第一篇：績(jī)效管理曾造就無(wú)數(shù)企業(yè)的輝煌

績(jī)效管理曾造就無(wú)數(shù)企業(yè)的輝煌，但也有不少企業(yè)因?yàn)榭?jī)效管理造成積重難返，像索尼一樣遭遇績(jī)效之痛。索尼的績(jī)效之痛

“過(guò)去它像鉆石一樣晶瑩璀璨，而今卻變得滿身污垢、暗淡無(wú)光?！闭谑廊艘虺錾目?jī)效管理造就了巨無(wú)霸索尼并趨之若鶩爭(zhēng)相取經(jīng)的時(shí)候，索尼公司前常務(wù)董事天外伺朗卻在《績(jī)效主義毀了索尼》一文中寫道：由于尊崇績(jī)效主義，索尼近幾年已經(jīng)風(fēng)光不再，并且在一些管理問(wèn)題上積重難返。而此時(shí)，索尼已經(jīng)走過(guò)了它創(chuàng)業(yè)的第60個(gè)年頭。由于批判的是人們奉為“管理圣經(jīng)”的績(jī)效管理，文章一石激起千重浪，引起商界和管理界的激烈爭(zhēng)論。

天外伺朗認(rèn)為，由于過(guò)度推崇績(jī)效管理，索尼公司已經(jīng)發(fā)生并存在如下嚴(yán)重問(wèn)題：

“激情集團(tuán)”消失了

“挑戰(zhàn)精神”消失了

“團(tuán)隊(duì)精神”消失了

創(chuàng)新先鋒淪為落伍者??

主要表現(xiàn)為：

◆過(guò)于注重績(jī)效考核結(jié)果與薪酬的關(guān)系。

“業(yè)務(wù)成果和金錢報(bào)酬直接掛鉤，職工是為了拿到更多報(bào)酬而努力工作”，而不再具有過(guò)去的奉獻(xiàn)精神?！袅炕髁x導(dǎo)向。

“為衡量業(yè)績(jī)，首先必須把各種工作要素量化。但是工作是無(wú)法簡(jiǎn)單量化的。公司為統(tǒng)計(jì)業(yè)績(jī)，花費(fèi)了大量的精力和時(shí)間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現(xiàn)了本末倒置的傾向。因?yàn)橐己藰I(yè)績(jī)，幾乎所有人都提出容易實(shí)現(xiàn)的低目標(biāo)。”

◆追求短期利益。

“因?qū)嵭锌?jī)效主義，索尼公司內(nèi)追求眼前利益的風(fēng)氣蔓延。這樣一來(lái)，短期內(nèi)難見(jiàn)效益的工作，比如產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)以及‘老化處理’工序都受到輕視?！?/p>

◆利益主義抬頭，責(zé)任感缺失。

“索尼公司不僅對(duì)每個(gè)人進(jìn)行考核，還對(duì)每個(gè)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行經(jīng)濟(jì)考核，由此決定整個(gè)業(yè)務(wù)部門的報(bào)酬。最后導(dǎo)致的結(jié)果是，業(yè)務(wù)部門相互拆臺(tái)，都想方設(shè)法從公司的整體利益中為本部門多撈取好處?！?/p>

◆不信任感破壞團(tuán)隊(duì)精神。

“績(jī)效主義企圖把人的能力量化，以此做出客觀、公正的評(píng)價(jià)。但我認(rèn)為事實(shí)上做不到。它的最大弊端是搞壞了公司內(nèi)的氣氛。上司不把部下當(dāng)成有感情的人看待，而是一切都看指標(biāo)、用‘評(píng)價(jià)的目光’審視部下??于是大家都極力逃避責(zé)任。這樣一來(lái)就不可能有團(tuán)隊(duì)精神?！?/p>

破解績(jī)效管理3大魔咒

績(jī)效管理造就無(wú)數(shù)企業(yè)的輝煌，但也有成千上萬(wàn)的企業(yè)因?yàn)榭?jī)效管理造成積重難返，像索尼一樣將績(jī)效管理的兩大弊端暴露于我們面前：

1.工具問(wèn)題：績(jī)效管理脫胎于工業(yè)生產(chǎn)時(shí)代，而現(xiàn)在不少企業(yè)內(nèi)部大多是知識(shí)員工，用來(lái)管理產(chǎn)業(yè)下人的績(jī)效管理要怎樣適應(yīng)知識(shí)員工？社會(huì)分工的高度細(xì)化使得“績(jī)效量化主義”本身難以面面俱到，如何與時(shí)俱進(jìn)改進(jìn)績(jī)效管理這一超級(jí)工具？

2.人的問(wèn)題：正是由于績(jī)效管理這一工具本身存在著缺陷，比如不能全面反映員工工作情況，無(wú)法全面量化或者量化跟不上變化，對(duì)團(tuán)隊(duì)精神的破壞和對(duì)企業(yè)文化的凌駕等等，與“以人為本”的基本原則背道而馳，作為管理者如何操控“績(jī)效管理”這一“唯利是圖”的工具來(lái)和諧人本？而不是使人變成“工具的工具”？

績(jī)效管理本是企業(yè)“從玻璃變鉆石”的圣經(jīng)，卻成為索尼“從優(yōu)秀到卓越”的魔咒。筆者認(rèn)為；要解決以上兩大難題，必須從根本上解決以下關(guān)于績(jī)效管理的3個(gè)具體魔咒，這3個(gè)魔咒每一個(gè)都包含“工具問(wèn)題”和“人的問(wèn)題”兩方面的毛?。?/p>

魔咒一：“績(jī)”和“效”被機(jī)械割裂

和索尼一樣，無(wú)數(shù)企業(yè)已經(jīng)在過(guò)去應(yīng)用績(jī)效管理的成功中享受了“量化管理”的快感，更加片面地強(qiáng)調(diào)量化?？?jī)效管理之所以被眾多企業(yè)扭曲為“量化管理”來(lái)應(yīng)用，主要原因是不能全面理解“績(jī)效管理”分為“績(jī)的管理”和“效的管理”，“績(jī)”是可量化的（例如利潤(rùn)提高了5%），“效”是不可量化的（例如“員工非常敬業(yè)”）。過(guò)分強(qiáng)調(diào)量化管理，必然重績(jī)不重效，相關(guān)的政策自然會(huì)引導(dǎo)員工追求短期私利，而逐步散失了創(chuàng)業(yè)之初的激情、團(tuán)隊(duì)精神和主人翁精神。改變重績(jī)不重效的管理，可以從幾個(gè)方面加強(qiáng)：

1.在設(shè)計(jì)績(jī)效管理模式的時(shí)候，分出績(jī)的指標(biāo)和效的指標(biāo)?？?jī)效管理不能只有績(jī)的指標(biāo)。例如，銷售額是完全屬于績(jī)的指標(biāo)；而員工經(jīng)常自動(dòng)做對(duì)公司有益的事情（哪怕是看到地面有個(gè)紙屑拾起來(lái)），看上去似乎和企業(yè)利潤(rùn)或控制成本沒(méi)有關(guān)系，但往往很多企業(yè)管理者忽略了引導(dǎo)這種氛圍。

2.“管理”的范疇一是“人”，二是“事”?？?jī)的指標(biāo)主要針對(duì)“事”的范疇界定，而要針對(duì)“人”界定效的政策。例如，A員工今年為企業(yè)貢獻(xiàn)了100萬(wàn)的利潤(rùn)，而B(niǎo)員工只做了50萬(wàn)，但是B員工卻培養(yǎng)了某區(qū)域個(gè)市場(chǎng)（盡管效益還沒(méi)看到）、或者在某些能力上更進(jìn)一步提升。雖然現(xiàn)在銷售能力比不上A員工，但在綜合能力上，是企業(yè)數(shù)年后更加需要的員工。如果只是用績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)重獎(jiǎng)A員工，那么，就會(huì)鼓勵(lì)員工只追求短期利益。很多企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，流失了大量像B這樣的潛力員工。但如果沒(méi)有設(shè)置“效”的政策就同時(shí)重獎(jiǎng)B員工，則A員工覺(jué)得干多干少一個(gè)樣，會(huì)嚴(yán)重挫傷積極性。因此，績(jī)和效兩者不可偏廢。

魔咒二：績(jī)效管理凌駕于企業(yè)文化之上

“索尼績(jī)效管理的最大弊端是搞壞了公司內(nèi)的氣氛”。任何管理工具和模式的導(dǎo)入，都必須首先適應(yīng)企業(yè)的文化，然后再在融合中改進(jìn)企業(yè)的文化。如果有些企業(yè)的文化原本就非常強(qiáng)調(diào)歷史問(wèn)題及和諧員工關(guān)系，急促導(dǎo)入績(jī)效管理，就容易產(chǎn)生消化不良的狀況，也受到強(qiáng)烈的抵制，最后的失敗被歸咎于績(jī)效管理。避免績(jī)效管理和企業(yè)文化的割裂，可以從以下方面進(jìn)行改善：

1.用企業(yè)文化的非量化因素淡化量化因素。例如，為員工創(chuàng)造舒適氛圍，營(yíng)造家庭氣氛，并盡力解決員工的一些后顧之優(yōu)等。

2.非量化因素是客觀存在的。為管好這些因素，就必須設(shè)置自上而下的統(tǒng)一價(jià)值觀和原則，防止因?yàn)闆](méi)有量化的考核標(biāo)準(zhǔn)，而產(chǎn)生跨越原則的個(gè)人標(biāo)準(zhǔn)，給員工以“干好干壞，上司說(shuō)了算”的感覺(jué)。也就是用企業(yè)文化的力量來(lái)管理。比如，阿里巴巴用六大價(jià)值觀管理和提拔員工。

3.領(lǐng)導(dǎo)人必須時(shí)刻強(qiáng)調(diào)價(jià)值觀和那些不帶績(jī)效考核因素的榮譽(yù)感、使命感，并尋找亮點(diǎn)，獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)桿。如，設(shè)置非量化激勵(lì)的原則，并給予各級(jí)管理人員一定的評(píng)價(jià)空間。筆者所在公司的“敬業(yè)獎(jiǎng)”，就沒(méi)有什么標(biāo)準(zhǔn)，而是采用事件法，由各級(jí)管理人員用事實(shí)進(jìn)行評(píng)價(jià)。例如，A員3232作比B員工更加有成效，但是B員工總是會(huì)將別人下班忘記關(guān)閉的電腦給關(guān)上，因此他獲得敬業(yè)獎(jiǎng)，以此鼓勵(lì)員工的主動(dòng)負(fù)責(zé)精神，引導(dǎo)形成良好的員工行為文化。

成功的企業(yè)很注重績(jī)效管理和企業(yè)文化的和諧統(tǒng)一。阿里巴巴就是價(jià)值觀和績(jī)效主義并行的佼佼者。在外界看來(lái)，阿里巴巴似乎是一個(gè)績(jī)效狂人，有著嚴(yán)格甚至苛刻的績(jī)效管理。曾經(jīng)有一個(gè)業(yè)務(wù)經(jīng)理，他太太正在醫(yī)院生小孩，他仍然要去拜訪完三個(gè)客戶。他告訴我：如果有一個(gè)拜訪記錄是假的，無(wú)論你曾經(jīng)有過(guò)如何巨大的貢獻(xiàn)，你都會(huì)被開(kāi)除出阿里巴巴。但鮮為人知的是：締造今天阿里巴巴業(yè)績(jī)的，并不只是苛刻的績(jī)效管理，而更多的是阿里巴巴的文化。

天外伺朗看到“績(jī)效主義毀了索尼”，是因?yàn)榭?jī)效管理凌駕并摧毀了過(guò)去索尼人身上那種以公司為家的激情和使命感，而機(jī)制上的原因是績(jī)效考核幾乎成為評(píng)價(jià)員工的最主要標(biāo)準(zhǔn)。而阿里巴巴則是“50%的評(píng)價(jià)是員工的價(jià)值觀，對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同”。筆者在和阿里巴巴、雅虎的合作中，見(jiàn)證過(guò)為阿里巴巴創(chuàng)造過(guò)輝煌業(yè)績(jī)的銷售明星，企圖劍走偏鋒去做一些看上去能創(chuàng)造更好業(yè)績(jī)、但是卻觸犯阿里巴巴價(jià)值觀的事情，最后苦苦求情，阿里巴巴照樣無(wú)情地手起刀落。正是此，成就了阿里巴巴人今天更大的驕人成績(jī)。

魔咒三：片面將“績(jī)效優(yōu)先，按勞（績(jī)）分配”當(dāng)成是人本的惟一體現(xiàn)

“因?qū)嵭锌?jī)效主義，索尼公司內(nèi)追求、眼前利益的風(fēng)氣蔓延。”曾幾何時(shí)，“績(jī)效優(yōu)先，按勞（績(jī)）分配”被認(rèn)為是真正做到“以人為本”。但事實(shí)上，“不患貧而患不均”的心理不平衡，迅速將“績(jī)效主義”界定成“制造浮躁、制造不平等、制造不負(fù)責(zé)任、唯利是圖”甚至“泯滅人性”的始作俑者。

績(jī)效管理并不是萬(wàn)能的。

筆者通過(guò)在多個(gè)團(tuán)隊(duì)多年的管理記錄發(fā)現(xiàn)：信任是成就一個(gè)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的最基本要素，而不是團(tuán)隊(duì)成員的拔尖程度，也不是績(jī)效管理機(jī)制的完善程度。

1.利益因素上：建立信任面對(duì)的最大挑戰(zhàn)，是如何防止無(wú)法避免的個(gè)人目標(biāo)變得具有破壞性。團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員的個(gè)人目標(biāo)或者計(jì)劃沖突，是破壞團(tuán)隊(duì)成員相互信任的重要因素。

2.感情因素上：信任的最基本和主要的前提是互相尊重，而尊重的前提是互相了解和理解。

3.要建立一個(gè)成功的團(tuán)隊(duì)，不一定需要聘用一批天才，而是要找到一群可以合作的人，共同分享愿景和利益、承擔(dān)目標(biāo)、互相信任和共同分擔(dān)責(zé)任。相反，一群頂尖的人走在一起，如果失去相互信任，甚至由于績(jī)效考核而互相不信任，績(jī)效將遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于一群普通但互相信任的員工組合。

這些結(jié)論看上去都和績(jī)效管理的優(yōu)點(diǎn)無(wú)關(guān)，甚至對(duì)績(jī)效管理產(chǎn)生排斥。也就是說(shuō)：人本主義是比績(jī)效主義更加底層和核心的東西。

舉例來(lái)說(shuō)：我公司的客戶服務(wù)團(tuán)隊(duì)有30個(gè)人。在過(guò)去3年中，我曾任命了一個(gè)內(nèi)斂而善解人意的員工做經(jīng)理，團(tuán)隊(duì)融洽一致，但是缺乏活力；根據(jù)測(cè)評(píng)結(jié)果，原來(lái)的團(tuán)隊(duì)成員主要是“和諧質(zhì)、服務(wù)型”的人，所以團(tuán)隊(duì)總是很難有活躍氣氛。而近一年我招聘和選拔了一個(gè)行為風(fēng)格風(fēng)風(fēng)火火的經(jīng)理，業(yè)績(jī)很快得到改善，但是很快又跌了下去

——客戶滿意度有所提高，但是內(nèi)部員工的滿意度下降，還引起團(tuán)隊(duì)的波動(dòng)，原因就是其凌厲的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格引起內(nèi)部員工之間行為風(fēng)格和處事方式的沖突。最后，我從其行為風(fēng)格的角度出發(fā)，幫助他去建立和諧團(tuán)隊(duì)。

——在整個(gè)過(guò)程中，公司績(jī)效管理體制并沒(méi)有得到根本性的改變。只是在改任命風(fēng)格凌厲的經(jīng)理之前，提高激勵(lì)比例，但是并沒(méi)有看到成績(jī)的改善。也就是說(shuō)：在團(tuán)隊(duì)管理中，人本因素先于績(jī)效管理的底層，在發(fā)揮著更加根本的影響作用。不能拋開(kāi)人本因素去談績(jī)效管理，兩者必須有機(jī)結(jié)合，才能產(chǎn)生最佳效果

真實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者

日本西武集團(tuán)的老總堤義明，在日本被稱為?加了鋼筋的男人?，有人說(shuō)在日本最有影響力的不是天皇是堤義明，1/6的國(guó)土都是西武集團(tuán)的地皮，他非常有影響力。為什么被稱為?加了鋼筋的男人?？就是因?yàn)樗男拍钆c意志力。從小無(wú)論他做什么事情，只要做錯(cuò)了，比方吃飯的時(shí)候米粒撒下來(lái)了沒(méi)吃干凈，他爸爸就是一頓耳光；吃的醬油沒(méi)擦干凈，又一頓耳光。他爸爸當(dāng)時(shí)是議員，也是當(dāng)時(shí)的西武集團(tuán)老總，如果走到大街上問(wèn)他：剛才過(guò)去那樓是誰(shuí)家的？如果回答不上來(lái)又上一頓耳光。

堤義明小時(shí)候說(shuō)：我曾經(jīng)懷疑他是不是我親爹，怎么這樣虐待我？等他21歲，他爸爸把公司全部繼承給他的時(shí)候，他才知道爸爸是在訓(xùn)練他。

普京在當(dāng)總理之前，俄羅斯知道他的人很少，后來(lái)當(dāng)了總理，又很短時(shí)間內(nèi)當(dāng)了總統(tǒng)。俄羅斯人就去研究普京的履歷，普京有幾件事做得漂亮到了極致，讓所有人都覺(jué)得普京這個(gè)人不得了。普京的大學(xué)老師曾經(jīng)是莫斯科市市長(zhǎng)，后來(lái)因?yàn)槌隽藛?wèn)題差點(diǎn)被抓，是普京私下里把他老師偷渡到國(guó)外，安全地轉(zhuǎn)移出去了，結(jié)果沒(méi)有抓到，但是莫斯科都知道這事是普京干的。大家覺(jué)得在那么復(fù)雜情況下，普京在他老師很背運(yùn)的時(shí)候沒(méi)有落井下石，沒(méi)有背信棄義，覺(jué)得普京這個(gè)人夠義氣，這個(gè)人可用，這個(gè)人交朋友絕對(duì)不會(huì)反水。

之后，通過(guò)別人推薦，葉利欽就用了這個(gè)人，安排事情讓他去辦，其中有幾件事情辦得非常漂亮，顯示了能力，而且普京從來(lái)做事不背信棄義，葉利欽就知道找到接班人。因?yàn)槿~利欽害怕他退下來(lái)后有人找他算賬，但是他知道普京這個(gè)人不會(huì)忘恩負(fù)義，所以他就把普京推薦當(dāng)了總統(tǒng)。

所以，普京上任第一招就是特赦葉利欽，永遠(yuǎn)不能查葉利欽。

這就是名聲的作用。

很多人在工作當(dāng)中覺(jué)得經(jīng)營(yíng)名氣的策略不夠，很多事情不會(huì)把名氣和自己結(jié)合起來(lái)，而是光算這件事情怎么樣，這是不對(duì)的。

如何選擇？

掙名氣比掙錢重要得多，這就叫品牌策略。因?yàn)槲覀円x擇的是有多少人給我資源，跟我合作，而不是現(xiàn)在把資源用盡。如果機(jī)關(guān)算盡，別人都防著他，這個(gè)人就算完了

金百利的奇跡 1971年，一個(gè)性情溫和、名叫達(dá)文·史密斯的人獲得提名，接任老牌制紙公司金百利（Kimberly-Clark）總裁。當(dāng)時(shí)的金百利經(jīng)營(yíng)步履蹣跚，20年來(lái)股價(jià)表現(xiàn)落后一般市場(chǎng)多達(dá)36％。原來(lái)?yè)?dān)任金百利律師的史密斯心中充滿懷疑，覺(jué)得董事會(huì)做錯(cuò)了決定。當(dāng)場(chǎng)還有董事將他拉到一旁，指出他其實(shí)條件不足。但是他還是當(dāng)上了總裁，而且一做就是20年。

在這不可思議的20年，史密斯帶領(lǐng)金百利進(jìn)行令人震驚的轉(zhuǎn)型，搖身變成世界知名的消費(fèi)紙用品大廠，甚至超過(guò)史谷脫與寶潔兩大公司。金百利的累計(jì)股票報(bào)酬率比整體股市高出41倍，即便惠普、3M與通用電氣等模范企業(yè)也相形失色

于領(lǐng)導(dǎo)魅力的兩個(gè)故事

王明是一位知名IT企業(yè)華東區(qū)銷售總經(jīng)理。他曾在進(jìn)入公司的第一個(gè)年度，因有意識(shí)的注重自我激勵(lì)和人際處理，當(dāng)年憑取得銷售壞賬率為零，利潤(rùn)貢獻(xiàn)率全國(guó)第二的團(tuán)隊(duì)成績(jī)，獲得公司獎(jiǎng)勵(lì)的奧迪A6轎車一輛。

享受著奧迪A6榮耀的王明，在以后的日子里，其內(nèi)在的局限性也開(kāi)始暴露無(wú)遺：他自我覺(jué)知能力并不高，常不能正確地認(rèn)識(shí)自己，分不清個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的關(guān)系，辦事經(jīng)常天馬行空，特別是在市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的壓力下，經(jīng)常表現(xiàn)出不同程度的暴躁、焦慮甚至恐慌，并常指責(zé)下屬以及其他部門配合的同事。

長(zhǎng)此以往，王明的惡習(xí)影響到了他在團(tuán)隊(duì)和公司中的影響力。而且，王明也開(kāi)始感覺(jué)到，有一股強(qiáng)大的無(wú)形力量正在排擠他，孤立他。這種力量，正日益將他為激勵(lì)團(tuán)隊(duì)而使出的渾身解數(shù)分解得一干二凈。這致使其領(lǐng)導(dǎo)效能越來(lái)越拙劣，銷售業(yè)績(jī)難現(xiàn)往日輝煌。

跟王明截然相反，在一家電企業(yè)任華北區(qū)銷售總監(jiān)的朋友楊中，卻在享受著領(lǐng)導(dǎo)魅力效能帶來(lái)的幸福感。

卯足了干勁，但在三個(gè)計(jì)劃期內(nèi)，還是沒(méi)有獲得一筆訂單。然而，楊中并沒(méi)有批評(píng)和埋怨陳子聰，反而是承攬責(zé)任和對(duì)他的鼓勵(lì)：“我終于知道我們工作方法有問(wèn)題，現(xiàn)在我們可以去修正它了。”

楊中表現(xiàn)出的理解和換位呈現(xiàn)出的領(lǐng)導(dǎo)魅力thldl.org.cn，使陳子聰感到了被理解與被尊重。一個(gè)月后，陳子聰以激昂的情緒，拿到了一筆100萬(wàn)的訂單。

企業(yè)成敗大關(guān)鍵

王明和楊中的不同領(lǐng)導(dǎo)效能，緣于他們?cè)谧R(shí)別、控制和利用自己和他人的情緒、情感能力的不同，而善于識(shí)別和控制自己和他人的情緒、情感能力，是領(lǐng)導(dǎo)者具有高情緒智力的表現(xiàn)。

情緒智力根源于“社會(huì)智力”，這一概念最早由美國(guó)耶魯大學(xué)心理學(xué)家Salovey和紐罕布什大學(xué)Mayer在上世紀(jì)90年代初期提出，他們的能力與使用這些信息來(lái)指引人們的思想和行為的能力”。1995，哈佛大學(xué)心理學(xué)教授Goleman采用Salovey和Mayer的定義，提出情緒智力包括五方面的能力：自我覺(jué)知、管理情緒、自我激勵(lì)、移情與處理關(guān)系。

情緒智力跟領(lǐng)導(dǎo)力是正相關(guān)的，情緒智力高的領(lǐng)導(dǎo)者更能夠影響忠誠(chéng)員工的興奮感、熱情、自信心以及樂(lè)觀態(tài)度，促進(jìn)組織績(jī)效提升。據(jù)在全球范圍內(nèi)許多公司的研究成果顯示：如果你分析領(lǐng)導(dǎo)者所擁有的各種特定能力，你會(huì)發(fā)現(xiàn)80%～90%都與情緒智力有關(guān)。

終究，情緒具有傳染力。尤其是對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，高層管理團(tuán)隊(duì)的情緒好壞，是左右企業(yè)成敗的大關(guān)鍵。

最根本的領(lǐng)導(dǎo)力

正是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者的高情緒智力，使他們長(zhǎng)于對(duì)自身和他人的情感評(píng)價(jià)和表達(dá)，長(zhǎng)于控制自己和他人情感的傾向，從而更易構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)魅力形象?？梢哉f(shuō)，情緒智力是領(lǐng)導(dǎo)魅力的基因，是最根本的領(lǐng)導(dǎo)力。因?yàn)榍榫w智力是個(gè)體的內(nèi)在能力，領(lǐng)導(dǎo)魅力則是外在表現(xiàn)，且魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論集中描述下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者感情上的依附，從情感上激勵(lì)和促進(jìn)下屬。

心投入。他們接受領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)，仿效領(lǐng)導(dǎo)者的行為，服從領(lǐng)導(dǎo)者的要求，并且在工作中做出自我犧牲和額外努力，以取悅領(lǐng)導(dǎo)者。在極端情況下，追隨者的主要自我認(rèn)同就是服務(wù)于領(lǐng)導(dǎo)。

者并沒(méi)有使下屬感覺(jué)到被幫助或被激勵(lì)，57.7%的領(lǐng)導(dǎo)者則挫傷了下屬的積極性。數(shù)據(jù)表明，中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)魅力行為的施展并不樂(lè)觀。

情緒智力是行動(dòng)的模型

不過(guò)，情緒智力是可以通過(guò)學(xué)習(xí)而改變的，它是一種后天行為。中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者加強(qiáng)情緒智力的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，將情緒智力引入領(lǐng)導(dǎo)行為以提高領(lǐng)導(dǎo)魅力很有必要。

第一步，了解和評(píng)估你的情緒智力。情緒智力的評(píng)估通常分為四個(gè)維度：

●自我覺(jué)知：你對(duì)自己的情感很清楚，有精確感知自我情緒的能力；

●自我監(jiān)控：能清楚意識(shí)到你情感的變化，讓積極的感情引導(dǎo)你的行為；

●自我激勵(lì)：你完全有自我進(jìn)行激發(fā)鼓勵(lì)，使自己的情緒處于興奮狀態(tài)的能力；

●移情：你完全有理解他人情感并親身體驗(yàn)這種感受的能力。

某一特定的行為，越具體你就越有可能獲得成功。比如，如果你意識(shí)到你的自我監(jiān)控能力弱，你得要集中注意力改進(jìn)這一行為，努力調(diào)節(jié)和控制自己的行為，滿足下屬或觀眾和情景的需要。但要注意，不要太多，每次著力改進(jìn)一至兩個(gè)行為即可，否則你的效果難以達(dá)到。

鍛造你的領(lǐng)導(dǎo)魅力。比如，你長(zhǎng)于移情，就去敏銳地理解追隨者的思想、情感和觀點(diǎn)，清晰表達(dá)對(duì)追隨者的期望和信任，并讓別人清晰感知你的行為和這種信任，這樣你將被認(rèn)為有魅力。再比如，你長(zhǎng)于自我監(jiān)控，可表現(xiàn)出你對(duì)社會(huì)的適應(yīng)性、對(duì)情境的敏感和應(yīng)用能力，讓別人認(rèn)識(shí)到你自己的思想、愿景及價(jià)值觀，強(qiáng)化下屬努力的內(nèi)在價(jià)值。這樣你也將被認(rèn)為有魅力。同時(shí)要有意識(shí)地強(qiáng)制自己改變一些原有的壞習(xí)慣。

有只羊每天干8個(gè)小時(shí)的活。一天，主人告訴它，多干活有獎(jiǎng)勵(lì)，于是它每天干10個(gè)小時(shí)。接下來(lái)，主人每月把它身上的羊毛剪下三分之一。年底，主人給它織了件毛衣，然后告訴它：“這是你的獎(jiǎng)勵(lì)，明年繼續(xù)努力吧！” 羊很生氣，把這故事寫成童話，起個(gè)名字叫“績(jī)效工資”。

第二篇：企業(yè)績(jī)效管理

企業(yè)績(jī)效管理

【摘 要】 從油瓶倒了該誰(shuí)扶這一問(wèn)題出發(fā)，在對(duì)問(wèn)題進(jìn)行分析之后，導(dǎo)入企業(yè)績(jī)效管理的問(wèn)題，通過(guò)對(duì)績(jī)效管理的研究，提出企業(yè)如何構(gòu)建有效績(jī)效管理的方法和理念，以及在實(shí)施績(jī)效管理過(guò)程中應(yīng)該注意的誤區(qū)。

【關(guān)鍵詞】 績(jī)效管理

一.引言

由一個(gè)很經(jīng)典的問(wèn)題“油瓶倒了該誰(shuí)扶”引發(fā)出了很多種答案，第一種答案是：油瓶倒了我來(lái)扶，原因很簡(jiǎn)單，即使不是自己的責(zé)任，也要先解決損失問(wèn)題。第二種答案是油瓶倒了找人扶，誰(shuí)的責(zé)任誰(shuí)承擔(dān)。第三種答案是：油瓶倒了無(wú)人扶。第四種答案是：油瓶倒了先不扶。這個(gè)問(wèn)題之所以有趣，是因?yàn)樵谖覀兊钠髽I(yè)中這種情況似乎總在發(fā)生，而老板、主管們卻總是找不到問(wèn)題的癥結(jié)所在，最終就只能歸咎到中國(guó)人的通?。阂怀鍪虑?，大家首先想到的是推卸責(zé)任，而不是去思考如何解決問(wèn)題。其實(shí)該問(wèn)題的根源在于，問(wèn)題的根源在于企業(yè)績(jī)效考核只是針對(duì)結(jié)果而沒(méi)有考慮過(guò)程，績(jī)效考核指標(biāo)和依據(jù)依靠幾個(gè)部門配合才能完成，人力資源部門一家是無(wú)法完成的。因此，一旦某個(gè)指標(biāo)沒(méi)有達(dá)到，績(jī)效考核的“主要任務(wù)”就變成可推諉責(zé)任了。

二.企業(yè)績(jī)效管理

實(shí)施績(jī)效管理，前提是要讓每一個(gè)員工都有明確的目標(biāo)。因此除了必要的員工角色定位，確保事事有人做，人人有事做以外，還必須提出衡量個(gè)人努力程度的指標(biāo)，這樣才能使員工的努力更科學(xué)地量化出來(lái)，以有效激勵(lì)先進(jìn)者，鞭策落后者?？?jī)效管理包括四個(gè)階段： 計(jì)劃階段、輔導(dǎo)與實(shí)施階段、考核與評(píng)估階段、反饋面談階段。很多時(shí)候，我們的主要精力用于“尋找借口，并推卸責(zé)任”。通過(guò)對(duì)事不對(duì)人的質(zhì)詢會(huì)議，使企業(yè)的業(yè)績(jī)跟蹤不只局限于“匯報(bào)工作”，更重要的是發(fā)現(xiàn)差距、找出原因，并提出提高業(yè)績(jī)的方案。通過(guò)改進(jìn)行動(dòng)，將改進(jìn)方案落實(shí)到行動(dòng)上。企業(yè)進(jìn)行績(jī)效考核，不能孤立地就績(jī)效考核而績(jī)效考核，而應(yīng)當(dāng)從績(jī)效管理的角度來(lái)重新認(rèn)識(shí)績(jī)效考核的實(shí)施和作用。要為績(jī)效考核創(chuàng)建一種環(huán)境和氛圍。必須從觀念上改變這種管理模式，不管是通過(guò)績(jī)效考核再造管理模式，還是用其他的方式改變企業(yè)整體環(huán)境來(lái)促進(jìn)績(jī)效考核，目的都是為了建立一個(gè)理想的執(zhí)行環(huán)境。將考核融入對(duì)事情的監(jiān)督與落實(shí)上來(lái)，重視每一個(gè)細(xì)節(jié)，落實(shí)每一個(gè)細(xì)節(jié)?？?jī)效考核是績(jī)效管理必不可分的組成部分之一，績(jī)效管理的最根本目的是為了持續(xù)不斷的提高組織績(jī)效，使員工的能力和企業(yè)的核心能力得到不斷提升?？?jī)效考評(píng)是對(duì)結(jié)果的評(píng)價(jià)，而績(jī)效管理是管理者管理水平提升的工具，在不斷的發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題中，提高自身素質(zhì)的同時(shí)，也提高了組織績(jī)效。管理者學(xué)習(xí)并有效的運(yùn)用這個(gè)工具，將績(jī)效考評(píng)真正變?yōu)榭?jī)效管理?？?jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，它應(yīng)該包括計(jì)劃績(jī)效、管理績(jī)效、評(píng)估績(jī)效和反饋績(jī)效四個(gè)環(huán)節(jié)。計(jì)劃績(jī)效是整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程的起點(diǎn)，當(dāng)新績(jī)效時(shí)間開(kāi)始時(shí)，管理者和員工經(jīng)過(guò)一起討論，制定績(jī)效目標(biāo)，就員工將要做什么、需要做到什么程度、為什么做、何時(shí)應(yīng)做完等問(wèn)題進(jìn)行識(shí)別、理解并達(dá)成協(xié)議；管理績(jī)效是管理人員和員工進(jìn)行持續(xù)的績(jī)效溝通，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)解決，幫助員工提高個(gè)績(jī)效，是在整個(gè)績(jī)效期間一直進(jìn)行的；評(píng)估績(jī)效是選擇合理的考核方法與衡量技術(shù)，對(duì)員工進(jìn)行考核，它是在績(jī)效時(shí)間結(jié)束時(shí)進(jìn)行的；反饋績(jī)效是進(jìn)行績(jī)效考核面談，對(duì)績(jī)效改進(jìn)進(jìn)行指導(dǎo)。實(shí)現(xiàn)報(bào)酬反饋，也是在績(jī)效時(shí)間結(jié)束時(shí)進(jìn)行的。績(jī)效考核不等于績(jī)效管理，它只是績(jī)效管理的一個(gè)部分。如果按照績(jī)效管理的原則，各部門都應(yīng)制定自己的績(jī)效目標(biāo)。在績(jī)效實(shí)施和績(jī)效管理過(guò)程中，各部門可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)本部門出現(xiàn)的問(wèn)題，在問(wèn)題尚未造成損失的情況下就及時(shí)找出原因予以解決，從而保證完成本部門的績(jī)效目標(biāo)，也就不會(huì)出現(xiàn)出了問(wèn)題給企業(yè)造成損失以后再來(lái)追究各部門的責(zé)任。當(dāng)每個(gè)部門都完成了自己的績(jī)效目標(biāo)時(shí)，企業(yè)的總體績(jī)效自然就會(huì)很好，在同等市場(chǎng)環(huán)境下的競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)也將會(huì)始終保持優(yōu)勢(shì)。

三.績(jī)效管理循序漸進(jìn)

績(jī)效管理第一階段的工作要點(diǎn)是確定績(jī)效管理目標(biāo)。要注意三點(diǎn)：讓員工了解公司的戰(zhàn)略，讓員工參與績(jī)效計(jì)劃的設(shè)計(jì)，績(jī)效指標(biāo)應(yīng)該定量和定性相結(jié)合。第二階段的成功與否在于溝通，溝通的目的旨在讓每個(gè)員工在理解公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)狀況的基礎(chǔ)上，在實(shí)踐中將自我目標(biāo)與公司遠(yuǎn)景發(fā)展規(guī)劃協(xié)調(diào)一致，有明確的方向感，同時(shí)促進(jìn)管理者與員工達(dá)成一致目標(biāo)，讓主管對(duì)工作有明確的了解，以便在后期執(zhí)行階段進(jìn)行監(jiān)督、控制與協(xié)調(diào)。進(jìn)入第三階段，就需要對(duì)員工在過(guò)去一段時(shí)間里的工作成果以及工作行為進(jìn)行評(píng)價(jià)了。這一過(guò)程一般是要求員工首先進(jìn)行自我評(píng)估，然后由上級(jí)在員工自我評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，根據(jù)當(dāng)初的績(jī)效計(jì)劃來(lái)對(duì)員工的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)。在最終的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果生效之前，企業(yè)主管還必須與下級(jí)就評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行溝通，一方面是為了使主管和員工對(duì)員工的績(jī)效達(dá)成情況形成共識(shí)，使員工接受績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果； 另一方面也是為了幫助員工查找績(jī)效不佳的原因，通過(guò)績(jī)效改善計(jì)劃的制訂來(lái)幫助員工在下一績(jī)效周期進(jìn)一步改善自己的績(jī)效；同時(shí)這一過(guò)程也是幫助員工進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的一個(gè)重要過(guò)程。

四.績(jī)效管理的誤區(qū)

誤區(qū)一： 缺乏明確的績(jī)效考評(píng)定位?？?jī)效考評(píng)是績(jī)效管理的核心問(wèn)題，其實(shí)質(zhì)就是通過(guò)績(jī)效考評(píng)要解決什么問(wèn)題，績(jī)效管理工作的管理目標(biāo)是什么?？荚u(píng)的定位直接影響到考評(píng)的實(shí)施，定位的不同必然帶來(lái)實(shí)施方法上的差異。

誤區(qū)二： 績(jī)效指標(biāo)的確定缺乏科學(xué)性。不少企業(yè)的績(jī)效指標(biāo)中，在任務(wù)績(jī)效方面僅僅從經(jīng)營(yíng)指標(biāo)去衡量，過(guò)于單一化，很多指標(biāo)沒(méi)有囊括進(jìn)去，而很多工作僅僅靠經(jīng)營(yíng)指標(biāo)是不可以充分衡量的。由于所采用的指標(biāo)多為評(píng)價(jià)性的描述，不是行為性的描述，評(píng)價(jià)時(shí)多依賴評(píng)價(jià)者的主觀感覺(jué)，缺乏客觀性，而行為性的描述，則可以進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)。

誤區(qū)三： 績(jī)效考評(píng)的周期設(shè)置不盡合理。所謂評(píng)價(jià)的周期，就是指多長(zhǎng)時(shí)間進(jìn)行一次評(píng)價(jià)，多數(shù)企業(yè)都是一年進(jìn)行一次評(píng)價(jià)，也有一些企業(yè)一個(gè)季度或者半年評(píng)價(jià)一次，還有一些企業(yè)一個(gè)月評(píng)價(jià)一次。

誤區(qū)四： 重考核，輕溝通?？?jī)效管理是一個(gè)員工與管理者雙向溝通的動(dòng)態(tài)過(guò)程。一個(gè)完整的績(jī)效管理體系包含設(shè)定績(jī)效目標(biāo)、記錄員工的績(jī)效表現(xiàn)、期終績(jī)效考評(píng)、績(jī)效考核結(jié)果的合理運(yùn)用等內(nèi)容。簡(jiǎn)單表述為： 計(jì)劃、執(zhí)行、考核、反饋四個(gè)部分，這四個(gè)部分是一個(gè)整體，不能人為地把它們割裂開(kāi)來(lái)。

誤區(qū)五： 實(shí)施主體角色錯(cuò)位。企業(yè)內(nèi)多數(shù)人甚至包括一些高層管理者都認(rèn)為績(jī)效管理是人力資源部的事情，由人力資源部來(lái)做是天經(jīng)地義的。高層管理者只對(duì)績(jī)效管理作原則性的指示，剩下的工作全交給人力資源部門，做得好與不好都是人力資源部門的事情了。這實(shí)際是對(duì)績(jī)效管理中角色分配上的認(rèn)識(shí)誤區(qū)。誠(chéng)然，人力資源部門對(duì)于績(jī)效管理的實(shí)施負(fù)有無(wú)可替代的責(zé)任，但不是所有的事情都由人力資源部門來(lái)做。

五.結(jié)論

如果績(jī)效考核只注重結(jié)果，那么一出事情，大家首先想到的就是如何推卸責(zé)任，而不是去思考如何解決問(wèn)題，如何改善提高。當(dāng)責(zé)任比改善更為組織內(nèi)所關(guān)注時(shí)，這個(gè)組織就注定是沒(méi)有未來(lái)的。當(dāng)績(jī)效出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候，大家的著力點(diǎn)應(yīng)該放在如何改善績(jī)效而不是劃清責(zé)任。遇到問(wèn)題先界定責(zé)任后討論改善策略是人們的慣性思維，當(dāng)我們把精力放在如何有效劃清責(zé)任上而不是如何改善上，那么，最后的結(jié)果都是歸錯(cuò)于外。綜上所述，作為推行企業(yè)員工績(jī)效考核工作的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和人力資源工作者，作為被考核對(duì)象，要認(rèn)真對(duì)待績(jī)效考核工作，進(jìn)而整合企業(yè)資源，優(yōu)化人力資源，使企業(yè)在激烈競(jìng)爭(zhēng)與飛速變化的市場(chǎng)環(huán)境中立于不敗之地，讓企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量、成本、新品研發(fā)的速度，都達(dá)到更高的水平。

【參考文獻(xiàn)】

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第三篇：淺談企業(yè)績(jī)效管理

淺談企業(yè)績(jī)效管理

淺談企業(yè)績(jī)效管理

針對(duì)這種種原因，現(xiàn)在提出了績(jī)效管理，提出它是因?yàn)榭?jī)效管理是能夠帶來(lái)利益的，主要是三個(gè)對(duì)象：1.對(duì)個(gè)人的利益（1）認(rèn)同感，有價(jià)值感（2）對(duì)其技能及行為給予反饋（3）激勵(lì)性（４）導(dǎo)向性（5）參與目標(biāo)設(shè)定的機(jī)會(huì)（6）討論員工的觀點(diǎn)及抱怨的機(jī)會(huì)（７）討論、計(jì)劃員工發(fā)展及職業(yè)生涯的機(jī)會(huì)（8）理解員工工作的重要性，理解其表現(xiàn)怎樣被衡量。2.對(duì)經(jīng)理的利益（1）對(duì)管理方式的反饋（2）改進(jìn)團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)（3）對(duì)團(tuán)隊(duì)計(jì)劃及目標(biāo)的投入（４）對(duì)團(tuán)隊(duì)成員更好的理解（5）更好地利用培訓(xùn)時(shí)間和預(yù)算（6）確定如何利用其團(tuán)隊(duì)成員的優(yōu)勢(shì)3.對(duì)公司的利益（1）不斷改進(jìn)學(xué)習(xí)（2）減免不良行為（3）使正確的人做正確的工作（４）人才梯隊(duì)計(jì)劃（5）獎(jiǎng)勵(lì)及留住表現(xiàn)最好的員工。

這時(shí)就有了兩個(gè)概念：即績(jī)效考核和績(jī)效管理?？?jī)效考核出現(xiàn)于20世紀(jì)70年代，它被稱為結(jié)果趨向的評(píng)估。即績(jī)效考核最終是要考評(píng)員工為公司做了什么。它混入了對(duì)公司整體目標(biāo)的協(xié)定，還有對(duì)目標(biāo)結(jié)果的評(píng)估。評(píng)估被用于公司整體的績(jī)效，并且要跟員工個(gè)體的目標(biāo)結(jié)合起來(lái)。考核將有助于雇員改進(jìn)績(jī)效，通過(guò)確認(rèn)能力和不足，來(lái)確定雇員如何最有效地在組織內(nèi)使用并指導(dǎo)其如何改進(jìn)缺點(diǎn)。所以，績(jī)效考核是管理的一個(gè)點(diǎn)的問(wèn)題，就是給員工打分。通過(guò)考核，怎么利用這個(gè)分提高他們的能力。那么什么是管理的面就是績(jī)效管理?？?jī)效管理是將組織的和個(gè)人的目標(biāo)聯(lián)系或整合，以獲得組織效率的一種過(guò)程；是對(duì)所要達(dá)到的目標(biāo)建立共同理解的過(guò)程，也是管理和開(kāi)發(fā)人的過(guò)程，以增加實(shí)現(xiàn)短期和長(zhǎng)期目標(biāo)的可能性，使你公司整體的績(jī)效不斷的進(jìn)步。

看一個(gè)企業(yè)能不能贏，有沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，一般認(rèn)為有兩點(diǎn)：一是成本領(lǐng)先。就是你公司成本低，比同類產(chǎn)品賣的便宜，你公司就有了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。二是產(chǎn)品有特色。你的產(chǎn)品有特色，可以賣得很貴。公司可以在市場(chǎng)上站穩(wěn)腳跟，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)強(qiáng)。我們提出了績(jī)效管理，但要想我們的企業(yè)成為贏家還要講方法：常用的績(jī)效考評(píng)方法首先是：1.雇員比較系統(tǒng)：雇員比較系統(tǒng)包括三種考評(píng)方法,排序法.平行法,硬性分布法。平行比較法：平行比較法是員工和員工的平行比較。硬性分布法：硬性分布就是強(qiáng)迫給員工分布。尺度評(píng)價(jià)表法, 行為定位等級(jí)評(píng)價(jià)法2.行為觀察量表法:行為觀察量表法，是指包含特定的工作績(jī)效所要求的一系列合乎希望的行為的表單。優(yōu)點(diǎn)是有效指導(dǎo)員工行為.有利于監(jiān)控員工行為.有利于反饋。缺點(diǎn)是花大量精力和時(shí)間開(kāi)發(fā).每一種工作需要一種單獨(dú)的工具.除非一項(xiàng)工作有許多任職者否則成本很大且不實(shí)際。3.關(guān)鍵事件法:關(guān)鍵事件法，是觀察、書(shū)面記錄員工有關(guān)工作成敗的“關(guān)鍵性”事實(shí)。優(yōu)點(diǎn)是有理有據(jù).若及時(shí)反饋，可提高員工績(jī)效.成本很低缺點(diǎn)是有積累小過(guò)失之嫌.不可單獨(dú)作為考核工具。其次是目標(biāo)管理.目標(biāo)管理又叫成果管理。其目的在于結(jié)合員工個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)，改進(jìn)績(jī)效考核，形成有效的激勵(lì)。目標(biāo)管理的五個(gè)步驟：（1）目標(biāo)確定（2）執(zhí)行計(jì)劃（3）檢查（流程的重點(diǎn)）（4）自我調(diào)節(jié)（5）評(píng)價(jià)。優(yōu)點(diǎn)是有利于工作行為與組織整體目標(biāo)一致.實(shí)用且費(fèi)用低.為控制提供明確的標(biāo)準(zhǔn).有利于溝通.有利于更好地開(kāi)發(fā)人力資源.減少工作中的沖突和紊亂.提供更好的目標(biāo)評(píng)價(jià)準(zhǔn)則.更準(zhǔn)確地判別什么是需要解決的問(wèn)題.促進(jìn)人才的發(fā)展和提高.使工作任務(wù)和人員安排一致。缺點(diǎn)是經(jīng)常不被使用者接納.績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)因員工不同而不同.短期行為.不可控制因素.運(yùn)氣。我們說(shuō)完了方法，還有一反面是我們所必須注意的，就是誤區(qū)：(1)像我(2)暈輪效應(yīng)(3)政治壓力(4)寬厚性誤差與嚴(yán)厲性誤差(5)相比錯(cuò)誤（6）盲點(diǎn)（7）近期行為偏見(jiàn)（8）從眾心理（9）趨中趨勢(shì)（10）個(gè)人偏見(jiàn)/定式。誤區(qū)找到了，就要對(duì)我門提出另一個(gè)要求，就是避免誤區(qū)，(1)像我，越像你的人，越要加以注意，更需要用關(guān)鍵事件法記錄。(2)暈輪效應(yīng)，關(guān)鍵事件法。(3)政治壓力，同他自己的短期目標(biāo)來(lái)比。(4)寬厚性誤差與嚴(yán)厲性誤差，強(qiáng)制分布法。(5)相比錯(cuò)誤，采用目標(biāo)管理的方法，盡量采用人跟目標(biāo)比。（6）盲點(diǎn)，做職位分析。（7）近期行為偏見(jiàn)，關(guān)鍵事件法。（8）從眾心理，只能在腦子里格外的注意一下，警惕一下。（9）趨中趨勢(shì)，正態(tài)分布的曲線。（10）個(gè)人偏見(jiàn)/定式，在腦子里格外的注意一下，警惕一下。績(jī)效考核有四個(gè)模塊：設(shè)立目標(biāo)，表現(xiàn)反饋，技能評(píng)估，員工發(fā)展，四個(gè)模塊加在一起構(gòu)成公司的績(jī)效管理過(guò)程。做了績(jī)效考核，它的結(jié)果最重要的用途就是通過(guò)績(jī)效評(píng)估，員工可以知道自己哪些地方做得好，哪些地方做得不好，這些做得不好的地方就是今后培訓(xùn)和發(fā)展的空間。管理者就可以制訂員工發(fā)展規(guī)劃，根據(jù)員工有待發(fā)展提高的方面，制訂一定時(shí)期內(nèi)完成的有關(guān)工作績(jī)效和工作能力，改進(jìn)和提高的系統(tǒng)計(jì)劃。

績(jī)效考評(píng)后通常會(huì)出現(xiàn)這四種情況：①員工贊成績(jī)效評(píng)估結(jié)果，并愿意改進(jìn)自己。雖然有某些分歧意見(jiàn)，但員工沒(méi)有為自己辯護(hù)。②員工拒絕對(duì)自己低水準(zhǔn)的表現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任，而是聲稱這是因“公司政策”所致。③員工不同意你的評(píng)語(yǔ)，并提出反駁你結(jié)論的確定依據(jù)。④員工一言不發(fā)地全盤接受評(píng)估結(jié)果，但準(zhǔn)備在下次評(píng)估前離職。針對(duì)這四種結(jié)果就要有不同的應(yīng)對(duì)方法：第一種，遇見(jiàn)“員工贊成績(jī)效評(píng)估結(jié)果，并愿意改進(jìn)自己”的情況，應(yīng)當(dāng)真誠(chéng)地表?yè)P(yáng)員工，告訴他：非常感謝你，咱們做了一次有效、舒暢的溝通，這樣做對(duì)我今后的工作都有好處，希望咱們以后繼續(xù)下去，把咱們部門的溝通進(jìn)行得更順暢。第二種，“員工拒絕對(duì)自己低水準(zhǔn)的表現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任，而是聲稱這是因公司政策’所致。”，遇見(jiàn)這種情況這時(shí)候宜采用接受反饋的五步曲。通過(guò)這樣的一個(gè)流程來(lái)處理，拒絕自己負(fù)責(zé)任的員工。第三種，“員工不同意你的評(píng)語(yǔ)，并提出反駁你結(jié)論的確定依據(jù)”。遇見(jiàn)這種情況，馬上去收集證據(jù)，是不是真的給員工考評(píng)錯(cuò)了，是否他做了很多好事，平常沒(méi)觀察到。第二天再約定時(shí)間向員工承認(rèn)說(shuō)，對(duì)你的評(píng)分是因?yàn)槭占聦?shí)不夠，非常抱歉，現(xiàn)在我們把這個(gè)問(wèn)題重新談一下，如果需要改分，這分就改過(guò)來(lái)。第四種，很難處理。這時(shí)候“第三者”的作用是好的?！暗谌摺笔侵溉肆Y源部的人，也可以是員工身邊熟悉的同事，或者是高級(jí)的經(jīng)理人等。引入第三者來(lái)判斷還是解決不了問(wèn)題時(shí)，可以請(qǐng)管理層評(píng)審。也可以采用非正式的方法，象可以請(qǐng)這個(gè)員工的好朋友，或者別的部門出來(lái)勸勸，問(wèn)怎么回事，有什么化解不開(kāi)的事情。借助外力，讓這個(gè)員工講出他不說(shuō)話的真正原因。

績(jī)效管理是給企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的，第一，可以幫助整個(gè)公司、整個(gè)員工提高工作績(jī)效。第二，能幫助公司作出加薪，升職，解雇，降級(jí)，調(diào)動(dòng)，培訓(xùn)等正確的雇傭決策等。第三，能夠幫助公司降低員工的流失率。員工流失率是指：今年1月1日來(lái)的所有的員工數(shù)加上年末12月31號(hào)存在的員工數(shù)，除以2是一年的平均數(shù)。然后，將這一年里企業(yè)走了的人數(shù)，除以這個(gè)平均數(shù)，就是員工流失率。它分主動(dòng)流失和被動(dòng)流失。主動(dòng)流失是指員工自己辭職走的；被動(dòng)流失是指由于這個(gè)員工的績(jī)效不理想，企業(yè)把他解雇、辭退。我們需要保持一定的流失比率，不能讓它為零。企業(yè)每年一定要淘汰一些績(jī)效不合格的員工，這樣才能保證總有循環(huán)血液，總有活力。第四，通過(guò)績(jī)效管理系統(tǒng)，發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的問(wèn)題。第五，是幫助你的企業(yè)做好人力資源規(guī)劃。第六，能改善上級(jí)和員工間的溝通。

市場(chǎng)的瞬息萬(wàn)變對(duì)企業(yè)績(jī)效管理不斷提出新的需求，我們已邁進(jìn)新世紀(jì)，我們的管理思想也要打破舊思想，隨著市場(chǎng)的變化不斷進(jìn)步，超越傳統(tǒng)，改革創(chuàng)新，現(xiàn)如今提出了績(jī)效管理，可以幫企業(yè)更多更好的留住人才，以便人才為企業(yè)做出充足的貢獻(xiàn)，讓企業(yè)獲取更多的效益，攀上一個(gè)個(gè)歷史的高點(diǎn)，創(chuàng)造更多的輝煌。這時(shí)，企業(yè)如何充分利用績(jī)效管理的優(yōu)勢(shì)成為其最重要的事情。對(duì)于我自身來(lái)說(shuō)也是一件重要的事情。

第四篇：企業(yè)績(jī)效管理

企業(yè)績(jī)效管理

“古代劍客們?cè)谂c對(duì)手狹路相逢時(shí),無(wú)論對(duì)手有多么強(qiáng)大,就算對(duì)方是天下第一劍客。明知不敵,也要亮出自己的寶劍。即使倒在對(duì)手的劍下,也雖敗猶榮,這就是亮劍精神。劍鋒所指,所向披靡。”每當(dāng)回想起李云龍?jiān)谲娦．厴I(yè)論文演講中闡述的這段激昂文字,都使我激動(dòng)不已?，F(xiàn)在處于和平年代,所以這種有勇有謀的“亮劍精神”實(shí)在是匱乏,我們很多的企業(yè)奮力在激烈的紅海商戰(zhàn)中拼殺著,但他們似乎缺少了這種所向披靡的堅(jiān)定信念,也許正因?yàn)榇?我們很多的學(xué)者、管理學(xué)家們紛紛從《亮劍》談到了企業(yè)管理,認(rèn)為《亮劍》中的不少內(nèi)容都能給企業(yè)管理有所借鑒。

既然各位大家都在這個(gè)話題上大抒己見(jiàn),各顯高論,那我也來(lái)湊個(gè)熱鬧,在這拋磚引玉了。今天我想談得是企業(yè)的績(jī)效管理,那么這和《亮劍》又有什么關(guān)系了?首先我們要理解什么是績(jī)效管理以及績(jī)效管理對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)有什么重要意義。

績(jī)效是指為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的全體目標(biāo),構(gòu)成企業(yè)的各部門、或個(gè)人所必須達(dá)成的業(yè)務(wù)上之成果。業(yè)務(wù)上的成果和企業(yè)的目標(biāo)是我們所愿景的,為了很好的達(dá)成這些我們所期盼達(dá)成的成果和目標(biāo)。我們就需要引入績(jī)效管理的這個(gè)概念,績(jī)效管理是一個(gè)對(duì)目標(biāo)及如何去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)形成共識(shí)的過(guò)程;一種通過(guò)對(duì)人的管理去提高成功概率的方法。其實(shí)在很久以前,我們的先人就已經(jīng)在運(yùn)用績(jī)效管理了,這就是《尚書(shū)·堯典》中描述的“納于大麓,暴風(fēng)驟雨弗迷……”,可見(jiàn)當(dāng)時(shí)堯?qū)⒌畚欢U讓給舜之前,也對(duì)其進(jìn)行了績(jī)效評(píng)估。這可能就是最早的績(jī)效管理了,但當(dāng)時(shí)他們可能并不知曉這個(gè)名詞。

萬(wàn)變不離其宗,一個(gè)企業(yè)是由企業(yè)員工組成的,我們單從企業(yè)的“企”字就可以看出“人”對(duì)企業(yè)的重要性。把“企”拆開(kāi),可看到是“人”和“止”兩個(gè)字,也就是說(shuō),當(dāng)把“人”字移開(kāi),企業(yè)就變成“止”了。當(dāng)然這也許只是一個(gè)巧合,但是企業(yè)員工的給企業(yè)帶來(lái)的影響確實(shí)是極大的。

現(xiàn)在我們都在提倡資源整合、優(yōu)化資源等等,而人力資源就是這些資源當(dāng)中最主要和最有影響力的。不論我們有多么深刻的管理理念,還是有多么先進(jìn)的科學(xué)技術(shù),或是有多么實(shí)用的工藝流程,最終來(lái)使用他們,發(fā)揮他們作用的主體都只有一個(gè),那就是我們所說(shuō)的企業(yè)員工。同樣的管理理念,同樣的科學(xué)技術(shù),同樣的工藝流程,同樣的主體,但是最后出來(lái)的效果卻會(huì)不同,這就是因?yàn)橹黧w自身的變量在起作用。當(dāng)某個(gè)員工在進(jìn)行一項(xiàng)工作時(shí),當(dāng)他心情很愉悅,對(duì)工作積極性很高的時(shí)候,那么他的工作成果一定會(huì)很不錯(cuò);反之,心情糟糕,抱著應(yīng)付了事的態(tài)度來(lái)進(jìn)行這項(xiàng)工作,只要能順利完成這項(xiàng)工作我們恐怕都要拜神感謝菩薩了。兩種結(jié)果截然不同,反映了一個(gè)事實(shí),就是作為主體的企業(yè)員工對(duì)業(yè)務(wù)上的成果和企業(yè)的目標(biāo)的達(dá)成的影響是非常之大的。

正是因?yàn)槿绱?績(jī)效管理對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)也是非常重要的,為了讓企業(yè)員工能達(dá)成共識(shí),主觀、能動(dòng)的去實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)上的成果和企業(yè)的目標(biāo),我們就要通過(guò)績(jī)效管理來(lái)對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行管理和交流,從而提升企業(yè)員工的主觀能動(dòng)性,讓企業(yè)員工能更積極的去面對(duì)他們的工作。在這方面,《亮劍》中的獨(dú)立團(tuán)的團(tuán)長(zhǎng)李云龍和政委趙剛就做的很不錯(cuò),也正因?yàn)槿绱?他們把曾經(jīng)的一支元?dú)獯髠摹岸垢姟毖杆俑淖兂蔀樯拼蛴舱?、敢啃硬骨頭、令敵聞之膽寒的常勝之師。

第五篇：關(guān)于企業(yè)績(jī)效管理

關(guān)于企業(yè)績(jī)效管理

★ 目標(biāo)清晰 —— 個(gè)人目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、企業(yè)發(fā)展目標(biāo)高度統(tǒng)一 ★ 職責(zé)明確 —— 組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，以崗定人，責(zé)任明確

★ 流程高效 —— 提升員工工作效率，創(chuàng)造企業(yè)最大利潤(rùn)

★ 考核到位 —— 獎(jiǎng)罰分明，調(diào)動(dòng)員工積極性，激發(fā)其潛能 ★ 激勵(lì)機(jī)制 —— 建立各部門與個(gè)人科學(xué)的薪酬與激勵(lì)體系 ★ 雙贏系統(tǒng) —— 制定讓企業(yè)與員工雙贏的績(jī)效管理系統(tǒng)

企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心就是結(jié)果，績(jī)效管理就是達(dá)成企業(yè)的結(jié)果。

1.把一成不變的工資結(jié)構(gòu)劃分成：固定型和變動(dòng)性。找出每個(gè)部門的關(guān)鍵指標(biāo)，所謂關(guān)鍵指標(biāo)也就是經(jīng)常按照這個(gè)員工在工作中出現(xiàn)的差錯(cuò)。我們現(xiàn)在讓員工清楚明白我們做哪些事情承擔(dān)什么責(zé)任。我做好了我能拿多少績(jī)效，所謂的績(jī)效也就是員工能拿多少錢，要讓員工自己能夠清楚知曉算出來(lái)。

績(jī)效開(kāi)始步驟： → 一線調(diào)研 → 數(shù)據(jù)分析 → 戰(zhàn)略研討 → 找出病根

→ 出具方案 → 細(xì)節(jié)碰撞 → 復(fù)檢定向 → 方案導(dǎo)入