第一篇：檢核績(jī)效管理系統(tǒng)有助于提升執(zhí)行力

檢核績(jī)效管理系統(tǒng)有助于提升執(zhí)行力

執(zhí)行力一直是企業(yè)十分關(guān)注和困惑的問(wèn)題。影響執(zhí)行力的因素十分復(fù)雜，其中一個(gè)重要的原因就是企業(yè)的績(jī)效管理能力不足或根本沒(méi)有進(jìn)行績(jī)效管理造成的?？?jī)效管理系統(tǒng)是企業(yè)提升績(jī)效水平和執(zhí)行能力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。我們不應(yīng)僅將其作為一項(xiàng)管理技術(shù)來(lái)看待，因?yàn)榭?jī)效管理并不單純是一個(gè)技術(shù)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，其本質(zhì)是要解決組織中人的問(wèn)題，解決企業(yè)執(zhí)行力的問(wèn)題。

因此，要提升執(zhí)行力，企業(yè)有必要重新審核已有的管理制度，全面系統(tǒng)地認(rèn)識(shí)和評(píng)價(jià)執(zhí)行力與績(jī)效管理之間的關(guān)系，檢核績(jī)效能力的不足，系統(tǒng)地重構(gòu)績(jī)效管理系統(tǒng)thldl.org.cn。

一、檢核績(jī)效管理系統(tǒng)的定位與要求

績(jī)效管理系統(tǒng)是最傳統(tǒng)、最困難的管理工作之一。不少管理者對(duì)其感到沮喪和困惑，其結(jié)果往往陷入“為考評(píng)而考評(píng)”的怪圈中。造成這種現(xiàn)象的一個(gè)重要原因就是績(jī)效管理本身的目的不明確，績(jī)效管理工作缺乏針對(duì)性。

在進(jìn)行績(jī)效管理系統(tǒng)制度建設(shè)的企業(yè)中，我們往往會(huì)發(fā)現(xiàn)其關(guān)注的重點(diǎn)放在指標(biāo)設(shè)定等技術(shù)層面上，而很少關(guān)注績(jī)效制度本身的定位與要求。檢核績(jī)效管理的定位與要求，可以使績(jī)效制度設(shè)計(jì)更具有目標(biāo)性，保障企業(yè)的績(jī)效管理水平。

1、績(jī)效管理系統(tǒng)與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)系。在這方面，需要檢核的是，績(jī)效管理系統(tǒng)制度是否準(zhǔn)確把握組織變革趨勢(shì)合理地進(jìn)行了彈性化的設(shè)計(jì)？是否將企業(yè)共同愿景具體轉(zhuǎn)化為可以量度的總體目標(biāo)？是否將戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解，形成一整套基于績(jī)效提升的戰(zhàn)略規(guī)劃模塊？

2、績(jī)效管理系統(tǒng)與用人機(jī)制的關(guān)系。在這方面，需要檢核的是，是否根據(jù)既定組織結(jié)

構(gòu)和工作設(shè)計(jì)方案以及職業(yè)生涯規(guī)劃，編制工作說(shuō)明書(shū)？是否制定任職資格等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)？是否建立崗位能力測(cè)量評(píng)價(jià)系統(tǒng)？是否形成了一整套基于績(jī)效要求的選人用人制度模塊？

田雨筠（資深管理模型專(zhuān)家，中國(guó)管理實(shí)戰(zhàn)實(shí)力派代表人物；天下伐謀高級(jí)合伙人，通用管理學(xué)院院長(zhǎng)?。?/p>

田雨筠老師，中國(guó)社會(huì)科學(xué)院研究生院研究生學(xué)歷。具有20年管理實(shí)戰(zhàn)，30年企業(yè)管理研究經(jīng)歷。在IT、金融、投資、教育、機(jī)械、汽車(chē)、醫(yī)療、房地產(chǎn)、貿(mào)易、國(guó)防軍工、HR研究、文化傳播等多個(gè)行業(yè)領(lǐng)域（含世界500強(qiáng)企業(yè)，集團(tuán)公司，上市公司）中擔(dān)任企業(yè)中高

層以上管理者（部門(mén)經(jīng)理、總監(jiān)、總裁助理、副總裁、總裁、董事、董事長(zhǎng)等）。

田老師做事低調(diào)、務(wù)實(shí)、謙虛；擅長(zhǎng)管理模型教學(xué)和實(shí)戰(zhàn)現(xiàn)場(chǎng)互動(dòng)；案例深刻、生動(dòng)、解惑、解構(gòu)。

田老師主要研究方向：管理模型、人力資源、管理運(yùn)營(yíng)、職業(yè)規(guī)劃、思維訓(xùn)練。

主要著作論文有：《企業(yè)人才核心層戰(zhàn)略與開(kāi)放型戰(zhàn)略》、《企業(yè)產(chǎn)品定位和開(kāi)發(fā)的米字戰(zhàn)略》、《考核品字模型和20種常用考核方式》、《企業(yè)管理運(yùn)營(yíng)的新內(nèi)核模型TTSCT 》、《大學(xué)生求職與職業(yè)規(guī)劃》、《綠色人力資源管理的三種力量》、《創(chuàng)新思維訓(xùn)練50例》等。

他是模型專(zhuān)家：田老師最擅長(zhǎng)管理模型教學(xué)，多年來(lái)自主研究開(kāi)發(fā)近百種管理模型（原理），講授中深受廣大學(xué)員青睞。模型舉例：人才凹戰(zhàn)略和凸戰(zhàn)略模型，人員招募擺輪甄別模型，績(jī)效考核品字模型，職場(chǎng)天枰模型，企業(yè)管理TTSCT模型，企業(yè)經(jīng)營(yíng)杠桿模型，企業(yè)產(chǎn)品米字戰(zhàn)略圖像，埋點(diǎn)打造“二力”模型，執(zhí)行力并聯(lián)電路原理，勞資角色轉(zhuǎn)換天枰理論，人力資源管理生命線(xiàn)理論，職業(yè)規(guī)劃二維擇業(yè)、三維創(chuàng)業(yè)、四維探業(yè)命題等等。

他是實(shí)戰(zhàn)專(zhuān)家：田老師多年在企業(yè)基層工作，跨越眾多行業(yè)領(lǐng)域，擔(dān)任過(guò)企業(yè)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，具有豐富的管理經(jīng)驗(yàn)和扎實(shí)的實(shí)戰(zhàn)工作經(jīng)歷，是中國(guó)管理實(shí)戰(zhàn)實(shí)力派的代表人物之

一。他將所學(xué)的專(zhuān)業(yè)知識(shí)、先進(jìn)的管理理念、企業(yè)管理實(shí)戰(zhàn)三者緊密結(jié)合起來(lái)，研究分析企業(yè)多種問(wèn)題的規(guī)律，形成系列管理實(shí)戰(zhàn)專(zhuān)題講座。含金量之高，實(shí)用性之強(qiáng)，獲得眾多學(xué)員的贊嘆和認(rèn)可。是中國(guó)不可多得的真正實(shí)戰(zhàn)專(zhuān)家。

二、檢核績(jī)效管理系統(tǒng)的框架和內(nèi)容

績(jī)效管理系統(tǒng)的有效性在于其框架及內(nèi)容的合理性。在設(shè)計(jì)績(jī)效管理系統(tǒng)制度時(shí)，需要認(rèn)真討論績(jī)效考評(píng)的具體細(xì)節(jié)，以使其與企業(yè)的環(huán)境相適應(yīng)。

1、檢核績(jī)效考評(píng)的主體。績(jī)效按層次的不同，可分為企業(yè)績(jī)效、部門(mén)績(jī)效和個(gè)人績(jī)效。在設(shè)計(jì)考評(píng)主體時(shí)，我們需要詳細(xì)地討論是否需要分級(jí)進(jìn)行考評(píng)，是否需要建立部門(mén)績(jī)效考評(píng)與崗位個(gè)人考評(píng)相結(jié)合的兩級(jí)考核制度。這涉及到團(tuán)隊(duì)績(jī)效與個(gè)人績(jī)效的問(wèn)題。

2、檢核考評(píng)指標(biāo)。德魯克曾說(shuō)過(guò)：“目標(biāo)不是命令，而是承諾，不是命定，而是方向?！痹谠O(shè)計(jì)考核指標(biāo)時(shí)，既要從崗位和個(gè)人層面對(duì)考評(píng)指標(biāo)進(jìn)行認(rèn)真仔細(xì)地論證，又要從宏觀(guān)系統(tǒng)的層面看待企業(yè)——部門(mén)——個(gè)人各項(xiàng)考核指標(biāo)之間的內(nèi)在聯(lián)系和邏輯。在目標(biāo)設(shè)置和分解的過(guò)程中，可以采取“自上而下，自下而上，上下結(jié)合”的工作流程，進(jìn)行雙向交流，反復(fù)溝通。通過(guò)制度化的指標(biāo)設(shè)定使員工的注意力放在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求上，而非上司個(gè)人的要求。

3、檢核考評(píng)權(quán)限?？荚u(píng)權(quán)限涉及到誰(shuí)考核誰(shuí)的問(wèn)題。360度考評(píng)還是自上而下的垂直考評(píng)？這個(gè)問(wèn)題應(yīng)視企業(yè)的具體考評(píng)目標(biāo)和情況而定。一般來(lái)說(shuō)，無(wú)論誰(shuí)考評(píng)誰(shuí)，總的原則是要求考評(píng)者對(duì)被考評(píng)者的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，有足夠的時(shí)間、能力和資格進(jìn)行觀(guān)察、判斷及客觀(guān)評(píng)價(jià)。

4、檢核考評(píng)周期?？荚u(píng)時(shí)期和周期的選擇也是決定一個(gè)組織績(jī)效管理系統(tǒng)有效性的關(guān)鍵點(diǎn)?？?jī)效考評(píng)周期的長(zhǎng)短以及時(shí)機(jī)的把握應(yīng)與具體的考評(píng)目的相適應(yīng)。如果考評(píng)目的主要是用于獎(jiǎng)勵(lì)，那么周期應(yīng)盡量與獎(jiǎng)勵(lì)期限相契合。如果考評(píng)目的主要是為了總結(jié)完成情況，改進(jìn)下一階段的工作，那么考評(píng)周期應(yīng)視不同人員的工作性質(zhì)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)周期而定。

第二篇：檢核績(jī)效管理體系,提升企業(yè)執(zhí)行力

執(zhí)行力一直是企業(yè)十分關(guān)注和困惑的問(wèn)題。影響執(zhí)行力的因素十分復(fù)雜，其中一個(gè)重要的原因就是企業(yè)的績(jī)效管理能力不足或根本沒(méi)有進(jìn)行績(jī)效管理造成的?？?jī)效管理是企業(yè)提升績(jī)效水平和執(zhí)行能力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。我們不應(yīng)僅將其作為一項(xiàng)管理技術(shù)來(lái)看待，因?yàn)榭?jī)效管理并不單純是一個(gè)技術(shù)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，其本質(zhì)是要解決組織中人的問(wèn)題，解決企業(yè)執(zhí)行力的問(wèn)題。

因此，要提升執(zhí)行力，企業(yè)有必要重新審核已有的管理制度，全面系統(tǒng)地認(rèn)識(shí)和評(píng)價(jià)執(zhí)行力與績(jī)效管理之間的關(guān)系，檢核績(jī)效能力的不足，系統(tǒng)地重構(gòu)績(jī)效管理系統(tǒng)。

一、檢核績(jī)效管理的定位與要求

績(jī)效管理是最傳統(tǒng)、最困難的管理工作之一。不少管理者對(duì)其感到沮喪和困惑，其結(jié)果往往陷入“為考評(píng)而考評(píng)”的怪圈中。造成這種現(xiàn)象的一個(gè)重要原因就是績(jī)效管理體系本身的目的不明確，績(jī)效管理工作缺乏針對(duì)性。

在進(jìn)行績(jī)效管理制度建設(shè)的企業(yè)中，我們往往會(huì)發(fā)現(xiàn)其關(guān)注的重點(diǎn)放在指標(biāo)設(shè)定等技術(shù)層面上，而很少關(guān)注績(jī)效制度本身的定位與要求。檢核績(jī)效管理的定位與要求，可以使績(jī)效制度設(shè)計(jì)更具有目標(biāo)性，保障企業(yè)的績(jī)效管理水平。

1、績(jī)效管理與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)系。在這方面，需要檢核的是，績(jī)效管理制度是否準(zhǔn)確把握組織變革趨勢(shì)合理地進(jìn)行了彈性化的設(shè)計(jì)？是否將企業(yè)共同愿景具體轉(zhuǎn)化為可以量度的總體目標(biāo)？是否將戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解，形成一整套基于績(jī)效提升的戰(zhàn)略規(guī)劃模塊？

2、績(jī)效管理與用人機(jī)制的關(guān)系。在這方面，需要檢核的是，是否根據(jù)既定組織結(jié)構(gòu)和工作設(shè)計(jì)方案以及職業(yè)生涯規(guī)劃，編制工作說(shuō)明書(shū)？是否制定任職資格等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)？是否建立崗位能力測(cè)量評(píng)價(jià)系統(tǒng)？是否形成了一整套基于績(jī)效要求的選人用人制度模塊？

3、績(jī)效管理與人員激勵(lì)的關(guān)系。在這方面，需要檢核的是，績(jī)效是否與薪酬掛鉤？是否有針對(duì)性地設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)摹翱?jī)效薪酬”？是否更注重激勵(lì)員工的內(nèi)在薪酬和隱性薪酬？是否形成一整套基于績(jī)效考評(píng)的戰(zhàn)略薪酬模塊及激勵(lì)機(jī)制。

4、績(jī)效管理與人員開(kāi)發(fā)的關(guān)系。在這方面，需要檢核的是，績(jī)效管理是否能夠準(zhǔn)確辨別員工潛在的績(jī)效提升空間？哪些是由于自身技能退化或老化造成的績(jī)效提升障礙，哪些是因?yàn)橥獠凯h(huán)境變化劇烈而引發(fā)的適應(yīng)性學(xué)習(xí)能力局限，又有哪些是屬于組織文化建設(shè)滯后或精神動(dòng)力不足所帶來(lái)的高端績(jī)效整合問(wèn)題？在弄清楚這樣一系列績(jī)效狀態(tài)及開(kāi)發(fā)需求的 時(shí)，要有針對(duì)性地設(shè)計(jì)一系列培訓(xùn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，形成一整套基于績(jī)效改進(jìn)的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)模塊。

5、績(jī)效管理與組織文化的關(guān)系。在這方面，需要檢核的是，績(jī)效管理是否能夠進(jìn)行動(dòng)態(tài)有效地進(jìn)行績(jī)效監(jiān)控？是否通過(guò)指標(biāo)設(shè)定，將組織文化、員工關(guān)系和HR系統(tǒng)很好地結(jié)合起來(lái)？是否形成一整套基于績(jī)效整合的員工關(guān)系調(diào)控體系和精神支撐模塊？

二、檢核績(jī)效管理的框架和內(nèi)容

績(jī)效管理系統(tǒng)的有效性在于其框架及內(nèi)容的合理性。在設(shè)計(jì)績(jī)效管理制度時(shí)，需要認(rèn)真討論績(jī)效考評(píng)的具體細(xì)節(jié)，以使其與企業(yè)的環(huán)境相適應(yīng)。

1、檢核績(jī)效考評(píng)的主體?？?jī)效按層次的不同，可分為企業(yè)績(jī)效、部門(mén)績(jī)效和個(gè)人績(jī)效。在設(shè)計(jì)考評(píng)主體時(shí)，我們需要詳細(xì)地討論是否需要分級(jí)進(jìn)行考評(píng)，是否需要建立部門(mén)績(jī)效考評(píng)與崗位個(gè)人考評(píng)相結(jié)合的兩級(jí)考核制度。這涉及到團(tuán)隊(duì)績(jī)效與個(gè)人績(jī)效的問(wèn)題。

2、檢核考評(píng)指標(biāo)。德魯克曾說(shuō)過(guò)：“目標(biāo)不是命令，而是承諾，不是命定，而是方向。”在設(shè)計(jì)考核指標(biāo)時(shí)，既要從崗位和個(gè)人層面對(duì)考評(píng)指標(biāo)進(jìn)行認(rèn)真仔細(xì)地論證，又要從宏觀(guān)系統(tǒng)的層面看待企業(yè)——部門(mén)——個(gè)人各項(xiàng)考核指標(biāo)之間的內(nèi)在聯(lián)系和邏輯。在目標(biāo)設(shè)置和分解的過(guò)程中，可以采取“自上而下，自下而上，上下結(jié)合”的工作流程，進(jìn)行雙向交流，反復(fù)溝通。通過(guò)制度化的指標(biāo)設(shè)定使員工的注意力放在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求上，而非上司個(gè)人的要求。

3、檢核考評(píng)權(quán)限。考評(píng)權(quán)限涉及到誰(shuí)考核誰(shuí)的問(wèn)題。360度考評(píng)還是自上而下的垂直考評(píng)？這個(gè)問(wèn)題應(yīng)視企業(yè)的具體考評(píng)目標(biāo)和情況而定。一般來(lái)說(shuō)，無(wú)論誰(shuí)考評(píng)誰(shuí)，總的原則是要求考評(píng)者對(duì)被考評(píng)者的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，有足夠的時(shí)間、能力和資格進(jìn)行觀(guān)察、判斷及客觀(guān)評(píng)價(jià)。

4、檢核考評(píng)周期?？荚u(píng)時(shí)期和周期的選擇也是決定一個(gè)組織績(jī)效管理有效性的關(guān)鍵點(diǎn)?？?jī)效考評(píng)周期的長(zhǎng)短以及時(shí)機(jī)的把握應(yīng)與具體的考評(píng)目的相適應(yīng)。如果考評(píng)目的主要是用于獎(jiǎng)勵(lì)，那么周期應(yīng)盡量與獎(jiǎng)勵(lì)期限相契合。如果考評(píng)目的主要是為了總結(jié)完成情況，改進(jìn)下一階段的工作，那么考評(píng)周期應(yīng)視不同人員的工作性質(zhì)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)周期而定。

5、檢核考評(píng)的反饋機(jī)制?？?jī)效面談是績(jī)效管理最重要的環(huán)節(jié)。員工非常迫切地希望知道上司是怎么評(píng)價(jià)自己的。員工最希望的就是在考評(píng)后，上司要告訴我做得不足是什么，我做了了成績(jī)，管理者你也不要給我抹殺。因此，應(yīng)檢核考評(píng)的反饋機(jī)制是否制度化和日?；?/p>

6、檢核考評(píng)結(jié)果運(yùn)用?？?jī)效考評(píng)的結(jié)果應(yīng)與員工的切身利益掛鉤。通常而言，應(yīng)在績(jī)效管理制度建立時(shí)，調(diào)整薪酬制度，設(shè)立各種獎(jiǎng)勵(lì)措施，如績(jī)效工資、獎(jiǎng)金等。此外，績(jī)效考評(píng)結(jié)果還應(yīng)與員工的職業(yè)升遷、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)、績(jī)效改善等掛起鉤來(lái)。

三、檢核績(jī)效管理的配套建設(shè)

績(jī)效管理不是“一個(gè)人在戰(zhàn)斗”。要進(jìn)行有效的績(jī)效考評(píng)，光有硬性的技術(shù)是行不通的，還必須有軟的配套的建設(shè)，必須注意營(yíng)造適宜的組織氛圍。因此，在績(jī)效管理系統(tǒng)的建設(shè)中，還應(yīng)檢核企業(yè)在軟性環(huán)境方面是否支撐著績(jī)效管理的實(shí)施。具體來(lái)說(shuō)，應(yīng)在這幾個(gè)方面進(jìn)行檢核：

1、企業(yè)的管理制度是否符合公開(kāi)、公正、公開(kāi)的原則？

2、日常管理過(guò)程中，是否引導(dǎo)員工從企業(yè)、團(tuán)隊(duì)角度去思考和解決有關(guān)績(jī)效問(wèn)題？

3、是否建立了日?；?、制度化的反饋機(jī)制，并成為管理者的工作習(xí)慣？

4、管理者是否與員工能夠以開(kāi)放性、反思性和引導(dǎo)性的提問(wèn)方式討論各種績(jī)效問(wèn)題？

5、企業(yè)是否建立了比較完善的信息反饋網(wǎng)絡(luò)和暢通的績(jī)效申訴渠道？

四、檢核績(jī)效管理過(guò)程中HR的角色定位

績(jī)效管理的過(guò)程中，HR作為體系建設(shè)的主導(dǎo)者應(yīng)清晰地認(rèn)清自己扮演的角色。我們可以從這幾個(gè)方面入手，檢核HR在績(jī)效管理過(guò)程中是否做到位：

1、在績(jī)效體系規(guī)劃中，HR是否以專(zhuān)業(yè)精神贏得高層領(lǐng)導(dǎo)的支持，是否使全體員工積極參與？是否在廣泛互動(dòng)的基礎(chǔ)上形成績(jī)效體系規(guī)劃，確定考評(píng)方案？

2、在績(jī)效跟蹤監(jiān)控中，HR是否采取措施分階段地進(jìn)行績(jī)效管理？是否對(duì)績(jī)效管理過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行及時(shí)處理？是否對(duì)可能出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行預(yù)防監(jiān)控？是否召集日?？?jī)效反饋和定期績(jī)效工作會(huì)議？是否為直線(xiàn)經(jīng)理人員提供績(jī)效知識(shí)的咨詢(xún)與服務(wù)？

3、在績(jī)效考評(píng)中，HR是否綜合考慮了預(yù)算約束、工作性質(zhì)和組織特點(diǎn)？是否選擇和設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)目?jī)效指標(biāo)體系、評(píng)估方法和技術(shù)？是否在專(zhuān)業(yè)操作層面上積極預(yù)防和有效避免有可能出現(xiàn)的一系列考評(píng)主觀(guān)偏誤？

4、在績(jī)效反饋改進(jìn)中，HR是否及時(shí)提供有關(guān)績(jī)效知識(shí)與技能的訓(xùn)練及專(zhuān)項(xiàng)培訓(xùn)？是否做好企業(yè)層面的績(jī)效面談和信息反饋工作？

通用CEO杰克。韋爾奇曾說(shuō)過(guò)：“如果說(shuō)，在我奉行的價(jià)值觀(guān)和管理體系里，要找出一個(gè)真正有巨大推動(dòng)力的，同時(shí)也是最佳、最公正和最仁慈的管理方法，那就是有鑒別力的績(jī)效考評(píng)”。如前所述，績(jī)效管理的系統(tǒng)重構(gòu)，要解決的是“人”的問(wèn)題，是執(zhí)行力的問(wèn)題。只要企業(yè)擁有系統(tǒng)的績(jī)效管理體系，就一定擁有強(qiáng)大的績(jī)效管理能力和任務(wù)執(zhí)行能力。

第三篇：論執(zhí)行力提升與績(jī)效管理

論執(zhí)行力提升與績(jī)效管理

本文章來(lái)自新浪 姜志強(qiáng)的博客

企業(yè)制定了很多目標(biāo),為了目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)大家都在研究如何提高執(zhí)行能力,一旦目標(biāo)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)所有的問(wèn)題都?xì)w屬于執(zhí)行力的執(zhí)行問(wèn)題,在我的認(rèn)知中我覺(jué)得另有見(jiàn)解,一直想和大家探討,今天提出我的個(gè)人觀(guān)點(diǎn)和我覺(jué)得有學(xué)習(xí)價(jià)值的一篇文章供大家參考.執(zhí)行力是一個(gè)系統(tǒng)問(wèn)題,而不是簡(jiǎn)單的任務(wù)執(zhí)行,一個(gè)有效的執(zhí)行首先他需要執(zhí)行目標(biāo)的可操作性和嚴(yán)謹(jǐn),其次是操作人員的整體素質(zhì)和團(tuán)隊(duì)的配合,因?yàn)橐粋€(gè)目標(biāo)的制定不是一個(gè)人獨(dú)立能夠完成的體系,另外他還需要在執(zhí)行過(guò)程中策劃者的經(jīng)常引導(dǎo)和督促.所以執(zhí)行力的提高要從系統(tǒng)抓起而不是用一個(gè)簡(jiǎn)單的績(jī)效考核去制約他,更不是事后用數(shù)字去考評(píng)他.績(jī)效管理體系是企業(yè)管理系統(tǒng)的組成部分,但更重要的是督促執(zhí)行力的執(zhí)行,績(jī)效管理的導(dǎo)向和制定是系統(tǒng)化而不是簡(jiǎn)單的數(shù)字化,更不是現(xiàn)在某些人的形式主義,因?yàn)榭?jī)效管理的制定是為了提高企業(yè)的管理能力,提高為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的執(zhí)行能力?。?！!.執(zhí)行力是一個(gè)系統(tǒng)問(wèn)題?？?jī)效管理體系是企業(yè)管理系統(tǒng)的重要組成部分，滲透在管理的全過(guò)程和各個(gè)方面，應(yīng)該成為公司提升執(zhí)行力的重要保證和有力工具。

在管理上，企業(yè)中員工的行為會(huì)受企業(yè)所考核及所衡量的東西深深影響，員工會(huì)向指標(biāo)所指的方面去努力。現(xiàn)在“執(zhí)行”二字業(yè)界提得很多，企業(yè)中執(zhí)行得不到位和組織目標(biāo)的不能有效達(dá)成可以在一定程度上通過(guò)績(jī)效考核及管理來(lái)得到改善。

績(jī)效的考核管理和執(zhí)行的推進(jìn)是相互作用的，績(jī)效考核和管理的推進(jìn)也是執(zhí)行的一部分內(nèi)容，它的推進(jìn)使得企業(yè)所注重的各項(xiàng)指標(biāo)得以有效的衡量，而這種衡量會(huì)清晰反映出績(jī)效的狀況，對(duì)執(zhí)行的推進(jìn)起到一個(gè)依據(jù)和保障的作用，這樣，兩個(gè)方面的相互作用會(huì)對(duì)執(zhí)行力的改進(jìn)起到一個(gè)極大的推動(dòng)作用。

平時(shí)我們說(shuō)到績(jī)效管理的目的，大家?guī)缀鯐?huì)脫口而出“績(jī)效管理是為了提高員工和公司的績(jī)效”。但是，實(shí)施績(jī)效管理的企業(yè)中很少有達(dá)成這個(gè)目標(biāo)的，有時(shí)甚至?xí)l(fā)員工的不滿(mǎn)，對(duì)公司業(yè)績(jī)產(chǎn)生負(fù)面影響，違背了推行績(jī)效管理的初衷。實(shí)際上，一個(gè)好的真正發(fā)揮作用的績(jī)效管理體系一定要有清晰的具體的績(jī)效管理目標(biāo)，并以此為出發(fā)點(diǎn)設(shè)計(jì)與目標(biāo)相匹配的績(jī)效管理體系。

企業(yè)由于文化不同、性質(zhì)不同、規(guī)模和發(fā)展階段不同，實(shí)行績(jī)效管理的目標(biāo)就不一樣。比如說(shuō)：對(duì)處于成長(zhǎng)發(fā)展階段的企業(yè)，增加銷(xiāo)售量擴(kuò)大市場(chǎng)份額是當(dāng)務(wù)之急，因此績(jī)效管理體系的目標(biāo)是調(diào)動(dòng)銷(xiāo)售人員積極性，鼓勵(lì)銷(xiāo)售和增長(zhǎng)，在考核指標(biāo)、考核周期以及獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)方式的設(shè)計(jì)上就要充分考慮目標(biāo)要求；對(duì)于研發(fā)型的企業(yè)，績(jī)效管理體系更加關(guān)注員工的創(chuàng)造性和能力提升，因此需要設(shè)計(jì)技能提高型的績(jī)效管理系統(tǒng)，考核指標(biāo)和獎(jiǎng)懲方式應(yīng)該體現(xiàn)對(duì)員工技能的要求，等等?；\統(tǒng)地將績(jī)效管理目標(biāo)都設(shè)為“提高績(jī)效”，在進(jìn)行體系設(shè)計(jì)時(shí)難免會(huì)出現(xiàn)偏差，重點(diǎn)不突出，事實(shí)上，只有目標(biāo)明確了，績(jī)效管理體系才有針對(duì)性，才可能產(chǎn)生實(shí)際的效果。

執(zhí)行力是一個(gè)系統(tǒng)問(wèn)題?？?jī)效管理體系是企業(yè)管理系統(tǒng)的重要組成部分，滲透在管理的全過(guò)程和各個(gè)方面，應(yīng)該成為公司提升執(zhí)行力的重要保證和有力工具。我們應(yīng)在一開(kāi)始就將績(jī)效管理體系的目標(biāo)清晰地界定為保障企業(yè)全面提升執(zhí)行力，這樣績(jī)效管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)：績(jī)效計(jì)劃、計(jì)劃實(shí)施、績(jī)效考核和績(jī)效反饋都要體現(xiàn)這個(gè)要求。

好的執(zhí)行力直接體現(xiàn)在公司的目標(biāo)和計(jì)劃能夠順利達(dá)成，而前提條件是目標(biāo)要合理，且

計(jì)劃本身是可以執(zhí)行的。拉里·博希迪和拉姆·查蘭在他們合作的暢銷(xiāo)書(shū)《執(zhí)行》中對(duì)執(zhí)行所下的定義中指出：執(zhí)行是戰(zhàn)略的一個(gè)內(nèi)在部分。企業(yè)在制定目標(biāo)和戰(zhàn)略時(shí)，就應(yīng)該考慮到自身的執(zhí)行能力和舉措。公司原有的計(jì)劃存在形式不完整、內(nèi)容不實(shí)際等諸多問(wèn)題，有些計(jì)劃流于形式，本身就缺乏可執(zhí)行性，要解決這個(gè)問(wèn)題必須從完善績(jī)效計(jì)劃開(kāi)始。計(jì)劃來(lái)源于目標(biāo)，目標(biāo)確定了才可能制定出可行的行動(dòng)方案。

建設(shè)一套有效的績(jī)效管理體系，首要的原則是在設(shè)定合理的績(jī)效目標(biāo)后，各項(xiàng)指標(biāo)要層層分解，對(duì)個(gè)人進(jìn)行績(jī)效考核。設(shè)計(jì)個(gè)人業(yè)績(jī)指標(biāo)的前提是部門(mén)的業(yè)績(jī)指標(biāo)，部門(mén)業(yè)績(jī)指標(biāo)的前提是企業(yè)的業(yè)績(jī)指標(biāo)，這是一個(gè)完整的指標(biāo)體系。只有先設(shè)定這套指標(biāo)體系，才能可能進(jìn)行績(jī)效管理。

能夠量化的指標(biāo)要盡可能的量化。對(duì)量化的指標(biāo)進(jìn)行考評(píng)前，最好事先作一下溝通。因?yàn)樵谧詈笞隹己说臅r(shí)候，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)依據(jù)發(fā)生歧義的現(xiàn)象，因此事前要多溝通，一旦發(fā)生這些情況必須進(jìn)行改進(jìn)。還要考慮到縮短考核周期，需要一開(kāi)始就要設(shè)計(jì)出考核的方法和考核的周期。

對(duì)不可以量化的要盡量細(xì)化。不易量化的非業(yè)務(wù)部門(mén)則可以采用目標(biāo)管理，這也是可以用可量化的數(shù)字來(lái)體現(xiàn)的。比如人力資源部可以通過(guò)人員流動(dòng)率、員工滿(mǎn)意度以及其他部門(mén)的評(píng)價(jià)，從這些方面去體現(xiàn)它的工作成績(jī)。

應(yīng)該明確的是，在執(zhí)行過(guò)程中，一部分員工對(duì)績(jī)效管理有疑問(wèn)和誤解。例如：績(jī)效考核是不是就是簡(jiǎn)單填表、交表？績(jī)效考核是不是就是為了找員工的不足與缺陷？強(qiáng)制性的ＫＰＩ排名是否有失公平？等等。

事實(shí)上，績(jī)效管理絕對(duì)不是經(jīng)理對(duì)員工的單向工作，也絕對(duì)不是迫使員工更好或更努力工作的棍棒，更絕對(duì)不是只在績(jī)效低下時(shí)才使用的懲罰工具。

首先，績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)的雙向溝通的過(guò)程。這個(gè)過(guò)程是通過(guò)員工和他或她的上級(jí)之間達(dá)成的業(yè)績(jī)目標(biāo)協(xié)議來(lái)保證完成的，這里關(guān)鍵的是，績(jī)效管理工作是上級(jí)與員工一起完成的，并且最好是以共同合作的方式來(lái)完成。它對(duì)員工本身、上級(jí)和組織都有益?？?jī)效管理是一種防止績(jī)效不佳和共同提高績(jī)效的工具，它意味著上級(jí)同員工之間持續(xù)的雙向溝通，整個(gè)績(jī)效考核的一個(gè)核心工作就是溝通。

實(shí)質(zhì)上，績(jī)效管理是組織和個(gè)人業(yè)績(jī)推進(jìn)的監(jiān)視器，持久地執(zhí)行既定目標(biāo)，達(dá)成組織活動(dòng)高效運(yùn)轉(zhuǎn)；績(jī)效管理也是組織和個(gè)人能力提升的倍增器，精湛了專(zhuān)業(yè)化程度，促進(jìn)組織管理穩(wěn)步升級(jí)。

另外，績(jī)效反饋貫穿整個(gè)考核的全過(guò)程。要在完成評(píng)估后的第一時(shí)間給被考核人員予績(jī)效反饋，績(jī)效反饋是績(jī)效考核有效實(shí)施的一種體現(xiàn)。

提升企業(yè)執(zhí)行力是一個(gè)系統(tǒng)工程，需要管理體系和制度作保證，而其中績(jī)效管理體系是最重要的環(huán)節(jié)之一，因此它的設(shè)計(jì)必須反映企業(yè)提升執(zhí)行力的要求。績(jī)效管理系統(tǒng)具備了明確的目標(biāo)之后，計(jì)劃、實(shí)施、考核和反饋的各個(gè)環(huán)節(jié)設(shè)計(jì)時(shí)都要緊緊圍繞目標(biāo)，這樣不僅體系本身體現(xiàn)了執(zhí)行的要求，而且真正起到了推動(dòng)企業(yè)提升執(zhí)行力的作用。

第四篇：項(xiàng)目管理執(zhí)行力提升

項(xiàng)目管理執(zhí)行力提升

項(xiàng)目執(zhí)行力，是實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵點(diǎn)。只有激發(fā)出公司員工的激情，營(yíng)造一種特殊的企業(yè)文化氛圍，才會(huì)有助于執(zhí)行力的提高。本文就項(xiàng)目開(kāi)發(fā)執(zhí)行力的界定、項(xiàng)目開(kāi)發(fā)在執(zhí)行中存在的問(wèn)題以及如何采取應(yīng)對(duì)措施幾方面展開(kāi)論述，并以事實(shí)證明，卓越的公司不僅在戰(zhàn)略規(guī)劃上需要花費(fèi)時(shí)間或努力，并同時(shí)表現(xiàn)出卓越的執(zhí)行力。

一、項(xiàng)目管理執(zhí)行力缺失案例

我所在的公司是國(guó)資委控股地方壟斷企業(yè)。公司規(guī)模超過(guò)600人。負(fù)責(zé)公司IT項(xiàng)目管理的技術(shù)管理部成立也只有3年時(shí)間。

目前我公司的技術(shù)管理部應(yīng)屬于職能型組織，公司沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的項(xiàng)目管理部，每個(gè)IT項(xiàng)目的成員來(lái)自各職能部門(mén)，由于公司按照部門(mén)職能進(jìn)行項(xiàng)目管理，所成立的項(xiàng)目組必然是一個(gè)弱矩陣組織。職能部門(mén)經(jīng)理和主管的影響力和決定權(quán)大于該IT項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目啟動(dòng)之初就會(huì)制定執(zhí)行項(xiàng)目各階段主計(jì)劃和各階段子計(jì)劃，該表格由其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)部門(mén)和系統(tǒng)提供商共同認(rèn)可，但是在執(zhí)行的過(guò)程中始終不能夠有效實(shí)現(xiàn)，而且由于項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)利有限，當(dāng)計(jì)劃落空時(shí)，相應(yīng)的糾正和處罰程序極難實(shí)現(xiàn)。

二、提高項(xiàng)目管理執(zhí)行力通用建議

判斷一個(gè)項(xiàng)目組織是強(qiáng)矩陣型組織結(jié)構(gòu)還是弱矩陣型組織結(jié)構(gòu)，并不能以是否成立了一個(gè)專(zhuān)門(mén)的項(xiàng)目管理部門(mén)來(lái)簡(jiǎn)單認(rèn)定，最終還是要看項(xiàng)目經(jīng)理和各個(gè)職能部門(mén)經(jīng)理是如何分享項(xiàng)目的控制權(quán)和項(xiàng)目資源的調(diào)配權(quán)。在一個(gè)近似弱矩陣型項(xiàng)目組織中，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目成員的薪酬、績(jī)效評(píng)估、晉升等的影響力有限或基本沒(méi)有影響力，在這種情況下，如何提高項(xiàng)目管理的執(zhí)行力，本論文提供如下建議：

（1）執(zhí)行力是與組織文化密切相關(guān)的，但組織文化的形成、發(fā)展和成熟是一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程，我們不能期盼在短時(shí)間內(nèi)通過(guò)組織文化的調(diào)整改變來(lái)提高項(xiàng)目的執(zhí)行力，但在組織內(nèi)實(shí)施項(xiàng)目管理是提高組織執(zhí)行力的有效手段。

（2）建立一個(gè)清晰的項(xiàng)目管理流程是技術(shù)管理部首要的事情。項(xiàng)目管理流程是一個(gè)指導(dǎo)組織內(nèi)所有項(xiàng)目（至少是一類(lèi)項(xiàng)目）的執(zhí)行文件，它定義了相關(guān)人員和相關(guān)部門(mén)在項(xiàng)目活動(dòng)中的工作范圍、工作過(guò)程和職責(zé)。這個(gè)流程一般由項(xiàng)目管理部門(mén)起草，經(jīng)過(guò)相關(guān)部門(mén)討論修改，最終由技術(shù)管理部、相關(guān)職能部門(mén)審批，最后由公司管理層終批生效。如果項(xiàng)目管理部想擁有更多的項(xiàng)目控制權(quán)，這時(shí)候就必須利用公司管理層的影響力。

（3）在項(xiàng)目計(jì)劃方面，盡量讓項(xiàng)目成員參與項(xiàng)目計(jì)劃的制訂，讓他們了解項(xiàng)目的全貌，參與決定就意味著承諾，這樣做出的項(xiàng)目計(jì)劃才是職責(zé)明確的、可操作性強(qiáng)。盡量主持召開(kāi)項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議，邀請(qǐng)一位公司高層參加你的會(huì)議就更是錦上添花了。

（4）在項(xiàng)目工作安排方面，特別注意管理好各個(gè)接口，如項(xiàng)目成員之間或部門(mén)之間的工作交接，技術(shù)交接、資源交接。交接處是最脆弱的、最容易出現(xiàn)問(wèn)題的地方，也是執(zhí)行力最難得到保證的環(huán)節(jié)。

（5）加強(qiáng)項(xiàng)目溝通，適量增加項(xiàng)目信息收集、整理、分析和發(fā)布的頻次，這樣能及時(shí)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目問(wèn)題，利于及時(shí)采取糾正措施?？梢酝ㄟ^(guò)電子郵件等手段，及時(shí)將項(xiàng)目進(jìn)展情況、存在的問(wèn)題和糾正措施通報(bào)給全體項(xiàng)目成員、不要忘記抄送給項(xiàng)目成員所屬部門(mén)的經(jīng)理，如果有必要，甚至抄送給公司管理層。對(duì)工作交付好的成員要及時(shí)表?yè)P(yáng)，對(duì)工作交付差些的成員要督促幫助他們改進(jìn)，沒(méi)有哪一個(gè)項(xiàng)目成員愿意看到項(xiàng)目經(jīng)理在電子郵件中向他提出問(wèn)題和改進(jìn)建議。

（6）項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，千萬(wàn)不要草草了事，除了收集整理項(xiàng)目文檔、作項(xiàng)目總結(jié)外，有條件的話(huà)，主持召開(kāi)一個(gè)總結(jié)會(huì)議。沒(méi)有條件也要發(fā)一個(gè)電子郵件，宣布項(xiàng)目順利結(jié)束，指名道姓對(duì)項(xiàng)目成員和項(xiàng)目職能部門(mén)經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目工作的貢獻(xiàn)和支持表示感謝，如果能從公司管理層爭(zhēng)取到一些物質(zhì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)就更好了。如果對(duì)達(dá)成績(jī)效事先有獎(jiǎng)勵(lì)承諾，就一定要及時(shí)兌現(xiàn)。

項(xiàng)目管理是一門(mén)實(shí)踐性的學(xué)科，沒(méi)有一個(gè)方法能解決所有的項(xiàng)目問(wèn)題。項(xiàng)目經(jīng)理只有通過(guò)項(xiàng)目的實(shí)踐，不斷提高自身的項(xiàng)目管理能力，形成自己的管理風(fēng)格和人格魅力，才能逐步提高項(xiàng)目的控制能力和項(xiàng)目的執(zhí)行力。

三、項(xiàng)目管理執(zhí)行力操作建議

1、職能部門(mén)協(xié)調(diào)

如果項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中實(shí)施推力不夠，各個(gè)業(yè)務(wù)職能部門(mén)協(xié)調(diào)困難，內(nèi)耗嚴(yán)重，就必須任命一位副總為項(xiàng)目總監(jiān)，直管該項(xiàng)目，具體工作由一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)安排。

如果是一位副總為主管，相信職能部門(mén)協(xié)調(diào)的問(wèn)題能夠解決很多。如果不能做到這一點(diǎn)，作為項(xiàng)目經(jīng)理必須花時(shí)間在各個(gè)職能部門(mén)的溝通上，首先爭(zhēng)取各個(gè)部門(mén)經(jīng)理的支持，按時(shí)向部門(mén)經(jīng)理報(bào)告最新的情況。在這種弱矩陣中，很多項(xiàng)目組員可能都是對(duì)于直接的上司（部門(mén)經(jīng)理）比較敏感，對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理到不是特別在乎。

2、強(qiáng)化管理制度

必須設(shè)法建立管理制度。通過(guò)管理制度約束大家的行為。弱矩陣組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)限很小，很難改變，所以，應(yīng)該考慮由公司發(fā)布較為嚴(yán)格的管理制度，從而約束大家，加強(qiáng)各部門(mén)彼此之間的溝通與協(xié)調(diào)，更要有問(wèn)責(zé)制。作為公司高管一般是愿意接受較為合理的管理制度的，大家只需要按照制度辦事就行，如果有問(wèn)題，用制度說(shuō)話(huà)。但有兩點(diǎn)非常重要：

一、制度一定要合理、明確、可行。

二、破壞制度的人往往是最有權(quán)利的人，要有預(yù)知。

3、在大環(huán)境下進(jìn)行項(xiàng)目管理

項(xiàng)目管理中提交計(jì)劃的制定得到了共同認(rèn)可，但執(zhí)行中時(shí)常落空，是因?yàn)轫?xiàng)目經(jīng)理權(quán)限有限，糾正和處罰難執(zhí)行。分析計(jì)劃執(zhí)行不到位，最終對(duì)公司產(chǎn)生了如何的影響，如果公司領(lǐng)導(dǎo)不重視，說(shuō)明項(xiàng)目執(zhí)行還是滿(mǎn)意的范圍之內(nèi)，以后制定計(jì)劃可以根據(jù)以前項(xiàng)目的執(zhí)行情況，制定的更加有效和實(shí)用。如果公司領(lǐng)導(dǎo)不滿(mǎn)意，追問(wèn)起來(lái)，項(xiàng)目組可以提供數(shù)據(jù)資料，來(lái)說(shuō)明問(wèn)題的原因在哪里，讓領(lǐng)導(dǎo)

根據(jù)反饋情況確定補(bǔ)救措施，并根據(jù)相應(yīng)條款進(jìn)行處罰當(dāng)事人。項(xiàng)目組的負(fù)責(zé)人不要總認(rèn)為問(wèn)題很多，要從公司大環(huán)境來(lái)看待項(xiàng)目計(jì)劃的執(zhí)行問(wèn)題，這樣可能會(huì)更客觀(guān)公證一些，因?yàn)樵谟邢拶Y源下的工作，競(jìng)爭(zhēng)是難以避免的，保證公司關(guān)鍵項(xiàng)目的資源投入，其它項(xiàng)目的拖延是應(yīng)該可以容忍的，也可以存在的。反過(guò)來(lái)說(shuō)，制定項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)，一定要站在公司大環(huán)境下，統(tǒng)一規(guī)劃來(lái)分配資源，制定切實(shí)的計(jì)劃，否則計(jì)劃制定時(shí)，就是不斷和關(guān)鍵項(xiàng)目搶奪資源，必須項(xiàng)目計(jì)劃是不可能執(zhí)行到位的。所以計(jì)劃執(zhí)行不到位，有多少執(zhí)行因素，還是更多制定時(shí)的考慮不周，一定要分析清楚，簡(jiǎn)單一點(diǎn)，根據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)的態(tài)度和決定，就可以判斷出來(lái)。

4、加強(qiáng)項(xiàng)目組管理

1）加強(qiáng)各項(xiàng)目組的自身建設(shè)

加大項(xiàng)目組自身建設(shè)的投入，提高整個(gè)項(xiàng)目管理理論認(rèn)識(shí)和實(shí)踐操作的水平，讓各項(xiàng)目組中的項(xiàng)目經(jīng)理都成為項(xiàng)目管理專(zhuān)家，也只有專(zhuān)家才能帶出專(zhuān)業(yè)水平的項(xiàng)目，方法有：出去參加專(zhuān)門(mén)的項(xiàng)目管理培訓(xùn)，內(nèi)部定期組織項(xiàng)目管理的學(xué)習(xí)交流，針對(duì)公司典型項(xiàng)目情況進(jìn)行分析總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

2）改進(jìn)項(xiàng)目管理流程

改進(jìn)項(xiàng)目管理的流程及模板，多個(gè)IT項(xiàng)目組進(jìn)行多個(gè)系統(tǒng)建設(shè)后，肯定已有成文的制度和模板，制定一個(gè)項(xiàng)目管理的流程和模板改進(jìn)計(jì)劃，定期有組織地更新和改進(jìn)，減少一些人為的要求，讓流程更加實(shí)用，效率更高，讓模板更加自動(dòng)化，方便填寫(xiě)等。在改進(jìn)流程的同時(shí)，也可以結(jié)合項(xiàng)目考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行一定的調(diào)整，引導(dǎo)項(xiàng)目人員關(guān)注主要問(wèn)題。

3）項(xiàng)目計(jì)劃透明公開(kāi)

計(jì)劃的制定和維護(hù)，要求透明公開(kāi)，盡可能信息化。計(jì)劃制定時(shí)，讓更多的項(xiàng)目成員參與其中，讓他們對(duì)計(jì)劃做出承諾，而不僅僅是各個(gè)職能部門(mén)的經(jīng)理，這樣項(xiàng)目成員會(huì)更了解項(xiàng)目情況，認(rèn)識(shí)到工作取舍的優(yōu)先性，即使經(jīng)理布置了其它工作，他的心中還是會(huì)為項(xiàng)目的執(zhí)行做考慮。在項(xiàng)目計(jì)劃制定完成并公布后，放到公司上上下下能經(jīng)?？吹玫降牡胤剑⒍ㄆ冢恐埽┻M(jìn)行進(jìn)度的更新，讓參與項(xiàng)目的職能經(jīng)理本身也能感覺(jué)到項(xiàng)目的壓力，同時(shí)讓公司領(lǐng)導(dǎo)能經(jīng)常了解項(xiàng)目的進(jìn)度情況，感覺(jué)項(xiàng)目組工作的重要性，雖然更新和公布了項(xiàng)目計(jì)劃，但項(xiàng)目報(bào)告還是要定期提交的，因?yàn)橛绊戫?xiàng)目目標(biāo)的不僅僅是進(jìn)度。

4）建立項(xiàng)目的監(jiān)督機(jī)制

有了項(xiàng)目的監(jiān)督機(jī)制，能保證項(xiàng)目管理的流程和模板實(shí)施到位，雖然有項(xiàng)目組這樣一個(gè)集體，各成員能相互更多的交流和學(xué)習(xí)，但還是在具體工作上是不能替代的，就必須建立監(jiān)督機(jī)制，幫助項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)識(shí)項(xiàng)目中的不足，更客觀(guān)地評(píng)價(jià)一個(gè)項(xiàng)目的真實(shí)情況，建議執(zhí)行監(jiān)督的人（QA）最好獨(dú)立于項(xiàng)目經(jīng)理，可以直接受部門(mén)經(jīng)理或公司高管層的領(lǐng)導(dǎo)。

5）提高公司整體水平

提高公司整個(gè)的項(xiàng)目管理運(yùn)作水平，要求項(xiàng)目組有項(xiàng)目管理宣傳培訓(xùn)的計(jì)劃，在公司內(nèi)部，不斷宣傳項(xiàng)目管理的思想，不斷培訓(xùn)項(xiàng)目管理的流程及模板，對(duì)好的項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)行樣板學(xué)習(xí)，讓公司所有人都關(guān)注和重視項(xiàng)目管理，理解項(xiàng)目管理的作用，成為項(xiàng)目管理的受益人。

綜上所述，技術(shù)管理部必須在內(nèi)部挖掘潛力，保持積極的心態(tài)，在年前制定好部門(mén)明年的IT項(xiàng)目實(shí)施整體計(jì)劃，但也要量力而行，有所重點(diǎn)突破，首先讓領(lǐng)導(dǎo)感覺(jué)有效果的，逐步形成良性循環(huán)，推動(dòng)公司發(fā)展，成就個(gè)人事業(yè)。

5、適度降低項(xiàng)目期望值

企業(yè)給予的期望值和執(zhí)行力不對(duì)等，導(dǎo)致在真正執(zhí)行的時(shí)候會(huì)遇到各種力不從心的困難，這和企業(yè)自身的機(jī)制有很大關(guān)系，也和國(guó)內(nèi)的項(xiàng)目管理機(jī)制不成熟有關(guān)系。作為項(xiàng)目經(jīng)理，在很大程度上我們會(huì)在執(zhí)行力上受阻，會(huì)受到各個(gè)層面各個(gè)環(huán)節(jié)的困難，這也困惑我許久，我所能做的是一個(gè)很笨的辦法，把各個(gè)相關(guān)環(huán)節(jié)組織起來(lái)開(kāi)會(huì)確定一些事情。

6、加強(qiáng)授權(quán)

當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理的授權(quán)不夠充分的時(shí)候，項(xiàng)目管理的執(zhí)行力是很難體現(xiàn)的。在項(xiàng)目早期，當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理處于弱勢(shì)的時(shí)候，不妨請(qǐng)分管項(xiàng)目的公司副總級(jí)領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理（哪怕是一個(gè)名譽(yù)上的）；幫助落實(shí)項(xiàng)目管理流程、績(jī)效考核制度。這一點(diǎn)項(xiàng)目經(jīng)理必須要說(shuō)服公司高層，否則做不出什么成績(jī)。

另外，很多公司說(shuō)是重視項(xiàng)目管理，但實(shí)際上執(zhí)行中并不能真的從項(xiàng)目管理的角度來(lái)管理，這時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理必須從建立與完善項(xiàng)目管理流程、建立和落實(shí)項(xiàng)目管理績(jī)效考核制度入手，使項(xiàng)目管理真的得到落實(shí)，實(shí)際上落實(shí)的過(guò)程，就是變得強(qiáng)勢(shì)的過(guò)程。隨著項(xiàng)目管理發(fā)揮的作用越來(lái)越大，公司對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的授權(quán)也會(huì)逐步提升。當(dāng)然，這中間還是有許多工作要做的。

7、理論結(jié)合實(shí)踐

經(jīng)過(guò)近幾年實(shí)際工作的磨練，我已經(jīng)能夠深深感到自己需要更深的理論知識(shí)作為支撐，自身能力是能夠左右事情的解決程度的，至少是能夠影響項(xiàng)目的發(fā)展方向。因此我也決定進(jìn)一步完善自己項(xiàng)目管理理論的系統(tǒng)學(xué)習(xí)。為此我進(jìn)入云大進(jìn)行項(xiàng)目管理在職碩士研究生學(xué)習(xí)，目的不在于鍍金，而在于學(xué)有所工、學(xué)有所用，以此來(lái)提高自身的理論修養(yǎng)，理論結(jié)合實(shí)際來(lái)解決問(wèn)題。

8、修正項(xiàng)目管理目標(biāo)

個(gè)人覺(jué)得這和公司的整體經(jīng)營(yíng)策略有一定的關(guān)系。從老板的角度來(lái)看，企業(yè)的組織架構(gòu)與管理模式始終是為其利潤(rùn)來(lái)服務(wù)的。就目前公司的規(guī)模也許老板認(rèn)為那種職能型的管理方式效率更高、決策更快，短期內(nèi)可以帶來(lái)的利潤(rùn)也更高，而對(duì)于項(xiàng)目管理僅僅是期望能夠有項(xiàng)目經(jīng)理這樣一個(gè)角色在各職能間起到溝通和協(xié)調(diào)的作用而并非項(xiàng)目的絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)。在這種機(jī)制下雖然出現(xiàn)一些問(wèn)題或項(xiàng)目的延誤沒(méi)人能夠承擔(dān)責(zé)任，但我相信項(xiàng)目經(jīng)理本身也不會(huì)有太大的壓力和責(zé)任，因?yàn)闄?quán)責(zé)在一定程度上還是對(duì)等的。

不過(guò)，隨著公司規(guī)模的逐漸擴(kuò)大，部門(mén)體系越來(lái)越復(fù)雜，公司整體的決策效率會(huì)降低，這時(shí)，站在項(xiàng)目的角度，就迫切需要一個(gè)強(qiáng)有力的項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)跨部門(mén)的團(tuán)隊(duì)來(lái)推動(dòng)項(xiàng)目的進(jìn)行。項(xiàng)目經(jīng)理在公司的地位和權(quán)力也會(huì)逐漸提升，當(dāng)然所承受的壓力與責(zé)任也會(huì)變大。在這個(gè)階段，項(xiàng)目管理本身也不會(huì)僅僅停留在那種人制的水平，而是需要借助各種有效的管理工具和手段來(lái)加強(qiáng)項(xiàng)目管理的執(zhí)行力。在這里，公司就非常需要建立一套切實(shí)可行的項(xiàng)目評(píng)估機(jī)制來(lái)對(duì)各部門(mén)體系進(jìn)行制約，以敦促整個(gè)公司的每個(gè)項(xiàng)目干系人能夠齊心協(xié)力的為項(xiàng)目而奮斗。具體的操作上可以設(shè)計(jì)一些量化的表格或指標(biāo)，并借助公司高層和質(zhì)量部門(mén)來(lái)全面推行。

9、健全人事管理機(jī)制

任何一個(gè)人事管理機(jī)制的確定都是根據(jù)現(xiàn)有的貴公司，現(xiàn)有員工成分和資質(zhì)，并根據(jù)公司現(xiàn)有的人力資源能力來(lái)確定的。它同我們所熟知的生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系之間的既矛盾由統(tǒng)一關(guān)系是相似的；有矛盾就預(yù)示這發(fā)展，不發(fā)展就會(huì)沒(méi)落。項(xiàng)目管理中碰到的問(wèn)題相信也是有一定特定原因的。要改變它是一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程，改變它的動(dòng)力就是公司和員工的共同平衡發(fā)展。

10、項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人魅力運(yùn)用

項(xiàng)目經(jīng)理是一個(gè)項(xiàng)目小組的協(xié)調(diào)者，如何在項(xiàng)目管理過(guò)程中：保證內(nèi)外溝通暢通，妥善協(xié)調(diào)項(xiàng)目所需要的各個(gè)方面的資源，使項(xiàng)目組成員安心樂(lè)意為項(xiàng)目做出自己最大的努力。他(她)應(yīng)具有一定的管理經(jīng)驗(yàn)和技巧；但其個(gè)人魅力也是很重要的。

絕大多數(shù)團(tuán)隊(duì)的都會(huì)按照?qǐng)F(tuán)隊(duì)等級(jí)去發(fā)展，先是命令指派性團(tuán)隊(duì)，最終達(dá)到自我管理的主動(dòng)團(tuán)隊(duì)?？梢源竽懙恼f(shuō)：一個(gè)項(xiàng)目小組的團(tuán)隊(duì)等級(jí)很大程度上被項(xiàng)目經(jīng)理所決定。

從項(xiàng)目組成員的分調(diào)和組成；項(xiàng)目磨合（項(xiàng)目組同公司）；人員磨合(項(xiàng)目組內(nèi)部/人員原有部門(mén))；項(xiàng)目組制度形成；計(jì)劃的制定和執(zhí)行等，一系列的過(guò)程和工作項(xiàng)目經(jīng)理的個(gè)人魅力起到了決定作用。

11、計(jì)劃的制定、確認(rèn)、實(shí)施、跟蹤、變更

項(xiàng)目管理案例中提到“項(xiàng)目啟動(dòng)之初就會(huì)制定執(zhí)行計(jì)劃表格，該表格由其他關(guān)鍵部門(mén)共同認(rèn)可，但是在執(zhí)行的過(guò)程中始終不能夠有效實(shí)現(xiàn)，而且由于項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)利有限，當(dāng)計(jì)劃落空時(shí)，相應(yīng)的糾正和處罰程序極難實(shí)現(xiàn)”這種方式是我所不贊同的，一個(gè)計(jì)劃的制定就是為了指導(dǎo)項(xiàng)目工作的有序進(jìn)行，但是并不是說(shuō)項(xiàng)目的進(jìn)行就100％按照計(jì)劃進(jìn)行；任何人的水平都是有限的而且不可能預(yù)知到所有項(xiàng)目將來(lái)可能出現(xiàn)的問(wèn)題和風(fēng)險(xiǎn)危機(jī)。起初項(xiàng)目計(jì)劃是必要的，但它并不是一旦制定就不能更改的。

一個(gè)計(jì)劃制度，必然包括：計(jì)劃的制定，計(jì)劃的確定，計(jì)劃的實(shí)施，計(jì)劃的跟蹤和計(jì)劃的變更。我認(rèn)為其中：計(jì)劃的實(shí)施、跟蹤和變更尤為重要。在對(duì)實(shí)施的跟蹤反饋實(shí)施過(guò)程中的問(wèn)題，并對(duì)計(jì)劃進(jìn)行及時(shí)的變更，這樣才能夠更好的起到計(jì)劃的真正意義。

第五篇：淺談如何提升收費(fèi)站管理執(zhí)行力

淺談如何提升收費(fèi)站管理執(zhí)行力

2010年，營(yíng)運(yùn)部經(jīng)過(guò)組織架構(gòu)、崗位職責(zé)的認(rèn)真梳理、工作文件的重新修訂，已經(jīng)形成了周全縝密的制度體系。對(duì)于收費(fèi)站來(lái)講，如何提升基層的執(zhí)行力是我們值得關(guān)注和研討的課題。本人結(jié)合工作實(shí)踐，淺談以下觀(guān)點(diǎn)，與大家商榷。

一、建設(shè)先進(jìn)的管理團(tuán)隊(duì)文化，重視團(tuán)隊(duì)精神塑造

僅建立了科學(xué)的管理制度、合理的工作流程是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，必須要實(shí)現(xiàn)管理方式上的變革，即對(duì)管理者的角色要重新定位。從以前純粹的管理監(jiān)督、宏觀(guān)指導(dǎo)等角色，向信息溝通（包括對(duì)上級(jí)和下級(jí)之間的信息溝通），人際關(guān)系協(xié)調(diào)，引導(dǎo)內(nèi)部成員建立良好的合作關(guān)系等角色的轉(zhuǎn)換。其核心就是通過(guò)建設(shè)先進(jìn)的管理團(tuán)隊(duì)文化，重視團(tuán)隊(duì)精神的塑造，把公司規(guī)章制度和管理措施等轉(zhuǎn)化為全體員工貫徹執(zhí)行制度的自律、自主、自覺(jué)的行動(dòng)。這不僅是貫徹“以人為本”的思想基礎(chǔ)，也是提高制度執(zhí)行力的關(guān)鍵措施。

首先，增強(qiáng)員工忠誠(chéng)度。一是塑造管理者自身魅力。管理者要克服思想與行動(dòng)的懶惰，做制度的率先執(zhí)行者。二是管理者對(duì)員工要誠(chéng)實(shí)守信。履行對(duì)員工的每一個(gè)承諾，不能對(duì)員工開(kāi)空頭支票。三是要關(guān)心員工，愛(ài)惜員工。通過(guò)對(duì)員工的關(guān)懷，讓員工充分發(fā)揮其工作中的主動(dòng)性、創(chuàng)造性和積極性。四要開(kāi)展典范教育，培養(yǎng)員工奉獻(xiàn)精神。樹(shù)立一些典型并予以一定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，讓奉獻(xiàn)者有回報(bào)，以此來(lái)激勵(lì)員工，培養(yǎng)員工主人翁意識(shí)和責(zé)任感。五是培養(yǎng)員工“堅(jiān)決服從”的意識(shí)。堅(jiān)決服從不是被動(dòng)的、抵制的服從，而是主動(dòng)的，善意的服從。公司應(yīng)多途徑、多方式灌輸“服從”思想，允許員工提出修改制度的建議，但制度一旦確定并開(kāi)始實(shí)施，就應(yīng)不折不扣地堅(jiān)決執(zhí)行，企業(yè)內(nèi)任何人違反制度都嚴(yán)格按制度執(zhí)行，決不搞下不為例，以此來(lái)增強(qiáng)制度的權(quán)威性、嚴(yán)肅性。

其次，在企業(yè)文化建設(shè)中要特別重視團(tuán)隊(duì)精神建設(shè)。

引導(dǎo)員工了解行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，理解發(fā)展過(guò)程中遇到的困難，用統(tǒng)一的目標(biāo)來(lái)凝聚人心，將每個(gè)員工的目標(biāo)統(tǒng)一到行業(yè)發(fā)展的大目標(biāo)上來(lái)，從而形成目標(biāo)合力。同時(shí)要明確工作職責(zé)和工作目標(biāo)，合理的獎(jiǎng)懲制度。強(qiáng)調(diào)工作中的“三辦事”原則，即：按程序辦事，按制度辦事，按客觀(guān)規(guī)律辦事。不要打破已制訂的制度和程序，更不要違反客觀(guān)規(guī)律，從而實(shí)現(xiàn)有序管理。這有利于員工在工作中找準(zhǔn)方向，各司其職，減少彼此之間的摩擦，增進(jìn)團(tuán)結(jié)。對(duì)于優(yōu)秀的團(tuán)體則要給予崇高的榮譽(yù)和必要的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，而對(duì)于破壞團(tuán)結(jié)的行為要給予嚴(yán)厲的懲罰。加強(qiáng)教育，增強(qiáng)員工的團(tuán)隊(duì)意識(shí)和合作精神。教育他們這不僅是職業(yè)道德的要求，也是自身發(fā)展的需要，與自身的利益密切相關(guān)，并給員工算一算不團(tuán)結(jié)會(huì)付出的代價(jià)和成本?？傊召M(fèi)站基層管理者，要努力營(yíng)造制度執(zhí)行力的有效氛圍，形成具有有效制度執(zhí)行力的管理團(tuán)隊(duì)。

二、注重對(duì)制度執(zhí)行的監(jiān)督、考核和追究

制度的生命力在于貫徹執(zhí)行。即使有了先進(jìn)的企業(yè)文化和團(tuán)隊(duì)精神，沒(méi)有完善的制度執(zhí)行監(jiān)督、考核和追究機(jī)制，制度的執(zhí)行力仍然難以到位。有了完善的機(jī)制，關(guān)鍵看管理者如何貫徹落實(shí)。1.制度執(zhí)行的監(jiān)督

監(jiān)督檢查是保障制度執(zhí)行的重要手段。在監(jiān)督檢查的過(guò)程中，要做到責(zé)任層級(jí)清晰化，即站長(zhǎng)是收費(fèi)站工作的第一責(zé)任人，站級(jí)管理人員是各分管業(yè)務(wù)板塊的第一責(zé)任人；一級(jí)抓一級(jí)，一級(jí)對(duì)一級(jí)負(fù)責(zé)，各負(fù)其責(zé)，各負(fù)好其責(zé)，層層落實(shí)，加強(qiáng)監(jiān)督檢查，確保制度執(zhí)行監(jiān)督到位。2.制度執(zhí)行的考核

目前營(yíng)運(yùn)部對(duì)收費(fèi)站實(shí)行季度達(dá)標(biāo)考核，我們將其內(nèi)容加入到管理團(tuán)隊(duì)的個(gè)人績(jī)效考核中。加強(qiáng)考核的經(jīng)常性，做到平時(shí)考核和定期考核相結(jié)合。加強(qiáng)對(duì)日常自查過(guò)程的現(xiàn)場(chǎng)督導(dǎo)力度，將月度執(zhí)行情況對(duì)照崗位職責(zé)，各項(xiàng)規(guī)章制度的要求，一項(xiàng)項(xiàng)考核?？己顺绦蜃陨隙拢己私Y(jié)果作為員工績(jī)效獎(jiǎng)金發(fā)放和員工職級(jí)檔次升降的主要依據(jù)。通過(guò)客觀(guān)、公平、公正的考核和考核結(jié)果的運(yùn)用，讓執(zhí)行制度不力的人暴露出來(lái)并得到相應(yīng)的處理，讓堅(jiān)決執(zhí)行制度的人得到肯定、獎(jiǎng)勵(lì)和重用。

3.制度執(zhí)行的追究

必須嚴(yán)格責(zé)任追究，對(duì)制度執(zhí)行不力者必須處罰，堅(jiān)決遏止失責(zé)不究，違責(zé)不罰，“干好干壞一個(gè)樣，干與不干一個(gè)樣”的現(xiàn)象。具體來(lái)說(shuō)，應(yīng)從以下三方面抓落實(shí)：

一是嚴(yán)格執(zhí)行責(zé)任追究，形成良性的責(zé)任追究導(dǎo)向。在執(zhí)行制度過(guò)程中，對(duì)制度執(zhí)行不力者要進(jìn)行責(zé)任倒查，出了問(wèn)題要按責(zé)任層級(jí)從管理負(fù)責(zé)人到一般員工層層追究，堅(jiān)決按制度進(jìn)行處理，輕則輕罰，重則重罰，不搞下不為例，不搞遷就，形成出了問(wèn)題必須有人“買(mǎi)單”的責(zé)任追究機(jī)制。

二是嚴(yán)格遵守責(zé)任追究制度，形成閉環(huán)效應(yīng)。要建立一個(gè)以站管理人員、班長(zhǎng)為核心成員的管理團(tuán)隊(duì)，具體負(fù)責(zé)責(zé)任追究的實(shí)施工作。針對(duì)執(zhí)行制度中執(zhí)行不力造成的影響和后果，區(qū)分直接責(zé)任、主要領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任和重要領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，分別采取口頭警告、書(shū)面告誡、書(shū)面檢查、通報(bào)批評(píng)、扣星級(jí)等方式予以追究，確保責(zé)任追究落實(shí)到每一層次，每一職級(jí)，每一崗位。

三是嚴(yán)格運(yùn)用責(zé)任追究成果，將責(zé)任追究與干部運(yùn)用、員工考核相結(jié)合。對(duì)受到過(guò)錯(cuò)責(zé)任追究的人員，取消評(píng)優(yōu)評(píng)先資格；對(duì)不盡職責(zé)、碌碌無(wú)為，執(zhí)行制度不力，考核不稱(chēng)職的人員，要依照相關(guān)規(guī)定離崗培訓(xùn)或采取組織措施，應(yīng)調(diào)整工作崗位的調(diào)整工作崗位，應(yīng)降級(jí)降檔的堅(jiān)決予以降級(jí)降檔。

只有通過(guò)嚴(yán)格的制度管理，打破“人管人”的舊框架，實(shí)行“制度管人”的管理方式，并且在內(nèi)部營(yíng)造好一種積極向上的文化氛圍，按照層級(jí)管理的原則，搞好內(nèi)部監(jiān)督、制度執(zhí)行力的考核，同時(shí)將事后責(zé)任追究、獎(jiǎng)懲實(shí)施到位，才能切實(shí)提高各項(xiàng)制度的執(zhí)行力。