第一篇：戰(zhàn)略管理能力課堂案例

戰(zhàn)略管理能力

一.預(yù)見(jiàn)能力 1.威爾遜：先聲奪人

世界旅館大王、美國(guó)巨富威爾遜在創(chuàng)業(yè)初期，全部家當(dāng)只有一臺(tái)分期付款“賒”來(lái)的爆玉米花機(jī)，價(jià)值50美元。第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束時(shí)，威爾遜做生意賺了點(diǎn)錢，便決定從事地皮生意。當(dāng)時(shí)干這一行的人并不多，因?yàn)閼?zhàn)后人們都很窮，買地皮修房子，建商店、蓋廠房的人并不多，地皮的價(jià)格一直很低。聽(tīng)說(shuō)威爾遜要干這種不賺錢的買賣，好朋友都反對(duì)。但威爾遜卻堅(jiān)持己見(jiàn)，他認(rèn)為這些人的目光太短淺。雖然連年的戰(zhàn)爭(zhēng)使美國(guó)經(jīng)濟(jì)不景氣，但美國(guó)是戰(zhàn)勝國(guó)，它的經(jīng)濟(jì)很快會(huì)起飛的，地皮的價(jià)格一定會(huì)日益上漲，賺錢是不會(huì)有問(wèn)題。威爾遜用手頭的全部資金再加一部分貸款買下了市郊一塊很大的但卻沒(méi)人要的地皮。這塊地皮由于地勢(shì)低洼，既不適宜耕種，也不適宜蓋房子，所以一直無(wú)人問(wèn)津，可是威樂(lè)遜親自到那里看了兩次以后，竟以低價(jià)買下這塊草叢、一片荒涼之地。這一次，連很少過(guò)問(wèn)生意的母親和妻子都出面干涉?？墒峭栠d認(rèn)為，美國(guó)經(jīng)濟(jì)很快就會(huì)繁榮，城市人口會(huì)越來(lái)越多，市區(qū)也將會(huì)不斷擴(kuò)大，他買下的這塊地皮一定會(huì)成為黃金寶地。事實(shí)正如威爾遜所料，3年之后，城市人口驟增，市區(qū)迅速發(fā)展，馬路一直修到了威爾遜那塊地的邊上，大多數(shù)人們才突然發(fā)現(xiàn)，此地的風(fēng)景實(shí)在宜人，寬闊的密西西比河從它旁邊蜒蜿而過(guò)，大河兩岸，楊柳成蔭，是人們消夏避暑的好地方。于是，這塊地皮馬上身價(jià)倍增，許多商人都爭(zhēng)相高價(jià)購(gòu)買，但威爾遜并不急于出手，真叫人捉摸不透，后來(lái)，威爾遜自己在這地皮上蓋起了一座汽車旅館，命名為“假日旅館”。假日旅館由于地理位置好，舒適方便，開業(yè)后，游客盈門，生意非常興隆。從那以后，威爾遜的假日旅館便像雨后春筍般出現(xiàn)在美國(guó)及世界其他地方，這位高瞻遠(yuǎn)矚的“風(fēng)水先生”獲得成功。

做生意如同下棋一樣，平庸之輩只能看到眼前的一兩步，高明的棋手卻能看出后五六步。能遇事處處留心，比別人看得更遠(yuǎn)、更準(zhǔn)，這便是威爾遜具備的企業(yè)家素質(zhì)。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)者采用這一謀略，要具有遠(yuǎn)見(jiàn)和膽識(shí)，要善于觀察、分析市場(chǎng)發(fā)展情況，尋找戰(zhàn)機(jī)，當(dāng)機(jī)遇出現(xiàn)時(shí)，能夠果斷采取決策，適應(yīng)市場(chǎng)變化需要，從而在競(jìng)爭(zhēng)中取勝。 2.德國(guó)大眾汽車公司：一反常規(guī)

這是一個(gè)歷史上的真實(shí)故事。1933年戰(zhàn)爭(zhēng)狂徒建立了納粹政權(quán)后，為了籠絡(luò)人心，鞏固納粹政權(quán)，異想天開地提出，要讓每一個(gè)普通的德國(guó)人都能有一部小轎車。并下令由汽車設(shè)計(jì)專家菲·保爾博士負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)這種命名為“大眾”的小轎車，并強(qiáng)行規(guī)定價(jià)格必須在1000馬克以下，好讓普通的德國(guó)人買得起。這個(gè)價(jià)格比當(dāng)時(shí)的汽車價(jià)格低了2/3以上，希特勒還要求，技術(shù)上要采用空冷式發(fā)動(dòng)機(jī)，最高時(shí)速定為每小時(shí)100公里，耗油量限制在7公升/百公里以下，可乘4～5人。無(wú)論后人怎樣評(píng)價(jià)希特勒的反常和狂妄，但這種要求卻成為一種契機(jī)。廉價(jià)而普及型的“大眾”車研究、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售，都大大促進(jìn)了德國(guó)汽車工業(yè)的發(fā)展。

通常一種新型車或新產(chǎn)品，總是根據(jù)各方面的要求確定技術(shù)指標(biāo)，以此為依據(jù)進(jìn)行設(shè)計(jì)和研制。成功之后，再根據(jù)生產(chǎn)和流通等各方面的開支，嚴(yán)格進(jìn)行成本核算，最后確定銷售價(jià)格，而大眾車價(jià)格的確定，完全是一種反常規(guī)的做法，在汽車設(shè)計(jì)、研制、生產(chǎn)等八字沒(méi)一撇的情況下，就根據(jù)德國(guó)人的一般生活水平，硬性規(guī)定每輛車的售價(jià)必須低于1000馬克。在這個(gè)一反常規(guī)、蠻橫不講理的價(jià)格決策下再去進(jìn)行設(shè)計(jì)、研制以及生產(chǎn)、技術(shù)、成本等方面的工作。而且所有的工作都必須滿足價(jià)格低于1000馬克的先決條件。然而，就是這種一反常規(guī)的價(jià)格決策，奠定了大眾汽車公司后來(lái)興 旺發(fā)達(dá)的基礎(chǔ)。

大眾汽車于1936年試車成功，1938年開始批量生產(chǎn)。希特勒下令要在不到4年的時(shí)間里達(dá)到大批量生產(chǎn)的目標(biāo)。1939年希特勒發(fā)動(dòng)了第二次世界大戰(zhàn)，許諾給普通德國(guó)人的大眾汽車成了泡影。生產(chǎn)大眾車的工廠也就成了兵工廠，專門生產(chǎn)裝甲車、各類軍車、飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)和地雷。后來(lái)，這個(gè)工廠遭到盟軍的轟炸，被破壞了60%以上。戰(zhàn)后恢復(fù)生產(chǎn)。1945年大眾車的產(chǎn)量只有1785輛，這和英美等國(guó)的大廠家相比具有天壤之別。1948年，若盧特霍博士擔(dān)任了大眾汽車廠的負(fù)責(zé)人，他重新肯定了保爾博士設(shè)計(jì)的大眾車的優(yōu)越性的特點(diǎn)，繼續(xù)堅(jiān)持大眾車的生產(chǎn)，努力擴(kuò)大銷售。兩年后，大眾車的產(chǎn)銷量從1945年的1千多輛猛增至8萬(wàn)輛，5年后增到13萬(wàn)輛以上。改變了德國(guó)汽車工業(yè)的落后面貌?！按蟊姟保⑽淳痛酥共?，而是眼睛盯著當(dāng)時(shí)世界大規(guī)模生產(chǎn)汽車的先進(jìn)國(guó)家——美國(guó)，引進(jìn)了美國(guó)的自動(dòng)化生產(chǎn)線。50年末產(chǎn)銷量就已超過(guò)200萬(wàn)輛，1966年的營(yíng)業(yè)額超過(guò)100億馬克。位列世界汽車工業(yè)企業(yè)的第4名。目前，大眾汽車公司已建設(shè)成功4個(gè)規(guī)模不等的同類工廠。1954年獨(dú)資在美國(guó)創(chuàng)建了“美國(guó)大眾汽車公司”，投資總額達(dá)2億6千萬(wàn)美元。1966年在美國(guó)銷售的大眾汽車已達(dá)50萬(wàn)輛，占美國(guó)銷售外國(guó)車總量的一半。1967年銷售量已占全美外國(guó)車銷售量的60%以上。另外，在法國(guó)、巴西、澳大利亞、南非等國(guó)設(shè) 有經(jīng)營(yíng)銷售業(yè)務(wù)或兼營(yíng)汽車裝配業(yè)務(wù)的分公司。并在世界各國(guó)設(shè)有5000多個(gè)維修和服務(wù)中心，這些服務(wù)中心保持優(yōu)質(zhì)高效的服務(wù)。在世界市場(chǎng)上占領(lǐng)并鞏固了自己的陣地，獲得了成功和勝利。

孫子兵法說(shuō)：“凡戰(zhàn)者，以正合，以奇勝”。如果在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理上也可以“出奇制勝”，那么，大眾車制勝的奇，就是奇在連大眾車的影子都沒(méi)有的時(shí)候，就已經(jīng)確定了它的銷售價(jià)格。二．變革能力

1.派克公司：借尸還魂

1949年以前，中國(guó)鋼筆市場(chǎng)曾被“派克筆”所占領(lǐng)，由于派克公司生產(chǎn)鋼筆當(dāng)時(shí)最負(fù)盛譽(yù)，又有新“自來(lái)水筆”推出，所以，該公司發(fā)展到四五十年代正是高峰期。匈牙利人拜羅兄弟發(fā)明了圓珠筆，打破派克公司一統(tǒng)市場(chǎng)局面。由于圓珠筆實(shí)用、方便、廉價(jià)，一問(wèn)世就深受廣大消費(fèi)者的歡迎。使得派克公司生產(chǎn)大受打擊，身價(jià)也一落千丈，派克公司瀕臨破產(chǎn)。該公司歐洲高級(jí)主管馬科利認(rèn)為，派克公司在圓珠筆的市場(chǎng)爭(zhēng)奪中犯了致命錯(cuò)誤，不是以己之長(zhǎng)，攻人所短；反而以己之短，攻人所長(zhǎng)。他籌集了足夠的資金，買下了派克公司，跟著立即著手重新塑造派克鋼筆的形象，突出其高雅、精美和耐用的特點(diǎn)，使它從一般大眾化的實(shí)用品成為一種顯示高貴社會(huì)地位的象征。從這樣的戰(zhàn)略思想出發(fā)，采取了兩項(xiàng)戰(zhàn)術(shù)措施。首先，是削減了派克鋼筆的產(chǎn)量，同時(shí)將原來(lái)的銷售價(jià)提高30%。其次增加廣告預(yù)算，加強(qiáng)宣傳以提高派克鋼筆作為社會(huì)地位象征物品的知名度。英國(guó)女王是英聯(lián)邦的元首，其所有物品無(wú)不顯示其地位的高貴。隨之，其用品的商標(biāo)及生產(chǎn)廠家也就打上了高貴的烙印。馬科利深知這一點(diǎn)，他煞費(fèi)心機(jī)，再三努力，使派克鋼筆獲得了伊麗莎白二世御用筆的資格。方向?qū)︻^，措施得力，馬科利的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了。1989年，派克鋼筆又一次提高了售價(jià)。以實(shí)用 為標(biāo)志的派克鋼筆沒(méi)落了，老派克公司也因此不得存在了；新的派克鋼筆卻以炫耀、裝飾為標(biāo)志的形式還魂了，派克公司隨之也新生了。2.波音公司：金蟬脫殼

波音公司建于本世紀(jì)初，以制造金屬家具發(fā)展起來(lái)的，以后轉(zhuǎn)向?qū)ｉT生產(chǎn)軍用品。第一次世界大戰(zhàn)期間，波音公司設(shè)計(jì)并制造了C型水上飛機(jī)，由于該機(jī)種兼具巡邏艇和教練機(jī)的雙重功能，頗得美國(guó)海軍青睞，一下子就訂貨50架之多。剛從事軍工生產(chǎn)的波音公司頓時(shí)在飛機(jī)制造業(yè)中成了一個(gè)有份量的角色。好景不長(zhǎng)，戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)束了。美國(guó)海軍取消了尚未交貨的訂單，整個(gè)美國(guó)飛機(jī)制造業(yè)陷于癱瘓狀態(tài)。波音也不例外，困入了“死亡飛行”中。1920年，波音公司虧損20萬(wàn)美元，部分雇員不得不重操舊業(yè)，靠制造金屬家具艱難維持。該公司創(chuàng)始人威廉·波音并沒(méi)因此垂頭喪氣，而是進(jìn)行了深刻的反思。造成“死亡飛行”的原因雖然有形勢(shì)大變的因素，但也是由于自己過(guò)分依賴軍方的結(jié)果。他果斷地調(diào)整經(jīng)營(yíng)方向并采取了相應(yīng)的措施：一方面繼續(xù)和軍方的聯(lián)系，隨時(shí)了解軍用飛機(jī)發(fā)展的趨勢(shì)、軍方的要求，以便加以滿足，以避免其他飛機(jī)制造商乘虛而入；一方面考慮到軍方暫時(shí)不會(huì)有新的訂貨，完全可以抽出主要的人力、財(cái)力，開發(fā)民用商業(yè)飛機(jī)。為了保證這一策略的順利實(shí)施，還必須吸收、培養(yǎng)人才。從此后，波音公司注意吸收培養(yǎng)人才，并授予他們充分的權(quán)力，把主要的力量投入民用飛機(jī)的研制，從單一生產(chǎn)軍用飛機(jī)的舊殼里脫穎而出。戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇刺激了對(duì)民用飛機(jī)的需要，波音公司推出的40型商用運(yùn)輸機(jī)以 波音707、727客機(jī)正好滿足了市場(chǎng)的需要，從而沖出了“死亡飛行”。以后又陸續(xù)出了波音737、747、757、767，同時(shí)替陸軍、海軍、海軍陸戰(zhàn)隊(duì)設(shè)計(jì)制造了各式教練機(jī)、驅(qū)逐機(jī)、偵察機(jī)、魚雷機(jī)、巡邏轟炸機(jī)和遠(yuǎn)程重型轟炸機(jī)等，波音公司日益狀大起來(lái)。該公司如果不“金蟬脫殼”，擺脫單一軍用飛機(jī)的經(jīng)營(yíng)，就無(wú)法沖出“死亡飛行”，那只有飛向死亡。

“金蟬脫殼”這一謀略，是企業(yè)適應(yīng)環(huán)境變化，調(diào)整投資方向，擺脫困境，走出低谷的有效招數(shù)之一。

第二篇：教師的課堂管理能力

教師素養(yǎng)與課堂管理能力之我見(jiàn)

顧秀敏

各位領(lǐng)導(dǎo)、各位老師，上午好：

今天很高興能在這里和大家交流一下我對(duì)“教師素養(yǎng)與課堂管理能力”的點(diǎn)滴感想，課堂管理作為影響課堂效率的重要因素之一，是教師必備的教學(xué)能力和素養(yǎng)，但這種能力并非先天形成，而是教師在不斷學(xué)習(xí)和摸索中慢慢獲得的。

相信每位教師都有這樣的經(jīng)歷：剛踏上工作崗位，對(duì)教育事業(yè)滿懷信心和憧憬，卻在和一些調(diào)皮、搗蛋學(xué)生的較量中敗下陣來(lái)，深深的挫敗感讓你信心全無(wú)，甚至懷疑自己的控班能力。我自己也經(jīng)歷過(guò)這個(gè)階段，那時(shí)甚至晚上做夢(mèng)也夢(mèng)到在對(duì)班級(jí)的學(xué)生大聲地呵斥，現(xiàn)在回想起來(lái)，正是那段痛苦的摸索使我慢慢成長(zhǎng)。

提高課堂管理效率的前提是教師綜合素養(yǎng)的提高，主要體現(xiàn)在：教師的備課、上課能力；對(duì)學(xué)生心理的認(rèn)知和掌控能力以及對(duì)突發(fā)事件的應(yīng)對(duì)能力等等。

一、對(duì)整班的調(diào)控 在我的英語(yǔ)教學(xué)中，一直抱定這樣的宗旨：要讓學(xué)生喜歡上我的課，感覺(jué)英語(yǔ)課非常有趣，學(xué)起來(lái)非常輕松。興趣是學(xué)習(xí)的最大動(dòng)力，如果整節(jié)課學(xué)生都能被教學(xué)內(nèi)容所吸引，他們還會(huì)有時(shí)間做其他事情嗎？因此，教師要精心備課，根據(jù)學(xué)生的年齡特點(diǎn)和注意力集中的時(shí)間點(diǎn)，合理安排課堂教學(xué)進(jìn)度，讓學(xué)生一直處在有事可做的狀態(tài)。1．課前熱身

英語(yǔ)課前有五分鐘熱身活動(dòng)，利用好這五分鐘學(xué)生能很快進(jìn)入學(xué)習(xí)的狀態(tài)，反之受課間活動(dòng)的影響，學(xué)生的思維很容易游離于課堂之外，從而導(dǎo)致課堂教學(xué)效率低下。英語(yǔ)課經(jīng)常采用的方式有：唱英語(yǔ)歌曲、讀兒歌、進(jìn)行英語(yǔ)小游戲等。韻律優(yōu)美的英語(yǔ)歌曲以及節(jié)奏鮮明的英語(yǔ)兒歌能讓學(xué)生慢慢靜下心來(lái)，有趣的小游戲能快速吸引學(xué)生的注意力，激發(fā)他們的積極性。僅僅只采用歌曲和兒歌會(huì)讓學(xué)生產(chǎn)生枯燥感，因此我配以動(dòng)作和位置的變換，讓學(xué)生動(dòng)動(dòng)手，動(dòng)動(dòng)身體，像在舞臺(tái)上表演一樣走走位，這樣學(xué)生的興趣能長(zhǎng)時(shí)間保有。2．合理掌握時(shí)間點(diǎn)，用游戲、比賽等解除學(xué)生疲勞感

一天八節(jié)課的長(zhǎng)時(shí)間學(xué)習(xí)容易讓人疲勞，更不要說(shuō)小學(xué)生年齡小，注意力容易分散，教師在35分鐘內(nèi)要給學(xué)生安排休息和活動(dòng)的機(jī)會(huì)，時(shí)間不需要非常長(zhǎng)，1分鐘也能達(dá)到效果。所謂休息和活動(dòng)的機(jī)會(huì)并不是說(shuō)中途停課讓學(xué)生休息，而是指在教學(xué)環(huán)節(jié)中安排和教學(xué)內(nèi)容有關(guān)的游戲、比賽等等。有效調(diào)動(dòng)學(xué)生的積極性并快速消除他們的疲倦感，針對(duì)不同年級(jí)的學(xué)生使用的次數(shù)不等，一、二年級(jí)的學(xué)生間隔10分鐘左右可以調(diào)劑一下，三至五年級(jí)的學(xué)生可以逐步拉長(zhǎng)時(shí)間段。3．小組計(jì)分競(jìng)賽

從以前的外教身上，我學(xué)到了用“小組計(jì)分競(jìng)賽”的方法來(lái)調(diào)控整班，把學(xué)生分成平均的幾組，每組學(xué)生集中了好、中、差三類學(xué)生，上課認(rèn)真聽(tīng)講，積極回答問(wèn)題，坐姿端正等都可以成為加分的理由，反之就倒扣一分，最后結(jié)算哪一小組得分最高并進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。這樣的方法對(duì)于剛接手正處在訓(xùn)練常規(guī)的班級(jí)是非常有效的，不用教師反復(fù)提醒只需通過(guò)分?jǐn)?shù)的加減就可以讓學(xué)生自動(dòng)糾正自己的言行。但是如果是常規(guī)比較穩(wěn)定的班級(jí)，這樣的方法就有點(diǎn)畫蛇添足，因?yàn)榻處熞徊糠志隙ㄒ环稚⒃谟?jì)分上。

二、對(duì)個(gè)別學(xué)生的調(diào)控

班級(jí)的學(xué)生是不同的個(gè)體，每個(gè)班或多或少都有一些異類分子，要么是行規(guī)比較差，要么是屬于多動(dòng)癥兒童等等，起因是多樣化的，但最終結(jié)果都是擾亂了班級(jí)秩序，打斷了教師的正常教學(xué)，對(duì)于此類學(xué)生，我交流一下我經(jīng)常使用的一些小方法： 1．用眼神暗示

俗話說(shuō)：目光如劍。教師的眼神也要練出這種功夫，而且還是把雙刃劍，一面是目光如炬威嚴(yán)的眼神，一面是傳情達(dá)意信任的眼神。對(duì)于調(diào)皮搗蛋的學(xué)生，教師要拿出雷厲風(fēng)行的作風(fēng)，用眼神來(lái)傳達(dá)責(zé)備和制止的信號(hào)，學(xué)生接收到教師的暗示后往往會(huì)作出低頭認(rèn)錯(cuò)的姿勢(shì)，這樣在無(wú)形的交流中教師既掌控了班級(jí)又不影響教學(xué)。對(duì)于比較乖但是基礎(chǔ)差缺乏自信的學(xué)生，教師的眼神要飽含鼓勵(lì)，讓學(xué)生感受到教師對(duì)他的關(guān)注，從而讓他們集中注意力認(rèn)真聽(tīng)講。2．輕敲桌面進(jìn)行提示

這也是化解突發(fā)事件于無(wú)形的好方法，有些學(xué)生比較遲鈍，你的眼睛盯到發(fā)酸他都沒(méi)有領(lǐng)會(huì)，那么這時(shí)教師可以不動(dòng)聲色得走過(guò)去，有時(shí)站在他身邊他就能領(lǐng)會(huì)到，再不起效果的話教師就可以用手請(qǐng)請(qǐng)敲擊他的桌面，這樣再遲鈍的學(xué)生也能馬上領(lǐng)會(huì)并且停止開小差把思想集中到課堂上來(lái)。3．表?yè)P(yáng)樹榜樣 當(dāng)一個(gè)班級(jí)中大部分同學(xué)都表現(xiàn)得很好，只有小部分學(xué)生表現(xiàn)不好時(shí)，教師是不斷提醒和批評(píng)表現(xiàn)不好的同學(xué)，還是積極肯定表現(xiàn)好的同學(xué)？前者往往是批評(píng)了這個(gè)，那個(gè)又坐不好了，批評(píng)了那個(gè)，一會(huì)兒，另一個(gè)又犯了毛病，課堂上不斷出現(xiàn)新的狀況，擾亂或打斷教師的思維，影響教師的情緒，而教師的情緒越糟糕，課堂就往往越變得難以控制。被批評(píng)的孩子會(huì)通過(guò)嘲笑、頑固、發(fā)脾氣、拒絕學(xué)習(xí)等來(lái)報(bào)復(fù)教師，無(wú)形中他就會(huì)變成一個(gè)麻煩制造者。反之，如果在課堂上，教師不是去批評(píng)有不良行為的孩子，而是積極肯定那些表現(xiàn)好的孩子，效果就會(huì)截然不同，其實(shí)這也是一種正向教育。比如：課堂上學(xué)生經(jīng)過(guò)興奮期，疲勞慢慢襲來(lái)，他們的坐姿開始五花八門、松松垮垮，這時(shí)候就算矮子里拔高個(gè)，教師也要表?yè)P(yáng)一到兩個(gè)表現(xiàn)比較好或者非常好的學(xué)生，如：大家快看，老師要表?yè)P(yáng)小A，他的坐姿自始至終都是最筆直的，真是相當(dāng)不錯(cuò)。突然間你會(huì)發(fā)現(xiàn)所有的學(xué)生都像要和小A比賽一樣挺直了身子，在這里學(xué)生表現(xiàn)出的攀比心理是很人覺(jué)得有趣的。

4．沉默冷處理

學(xué)生課間十分鐘如果處于極度興奮的狀態(tài)的話很容易聽(tīng)不到鈴聲，教師走到教室門口發(fā)現(xiàn)亂哄哄嘈雜異常的班級(jí)通常都會(huì)怒火中燒，這時(shí)候你如果大發(fā)脾氣大聲喊：安靜~~那是根本沒(méi)有用的，因?yàn)槟阋粋€(gè)人的聲音肯定比不過(guò)三十幾個(gè)聲音。這時(shí)候教師就需要以靜制動(dòng)，以柔克剛。嚴(yán)肅而緩慢地走到講臺(tái)上，放下手中的教具，威嚴(yán)地掃視全班，以沉默來(lái)壓制嘈雜。這時(shí)候?qū)W生會(huì)像突然從夢(mèng)中驚醒一樣馬上安靜下來(lái)，教師可以再等一分鐘左右讓學(xué)生徹底平靜下來(lái)之后開始上課。

5．問(wèn)答解危

教師通過(guò)問(wèn)答可以有效集中學(xué)生的注意力，同時(shí)在回答的過(guò)程中學(xué)生能得到自信并重新激發(fā)學(xué)習(xí)的積極性。我曾經(jīng)有這樣的一個(gè)經(jīng)歷，一次公開課上，一名相當(dāng)任性和特殊的學(xué)生突然之間爆發(fā)，一會(huì)發(fā)出奇怪的聲音，一會(huì)自言自語(yǔ)，甚至鉆到了桌子低下，后面坐著許多聽(tīng)課教師，我不能中途停課對(duì)他進(jìn)行教育，這時(shí)我正好對(duì)全班提了一個(gè)問(wèn)題，于是馬上請(qǐng)他回答這個(gè)問(wèn)題，為了防止他沒(méi)聽(tīng)清楚題目，我又清楚地重新問(wèn)了一遍，其他學(xué)生的目光也全都集中到了他身上，好在這個(gè)學(xué)生的英語(yǔ)基礎(chǔ)還不錯(cuò)，順利回答了這個(gè)問(wèn)題，我抓緊機(jī)會(huì)獎(jiǎng)給他一顆小紅心以示表?yè)P(yáng)。特殊生缺乏的就是自信和表?yè)P(yáng)，這時(shí)他馬上表演出洋洋得意的樣子，并且安靜地坐下開始聽(tīng)課。

三、課外延伸教育

上好課堂35分鐘，功夫在課外，教師希望課堂教學(xué)有效進(jìn)行的話，必須在課外和學(xué)生營(yíng)造良好的關(guān)系，只有學(xué)生喜愛(ài)你、崇敬你，才會(huì)認(rèn)真上你的課，同樣的，對(duì)于那些調(diào)皮搗蛋的學(xué)生，教師也需要在課外做一些額外的工作： 1．進(jìn)行談心以理服人

對(duì)于那些行規(guī)相當(dāng)差的學(xué)生，教師的課堂提示可能效果有限，那就需要延伸到課外，進(jìn)行談心。這時(shí)候教師需要合理運(yùn)用談話的藝術(shù)，讓學(xué)生認(rèn)識(shí)到自己的錯(cuò)誤，曉之以理，動(dòng)之以情，而并不單單只是訓(xùn)斥責(zé)備，讓學(xué)生感受到教師是真心為自己好，這樣才會(huì)主動(dòng)去改正錯(cuò)誤。

2．對(duì)家長(zhǎng)適當(dāng)反饋

當(dāng)然教師也要充分運(yùn)用家?；?dòng)的平臺(tái)，對(duì)學(xué)生的教育并不單單只是教師的責(zé)任，家校聯(lián)合才能發(fā)揮出最大的功效。對(duì)此我深有體會(huì)：你為了教育一個(gè)學(xué)生花了相當(dāng)多的心思，經(jīng)常進(jìn)行談心，想盡了各種方法，效果卻并不理想。但是如果你和孩子的父母及時(shí)溝通，深入討論，想各種對(duì)策一起實(shí)施，孩子的變化會(huì)讓你感到驚訝，這就是家校合作的力量。

以上是我在教學(xué)工作中摸索出來(lái)的一些課堂管理方面的經(jīng)驗(yàn)，可能這些方法也是各位老師經(jīng)常使用的。應(yīng)該說(shuō)教學(xué)教法是相通的，并不只局限于一個(gè)學(xué)科，希望我的這些方法能給大家一點(diǎn)啟示和幫助，謝謝。

第三篇：社會(huì)轉(zhuǎn)型與政府戰(zhàn)略管理能力建設(shè)

社會(huì)轉(zhuǎn)型與政府戰(zhàn)略管理能力建設(shè)

今天 的中國(guó)已進(jìn)入轉(zhuǎn)型社會(huì)，轉(zhuǎn)型就意味著風(fēng)險(xiǎn)，未來(lái)5—10年的改革舉步維艱，政府責(zé)任也在加大。那么，中國(guó)應(yīng)該如何走？要了解中國(guó)現(xiàn)實(shí)，必須認(rèn)清轉(zhuǎn)型與戰(zhàn)略這兩個(gè)關(guān)鍵詞。未來(lái)30年的改革，要建立起一個(gè)良好的社會(huì)運(yùn)行機(jī)制，使中國(guó)社會(huì)變成一個(gè)高度信任的社會(huì)，使每個(gè)人都有溫馨感和安全感。

以此為題，從當(dāng)代中國(guó)改革與發(fā)展的戰(zhàn)略分析、入革進(jìn)程中的五大戰(zhàn)略性問(wèn)題、改革路徑和幸福社會(huì)四個(gè)方面，做深入分析和解讀。

一、當(dāng)代中國(guó)改革與發(fā)展的戰(zhàn)略分析

（一）1949—1978年第一個(gè)30年

（二）1978—2008年的第二個(gè)30年

（三）2009—2038年的第三個(gè)30年

二、改革進(jìn)程中的五大戰(zhàn)略性問(wèn)題

（一）貧富差距持續(xù)擴(kuò)大

（二）三農(nóng)問(wèn)題日益突出

（三）腐敗問(wèn)題趨于惡化

（四）就業(yè)問(wèn)題非常嚴(yán)重

（五）社會(huì)信任出現(xiàn)危機(jī)

三、改革路徑：中國(guó)發(fā)展面臨四大重戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變

（一）改革重點(diǎn)從經(jīng)濟(jì)體制到政治行政體制轉(zhuǎn)變

（二）盡快完成從現(xiàn)代化到現(xiàn)代性的轉(zhuǎn)變

（三）從工業(yè)型社會(huì)向城市型社會(huì)轉(zhuǎn)變

（四）從管理層壟斷性權(quán)力到公民協(xié)商性權(quán)力轉(zhuǎn)變。

四、幸福社會(huì)

第四篇：戰(zhàn)略策劃案例

伊萊克斯中國(guó)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

2003年注定是伊萊克斯中國(guó)公司的戰(zhàn)略調(diào)整年，僅上半年一幕幕大戲即輪番上演。1月，中國(guó)區(qū)總裁劉小明突然被總部解職，隨后多名高管掛職而去；4月，在昆明召開的全國(guó)經(jīng)銷商會(huì)議上，剛剛履新的伊萊克斯亞太區(qū)兼中國(guó)區(qū)CEO白樺志宣布，從6月份始伊萊克斯產(chǎn)品實(shí)行全國(guó)統(tǒng)一零售價(jià)，且上調(diào)10%，欲重回高端；5月，伊萊克斯中國(guó)公司突然又宣布，由澳大利亞人唐佳敦接替白樺志任伊萊克斯中國(guó)區(qū)CEO一職；7月，伊萊克斯斷然解除與南京伯樂(lè)三年的“婚約”，將其在南京的冰箱和洗衣機(jī)生產(chǎn)線移師長(zhǎng)沙。這一系列的調(diào)整，被業(yè)界認(rèn)為是伊萊克斯中國(guó)公司戰(zhàn)略大調(diào)整的前奏，同時(shí)更表明劉小明時(shí)代的伊萊克斯徹底終結(jié)。那么，伊萊克斯中國(guó)戰(zhàn)略到底出現(xiàn)了什么問(wèn)題呢？伊萊克斯中國(guó)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型能否成功，以及它的出路何在呢？

擴(kuò)張拖累伊萊克斯

伊萊克斯作為世界家電業(yè)大鱷，其多品牌的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和市場(chǎng)影響力是毋庸置疑的，除中國(guó)市場(chǎng)之外在全球每一個(gè)角落的擴(kuò)張幾乎都是所向披靡，惟獨(dú)在中國(guó)是一個(gè)“怪胎”。追溯伊萊克斯在中國(guó)的七年歷程，所走的每一步幾乎都是踉踉蹌蹌。97年伊萊克斯兼并長(zhǎng)沙中意電冰箱廠，開始進(jìn)入中國(guó)冰箱市場(chǎng)，產(chǎn)品鎖定高端消費(fèi)群，隨后把其在歐美國(guó)家做的非常成功的吸塵器項(xiàng)目也推向中國(guó)市場(chǎng)。然而天不遂人愿，伊萊克斯中國(guó)3年虧損高達(dá)6000萬(wàn)之巨，期間即使頻繁走馬換帥業(yè)績(jī)?nèi)圆灰?jiàn)起色。無(wú)奈之下伊萊克斯瑞典總部正準(zhǔn)備撤出中國(guó)市場(chǎng)之時(shí)，劉小明及時(shí)出現(xiàn)。劉上任后進(jìn)行了大刀闊斧的革新，尤其在營(yíng)銷策略上推行親情化營(yíng)銷和向經(jīng)銷商提供高扣點(diǎn)政策，至今被業(yè)界傳為佳話。至2000年，伊萊克斯公司宣布中國(guó)業(yè)務(wù)扭虧為盈。

當(dāng)伊萊克斯開始“容顏轉(zhuǎn)換”的時(shí)候，它已經(jīng)不再滿足于在華的單一經(jīng)營(yíng)策略，開始大舉進(jìn)行擴(kuò)張。2001年，伊萊克斯借兼并杭州東寶空調(diào)殺入空調(diào)行業(yè)。幾乎同時(shí)，伊萊克斯在南京又購(gòu)買了一條生產(chǎn)線，進(jìn)入洗衣機(jī)行業(yè)。而為了應(yīng)對(duì)頻繁的價(jià)格戰(zhàn)，同年又在南京兼并了伯樂(lè)電冰箱廠。此后通過(guò)OEM方式，伊萊克斯宣布正是進(jìn)入廚具行業(yè)，加之先期經(jīng)營(yíng)的吸塵器等小家電，伊萊克斯在中國(guó)全面進(jìn)入擴(kuò)張經(jīng)營(yíng)時(shí)代。低成本的擴(kuò)張對(duì)伊萊克斯的影響是很大的，同時(shí)也可以對(duì)伊萊克斯這7年的中國(guó)之旅有一個(gè)大致的輪廓。1999年之前，雖然伊萊克斯靜音系列冰箱在媒體投放上下了很大賭注卻效果平平，市場(chǎng)份額始終在1-2%之間徘徊，但在2000年其冰箱市場(chǎng)份額驟然升至6.5%左右，2001年更是高達(dá)8.9%之多，在部分城市，伊萊克斯冰箱已取代“四大家族”的禁錮，躍居行業(yè)三甲之列，但這些是伊萊克斯以價(jià)格平均下降20%的代價(jià)所取得的。伊萊克斯小家電項(xiàng)目自誕生之日起就形同“雞脅”，至于空調(diào)、洗衣機(jī)、廚具等項(xiàng)目除在個(gè)別城市有一定認(rèn)知外，一直是不溫不火，就從來(lái)沒(méi)有進(jìn)入行業(yè)前十名。除冰箱外，由于其他項(xiàng)目銷量一直得不到突破，其協(xié)約式的生產(chǎn)買斷方式開始經(jīng)受考驗(yàn)，營(yíng)銷總部與生產(chǎn)商摩擦頻頻發(fā)生，坊間的口碑傳播更使得其聲名狼藉。更為嚴(yán)重的是，由于其利潤(rùn)逐年下降，在媒體上的暴光率逐步減少，伊萊克斯的品牌認(rèn)知率和忠誠(chéng)度與時(shí)俱退，戰(zhàn)略擴(kuò)張拖累了伊萊克斯。

相關(guān)鏈接 一： 不用洗衣粉的洗衣機(jī)遭質(zhì)疑

2002年初，伊萊克斯召開推介會(huì)，并推出“不用洗衣粉的洗衣機(jī)”，但令伊萊克斯沒(méi)有想到的是，卻激起了眾怒，批評(píng)和質(zhì)疑聲音不絕于耳。據(jù)說(shuō)這次發(fā)布會(huì)本來(lái)計(jì)劃在2月份召開，在得知西門子1月16日開會(huì)之后，就臨時(shí)決定趕在西門子之前召開，并且在同一地點(diǎn)只超前對(duì)手一天。

伊萊克斯在新聞稿中這樣說(shuō)，不用洗衣粉就能實(shí)現(xiàn)洗衣潔凈的離子洗衣機(jī)，開創(chuàng)性地通過(guò)對(duì)水的活化處理達(dá)到潔凈目的，從而結(jié)束近百年來(lái)人們使用化學(xué)劑清潔衣物的歷史，在節(jié)能、環(huán)保方面走在世界的最前沿。

隨后，世界第一家推出“不用洗滌劑”的洗衣機(jī)廠家——日本三洋公司，國(guó)內(nèi)洗衣機(jī)生產(chǎn)廠商西門子、海爾、小天鵝、榮事達(dá)公司，洗衣粉生產(chǎn)廠商寶潔、聯(lián)合利華公司，中國(guó)家用電器協(xié)會(huì)，北京、廣州等地的主要媒體均公開表態(tài)，對(duì)伊萊克斯推出這種洗衣機(jī)的質(zhì)疑和對(duì)市場(chǎng)炒作這種洗衣機(jī)的批評(píng)。

定位策略的迷失

與大多數(shù)歐美品牌逐鹿中國(guó)的市場(chǎng)策略一樣，伊萊克斯中國(guó)戰(zhàn)略起初是劍指高端，而且通過(guò)其系列的整合傳播以及產(chǎn)品的獨(dú)特賣點(diǎn)提煉，也確實(shí)給中國(guó)消費(fèi)者帶來(lái)耳目一新的感覺(jué)。但后來(lái)伊萊克斯在中國(guó)市場(chǎng)定位的頻繁轉(zhuǎn)換和一系列市場(chǎng)行為使其與企業(yè)理念“全球信賴 備受人愛(ài)”大相徑庭，雖然其聲稱這一系列變化的依據(jù)是根據(jù)中國(guó)市場(chǎng)的實(shí)際做出的，但顯然與其一貫堅(jiān)持的高端定位形象發(fā)生了錯(cuò)位，也使其在消費(fèi)者心智中原本清晰的形象模糊起來(lái)。

產(chǎn)品瓶頸無(wú)法突破。理論上，對(duì)于產(chǎn)品的高、中、低三階定位，無(wú)所謂優(yōu)劣，而且具體到一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品線而言，這三者是可以并存的，因此問(wèn)題的關(guān)鍵是要看你的品牌搶占消費(fèi)者的心智資源是什么樣子？西門子產(chǎn)品定位于高端，其目標(biāo)消費(fèi)群就是特定的高階消費(fèi)群，因此其產(chǎn)品設(shè)計(jì)、功能、價(jià)格定位、售后、廣告、甚至賣場(chǎng)設(shè)計(jì)都會(huì)迎合這類消費(fèi)者，因此頗受這類消費(fèi)者的認(rèn)同。同為國(guó)際品牌的LG、三星則又與西門子迥異，其在中國(guó)市場(chǎng)之所以能夠迅速崛起，就在于其堅(jiān)持一貫的低價(jià)策略，讓消費(fèi)者迅速接受和認(rèn)同，而且它會(huì)通過(guò)各種手段不斷強(qiáng)化刺激這種低價(jià)高質(zhì)的印象。故而伊萊克斯將產(chǎn)品定位在高端還是中低端市場(chǎng)本身并無(wú)對(duì)錯(cuò)，只是其轉(zhuǎn)型的速度過(guò)快過(guò)頻，沒(méi)有達(dá)到與之相對(duì)應(yīng)的傳播告之，使得消費(fèi)者原有的心智資源受到了粗暴賤踏。尤為重要的是，伊萊克斯這種產(chǎn)品定位的轉(zhuǎn)型要有相應(yīng)的產(chǎn)品力支撐，而這些又是伊萊克斯的軟肋。伊萊克斯雖然號(hào)稱世界上最大的白色家電專業(yè)制造商，但在中國(guó)，其對(duì)產(chǎn)品的研發(fā)和生產(chǎn)線的投入都顯得很吝嗇，其生產(chǎn)基地基本上都是盤存原有的生產(chǎn)設(shè)備，讓其自給自足。因此就出現(xiàn)了伊萊克斯的產(chǎn)品在價(jià)格上競(jìng)爭(zhēng)不過(guò)國(guó)產(chǎn)和韓日品牌，而產(chǎn)品造型、工藝、質(zhì)量等又遠(yuǎn)不如西門子、惠而浦等品牌，這樣的高不成低不就，讓人搞不清楚其目標(biāo)消費(fèi)群體到底是那類人群的尷尬境地，這樣模糊的產(chǎn)品定位實(shí)際上也更容易引起眾怒，樹敵太多，以至于在售點(diǎn)上成了眾矢之的。筆者有一次買電冰箱，在各家電柜臺(tái)轉(zhuǎn)悠，各品牌廠家在作產(chǎn)品功能比較時(shí)，均把伊萊克斯作為靶子，可見(jiàn)各廠家對(duì)其頗多怨恨。這么多年我們雖然從伊萊克斯的宣傳上知道其有很多創(chuàng)新性的名詞，如OZ冰箱、網(wǎng)絡(luò)冰箱、斜桶洗衣機(jī)、免洗衣粉的洗衣機(jī)等，但更多的是畫餅充饑，在售點(diǎn)上很難看到有產(chǎn)品出樣，而被其寄以厚望的自選冰箱，也是炒作大于其真正的使用價(jià)值，對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)根本就是“聾子的耳朵”——中看不中用，道是每一次家電業(yè)的價(jià)格戰(zhàn)跟進(jìn)最快，與其只打“技術(shù)

戰(zhàn)”不打“價(jià)格戰(zhàn)”的宣稱背道而馳。

價(jià)格戰(zhàn)的拖累。價(jià)格戰(zhàn)并非中國(guó)特色，世界皆然，但若論價(jià)格戰(zhàn)的頻率和幅度，中國(guó)家電業(yè)在這方面可能是各項(xiàng)記錄的保持者。伊萊克斯在劉小明時(shí)代的營(yíng)銷上一個(gè)顯著特點(diǎn)是規(guī)模成本取勝，這也是彼時(shí)國(guó)內(nèi)家電企業(yè)普遍所采用的一個(gè)策略，但劉顯然低估了中國(guó)家電業(yè)由于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不充分所具有的“耐力”，跟進(jìn)的結(jié)果使得欲罷不能，幾敗俱傷。伊萊克斯是以營(yíng)銷公司買斷各生產(chǎn)基地產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)方式而存在的，為了參與價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，其營(yíng)銷公司勢(shì)必壓低產(chǎn)品的買入價(jià)，生產(chǎn)廠家受利益驅(qū)動(dòng)，又勢(shì)必壓低下游供應(yīng)商的價(jià)格，這樣整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條都處于利潤(rùn)微薄狀態(tài)，其結(jié)果就是技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品更新皆后勁乏力，品牌宣傳投入也是捉襟見(jiàn)肘。而在中國(guó)這個(gè)市場(chǎng)，消費(fèi)者心智尚不成熟的社會(huì)里，品牌長(zhǎng)時(shí)間的銷聲匿跡意味著會(huì)被漸漸淡忘，而于跨國(guó)公司而言，這是尤其不能容忍的。當(dāng)然，劉小明也有苦衷，即瑞典總部的老東家是只收銀子不投入，全部都需要他一個(gè)人忙活。

渠道轉(zhuǎn)型的困惑。90年代末，伊萊克斯切入冰箱市場(chǎng)時(shí)，是國(guó)產(chǎn)品牌“一統(tǒng)江湖”時(shí)代，區(qū)域大批發(fā)代理制（大戶制）在此時(shí)的中國(guó)還非常盛行，伊萊克斯自建或逐一開拓渠道顯然推進(jìn)速度太慢，也不現(xiàn)實(shí)。但那些資金雄厚有分銷網(wǎng)絡(luò)的大戶基本上都被“四大家族”海爾、容聲、新飛、美菱承包了，加之伊萊克斯當(dāng)時(shí)還是一個(gè)陌生的品牌，所以很難進(jìn)入主流渠道，網(wǎng)點(diǎn)有限，自然銷量和影響力也會(huì)受到限制。

進(jìn)入劉小明時(shí)代，由于國(guó)家當(dāng)時(shí)采取的是緊縮銀根的政策金融和財(cái)政政策，再加上哪些大戶自身的“不檢點(diǎn)”，傳統(tǒng)的大戶制幾乎是一夜之間分崩離析，給主導(dǎo)品牌亦是沉重的打擊。劉抓住時(shí)機(jī)，以高扣點(diǎn)的銷售政策加大量廣告宣傳為承諾，并把產(chǎn)品價(jià)格下調(diào)，因此很快成為新興區(qū)域代理商的新寵，其銷量一路攀升。時(shí)間推進(jìn)到2001年，蘇寧、國(guó)美等家電連鎖客戶紛紛揭竿而起，在各中心城市布局網(wǎng)點(diǎn)，并開始沖擊傳統(tǒng)的家電零售網(wǎng)點(diǎn)，其所倡導(dǎo)的“低價(jià)制勝”策略，被業(yè)界稱為價(jià)格殺手。伊萊克斯可能礙于顏面或市場(chǎng)判斷，遲遲沒(méi)有入內(nèi)，同時(shí)當(dāng)時(shí)傳統(tǒng)家居百貨等家電勢(shì)力尚還硬朗，經(jīng)過(guò)利益權(quán)衡之后，伊萊克斯只是選擇投石問(wèn)路的策略。但家電連鎖隨后勢(shì)如破竹，所到之處，橫掃傳統(tǒng)家電零售業(yè)態(tài)，至2003年，在一些中心城市，國(guó)美、蘇寧和各地方的家電連鎖業(yè)態(tài)的銷售額幾乎占當(dāng)?shù)丶译娍備N售額的50%左右，讓任何家電廠家均不敢小覷。由于伊萊克斯進(jìn)入較晚，其相對(duì)剛性的銷售策略也讓家電連鎖很不感冒，因此兩者之間摩擦不斷，同時(shí)也在一定程度上制約了自身銷量的突破。

公共傳播的混亂與吝嗇。伊萊克斯“全球信賴 備受人愛(ài)”的廣告語(yǔ)確實(shí)有宏大、親和的感召力，并且在其以靜音為主訴求的產(chǎn)品廣告中，歐化的場(chǎng)景設(shè)置、低回的音樂(lè)、唯美的畫面以及典型的歐洲人的幽默詼諧都給中國(guó)的消費(fèi)者耳目一新的感覺(jué)，也恰如其分地體現(xiàn)了其產(chǎn)品的不同凡響。但伊萊克斯較之于西門子與惠爾浦等歐美品牌，在消費(fèi)者心中仍然還是稍顯陌生了些，在品牌培育階段，伊萊克斯原本應(yīng)該能承受虧損的預(yù)期壓力，但事實(shí)卻不是這樣。

劉小明上任后，針對(duì)中國(guó)的市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)，對(duì)伊萊克斯的原有產(chǎn)品定位進(jìn)行了重新測(cè)評(píng)，即所謂入鄉(xiāng)隨俗，調(diào)低整體產(chǎn)品價(jià)格，在傳播上，放棄了其國(guó)際化品牌一脈相承的科技化形象策略，而加強(qiáng)親情的成份，其所謂親情化營(yíng)銷的代表作首推“家電保養(yǎng)師”計(jì)劃，現(xiàn)在看來(lái)其炒作的意義大于其現(xiàn)實(shí)的運(yùn)作影響力。所謂“家電保養(yǎng)師”其實(shí)與別的家電廠家服務(wù)并無(wú)特殊之處，在及時(shí)性和專業(yè)性方面也很一般。作為一家跨國(guó)公司，其VI標(biāo)識(shí)也非?；靵y，體現(xiàn)在售點(diǎn)建設(shè)上，從

最初的藍(lán)色到橘紅再到橘黃，相比較同為歐洲品牌的西門子一貫的綠灰色而言，伊萊克斯在VI方面顯然很不嚴(yán)肅，與其品牌內(nèi)涵不符。在公共傳播方面伊萊克斯也顯得比歐美同行吝嗇，進(jìn)入中國(guó)數(shù)年，而且其營(yíng)銷策略號(hào)稱為親情化路線，但伊萊克斯卻很少參與中國(guó)的公益事業(yè)建設(shè)和其他項(xiàng)目贊助活動(dòng)，這方面倒要學(xué)習(xí)一下西門子，西門子不但參加一些體育、教育方面的贊助活動(dòng)，而且其把所有的在華投入收益皆用在擴(kuò)大更新再生產(chǎn)上，加上西門子在中國(guó)的其他項(xiàng)目因品質(zhì)優(yōu)秀而受到廣泛推崇，因此西門子在華的品牌美譽(yù)度、人氣指數(shù)節(jié)節(jié)攀升，伊萊克斯錯(cuò)失了與西門子并肩而立的機(jī)會(huì)。

相關(guān)鏈接二： 數(shù)字背后的故事

市場(chǎng)占有率長(zhǎng)期以來(lái)一直被家電企業(yè)看作是其企業(yè)運(yùn)作成功于否的標(biāo)志。伊萊克斯在中國(guó)市場(chǎng)上的成功自然也要用數(shù)字說(shuō)話。劉小明引用賽諾市場(chǎng)研究公司2001年4月對(duì)全國(guó)35個(gè)城市的調(diào)查表明，進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)僅5年的伊萊克斯，它的零售量及占有率在全部20個(gè)品牌名列第二，緊跟排名第一的海爾之后。熟知家電行業(yè)的人到知道這數(shù)字背后的故事，區(qū)區(qū)數(shù)百家的調(diào)查數(shù)據(jù)怎能代表中國(guó)冰箱行業(yè)真正的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)和實(shí)際情況？

伊萊克斯的營(yíng)銷渠道也只是一些大中城市，而上述的這些調(diào)查數(shù)字本身就來(lái)自于一些中心城市。但這些大城市的銷量?jī)H僅占中國(guó)冰箱市場(chǎng)中細(xì)分市場(chǎng)的一小部分。因?yàn)橄裥袠I(yè)內(nèi)的海爾、容聲、科龍、美菱、新飛等企業(yè)，它們的營(yíng)銷渠道已經(jīng)細(xì)化到了二、三級(jí)市場(chǎng)，甚至三、四級(jí)市場(chǎng)。所以這些調(diào)查零售市場(chǎng)的占有率本身就存在很多值得質(zhì)疑的地方。

目前國(guó)內(nèi)冰箱行業(yè)海爾、容聲（科龍）產(chǎn)銷量每年都是200萬(wàn)臺(tái)以上，美菱和新飛的產(chǎn)銷量也在120萬(wàn)臺(tái)以上。但2002年7月初，瑞典伊萊克斯新上任的CEO漢斯?斯特伯格來(lái)華的一個(gè)重要工作就是在華出售第166萬(wàn)臺(tái)冰箱，這就是說(shuō)伊萊克斯進(jìn)入中國(guó)后總共才銷了166萬(wàn)臺(tái)冰箱。

進(jìn)入中國(guó)6年多了，總共才銷售了166萬(wàn)臺(tái)冰箱就排名中國(guó)市場(chǎng)的第二？豈不令人笑之。

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型路漫漫

歷經(jīng)七年變革，伊萊克斯復(fù)歸高端，重新回到始點(diǎn)，這對(duì)任何一家公司而言在內(nèi)心深處都是一種痛。當(dāng)伊萊克斯又一輪變革之旅開始起程的時(shí)候，筆者關(guān)注的是這種變革還能不能成功？還需要多少時(shí)日？試以其目前自身和市場(chǎng)的現(xiàn)狀分析，說(shuō)其轉(zhuǎn)型之路漫漫，并不為過(guò)。

首先，中國(guó)家電業(yè)品牌塑造的時(shí)代業(yè)已結(jié)束，品牌“再造”之路不但需要系統(tǒng)資源的重新整合，而且更需要巨額的投入，伊萊克斯此前的所做所為，讓筆者對(duì)其能否堅(jiān)持“持久戰(zhàn)”謹(jǐn)慎樂(lè)觀?？鐕?guó)公司在中國(guó)的投資策略一般都有一個(gè)預(yù)虧期，一旦超過(guò)這個(gè)心理預(yù)期，勢(shì)必圖謀思變。如惠爾浦之于水仙，美泰克之于榮事達(dá)等，都是前車之鑒，而且伊萊克斯當(dāng)年自身也曾有過(guò)撤退的想法。現(xiàn)在的伊萊克斯不得不面對(duì)的一個(gè)現(xiàn)實(shí)是，恢復(fù)品牌定位甚至比重新塑造一個(gè)新品牌要困難的多。因?yàn)檫@些年來(lái)，特別是劉小明時(shí)代，伊萊克斯已經(jīng)淪落成一個(gè)中、低端的品牌形象，與大多數(shù)國(guó)產(chǎn)品牌為伍，消費(fèi)者也已經(jīng)認(rèn)同、接受了這種定位，現(xiàn)在要對(duì)消費(fèi)者觀念進(jìn)行改變顯然是最困難的，即使你舍得投入，有一套科學(xué)的品牌塑造計(jì)劃，也很難改變他的原有心智模式的認(rèn)知。因?yàn)槠放坪彤a(chǎn)品的定位不是存在于外部，而是消費(fèi)者的心智中，即伊萊克斯在中國(guó)的消費(fèi)者心目已經(jīng)形成了既有的地位和形象。伊萊克斯中國(guó)的這次整合，其主要標(biāo)準(zhǔn)參照就是伊萊克斯在中國(guó)選擇進(jìn)入的每一個(gè)行業(yè)，都將要成為第一國(guó)際品牌，并且是高端品牌。這實(shí)際上從某一個(gè)角度來(lái)說(shuō)是個(gè)“一廂情愿”的自言自語(yǔ)，空洞而乏味，是典型的歐洲人的自大象征。其根本就沒(méi)有綜合考慮到中國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)之難度，在90年代國(guó)內(nèi)品牌尚顯稚嫩，其他外資品牌尚沒(méi)有發(fā)力的時(shí)候都不能圓夢(mèng)，而現(xiàn)在之市場(chǎng)，其難度遠(yuǎn)勝于當(dāng)初不知千倍萬(wàn)倍。

其次，目前家電業(yè)位居高端定位的品牌中，伊萊克斯并沒(méi)有明顯優(yōu)勢(shì)。你在哪個(gè)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不重要，重要的是你在這個(gè)行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)如何？目前若以伊萊克斯中國(guó)公司的目標(biāo)市場(chǎng)定位劃分，真正能稱得上與其競(jìng)爭(zhēng)品牌的為數(shù)不多，外資中西門子、惠爾浦與其有的一爭(zhēng)，而國(guó)產(chǎn)品牌中海爾在高端價(jià)位上也并不遜色于任何外資品牌，這樣一來(lái)，若以洗衣機(jī)以每年1200萬(wàn)的銷量而論，其高端價(jià)位（2500元以上）所占份額約為17%，即總共200萬(wàn)的銷量，而目前海爾約占35%左右，西門子約占30%左右，惠爾浦約占8%，伊萊克斯自己能分的幾杯羹自己可以掂量，而要想“虎口拔牙”更是難上加難。

雖然伊萊克斯和西門子幾乎同時(shí)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，但兩者之間仍然還是有很大差距的，西門子因其卓越的產(chǎn)品工業(yè)設(shè)計(jì)和科技含量給中國(guó)消費(fèi)者留下了很好的印象，一些權(quán)威的調(diào)查資料顯示，西門子甚至就是高端產(chǎn)品的代名詞，比如高端滾筒洗衣機(jī)，西門子就是代表，其品牌美譽(yù)度和忠誠(chéng)度甚至遠(yuǎn)高于中國(guó)家電中最知名的品牌海爾。同樣在冰箱領(lǐng)域，其微電腦控制冰箱更是高檔冰箱中的佼佼者?；轄柶蛛m然由于波輪洗衣機(jī)而影響了其整體的高檔形象，但由于其產(chǎn)品先進(jìn)的科技含量和標(biāo)新立異而顯得與眾不同，最重要的是，兩者相對(duì)在主業(yè)上都很專注，而且非常注意產(chǎn)品的創(chuàng)新和品牌形象塑造。反觀伊萊克斯，雖然號(hào)稱是世界專業(yè)家電制造商，但這些年在中國(guó)得產(chǎn)品推新方面乏善可陳，偶爾推出的新品也是概念的炒作大于其實(shí)際使用用的價(jià)值，比如嘩眾取寵的自選冰箱，傾斜桶洗衣機(jī)等，給消費(fèi)者并沒(méi)有帶來(lái)什么具體的利益點(diǎn)，其推向市場(chǎng)也是叫好不叫座。

最后，在后WTO時(shí)代，鍛造一支文化認(rèn)同，具有卓越執(zhí)行能力的團(tuán)隊(duì)是成敗的關(guān)鍵，而伊萊克斯的人才調(diào)整戰(zhàn)略顯然看不到這個(gè)方向。從經(jīng)驗(yàn)上講，歐美品牌進(jìn)入中國(guó)，中國(guó)的消費(fèi)者基本上會(huì)把其歸入高端品牌行列。所以對(duì)其品牌的塑造是看你當(dāng)初占有其心智的資源結(jié)構(gòu)。另外從競(jìng)爭(zhēng)的基本法則來(lái)分析，產(chǎn)品、技術(shù)、營(yíng)銷模式等任何的創(chuàng)新，以跨國(guó)公司們所占有的資源而言，都可能在短期內(nèi)被快速模仿，而建造一支文化認(rèn)同，具有卓越執(zhí)行能力的團(tuán)隊(duì)卻是稀缺資源，特別是在這個(gè)信仰泛濫的時(shí)代。許多跨國(guó)公司在中國(guó)出師不利，更多的是人力資源的問(wèn)題，特別是管理和文化溝通的差異，導(dǎo)致誤解、政令不暢、文化認(rèn)同度出現(xiàn)偏差等。伊萊克斯中國(guó)的劉小明時(shí)代，雖然在品牌的定位轉(zhuǎn)型方面現(xiàn)在頗多議論，但其歷經(jīng)多年打造的團(tuán)隊(duì)無(wú)疑是當(dāng)時(shí)伊萊克斯在中國(guó)市場(chǎng)成功的主要原因之一。但現(xiàn)在我們看伊萊克斯的人才戰(zhàn)略，當(dāng)年的一幫創(chuàng)業(yè)元老們紛紛掛冠離去，而對(duì)新聘人員的要求顯然更加國(guó)際化，作為一個(gè)跨國(guó)企業(yè)，伊萊克斯肯定有著自己深思熟慮的思考。我們想說(shuō)的是，對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，其國(guó)際化并非空降一幫膚色各異人進(jìn)來(lái)后，就變成真正的國(guó)際化的企業(yè)了，走國(guó)際化走高端路線不一定非得擯棄原有的東西，而是要分辨哪些是適合企業(yè)的東西，原有的企業(yè)即使再糟糕，也有其優(yōu)秀的東西，特別在中國(guó)化的跨國(guó)公司中，能把一幫優(yōu)秀的中國(guó)人凝聚在一起的企業(yè)文化，肯定有許多值得繼承的優(yōu)秀的因子，雖然不能說(shuō)其放之四海而

皆準(zhǔn)，但就創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)而言，必然有其可取之處。

不可否認(rèn)的是，對(duì)于已經(jīng)跨入國(guó)門的跨國(guó)公司而言，中國(guó)巨大的市場(chǎng)潛力和戰(zhàn)略位置使其決不會(huì)輕言放棄。伊萊克斯也應(yīng)該深知其中國(guó)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型之路將充滿兇險(xiǎn)，其能做的，就是在未來(lái)變幻莫測(cè)的市場(chǎng)下亦步亦趨，慎行謹(jǐn)言，轉(zhuǎn)型成功！我們期待著伊萊克斯“三軍盡開顏”的時(shí)刻！

案例討論：

您認(rèn)為伊萊克斯在中國(guó)的發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)該如何轉(zhuǎn)型？

第五篇：差異化戰(zhàn)略案例

海爾差異化戰(zhàn)略的實(shí)施

差異化戰(zhàn)略就是企業(yè)設(shè)法使自己的產(chǎn)品或服務(wù)乃至經(jīng)營(yíng)理念、管理方法、技術(shù)等有別于其他企業(yè)，在全行業(yè)范圍內(nèi)樹立起別具一格的經(jīng)營(yíng)特色，從而在競(jìng)爭(zhēng)中獲取有利地位。差異化戰(zhàn)略的運(yùn)用取決于各種因素。一般來(lái)講，當(dāng)出現(xiàn)下述幾種情況時(shí)，這一戰(zhàn)略是大致可行的。第一，在行業(yè)內(nèi)存在許多種可使產(chǎn)品或服務(wù)出現(xiàn)差異的方式或方法，同時(shí)顧客又認(rèn)為這些差異具有價(jià)值。第二，顧客對(duì)產(chǎn)品的需求與使用經(jīng)常出現(xiàn)變化。第三，只有極少數(shù)競(jìng)爭(zhēng)者會(huì)采取與該企業(yè)類似的差異化行動(dòng)。此外，當(dāng)企業(yè)能夠較迅速地實(shí)施這一戰(zhàn)略或競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)行追隨模仿須付出高昂代價(jià)時(shí)，差異化戰(zhàn)略將會(huì)獲取更好的效果。

成功運(yùn)用差異化戰(zhàn)略，離不開核心能力基礎(chǔ)，海爾的差異化戰(zhàn)略就建立在此基礎(chǔ)上。從海爾成長(zhǎng)歷程看，其差異化戰(zhàn)略的實(shí)施，主要經(jīng)歷了以下3個(gè)階段。

1.品牌戰(zhàn)略階段

在1984年到 1991年實(shí)施品牌戰(zhàn)略期間，別的企業(yè)上產(chǎn)量，而海爾撲下身子抓質(zhì)量。此戰(zhàn)略在海爾創(chuàng)立之初即以張瑞敏砸冰箱的戲劇化舉動(dòng)宣告推出。這在當(dāng)時(shí)家電產(chǎn) 品尚需憑票購(gòu)買的賣方市場(chǎng)時(shí)代，無(wú)疑是一個(gè)極具超前意識(shí)的經(jīng)營(yíng)理念。此后的六七年間，海爾完善了生產(chǎn)過(guò)程的全面質(zhì)量管理，同時(shí)在銷售方面推出星級(jí)服務(wù)的概念，在消費(fèi)者心目中樹立起質(zhì)量超群的國(guó)產(chǎn)品牌形象。另一方面，海爾在早明是一家極為重視顧客需求的企業(yè)，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)調(diào)節(jié)轉(zhuǎn)軌的年代即完成了市場(chǎng)導(dǎo)向的定位。這種市場(chǎng)或顧客導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)路線在海爾的產(chǎn)品改進(jìn)和新產(chǎn)品開發(fā)方面表現(xiàn)得尤為顯著。

海爾在實(shí)踐中，形成一套以人本主義為核心的企業(yè)文 化。當(dāng)然，這種文化是以企業(yè)管理者或經(jīng)理人對(duì)生產(chǎn)過(guò)程和企業(yè)員工的權(quán)威為前提的，市場(chǎng)化的用工制度、賞罰分明的激勵(lì)和約束以及各種嚴(yán)格的規(guī)章制度都是此種文化的必要條件或組成部分。在此基礎(chǔ)上，海爾在上世紀(jì)90年代初提出了 OEC工作法，即全方位全過(guò)程的控制和清理；它由三個(gè)體系構(gòu)成：目標(biāo)體系(首先確立目標(biāo))、日清體系(日清是完成目標(biāo)的基礎(chǔ)工作)、激勵(lì)機(jī)制陽(yáng)清的結(jié)果必須與正負(fù)激勵(lì)掛鉤才有效)，它的中文表述則為?舊事日畢，日清日高”。

至此，海爾以其全面質(zhì)量管理或OEC作法、以星級(jí)服務(wù)為特色的營(yíng)銷方式和顧客導(dǎo)向的產(chǎn)品改進(jìn)與開發(fā)，三位一體形成了一個(gè)高效率、高品質(zhì)的經(jīng)營(yíng)管理體系。以這樣一個(gè)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)為基礎(chǔ)，并配合以“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”一類的廣告宣傳，品牌的創(chuàng)立和提升是水到渠成的事。更重要的是，此種運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)構(gòu)成了海爾當(dāng)時(shí)企業(yè)知識(shí)的主要基礎(chǔ)或核心能力的基本平臺(tái)，并在國(guó)內(nèi)企業(yè)中處于領(lǐng)先位置。依托這樣一個(gè)平臺(tái)，海爾開展了以產(chǎn)品多元化和品牌擴(kuò)張 為中心的第二階段成長(zhǎng)。

2.多元化戰(zhàn)略階段

1991年海爾兼并青島空調(diào)器廠和電冷柜總廠，標(biāo)志著大規(guī)模多元化進(jìn)程的開始，并持續(xù)到 1998年。90年代初，海爾集團(tuán)年利潤(rùn)不過(guò)3000多萬(wàn)元。因此其發(fā)展必須采取低成本擴(kuò)張的方式。海爾從本地政府和武漢、廣東等外地政府手上以低廉的代價(jià)接管了多家虧損企業(yè)，并依托這些企業(yè)建立了空調(diào)、洗衣機(jī)和彩電等新事業(yè)。由于海爾此前已建立起具有國(guó)內(nèi)領(lǐng)先水平的強(qiáng)有力的企業(yè)能力平臺(tái)，故往往只需派出少量的經(jīng)理人員將這套行之有效的企業(yè)管理制度或“慣例”植入接管企業(yè)，同時(shí)轉(zhuǎn)移部分必須由海爾人親身傳授的“默會(huì)知識(shí)” 即可實(shí)現(xiàn)對(duì)這些落后企業(yè)脫胎換骨式的改造。這就是海爾激活“休克魚”方法的精髓所在。

由于擁有水平明顯高于大多數(shù)國(guó)內(nèi)企業(yè)的管理能力平臺(tái)并善于將其植人被兼并的企業(yè)，同時(shí)借助公司上市募集的資金在海爾工業(yè)園新建了一批企業(yè)，海爾在90年代將自己擴(kuò)展為一個(gè)橫跨白色家電、黑色家電、米色家電(pc等)、各種小家電以及制藥、生物工程、金融服務(wù)等領(lǐng)域的多部門公司。

在此期間，海爾在質(zhì)量控制和生產(chǎn)過(guò)程管理中大量采用國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)。海爾冰箱早在1991

年即率先通過(guò)了ISO9001認(rèn)證，其后又通過(guò)了ISO14001環(huán)保認(rèn)證，其它 產(chǎn)品在90年代中期也先后通過(guò)了ISO9001認(rèn)證。海爾還通過(guò)設(shè)在世界各地的10個(gè)信息中心廣泛搜集各種有關(guān)產(chǎn)品安全、能耗、環(huán)境等方面的先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)規(guī)范，然后拿回來(lái)采用，其執(zhí)著幾乎達(dá)到了狂熱的程度。先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)的采用，使海爾的產(chǎn)品質(zhì)量、可靠性及先進(jìn)性達(dá)到了一個(gè)新的高度。海爾的此種做法顯然是一種極有效的學(xué)習(xí)方式，并為其產(chǎn)品的出口和更深層次的國(guó)際化創(chuàng)造了先決條件。在此期間，海爾為適應(yīng)其多產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)格局，在組織結(jié)構(gòu)上完成了事業(yè)部體制的改造，形成了成本中心、利潤(rùn)中』動(dòng)和資源調(diào)度中心的三級(jí)架構(gòu)。

1984年，海爾只有一個(gè)型號(hào)的冰箱產(chǎn)品，目前已擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電等在內(nèi)的86大門類13000多個(gè)規(guī)格品種的產(chǎn)品群。在中國(guó)的大中城市里，許 多家庭都是海爾產(chǎn)品的用戶。

3.國(guó)際化戰(zhàn)略階段

90年代后期，海爾開始了第三階段即通過(guò)國(guó)際化創(chuàng)建全球品牌的進(jìn)程。到2000年，海爾的出口額達(dá)2.8億美元，不但在中國(guó)家電業(yè)獨(dú)占鰲頭，而且領(lǐng)先第二名近1倍。海爾國(guó)際化的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)內(nèi)銷、出口和海外生產(chǎn)“三個(gè)三分之一”, 為此積極開展資本和技術(shù)輸出，在海外建立制造和銷售基地。目前，海爾在國(guó)外已設(shè)立10余家工廠；為繞過(guò)貿(mào)易壁壘，其布局基本上按世界各大自由貿(mào)易區(qū)或經(jīng)濟(jì)聯(lián)盟設(shè)置。海爾的海外經(jīng)營(yíng)單位均實(shí)行本地化管理，以適應(yīng)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的特定需要并吸收本地人才加盟。與此同時(shí)，海爾還在美日等技術(shù)先進(jìn)國(guó)家設(shè)立了研發(fā)和設(shè)計(jì)中心，并通過(guò)與多加跨國(guó)公司的聯(lián)合研發(fā)，開展學(xué)習(xí)并利用國(guó)際技術(shù)資源。國(guó)際化也對(duì)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)能力帶來(lái)新的挑戰(zhàn)。顧客的需求更加多樣化，也更為挑剔；全球采購(gòu)和銷售則對(duì)企業(yè)的信息和貨物的處理能力提出更高的要求。在這種形勢(shì)下，以面向內(nèi)需為主的原有運(yùn)營(yíng)體系已不敷所用。為此，海爾開展了其能力平臺(tái)的再次升級(jí)，即以流程再造為手段，以ERP、CRM、電子商務(wù)等信息技術(shù)為基礎(chǔ)，建立以現(xiàn)代倉(cāng)儲(chǔ)和配送為骨架的物流管理系統(tǒng)，以實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)采購(gòu)、制造和銷售配送的即時(shí)化以及產(chǎn)品制造與開發(fā)的進(jìn)一步個(gè)性化。其最終目標(biāo)是建立企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)能力，把整個(gè)運(yùn)營(yíng)的主要注意力集中于市場(chǎng)層面，而非企業(yè)內(nèi)部。由于此種系統(tǒng)是由客戶訂單驅(qū)動(dòng)的，可大量節(jié)約營(yíng)運(yùn)資金的占用，提高整個(gè)系統(tǒng)現(xiàn)金流的產(chǎn)出，從而成為一種提高投資回報(bào)率、創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的有力手段。在制造過(guò)程中，海爾引進(jìn)了柔性制造系統(tǒng)，將其幾十大類產(chǎn)品分解為數(shù)萬(wàn)個(gè)模塊；同時(shí)在銷售上引進(jìn)B—B—C的方式，實(shí)現(xiàn)由商家(及最終顧客)設(shè)計(jì)、廠家制造。至此，一種以大 規(guī)模定制為特征的生產(chǎn)方式呼之欲出。

2002年1月 8日，在海爾國(guó)際化發(fā)展歷程中，是一個(gè)載人史冊(cè)的日子—一海爾與日本三洋公司的合作，使世界為之一振。競(jìng)合是21世紀(jì)企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略的趨勢(shì)，因而，海爾三洋的合作引起了巨大的共鳴。如今海爾正在做的就是美國(guó)、歐盟MBA案例庫(kù)的一個(gè)案例“市場(chǎng)鏈”，內(nèi)部員工相互之間的關(guān)系不再是完全上下級(jí)的關(guān)系和同事的關(guān)系，而變成市場(chǎng)的關(guān)系。每個(gè)人都對(duì)著市場(chǎng)，每個(gè)人只對(duì)他的市場(chǎng)目標(biāo)負(fù)責(zé)，每個(gè)人的收入只和業(yè)績(jī)掛鉤，也就是徹底的績(jī)效主義。海爾集團(tuán)有3萬(wàn)多人，過(guò)去集團(tuán)只有一張財(cái)務(wù)報(bào)表，一張資產(chǎn)負(fù)債表，一張損益表，一張現(xiàn)金流量表。現(xiàn)在變成3萬(wàn)多張，每個(gè)人1張，這意味著每個(gè)人必須把自己變成一個(gè)主體，你對(duì) 著的不是你的上級(jí)、不是你的同事，而是對(duì)著市場(chǎng)。海爾?市場(chǎng)鏈”理論受啟發(fā)于波特教授的“價(jià)值鏈”理論(目前許多大企業(yè)正在努力學(xué)習(xí)并運(yùn)用與實(shí)踐人 雖然兩者都以企業(yè)流程再造為實(shí)現(xiàn)形式，但兩者又有本質(zhì)的每一個(gè)人都能成為自主創(chuàng)新的主體。美國(guó)沃頓商學(xué)院一位教授對(duì)此的評(píng)價(jià)是：如果海爾真正做到這一點(diǎn)，在世界上也將是獨(dú)一無(wú)二的，而且無(wú)往而不勝。

隨著國(guó)際貿(mào)易的擴(kuò)大和發(fā)展，標(biāo)準(zhǔn)化已經(jīng)成為國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的重要工具，依靠先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)已成為國(guó)際貿(mào)易的新動(dòng)向。要應(yīng)對(duì)新變化，突破非關(guān)稅貿(mào)易壁壘，首先要在標(biāo)準(zhǔn)化上與國(guó)際接軌。2002年 3月13日，海爾集團(tuán)與德國(guó)萊茵公司 美國(guó)保險(xiǎn)商實(shí)驗(yàn)室公司(U

L)和英國(guó)依梯埃一塞密柯技術(shù)有限公司()成立了國(guó)內(nèi)首家國(guó)際認(rèn)證合作室。這是海爾掃除貿(mào)易壁壘的“空降部隊(duì)”，通過(guò)這個(gè)認(rèn)證合作室海爾將國(guó)際認(rèn)證公司最 前端的信息和技術(shù)直接引用到內(nèi)部的開發(fā)和設(shè)計(jì)中，從而更加深入、直接地了解國(guó)際發(fā)達(dá)國(guó)家的技術(shù)要求和貿(mào)易壁壘，使產(chǎn)品設(shè)計(jì)能夠滿足出口國(guó)家的要求，在競(jìng)爭(zhēng)中把握先機(jī)。

綜合分析海爾差異化戰(zhàn)略演變的歷程及其階段，可以發(fā)現(xiàn)一種重要的匹配關(guān)系，即企業(yè)戰(zhàn)略與能力之間的配合。按照 20世紀(jì) 90年代以來(lái)的企業(yè)管理觀，結(jié)構(gòu)的重要性已有所降低，核心能力或企業(yè)所掌握的知識(shí)基礎(chǔ)(包括流程與行為及更多的內(nèi)容)則被認(rèn)為是與戰(zhàn)略真正相關(guān)的因素。海爾的經(jīng)歷可視為此種觀點(diǎn)的一個(gè)恰當(dāng)?shù)淖C明：一種戰(zhàn)略的導(dǎo)入對(duì)企業(yè)的相關(guān)能力提出了基本的要求，而企業(yè)核心能力的建立和發(fā)展則為戰(zhàn)略的展開提供了必要的支撐，并為下一階段的戰(zhàn)略推進(jìn)創(chuàng)造了部分條件。由此反復(fù)進(jìn)行，構(gòu)成一個(gè)階梯式上升且不斷放大的平臺(tái)體系。但是，能力平臺(tái)的整體提升不是漸進(jìn)式的，而是一種間斷型的躍遷，其周期大約是“每隔七八年來(lái)一次”。在此期間，海爾將面臨業(yè)內(nèi)其他企業(yè)的強(qiáng)烈追趕一總之，海爾一直賴以取得成功的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)相對(duì)于其他優(yōu)秀企業(yè)而言已日趨縮小，其間的差距也許只有一步之遙。在這種形勢(shì)下，海爾欲繼續(xù)其產(chǎn)品、服務(wù)差異化的路線必須尋求建立新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及其能力基礎(chǔ)。