第一篇：架子隊管理經(jīng)驗交流材料 (精選)

架子隊管理經(jīng)驗交流材料

根據(jù)鐵道部《關(guān)于積極倡導(dǎo)架子隊管理模式的指導(dǎo)意見》（鐵建設(shè)[2008]51號），各施工企業(yè)積極推行架子隊勞務(wù)用工管理模式。中鐵×局×××公司×××××××項目經(jīng)理部作為架子隊管理的龍頭企業(yè)——中國鐵路工程總公司中的一員，根據(jù)公司黨政領(lǐng)導(dǎo)的統(tǒng)籌部署，就架子隊組成框架如何搭建，架子隊如何管理、架子隊管理推進(jìn)工作等諸多事項，深入生產(chǎn)一線開展研究，根據(jù)各架子隊不同的實際情況，采取不同的管理模式，實踐證明架子隊是一種較好的施工生產(chǎn)組織方式，一種較為理想的勞動用工管理模式?，F(xiàn)將我項目架子隊管理經(jīng)驗做簡要的分析和闡述。

一、工程基本概況

×××標(biāo)段的起訖點里程為：dk×××+×××～dk×××+×××，正線長度為×××km，位于××省××市××區(qū)境內(nèi)。

主要工程數(shù)量：路基×××km（區(qū)間土石方×××萬方、站場土石方×××萬方、級配碎石×××萬方、cfg樁×××萬延米）；橋梁有×座，特大橋×座，合計×km；涵洞×座。

二、架子隊組建

按項目標(biāo)準(zhǔn)化管理要求，根據(jù)管段工程情況，中鐵×局×××公司×××××××項目經(jīng)理部共設(shè)×個專業(yè)化架子隊（××××隊，承擔(dān)全線橋梁下構(gòu)工程施工任務(wù)；××××隊，承擔(dān)管段路基工程施

工任務(wù)。

架子隊的組建與管理根據(jù)鐵道部的文件要求，嚴(yán)格按照“1152”管理模式對每個架子隊配備專職隊長、副隊長、技術(shù)、質(zhì)量、安全、試驗、材料、領(lǐng)工員、工班長等架子隊主要工作人員。并保證每一個架子隊主要組成人員都是由具有相應(yīng)作業(yè)技能的正式職工經(jīng)崗位培訓(xùn)合格后持證上崗。并在公司的幫助支持下，進(jìn)一步強(qiáng)化了人員的配置，各架子隊都配備了專（兼）職架子隊支部書記，配備了副隊長和經(jīng)濟(jì)核算員，保證了架子隊人員的數(shù)量和素質(zhì)滿足架子隊管理的需要。

三、建立健全架子隊各項規(guī)章制度

制定了架子隊主要管理人員管理細(xì)則。架子隊主要管理人員是架子隊的核心，是組織基層作業(yè)隊伍實施的關(guān)鍵人員，具備一定的組織能力、協(xié)調(diào)能力、技術(shù)知識、管理能力。項目部有針對性的培養(yǎng)、選用、留住架子隊主要管理人員是推廣架子隊管理模式，創(chuàng)新基層作業(yè)組織方式的關(guān)鍵。因此制定和完善架子隊管理辦法，該辦法應(yīng)包括崗位職責(zé)、任職資格、激勵約束、績效考核等，使有能力的人愿意擔(dān)任架子隊主要管理人員。

架子隊在項目部及公司的幫助下，完善了有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)化管理、安全管理、經(jīng)濟(jì)核算、工程技術(shù)、物資材料機(jī)具等方面的管理制度，編制了《架子隊標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)實施細(xì)則》，作為架子隊標(biāo)準(zhǔn)化管理的指導(dǎo)性文件，編制了《架子隊標(biāo)準(zhǔn)化管理制度及崗位手冊》，發(fā)放到架子隊每一名管理人員手中，做到了人手一冊，各架子隊內(nèi)部管理制度均以

架子隊紅頭文件的形式發(fā)布。在勞務(wù)隊伍的管理過程中，制訂了《作業(yè)工班考核管理制度》、《工班作業(yè)人員管理考核辦法》，并組織架子隊全體員工及所有勞務(wù)人員討論、學(xué)習(xí)，切實將制度建設(shè)深入實際。

四、轉(zhuǎn)變架子隊承包機(jī)制

實行以架子隊為主體的項目內(nèi)部承包機(jī)制。實行經(jīng)濟(jì)承包，調(diào)動架子隊工作踴躍性、主動性，確保工程質(zhì)量安全、降低企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成本的重要手段，使成為事實管生產(chǎn)與管成本有機(jī)統(tǒng)一的關(guān)鍵機(jī)制。按照集團(tuán)公司劃定，順應(yīng)架子隊辦理新要求，在項目施工中，一是改變經(jīng)濟(jì)承包性質(zhì)，就是將外部承包轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)部承包，已往是項目部與協(xié)作隊伍簽訂經(jīng)濟(jì)承包合同，現(xiàn)在是項目部與架子隊簽訂經(jīng)濟(jì)承包合同。二是改變責(zé)任成本節(jié)制主體，已往由項目部負(fù)責(zé)節(jié)制的直接生產(chǎn)資本，現(xiàn)在承包給架子隊負(fù)責(zé)，賦予了架子隊生產(chǎn)與成本節(jié)制于一體的職務(wù)和責(zé)任，同時建立架子隊與作業(yè)工班工費承包分配制度，制定了個人收入與工效、成本支出掛鉤的辦法，調(diào)動了工班、架子隊在生產(chǎn)生活中精打細(xì)算、注意節(jié)超的主動性。

項目部從安全質(zhì)量環(huán)保、進(jìn)度、物資消耗、間接費等方面制定考核指標(biāo)，形成完整的考核體系，制訂了《架子隊責(zé)任成本管理辦法》，使架子隊主要管理人員和作業(yè)人員收入與考核結(jié)果直接掛鉤，以便調(diào)動架子隊的主動性、積極性，發(fā)揮架子隊的潛力，又好又快的完成施工任務(wù)。

五、項目部對架子隊的考核

項目合同部根據(jù)架子隊承擔(dān)的工程量、工程施工難度、工期、人

員等因素，合理計算各架子隊責(zé)任成本承包單價，材料消耗上限；項目安質(zhì)部負(fù)責(zé)制定架子隊安全質(zhì)量、文明、環(huán)保管理辦法，制定考核制度，考核架子隊施工安全質(zhì)量、文明、環(huán)保工作；項目財務(wù)部根據(jù)實際情況編制各架子隊現(xiàn)場經(jīng)費指標(biāo)，并擬定間接費責(zé)任成本書，制定考核制度。

考核辦法

架子隊收入總額=直接成本考核收入+間接費考核收入+安全質(zhì)量考核收入

直接成本考核收入=架子隊承包工費+材料超耗（節(jié)余）與勞務(wù)計量節(jié)超。

1、架子隊紅線責(zé)任成本直接費實行按月核算，按季度考核。月末由項目部工程部、合同部人員及架子隊核算員到工地現(xiàn)場收方，核算架子隊當(dāng)月完成量，架子隊核算員負(fù)責(zé)整理并上報項目部合同部和工程部審核。

2、項目部在收到報表后，工程部主要負(fù)責(zé)核實完成工程數(shù)量；物資部負(fù)責(zé)核實物資消耗及架子隊及工班當(dāng)月用水、電、機(jī)械臺班及燃油；試驗室負(fù)責(zé)核實當(dāng)月試驗控制情況；合同部負(fù)責(zé)計算控制數(shù)量及材料節(jié)超情況(控制數(shù)量=設(shè)計數(shù)量×損耗系數(shù))。每季度末合同部將各部門情況（包括間接費和安全、質(zhì)量、環(huán)?？己饲闆r）匯總后進(jìn)行驗工計價；項目部領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)最后審定與批準(zhǔn)工作。

3、架子隊承包工費計算：架子隊承包工費＝架子隊承包工費單價×設(shè)計數(shù)量。

4、架子隊每月根據(jù)公司相關(guān)規(guī)定預(yù)發(fā)基本崗薪，每季度末項目合同部對架子隊進(jìn)行收方計量，根據(jù)架子隊各自承包單價計算架子隊季度承包收入總額，承包收入總額=季度計量總額－已發(fā)放崗薪總額，架子隊人員收入由架子隊領(lǐng)導(dǎo)班子確定分配系數(shù)，分配方案報項目經(jīng)理審批后發(fā)放。

5、架子隊間接費用由財務(wù)部制定考核標(biāo)準(zhǔn)，并簽訂承包責(zé)任狀，每季度考核一次，按節(jié)約額的50﹪獎勵，超支額的70﹪處罰。

6、安全、質(zhì)量、文明與環(huán)保根據(jù)項目《安全、質(zhì)量、環(huán)保、文明施工考核管理辦法》按月考核，考核達(dá)標(biāo)獎勵的收入由架子隊領(lǐng)導(dǎo)班子按月分配。

六、架子隊工班及勞務(wù)人員管理

每個架子隊按照以單項工序為主組建專業(yè)化工班，橋梁隊設(shè)樁基班、鋼筋加工工班、墩臺身工班、箱型橋工班；路基隊分地基處理工班、土石方工班、涵洞工班和路基附屬工班，將這些工班直接納入架子隊管理，2010年架子隊共設(shè)勞務(wù)承包型工班23個，自建型工班74個。工班長一部分由職工擔(dān)任，一部分由業(yè)務(wù)素質(zhì)高、綜合能力強(qiáng)的勞務(wù)人員擔(dān)任。

勞務(wù)人員管理方面：一是建立用工臺賬，實行勞務(wù)工“實制管理”。二是加強(qiáng)用工合同管理，檢查核實所有勞務(wù)工與勞務(wù)公司建勞動合同關(guān)系，每月對勞務(wù)工進(jìn)行評優(yōu)工作。三是實行勞務(wù)工“五同”管理，勞務(wù)工與職工同學(xué)習(xí)、同勞動、同生活、同管理、同報酬。四是加強(qiáng)勞務(wù)工工資發(fā)放管理。勞務(wù)工工資由作業(yè)工班提出分配方案，由隊負(fù)

責(zé)審定并統(tǒng)一發(fā)放。

七、架子隊對工班、作業(yè)人員的考核

為加強(qiáng)考核工作的組織領(lǐng)導(dǎo)，確保架子隊各項工作的順利開展，各架子隊均成立以架子隊隊長為組長的作業(yè)工班分配考核領(lǐng)導(dǎo)小組。架子隊對工班的考核分為安全生產(chǎn)、施工質(zhì)量、施工進(jìn)度、現(xiàn)場文明施工等四項考核評價指標(biāo)。每完成一個節(jié)點工期或每季度對作業(yè)工班進(jìn)行綜合考核，考核結(jié)果由架子隊以紅頭文件的形式對各工班進(jìn)行公布。

架子隊對工班作業(yè)人員的考核是以勞務(wù)工的技能水平為基礎(chǔ)，根據(jù)不同工種、工藝難度和完成數(shù)量設(shè)定考核內(nèi)容，建立相對固定、明確、統(tǒng)一的評價標(biāo)準(zhǔn)體系，科學(xué)客觀地評估工種績效。

勞務(wù)作業(yè)人員績效工資根據(jù)作業(yè)人員月度考核結(jié)果發(fā)放，作業(yè)人員月度考核分工作業(yè)績、責(zé)任意識、職業(yè)道德三方面進(jìn)行考核。員工在考核中被評為a級的（評分≥85分），績效工資按a級系數(shù)計算發(fā)放；員工在考核中被評為b級的（評分＜85分，且＞65分），績效工資按b級系數(shù)計算發(fā)放；員工在考核中被評為c級的（評分≤65分），績效工資按c級系數(shù)計算發(fā)放。勞務(wù)工連續(xù)三個月被評為a類的,獎勵2000元；連續(xù)三個月被評為c類的,處罰1000元，且進(jìn)行再培訓(xùn)，合格后上崗。

通過架子隊對作業(yè)人員的考核，準(zhǔn)確掌握作業(yè)人員的工作業(yè)績，充分挖掘出作業(yè)人員的潛力，并加強(qiáng)了與作業(yè)人員的溝通，提高了作

業(yè)人員的工作成就感和滿意度。并與作業(yè)人員建立了良好的工作關(guān)系，增強(qiáng)了架子隊的凝聚力，提高了架子隊的工作效率。

八、架子隊管理過程中取得的成效和經(jīng)驗

架子隊管理模式雖然在我項目還處于試點階段，但在這一試行過程中，它的優(yōu)越性得到了充分的體現(xiàn)。

主要體現(xiàn)在五個方面：

一是規(guī)范勞務(wù)用工管理，加強(qiáng)了勞務(wù)人員的進(jìn)場審批、技術(shù)培訓(xùn)、過程考核、退場審簽等全過程管理。

二是成本管理得到明顯加強(qiáng)。采用架子隊模式管理后，取消了包工頭，消除了中間環(huán)節(jié)，降低了因工程施工中部分施工隊伍單方中途退場造成工期、經(jīng)濟(jì)損失的風(fēng)險；通過制定各項成本考核指標(biāo)，使架子隊能夠充分挖掘管理潛力，降低損耗，減少費用支出，節(jié)約了施工成本。

三是加強(qiáng)了項目整體管控能力。采用架子隊管理模式后，質(zhì)量、工期、安全、成本、環(huán)保管理能得到完全掌控，現(xiàn)場管理水平明顯提高。

四是勞資糾紛明顯減少。在收入分配方面，項目部對農(nóng)民工實行以計件工資為主的按勞分配辦法，采用工資卡的方式按時發(fā)放勞務(wù)用工工資，確保了勞務(wù)人員的合法權(quán)益。

五是拉近了企業(yè)職工與勞務(wù)人員的關(guān)系，便于創(chuàng)建和諧施工環(huán)境，有利于培育長期合作戰(zhàn)略伙伴，達(dá)到與企業(yè)“榮辱與共”，增強(qiáng)勞務(wù)人員的主人翁責(zé)任感，同時，通過激勵方式，提高了架子隊主要

管理人員及勞務(wù)人員的生產(chǎn)主動性和積極性，為創(chuàng)優(yōu)質(zhì)工程打下了良好基礎(chǔ)。

九、結(jié)語

架子隊是一種經(jīng)實踐證明較好的施工生產(chǎn)組織方式、較為理想的勞動用工管理模式。采用架子隊管理模式，能夠充分利用社會勞動資源，實現(xiàn)施工企業(yè)管理層與作業(yè)層的有機(jī)銜接和有效運行，防止施工現(xiàn)場質(zhì)量安全保證體統(tǒng)流于形式，對確保建設(shè)工程質(zhì)量和施工安全有重大意義。同時也是施工單位推進(jìn)勞動用工制度改革、強(qiáng)基固本的最有效途徑，是深入作業(yè)層、取消包工頭、保障農(nóng)民工合法權(quán)益的一種根本方法。

第二篇：淺談架子隊管理

淺談架子隊管理

隨著工程項目管理的日趨標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，國內(nèi)鐵路工程建設(shè)領(lǐng)域經(jīng)過逐步探索項目管理走向制度化，鐵路工程在項目管理工作中提出了架子隊管理模式的雛形，項目以架子隊的管理模式作為工程管理的主旋律，進(jìn)而有效的控制項目部施工成本，并有效保障勞務(wù)人員的合法權(quán)益，更加充分高效利用建設(shè)資源。架子隊管理模式不僅能夠充分體現(xiàn)社會人文理念，更能夠優(yōu)先地確保和諧建設(shè)項目的主導(dǎo)思想，相對于目前工程項目管理的各種模式而言，更加有利于工程企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和社會的和諧穩(wěn)定。架子隊作為鐵路工程建設(shè)項目施工現(xiàn)場的基層施工隊伍，項目部為其提供施工所需使用大型的機(jī)械和設(shè)備，由架子隊人員負(fù)責(zé)保養(yǎng)、維修和使用。項目部建立健全的勞務(wù)用工管理制度，施工現(xiàn)場勞務(wù)作業(yè)人員納入架子隊統(tǒng)一管理，按施工組織安排統(tǒng)籌勞務(wù)作業(yè)等管理方式。項目部根據(jù)項目實際情況成立相應(yīng)職能部門如生產(chǎn)辦、工程技術(shù)部、物資設(shè)備部、安質(zhì)部、計劃合同部、財務(wù)部等，通過對施工基層架子隊實現(xiàn)管理控制，通過日常工作來淺談架子隊管理模式。

一、各職能部門分工。1.生產(chǎn)辦、工程技術(shù)部

1)由工程技術(shù)部組織項目全體技術(shù)人員對全線貫通測量、導(dǎo)線點、水準(zhǔn)點及內(nèi)導(dǎo)線控制樁即行復(fù)測并按要求對水準(zhǔn)點導(dǎo)線點進(jìn)行加密工作，確保項目施工過程中測量工作精準(zhǔn)。2)負(fù)責(zé)項目構(gòu)筑物地形斷面測量、工程數(shù)量核算、施工便道、臨時用地界測量、定位工作。

3)由項目部總工程師或技術(shù)主管牽頭負(fù)責(zé)編制項目總體實施性施工組織設(shè)計方案，對設(shè)計結(jié)構(gòu)安全等重要部位或復(fù)雜工程的技術(shù)編制專項施工方案。

4)按照合同要求，根據(jù)現(xiàn)場實際資源投入情況，編制相應(yīng)施工進(jìn)度要求。

5)根據(jù)現(xiàn)場實際情況做好變更設(shè)計工作，為項目竣工驗收做準(zhǔn)備工作。

6)根據(jù)施工圖及現(xiàn)場實際施工環(huán)境，核算各架子隊施工工程量，配合計劃合同部做好對下核算工作。

7)負(fù)責(zé)對架子隊的技術(shù)交底工作，技術(shù)交底是反應(yīng)設(shè)計要求和施工要求，貫徹并落實設(shè)計意圖的有限措施，是保證技術(shù)責(zé)任制落實的前提。

8)編制工程技術(shù)內(nèi)業(yè)資料，內(nèi)業(yè)資料是竣工交付使用時的必備條件，也是對工程進(jìn)行檢查、維護(hù)、管理、施工、改建、和擴(kuò)建的依據(jù)。

2.物資設(shè)備部

1)甲供、甲控及大宗主要材料由項目部物資設(shè)備部負(fù)責(zé)管理及調(diào)節(jié)。

2)對到達(dá)合同指定卸車點的物資設(shè)備進(jìn)行現(xiàn)場清點驗收。并按要求索取各種附件和質(zhì)量合格證明文件等資料，并做好原始記錄。

3)對現(xiàn)場機(jī)械設(shè)備使用、保養(yǎng)、維護(hù)工作進(jìn)行監(jiān)督。3.安質(zhì)部

1)加強(qiáng)對架子隊安全教育和培訓(xùn)工作。

2)根據(jù)施工現(xiàn)場情況編制高風(fēng)險施工安全管理實施細(xì)則，并根據(jù)實施細(xì)則在日常中對架子隊進(jìn)場管理。

3)根據(jù)現(xiàn)場實際情況做好安全管理內(nèi)業(yè)資料，并對安全技術(shù)交底、安全檢查、事故易發(fā)控制、安全活動、安全防護(hù)、事故處理等工作做好歸檔工作，并建立相應(yīng)臺賬。

4)建立項目部控制質(zhì)量的分級控制目標(biāo)。

5)嚴(yán)格把控項目部質(zhì)量問題，對隱蔽工程做好質(zhì)量把控。并建立嚴(yán)格的隱蔽工程檢查制度。

6)做好施工前、施工中、施工后各時段質(zhì)量控制。建立健全的檢查制度。

4.計劃合同部及財務(wù)部

1)做好服務(wù)性工作，為為架子隊管理提供法律、合同管理、資金支付、財務(wù)審查等方面的服務(wù)，更有效地保障架子隊的正常運行，保障基層施工作業(yè)。

2)為架子隊在勞務(wù)人員管理、施工管理、安全管理、物資設(shè)備管理工作方面提供國家法律法規(guī)和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的技術(shù)和專業(yè)合同等方面的相應(yīng)支撐依據(jù)，以便架子隊管理工作更加符合法律法規(guī)，不出現(xiàn)違規(guī)現(xiàn)象。

3)架子隊在物資設(shè)備管理、安全管理、施工管理方面等諸多工作，均需要資金的支持，財務(wù)管理方面主要是位架子隊正常施工工作提供資金保障，并在資金使用方便進(jìn)行監(jiān)督管理，使架子隊的獨立核算制度能順暢運轉(zhuǎn)。

4)只有具備了完善的管理制度，并且配置了專業(yè)的技術(shù)及管理人員，擁有足量的資金保障，架子隊的管理模式才能正常運轉(zhuǎn)。

二、目前架子隊管理中存在的問題及解決方法

1.目前勞務(wù)公司良莠不齊，企業(yè)信譽(yù)指標(biāo)不高，雖然具備相應(yīng)勞務(wù)資質(zhì)，但存在施工過程中由于勞務(wù)人員不足而臨時拼湊工人的現(xiàn)場，拼湊工人的技能及熟練程度都達(dá)不到施工要求，且存在部分拼湊人員不遵循現(xiàn)場施工管理現(xiàn)場。因此，項目再挑選勞務(wù)公司的時候，一定要全面了解勞務(wù)工資信譽(yù)，挑選長期合作及信譽(yù)高的勞務(wù)公司合作。并在公司層面建立信譽(yù)評價機(jī)制，確保長期合作的施工勞務(wù)企業(yè)。

2.架子隊建設(shè)過程中基本都是嚴(yán)格按照“125N”結(jié)構(gòu)模式和“管理有效、監(jiān)控有力、運作高效”的原則組建。然而架子隊的主要管理層人員,均由勞務(wù)公司的管理人員承擔(dān),但目前既懂技術(shù),又具備組織能力的綜合人才還有一定欠缺。因此，項目部在建立架子隊管理模式過程中一定要注意對架子隊一級管理人員的培訓(xùn)工作。

三、結(jié)束語

從目前來看架子隊管理模式從總體上是比較適合工程現(xiàn)場施工管理，其不止從企業(yè)管理的效益和對社會勞務(wù)人員的管理上的貢獻(xiàn)，更具備普遍推廣執(zhí)行的條件。

第三篇：工程隊(架子隊)經(jīng)驗交流匯報材料

中鐵七局三公司廣大鐵路項目

專業(yè)化隊伍建設(shè)經(jīng)驗交流材料

中鐵七局三公司第五工程隊廣大鐵路 二〇一四年十一月五日

專業(yè)化隊伍建設(shè)經(jīng)驗交流匯報

尊敬的各位領(lǐng)導(dǎo)：

大家好！歡迎各級領(lǐng)導(dǎo)來項目檢查指導(dǎo)工作，下面我將x公司第x工程隊xxx鐵路項目作業(yè)隊基本狀況、工程進(jìn)展及內(nèi)部管控等有關(guān)情況匯報如下：

一、本作業(yè)隊基本狀況

根據(jù)鐵路總公司、股份公司、集團(tuán)公司等上級單位的積極號召，經(jīng)過公司領(lǐng)導(dǎo)的研究討論和統(tǒng)籌部署，結(jié)合項目的實際情況，2013年1月10日成立中鐵x局第x工程有限公司第x工程隊，由xxx擔(dān)任作業(yè)隊隊長，xxx擔(dān)任作業(yè)隊副隊長，xxx擔(dān)任作業(yè)隊技術(shù)負(fù)責(zé)人，技術(shù)員4人，質(zhì)檢員1人，試驗員2人，安全員1人，材料員2人，領(lǐng)工員2人、會計員1人、后勤等主要管理人員共15人，均為公司正式職工。勞務(wù)工人51人，下設(shè)了開挖班、支護(hù)班、出碴班和二襯班四個施工班組。勞務(wù)工為《xx宏力建筑工程勞務(wù)有限公司》職工，實行勞務(wù)混合型管理。

二、工程概況及進(jìn)展情況

我作業(yè)隊承擔(dān)廣通至大理擴(kuò)能改造工程1.754公里施工任務(wù)，管段內(nèi)有隧道2座，橋梁1座，涵洞1座，路基283.4m，合同總造價8073.32萬元。其中xxx3#隧道（全長1299米，我2 作業(yè)隊承擔(dān)649.5米）、xx1#隧道（410米）和孫家屯雙線大橋（395.8米）施工任務(wù)，截止目前xxx3#隧道出口、xxx雙線大橋均已完工；xx1#隧道折合進(jìn)尺220米，剩余190米。累計完成產(chǎn)值6321.89萬元，占總造價的78.3%。

三、管理、管控情況

根據(jù)《關(guān)于印發(fā)中鐵x局集團(tuán)有限公司〈架子隊管理手冊〉的通知》的要求，我作業(yè)隊編制了《架子隊管理辦法及實施細(xì)則》，為更好地進(jìn)行勞務(wù)隊管理，又對《架子隊管理辦法》進(jìn)行了細(xì)化，制定了《架子隊內(nèi)部管理制度》、《架子隊評比、考核辦法》等一系列的管理制度，已形成了一套比較完整的并行之有效的管理體系，制訂了班組作業(yè)人員管理考核辦法，并組織工程隊全體員工及所有勞務(wù)人員討論、學(xué)習(xí)，切實將制度建設(shè)深入實際。

1.安全、質(zhì)量方面

由作業(yè)隊技術(shù)負(fù)責(zé)人主要負(fù)責(zé)，隊長或副隊長組織，其他主要管理人員及技術(shù)人員參加，對各作業(yè)班組進(jìn)行安全質(zhì)量、技能等教育培訓(xùn)。培訓(xùn)主要有：所擔(dān)負(fù)施工內(nèi)容制定培訓(xùn)計劃，對參建員工、勞務(wù)人員的培訓(xùn)過程有詳盡的書面及照片記錄，并組織受訓(xùn)人員參加考試，記錄、匯總考試結(jié)果，合格后上崗，最后總結(jié)培訓(xùn)工作，按照要求進(jìn)行培訓(xùn)資料存檔，截止目前培訓(xùn)有52次。在現(xiàn)場管理中每道工序嚴(yán)格按要求執(zhí)行安全質(zhì)量量化考核和安全質(zhì)量卡控自檢表，平均每月自檢卡控表83份，同時每周堅持由作業(yè)隊長帶隊檢查安全、質(zhì)量存在問題，并匯總進(jìn)行通報落實整改責(zé)任人，確保安全質(zhì)量管理工作落實到每一位管理人員。3 使管理人員撲下身子切實抓好現(xiàn)場“隨人、隨事、隨地”的針對性安全、質(zhì)量指導(dǎo)，堅持“安全問題不過夜，質(zhì)量問題嚴(yán)追究”，把施工安全、質(zhì)量工作真正落到實處。截止目前作業(yè)隊從開工至現(xiàn)在未發(fā)生一起安全、質(zhì)量事故。

2.進(jìn)度、成本方面

由項目部制定工程隊各階段形象進(jìn)度目標(biāo)，作業(yè)隊將任務(wù)合理分解到每個工班，要求現(xiàn)場技術(shù)員、領(lǐng)工員施行全過程控制管理，將每循環(huán)進(jìn)尺與消耗時間、工序銜接時間等各項數(shù)據(jù)認(rèn)真統(tǒng)計匯總，努力做到各工序零時間銜接。優(yōu)化施工方案、加強(qiáng)技術(shù)交底與技能培訓(xùn)，合理配備各道工序人力、設(shè)備資源，加快每道工序施工進(jìn)度。

建立了以隊長、技術(shù)主管、核算員、材料員、會計員為核心的責(zé)任成本管理機(jī)構(gòu)，以工、料、機(jī)為主要核算單元的責(zé)任成本檢查考核制度，實行全員、全方位、全過程的責(zé)任成本控制。二是建立成本管控機(jī)制。作業(yè)隊領(lǐng)導(dǎo)班子成員向公司繳納成本控制風(fēng)險抵押金，實行作業(yè)工班工費與材料費、機(jī)械費、工序質(zhì)量掛鉤，提高了參建人員的成本控制意識。三是加強(qiáng)生產(chǎn)過程成本控制。作業(yè)隊按照承包合同內(nèi)容，對各個工班的成本消耗逐一進(jìn)行分析，及時發(fā)現(xiàn)偏差，制定控制措施，督促作業(yè)工班在生產(chǎn)過程中落實好成本控制。通過強(qiáng)化生產(chǎn)成本管理，有效降低了現(xiàn)場直接生產(chǎn)成本。

四、施工班組管理情況 1.施工班組組建

施工現(xiàn)場所有勞務(wù)作業(yè)人員為《xx宏力建筑工程勞務(wù)有限公司》職工，實行勞務(wù)混合型管理，根據(jù)勞務(wù)工個人技能情況，在分配到相關(guān)工序班組。班組作業(yè)時，現(xiàn)場有領(lǐng)工員和工班長的帶領(lǐng)，確保每個工序和作業(yè)面有領(lǐng)工員、技術(shù)員、安全員跟班作業(yè)。

2.施工班組承包情況

作業(yè)隊與施工勞務(wù)分包班組，根據(jù)完成一定工作量，明確勞務(wù)價款、支付時間、方式等，并經(jīng)項目部、公司審核、審批，依法訂立勞務(wù)分包施工合同。目前作業(yè)隊與施工班組簽訂23份合同，其中19份已施工完成退場，退場的并已做好清算，已簽訂退場協(xié)議。

3.施工班組結(jié)算情況

每月20日作業(yè)隊根據(jù)與施工班組雙方簽訂的內(nèi)部承包協(xié)議，經(jīng)作業(yè)隊技術(shù)員、質(zhì)量員、物機(jī)員、試驗員、核算員對完成數(shù)量進(jìn)行統(tǒng)計總結(jié)，出具收方結(jié)算單、物機(jī)扣款單、獎罰單等，經(jīng)技術(shù)負(fù)責(zé)人、作業(yè)副隊長復(fù)核、隊長審核，雙方簽字，報公司進(jìn)行審批同意后，會計員依據(jù)審批結(jié)果給予辦理結(jié)算。目前已辦理施工班組結(jié)算20期，結(jié)算金額1400.27萬元（包含路基、橋梁、隧道、臨建工程）。

4.施工班組成本核算情況

成本核算分析主要以分班組材料節(jié)超情況及原因分析；隧道各工序工程的實際施工數(shù)量與設(shè)計數(shù)量之差、混凝土的超方量、材料的損耗量等，統(tǒng)計工程量量差對成本（效益）的影響，分析存在的問題及采取的預(yù)防或控制措施；機(jī)械設(shè)備固定費用和油料消耗分?jǐn)傊凉こ添椖浚〝備N）情況，電費攤銷情況，班組合同內(nèi)工程量使用機(jī)械臺班需扣款情況；班組收入情況等的基礎(chǔ)資料完成后，由核算員進(jìn)行匯總，作業(yè)隊長在次月 2日前主持召開經(jīng)濟(jì)活動分析會議，作業(yè)隊主要管理人員參與，認(rèn)真嚴(yán)謹(jǐn)進(jìn)行分析對比，并形成經(jīng)濟(jì)活動分析會議記錄。同時制定下月或下階段目標(biāo)和措施，提出意見和建議。

5.施工班組勞務(wù)用工管理情況

（1）工資管理

作業(yè)隊根據(jù)規(guī)定要求，建立勞務(wù)作業(yè)人員支付制度和工資支付的基礎(chǔ)管理體系，每月對施工班組完成的工作量進(jìn)行核算和考核，根據(jù)內(nèi)部考核結(jié)果，提出施工作業(yè)人員工資分配方案，編制工資支付表（包括支付單位、支付時間、支付對象姓名、工作天數(shù)、加班時間、應(yīng)發(fā)的項目和金額、扣除的項目和金額等），作業(yè)隊將審定的工資分配表上報項目部，經(jīng)審核確認(rèn)后直接打入施工作業(yè)人員本人銀行工資卡中。

（2）人員管理

每天組織現(xiàn)場管理人員、勞務(wù)班組長定時召開簡短的碰頭會，對統(tǒng)計的每循環(huán)進(jìn)尺與消耗時間、工序銜接時間等數(shù)據(jù)進(jìn)行6 總結(jié)分析，對現(xiàn)場存在安全、質(zhì)量、工序等各項因素查找不足，提出措施并及時整改。絕不讓昨天的問題留到今天，絕不讓今天的問題在明天重復(fù)。

（3）人文關(guān)懷、人員穩(wěn)定等

對勞務(wù)人員按照班組登記造冊，加強(qiáng)勞務(wù)人員素質(zhì)培訓(xùn)教育，讓工程隊每一個勞務(wù)工人清晰自己的工作內(nèi)容，責(zé)任范圍，從而增強(qiáng)了他們的責(zé)任意識。在施工過程中，做到服從分配，聽從指揮，遵守管理。在生活中多關(guān)懷工人，按照標(biāo)準(zhǔn)為其提供住宿，發(fā)放勞保用品，讓勞務(wù)人員切實感受到工程隊的好處，讓他們了解良好的配合是雙贏的基礎(chǔ)，使其成為目標(biāo)一致、相互依存、協(xié)同發(fā)展的利益共同體。

五、作業(yè)隊管理取得的成效和經(jīng)驗

我隊雖然是成立時間不長，但是作業(yè)隊的優(yōu)越性已經(jīng)得到了充分的體現(xiàn)。主要有以下6個方面：

1、項目風(fēng)險有效化解：由于采用作業(yè)隊管理模式，隧道所有工序均在我們掌控之中，改變了以往施工組織受制于外協(xié)隊伍的被動局面，規(guī)避了以往施工隊伍單方中途退場造成的工期與經(jīng)濟(jì)損失的風(fēng)險。公司和項目部可以把主要精力投向挖掘管理潛力、提高管理水平、降低工程成本等方面。

2、項目的總體管控能力得到有效保證：采用作業(yè)隊管理模式，規(guī)范了勞務(wù)用工管理，項目的安全質(zhì)量、工期、成本等各方面得到了完全掌控，有效的保證了項目各項目標(biāo)的順利實現(xiàn)。

3、項目成本有效控制：一方面強(qiáng)化了項目精細(xì)化和標(biāo)準(zhǔn)化管理，也促進(jìn)各班組加強(qiáng)自身管理；另一方面合理組織、細(xì)化安排，各道工序銜接有序，提高了工作效率，最終達(dá)到加快進(jìn)度，控制工費、材料費及提高設(shè)備利用率的目的。加強(qiáng)了安全質(zhì)量培訓(xùn)，規(guī)避了安全質(zhì)量事故，大大節(jié)約了成本。

4、項目信譽(yù)得到鞏固和有效提高：通過采取作業(yè)隊管理模式，內(nèi)部管理工作得以理順，生產(chǎn)積極性和創(chuàng)造性調(diào)動起來了，員工潛力得以體現(xiàn)。同時通過實踐，培養(yǎng)和鍛煉了一批人才，項目生產(chǎn)形成了良性循環(huán)，經(jīng)濟(jì)效益和社會效益也展現(xiàn)出良好地發(fā)展前景。

5、勞資糾紛明顯減少：采用作業(yè)隊模式管理后，作業(yè)隊對勞務(wù)人員實行以計件工資的按勞分配辦法，調(diào)動了勞務(wù)工的工作積極性。同時取消了包工頭，增加了勞務(wù)人員的收入，消除了勞務(wù)人員要工資難的后顧之憂，有效降低了勞資糾紛。

6、可持續(xù)發(fā)展。通過采取作業(yè)隊模式管理后，勞務(wù)隊伍素質(zhì)明顯提高，充分挖掘職工潛力，為公司培養(yǎng)了人才，同時勞務(wù)人員也更愿意繼續(xù)跟著架子隊，人員穩(wěn)定，服從管理。這樣的良性循環(huán)，為公司持續(xù)發(fā)展架子隊夯實了堅固的基礎(chǔ)。

采用作業(yè)隊管理模式，能夠充分利用社會勞動資源，實現(xiàn)施工企業(yè)管理層與作業(yè)層的有機(jī)銜接和有效運行，防止施工現(xiàn)場質(zhì)量安全保證體統(tǒng)流于形式，對確保建設(shè)工程質(zhì)量和施工安全有重大意義。同時也是施工單位推進(jìn)勞動用工制度改革、強(qiáng)基固本的8 最有效途徑，是深入作業(yè)層、取消包工頭、保障農(nóng)民工合法權(quán)益的一種根本方法，是成功可行的管理模式。由于第五工程隊組建時間還不長，我們的上述經(jīng)驗還很不成熟，有些做法還需要在實踐中進(jìn)一步驗證，還需要學(xué)習(xí)的地方很多，希望大家給予批評指正。

謝謝大家！

x局集團(tuán)第x工程有限公司第x工程隊2014年11月5月

中鐵

第四篇：中鐵架子隊管理匯報

一、第X架子隊的管轄區(qū)域

中鐵X局集團(tuán)有限公司XX指揮部第X作業(yè)隊第X架子隊（以下簡稱第X架子隊）管轄范圍為橋、隧、路基、站場綜合性工程，主要承擔(dān)廟嶺1號隧道、廟嶺2號隧道，兩座隧道。廟嶺大橋、渾白大橋、松江一號橋、松江二號橋，四座橋梁。以及路基兩段，松江河站場一處。施工區(qū)域全長12.3公里。

二、第X架子隊基本建設(shè)情況

根據(jù)公司要求第X架子隊配置一個專業(yè)隊長，一個技術(shù)負(fù)責(zé)人，6名技術(shù)員、2名質(zhì)量員、2名安全、1名試驗員、1名材料員、1名庫管員、1名設(shè)備管理員、1名核算員、3名領(lǐng)工員和10名工班長，13大員由正式職工構(gòu)成，形成架子隊監(jiān)控層，作業(yè)層由勞務(wù)工構(gòu)成，即“職工+勞務(wù)工”模式。堅決執(zhí)行架子隊的組成原則“以公司管理人員和技術(shù)人員為管理層，以正式職工帶勞務(wù)人員為作業(yè)層組建的架子隊”。目前架子隊下設(shè)：雨棚基礎(chǔ)班、鋼結(jié)構(gòu)班，地道及站臺面裝飾班三個班組，工班長由經(jīng)驗豐富的職工擔(dān)任，嚴(yán)格執(zhí)行“工班長向領(lǐng)工員負(fù)責(zé)，領(lǐng)工員向隊長負(fù)責(zé)”的制度。架子隊以后根據(jù)工作量適當(dāng)加設(shè)滿足施工要求的班組。

三、第X架子隊制定嚴(yán)密的架子隊成員崗位職責(zé)與權(quán)限如下：

1、架子隊職責(zé)：認(rèn)真執(zhí)行作業(yè)隊各項管理制度，接受第一作業(yè)隊的管理和各職能部門的業(yè)務(wù)指導(dǎo)；在作業(yè)隊授權(quán)范圍內(nèi)統(tǒng)一指揮和管理本區(qū)段勞務(wù)作業(yè)人員；負(fù)責(zé)本區(qū)段生產(chǎn)施工組織，日常的技術(shù)管理及安全環(huán)保等各項工作的監(jiān)督實施；配合做好各種迎接檢查工作。

2、架子隊管理：架子隊的設(shè)立是作業(yè)隊為強(qiáng)化內(nèi)部管理而采取的一種措施，是作業(yè)隊管理職能的延伸，架子隊是作業(yè)隊的一級管理機(jī)構(gòu)。它實行垂直管理（即架子隊專業(yè)人員同時受作業(yè)隊對口分管部門的業(yè)務(wù)管理），架子隊中的質(zhì)檢人員、物資采購人員由作業(yè)隊派駐，受雙重領(lǐng)導(dǎo)。

3、為了實現(xiàn)作業(yè)隊的各項管理目標(biāo)，架子隊作為一級管理機(jī)構(gòu)必須履行一定的管理職責(zé)：

（1）、員工管理：架子隊中組成“架子”的正式員工考勤由作業(yè)隊辦公室負(fù)責(zé)，正式員工請假由架子隊長批準(zhǔn)后報主管副經(jīng)理審批；架子隊外聘人員考勤由架子隊負(fù)責(zé)，每月末上報作業(yè)隊辦公室，外聘人員請假由架子隊長審批。員工請假必須填寫請假條并按程序進(jìn)行審批，休完假期回工地后要到作業(yè)隊或架子隊辦公室銷假。架子隊員工管理由架子隊長負(fù)責(zé)，其人事任免和調(diào)動報作業(yè)隊審批同意后生效。

（2）、設(shè)備管理：大型設(shè)備由作業(yè)隊物資部統(tǒng)一調(diào)配，架子隊負(fù)責(zé)管理和使用；小型機(jī)具由物機(jī)部購置后交架子隊管理和使用。

（3）、材料管理：大宗材料由作業(yè)隊物機(jī)部供應(yīng)和采購；輔助材料由架子隊報計劃，物機(jī)部采購后交架子隊管理和使用。

（4）、工資管理：架子隊員工工資由作業(yè)隊財務(wù)部根據(jù)考勤統(tǒng)一發(fā)放；獎金根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)完成情況經(jīng)作業(yè)隊考核后發(fā)放到架子隊，由架子隊長自行分配。

（5）、后勤管理：后勤日常管理工作由架子隊負(fù)責(zé)，相關(guān)費用報請作業(yè)隊批準(zhǔn)后統(tǒng)一報銷。

（6）、勞務(wù)隊伍管理：（1）勞務(wù)隊伍的合同由作業(yè)隊簽訂，架子隊負(fù)責(zé)各勞務(wù)隊伍的日常生產(chǎn)和生活管理，根據(jù)作業(yè)隊下達(dá)的施工任務(wù)計劃，層層分解到各施工班組，加強(qiáng)過程控制，確保計劃任務(wù)目標(biāo)安全優(yōu)質(zhì)地完成；同時，做好現(xiàn)場文明施工和標(biāo)準(zhǔn)化管理，重視做好

各種迎接檢查的工作。（2）做好勞務(wù)隊伍的工程量審核和驗收工作，把好驗工計價關(guān)。（3）與作業(yè)隊相關(guān)部門一起做好勞務(wù)隊伍的人員管理和培訓(xùn)工作，對所有勞務(wù)人員要登記造冊，進(jìn)行全員培訓(xùn)后才允許其上崗；加強(qiáng)勞務(wù)人員的動態(tài)管理，對新進(jìn)場人員一律要先登記，后培訓(xùn)，把好用人關(guān)。（4）每月了解并掌握各施工班組人員的工資發(fā)放情況，向作業(yè)隊及時反饋意見并提出相關(guān)建議。

4、架子隊建立建全相關(guān)管理制度

會議制度、考勤制度、勞務(wù)人員管理制度、材料及小型機(jī)具的管理、機(jī)械設(shè)備管理、架子隊員工的管理辦法、制定架子隊成員切實可行的崗位職責(zé)

四、第X架子隊勞務(wù)隊伍管理辦法

勞務(wù)隊伍的管理堅持“以人為本、一視同仁、互利雙贏、共同發(fā)展”原則，構(gòu)建和諧的勞務(wù)用工關(guān)系。逐步形成勞務(wù)工與正式職工一體化管理體系，做到人格上一樣尊重、工作上一樣信任、政治、業(yè)務(wù)上一樣培養(yǎng)、榮譽(yù)上一樣享受、生活上一樣關(guān)心。

1、勞務(wù)隊伍信息臺帳

2、勞務(wù)人員基本信息臺帳

3、勞務(wù)人員出工考勤臺帳。

4、建立勞務(wù)人員培訓(xùn)和持證上崗制度，對其進(jìn)行崗前培訓(xùn)，培訓(xùn)合格后方可上崗，培訓(xùn)情況應(yīng)當(dāng)記錄在教育培訓(xùn)檔案中。從事技術(shù)工種的，上崗前必須取得相關(guān)專業(yè)資格證書；從事特殊工種的，還應(yīng)取得特種作業(yè)上崗證書。

進(jìn)場培訓(xùn)：勞務(wù)工進(jìn)場后在施工前，作業(yè)隊要組織架子隊所有人員進(jìn)行相關(guān)的安全、質(zhì)量、技術(shù)及作業(yè)規(guī)范的培訓(xùn)。

專項培訓(xùn)：作業(yè)隊?wèi)?yīng)組織指導(dǎo)對特種作業(yè)人員進(jìn)行專項培訓(xùn)，并

取得上崗證書。對新工藝、新技術(shù)、新材料的使用，進(jìn)行專題培訓(xùn)。

日常培訓(xùn)：堅持每日早點名制度，由架子隊副隊長根據(jù)前一天工作完成情況、現(xiàn)場存在問題和安全隱患，進(jìn)行總結(jié)、分析并布置當(dāng)天的工作。

5、實行技術(shù)交底制度，架子隊技術(shù)負(fù)責(zé)人根據(jù)作業(yè)隊總工的技術(shù)交底，就項目的施工工序和作業(yè)流程向領(lǐng)工員、工班長進(jìn)行書面技術(shù)交底，書面技術(shù)交底資料要歸類存檔備查。領(lǐng)工員、工班長應(yīng)在實施作業(yè)前對班組作業(yè)人員進(jìn)行技術(shù)、質(zhì)量和安全交底。

6、勞務(wù)人員工資原則上由作業(yè)隊統(tǒng)一支付，勞務(wù)人員工資標(biāo)準(zhǔn)由勞務(wù)隊伍制定，工資的發(fā)放由作業(yè)隊代發(fā)，直接發(fā)放到勞務(wù)人員手中，確保勞務(wù)人員工資及時、足額發(fā)放到位。

五、第四勞務(wù)隊伍班組的考核管理辦法

在以往的施工中，對分項工程常采用簡單的分包辦法，主觀上以為施工交給勞務(wù)隊伍就可以完全達(dá)到工程項目所需的各項既定目標(biāo)，造成了事實上的以包代管或包而不管，導(dǎo)致了施工過程中的管理難度加大，各項管理目標(biāo)落實不下去，最終給施工企業(yè)造成很大損失，而架子隊管理模式對每個勞務(wù)隊伍人員按工序分成不同班組進(jìn)行單獨管理，取消了包工頭的做法，可有效地加強(qiáng)作業(yè)隊對工程施工的各項控制力。

1、班組的設(shè)立和班組長納入架子隊統(tǒng)一管理

在架子隊的管理模式下，現(xiàn)場管理取消了包工頭這一環(huán)節(jié)，根據(jù)項目自身的特點，分別成立雨棚基礎(chǔ)班、鋼構(gòu)班、地道裝飾班、樁等，每個工班不少于20人，一般不超過50人。架子隊從每個班組中選出責(zé)任心強(qiáng)、有專業(yè)技能、有一定管理能力的公司職工工作為班組

長

2、班組的管理和考評

架子隊領(lǐng)導(dǎo)管理小組制定切實可行的班組管理考核辦法，每周對各工班進(jìn)行一次安全、質(zhì)量、進(jìn)度、文明施工的點評，利用影像資料對各工班在該周施工過程中好的方面進(jìn)行表揚，對不符合施工要求的行為進(jìn)行曝光、批評、處罰和后續(xù)整改。對各分部工程中的不同工班之間進(jìn)行比較，表揚先進(jìn)，鞭策后進(jìn)；每月對工班進(jìn)行質(zhì)量、安全、進(jìn)度、文明施工的綜合考評，評定各班組長的當(dāng)月績效獎金，選出當(dāng)月的優(yōu)秀班組（以實際業(yè)績?yōu)榛鶞?zhǔn)，數(shù)量取班組總數(shù)的1／5）。

在作業(yè)隊—架子隊—班組長—勞務(wù)工的一體化管理體系中，作業(yè)隊架子隊管理小組對各工班進(jìn)行考核；架子隊對班組施工過程中的安全、質(zhì)量、進(jìn)度、文明施工進(jìn)行管理；班組的日常管理工作由架子隊負(fù)責(zé)各分部工程的副隊長（領(lǐng)工員）執(zhí)行，納入架子隊管理的各班組長對架子隊隊長負(fù)責(zé)，具體執(zhí)行并落實對班組在質(zhì)量、安全、文明施工、進(jìn)度等方面的要求。

3、班組建設(shè)管理的效果

在作業(yè)隊—架子隊—班組長—勞務(wù)工的一體化管理體系中，把從勞務(wù)工中選出的工班長群體納入架子隊管理層，形成了扁平化結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化了作業(yè)隊對作業(yè)層的管理和控制，確保了施工現(xiàn)場質(zhì)量體系、安全體系的有效運行，施工的綜合能力得到了提高和加強(qiáng)。班組長群體在架子隊和勞務(wù)工之間起著紐帶作用，通過對工班長的崗位授牌、榮譽(yù)信任、獎金激勵等手段調(diào)動了工班長的積極性，增加了架子隊對勞務(wù)工的管理力量，擴(kuò)容了架子隊與勞務(wù)工之間的通道，確保了作業(yè)隊的每項管理意圖的實施能夠暢通地到達(dá)每一個勞務(wù)工。

六、第X架子隊現(xiàn)階段任務(wù)及完成情況

第X架子隊現(xiàn)階段主要任務(wù)根據(jù)沈陽鐵路局X局長4月17日檢查情況通報內(nèi)容及4月18日X副局長現(xiàn)場會議要求，確保松江河車站在2012年6月30日前開通使用。結(jié)合目前實際情況，我隊針對松江河站剩余工程數(shù)量及下步施工計劃做出詳細(xì)研究及排擺，擬定出2012年5月31日完成中間站臺旅客地道施工，并臨時半幅（5道側(cè)）開通中間站臺，2012年6月1日起封閉基本站臺，展開基本站臺施工，2012年6月25日實現(xiàn)基本站臺運營功能的工作計劃。要完成這一計劃，這需要松江河站車務(wù)、工務(wù)、電務(wù)以及地方部門的配合及支持。

現(xiàn)在我架子隊中間站臺已經(jīng)完成計劃的80%，基本站臺完成20%，旅客地道完成90%，雨棚完成40%，我們會盡最大的努力，保質(zhì)、保量、保工期的完成路局交給我們的任務(wù)。

第五篇：架子隊管理暫行辦法(修改)

架子隊管理暫行辦法

為加強(qiáng)內(nèi)部作業(yè)隊伍建設(shè)，充分發(fā)揮其在施工中骨干主體作用，優(yōu)質(zhì)、安全、高效地完成施工生產(chǎn)任務(wù)，根據(jù)企業(yè)相關(guān)規(guī)定和作業(yè)隊伍管理實際，制定本辦法。本辦法適用于滬昆高鐵江西段生產(chǎn)管理型架子隊（以下簡稱架子隊），系指以職工為主要施工組織管理者的內(nèi)部建制作業(yè)隊伍。架子隊實行項目部、人力資源管理中心雙重管理。施工期間由項目部管理；轉(zhuǎn)場、息工、待崗期間由人力資源中心管理。項目部對架子隊實行動態(tài)升降、優(yōu)勝劣汰的管理機(jī)制，干得好的予以扶持?jǐn)U大，干得差的及時進(jìn)行撤銷整合。

一、定員及管理崗位設(shè)置

1、架子隊內(nèi)部職工定員8人，隊長：呂祥玉，技術(shù)主管：張?zhí)鞈c，技術(shù)員：陳俊偉，安全員 ：楊贊，材料員：王峰，質(zhì)檢員：吳星志，管理員：鄧漢平，試驗員：鄭朝國，工班長：陳東杰，所屬定編職工實行相對固定。其內(nèi)部職工人數(shù)增減、人員駐勤，必須征得項目部領(lǐng)導(dǎo)同意方可執(zhí)行。

2、架子隊設(shè)隊長、技術(shù)主管和管理員3個管理領(lǐng)導(dǎo)崗位。隊長負(fù)責(zé)全隊生產(chǎn)和隊伍管理，技術(shù)主管負(fù)責(zé)施工技術(shù)指導(dǎo)和安全質(zhì)量工作，管理員負(fù)責(zé)全隊與項目部經(jīng)濟(jì)往來、伙食管理。

3、架子隊實行內(nèi)部集體決策管理，凡涉及全隊任務(wù)分配、施工進(jìn)度、技術(shù)指導(dǎo)、安全質(zhì)量等重大事項，必須全隊集體研究，形成決議后，由隊長、技術(shù)副隊長和管理人員分工執(zhí)行。

二、項目施工進(jìn)度管理

（一）、施工計劃

1、根據(jù)施工圖或初步設(shè)計計算匯總各單位工程的主要實物量、工作量；

2、根據(jù)項目經(jīng)理部劃分施工管段工程編制月施工計劃，計劃內(nèi)容包括：單位工程及分部分項工程名稱、工作量、形象進(jìn)度、主要實物量；并按項目經(jīng)理部規(guī)定的時間上報；

3、根據(jù)項目經(jīng)理部下達(dá)的計劃組織施工隊實施；

（二）、計劃管理要達(dá)到的目標(biāo)：

1、計劃編制符合現(xiàn)場實際情況，是現(xiàn)場施工的實施計劃；

2、主要實物量、工作量臺賬及計劃完成臺賬清楚、具體、登記及時。

（三）統(tǒng)計完成

1、按項目經(jīng)理部的規(guī)定和時間要求上報施工完成情況；

2、按管段工程、分部分項工程統(tǒng)計已完工程實物量；

3、根據(jù)實際完成進(jìn)度與相應(yīng)計劃比較，對超額完成或未完成計劃進(jìn)行分析，找出原因；

4、逐月按管段工程、分部分項工程如實登記已完實物量；

5、統(tǒng)計管理要達(dá)到的目標(biāo)，及時向項目部上報完成進(jìn)度報表，統(tǒng)計報表需真實可靠。

三、技術(shù)管理

1、參與工程變更設(shè)計與方案優(yōu)化，參與重大工程的方案制定與論證及項目工程質(zhì)量計劃。

2、負(fù)責(zé)施工過程的質(zhì)量控制，組織實施本項目部項目過程施工方案的策劃。

3、及時向上級部門匯報工程中發(fā)生的重大質(zhì)量事故。協(xié)助項目解決工程質(zhì)量中的重大技術(shù)問題，協(xié)助處理工程中發(fā)生的重大質(zhì)量事故。協(xié)助重大技術(shù)及質(zhì)量問題的方案制訂與實施。

4、協(xié)助相關(guān)部門做好系統(tǒng)內(nèi)技術(shù)人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)。

四、質(zhì)量管理

1、負(fù)責(zé)項目質(zhì)量管理體系運行和管理；貫徹公司和項目部的質(zhì)量工作安排和管理目標(biāo)；落實本項目質(zhì)量管理目標(biāo)，負(fù)責(zé)項目創(chuàng)優(yōu)策劃。

2、落實項目部工程質(zhì)量管理制度、創(chuàng)優(yōu)管理制度、獎罰制度，組織制定并分解項目部質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)計劃，掌握工程質(zhì)量完成情況。

3、熟悉每個分部分項工程的質(zhì)量驗收標(biāo)準(zhǔn)，掌握項目工程質(zhì)量狀況，對項目的質(zhì)量進(jìn)行跟蹤檢查，參與工程各階段的質(zhì)量驗收工作。

4、負(fù)責(zé)不合格品的控制；參與項目部做好重大質(zhì)量事故調(diào)查和重要質(zhì)量問題分析；負(fù)責(zé)本管段工程一般質(zhì)量事故的處理。

五、安全生產(chǎn)

1、架子隊隊長是本架子隊安全生產(chǎn)的第一責(zé)任人，認(rèn)真執(zhí)行安全生產(chǎn)規(guī)章制度及安全技術(shù)操作規(guī)程，安排本隊人員的工作，對本本隊人員在施工生產(chǎn)中的安全和健康負(fù)直接責(zé)任。

2、檢查督促施工隊的在施工生產(chǎn)中的安全防事故工作，并做好預(yù)防施工安全應(yīng)急方案。

3、經(jīng)常組織本隊人員及施工隊人員開展各項安全生產(chǎn)活動和學(xué)習(xí)安全技術(shù)操作規(guī)程，監(jiān)督本隊人員及施工隊人員正確使用個人勞動防護(hù)用品和安全設(shè)施、設(shè)備，不斷提高安全自保能力。

4、認(rèn)真落實安全技術(shù)交底要求，對施工隊做好班前教育和記錄，嚴(yán)格執(zhí)行安全防護(hù)標(biāo)準(zhǔn)，不違章指揮，冒險蠻干。

4、經(jīng)常檢查本隊及施工隊作業(yè)現(xiàn)場安全生產(chǎn)狀況和工人的安全意識和安全行為，現(xiàn)問題及時解決，并上報項目部有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)。

5、發(fā)生因工傷亡及未遂事故，保護(hù)好事故現(xiàn)場，并立即上報項目部有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)。

6、對本隊管段施工場所進(jìn)行全方位安全監(jiān)督檢查，糾正不安全行為和違章作業(yè)。

7、因違章指揮、工作失職發(fā)生的安全事故由責(zé)任人承擔(dān)相應(yīng)的法律責(zé)任和經(jīng)濟(jì)處罰。

六、日常管理

1、架子隊與項目部發(fā)生的經(jīng)濟(jì)往來一律實行代領(lǐng)代報，所有費用必須經(jīng)項目部財務(wù)審核，項目經(jīng)理簽字后在項目部報銷。全隊開支范圍、開支限額、報賬時間及對發(fā)票要求均要嚴(yán)格按項目部規(guī)定辦理。

2、辦公及生活用品根據(jù)實際需要由分部統(tǒng)一配備，前期需要的零星用品按每人150元的標(biāo)準(zhǔn)由分部統(tǒng)一購買配發(fā)。每隊零星備用金標(biāo)準(zhǔn)為1000元，備用金的使用范圍用于各種日常開支：如辦公費、業(yè)務(wù)招待費、零星采購支出等。備用金必須用于上述指定范圍內(nèi)的開支，不得挪做他用，更不能用于私人借款。費用發(fā)生后按項目部規(guī)定的費用核銷流程及時核銷及時補(bǔ)足備用金。財務(wù)部有權(quán)對各隊備用金的管理、使用、保管情況進(jìn)行檢查。

3、職工個人借款，由本人出具書面借條，隊長和管理人員簽字后，由管理員到項目部借款。所借款額記入隊備用金，月工資發(fā)放時，沖減往來，在借款個人工資中扣回。

4、職工工資由項目部編制工資發(fā)放表，項目部領(lǐng)導(dǎo)審核后，由

項目財務(wù)部統(tǒng)一發(fā)放。所有工資應(yīng)直接發(fā)到職工手中，不允許一人代領(lǐng)多人工資。

5、所屬職工必須服從項目管理，自覺遵守項目部各項管理規(guī)定。出現(xiàn)違紀(jì)違規(guī)現(xiàn)象應(yīng)嚴(yán)格按照相關(guān)規(guī)定處理。連續(xù)曠工超過15天，或一年內(nèi)累計曠工時間超過30天者，依據(jù)公司有關(guān)文件規(guī)定予以除名。

6、架子隊所屬職工不得隨意離崗，凡未經(jīng)隊領(lǐng)導(dǎo)同意和報公司審批，私自聯(lián)系其他單位工作的，按曠工處理。

7、職工因故要求離崗，須本人提出書面申請，隊領(lǐng)導(dǎo)同意，人力資源管理中心審核，公司領(lǐng)導(dǎo)審批。離崗前必須簽訂離崗協(xié)議，離崗期限不得少于三年。離崗期間生活費的發(fā)放，根據(jù)公司相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

9、架子隊整體撤場期間，應(yīng)盡快與項目部進(jìn)行施工結(jié)算，并與項目部一道將所屬職工的工資關(guān)系、組織關(guān)系轉(zhuǎn)到人力資源管理中心。

七、工作標(biāo)準(zhǔn)

1、遵守工作時間，有事請假，不得擅離工作崗位。

2、熱愛本職工作，能獨當(dāng)一面，工作積極性高，奉公守法，能吃苦耐勞，敢于管理，善于管理。

3、努力學(xué)習(xí)安全技術(shù)知識，熟悉各種安全技術(shù)措施、規(guī)章制度、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)定。

4、堅決制止違章指揮和違章作業(yè)，大膽管理，按章辦事，不徇私情，遇險情要立即果斷處理，情況報項目安質(zhì)部，隱瞞不報或未及時發(fā)現(xiàn)安全隱患，發(fā)生工傷事故本人負(fù)失職責(zé)任。

5、做好安全達(dá)標(biāo)和文明安全管理。

6、堅持原則，做好本崗位安全職責(zé)范圍內(nèi)的工作，做到腿勤、手勤、嘴勤。

7、按時保質(zhì)完成項目部交辦的各項工作。

8、履行三個必須：

（1）每天反映安全問題，必須真實。（2）對查出的隱患，必須立即整改。

（3）對無法自行整改的安全隱患，情況報項目部領(lǐng)導(dǎo)處理。

9、做到五個到位：

（1）安全教育宣傳到位，班前、班后的安全教育率達(dá)100%。（2）本隊工作面的“三寶、四口、五臨邊”檢查到位。（3）哪里有作業(yè)工人，哪里就安全監(jiān)督到位。（4）重點部位跟蹤檢查到位。（5）秉公執(zhí)法檢查到位。

10、每天做好八件工作：

（1）上班首先要正確佩帶安全帽，到本隊管段場所巡視檢查；（2）協(xié)助專職安全員進(jìn)行現(xiàn)場安全檢查，作好記錄；（3）落實整改，處罰本本隊當(dāng)天不安全和違章作業(yè)行為；（4）做好安全技術(shù)交底、安全活動記錄、安全教育記錄及本隊日志；

（5）檢查安全設(shè)施、機(jī)械安全裝置、工具安全有效；

（6）檢查施工隊區(qū)內(nèi)材料堆放情況，并作好現(xiàn)場文明施工記錄；（7）參加現(xiàn)場安全生產(chǎn)工程例會，在會上報告本本隊安全情況和文明施工情況。

八、考核與獎罰

1、公司每半年對架子隊領(lǐng)導(dǎo)分別進(jìn)行一次綜合考核,考核主要內(nèi)容有：施工任務(wù)、安全質(zhì)量、隊伍管理、職工收入、經(jīng)營效益等方面情況?？己撕细竦?，分別給予隊長、副隊長、管理員原月工資基數(shù)50%、30%和20%的獎勵。連續(xù)三次考核優(yōu)秀的，除經(jīng)濟(jì)獎勵外，享受公司機(jī)關(guān)部室副職待遇，特別優(yōu)秀的，可享受部室正職待遇?？己瞬缓细竦?，就地免職。

2、通過考核，對存在問題較多，施工組織能力不強(qiáng)，整體協(xié)調(diào)能力弱化，經(jīng)濟(jì)、社會效益低下的架子隊進(jìn)行撤銷整合；對發(fā)展勢頭強(qiáng)勁，經(jīng)濟(jì)、社會效益顯著的架子隊及時予以擴(kuò)充，發(fā)展成內(nèi)部專業(yè)隊。

九、本辦法由項目部計劃部負(fù)責(zé)解釋。

中鐵十六局集團(tuán)滬昆高鐵五工區(qū)

2010年5月21日