發(fā)生的可能性及其后果的綜合，包括風(fēng)險(xiǎn)因素、風(fēng)險(xiǎn)事故和風(fēng)險(xiǎn)損失等要素。風(fēng)險(xiǎn)因素：引起或增加風(fēng)險(xiǎn)事故發(fā)生的機(jī)會(huì)或擴(kuò)大損失幅度的條件，是風(fēng)險(xiǎn)事故發(fā)生的潛在原因；風(fēng)險(xiǎn)事故：是指造成風(fēng)險(xiǎn)損失的直接原因，意味著風(fēng)險(xiǎn)的可能性轉(zhuǎn)化成了現(xiàn)實(shí)；風(fēng)險(xiǎn)損失：風(fēng)險(xiǎn)事故所帶來(lái)的物質(zhì)上、行為上、關(guān)系上和心理上的實(shí)際和潛在的利益喪失。其次，風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)遇如硬幣的兩面，二者在數(shù)量及性質(zhì)上成正比例的辯證統(tǒng)一關(guān)系，機(jī)遇蘊(yùn)涵于得到有效管理的風(fēng)險(xiǎn)之中。2.1在我國(guó)經(jīng)濟(jì)迅速國(guó)際化、國(guó)際國(guó)內(nèi)兩個(gè)市場(chǎng)快速融通的現(xiàn)階段，企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)必須進(jìn)行全面風(fēng)險(xiǎn)管理才能夠正常地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，才能有正常的競(jìng)爭(zhēng)力。完善的國(guó)際化企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理體系應(yīng)將風(fēng)險(xiǎn)管理視為閉環(huán)過(guò)程管理，包括如下：

1風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別。即確定何種風(fēng)險(xiǎn)可能會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生影響，并明確描述這些風(fēng)險(xiǎn)及其特性。一般而言，風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是一個(gè)反復(fù)進(jìn)行的過(guò)程，應(yīng)盡可能地全面識(shí)別企業(yè)可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分類和歸納是風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別中常用的方法。風(fēng)險(xiǎn)分類應(yīng)當(dāng)反映出企業(yè)所屬行業(yè)或應(yīng)用領(lǐng)域內(nèi)常見(jiàn)的風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源。例：技術(shù)方面的風(fēng)險(xiǎn)、時(shí)間安排方面的風(fēng)險(xiǎn)及財(cái)務(wù)方面的風(fēng)險(xiǎn)等。檢查表是風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別中非常有效的工具。根據(jù)積累的風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)和信息，特別是企業(yè)在風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程中形成的數(shù)據(jù)集合風(fēng)險(xiǎn)管理知識(shí)庫(kù)，可以較為完整地開(kāi)發(fā)和編制企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)檢查表。

2風(fēng)險(xiǎn)分析。即評(píng)估已識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)可能的后果及影響的過(guò)程。風(fēng)險(xiǎn)分析可以選擇定性分析或定量分析方法，進(jìn)一步確定已識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)的影響，并根據(jù)其影響對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行排序，確定關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)，并指導(dǎo)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃的制定。

風(fēng)險(xiǎn)指數(shù)體系是一個(gè)有效的風(fēng)險(xiǎn)分析模型，主要用于表征整個(gè)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)程度。該體系根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和風(fēng)險(xiǎn)分析的結(jié)果，運(yùn)用數(shù)學(xué)模型計(jì)算得到一組量化的風(fēng)險(xiǎn)指數(shù)，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的量化反映及橫向校核，并監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)管理的績(jī)效。

3、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)。即針對(duì)企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)，開(kāi)發(fā)、制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃并組織必要的資源著手實(shí)施，目的是有效控制風(fēng)險(xiǎn)，避免風(fēng)險(xiǎn)失控演變?yōu)槲C(jī)。風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃包括企業(yè)當(dāng)前及未來(lái)面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)類別，針對(duì)各類風(fēng)險(xiǎn)的主要應(yīng)對(duì)措施，每個(gè)措施的*作規(guī)程，包括所需的資源、完成時(shí)間以及進(jìn)行狀態(tài)等。風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃形成之后，企業(yè)應(yīng)通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)管理體系確保計(jì)劃啟動(dòng)時(shí)所必需的人力、物力等資源。

4、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控。即在風(fēng)險(xiǎn)管理全過(guò)程中，跟蹤已識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)，監(jiān)控殘余風(fēng)險(xiǎn)及識(shí)別新的風(fēng)險(xiǎn)，確保風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃的執(zhí)行，評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施對(duì)減低風(fēng)險(xiǎn)的有效性，并形成風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控報(bào)告。風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理生命周期中一種持續(xù)的過(guò)程，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，風(fēng)險(xiǎn)不斷變化，可能會(huì)有新風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)，也可能有預(yù)期風(fēng)險(xiǎn)消失。

結(jié)

論

總之，無(wú)論是有著豐富跨國(guó)經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的大型跨國(guó)公司，還是正在努力參與國(guó)際分工協(xié)作的中國(guó)企業(yè)，都會(huì)在拓展國(guó)際市場(chǎng)的進(jìn)程中遭遇各種風(fēng)險(xiǎn)，而中國(guó)企業(yè)在國(guó)際化進(jìn)程中對(duì)風(fēng)險(xiǎn)影響的認(rèn)知、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別機(jī)制的建立、管理控制能力以及戰(zhàn)略應(yīng)變思路等方面相對(duì)滯后，極大地影響了中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)績(jī)效及國(guó)際市場(chǎng)上的竟?fàn)幜Α?/p>

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