第一篇：企業(yè)績(jī)效管理八大誤區(qū)

企業(yè)績(jī)效管理八大誤區(qū)

對(duì)績(jī)效管理的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)是企業(yè)績(jī)效管理效果不佳的最根本原因，也是最難突破的障礙，企業(yè)管理者對(duì)績(jī)效管理往往存在如下的誤解甚至是錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)：

1、績(jī)效管理是人力資源部門(mén)的事情，與業(yè)務(wù)部門(mén)無(wú)關(guān)。在企業(yè)績(jī)效管理實(shí)踐中，有很多這樣的事例，公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)績(jī)效管理工作很重視，人力資源部門(mén)也下了很大功夫推進(jìn)績(jī)效管理工作，但各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)和員工對(duì)績(jī)效管理認(rèn)識(shí)不夠，總認(rèn)為績(jī)效管理是人力資源部或人事部門(mén)的事情。有的業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理認(rèn)為填寫(xiě)績(jī)效考核表格會(huì)影響正常業(yè)務(wù)工作；作為直線(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)不想?yún)⑴c對(duì)下屬的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，認(rèn)為自己評(píng)價(jià)有失公正；總想由人力資源部門(mén)或成立考核組來(lái)對(duì)員工進(jìn)行考核。在這種思想觀念影響下，某些部門(mén)尤其是業(yè)務(wù)部門(mén)會(huì)對(duì)績(jī)效考核消極應(yīng)付，如果公司執(zhí)行力不夠強(qiáng)的話(huà)，業(yè)務(wù)部門(mén)的績(jī)效考核往往首先流產(chǎn)。

認(rèn)為“績(jī)效管理是人力資源管理部門(mén)的事”這種觀點(diǎn)的人不在少數(shù)，甚至某些公司決策領(lǐng)導(dǎo)都這么認(rèn)為。那么這種認(rèn)識(shí)深層次的原因是什么呢，其實(shí)這和公司的發(fā)展階段以及員工的能力素質(zhì)有關(guān)。首先，在企業(yè)規(guī)模不是很大的情況下，業(yè)務(wù)人員在公司具有舉足輕重的地位，無(wú)論在收入上還是在地位上，業(yè)務(wù)人員比職能人員受到更多的重視，業(yè)務(wù)人員總認(rèn)為績(jī)效管理是虛的東西，因此績(jī)效管理得不到業(yè)務(wù)人員的重視；其次，做業(yè)務(wù)出身的業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理，往往習(xí)慣了簡(jiǎn)單粗放的管理方式，對(duì)定期搜集考核數(shù)據(jù)信息，填寫(xiě)績(jī)效考核表格等工作會(huì)非常厭煩，同時(shí)由于還沒(méi)有看到績(jī)效管理帶來(lái)的好處，因此會(huì)極力抵制績(jī)效考核工作；第三，往往業(yè)務(wù)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)管理之責(zé)認(rèn)識(shí)不到位，事實(shí)上業(yè)務(wù)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)從本質(zhì)講，應(yīng)該將更多精力放在管理上而不是具體業(yè)務(wù)運(yùn)作上，應(yīng)該更好的激勵(lì)輔導(dǎo)下屬運(yùn)作業(yè)務(wù)，而不是自己親力親為，管理的基本職能是計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制，這在績(jī)效管理循環(huán)各個(gè)環(huán)節(jié)都會(huì)得到體現(xiàn)。

正確的認(rèn)識(shí)應(yīng)該是：人力資源部門(mén)只是績(jī)效管理的組織協(xié)調(diào)部門(mén)，各級(jí)管理人員才是績(jī)效管理的主角，各級(jí)管理人員既是績(jī)效管理的對(duì)象（被考核者），又是其下屬績(jī)效管理的責(zé)任人（考核者）。

如何改變員工存在的上述認(rèn)識(shí)呢？首先要進(jìn)行思想灌輸，使他們改變大業(yè)務(wù)員的思維定勢(shì)，認(rèn)識(shí)到管理的重要性；第二要對(duì)管理者進(jìn)行管理尤其是績(jī)效管理有關(guān)工具、方法和技巧的培訓(xùn)，提高管理者能力素質(zhì)和企業(yè)管理水平；第三，從企業(yè)文化建設(shè)入手，加強(qiáng)公司的執(zhí)行力，只要公司決策領(lǐng)導(dǎo)大力推進(jìn)，相信各級(jí)管理者和員工會(huì)逐漸接受績(jī)效管理，隨著績(jī)效管理的深入推進(jìn)，各級(jí)管理者和員工會(huì)從績(jī)效管理中獲得好處，那么績(jī)效管理就會(huì)得到各級(jí)管理者和員工重視。

2、績(jī)效管理就是績(jī)效考核，績(jī)效考核就是挑員工毛病。很多公司啟動(dòng)績(jī)效管理項(xiàng)目的時(shí)候，對(duì)績(jī)效管理并沒(méi)有清楚的認(rèn)識(shí)，認(rèn)為績(jī)效管理就是績(jī)效考核，把績(jī)效考核作為約束控制員工的手段，通過(guò)績(jī)效考核給員工增加壓力，績(jī)效考核不合格作為辭退員工的理由。有些企業(yè)盲目采用末位淘汰制，如果公司企業(yè)文化、業(yè)務(wù)特點(diǎn)和管理水平并不支持采用這種方法，績(jī)效考核自然會(huì)得到員工的抵制。

事實(shí)上，績(jī)效管理和績(jī)效考核是不同的，績(jī)效考核只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)?？?jī)效管理是一個(gè)完整的循環(huán)，由績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)以及績(jī)效結(jié)果應(yīng)用等幾個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成?？?jī)效管理的目的不是為了發(fā)績(jī)效工資和獎(jiǎng)金，不是為了長(zhǎng)工資，這都是手段，績(jī)效管理的目的是持續(xù)提升組織和個(gè)人的績(jī)效，保證企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？?jī)效考核是為了正確評(píng)估組織或個(gè)人的績(jī)效，以便有效進(jìn)行激勵(lì)，是績(jī)效管理最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。績(jī)效管理如果取得成效，上述四個(gè)環(huán)節(jié)的工作都要做好，否則就不會(huì)達(dá)到績(jī)效提升的效果。

如何改變績(jī)效管理就是績(jī)效考核、績(jī)效考核就是挑毛病的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)呢？

首先要使員工認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理和績(jī)效考核會(huì)帶來(lái)好處。無(wú)論績(jī)效管理還是績(jī)效考核，并不會(huì)損害各級(jí)管理者和員工的利益，相反會(huì)促進(jìn)個(gè)人能力素質(zhì)的提高，這在日益激烈的職場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中是非常關(guān)鍵的。其實(shí)，任何組織并不會(huì)因?yàn)闆](méi)有績(jī)效考核而不淘汰員工，沒(méi)有績(jī)效考核并不意味著是鐵飯碗。績(jī)效考核是一個(gè)非常有效的主管與下屬交流溝通媒介，在績(jī)效管理過(guò)程中員工會(huì)得到主管的輔導(dǎo)和支持，績(jī)效考核結(jié)果反饋使下屬知道自己的缺點(diǎn)和不足，從而個(gè)人能力素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平都會(huì)得到提高。

其次，還是要加強(qiáng)對(duì)各級(jí)管理者有關(guān)績(jī)效管理工具、方法和技巧的培訓(xùn)，使績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)以及績(jī)效結(jié)果應(yīng)用等環(huán)節(jié)工作落到實(shí)處。

3、重考核，忽視績(jī)效計(jì)劃制定環(huán)節(jié)的工作績(jī)效管理實(shí)施過(guò)程中，很多管理者對(duì)績(jī)效考核工作比較重視，但對(duì)績(jī)效計(jì)劃制定環(huán)節(jié)重視不夠，這是初次嘗試績(jī)效管理的企業(yè)經(jīng)常遇到的問(wèn)題?？?jī)效計(jì)劃是領(lǐng)導(dǎo)和下屬就考核期內(nèi)應(yīng)該完成哪些工作以及達(dá)到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行充分討論，形成契約的過(guò)程。績(jī)效計(jì)劃有哪些作用呢？

第一、績(jī)效計(jì)劃提供了對(duì)組織和員工進(jìn)行績(jī)效考核的依據(jù)。

績(jī)效管理是由績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)實(shí)施、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效考核面談等環(huán)節(jié)組織的一個(gè)系統(tǒng)，制定切實(shí)可行的績(jī)效計(jì)劃，是績(jī)效管理的第一步，也是最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。制定了績(jī)效計(jì)劃，考核期末就可以根據(jù)由員工本人參與制定并做出承諾的績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行考核。對(duì)于出色完成績(jī)效計(jì)劃的組織和個(gè)人，績(jī)效考核會(huì)取得優(yōu)異評(píng)價(jià)并會(huì)獲得獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)于沒(méi)有完成績(jī)效計(jì)劃的組織和個(gè)人，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)幫助下屬分析沒(méi)有完成績(jī)效計(jì)劃的原因并幫助下屬制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。

第二、科學(xué)合理的績(jī)效計(jì)劃保證組織、部門(mén)目標(biāo)的貫徹實(shí)施

個(gè)人的績(jī)效計(jì)劃、部門(mén)的績(jī)效計(jì)劃、組織的績(jī)效計(jì)劃是依賴(lài)和支持關(guān)系。一方面，個(gè)人的績(jī)效計(jì)劃支持部門(mén)的績(jī)效計(jì)劃，部門(mén)的績(jī)效計(jì)劃支持組織整體的績(jī)效計(jì)劃；另一方面，組織績(jī)效計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)依賴(lài)于部門(mén)績(jī)效計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，部門(mén)績(jī)效計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)依賴(lài)于個(gè)人績(jī)效計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。在制定組織、部門(mén)和個(gè)人績(jī)效計(jì)劃過(guò)程中，通過(guò)協(xié)調(diào)各方面的資源，使資源向?qū)M織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起瓶頸制約作用的地方傾斜，促使部門(mén)和個(gè)人績(jī)效計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，從而保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

第三、績(jī)效計(jì)劃為員工提供努力的方向和目標(biāo)

績(jī)效計(jì)劃包含績(jī)效考核指標(biāo)及權(quán)重、績(jī)效目標(biāo)以及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等方面。這對(duì)部門(mén)和個(gè)人的工作提出了具體明確的要求和期望，同時(shí)明確表達(dá)了部門(mén)和員工在哪些方面取得成就會(huì)獲得組織的獎(jiǎng)勵(lì)。一般情況下，部門(mén)和員工會(huì)選擇組織期望的方向去努力。

在制定績(jī)效計(jì)劃過(guò)程中，確定績(jī)效目標(biāo)是最核心的步驟，如何科學(xué)合理的制定績(jī)效目標(biāo)對(duì)績(jī)效管理的成功實(shí)施具有重要的意義。許多公司績(jī)效考核工作難以開(kāi)展的原因就在于績(jī)效計(jì)劃制定的不合理，如果有的員工績(jī)效目標(biāo)定的太高，無(wú)論如何努力，都完不成目標(biāo)，有的員工績(jī)效目標(biāo)定的比較低，很容易就完成了目標(biāo)，這種事實(shí)上的內(nèi)部不公平，會(huì)對(duì)員工的積極性造成很大的影響；另一方面，績(jī)效目標(biāo)定的過(guò)高或過(guò)低，會(huì)降低薪酬的激勵(lì)效應(yīng)，達(dá)不到激發(fā)員工積極性的目的?？?jī)效目標(biāo)制定合理可行是非常關(guān)鍵的，科學(xué)合理的制定績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理能夠取得成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

4、輕視和忽略績(jī)效輔導(dǎo)溝通的作用績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)管理者和員工的互動(dòng)，強(qiáng)調(diào)管理者和員工形成利益共同體，因此管理者和員工會(huì)為績(jī)效計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)而共同努力。績(jī)效輔導(dǎo)是指績(jī)效計(jì)劃執(zhí)行者的直接上級(jí)及其他相關(guān)人員為幫助執(zhí)行者完成績(jī)效計(jì)劃，通過(guò)溝通、交流或提供機(jī)會(huì)，給執(zhí)行者以指示、指導(dǎo)、培訓(xùn)、支持、監(jiān)督、糾偏、鼓勵(lì)等幫助的行為?？?jī)效輔導(dǎo)溝通的必要性在于：

第一、管理者需要掌握員工工作進(jìn)展?fàn)顩r，提高員工的工作績(jī)效

第二、員工需要管理者對(duì)工作進(jìn)行評(píng)價(jià)和輔導(dǎo)支持

第三、必要時(shí)對(duì)績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整

5、過(guò)于追求量化指標(biāo)，輕視過(guò)程考核，否認(rèn)主觀因素在績(jī)效考核中的積極作用定量指標(biāo)在績(jī)效考核指標(biāo)體系中占有重要的地位，在保證績(jī)效考核結(jié)果公正客觀方面具有重要作用。但定量考核指標(biāo)并不意味著考核結(jié)果必然是公正公平，考核結(jié)果公正公平不一定需要全部是定量指標(biāo)。要求考核指標(biāo)全部量化的管理者，在某種程度上是不稱(chēng)職的，表明其沒(méi)有正確評(píng)價(jià)下屬工作狀況的能力。

在企業(yè)績(jī)效管理實(shí)踐中，很多管理者希望所有考核指標(biāo)結(jié)果都能按公式計(jì)算出來(lái)，實(shí)際上這是不現(xiàn)實(shí)的，某種意義上是管理者回避了問(wèn)題，也是管理者的一種偷懶行為。績(jī)效考核不是績(jī)效統(tǒng)計(jì)，一定要發(fā)揮考評(píng)人的主觀能動(dòng)性，根據(jù)實(shí)際情況的變化，對(duì)績(jī)效被考核者做出客觀公正的評(píng)價(jià)。

為什么不能全部依靠定量指標(biāo)呢？因?yàn)橐粋€(gè)有效的定量評(píng)價(jià)指標(biāo)必須要滿(mǎn)足以下幾個(gè)前提，任何一個(gè)前提不存在，定量指標(biāo)考核的公平公正性就受到質(zhì)疑。而在企業(yè)績(jī)效管理實(shí)踐中，并不是所有的考核指標(biāo)都滿(mǎn)足以下的條件。

第一、定量考核指標(biāo)一定要符合公司發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向；如果定量考核指標(biāo)不符合公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，那么一定會(huì)產(chǎn)生南轅北轍的效果；很多公司對(duì)人力資源部考核指標(biāo)都有一個(gè)關(guān)鍵人才流失率，而且這個(gè)指標(biāo)定義非常清楚科學(xué)，對(duì)于什么是“關(guān)鍵人才”如何鑒別“流失”都有明確規(guī)定。這樣一個(gè)指標(biāo)考核人力資源部門(mén)是有問(wèn)題的，關(guān)鍵崗位人員流失的原因是多方面的，下定決心要走的“人才”留下來(lái)對(duì)公司也不會(huì)有什么重大貢獻(xiàn)?？己岁P(guān)鍵崗位人員“流失率”不如考核關(guān)鍵崗位人員“滿(mǎn)足率”更適合。

第二、定量考核指標(biāo)績(jī)效目標(biāo)制定要科學(xué)合理，能考慮內(nèi)部條件、外部環(huán)境等多方面因素。如果目標(biāo)制定不合理，沒(méi)有充分考慮各種因素條件，會(huì)造成更大的不公平。在企業(yè)績(jī)效管理實(shí)踐中，很多公司績(jī)效考核最終不能堅(jiān)持下來(lái)最關(guān)鍵的原因就是沒(méi)有實(shí)質(zhì)辦法將績(jī)效目標(biāo)制定的公平公正。某鋼鐵研究總院2004年底對(duì)經(jīng)營(yíng)部部長(zhǎng)進(jìn)行目標(biāo)責(zé)任考核的時(shí)候遇到了這樣一個(gè)難題，全年完成合同額大大超過(guò)年初制定的目標(biāo)，根據(jù)這個(gè)責(zé)任合同約定，經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)部長(zhǎng)的年終獎(jiǎng)金已達(dá)100萬(wàn)，而當(dāng)時(shí)董事長(zhǎng)年薪不過(guò)15萬(wàn)。按道理說(shuō)應(yīng)該兌現(xiàn)這個(gè)承諾，但問(wèn)題是合同的獲取并不是經(jīng)營(yíng)部員工艱辛努力的結(jié)果，而是市場(chǎng)因素使然。當(dāng)時(shí)市場(chǎng)情況是，從04年下半年開(kāi)始，國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)形式發(fā)生了重大變化，全國(guó)鋼材市場(chǎng)供不應(yīng)求，全國(guó)各大鋼鐵公司新建擴(kuò)建項(xiàng)目都很多，各大鋼鐵設(shè)計(jì)院任務(wù)都非常飽滿(mǎn)，幾乎都是主動(dòng)送上門(mén)的項(xiàng)目。在這樣情況下，兌不兌現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)責(zé)任承諾的確是董事長(zhǎng)非常困惑的問(wèn)題。

第三、定量指標(biāo)可以明確定義、精確衡量，數(shù)據(jù)信息準(zhǔn)確可靠并且獲取成本有限。事實(shí)上，有眾多會(huì)計(jì)準(zhǔn)則約束的財(cái)務(wù)報(bào)告數(shù)據(jù)尚有很多“處理”空間，那么很多定量數(shù)據(jù)的可靠性、有效性的確會(huì)受到質(zhì)疑。

比如銷(xiāo)售收入，銷(xiāo)售部門(mén)和財(cái)務(wù)部門(mén)的統(tǒng)計(jì)往往會(huì)有差別，財(cái)務(wù)部門(mén)往往傾向于將應(yīng)收賬款部分不體現(xiàn)實(shí)際收入，以實(shí)際收到貨款統(tǒng)計(jì)，而銷(xiāo)售部門(mén)往往習(xí)慣于根據(jù)合同額或發(fā)貨量來(lái)統(tǒng)計(jì)，因此銷(xiāo)售部門(mén)和財(cái)務(wù)部門(mén)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)就有所差別，以銷(xiāo)售部門(mén)提供數(shù)據(jù)為準(zhǔn)還是以財(cái)務(wù)部門(mén)提供數(shù)據(jù)為準(zhǔn)往往要經(jīng)過(guò)激勵(lì)的討價(jià)還價(jià)過(guò)程。

某市煙草公司所做的績(jī)效考核指標(biāo)，很多績(jī)效考核數(shù)據(jù)來(lái)源都是“市場(chǎng)調(diào)查”，當(dāng)然有些重要的指標(biāo)比如“客戶(hù)滿(mǎn)意度”是有必要進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查的，但如果太多考核指標(biāo)數(shù)據(jù)來(lái)自市場(chǎng)調(diào)查無(wú)疑將大大增加考核成本，比如“宣傳工作”、“經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)書(shū)落實(shí)工作”都來(lái)自市場(chǎng)調(diào)查考核成本未免太高了，其實(shí)可以將這方面以抽查檢查來(lái)代替市場(chǎng)調(diào)查。

第四、定量考核指標(biāo)績(jī)效目標(biāo)的完成不會(huì)降低工作質(zhì)量，否則會(huì)有非常嚴(yán)重的負(fù)面效果。以工作質(zhì)量降低來(lái)滿(mǎn)足工作數(shù)量要求對(duì)組織的損害是長(zhǎng)期的和深遠(yuǎn)的。

很多公司對(duì)人力資源部門(mén)的考核指標(biāo)有“培訓(xùn)工作完成及時(shí)率”，實(shí)踐過(guò)這個(gè)指標(biāo)的人力資源管理者應(yīng)該知道，不會(huì)有哪個(gè)公司人力資源部門(mén)完不成這樣的考核指標(biāo)。事實(shí)上，這種考核指標(biāo)的完成有時(shí)是以工作質(zhì)量的降低做為代價(jià)的：本來(lái)培訓(xùn)的條件不具備，但先培訓(xùn)完了再說(shuō)吧，培訓(xùn)的必要性和效果都會(huì)受到影響。

既然定量指標(biāo)的運(yùn)用需要一定條件，那么就應(yīng)該發(fā)揮過(guò)程指標(biāo)在考核中的重要作用，應(yīng)該充分尊重直線(xiàn)上級(jí)在考核中的主觀評(píng)價(jià)作用。事實(shí)上，沒(méi)有任何別人比主管更清楚知道下屬的工作狀況，任何一個(gè)稱(chēng)職的領(lǐng)導(dǎo)都非常清楚下屬工作績(jī)效狀況，因此用過(guò)于復(fù)雜的方法尋求績(jī)效考核的公平公正是低效的。

6、忽略績(jī)效考核導(dǎo)向作用績(jī)效管理取得成效最重要的一點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核與薪酬激勵(lì)的公平公正性，只有公平公正才能使人信服，才能促進(jìn)個(gè)人和組織的績(jī)效提升。但追求績(jī)效考核公平公正性應(yīng)以實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向?yàn)榍疤?。筆者曾向某部門(mén)經(jīng)理詢(xún)問(wèn)：“您能不能對(duì)下屬工作績(jī)效進(jìn)行有效區(qū)分，哪個(gè)績(jī)效優(yōu)秀哪個(gè)需要改進(jìn)？”對(duì)于這個(gè)問(wèn)題他感到非常困惑，他說(shuō)：“有的工作很努力，但基礎(chǔ)不是很好，工作效果一般；有的在業(yè)務(wù)方面大膽開(kāi)創(chuàng)，但有時(shí)細(xì)節(jié)工作不到位；有的工作成績(jī)平平，但計(jì)算機(jī)使用有特長(zhǎng)，因此如果真要選擇一個(gè)優(yōu)秀的的確非常困難?！?/p>

事實(shí)上這位經(jīng)理的感受具有代表性，作為經(jīng)理在對(duì)待績(jī)效考核工作態(tài)度上是非常認(rèn)真的，但對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)還存在差距。事實(shí)上，績(jī)效考核要體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向，在一定期間符合公司發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向的行為就該受到獎(jiǎng)勵(lì)。如果公司本期對(duì)業(yè)務(wù)開(kāi)拓創(chuàng)新有更大的要求，那么開(kāi)拓創(chuàng)新的行為就該受到鼓勵(lì)；如果公司業(yè)務(wù)發(fā)展壓力較大，那么業(yè)務(wù)出色的員工更該受到激勵(lì)。因此績(jī)效管理要考慮戰(zhàn)略導(dǎo)向，績(jī)效管理目的是為了提升績(jī)效。

績(jī)效管理實(shí)踐中還有一種普遍現(xiàn)象，就是盡量追求考核指標(biāo)的全面和完整，考核指標(biāo)涵蓋了這個(gè)崗位幾乎所有的工作，事無(wú)巨細(xì)都詳細(xì)說(shuō)明考核要求和標(biāo)準(zhǔn)。表1-1是某制造業(yè)集團(tuán)公司對(duì)下屬公司能源方面的監(jiān)督考核指標(biāo)，考核指標(biāo)多達(dá)60多項(xiàng)，很多項(xiàng)指標(biāo)分值為1分甚至0.5分，最高的也不過(guò)5分，這樣的考核指標(biāo)不能突出重點(diǎn)，因此無(wú)法體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向。尤其嚴(yán)重的是即使最重要的一個(gè)指標(biāo)，“集團(tuán)公司安排的節(jié)能改造項(xiàng)目”沒(méi)有如期完成也只不過(guò)減掉5分而已，該子公司仍然還可能獲得90以上評(píng)分，最核心的工作都沒(méi)完成竟然還有機(jī)會(huì)評(píng)價(jià)90分以上，這樣的績(jī)效考核會(huì)有效果嗎？過(guò)分追求指標(biāo)的全面完整必然會(huì)沖淡最核心關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的權(quán)重，使績(jī)效考核的導(dǎo)向作用大大弱化。

7、績(jī)效考核過(guò)于注重結(jié)果而忽略過(guò)程控制公平公正的進(jìn)行考核以便對(duì)業(yè)績(jī)優(yōu)異者進(jìn)行激勵(lì)是績(jī)效考核非常重要的一個(gè)方面，但績(jī)效考核絕不只是最終的秋后算賬，通過(guò)過(guò)程考核對(duì)績(jī)效計(jì)劃執(zhí)行環(huán)節(jié)進(jìn)行有效監(jiān)督控制，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題避免更大損失的發(fā)生是績(jī)效考核的重要方面。

有這樣一個(gè)案例，某公路工程施工企業(yè)對(duì)某路面施工項(xiàng)目簽訂了目標(biāo)責(zé)任書(shū)，這個(gè)項(xiàng)目利潤(rùn)很薄，根據(jù)目標(biāo)責(zé)任書(shū)的約定，如果這個(gè)項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)盈利，盈利的50%將用來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目人員，如果項(xiàng)目不能實(shí)現(xiàn)盈利，項(xiàng)目人員將得不到年度績(jī)效工資。事實(shí)上，這個(gè)項(xiàng)目運(yùn)作初期，項(xiàng)目人員積極性還比較高，在人員配置、機(jī)械調(diào)配以及材料采購(gòu)等環(huán)節(jié)管理比較到位，大家對(duì)項(xiàng)目獎(jiǎng)金以及年底績(jī)效工資都充滿(mǎn)了期待。但由于市場(chǎng)環(huán)境變化，作為路面施工主要材料的瀝青價(jià)格大幅上漲，在這種情況下，項(xiàng)目盈利已經(jīng)沒(méi)有可能。在獲得項(xiàng)目獎(jiǎng)金以及年度績(jī)效工資可能性為零的情況下，項(xiàng)目人員積極性大受影響，在人員調(diào)配、機(jī)械使用以及材料消耗等方面工作失誤不斷；除此之外，由于公司在項(xiàng)目運(yùn)作過(guò)程中缺乏有效控制，各級(jí)管理者都在其他地方獲得了補(bǔ)償，當(dāng)然損失了更多項(xiàng)目的利益，最終這個(gè)項(xiàng)目虧損超千萬(wàn)。

8、對(duì)推行績(jī)效管理效果抱有不切實(shí)際的幻想，不能持之以恒績(jī)效管理是一個(gè)逐步完善的過(guò)程，績(jī)效管理取得成效與企業(yè)基礎(chǔ)管理水平有很大關(guān)系，而企業(yè)基礎(chǔ)管理水平不是短期就能快速提高的，因此企業(yè)推行績(jī)效管理不可能解決所有問(wèn)題，不要對(duì)績(jī)效管理給與過(guò)高期望。

很多企業(yè)推行績(jī)效管理不了了之，就是因?yàn)槠髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)急功近利，希望通過(guò)績(jī)效管理迅速改變企業(yè)現(xiàn)狀，這樣的目的短期是不會(huì)達(dá)到的。

績(jī)效管理對(duì)企業(yè)會(huì)產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響，但這種影響是緩慢的?？?jī)效管理影響著企業(yè)各級(jí)管理者和員工的經(jīng)營(yíng)理念，同時(shí)績(jī)效管理對(duì)于促進(jìn)和激勵(lì)員工改進(jìn)工作方法提高績(jī)效有很大促進(jìn)作用，但這些改變都是逐漸的，不是一蹴而就的?？?jī)效管理只要堅(jiān)持就會(huì)有成效，績(jī)效管理的效果是逐步顯現(xiàn)的。

推行績(jī)效管理是企業(yè)發(fā)展的必然，只要正確對(duì)待績(jī)效管理的作用，從企業(yè)實(shí)際情況出發(fā)扎扎實(shí)實(shí)推進(jìn)績(jī)效管理工作，組織和個(gè)人的績(jī)效就會(huì)逐步提升，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力最終會(huì)得到提高。

第二篇：績(jī)效管理的八大誤區(qū)

績(jī)效管理的八大誤區(qū)

1.績(jī)效管理是人力資源部門(mén)的事情，與業(yè)務(wù)部門(mén)無(wú)關(guān)

2.績(jī)效管理就是績(jī)效考核，績(jī)效考核就是挑員工毛病

3.重考核，忽視績(jī)效計(jì)劃制定環(huán)節(jié)的工作

4.輕視和忽略績(jī)效輔導(dǎo)溝通的作用

5.過(guò)于追求量化指標(biāo)，輕視過(guò)程考核，否認(rèn)主觀因素在績(jī)效考核中的積極作用

6.過(guò)于注重公平、公正，過(guò)于追求考核指標(biāo)全面，忽略績(jī)效考核導(dǎo)向作用

7.績(jī)效考核過(guò)于注重結(jié)果而忽略過(guò)程控制

8.對(duì)推行績(jī)效管理效果抱有不切實(shí)際的幻想，不能持之以恒

濟(jì)南金智源企業(yè)管理咨詢(xún)有限公司積累了豐富的人力資源管理咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn)，在企業(yè)績(jī)效管理、薪酬設(shè)計(jì)、培訓(xùn)體系、勞動(dòng)關(guān)系、流程優(yōu)化與再造、企業(yè)文化、流程再造等領(lǐng)域形成了“五步連環(huán)績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)法”、“轉(zhuǎn)化+量化”技術(shù)、“T-M-A（理論-工具-行為）鑄模式強(qiáng)化訓(xùn)練系統(tǒng)”、“STT（問(wèn)題解決技術(shù)）”等一套獨(dú)具特色的咨詢(xún)理論與方法體系。

濟(jì)南金智源企業(yè)管理咨詢(xún)有限公司秉藉方案能落地、績(jī)效有保障、目標(biāo)必達(dá)成理念，務(wù)實(shí)的作風(fēng)以及高水準(zhǔn)的專(zhuān)業(yè)化能力，倡導(dǎo)“讓人力資源來(lái)贏利”，致力于推動(dòng)中國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與管理升級(jí)，引領(lǐng)中國(guó)“第二代管理咨詢(xún)---教練式咨詢(xún)”的方向。

金智源企業(yè)管理咨詢(xún)有限公司積累了豐富的人力資源管理咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn)，在企業(yè)績(jī)效管理、薪酬設(shè)計(jì)、培訓(xùn)體系、勞動(dòng)關(guān)系、流程優(yōu)化與再造、企業(yè)文化、流程再造等領(lǐng)域形成了“五步連環(huán)績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)法”、“轉(zhuǎn)化+量化”技術(shù)、“T-M-A（理論-工具-行為）鑄模式強(qiáng)化訓(xùn)練系統(tǒng)”、“STT（問(wèn)題解決技術(shù)）”等一套獨(dú)具特色的咨詢(xún)理論與方法體系。

第三篇：企業(yè)創(chuàng)新管理的八大誤區(qū)

企業(yè)創(chuàng)新管理的八大誤區(qū) [轉(zhuǎn)]

（1）盲目行事，沒(méi)有統(tǒng)一規(guī)劃。

這就是對(duì)于企業(yè)創(chuàng)新目標(biāo)、創(chuàng)新項(xiàng)目、創(chuàng)新組織，沒(méi)有統(tǒng)一的規(guī)劃和安排。員工創(chuàng)新各行其是，散兵作戰(zhàn)，不能整合創(chuàng)新力量以服務(wù)于企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這種創(chuàng)新不能把創(chuàng)新與企業(yè)組織運(yùn)行過(guò)程中瓶頸問(wèn)題的解決對(duì)應(yīng)起來(lái)，這種創(chuàng)新是難以取得應(yīng)有效益的。

（2）急功近利，急于求成。

任何事物的發(fā)展都是有規(guī)律的，創(chuàng)新也有創(chuàng)新的規(guī)律。因而任何形式的創(chuàng)新也都不能違背創(chuàng)新規(guī)律。要實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新發(fā)展，走前人沒(méi)有走的路，這不是一蹴而就的事。創(chuàng)新過(guò)程中有眾多艱難險(xiǎn)阻要克服，急功近利，對(duì)創(chuàng)新項(xiàng)目或創(chuàng)新投入強(qiáng)制性地限定效益回報(bào)時(shí)間，這相反只會(huì)扼殺創(chuàng)新，降低創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)力。

（3）重重點(diǎn)撫持，輕氛圍造。

這就是不重視激勵(lì)創(chuàng)新機(jī)制的創(chuàng)造，而把創(chuàng)新的責(zé)任集中交由少數(shù)高學(xué)歷員工承擔(dān)，把企業(yè)用于創(chuàng)新的資源也僅僅投給少數(shù)高學(xué)歷員工。在創(chuàng)新上沒(méi)有從組織內(nèi)部營(yíng)造一種相互競(jìng)爭(zhēng)的外在壓力，使被重點(diǎn)扶持的創(chuàng)新項(xiàng)目承擔(dān)者，在沒(méi)有壓力的情況下，過(guò)著悠哉悠哉的閑適生活。因而直接導(dǎo)致企業(yè)創(chuàng)新投入不少，效益貢獻(xiàn)不大的結(jié)果，進(jìn)而也使企業(yè)降低了創(chuàng)新投入的積極性。

（4）貪大求全，輕視小改小革積累。

相對(duì)于企業(yè)而言，并不是要作出驚天動(dòng)地的發(fā)明創(chuàng)造才是創(chuàng)新。這種驚天動(dòng)地的發(fā)明創(chuàng)造能提升企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。但要保證這種創(chuàng)新的成功，其資源投入可也是一般企業(yè)無(wú)法承受的。因此。企業(yè)必須把人力、物力、財(cái)力集中于需求更迫切，并且又能形成預(yù)期效果的創(chuàng)新上。積涓涓細(xì)流而成溪，通過(guò)一點(diǎn)一滴的小改小革，也能有效地提升企業(yè)創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)力。

（5）創(chuàng)新栽樹(shù)的人少，摘桃分果實(shí)的人多。

創(chuàng)新要取得成果，必須有人付出艱辛。但創(chuàng)新有了成果，付出艱辛，作出努力和貢獻(xiàn)的人，卻得不到應(yīng)有的肯定和獎(jiǎng)勵(lì)。成果申報(bào)，掛名人一大串，美其名曰是主管領(lǐng)導(dǎo)的功績(jī)，實(shí)際上是摘取創(chuàng)新實(shí)施者的果實(shí)。這樣，創(chuàng)新實(shí)施者的積極性就不免受到打擊。愿意為創(chuàng)新付出艱辛的人，也就會(huì)越來(lái)越少，企業(yè)創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)力也就會(huì)越來(lái)越低。

（6）孤立無(wú)援，得不到必須有的支持。

創(chuàng)新成功必須具備兩個(gè)方面的條件：一是有人敢于創(chuàng)新，勇于創(chuàng)新，愿為創(chuàng)新不斷付出努力；二是有相應(yīng)資源提供支持，保障創(chuàng)新所必須的物質(zhì)條件和環(huán)境條件。但員工有了創(chuàng)新項(xiàng)目思路后，往往得不到必須有的資源支持。要人，沒(méi)有人，要設(shè)備，沒(méi)有設(shè)備，要經(jīng)費(fèi)，更是免談。上司主管對(duì)創(chuàng)新的鼓勵(lì)僅僅停留在漂亮的空話(huà)上。有創(chuàng)新熱情和思路的人，孤立無(wú)援，最后不得不心灰意冷地放棄創(chuàng)新。

（7）任人所好，缺少激勵(lì)機(jī)制推動(dòng)。

人人都喜新厭舊。但僅有這種喜新厭舊的心理，遠(yuǎn)不足以保證創(chuàng)新的實(shí)施。沒(méi)有一定的激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)人們創(chuàng)新，誘導(dǎo)人們創(chuàng)新，必然缺乏創(chuàng)新動(dòng)力。愿意創(chuàng)新的，被視為他個(gè)人的偏好，不反對(duì)，任由他個(gè)人折騰。這也就無(wú)法在企業(yè)內(nèi)部形成創(chuàng)新的氛圍，更不可能按照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施的需要，有計(jì)劃、有組織地實(shí)施創(chuàng)新。

（8）輕視責(zé)任分解，無(wú)人勇?lián)L(fēng)險(xiǎn)。

創(chuàng)新是與風(fēng)險(xiǎn)聯(lián)系在一起的，要經(jīng)費(fèi)、要設(shè)備，可沒(méi)有人愿為這種投入承擔(dān)回報(bào)責(zé)任。從而使一些很有希望的創(chuàng)新項(xiàng)目，也只能存在于一種紙上談兵的想法論證上。沒(méi)有創(chuàng)新的最終成果出來(lái)，也就無(wú)法起到提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的作用，企業(yè)也就仍然是沒(méi)有創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)力。

第四篇：企業(yè)績(jī)效管理

企業(yè)績(jī)效管理

【摘 要】 從油瓶倒了該誰(shuí)扶這一問(wèn)題出發(fā)，在對(duì)問(wèn)題進(jìn)行分析之后，導(dǎo)入企業(yè)績(jī)效管理的問(wèn)題，通過(guò)對(duì)績(jī)效管理的研究，提出企業(yè)如何構(gòu)建有效績(jī)效管理的方法和理念，以及在實(shí)施績(jī)效管理過(guò)程中應(yīng)該注意的誤區(qū)。

【關(guān)鍵詞】 績(jī)效管理

一.引言

由一個(gè)很經(jīng)典的問(wèn)題“油瓶倒了該誰(shuí)扶”引發(fā)出了很多種答案，第一種答案是：油瓶倒了我來(lái)扶，原因很簡(jiǎn)單，即使不是自己的責(zé)任，也要先解決損失問(wèn)題。第二種答案是油瓶倒了找人扶，誰(shuí)的責(zé)任誰(shuí)承擔(dān)。第三種答案是：油瓶倒了無(wú)人扶。第四種答案是：油瓶倒了先不扶。這個(gè)問(wèn)題之所以有趣，是因?yàn)樵谖覀兊钠髽I(yè)中這種情況似乎總在發(fā)生，而老板、主管們卻總是找不到問(wèn)題的癥結(jié)所在，最終就只能歸咎到中國(guó)人的通?。阂怀鍪虑?，大家首先想到的是推卸責(zé)任，而不是去思考如何解決問(wèn)題。其實(shí)該問(wèn)題的根源在于，問(wèn)題的根源在于企業(yè)績(jī)效考核只是針對(duì)結(jié)果而沒(méi)有考慮過(guò)程，績(jī)效考核指標(biāo)和依據(jù)依靠幾個(gè)部門(mén)配合才能完成，人力資源部門(mén)一家是無(wú)法完成的。因此，一旦某個(gè)指標(biāo)沒(méi)有達(dá)到，績(jī)效考核的“主要任務(wù)”就變成可推諉責(zé)任了。

二.企業(yè)績(jī)效管理

實(shí)施績(jī)效管理，前提是要讓每一個(gè)員工都有明確的目標(biāo)。因此除了必要的員工角色定位，確保事事有人做，人人有事做以外，還必須提出衡量個(gè)人努力程度的指標(biāo)，這樣才能使員工的努力更科學(xué)地量化出來(lái)，以有效激勵(lì)先進(jìn)者，鞭策落后者?？?jī)效管理包括四個(gè)階段： 計(jì)劃階段、輔導(dǎo)與實(shí)施階段、考核與評(píng)估階段、反饋面談階段。很多時(shí)候，我們的主要精力用于“尋找借口，并推卸責(zé)任”。通過(guò)對(duì)事不對(duì)人的質(zhì)詢(xún)會(huì)議，使企業(yè)的業(yè)績(jī)跟蹤不只局限于“匯報(bào)工作”，更重要的是發(fā)現(xiàn)差距、找出原因，并提出提高業(yè)績(jī)的方案。通過(guò)改進(jìn)行動(dòng)，將改進(jìn)方案落實(shí)到行動(dòng)上。企業(yè)進(jìn)行績(jī)效考核，不能孤立地就績(jī)效考核而績(jī)效考核，而應(yīng)當(dāng)從績(jī)效管理的角度來(lái)重新認(rèn)識(shí)績(jī)效考核的實(shí)施和作用。要為績(jī)效考核創(chuàng)建一種環(huán)境和氛圍。必須從觀念上改變這種管理模式，不管是通過(guò)績(jī)效考核再造管理模式，還是用其他的方式改變企業(yè)整體環(huán)境來(lái)促進(jìn)績(jī)效考核，目的都是為了建立一個(gè)理想的執(zhí)行環(huán)境。將考核融入對(duì)事情的監(jiān)督與落實(shí)上來(lái)，重視每一個(gè)細(xì)節(jié)，落實(shí)每一個(gè)細(xì)節(jié)?？?jī)效考核是績(jī)效管理必不可分的組成部分之一，績(jī)效管理的最根本目的是為了持續(xù)不斷的提高組織績(jī)效，使員工的能力和企業(yè)的核心能力得到不斷提升。績(jī)效考評(píng)是對(duì)結(jié)果的評(píng)價(jià)，而績(jī)效管理是管理者管理水平提升的工具，在不斷的發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題中，提高自身素質(zhì)的同時(shí)，也提高了組織績(jī)效。管理者學(xué)習(xí)并有效的運(yùn)用這個(gè)工具，將績(jī)效考評(píng)真正變?yōu)榭?jī)效管理?？?jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，它應(yīng)該包括計(jì)劃績(jī)效、管理績(jī)效、評(píng)估績(jī)效和反饋績(jī)效四個(gè)環(huán)節(jié)。計(jì)劃績(jī)效是整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程的起點(diǎn)，當(dāng)新績(jī)效時(shí)間開(kāi)始時(shí)，管理者和員工經(jīng)過(guò)一起討論，制定績(jī)效目標(biāo)，就員工將要做什么、需要做到什么程度、為什么做、何時(shí)應(yīng)做完等問(wèn)題進(jìn)行識(shí)別、理解并達(dá)成協(xié)議；管理績(jī)效是管理人員和員工進(jìn)行持續(xù)的績(jī)效溝通，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)解決，幫助員工提高個(gè)績(jī)效，是在整個(gè)績(jī)效期間一直進(jìn)行的；評(píng)估績(jī)效是選擇合理的考核方法與衡量技術(shù)，對(duì)員工進(jìn)行考核，它是在績(jī)效時(shí)間結(jié)束時(shí)進(jìn)行的；反饋績(jī)效是進(jìn)行績(jī)效考核面談，對(duì)績(jī)效改進(jìn)進(jìn)行指導(dǎo)。實(shí)現(xiàn)報(bào)酬反饋，也是在績(jī)效時(shí)間結(jié)束時(shí)進(jìn)行的?？?jī)效考核不等于績(jī)效管理，它只是績(jī)效管理的一個(gè)部分。如果按照績(jī)效管理的原則，各部門(mén)都應(yīng)制定自己的績(jī)效目標(biāo)。在績(jī)效實(shí)施和績(jī)效管理過(guò)程中，各部門(mén)可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)本部門(mén)出現(xiàn)的問(wèn)題，在問(wèn)題尚未造成損失的情況下就及時(shí)找出原因予以解決，從而保證完成本部門(mén)的績(jī)效目標(biāo)，也就不會(huì)出現(xiàn)出了問(wèn)題給企業(yè)造成損失以后再來(lái)追究各部門(mén)的責(zé)任。當(dāng)每個(gè)部門(mén)都完成了自己的績(jī)效目標(biāo)時(shí)，企業(yè)的總體績(jī)效自然就會(huì)很好，在同等市場(chǎng)環(huán)境下的競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)也將會(huì)始終保持優(yōu)勢(shì)。

三.績(jī)效管理循序漸進(jìn)

績(jī)效管理第一階段的工作要點(diǎn)是確定績(jī)效管理目標(biāo)。要注意三點(diǎn)：讓員工了解公司的戰(zhàn)略，讓員工參與績(jī)效計(jì)劃的設(shè)計(jì)，績(jī)效指標(biāo)應(yīng)該定量和定性相結(jié)合。第二階段的成功與否在于溝通，溝通的目的旨在讓每個(gè)員工在理解公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)狀況的基礎(chǔ)上，在實(shí)踐中將自我目標(biāo)與公司遠(yuǎn)景發(fā)展規(guī)劃協(xié)調(diào)一致，有明確的方向感，同時(shí)促進(jìn)管理者與員工達(dá)成一致目標(biāo)，讓主管對(duì)工作有明確的了解，以便在后期執(zhí)行階段進(jìn)行監(jiān)督、控制與協(xié)調(diào)。進(jìn)入第三階段，就需要對(duì)員工在過(guò)去一段時(shí)間里的工作成果以及工作行為進(jìn)行評(píng)價(jià)了。這一過(guò)程一般是要求員工首先進(jìn)行自我評(píng)估，然后由上級(jí)在員工自我評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，根據(jù)當(dāng)初的績(jī)效計(jì)劃來(lái)對(duì)員工的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)。在最終的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果生效之前，企業(yè)主管還必須與下級(jí)就評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行溝通，一方面是為了使主管和員工對(duì)員工的績(jī)效達(dá)成情況形成共識(shí)，使員工接受績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果； 另一方面也是為了幫助員工查找績(jī)效不佳的原因，通過(guò)績(jī)效改善計(jì)劃的制訂來(lái)幫助員工在下一績(jī)效周期進(jìn)一步改善自己的績(jī)效；同時(shí)這一過(guò)程也是幫助員工進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的一個(gè)重要過(guò)程。

四.績(jī)效管理的誤區(qū)

誤區(qū)一： 缺乏明確的績(jī)效考評(píng)定位?？?jī)效考評(píng)是績(jī)效管理的核心問(wèn)題，其實(shí)質(zhì)就是通過(guò)績(jī)效考評(píng)要解決什么問(wèn)題，績(jī)效管理工作的管理目標(biāo)是什么?？荚u(píng)的定位直接影響到考評(píng)的實(shí)施，定位的不同必然帶來(lái)實(shí)施方法上的差異。

誤區(qū)二： 績(jī)效指標(biāo)的確定缺乏科學(xué)性。不少企業(yè)的績(jī)效指標(biāo)中，在任務(wù)績(jī)效方面僅僅從經(jīng)營(yíng)指標(biāo)去衡量，過(guò)于單一化，很多指標(biāo)沒(méi)有囊括進(jìn)去，而很多工作僅僅靠經(jīng)營(yíng)指標(biāo)是不可以充分衡量的。由于所采用的指標(biāo)多為評(píng)價(jià)性的描述，不是行為性的描述，評(píng)價(jià)時(shí)多依賴(lài)評(píng)價(jià)者的主觀感覺(jué)，缺乏客觀性，而行為性的描述，則可以進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)。

誤區(qū)三： 績(jī)效考評(píng)的周期設(shè)置不盡合理。所謂評(píng)價(jià)的周期，就是指多長(zhǎng)時(shí)間進(jìn)行一次評(píng)價(jià)，多數(shù)企業(yè)都是一年進(jìn)行一次評(píng)價(jià)，也有一些企業(yè)一個(gè)季度或者半年評(píng)價(jià)一次，還有一些企業(yè)一個(gè)月評(píng)價(jià)一次。

誤區(qū)四： 重考核，輕溝通?？?jī)效管理是一個(gè)員工與管理者雙向溝通的動(dòng)態(tài)過(guò)程。一個(gè)完整的績(jī)效管理體系包含設(shè)定績(jī)效目標(biāo)、記錄員工的績(jī)效表現(xiàn)、期終績(jī)效考評(píng)、績(jī)效考核結(jié)果的合理運(yùn)用等內(nèi)容。簡(jiǎn)單表述為： 計(jì)劃、執(zhí)行、考核、反饋四個(gè)部分，這四個(gè)部分是一個(gè)整體，不能人為地把它們割裂開(kāi)來(lái)。

誤區(qū)五： 實(shí)施主體角色錯(cuò)位。企業(yè)內(nèi)多數(shù)人甚至包括一些高層管理者都認(rèn)為績(jī)效管理是人力資源部的事情，由人力資源部來(lái)做是天經(jīng)地義的。高層管理者只對(duì)績(jī)效管理作原則性的指示，剩下的工作全交給人力資源部門(mén)，做得好與不好都是人力資源部門(mén)的事情了。這實(shí)際是對(duì)績(jī)效管理中角色分配上的認(rèn)識(shí)誤區(qū)。誠(chéng)然，人力資源部門(mén)對(duì)于績(jī)效管理的實(shí)施負(fù)有無(wú)可替代的責(zé)任，但不是所有的事情都由人力資源部門(mén)來(lái)做。

五.結(jié)論

如果績(jī)效考核只注重結(jié)果，那么一出事情，大家首先想到的就是如何推卸責(zé)任，而不是去思考如何解決問(wèn)題，如何改善提高。當(dāng)責(zé)任比改善更為組織內(nèi)所關(guān)注時(shí)，這個(gè)組織就注定是沒(méi)有未來(lái)的。當(dāng)績(jī)效出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候，大家的著力點(diǎn)應(yīng)該放在如何改善績(jī)效而不是劃清責(zé)任。遇到問(wèn)題先界定責(zé)任后討論改善策略是人們的慣性思維，當(dāng)我們把精力放在如何有效劃清責(zé)任上而不是如何改善上，那么，最后的結(jié)果都是歸錯(cuò)于外。綜上所述，作為推行企業(yè)員工績(jī)效考核工作的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和人力資源工作者，作為被考核對(duì)象，要認(rèn)真對(duì)待績(jī)效考核工作，進(jìn)而整合企業(yè)資源，優(yōu)化人力資源，使企業(yè)在激烈競(jìng)爭(zhēng)與飛速變化的市場(chǎng)環(huán)境中立于不敗之地，讓企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量、成本、新品研發(fā)的速度，都達(dá)到更高的水平。

【參考文獻(xiàn)】

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第五篇：淺談企業(yè)績(jī)效管理

淺談企業(yè)績(jī)效管理

淺談企業(yè)績(jī)效管理

針對(duì)這種種原因，現(xiàn)在提出了績(jī)效管理，提出它是因?yàn)榭?jī)效管理是能夠帶來(lái)利益的，主要是三個(gè)對(duì)象：1.對(duì)個(gè)人的利益（1）認(rèn)同感，有價(jià)值感（2）對(duì)其技能及行為給予反饋（3）激勵(lì)性（４）導(dǎo)向性（5）參與目標(biāo)設(shè)定的機(jī)會(huì)（6）討論員工的觀點(diǎn)及抱怨的機(jī)會(huì)（７）討論、計(jì)劃員工發(fā)展及職業(yè)生涯的機(jī)會(huì)（8）理解員工工作的重要性，理解其表現(xiàn)怎樣被衡量。2.對(duì)經(jīng)理的利益（1）對(duì)管理方式的反饋（2）改進(jìn)團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)（3）對(duì)團(tuán)隊(duì)計(jì)劃及目標(biāo)的投入（４）對(duì)團(tuán)隊(duì)成員更好的理解（5）更好地利用培訓(xùn)時(shí)間和預(yù)算（6）確定如何利用其團(tuán)隊(duì)成員的優(yōu)勢(shì)3.對(duì)公司的利益（1）不斷改進(jìn)學(xué)習(xí)（2）減免不良行為（3）使正確的人做正確的工作（４）人才梯隊(duì)計(jì)劃（5）獎(jiǎng)勵(lì)及留住表現(xiàn)最好的員工。

這時(shí)就有了兩個(gè)概念：即績(jī)效考核和績(jī)效管理。績(jī)效考核出現(xiàn)于20世紀(jì)70年代，它被稱(chēng)為結(jié)果趨向的評(píng)估。即績(jī)效考核最終是要考評(píng)員工為公司做了什么。它混入了對(duì)公司整體目標(biāo)的協(xié)定，還有對(duì)目標(biāo)結(jié)果的評(píng)估。評(píng)估被用于公司整體的績(jī)效，并且要跟員工個(gè)體的目標(biāo)結(jié)合起來(lái)。考核將有助于雇員改進(jìn)績(jī)效，通過(guò)確認(rèn)能力和不足，來(lái)確定雇員如何最有效地在組織內(nèi)使用并指導(dǎo)其如何改進(jìn)缺點(diǎn)。所以，績(jī)效考核是管理的一個(gè)點(diǎn)的問(wèn)題，就是給員工打分。通過(guò)考核，怎么利用這個(gè)分提高他們的能力。那么什么是管理的面就是績(jī)效管理。績(jī)效管理是將組織的和個(gè)人的目標(biāo)聯(lián)系或整合，以獲得組織效率的一種過(guò)程；是對(duì)所要達(dá)到的目標(biāo)建立共同理解的過(guò)程，也是管理和開(kāi)發(fā)人的過(guò)程，以增加實(shí)現(xiàn)短期和長(zhǎng)期目標(biāo)的可能性，使你公司整體的績(jī)效不斷的進(jìn)步。

看一個(gè)企業(yè)能不能贏，有沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，一般認(rèn)為有兩點(diǎn)：一是成本領(lǐng)先。就是你公司成本低，比同類(lèi)產(chǎn)品賣(mài)的便宜，你公司就有了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。二是產(chǎn)品有特色。你的產(chǎn)品有特色，可以賣(mài)得很貴。公司可以在市場(chǎng)上站穩(wěn)腳跟，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)強(qiáng)。我們提出了績(jī)效管理，但要想我們的企業(yè)成為贏家還要講方法：常用的績(jī)效考評(píng)方法首先是：1.雇員比較系統(tǒng)：雇員比較系統(tǒng)包括三種考評(píng)方法,排序法.平行法,硬性分布法。平行比較法：平行比較法是員工和員工的平行比較。硬性分布法：硬性分布就是強(qiáng)迫給員工分布。尺度評(píng)價(jià)表法, 行為定位等級(jí)評(píng)價(jià)法2.行為觀察量表法:行為觀察量表法，是指包含特定的工作績(jī)效所要求的一系列合乎希望的行為的表單。優(yōu)點(diǎn)是有效指導(dǎo)員工行為.有利于監(jiān)控員工行為.有利于反饋。缺點(diǎn)是花大量精力和時(shí)間開(kāi)發(fā).每一種工作需要一種單獨(dú)的工具.除非一項(xiàng)工作有許多任職者否則成本很大且不實(shí)際。3.關(guān)鍵事件法:關(guān)鍵事件法，是觀察、書(shū)面記錄員工有關(guān)工作成敗的“關(guān)鍵性”事實(shí)。優(yōu)點(diǎn)是有理有據(jù).若及時(shí)反饋，可提高員工績(jī)效.成本很低缺點(diǎn)是有積累小過(guò)失之嫌.不可單獨(dú)作為考核工具。其次是目標(biāo)管理.目標(biāo)管理又叫成果管理。其目的在于結(jié)合員工個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)，改進(jìn)績(jī)效考核，形成有效的激勵(lì)。目標(biāo)管理的五個(gè)步驟：（1）目標(biāo)確定（2）執(zhí)行計(jì)劃（3）檢查（流程的重點(diǎn)）（4）自我調(diào)節(jié)（5）評(píng)價(jià)。優(yōu)點(diǎn)是有利于工作行為與組織整體目標(biāo)一致.實(shí)用且費(fèi)用低.為控制提供明確的標(biāo)準(zhǔn).有利于溝通.有利于更好地開(kāi)發(fā)人力資源.減少工作中的沖突和紊亂.提供更好的目標(biāo)評(píng)價(jià)準(zhǔn)則.更準(zhǔn)確地判別什么是需要解決的問(wèn)題.促進(jìn)人才的發(fā)展和提高.使工作任務(wù)和人員安排一致。缺點(diǎn)是經(jīng)常不被使用者接納.績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)因員工不同而不同.短期行為.不可控制因素.運(yùn)氣。我們說(shuō)完了方法，還有一反面是我們所必須注意的，就是誤區(qū)：(1)像我(2)暈輪效應(yīng)(3)政治壓力(4)寬厚性誤差與嚴(yán)厲性誤差(5)相比錯(cuò)誤（6）盲點(diǎn)（7）近期行為偏見(jiàn)（8）從眾心理（9）趨中趨勢(shì)（10）個(gè)人偏見(jiàn)/定式。誤區(qū)找到了，就要對(duì)我門(mén)提出另一個(gè)要求，就是避免誤區(qū)，(1)像我，越像你的人，越要加以注意，更需要用關(guān)鍵事件法記錄。(2)暈輪效應(yīng)，關(guān)鍵事件法。(3)政治壓力，同他自己的短期目標(biāo)來(lái)比。(4)寬厚性誤差與嚴(yán)厲性誤差，強(qiáng)制分布法。(5)相比錯(cuò)誤，采用目標(biāo)管理的方法，盡量采用人跟目標(biāo)比。（6）盲點(diǎn)，做職位分析。（7）近期行為偏見(jiàn)，關(guān)鍵事件法。（8）從眾心理，只能在腦子里格外的注意一下，警惕一下。（9）趨中趨勢(shì)，正態(tài)分布的曲線(xiàn)。（10）個(gè)人偏見(jiàn)/定式，在腦子里格外的注意一下，警惕一下?？?jī)效考核有四個(gè)模塊：設(shè)立目標(biāo)，表現(xiàn)反饋，技能評(píng)估，員工發(fā)展，四個(gè)模塊加在一起構(gòu)成公司的績(jī)效管理過(guò)程。做了績(jī)效考核，它的結(jié)果最重要的用途就是通過(guò)績(jī)效評(píng)估，員工可以知道自己哪些地方做得好，哪些地方做得不好，這些做得不好的地方就是今后培訓(xùn)和發(fā)展的空間。管理者就可以制訂員工發(fā)展規(guī)劃，根據(jù)員工有待發(fā)展提高的方面，制訂一定時(shí)期內(nèi)完成的有關(guān)工作績(jī)效和工作能力，改進(jìn)和提高的系統(tǒng)計(jì)劃。

績(jī)效考評(píng)后通常會(huì)出現(xiàn)這四種情況：①員工贊成績(jī)效評(píng)估結(jié)果，并愿意改進(jìn)自己。雖然有某些分歧意見(jiàn)，但員工沒(méi)有為自己辯護(hù)。②員工拒絕對(duì)自己低水準(zhǔn)的表現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任，而是聲稱(chēng)這是因“公司政策”所致。③員工不同意你的評(píng)語(yǔ)，并提出反駁你結(jié)論的確定依據(jù)。④員工一言不發(fā)地全盤(pán)接受評(píng)估結(jié)果，但準(zhǔn)備在下次評(píng)估前離職。針對(duì)這四種結(jié)果就要有不同的應(yīng)對(duì)方法：第一種，遇見(jiàn)“員工贊成績(jī)效評(píng)估結(jié)果，并愿意改進(jìn)自己”的情況，應(yīng)當(dāng)真誠(chéng)地表?yè)P(yáng)員工，告訴他：非常感謝你，咱們做了一次有效、舒暢的溝通，這樣做對(duì)我今后的工作都有好處，希望咱們以后繼續(xù)下去，把咱們部門(mén)的溝通進(jìn)行得更順暢。第二種，“員工拒絕對(duì)自己低水準(zhǔn)的表現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任，而是聲稱(chēng)這是因公司政策’所致。”，遇見(jiàn)這種情況這時(shí)候宜采用接受反饋的五步曲。通過(guò)這樣的一個(gè)流程來(lái)處理，拒絕自己負(fù)責(zé)任的員工。第三種，“員工不同意你的評(píng)語(yǔ)，并提出反駁你結(jié)論的確定依據(jù)”。遇見(jiàn)這種情況，馬上去收集證據(jù)，是不是真的給員工考評(píng)錯(cuò)了，是否他做了很多好事，平常沒(méi)觀察到。第二天再約定時(shí)間向員工承認(rèn)說(shuō)，對(duì)你的評(píng)分是因?yàn)槭占聦?shí)不夠，非常抱歉，現(xiàn)在我們把這個(gè)問(wèn)題重新談一下，如果需要改分，這分就改過(guò)來(lái)。第四種，很難處理。這時(shí)候“第三者”的作用是好的。“第三者”是指人力資源部的人，也可以是員工身邊熟悉的同事，或者是高級(jí)的經(jīng)理人等。引入第三者來(lái)判斷還是解決不了問(wèn)題時(shí)，可以請(qǐng)管理層評(píng)審。也可以采用非正式的方法，象可以請(qǐng)這個(gè)員工的好朋友，或者別的部門(mén)出來(lái)勸勸，問(wèn)怎么回事，有什么化解不開(kāi)的事情。借助外力，讓這個(gè)員工講出他不說(shuō)話(huà)的真正原因。

績(jī)效管理是給企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的，第一，可以幫助整個(gè)公司、整個(gè)員工提高工作績(jī)效。第二，能幫助公司作出加薪，升職，解雇，降級(jí)，調(diào)動(dòng)，培訓(xùn)等正確的雇傭決策等。第三，能夠幫助公司降低員工的流失率。員工流失率是指：今年1月1日來(lái)的所有的員工數(shù)加上年末12月31號(hào)存在的員工數(shù)，除以2是一年的平均數(shù)。然后，將這一年里企業(yè)走了的人數(shù)，除以這個(gè)平均數(shù)，就是員工流失率。它分主動(dòng)流失和被動(dòng)流失。主動(dòng)流失是指員工自己辭職走的；被動(dòng)流失是指由于這個(gè)員工的績(jī)效不理想，企業(yè)把他解雇、辭退。我們需要保持一定的流失比率，不能讓它為零。企業(yè)每年一定要淘汰一些績(jī)效不合格的員工，這樣才能保證總有循環(huán)血液，總有活力。第四，通過(guò)績(jī)效管理系統(tǒng)，發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的問(wèn)題。第五，是幫助你的企業(yè)做好人力資源規(guī)劃。第六，能改善上級(jí)和員工間的溝通。

市場(chǎng)的瞬息萬(wàn)變對(duì)企業(yè)績(jī)效管理不斷提出新的需求，我們已邁進(jìn)新世紀(jì)，我們的管理思想也要打破舊思想，隨著市場(chǎng)的變化不斷進(jìn)步，超越傳統(tǒng)，改革創(chuàng)新，現(xiàn)如今提出了績(jī)效管理，可以幫企業(yè)更多更好的留住人才，以便人才為企業(yè)做出充足的貢獻(xiàn)，讓企業(yè)獲取更多的效益，攀上一個(gè)個(gè)歷史的高點(diǎn)，創(chuàng)造更多的輝煌。這時(shí)，企業(yè)如何充分利用績(jī)效管理的優(yōu)勢(shì)成為其最重要的事情。對(duì)于我自身來(lái)說(shuō)也是一件重要的事情。