第一篇：績效考核篇

考核標(biāo)準(zhǔn)一：薪資構(gòu)成經(jīng)理 基本工資2400+績效工

主管 基本工資1800+績效工資1200

二、1：月目標(biāo)完成率大于等于90%小于等于100%績效工資全額發(fā)放

2：月目標(biāo)完成率大于等于80%小于90%績效工資發(fā)放80%

3：月目標(biāo)完成率大于等于70%小于80% 績效工資發(fā)放60%

4：月目標(biāo)完成率小于70%的情況下不發(fā)績效工資

5：主管季度考核虧損或目標(biāo)完成率小于70%者，予以撤職更換

三、遲到（每月為一個(gè)計(jì)算期間）

1：主管遲到第一次罰款50元

員工遲到第一次罰款20元

2：主管遲到第二次扣除績效工資20%

員工遲到第二次罰款50元且扣除主管績效工資10%

3：主管遲到第三次扣除當(dāng)月績效工資

員工遲到第三次扣除當(dāng)天工資且扣除主管50%的績效工資

四、早會(huì)、夕會(huì)及周會(huì)一次不參加者對(duì)當(dāng)事人罰款20元

部門累計(jì)三次不參加者扣除主管10%績效工資：部門累計(jì)四次不參加者扣除主管20%績效工資：部門累計(jì)五次不參加者扣除主管30%績效工資。依此類推績效工資扣完為止。注：因公出差者例外

五、獎(jiǎng)金

月凈利潤大于零時(shí) 將利潤的5%作為獎(jiǎng)金發(fā)放

各部門分發(fā)比例為銷售部：技術(shù)部：財(cái)務(wù)部=6:2:2

此方法適用于興創(chuàng)、百源兩個(gè)單位且分別單獨(dú)核算。

六、帶薪年假

凡自轉(zhuǎn)正之日起滿 1 年者，享有1天帶薪年假

凡自轉(zhuǎn)正之日起滿 2-3 年者，享有3天

凡自轉(zhuǎn)正之日起滿 4-5 年者，享有4天

凡自轉(zhuǎn)正之日起滿 6-7 年者享有5天

凡自轉(zhuǎn)正之日起滿 7 年以上者，享有7天帶薪年假

注：自轉(zhuǎn)正之日起滿三年的員工，享有住房公積金待遇

七、辦公時(shí)間不得掛個(gè)人QQ，發(fā)現(xiàn)一次者罰款20，兩次者50，第三次扣除當(dāng)天工資

本辦法自2012年2月1日實(shí)施

資1600

第二篇：績效考核評(píng)價(jià)方案

績效考核評(píng)價(jià)方案

為保證績效評(píng)價(jià)工作全面、有序開展，特制定本方案作為工作指引。

一、評(píng)價(jià)范圍

（一）評(píng)價(jià)項(xiàng)目

根據(jù)《<河北財(cái)政廳關(guān)于印發(fā)2015年財(cái)政監(jiān)督檢查工作計(jì)劃的通知>》（冀財(cái)監(jiān)（2015）20）安排，采取部分環(huán)節(jié)委托第三方的形式開展績效評(píng)價(jià)的專項(xiàng)資金共有46項(xiàng)。

二、評(píng)價(jià)目的

核查河北財(cái)政廳財(cái)政支出的開展情況，項(xiàng)目資金籌集與管理情況；總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)實(shí)施過程中存在的問題；促進(jìn)項(xiàng)目政策落實(shí)，確保資金安全性，提高資金使用效率；評(píng)價(jià)的實(shí)施效果。從而達(dá)到推動(dòng)財(cái)政資金支出工作取得實(shí)效，強(qiáng)化支出責(zé)任，提高財(cái)政資金使用效益的目的。

三、評(píng)價(jià)依據(jù)

本次評(píng)價(jià)嚴(yán)格遵循國家有關(guān)法律、法規(guī)和相關(guān)部門政策要求，主要依據(jù)包括：(一)(二)(三)(四)(五)(六)(七)《財(cái)政支出績效評(píng)價(jià)管理暫行辦法》（財(cái)預(yù)〔2011〕285號(hào)）

《現(xiàn)代服務(wù)業(yè)綜合試點(diǎn)工作績效評(píng)價(jià)管理辦法》（財(cái)建[2012]863號(hào)）財(cái)政部發(fā)布的促進(jìn)服務(wù)業(yè)發(fā)展專項(xiàng)資金管理辦法； 財(cái)政部會(huì)同有關(guān)部門批復(fù)的試點(diǎn)實(shí)施方案； 河北省制訂的項(xiàng)目資金管理辦法；

項(xiàng)目的申報(bào)書、可行性研究報(bào)告、立項(xiàng)批復(fù)文件、項(xiàng)目合同、預(yù)算執(zhí)行或決其它相關(guān)文件。

四、評(píng)價(jià)方法

本次評(píng)價(jià)以聽取項(xiàng)目主管部門匯報(bào)、核查相關(guān)資料、實(shí)地考察、訪談問卷、專家評(píng)議等形式開展工作。評(píng)價(jià)采用打分法，實(shí)行100分制，其中工作組織評(píng)價(jià)、試點(diǎn)項(xiàng)目建設(shè)評(píng)價(jià)、資金政策集成及創(chuàng)新評(píng)價(jià)、績效目標(biāo)達(dá)成評(píng)價(jià)各占25分（具體評(píng)價(jià)內(nèi)容、分值權(quán)重及評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)詳見附件一）。

績效評(píng)價(jià)按量化評(píng)價(jià)分值評(píng)定為四個(gè)等級(jí)：80分以上（含80分）為優(yōu)秀，70-80分（含70分）為良好，60-70分（含60分）為一般，60分以下或有下列情況之一的為較差：

（一）違反批復(fù)及協(xié)議規(guī)定，擅自更改實(shí)施方案、擴(kuò)大實(shí)施范圍、增加或改變項(xiàng)目內(nèi)容。

（二）在審計(jì)、稽查和其他相關(guān)檢查中發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目質(zhì)量、資金管理等方面存在重大問題。算報(bào)告以及其他財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)資料、驗(yàn)收?qǐng)?bào)告等相關(guān)資料；

（三）項(xiàng)目發(fā)生安全生產(chǎn)事故或質(zhì)量事故，或者造成重大經(jīng)濟(jì)損失和社會(huì)不良影響。

（四）項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度嚴(yán)重滯后。

（五）自評(píng)過程中弄虛作假。

五、評(píng)價(jià)工作流程

主要分為前期準(zhǔn)備、現(xiàn)場實(shí)施及提交成果三個(gè)階段。

（一）前期準(zhǔn)備

1.收集項(xiàng)目的相關(guān)政策法規(guī)、項(xiàng)目申請(qǐng)、批復(fù)、驗(yàn)收等基礎(chǔ)資料；制定績效評(píng)價(jià)工作計(jì)劃；了解項(xiàng)目的基本情況及評(píng)價(jià)要求。2.初步設(shè)計(jì)項(xiàng)目績效評(píng)價(jià)方案；

3.對(duì)參加績效評(píng)價(jià)人員進(jìn)行培訓(xùn)，全面掌握項(xiàng)目相關(guān)政策，熟悉評(píng)價(jià)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)以及工作內(nèi)容，明確工作方法和步驟，布置相關(guān)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)表、評(píng)價(jià)表的填寫要求，針對(duì)不同工作內(nèi)容進(jìn)行人員分組、分工。

（二）現(xiàn)場實(shí)施

本次評(píng)價(jià)分為12個(gè)工作組，每組2人，各組同步實(shí)施；各工作組由組長負(fù)責(zé)，組內(nèi)自主分工。

1.聽取項(xiàng)目實(shí)施單位的工作匯報(bào)，了解項(xiàng)目實(shí)施情況；

2.獲取項(xiàng)目基本情況的書面材料（包括內(nèi)容：項(xiàng)目基本情況介紹及實(shí)際完成情況等）；

3.獲取項(xiàng)目管理辦法、資金管理辦法等，判斷其相關(guān)制度設(shè)計(jì)是否符合政策； 4.獲取項(xiàng)目資金預(yù)算資料及批復(fù)文件，檢查相關(guān)的賬簿記錄、憑證，分析資金使用是否合規(guī)；

5.獲取并檢查項(xiàng)目實(shí)施過程中的相關(guān)資料，如：項(xiàng)目考察報(bào)告、項(xiàng)目勘察設(shè)計(jì)成果文件、工程施工資料、設(shè)備材料明細(xì)、采購、運(yùn)輸發(fā)票、出口海關(guān)關(guān)單、相關(guān)合同協(xié)議等；

6.考察項(xiàng)目現(xiàn)場，盤點(diǎn)實(shí)物資產(chǎn)，證實(shí)項(xiàng)目實(shí)施的真實(shí)性； 7.收集檢查項(xiàng)目績效的其他資料；

8.根據(jù)項(xiàng)目的需要，必要時(shí)聘請(qǐng)行業(yè)專家協(xié)助工作；

9.就現(xiàn)場工作收集的資料和已發(fā)現(xiàn)的問題與項(xiàng)目實(shí)施單位進(jìn)行溝通。

（三）提交成果

1.各工作組分別整理完善工作底稿，撰寫項(xiàng)目績效評(píng)價(jià)報(bào)告； 2.選派經(jīng)驗(yàn)豐富的質(zhì)量控制人員進(jìn)行業(yè)務(wù)質(zhì)量復(fù)核； 3.副主任會(huì)計(jì)師復(fù)核后，完成績效評(píng)價(jià)報(bào)告終稿。

六、評(píng)價(jià)成果

各評(píng)價(jià)組現(xiàn)場考核結(jié)束后，及時(shí)完成評(píng)價(jià)項(xiàng)目各項(xiàng)指標(biāo)評(píng)分工作；根據(jù)具體得分情況及采集的各項(xiàng)信息資料，形成各項(xiàng)目績效評(píng)價(jià)結(jié)論,完成評(píng)價(jià)報(bào)告。

評(píng)價(jià)報(bào)告主要包括：

（一）評(píng)價(jià)基本情況

（二）評(píng)價(jià)主要結(jié)論

1、總體執(zhí)行情況

首先要對(duì)項(xiàng)目整體執(zhí)行情況進(jìn)行結(jié)論性評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)得分情況；其次再從評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的一級(jí)指標(biāo)的考核方向綜合描述項(xiàng)目實(shí)施情況，并簡述主要經(jīng)驗(yàn)、做法以及發(fā)現(xiàn)問題比較突出的二級(jí)和三級(jí)指標(biāo)；對(duì)確有突出績效事項(xiàng)的情況進(jìn)行客觀闡述。

2、主要問題

針對(duì)評(píng)價(jià)中發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行分類歸納，分別從相應(yīng)績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系一級(jí)指標(biāo)所涉及的四個(gè)方面進(jìn)行描述，并說明具體扣分原因。

3、項(xiàng)目分析及工作經(jīng)驗(yàn)

（三）建議

針對(duì)評(píng)價(jià)中發(fā)現(xiàn)的問題，為政府部門提出落實(shí)中央政策、健全管理機(jī)制、加強(qiáng)資金管理、改進(jìn)現(xiàn)有工作等方面的建議，以及實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目最佳效果應(yīng)采取的措施等。

七、人員安排及工作時(shí)間

計(jì)劃安排相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)豐富人員26人，其中：副主任會(huì)計(jì)師1人，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的總體協(xié)調(diào)把控；現(xiàn)場總負(fù)責(zé)人1人，由部門經(jīng)理擔(dān)任；項(xiàng)目經(jīng)理12人；助理人員12人。

根據(jù)項(xiàng)目需要，必要時(shí)聘任相關(guān)行業(yè)專家輔助績效評(píng)價(jià)工作。

預(yù)計(jì)2015年8月31日和2015年9月30日兩個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)前完成（具體時(shí)間由省財(cái)政廳各績效評(píng)價(jià)牽頭單位確定）完成項(xiàng)目績效評(píng)價(jià)工作，并提交績效評(píng)價(jià)報(bào)告。

八、評(píng)價(jià)質(zhì)量

(一)現(xiàn)場評(píng)價(jià)前對(duì)參加評(píng)價(jià)人員進(jìn)行集中培訓(xùn)，統(tǒng)一考核方法和標(biāo)準(zhǔn)。(二)現(xiàn)場評(píng)價(jià)情況要與質(zhì)量控制人員、負(fù)責(zé)項(xiàng)目的副主任會(huì)計(jì)師進(jìn)行溝通反饋。

(三)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人及負(fù)責(zé)項(xiàng)目的副主任會(huì)計(jì)師定期與財(cái)政廳相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)溝通。

(四)參加評(píng)價(jià)人員要自覺遵守保密、廉潔自律的相關(guān)規(guī)定，對(duì)評(píng)價(jià)過程、評(píng)價(jià)結(jié)果的真實(shí)性、完整性負(fù)責(zé)。

(五)評(píng)價(jià)結(jié)果嚴(yán)格實(shí)現(xiàn)三級(jí)稽核制，保證工作質(zhì)量。

第三篇：公共衛(wèi)生績效考核工作計(jì)劃

屯子鎮(zhèn)衛(wèi)生院公共衛(wèi)生績效考核工作計(jì)劃

實(shí)施國家基本公共衛(wèi)生服務(wù)項(xiàng)目，是我國政府堅(jiān)持以人為本、落實(shí)預(yù)防為主衛(wèi)生工作方針的具體體現(xiàn)，也是我國公共衛(wèi)生領(lǐng)域的一項(xiàng)長期的、基礎(chǔ)性的制度安排。為更好的搞好公共衛(wèi)生服務(wù)，決定與2012年5月份結(jié)合我鎮(zhèn)實(shí)際情況，對(duì)我鎮(zhèn)鄉(xiāng)村醫(yī)生公共衛(wèi)生服務(wù)項(xiàng)目進(jìn)行考核。

一、領(lǐng)導(dǎo)重視：

防保站在王秀平院長和王立亮站長的帶領(lǐng)下，帶領(lǐng)全體考核人員先后開會(huì)2次，認(rèn)真討論研究相關(guān)考核制度及標(biāo)準(zhǔn)。制訂了詳細(xì)的考核方案：

二、詳細(xì)部署：

考核成員分2組。有王秀平院長帶領(lǐng)李明國、王永亮、王月萍、姚留堂一組。王立亮站長帶領(lǐng)李少寧、王文俊、張艷、郝朝輝一組。每組每天2個(gè)自然行政村。分別從2012年5月8日至2012年5月22日對(duì)全鎮(zhèn)59個(gè)自然行政村進(jìn)行考核?？己顺煽兣c國家發(fā)放的經(jīng)費(fèi)掛鉤。

三、考核細(xì)則：

健康檔案10分；慢病隨訪30（其中高血壓、糖尿病各15分）；孕產(chǎn)婦10分；兒童管理10分；老年人8分；預(yù)防接種10分；健康教育15分；傳染病5分；精神病2分。

1、健康檔案10分；每村抽查10個(gè)居民健康檔案和相關(guān)資料，并對(duì)村民就相關(guān)資料進(jìn)行核查落實(shí)。查閱資料包括查閱各項(xiàng)考核項(xiàng)目的紙質(zhì)資料和各項(xiàng)隨訪記錄等。居民健康檔案紙質(zhì)檔案與電子檔案是否吻合。一份不吻合扣1分，直到10分扣完。建檔率要求達(dá)到100%，少一家扣1分，直到10分扣完。紙質(zhì)檔案與電子檔案不否的發(fā)現(xiàn)一處扣1分;體檢中存在嚴(yán)重邏輯錯(cuò)誤的扣1分;；必填項(xiàng)目未填的發(fā)現(xiàn)一處扣1分直到10分扣完。

2、慢病隨訪30分：計(jì)算各村慢病管理率：高血壓占全村人口的12%；糖尿病占全村人口的3%.差一個(gè)百分點(diǎn)扣1分。各抽查15份紙質(zhì)檔案與電子檔案是否吻合，不吻合發(fā)現(xiàn)一處扣1分，直到15分扣完。抽查慢病隨訪是否規(guī)范，必填項(xiàng)目沒填發(fā)現(xiàn)一處扣1分。體檢中存在嚴(yán)重邏輯錯(cuò)誤的扣1分;糖尿病沒上血糖值的發(fā)現(xiàn)一處扣1分，沒上藥及藥物信息不全的發(fā)現(xiàn)一處扣1分。

3、孕產(chǎn)婦10分：計(jì)算各村孕產(chǎn)婦理率，差一個(gè)百分點(diǎn)扣1分，查看各村孕產(chǎn)婦產(chǎn)后視防情況，未及時(shí)視防發(fā)現(xiàn)一處扣1分，未視防發(fā)現(xiàn)一個(gè)扣2分，4、兒童管理10分：抽查05年到現(xiàn)在的各村兒童總數(shù)與電腦數(shù)對(duì)比，少一個(gè)百分點(diǎn)扣1分，信息錄入不及時(shí)發(fā)現(xiàn)一處扣1分，抽查10份紙質(zhì)檔案，紙質(zhì)檔案與電子檔案是否吻合，不吻合發(fā)現(xiàn)一處扣1分，5、老年人8分：抽查2011年的電腦資料8份，沒上體檢的發(fā)現(xiàn)一處扣1分，沒上血糖的發(fā)現(xiàn)一處扣1分，體檢中存在嚴(yán)重邏輯錯(cuò)誤的扣1分;；必填項(xiàng)目未填的發(fā)現(xiàn)一處扣1分直到8分扣完。

6、預(yù)防接種10分：抽查05年到現(xiàn)在的各村兒童總數(shù)與電腦數(shù)對(duì)比，少一個(gè)百分點(diǎn)扣1分，各村收集10份預(yù)防接種證，不及時(shí)錄入發(fā)現(xiàn)一人扣1分，直到10分扣完。針次與電腦不和，發(fā)現(xiàn)一人扣1分，直到10分扣完。

7、健康教育15分：每月廣播1次，每2月宣傳欄1次，少1次扣2分。

8、精神病2分：紙質(zhì)檔案與電子檔案是否吻合，不吻合發(fā)現(xiàn)一處扣1分，未及時(shí)隨訪發(fā)現(xiàn)一處扣1分。

四、工作要求：

1、公共衛(wèi)生績效考核工作量大、任務(wù)重，全體考核人員人員應(yīng)加強(qiáng)學(xué)習(xí)，提高對(duì)公共衛(wèi)生績效考核工作的認(rèn)識(shí)，強(qiáng)化責(zé)任，把好績效考核質(zhì)量關(guān)，切忌走過場。

2、公共衛(wèi)生績效考核人員應(yīng)做到禮貌待人，態(tài)度和藹。

3、各組要做好相應(yīng)人員落實(shí)，精心組織、科學(xué)安排，按時(shí)保質(zhì)保量的完成醫(yī)院交給的考核任務(wù)。

?？h屯子衛(wèi)生院

?？h屯子防保站2012、05、03

第四篇：績效考核評(píng)價(jià)四種方法

1.平衡計(jì)分卡

平衡計(jì)分卡(Balanced Score Card)(簡稱 BSC)，是 20 世紀(jì) 90 年代美國哈佛商學(xué)院的教授卡普蘭(Robert S.Kaplan)與復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁諾頓(David Norton)對(duì) 12 家公司進(jìn)行了為期 1 年的考證研究后提出的一種績效考核方法。它主要從四個(gè)方面對(duì)企業(yè)的績效進(jìn)行考核：顧客、內(nèi)部運(yùn)作、財(cái)務(wù)、學(xué)習(xí)與發(fā)展。平衡計(jì)分卡四個(gè)緯度是互相支撐的。從財(cái)務(wù)方面看，它關(guān)注的目標(biāo)是解決“股東如何看待我們？”和“企業(yè)的運(yùn)作達(dá)到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)才能使我們的股東滿意？”。從顧客角度來看，它關(guān)注的目標(biāo)是解決“客戶如何看待我們？”和“要達(dá)到我們的財(cái)務(wù)目標(biāo)，我們必須滿足怎樣的客戶需求？”。從內(nèi)部運(yùn)作來看，它關(guān)注的目標(biāo)是解決“我們的優(yōu)勢是什么?”和“要使我們的股東和顧客滿意，我們必須在哪些業(yè)務(wù)流程和內(nèi)部運(yùn)作上超越他人?”。從員工成長與學(xué)習(xí)角度來看，它目標(biāo)是解決“我們?nèi)绾翁岣咦约旱哪芰?”和“為了實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)和客戶需求，內(nèi)部運(yùn)作需要我們應(yīng)具什么樣的技能和知識(shí)?”，企業(yè)需要根據(jù)戰(zhàn)略要求和企業(yè)重點(diǎn)，隨時(shí)打造符合公司戰(zhàn)略要求的員工隊(duì)伍，通常來講，一旦公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)發(fā)生調(diào)整，公司的運(yùn)作模式、組織流程就會(huì)隨之而發(fā)生調(diào)整，相應(yīng)地，也就對(duì)員工的知識(shí)結(jié)構(gòu)、技能水平提出了更高的要求[16]。為了獲得最終的財(cái)務(wù)績效，必須要有良好的市場表現(xiàn)，關(guān)注顧客；為了獲取市場，必須在內(nèi)部運(yùn)營上做改善；為了有效的內(nèi)部運(yùn)營，企業(yè)員工必須能夠不斷地學(xué)習(xí)與發(fā)展。平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度雖然各自有特定的評(píng)價(jià)對(duì)象和指標(biāo)，但彼此之間存在著密切的聯(lián)系，是相互支持的。所有這些指標(biāo)構(gòu)成了一個(gè)完整的評(píng)價(jià)體系，能夠一方面追蹤財(cái)務(wù)結(jié)果，一方面密切關(guān)注能使企業(yè)提高能力并獲得未來增長潛力的無形資產(chǎn)等方面的進(jìn)展。平衡記分卡法綜合考慮了各個(gè)關(guān)鍵因素，使用滯后和超前指標(biāo)，協(xié)調(diào)了長期和短期目標(biāo)，平衡了財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，滿足了內(nèi)部和外部的多方需要，從而使得管理者能整體把握和控制企業(yè)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

所以，平衡計(jì)分卡其核心思想是通過四個(gè)指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系展現(xiàn)組織是戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績效考核——績效改進(jìn)——戰(zhàn)略實(shí)施——戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。平衡計(jì)分卡，一方面考核企業(yè)產(chǎn)出(上期結(jié)果)；另一方面，考核企業(yè)未來成長的潛力(下期預(yù)測)。再從顧客角度和從內(nèi)部業(yè)務(wù)角度兩方面考核企業(yè)的運(yùn)行狀況參數(shù)，充分把公司的長期戰(zhàn)略與公司的短期行動(dòng)聯(lián)系起來，把遠(yuǎn)景目標(biāo)轉(zhuǎn)化為

一套系統(tǒng)的績效考核指標(biāo)。

平衡計(jì)分卡是一種很好的績效考核工具，但它不是萬能的，它不適合所有企業(yè),它也并不一定能保證戰(zhàn)略和愿景的成功，但是，在制定平衡計(jì)分卡的過程中，管理人員可以深入地思考公司的戰(zhàn)略和愿景，將其用一種可以描述及量化的方式表達(dá)出來，在整個(gè)公司內(nèi)部建立起一套通用的“語言系統(tǒng)”，讓員工可以對(duì)戰(zhàn)略、愿景進(jìn)行討論，在此基礎(chǔ)上用更加積極的態(tài)度去面對(duì)績效管理。平衡計(jì)分卡的運(yùn)用還需要企業(yè)有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)、高素質(zhì)的員工、扁平的組織結(jié)構(gòu)以及以效率為導(dǎo)向的企業(yè)文化的企業(yè)等[17]。

平衡計(jì)分卡的優(yōu)點(diǎn)是：從四項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行綜合衡量，組織得以明確和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖址▉碓忈屍洳呗裕环矫姹Ａ魝鹘y(tǒng)上衡量過去績效的財(cái)務(wù)指標(biāo)，并且兼顧了促成財(cái)務(wù)目標(biāo)的績效因素之衡量；在支持組織追求業(yè)績之余，也監(jiān)督組織的行為應(yīng)兼顧學(xué)習(xí)與成長的面向，并且透過一連串的互動(dòng)因果關(guān)系，組織得以把產(chǎn)出（Outcome）和績效驅(qū)動(dòng)因素（Performance Driver）串聯(lián)起來，以衡量指標(biāo)與其量度做為語言，把組織的使命和策略轉(zhuǎn)變?yōu)橐惶浊昂筮B貫的系統(tǒng)績效評(píng)核量度，把復(fù)雜而籠統(tǒng)的概念轉(zhuǎn)化為精確的目標(biāo)，藉以尋求財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的衡量之間、短期與長期的目標(biāo)之間、落后的與領(lǐng)先的指標(biāo)之間，以及外部與內(nèi)部績效之間的平衡。

但是，在具體應(yīng)用過程中，平衡記分卡法也有一定的缺點(diǎn)。如平衡計(jì)分卡的難執(zhí)行性，一份典型的平衡計(jì)分卡需要 5-6 個(gè)月去執(zhí)行，另外再需幾個(gè)月去調(diào)整結(jié)構(gòu)，使其規(guī)則化。同時(shí)衡量指標(biāo)有可能很難量化，而衡量方法卻又會(huì)產(chǎn)生太多的績效衡量指標(biāo)。運(yùn)用平衡計(jì)分卡的難點(diǎn)在于試圖使其“自動(dòng)化”。平衡計(jì)分卡中有一些條目是很難解釋清楚或者是衡量出來的。當(dāng)組織戰(zhàn)略或結(jié)構(gòu)變更的時(shí)候，平衡計(jì)分卡也應(yīng)當(dāng)隨之重新調(diào)整。而負(fù)面影響也隨之而來，因?yàn)楸３制胶庥?jì)分卡隨時(shí)更新與有效需要耗費(fèi)大量的時(shí)間和資源。

國內(nèi)外實(shí)踐結(jié)果表明，要想成功建立和實(shí)施平衡計(jì)分卡，企業(yè)一定要從多方面考察和發(fā)現(xiàn)問題，做好充分的準(zhǔn)備，可以從以下幾個(gè)方面入手，一是使組織結(jié)職位分工標(biāo)準(zhǔn)化、明晰化；二是鼓勵(lì)和創(chuàng)建積極的溝通渠道；三是加強(qiáng)績效信息的收集和處理；四是提高認(rèn)識(shí)。

2.關(guān)鍵績效指標(biāo)法

KPI(key performance indicators)是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，其目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動(dòng)，以不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)地取得高效益。KPI 可以使部門主管明確部門的主要特征，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)。建立 KPI 指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性。要建立企業(yè)的KPI 體系，必須首先明確所建立的 KPI 體系的導(dǎo)向是什么，即我們必須首先回答下列問題：企業(yè)的戰(zhàn)略是什么?成功的關(guān)鍵因素是什么?什么是關(guān)鍵績效?怎樣處理好績效考核的基本矛盾?如何協(xié)調(diào)擴(kuò)張與控制，收益增長與潛力增長，突出重點(diǎn)與均衡發(fā)展，定量考核與定性評(píng)價(jià)之間的關(guān)系?是考核結(jié)果還是考核過程?應(yīng)當(dāng)建立一種什么樣的運(yùn)行機(jī)制?回答以上問題后，就要開始 KPI 的分解。通常有兩種方式來建立企業(yè)的 KPI 體系[18]。第一，依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任的不同建立 KPI 體系。依據(jù)部門承擔(dān)的責(zé)任不同建立 KPI體系的方式，主要強(qiáng)調(diào)部門從本身承擔(dān)責(zé)任的角度，對(duì)企業(yè)的目標(biāo)進(jìn)行分解，進(jìn)而形成評(píng)價(jià)指標(biāo)。這種方式的優(yōu)勢是突出了部門的參與，但可能導(dǎo)致戰(zhàn)略稀釋的現(xiàn)象的發(fā)生，指標(biāo)可能更多對(duì)于部門管理責(zé)任的體現(xiàn)，而忽略了對(duì)流程責(zé)任的體現(xiàn)。

第二，依據(jù)職類職種工作性質(zhì)的不同建立 KPI 體系?；诼氼惵毞N工作性質(zhì)的不同建立 KPI 體系，突出了對(duì)組織具體策略目標(biāo)的響應(yīng)。各專業(yè)職種按照組織制定的每一項(xiàng)目標(biāo)，提出專業(yè)的響應(yīng)措施。但是，這種設(shè)置指標(biāo)的方式增加了部門的管理難度，有可能出現(xiàn)忽視部門管理責(zé)任的現(xiàn)象。而且依據(jù)職類職種工作性質(zhì)的不同建立 KPI 體系更多的是結(jié)果性指標(biāo)，缺乏驅(qū)動(dòng)性指標(biāo)對(duì)過程的描述[19]。

3.目標(biāo)管理法

目標(biāo)管理(Management By Objective)(簡稱MBO)是由美國管理大師彼得·德魯克（Peter F．Drucker）于1954年在名著《管理實(shí)踐》中最先提出。德魯克認(rèn)為：先有目標(biāo)才能確定工作，所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”。如果一個(gè)領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個(gè)領(lǐng)域的工作必然被忽視。因此管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行管理，當(dāng)組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對(duì)其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個(gè)部門以及各個(gè)人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲。

MBO導(dǎo)向的績效管理通過對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的關(guān)鍵性指標(biāo)的選擇，將考評(píng)過程與管理過程相統(tǒng)一，在對(duì)關(guān)鍵環(huán)節(jié)實(shí)施管理和控制的基礎(chǔ)上，利用績效管理機(jī)制充分調(diào)動(dòng)營銷人員的積極性和創(chuàng)造力，激發(fā)營銷組織的經(jīng)營活力，從而實(shí)現(xiàn)營銷組織內(nèi)管理和經(jīng)營的統(tǒng)一。

計(jì)劃、指導(dǎo)、考評(píng)和激勵(lì)是 MBO 導(dǎo)向績效管理的彼此緊密聯(lián)系的四個(gè)階段，分別與目標(biāo)管理的計(jì)劃、執(zhí)行、檢查和反饋四個(gè)階段相結(jié)合，不斷地激勵(lì)營銷隊(duì)伍在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的方向上努力，促進(jìn)個(gè)人能力的成長，并使過程中的管理更多地成為促進(jìn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的手段，而不僅僅是控制手段。

計(jì)劃階段是 MBO 導(dǎo)向績效管理的第一個(gè)環(huán)節(jié)，是以目標(biāo)管理的計(jì)劃階段為基礎(chǔ)的目標(biāo)分解過程。目標(biāo)的分解要求在保證企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的前提下層層分解，并在分解過程中上下溝通，達(dá)成共識(shí)。目標(biāo)的設(shè)置要遵循 SMART 原則，即具體的(special)、可衡量的(measurable)、可達(dá)到的(attainable)、相關(guān)的(relevant)和有時(shí)限的((time-based)。在計(jì)劃執(zhí)行過程中，對(duì)關(guān)鍵環(huán)節(jié)加強(qiáng)控制和指導(dǎo)，隨時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并加以糾正，以保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。關(guān)鍵環(huán)節(jié)的控制和指導(dǎo)可以通過每日、每周的例會(huì)定期進(jìn)行，也可以根據(jù)對(duì)特殊事件的重點(diǎn)跟蹤進(jìn)行，如在重要客戶開發(fā)過程中的重點(diǎn)關(guān)注。

考評(píng)環(huán)節(jié)不是僅僅對(duì)照考核用表進(jìn)行打分的過程，應(yīng)結(jié)合月度計(jì)劃會(huì)議、述職會(huì)議，對(duì)各項(xiàng)考核結(jié)果進(jìn)行討論，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)與不足，并提出推廣和改進(jìn)措施。考評(píng)結(jié)果完全公開，以在業(yè)務(wù)人員之間形成充分而公開的信息交流。

考評(píng)結(jié)果可以直接與員工經(jīng)濟(jì)激勵(lì)措施如工資、獎(jiǎng)金、福利津貼等掛鉤，也可以直接與非經(jīng)濟(jì)激勵(lì)措施如榮譽(yù)、工作條件的改善、提供發(fā)展機(jī)會(huì)等相聯(lián)系。

4.360度反饋法

360度績效考評(píng)，也叫全方位績效考評(píng)，是由被考評(píng)人的上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)、本人或考評(píng)專家擔(dān)任考評(píng)者，從各個(gè)角度對(duì)被考評(píng)者進(jìn)行全方位評(píng)價(jià)的一種績效考核方法?？荚u(píng)的內(nèi)容涉及到被考評(píng)人的管理績效、專業(yè)績效、業(yè)務(wù)績效、工作態(tài)度和能力等方面，考評(píng)結(jié)束后，人力資源部門通過預(yù)先制定的反饋程序，將整理出的考評(píng)結(jié)果反饋給本人，從而達(dá)到改變行為，提高被考評(píng)人工作績效的目的。傳統(tǒng)的考評(píng)方法僅僅是上級(jí)對(duì)下級(jí)員工的考評(píng)，因而只有一個(gè)方向。與傳統(tǒng)的考評(píng)方法相比，360度績效考評(píng)的方法可以從多個(gè)角度來反映被考評(píng)人，因而考評(píng)

過程更加透明，考評(píng)結(jié)果更加客觀、全面、公正和可靠。正因?yàn)?60度績效考評(píng)具有全員參與管理、信息收集對(duì)稱、能分散管理者日常管理壓力等這些特點(diǎn)，很快成為我國企業(yè)重要的績效考核辦法之一。目前，360度績效考評(píng)已經(jīng)廣泛應(yīng)用與高層領(lǐng)導(dǎo)自我覺察與發(fā)展、員工績效評(píng)估，企業(yè)高層候選人的評(píng)鑒、組織學(xué)習(xí)與變革等領(lǐng)域。

第五篇：租賃公司人員績效考核

金融租賃公司人員

績效考核問題探討

一、可以考慮的量化考核指標(biāo)

融資租賃公司是通過一個(gè)一個(gè)租賃合同來創(chuàng)造效益的。因此，第一個(gè)指標(biāo)當(dāng)然可以是，在該統(tǒng)計(jì)期間（或會(huì)計(jì)），你（某個(gè)承辦人或部門），在已簽署生效的合同中，能夠?yàn)楸竟編碓鯓拥氖找妗?/p>

對(duì)于每一個(gè)已簽署生效的融資租賃合同，我們都可以依據(jù)該合同以及相關(guān)的買賣合同的具體條件，求出它的租賃綜合收益率（也就是人們熟知的“內(nèi)部收益率”）。租賃綜合收益率的含義是，假設(shè)除了收取租金外，該合同以及相關(guān)的買賣合同所約定的任何別的條件都不存在，而金融租賃公司還想得到同樣的收益，那么，亮在明處的租賃年利率應(yīng)該是多少。對(duì)于以營利為目的的金融租賃公司來說，當(dāng)然是租賃綜合收益率越高越好。但是，還必須考慮這樣的租賃綜合收益率到底會(huì)給金融租賃公司帶來多少實(shí)實(shí)在在的現(xiàn)金收益。如果，夸張地說，張三一共做了10,000元的項(xiàng)目，其租賃綜合收益率是10%，而李四做了80,000,000元的項(xiàng)目，其租賃綜合收益率只有8.5000%。我們應(yīng)該如何評(píng)價(jià)呢？說張三好？可他賺的那點(diǎn)錢實(shí)在可憐，連一次出差費(fèi)都不夠。說李四好？可他花的每一分錢明明沒有張三掙得多嘛！對(duì)此，我想，是否可以采用“稅后收益凈現(xiàn)值”和“稅后資金年凈收益率”這兩個(gè)指標(biāo)來考核。我的理由是，這兩個(gè)指標(biāo)是可以橫向?qū)Ρ鹊?。前者回答的問題是我這一年里所做的新項(xiàng)目到底能給公司賺多少錢；后者回答的問題是，我每賺一個(gè)貨幣單位的錢，到底要占用公司多少資金。也就是說，要你公司付出多大代價(jià)。在諸合同、諸項(xiàng)目、各個(gè)承辦人和各個(gè)部門之間，這兩個(gè)指標(biāo)都是可以橫向?qū)Ρ鹊摹?/p>

有一點(diǎn)必須強(qiáng)調(diào)，用這兩個(gè)指標(biāo)來考核已簽署生效的融資租賃合同，所回答的是，假如該合同被一絲不茍地嚴(yán)格履行，以及，假如測算中所采用的籌資綜合年利率將完全符合事實(shí)的話，其績效將是如此。同任何計(jì)劃相比，融資租賃合同的簽署生效的確是前進(jìn)了一大步，因?yàn)楣疽虼擞辛巳〉媚撤N經(jīng)濟(jì)效益的法定權(quán)利。但是，畢竟該合同還有待履行，其中難免沒有變數(shù)，到底最終的效果如何，還不好說。因此，這時(shí)的考核還只具有相對(duì)的意義。另外，金融租賃公司的收益不僅取決于融資租賃合同和相關(guān)的買賣合同的條件，同時(shí)還取決于公司自己的籌資成本。因此，對(duì)負(fù)責(zé)籌措和調(diào)度資金的部門的考核，也是很重要的。

最有意義的考核，是對(duì)已結(jié)束合同的考核。因?yàn)檫@時(shí)已經(jīng)水落石出，一切都是既成事實(shí)，是騾子是馬已經(jīng)無須爭論。指標(biāo)還是上面這兩個(gè)。但是在測算時(shí)，除了資金成本外，一概用真實(shí)發(fā)生的數(shù)據(jù)代入。只是為了不使得核算過分煩瑣，采取稅前數(shù)據(jù)。

上面說了兩頭，合同開始時(shí)和合同結(jié)束時(shí)，其間將相隔若干年，一段不短的時(shí)間。如果不是對(duì)合同履行的過程進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，被動(dòng)地等待結(jié)果，那恐怕會(huì)是很危險(xiǎn)的。這期間的監(jiān)控，從量化的角度看，可以有以下指標(biāo)：累計(jì)回收率、結(jié)欠金額、逾期債權(quán)率、加權(quán)平均賬齡和會(huì)計(jì)成本余額風(fēng)險(xiǎn)分類。

對(duì)于每一家金融租賃公司來說，編制預(yù)算是必不可少一道程序。在預(yù)算中，下一會(huì)計(jì)的新投放額，是其核心指標(biāo)。一旦該預(yù)算經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)，就須要分解到各業(yè)務(wù)開發(fā)部門，因而也將是業(yè)績考核的一個(gè)內(nèi)容。

二、量化考核指標(biāo)測算方法

量化考核指標(biāo)測算方法見我整理的資料?，F(xiàn)簡單說明如下：

《融資租賃業(yè)務(wù)內(nèi)控指標(biāo)體系概論》一文，是對(duì)內(nèi)控指標(biāo)體系的綜合介紹。對(duì)已簽署生效的融資租賃合同的租賃綜合利率的測算見《籌資綜合利率和租賃綜合利率的測算》一文和《租賃綜合利率的測算表》。對(duì)籌資綜合利率的測算見上文和《籌資綜合利率測算表》。對(duì)已簽署生效的融資租賃合同的收益凈現(xiàn)值和資金年凈收益率的測算見《融資租賃業(yè)務(wù)的收益預(yù)測》一文和《收益凈現(xiàn)值和資金年凈收益率測算對(duì)照表》。這里要特別強(qiáng)調(diào)的是，代入表中的租賃年利率，并不一定是合同上的數(shù)字，而是上面說的可能與之不同的租賃綜合利率。因此，表內(nèi)的本期租金也多半不是合同上的數(shù)字。

對(duì)已結(jié)束合同的效益核算見《已結(jié)束合同的效益核算》一文和《已結(jié)束合同的效益核算表》。指標(biāo)是（稅前）收益凈現(xiàn)值和（稅前）資金年凈收益率。之所以改用稅前指標(biāo)，是為了在可以橫向?qū)Ρ鹊那疤嵯?，不使得?jì)算過于復(fù)雜。公司各會(huì)計(jì)期間的加權(quán)平均借款利率以及借入資金的占用額的測算方法見《資金占用及資金成本核算方法》及《資金占用及資金成本核算表》。前者可用于對(duì)資金籌集及調(diào)度部門的考核，后者則用于編制預(yù)算及考核其執(zhí)行情況。履行中合同的保本點(diǎn)的測算見《保本概念和保本點(diǎn)測算方法》及《保本點(diǎn)測算表》。這一指標(biāo)只是在合同不能繼續(xù)履行時(shí)使用。累計(jì)回收率、結(jié)欠金額、逾期債權(quán)率、加權(quán)平均賬齡和會(huì)計(jì)成本余額風(fēng)險(xiǎn)分類等指標(biāo)可取自公司各月的常規(guī)報(bào)表《融資租賃項(xiàng)目主要指標(biāo)匯總表》。

在編制公司預(yù)算時(shí)，可參考《融資租賃業(yè)務(wù)預(yù)算編制中的測算方法》、《不同條件下融資租賃合同收益預(yù)測表》、《不同條件下資金占用效果》、《靜態(tài)計(jì)算解說》和《靜態(tài)計(jì)算表、資金占用系數(shù)表及各年回收測算》。

三、一些想法

一、公司的業(yè)務(wù)有一線和二線、前方和后方之分。這里說的前方，包括業(yè)務(wù)開發(fā)和

管理部門以及資金籌集和調(diào)度部門。至于后方，則至少會(huì)有財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門、審

查稽核部門、統(tǒng)計(jì)核算部門、法律事務(wù)部門、人力資源部門和行政后勤部門等

等。而可以對(duì)其績效進(jìn)行量化考核的，只能是前方部門的人員。對(duì)后方部門人

員，其業(yè)績無從量化。而公司是一個(gè)整體，離了誰都不行，誰要是懈怠，都會(huì)

給公司帶來實(shí)實(shí)在在的損失。例如，法律事務(wù)部門對(duì)合同文本審查的疏漏或財(cái)

會(huì)人員對(duì)某項(xiàng)結(jié)算的延誤之類，都會(huì)給公司帶來不可彌補(bǔ)的損失。所以我的邏

輯是，千萬不要在績效考核中熱了前者，冷了后者。我傾向于讓全員實(shí)實(shí)在在感覺到，只有公司得益了，自己才能得益。所要爭取的，主要不是自己比身邊的同事多得多少，而是要爭取水漲船高，使得我們西部人比同業(yè)中的東部人、南部人、北部人等多得多少。也就是說，是否宜于在公司內(nèi)部實(shí)行“大平均、小差異”的原則。二、三、四、五、六、七、八、九、具體地說，每年制訂預(yù)算時(shí)，要同董事會(huì)敲定將從全年稅后利潤中拿出來用于員工獎(jiǎng)勵(lì)的百分比。這個(gè)比例當(dāng)然沒有一定之規(guī)。不過，有一點(diǎn)可以肯定。只要是董事會(huì)越摳門，股東所能收進(jìn)腰包的收益將越少。因?yàn)椋趯?shí)實(shí)在在的收益中，你股東總是占著大頭嘛。在獎(jiǎng)勵(lì)基金中，留出一小塊由總經(jīng)理機(jī)動(dòng)掌握。其余部分用（除了由股東直接獎(jiǎng)勵(lì)的管理層以外的）人員的加權(quán)總數(shù)去除，得出加權(quán)后人均獎(jiǎng)勵(lì)金額。這里所說的權(quán)數(shù)或許可以按職務(wù)和職稱來定。然后，對(duì)于二線部門，可以按加權(quán)人數(shù)直接分配。對(duì)于一線人員，則總的獎(jiǎng)勵(lì)金額是確定的。但是，由于有量化的考核指標(biāo)，部門之間、人員之間會(huì)有差別。對(duì)一線業(yè)務(wù)開發(fā)管理人員的考核，可否考慮30%的獎(jiǎng)金用于已簽署生效的合同，70%的獎(jiǎng)金用于已結(jié)束的合同。至于說差別對(duì)待，大致可以是，一半用資金凈現(xiàn)值考核，一半用資金年凈收益率考核。舉例而言，如果可用于考核已結(jié)束合同的資金凈現(xiàn)值的可分配獎(jiǎng)金是50,000，涉及12個(gè)人，則人均是4,166.67。又如果資金凈現(xiàn)值合計(jì)是3,360,000，則人均是280,000。現(xiàn)在，張三承辦的項(xiàng)目的合計(jì)資金凈現(xiàn)值如果是340,000，則他應(yīng)得人均數(shù)的1.2143，即5,059.58；李四承辦的項(xiàng)目的合計(jì)資金凈現(xiàn)值如果是220,000，則他應(yīng)得人均數(shù)的0.7857，即3,273.75。對(duì)于資金籌集和調(diào)度部門和人員，可以按年初確定的借款年利率指標(biāo)考核。如果公司全年實(shí)際承擔(dān)的借款加權(quán)平均利率低于該指標(biāo)，則按節(jié)約的幅度給予獎(jiǎng)勵(lì)。例如，如果分到資金籌集和調(diào)度部門和人員的加權(quán)人均獎(jiǎng)金數(shù)是12,000，年初確定的借款年利率指標(biāo)是6.0000%，該年公司實(shí)際承擔(dān)的借款加權(quán)平均利率是5.5800%，則加權(quán)人均獎(jiǎng)金數(shù)將是12,000×（6.0000%÷5.5800%）=12,903.23。超出部分從總經(jīng)理機(jī)動(dòng)掌握的金額中撥。聯(lián)合租賃、杠桿租賃、委托租賃業(yè)務(wù)怎么考核？我認(rèn)為，這些業(yè)務(wù)中的本公司不承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)部分的業(yè)務(wù)，對(duì)于公司而言，將是單純的服務(wù)費(fèi)收入。因此是稅后利潤和獎(jiǎng)勵(lì)福利基金數(shù)額的擴(kuò)大。所以，似乎可以不必單獨(dú)考核。在全部核算中，對(duì)于一線人員來說，都有一個(gè)營業(yè)費(fèi)用的問題。對(duì)此，我沒有成熟的、萬全的主張。首先我聲明，在測算效益時(shí)，按資金占用額來確定營業(yè)費(fèi)用的作法，是大可商榷的。作為權(quán)宜之計(jì)，是否可以考慮按歷年各部門實(shí)際發(fā)生的營業(yè)費(fèi)用，作為一個(gè)指標(biāo)，來一個(gè)“包干”？ 對(duì)經(jīng)營租賃業(yè)務(wù)怎么辦？別的辦法我沒有。我只有一條，看你所預(yù)測的這個(gè)合同結(jié)束時(shí)的租賃物余值能否實(shí)現(xiàn)。以此作為獎(jiǎng)懲的依據(jù)。金融租賃公司除了租賃業(yè)務(wù)外，還會(huì)有其它業(yè)務(wù)，例如證券、投資業(yè)務(wù)之類。對(duì)于這些業(yè)務(wù)的考核和獎(jiǎng)勵(lì)，不在本文的討論范圍之內(nèi)。是否可以考慮專賬處理。在上面所有的討論中，講的都是如何地“獎(jiǎng)”，卻根本不提如何地“罰”。為什

么？我認(rèn)為，這是因?yàn)?，任何金融租賃公司，想要通過對(duì)任何員工（自然人）的懲罰，來彌補(bǔ)自己的損失，都是“天方夜譚”！例如，某公司所有者權(quán)益是500,000,000，當(dāng)年的投放額是175,000,000。如果其中的3%失敗，損失將是5,250,000。試問，這是任何一家金融租賃公司的普通職員所能夠承擔(dān)的嗎？即使分解到十個(gè)人頭上，每人承擔(dān)525,000。難道是可行的嗎？所以，如果也要罰，當(dāng)然談不上彌補(bǔ)損失，至少是為了堅(jiān)持原則罷。是否可以考慮取消其前面所述的應(yīng)得獎(jiǎng)金。例如，逾期債權(quán)超過多少以及加權(quán)平均賬齡超過多少，就不給獎(jiǎng)勵(lì)之類。