第一篇：供電企業(yè)班組績效管理初探

供電企業(yè)班組績效管理初探

內(nèi)容提要：

供電企業(yè)班組績效管理是班組建設(shè)中的一個重要組成部分，同時也是班組建設(shè)中的難點之一。根據(jù)友泰咨詢多年的電力行業(yè)咨詢與研究的經(jīng)驗與成果，故本文將系統(tǒng)闡述供電企業(yè)班組績效管理的思路和方法，將工作數(shù)量和工作質(zhì)量進(jìn)行了有機(jī)融合，較好地解決了供電企業(yè)班組中存在的積極性不高、責(zé)任心不強(qiáng)、工作效率低下的問題。

關(guān)鍵詞：電力企業(yè)、班組、績效管理

班組是電力企業(yè)最基本、最基層的組織單元。電力企業(yè)各項生產(chǎn)、檢修任務(wù)最終都要通過班組來實施完成，班組的生產(chǎn)工作搞得好與壞，直接影響著電力企業(yè)的經(jīng)營效益、企業(yè)形象、行風(fēng)建設(shè)及生存競爭力等諸多方面。近年來，電力系統(tǒng)通過雙達(dá)標(biāo)、創(chuàng)一流、ISO9000質(zhì)量認(rèn)證等活動，不斷強(qiáng)化班組建設(shè)，全面夯實企業(yè)管理的基石，班組員工的精神面貌、站容站貌、規(guī)范管理、人員素質(zhì)等均得到了明顯提升，為企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。但目前班組管理仍處于不斷完善、不斷探索階段，與創(chuàng)一流同業(yè)對標(biāo)的更高要求還有一定的差距，有待于實踐中不斷改進(jìn)、摸索，才能符合新的形勢發(fā)展要求。

為進(jìn)一步提升班組管理水平，提高一線生產(chǎn)員工技術(shù)水平，有必要建立科學(xué)合理的班組績效管理體系，有效激勵一線生產(chǎn)員工努力提高績效，確保電力企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。

一、班組績效管理目的及原則

通過建立班組績效管理體系，幫助員工提升自身能力，提高工作效率，激勵員工多勞、干好，獲得物質(zhì)和精神上的回報，提高員工積極性，從而實現(xiàn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展。

一般而言，班組績效管理應(yīng)遵循以下原則

1、公平公開：工作計分標(biāo)準(zhǔn)對班員公開，嚴(yán)格按照計分標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)計工作數(shù)量；

2、客觀公正：根據(jù)相關(guān)工作記錄確定工作數(shù)量和質(zhì)量；

3、科學(xué)合理：充分考慮工作難易程度的差別以及不同員工工作質(zhì)量水平；

4、自主管理：班組內(nèi)工作績效記錄統(tǒng)計由班組成員共同承擔(dān)。

二、班員的績效管理

一線員工工作內(nèi)容單

一、工作比較具體、分工比較明確，對于一線員工的績效管理，通過對員工工作數(shù)量、工作總體水平的衡量確定員工績效獎勵工資。因此對班員工作績效進(jìn)行評估時，既要考慮工作數(shù)量，又要考慮工作質(zhì)量。其中對工作數(shù)量的評估，采取“工時工分”評估法，這一方法能夠激勵一線基層員工從事高技能、高風(fēng)險和高責(zé)任工作的積極性。

其中，工作數(shù)量用于衡量員工相對工作量的大小，確定員工應(yīng)得績效獎勵工資；績效合約衡量員工工作總體水平，確定員工實得績效獎勵工資。

（1）工作數(shù)量確定方法根據(jù)班組工作特點及班員分工情況，確定衡量工作數(shù)量的辦法，通常而言，有兩種方法衡量員工的工作數(shù)量：工時：對實際出勤的時數(shù)或?qū)嶋H工作用時進(jìn)行計分。

工分：根據(jù)其完成某項工作項目的重要、復(fù)雜程度和承擔(dān)責(zé)任風(fēng)險的不同進(jìn)行記分。

工時制適用范圍：工作發(fā)生頻率相對固定，各時段之間（如一個工作日）工作量大小大體相等，工作時間可以有效衡量工作量大小。

工分制適用范圍：工作發(fā)生具有隨機(jī)性，各時段之間工作量差別很大，工作時間難以衡量工作量大小。

（2）工作數(shù)量確定步驟確定計分方法：根據(jù)班組工作特點，選取適合班組特點的計分方法。

確定計分標(biāo)準(zhǔn)：對于實行工時制的班組，確定基本計分單位，例如以工作日為基本單位；對于實行工分制的班組，明確每項工作內(nèi)各等級相對分值，形成工作定額表，通常按項目整體計分。

工作數(shù)量記錄：日常工作中，以工作日志的形式，對員工的工作數(shù)量予以記錄，必須包含的項為：工作內(nèi)容（含等級）、工作參與人員、工作時間，對于參與角色有明顯區(qū)別、特殊工作情況予以記錄。

工作數(shù)量統(tǒng)計：月底根據(jù)工作日志，統(tǒng)計每位人員的工作數(shù)量。

（3）工作定額表對于實行工分制的班組，需要編制工作定額表，工作定額表對班組內(nèi)各項工作相對價值進(jìn)行區(qū)分、衡量，其確定的分值是不同工作進(jìn)行比較的依據(jù)。工作表中應(yīng)將班組的主要工作包含在內(nèi)，對于有難易程度區(qū)分的工作，還需進(jìn)一步劃分等級，以便公平衡量員工創(chuàng)造的價值。

表一 線路巡視班工作定額表

（4）工作數(shù)量計算方法實行工時制的班組：根據(jù)實際工作時間確定工時，若兩個及以上人員同時參與的工作，則各自按實際工作時數(shù)計算工時，對于輔助人員，可按實際工作時間的50%計算工時，此類班組主要有調(diào)度班。

實行工分制的班組：對照工作定額表確定參與人員的分值，若兩個及以上人員同時參與的項目，則所有參與人員平均分配該項目的分值；對于輔助人員，不參與分配項目分值，而按輔助工作的標(biāo)準(zhǔn)確定分值，此類班組主要有線路運行班、變電檢修班、變電站、計量班、抄表收費班、帶電檢修班、電力110班。

（5）工作質(zhì)量衡量通過對工作質(zhì)量進(jìn)行衡量以區(qū)分員工之間“干好干壞”，對工作質(zhì)量的約定，通常包含時間、成本、質(zhì)量幾個方面的目標(biāo)要求。

一般通過制訂績效合約，對員工承擔(dān)工作的質(zhì)量、成本、時間方面的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行約定，衡量員工總體工作水平，雖然并未針對每項工作逐一制定目標(biāo)要求，但由于員工工作項目相對單一，且工作數(shù)量較大的工作，其工作標(biāo)準(zhǔn)在合約中所占權(quán)重較大，因此，總體而言，績效合約能夠總體衡量員工工作總體水平。

三、班組長的績效管理

友泰咨詢認(rèn)為，班組長既是班組工作任務(wù)的分配者，也是某些具體工作的承擔(dān)者。班組工作性質(zhì)不同，班組長充當(dāng)角色也有所差別，具體而言，主要有以下兩類：對于班組人員分工不固定的班組：班組長是工作任務(wù)的分配者，班長業(yè)績主要與班組業(yè)績掛鉤，副班長業(yè)績與班組業(yè)績、個人業(yè)績掛鉤，各占一定比例。此類班組主要有：變電檢修班、帶電檢修班、電力110班。

對于班組人員分工相對固定的班組：班組長與班員間工作差別不大，班組長業(yè)績由個人業(yè)績和班組業(yè)績共同決定，各占一定比例；副班長業(yè)績由班組業(yè)績和個人業(yè)績決定，班組業(yè)績所占比例較班組長有所降低。此類班組主要有：線路運行班、變電站、抄表收費班、計量班。

四、績效實施與輔導(dǎo)

班組生產(chǎn)任務(wù)緊，且具有較大靈活性，在對班組的績效管理過程中，需結(jié)合生產(chǎn)情況，采取多種形式進(jìn)行輔導(dǎo)。

（1）輔導(dǎo)形式友泰咨詢認(rèn)為，班組長或工作負(fù)責(zé)人需根據(jù)員工的技能水平提供有針對性的輔導(dǎo)，一般而言，輔導(dǎo)形式主要有：具體指示型輔導(dǎo)：給予那些完成任務(wù)所需要知識技能比較缺乏的員工一些關(guān)于具體怎樣完成任務(wù)的指示，然后一步步傳授完成任務(wù)的技能，并跟蹤員工的執(zhí)行情況。

方向引導(dǎo)型輔導(dǎo)：員工基本掌握完成任務(wù)的知識技能，但是有的時候還會遇到一些特殊的情況無法處理，或者員工掌握了具體的操作方法，但需要班組長進(jìn)行大的方向性的引導(dǎo)。

鼓勵型輔導(dǎo)：對于具有完善知識技能的人員，班組長的輔導(dǎo)不必介入到具體的細(xì)節(jié)，只需給予鼓勵和適當(dāng)?shù)慕ㄗh，使員工充分發(fā)揮自己的創(chuàng)造力。

（2）輔導(dǎo)類別現(xiàn)場作業(yè)指導(dǎo)：根據(jù)員工工作情況，適時給予輔導(dǎo)，幫助員工達(dá)成業(yè)績。

非正式績效面談：與員工進(jìn)行單獨面談，了解員工業(yè)績情況，幫助員工分析業(yè)績不佳的原因，共同尋找解決辦法。

正式績效輔導(dǎo)：充分利用各類班組會議，傳達(dá)相關(guān)政策，傳授相關(guān)知識，總體分析班組業(yè)績情況。

正式績效面談：在績效評估結(jié)束后，班組長與員工進(jìn)行一對一正式面談。

（3）下屬培養(yǎng)班組長是基層管理人員，承擔(dān)著培養(yǎng)下屬的責(zé)任，班組長需結(jié)合班員特點實施有針對性的培訓(xùn)，并以此作為班組長晉升的依據(jù)。

五、績效評估結(jié)果運用

（1）月度績效工資及年度獎發(fā)放的依據(jù)友泰咨詢認(rèn)為，根據(jù)績效評估結(jié)果確定績效工資系數(shù)，其中月度績效工資系數(shù)根據(jù)月度績效合約評估得分確定；班組年度績效工資系數(shù)由年度績效合約得分和月度績效合約得分共同確定，例：班組年度綜合得分=班組年度績效合約得分╳0.5+班組月度績效合約得分平均分╳0.5；員工個人年度績效獎勵工資系數(shù)由月度績效合約得分平均分確定。

（2）績效改進(jìn)的依據(jù)班組長與班員針對未達(dá)到績效目標(biāo)/要求的項目共同分析原因，并制定改進(jìn)計劃和行動措施。

班組長為班員實施績效改進(jìn)計劃提供指導(dǎo)、幫助以及必要的培訓(xùn)，并予以跟蹤檢查。

（3）基礎(chǔ)薪級調(diào)整的依據(jù)員工年度績效與下一年度工資等級的升降掛鉤，例：員工崗位薪級調(diào)整每年進(jìn)行一次，凡年度績效等級為S者，升一薪；年度績效等級為A、B者，薪級不變；年度績效等級為C者，降一薪。

（4）職位調(diào)整的依據(jù)本著不斷優(yōu)化班組人員結(jié)構(gòu)的原則，根據(jù)年度績效評估結(jié)果，對年度績效為優(yōu)秀的員工，可進(jìn)行職位晉升或崗位輪換。對于年度績效為差的員工，對于班組負(fù)責(zé)人，建議降職使用；對于一般員工，降一薪并調(diào)低崗位或待崗培訓(xùn)。

（5）人力開發(fā)的依據(jù)根據(jù)人力資源部提供的績效評估分析報告和員工績效改進(jìn)計劃，人力資源部通過制定/調(diào)整培訓(xùn)計劃、開發(fā)針對性的培訓(xùn)項目等措施，提高員工技能。

第二篇：企業(yè)績效管理

企業(yè)績效管理

【摘 要】 從油瓶倒了該誰扶這一問題出發(fā)，在對問題進(jìn)行分析之后，導(dǎo)入企業(yè)績效管理的問題，通過對績效管理的研究，提出企業(yè)如何構(gòu)建有效績效管理的方法和理念，以及在實施績效管理過程中應(yīng)該注意的誤區(qū)。

【關(guān)鍵詞】 績效管理

一.引言

由一個很經(jīng)典的問題“油瓶倒了該誰扶”引發(fā)出了很多種答案，第一種答案是：油瓶倒了我來扶，原因很簡單，即使不是自己的責(zé)任，也要先解決損失問題。第二種答案是油瓶倒了找人扶，誰的責(zé)任誰承擔(dān)。第三種答案是：油瓶倒了無人扶。第四種答案是：油瓶倒了先不扶。這個問題之所以有趣，是因為在我們的企業(yè)中這種情況似乎總在發(fā)生，而老板、主管們卻總是找不到問題的癥結(jié)所在，最終就只能歸咎到中國人的通?。阂怀鍪虑椋蠹沂紫认氲降氖峭菩敦?zé)任，而不是去思考如何解決問題。其實該問題的根源在于，問題的根源在于企業(yè)績效考核只是針對結(jié)果而沒有考慮過程，績效考核指標(biāo)和依據(jù)依靠幾個部門配合才能完成，人力資源部門一家是無法完成的。因此，一旦某個指標(biāo)沒有達(dá)到，績效考核的“主要任務(wù)”就變成可推諉責(zé)任了。

二.企業(yè)績效管理

實施績效管理，前提是要讓每一個員工都有明確的目標(biāo)。因此除了必要的員工角色定位，確保事事有人做，人人有事做以外，還必須提出衡量個人努力程度的指標(biāo)，這樣才能使員工的努力更科學(xué)地量化出來，以有效激勵先進(jìn)者，鞭策落后者?？冃Ч芾戆ㄋ膫€階段： 計劃階段、輔導(dǎo)與實施階段、考核與評估階段、反饋面談階段。很多時候，我們的主要精力用于“尋找借口，并推卸責(zé)任”。通過對事不對人的質(zhì)詢會議，使企業(yè)的業(yè)績跟蹤不只局限于“匯報工作”，更重要的是發(fā)現(xiàn)差距、找出原因，并提出提高業(yè)績的方案。通過改進(jìn)行動，將改進(jìn)方案落實到行動上。企業(yè)進(jìn)行績效考核，不能孤立地就績效考核而績效考核，而應(yīng)當(dāng)從績效管理的角度來重新認(rèn)識績效考核的實施和作用。要為績效考核創(chuàng)建一種環(huán)境和氛圍。必須從觀念上改變這種管理模式，不管是通過績效考核再造管理模式，還是用其他的方式改變企業(yè)整體環(huán)境來促進(jìn)績效考核，目的都是為了建立一個理想的執(zhí)行環(huán)境。將考核融入對事情的監(jiān)督與落實上來，重視每一個細(xì)節(jié)，落實每一個細(xì)節(jié)。績效考核是績效管理必不可分的組成部分之一，績效管理的最根本目的是為了持續(xù)不斷的提高組織績效，使員工的能力和企業(yè)的核心能力得到不斷提升?？冃Э荚u是對結(jié)果的評價，而績效管理是管理者管理水平提升的工具，在不斷的發(fā)現(xiàn)問題，解決問題中，提高自身素質(zhì)的同時，也提高了組織績效。管理者學(xué)習(xí)并有效的運用這個工具，將績效考評真正變?yōu)榭冃Ч芾?。績效管理是一個完整的系統(tǒng)，它應(yīng)該包括計劃績效、管理績效、評估績效和反饋績效四個環(huán)節(jié)。計劃績效是整個績效管理過程的起點，當(dāng)新績效時間開始時，管理者和員工經(jīng)過一起討論，制定績效目標(biāo)，就員工將要做什么、需要做到什么程度、為什么做、何時應(yīng)做完等問題進(jìn)行識別、理解并達(dá)成協(xié)議；管理績效是管理人員和員工進(jìn)行持續(xù)的績效溝通，發(fā)現(xiàn)問題及時解決，幫助員工提高個績效，是在整個績效期間一直進(jìn)行的；評估績效是選擇合理的考核方法與衡量技術(shù)，對員工進(jìn)行考核，它是在績效時間結(jié)束時進(jìn)行的；反饋績效是進(jìn)行績效考核面談，對績效改進(jìn)進(jìn)行指導(dǎo)。實現(xiàn)報酬反饋，也是在績效時間結(jié)束時進(jìn)行的?？冃Э己瞬坏扔诳冃Ч芾?，它只是績效管理的一個部分。如果按照績效管理的原則，各部門都應(yīng)制定自己的績效目標(biāo)。在績效實施和績效管理過程中，各部門可以及時發(fā)現(xiàn)本部門出現(xiàn)的問題，在問題尚未造成損失的情況下就及時找出原因予以解決，從而保證完成本部門的績效目標(biāo)，也就不會出現(xiàn)出了問題給企業(yè)造成損失以后再來追究各部門的責(zé)任。當(dāng)每個部門都完成了自己的績效目標(biāo)時，企業(yè)的總體績效自然就會很好，在同等市場環(huán)境下的競爭中，企業(yè)也將會始終保持優(yōu)勢。

三.績效管理循序漸進(jìn)

績效管理第一階段的工作要點是確定績效管理目標(biāo)。要注意三點：讓員工了解公司的戰(zhàn)略，讓員工參與績效計劃的設(shè)計，績效指標(biāo)應(yīng)該定量和定性相結(jié)合。第二階段的成功與否在于溝通，溝通的目的旨在讓每個員工在理解公司的經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營狀況的基礎(chǔ)上，在實踐中將自我目標(biāo)與公司遠(yuǎn)景發(fā)展規(guī)劃協(xié)調(diào)一致，有明確的方向感，同時促進(jìn)管理者與員工達(dá)成一致目標(biāo)，讓主管對工作有明確的了解，以便在后期執(zhí)行階段進(jìn)行監(jiān)督、控制與協(xié)調(diào)。進(jìn)入第三階段，就需要對員工在過去一段時間里的工作成果以及工作行為進(jìn)行評價了。這一過程一般是要求員工首先進(jìn)行自我評估，然后由上級在員工自我評價的基礎(chǔ)上，根據(jù)當(dāng)初的績效計劃來對員工的業(yè)績進(jìn)行評價。在最終的績效評價結(jié)果生效之前，企業(yè)主管還必須與下級就評價結(jié)果進(jìn)行溝通，一方面是為了使主管和員工對員工的績效達(dá)成情況形成共識，使員工接受績效評價結(jié)果； 另一方面也是為了幫助員工查找績效不佳的原因，通過績效改善計劃的制訂來幫助員工在下一績效周期進(jìn)一步改善自己的績效；同時這一過程也是幫助員工進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)生涯設(shè)計的一個重要過程。

四.績效管理的誤區(qū)

誤區(qū)一： 缺乏明確的績效考評定位?？冃Э荚u是績效管理的核心問題，其實質(zhì)就是通過績效考評要解決什么問題，績效管理工作的管理目標(biāo)是什么?？荚u的定位直接影響到考評的實施，定位的不同必然帶來實施方法上的差異。

誤區(qū)二： 績效指標(biāo)的確定缺乏科學(xué)性。不少企業(yè)的績效指標(biāo)中，在任務(wù)績效方面僅僅從經(jīng)營指標(biāo)去衡量，過于單一化，很多指標(biāo)沒有囊括進(jìn)去，而很多工作僅僅靠經(jīng)營指標(biāo)是不可以充分衡量的。由于所采用的指標(biāo)多為評價性的描述，不是行為性的描述，評價時多依賴評價者的主觀感覺，缺乏客觀性，而行為性的描述，則可以進(jìn)行客觀評價。

誤區(qū)三： 績效考評的周期設(shè)置不盡合理。所謂評價的周期，就是指多長時間進(jìn)行一次評價，多數(shù)企業(yè)都是一年進(jìn)行一次評價，也有一些企業(yè)一個季度或者半年評價一次，還有一些企業(yè)一個月評價一次。

誤區(qū)四： 重考核，輕溝通?？冃Ч芾硎且粋€員工與管理者雙向溝通的動態(tài)過程。一個完整的績效管理體系包含設(shè)定績效目標(biāo)、記錄員工的績效表現(xiàn)、期終績效考評、績效考核結(jié)果的合理運用等內(nèi)容。簡單表述為： 計劃、執(zhí)行、考核、反饋四個部分，這四個部分是一個整體，不能人為地把它們割裂開來。

誤區(qū)五： 實施主體角色錯位。企業(yè)內(nèi)多數(shù)人甚至包括一些高層管理者都認(rèn)為績效管理是人力資源部的事情，由人力資源部來做是天經(jīng)地義的。高層管理者只對績效管理作原則性的指示，剩下的工作全交給人力資源部門，做得好與不好都是人力資源部門的事情了。這實際是對績效管理中角色分配上的認(rèn)識誤區(qū)。誠然，人力資源部門對于績效管理的實施負(fù)有無可替代的責(zé)任，但不是所有的事情都由人力資源部門來做。

五.結(jié)論

如果績效考核只注重結(jié)果，那么一出事情，大家首先想到的就是如何推卸責(zé)任，而不是去思考如何解決問題，如何改善提高。當(dāng)責(zé)任比改善更為組織內(nèi)所關(guān)注時，這個組織就注定是沒有未來的。當(dāng)績效出現(xiàn)問題的時候，大家的著力點應(yīng)該放在如何改善績效而不是劃清責(zé)任。遇到問題先界定責(zé)任后討論改善策略是人們的慣性思維，當(dāng)我們把精力放在如何有效劃清責(zé)任上而不是如何改善上，那么，最后的結(jié)果都是歸錯于外。綜上所述，作為推行企業(yè)員工績效考核工作的各級領(lǐng)導(dǎo)和人力資源工作者，作為被考核對象，要認(rèn)真對待績效考核工作，進(jìn)而整合企業(yè)資源，優(yōu)化人力資源，使企業(yè)在激烈競爭與飛速變化的市場環(huán)境中立于不敗之地，讓企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量、成本、新品研發(fā)的速度，都達(dá)到更高的水平。

【參考文獻(xiàn)】

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第三篇：淺談企業(yè)績效管理

淺談企業(yè)績效管理

淺談企業(yè)績效管理

針對這種種原因，現(xiàn)在提出了績效管理，提出它是因為績效管理是能夠帶來利益的，主要是三個對象：1.對個人的利益（1）認(rèn)同感，有價值感（2）對其技能及行為給予反饋（3）激勵性（４）導(dǎo)向性（5）參與目標(biāo)設(shè)定的機(jī)會（6）討論員工的觀點及抱怨的機(jī)會（７）討論、計劃員工發(fā)展及職業(yè)生涯的機(jī)會（8）理解員工工作的重要性，理解其表現(xiàn)怎樣被衡量。2.對經(jīng)理的利益（1）對管理方式的反饋（2）改進(jìn)團(tuán)隊表現(xiàn)（3）對團(tuán)隊計劃及目標(biāo)的投入（４）對團(tuán)隊成員更好的理解（5）更好地利用培訓(xùn)時間和預(yù)算（6）確定如何利用其團(tuán)隊成員的優(yōu)勢3.對公司的利益（1）不斷改進(jìn)學(xué)習(xí)（2）減免不良行為（3）使正確的人做正確的工作（４）人才梯隊計劃（5）獎勵及留住表現(xiàn)最好的員工。

這時就有了兩個概念：即績效考核和績效管理。績效考核出現(xiàn)于20世紀(jì)70年代，它被稱為結(jié)果趨向的評估。即績效考核最終是要考評員工為公司做了什么。它混入了對公司整體目標(biāo)的協(xié)定，還有對目標(biāo)結(jié)果的評估。評估被用于公司整體的績效，并且要跟員工個體的目標(biāo)結(jié)合起來?？己藢⒂兄诠蛦T改進(jìn)績效，通過確認(rèn)能力和不足，來確定雇員如何最有效地在組織內(nèi)使用并指導(dǎo)其如何改進(jìn)缺點。所以，績效考核是管理的一個點的問題，就是給員工打分。通過考核，怎么利用這個分提高他們的能力。那么什么是管理的面就是績效管理?？冃Ч芾硎菍⒔M織的和個人的目標(biāo)聯(lián)系或整合，以獲得組織效率的一種過程；是對所要達(dá)到的目標(biāo)建立共同理解的過程，也是管理和開發(fā)人的過程，以增加實現(xiàn)短期和長期目標(biāo)的可能性，使你公司整體的績效不斷的進(jìn)步。

看一個企業(yè)能不能贏，有沒有競爭優(yōu)勢，一般認(rèn)為有兩點：一是成本領(lǐng)先。就是你公司成本低，比同類產(chǎn)品賣的便宜，你公司就有了競爭優(yōu)勢。二是產(chǎn)品有特色。你的產(chǎn)品有特色，可以賣得很貴。公司可以在市場上站穩(wěn)腳跟，企業(yè)競爭優(yōu)勢強(qiáng)。我們提出了績效管理，但要想我們的企業(yè)成為贏家還要講方法：常用的績效考評方法首先是：1.雇員比較系統(tǒng)：雇員比較系統(tǒng)包括三種考評方法,排序法.平行法,硬性分布法。平行比較法：平行比較法是員工和員工的平行比較。硬性分布法：硬性分布就是強(qiáng)迫給員工分布。尺度評價表法, 行為定位等級評價法2.行為觀察量表法:行為觀察量表法，是指包含特定的工作績效所要求的一系列合乎希望的行為的表單。優(yōu)點是有效指導(dǎo)員工行為.有利于監(jiān)控員工行為.有利于反饋。缺點是花大量精力和時間開發(fā).每一種工作需要一種單獨的工具.除非一項工作有許多任職者否則成本很大且不實際。3.關(guān)鍵事件法:關(guān)鍵事件法，是觀察、書面記錄員工有關(guān)工作成敗的“關(guān)鍵性”事實。優(yōu)點是有理有據(jù).若及時反饋，可提高員工績效.成本很低缺點是有積累小過失之嫌.不可單獨作為考核工具。其次是目標(biāo)管理.目標(biāo)管理又叫成果管理。其目的在于結(jié)合員工個人目標(biāo)和組織目標(biāo)，改進(jìn)績效考核，形成有效的激勵。目標(biāo)管理的五個步驟：（1）目標(biāo)確定（2）執(zhí)行計劃（3）檢查（流程的重點）（4）自我調(diào)節(jié)（5）評價。優(yōu)點是有利于工作行為與組織整體目標(biāo)一致.實用且費用低.為控制提供明確的標(biāo)準(zhǔn).有利于溝通.有利于更好地開發(fā)人力資源.減少工作中的沖突和紊亂.提供更好的目標(biāo)評價準(zhǔn)則.更準(zhǔn)確地判別什么是需要解決的問題.促進(jìn)人才的發(fā)展和提高.使工作任務(wù)和人員安排一致。缺點是經(jīng)常不被使用者接納.績效標(biāo)準(zhǔn)因員工不同而不同.短期行為.不可控制因素.運氣。我們說完了方法，還有一反面是我們所必須注意的，就是誤區(qū)：(1)像我(2)暈輪效應(yīng)(3)政治壓力(4)寬厚性誤差與嚴(yán)厲性誤差(5)相比錯誤（6）盲點（7）近期行為偏見（8）從眾心理（9）趨中趨勢（10）個人偏見/定式。誤區(qū)找到了，就要對我門提出另一個要求，就是避免誤區(qū)，(1)像我，越像你的人，越要加以注意，更需要用關(guān)鍵事件法記錄。(2)暈輪效應(yīng)，關(guān)鍵事件法。(3)政治壓力，同他自己的短期目標(biāo)來比。(4)寬厚性誤差與嚴(yán)厲性誤差，強(qiáng)制分布法。(5)相比錯誤，采用目標(biāo)管理的方法，盡量采用人跟目標(biāo)比。（6）盲點，做職位分析。（7）近期行為偏見，關(guān)鍵事件法。（8）從眾心理，只能在腦子里格外的注意一下，警惕一下。（9）趨中趨勢，正態(tài)分布的曲線。（10）個人偏見/定式，在腦子里格外的注意一下，警惕一下?？冃Э己擞兴膫€模塊：設(shè)立目標(biāo)，表現(xiàn)反饋，技能評估，員工發(fā)展，四個模塊加在一起構(gòu)成公司的績效管理過程。做了績效考核，它的結(jié)果最重要的用途就是通過績效評估，員工可以知道自己哪些地方做得好，哪些地方做得不好，這些做得不好的地方就是今后培訓(xùn)和發(fā)展的空間。管理者就可以制訂員工發(fā)展規(guī)劃，根據(jù)員工有待發(fā)展提高的方面，制訂一定時期內(nèi)完成的有關(guān)工作績效和工作能力，改進(jìn)和提高的系統(tǒng)計劃。

績效考評后通常會出現(xiàn)這四種情況：①員工贊成績效評估結(jié)果，并愿意改進(jìn)自己。雖然有某些分歧意見，但員工沒有為自己辯護(hù)。②員工拒絕對自己低水準(zhǔn)的表現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任，而是聲稱這是因“公司政策”所致。③員工不同意你的評語，并提出反駁你結(jié)論的確定依據(jù)。④員工一言不發(fā)地全盤接受評估結(jié)果，但準(zhǔn)備在下次評估前離職。針對這四種結(jié)果就要有不同的應(yīng)對方法：第一種，遇見“員工贊成績效評估結(jié)果，并愿意改進(jìn)自己”的情況，應(yīng)當(dāng)真誠地表揚員工，告訴他：非常感謝你，咱們做了一次有效、舒暢的溝通，這樣做對我今后的工作都有好處，希望咱們以后繼續(xù)下去，把咱們部門的溝通進(jìn)行得更順暢。第二種，“員工拒絕對自己低水準(zhǔn)的表現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任，而是聲稱這是因公司政策’所致?！保鲆娺@種情況這時候宜采用接受反饋的五步曲。通過這樣的一個流程來處理，拒絕自己負(fù)責(zé)任的員工。第三種，“員工不同意你的評語，并提出反駁你結(jié)論的確定依據(jù)”。遇見這種情況，馬上去收集證據(jù)，是不是真的給員工考評錯了，是否他做了很多好事，平常沒觀察到。第二天再約定時間向員工承認(rèn)說，對你的評分是因為收集事實不夠，非常抱歉，現(xiàn)在我們把這個問題重新談一下，如果需要改分，這分就改過來。第四種，很難處理。這時候“第三者”的作用是好的。“第三者”是指人力資源部的人，也可以是員工身邊熟悉的同事，或者是高級的經(jīng)理人等。引入第三者來判斷還是解決不了問題時，可以請管理層評審。也可以采用非正式的方法，象可以請這個員工的好朋友，或者別的部門出來勸勸，問怎么回事，有什么化解不開的事情。借助外力，讓這個員工講出他不說話的真正原因。

績效管理是給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的，第一，可以幫助整個公司、整個員工提高工作績效。第二，能幫助公司作出加薪，升職，解雇，降級，調(diào)動，培訓(xùn)等正確的雇傭決策等。第三，能夠幫助公司降低員工的流失率。員工流失率是指：今年1月1日來的所有的員工數(shù)加上年末12月31號存在的員工數(shù)，除以2是一年的平均數(shù)。然后，將這一年里企業(yè)走了的人數(shù)，除以這個平均數(shù)，就是員工流失率。它分主動流失和被動流失。主動流失是指員工自己辭職走的；被動流失是指由于這個員工的績效不理想，企業(yè)把他解雇、辭退。我們需要保持一定的流失比率，不能讓它為零。企業(yè)每年一定要淘汰一些績效不合格的員工，這樣才能保證總有循環(huán)血液，總有活力。第四，通過績效管理系統(tǒng)，發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的問題。第五，是幫助你的企業(yè)做好人力資源規(guī)劃。第六，能改善上級和員工間的溝通。

市場的瞬息萬變對企業(yè)績效管理不斷提出新的需求，我們已邁進(jìn)新世紀(jì)，我們的管理思想也要打破舊思想，隨著市場的變化不斷進(jìn)步，超越傳統(tǒng)，改革創(chuàng)新，現(xiàn)如今提出了績效管理，可以幫企業(yè)更多更好的留住人才，以便人才為企業(yè)做出充足的貢獻(xiàn)，讓企業(yè)獲取更多的效益，攀上一個個歷史的高點，創(chuàng)造更多的輝煌。這時，企業(yè)如何充分利用績效管理的優(yōu)勢成為其最重要的事情。對于我自身來說也是一件重要的事情。

第四篇：企業(yè)績效管理

企業(yè)績效管理

“古代劍客們在與對手狹路相逢時,無論對手有多么強(qiáng)大,就算對方是天下第一劍客。明知不敵,也要亮出自己的寶劍。即使倒在對手的劍下,也雖敗猶榮,這就是亮劍精神。劍鋒所指,所向披靡?！泵慨?dāng)回想起李云龍在軍校畢業(yè)論文演講中闡述的這段激昂文字,都使我激動不已?，F(xiàn)在處于和平年代,所以這種有勇有謀的“亮劍精神”實在是匱乏,我們很多的企業(yè)奮力在激烈的紅海商戰(zhàn)中拼殺著,但他們似乎缺少了這種所向披靡的堅定信念,也許正因為此,我們很多的學(xué)者、管理學(xué)家們紛紛從《亮劍》談到了企業(yè)管理,認(rèn)為《亮劍》中的不少內(nèi)容都能給企業(yè)管理有所借鑒。

既然各位大家都在這個話題上大抒己見,各顯高論,那我也來湊個熱鬧,在這拋磚引玉了。今天我想談得是企業(yè)的績效管理,那么這和《亮劍》又有什么關(guān)系了?首先我們要理解什么是績效管理以及績效管理對于企業(yè)來說有什么重要意義。

績效是指為了實現(xiàn)企業(yè)的全體目標(biāo),構(gòu)成企業(yè)的各部門、或個人所必須達(dá)成的業(yè)務(wù)上之成果。業(yè)務(wù)上的成果和企業(yè)的目標(biāo)是我們所愿景的,為了很好的達(dá)成這些我們所期盼達(dá)成的成果和目標(biāo)。我們就需要引入績效管理的這個概念,績效管理是一個對目標(biāo)及如何去實現(xiàn)目標(biāo)形成共識的過程;一種通過對人的管理去提高成功概率的方法。其實在很久以前,我們的先人就已經(jīng)在運用績效管理了,這就是《尚書·堯典》中描述的“納于大麓,暴風(fēng)驟雨弗迷……”,可見當(dāng)時堯?qū)⒌畚欢U讓給舜之前,也對其進(jìn)行了績效評估。這可能就是最早的績效管理了,但當(dāng)時他們可能并不知曉這個名詞。

萬變不離其宗,一個企業(yè)是由企業(yè)員工組成的,我們單從企業(yè)的“企”字就可以看出“人”對企業(yè)的重要性。把“企”拆開,可看到是“人”和“止”兩個字,也就是說,當(dāng)把“人”字移開,企業(yè)就變成“止”了。當(dāng)然這也許只是一個巧合,但是企業(yè)員工的給企業(yè)帶來的影響確實是極大的。

現(xiàn)在我們都在提倡資源整合、優(yōu)化資源等等,而人力資源就是這些資源當(dāng)中最主要和最有影響力的。不論我們有多么深刻的管理理念,還是有多么先進(jìn)的科學(xué)技術(shù),或是有多么實用的工藝流程,最終來使用他們,發(fā)揮他們作用的主體都只有一個,那就是我們所說的企業(yè)員工。同樣的管理理念,同樣的科學(xué)技術(shù),同樣的工藝流程,同樣的主體,但是最后出來的效果卻會不同,這就是因為主體自身的變量在起作用。當(dāng)某個員工在進(jìn)行一項工作時,當(dāng)他心情很愉悅,對工作積極性很高的時候,那么他的工作成果一定會很不錯;反之,心情糟糕,抱著應(yīng)付了事的態(tài)度來進(jìn)行這項工作,只要能順利完成這項工作我們恐怕都要拜神感謝菩薩了。兩種結(jié)果截然不同,反映了一個事實,就是作為主體的企業(yè)員工對業(yè)務(wù)上的成果和企業(yè)的目標(biāo)的達(dá)成的影響是非常之大的。

正是因為如此,績效管理對于企業(yè)來說也是非常重要的,為了讓企業(yè)員工能達(dá)成共識,主觀、能動的去實現(xiàn)業(yè)務(wù)上的成果和企業(yè)的目標(biāo),我們就要通過績效管理來對企業(yè)員工進(jìn)行管理和交流,從而提升企業(yè)員工的主觀能動性,讓企業(yè)員工能更積極的去面對他們的工作。在這方面,《亮劍》中的獨立團(tuán)的團(tuán)長李云龍和政委趙剛就做的很不錯,也正因為如此,他們把曾經(jīng)的一支元氣大傷的“豆腐軍”迅速改變成為善打硬仗、敢啃硬骨頭、令敵聞之膽寒的常勝之師。

第五篇：關(guān)于企業(yè)績效管理

關(guān)于企業(yè)績效管理

★ 目標(biāo)清晰 —— 個人目標(biāo)、團(tuán)隊目標(biāo)、企業(yè)發(fā)展目標(biāo)高度統(tǒng)一 ★ 職責(zé)明確 —— 組織結(jié)構(gòu)簡單，以崗定人，責(zé)任明確

★ 流程高效 —— 提升員工工作效率，創(chuàng)造企業(yè)最大利潤

★ 考核到位 —— 獎罰分明，調(diào)動員工積極性，激發(fā)其潛能 ★ 激勵機(jī)制 —— 建立各部門與個人科學(xué)的薪酬與激勵體系 ★ 雙贏系統(tǒng) —— 制定讓企業(yè)與員工雙贏的績效管理系統(tǒng)

企業(yè)經(jīng)營的核心就是結(jié)果，績效管理就是達(dá)成企業(yè)的結(jié)果。

1.把一成不變的工資結(jié)構(gòu)劃分成：固定型和變動性。找出每個部門的關(guān)鍵指標(biāo)，所謂關(guān)鍵指標(biāo)也就是經(jīng)常按照這個員工在工作中出現(xiàn)的差錯。我們現(xiàn)在讓員工清楚明白我們做哪些事情承擔(dān)什么責(zé)任。我做好了我能拿多少績效，所謂的績效也就是員工能拿多少錢，要讓員工自己能夠清楚知曉算出來。

績效開始步驟： → 一線調(diào)研 → 數(shù)據(jù)分析 → 戰(zhàn)略研討 → 找出病根

→ 出具方案 → 細(xì)節(jié)碰撞 → 復(fù)檢定向 → 方案導(dǎo)入