第一篇：物流績效

物流績效指通過運(yùn)輸管理存儲(chǔ)控制流通加工客戶服務(wù)信息管理等活動(dòng)增加和創(chuàng)造的價(jià)值是結(jié)果績效與過程績效的綜合同時(shí)物流績效的優(yōu)化要兼顧環(huán)境的可持續(xù)發(fā)展績效評價(jià)運(yùn)用科學(xué)的方法采用適當(dāng)?shù)闹笜?biāo)體系對照一定的標(biāo)準(zhǔn)通過定量和定性的分析對某一期間內(nèi)的物流績效做出客觀準(zhǔn)確的綜合評判銷售物流指生產(chǎn)企業(yè)出售商品時(shí)物品在供方與需方之間的實(shí)體流動(dòng)是企業(yè)為保證本事的經(jīng)營利益不斷伴隨銷售活動(dòng)將產(chǎn)品所有權(quán)轉(zhuǎn)給用戶的物流活動(dòng)供應(yīng)物流即企業(yè)的采購供應(yīng)是企業(yè)為保證自身生產(chǎn)的節(jié)奏不斷組織原材料零部件燃料輔助材料供應(yīng)的物流活動(dòng)這種物流活動(dòng)對企業(yè)生產(chǎn)的正常高效進(jìn)行起著重要作用關(guān)鍵績效指標(biāo)法通過對組織內(nèi)部流程的輸入端輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置取樣計(jì)算分析衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)是把組織的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具是組織績效管理的基礎(chǔ)采購作用1物資采購為企業(yè)保障供應(yīng)維持正常生產(chǎn)降低缺貨風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)造條件2采購物資的質(zhì)量好壞直接決定了本企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量的好壞3采購成本是企業(yè)成本控制中的主體和核心部分4采購是企業(yè)與資源市場的關(guān)系接口，是企業(yè)外部供應(yīng)鏈的操作點(diǎn)5采購是企業(yè)與市場的信息接口6采購是企業(yè)科學(xué)管理的開端企業(yè)物流和物流企業(yè)問題：1績效反饋前讓每個(gè)部門員工個(gè)人對自身的績效進(jìn)行自我評價(jià)認(rèn)真思考自己在本次績效周期內(nèi)所達(dá)到的績效并鼓勵(lì)他們尋找自己的不足2鼓勵(lì)部門和員工積極參與績效反饋過程3績效反饋的重點(diǎn)在于解決問題4反饋應(yīng)盡可能具體5制定具體的績效改善目標(biāo)確定檢查改善進(jìn)度日期企業(yè)物流績效反饋目的1使員工了解自己在本績效周期內(nèi)的業(yè)績是否達(dá)到設(shè)定目標(biāo)行為方式是否合格管理者與員工雙方達(dá)成對評估結(jié)果一致的看法2探討績效不合格的原因所在并制定績效改進(jìn)計(jì)劃3管理者向員工傳遞組織的期望4商定下一個(gè)周期的績效目標(biāo)形成部門或個(gè)人的績效合約5對績效目標(biāo)評價(jià)規(guī)則進(jìn)行完善配送質(zhì)量指標(biāo)子指標(biāo)含義是？1準(zhǔn)時(shí)配送率=準(zhǔn)時(shí)配送次數(shù)/配送次數(shù)2報(bào)關(guān)率=經(jīng)濟(jì)報(bào)關(guān)之和/配送業(yè)務(wù)總收入3貨損貨差率=貨損貨差數(shù)/配送貨物總數(shù)4事故頻率=報(bào)告期內(nèi)事故次數(shù)/(報(bào)告期內(nèi)總行駛千米數(shù)

/1000)5安全間隔里程=（報(bào)告期內(nèi)總行駛千米數(shù)/1000）/報(bào)告期內(nèi)事故次數(shù)6車輛完好率=報(bào)告期內(nèi)運(yùn)營車輛完好總天數(shù)/報(bào)告期內(nèi)車輛總天數(shù)運(yùn)輸成本與效益指標(biāo)含義是？1單位運(yùn)輸費(fèi)用：可用來評價(jià)運(yùn)輸作業(yè)效益高低以及綜合管理水平一般用運(yùn)輸費(fèi)用總額與同期貨物總周轉(zhuǎn)量的比值來表示2燃料消耗指標(biāo)：評價(jià)燃料消耗的指標(biāo)主要有單位實(shí)際油耗燃料消耗定額比它反映了運(yùn)輸活動(dòng)中燃料消耗的情況可以促進(jìn)企業(yè)加強(qiáng)對燃料消耗的管理3運(yùn)輸費(fèi)用效益：表示單位運(yùn)輸費(fèi)用支出額所帶來的盈利額。運(yùn)輸效益=（經(jīng)營盈利額/運(yùn)輸費(fèi)用支出額）*100%4單車(船)經(jīng)濟(jì)效益：表示單車(船)運(yùn)營收入中扣除成本后的凈收益）單車(船)經(jīng)濟(jì)效益=單車(船)運(yùn)營收入-單車(船)成本合計(jì)5社會(huì)效益：主要反映運(yùn)輸活動(dòng)對環(huán)境污染的程度以及對城市交通的影響程度等供應(yīng)鏈績效管理的作用？ 1供應(yīng)鏈績效管理可以將供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略使命轉(zhuǎn)化成具體的目標(biāo)和測評指標(biāo)使供應(yīng)鏈上各成員能夠快速全面地了解供應(yīng)鏈的現(xiàn)狀并借此預(yù)測未來2供應(yīng)鏈績效管理對整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)行效果做出評價(jià)從而有利于正確引導(dǎo)供應(yīng)鏈的運(yùn)作行為提高供應(yīng)鏈的競爭力3供應(yīng)鏈績效管理系統(tǒng)的建立便于供應(yīng)鏈的各成員或核心成員從眾多的指標(biāo)中找出影響供應(yīng)鏈短期效益和長期發(fā)展能力的關(guān)鍵因素掌握其中的關(guān)鍵效應(yīng)更好地做到供應(yīng)鏈短期目標(biāo)和長期目標(biāo)的平衡4供應(yīng)鏈績效管理有利于供應(yīng)鏈成員之間建立信任關(guān)系5供應(yīng)鏈績效管理有利于供應(yīng)鏈有限資源合理利用6供應(yīng)鏈績效管理能促進(jìn)借一輛激勵(lì)與約束機(jī)制的建立綜合服務(wù)型物流企業(yè)要求？ 1從事多種物流服務(wù)業(yè)務(wù)可以為客戶提供運(yùn)輸貨運(yùn)代理倉儲(chǔ)配送等多種物流服務(wù)具備一定規(guī)模2根據(jù)客戶的要求為客戶制定整合物流資源運(yùn)作方案為客戶提供契約性的綜合物流服務(wù)3按照業(yè)務(wù)要求企業(yè)自備或租用必要的運(yùn)輸設(shè)備倉儲(chǔ)設(shè)備及設(shè)施4企業(yè)具有一定運(yùn)營范圍的貨物集散分撥網(wǎng)絡(luò)5企業(yè)配置專門的機(jī)構(gòu)和人員建立完備的客戶服務(wù)體系能及時(shí)有效地提供客戶服務(wù)6具備網(wǎng)絡(luò)化信息服務(wù)功能應(yīng)用信息系統(tǒng)課對物流服務(wù)全過程進(jìn)行狀態(tài)查詢和監(jiān)控

第二篇：如何進(jìn)行物流KPI績效

如何進(jìn)行物流績效(KPI)管理

世界級的公司已經(jīng)脫離了那種只局限于物流部門內(nèi)部，通過對簡單功能性指標(biāo)進(jìn)行分析來衡量物流績效方法，他們總是站在公司整體及供應(yīng)鏈的角度，制定和部署物流戰(zhàn)略，通過公司對渠道聯(lián)盟的業(yè)績來衡量和控制物流績效，監(jiān)督物流資源的配置情況。

一、績效管理的定義

績效管理，顧名思義是解決讓無形資產(chǎn)有效的創(chuàng)造價(jià)值的問題，它針對的是知識、技能和人的管理?？冃Ч芾砑仁瞧髽I(yè)典型的人力資源管理問題，又是企業(yè)戰(zhàn)略管理（Strategic Management）的一個(gè)非常重要的有機(jī)組成部分。

績效管理強(qiáng)調(diào)的是對過程的監(jiān)控，通過對行動(dòng)過程中各項(xiàng)指標(biāo)的觀察與評估，保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。它不是基于目標(biāo)的管理（Management-by-Objective，MBO），而是基于事實(shí)的管理（Management-by-Fact，MBF）。因此績效管理的出現(xiàn)，使得企業(yè)戰(zhàn)略已不再是企業(yè)決策層少數(shù)幾個(gè)人的任務(wù)，成為從CEO到每一位員工所有人的事。

二、績效管理理念框架

目前被廣泛應(yīng)用的績效管理框架主要是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法（Key Performance Indicator，KPI）和平衡計(jì)分法（Balance Scorecard，BSC）。不過在我國國內(nèi)，尤其在我國的物流、物流相關(guān)企業(yè)運(yùn)用不多。

KPI的精髓，是指出企業(yè)業(yè)績指標(biāo)的設(shè)置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，其“關(guān)鍵”兩字的含義即是指在某一階段一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略上要解決的最主要的問題。例如處于超常增長狀態(tài)的企業(yè)，業(yè)務(wù)迅速增長帶來企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)迅速膨脹、員工隊(duì)伍極力擴(kuò)充、管理及技能短缺，流程及規(guī)范不健全成為制約企業(yè)有效應(yīng)對高增長的主要問題。解決這些問題便成為該階段對企業(yè)具有戰(zhàn)略意義的關(guān)鍵所在，績效管理體系則相應(yīng)地必須針對這些問題的解決設(shè)計(jì)管理指標(biāo)。

根據(jù)赫茲伯格的“激勵(lì)——保健”理論，我們可以把現(xiàn)有的KPI指數(shù)分為協(xié)調(diào)、管控與激勵(lì)兩類。協(xié)調(diào)與管控部分指的高層管理采用何種管理措施與部門直接互動(dòng)（包括流程的嚴(yán)謹(jǐn)度、時(shí)間的分配、管理重點(diǎn)等），一般包括“人力資源計(jì)劃/流程”、“財(cái)務(wù)管控與計(jì)劃/流程”、“營運(yùn)管控與計(jì)劃/流程”，可以直接用考評結(jié)果衡量；而“獎(jiǎng)勵(lì)”、“機(jī)會(huì)”、“價(jià)值觀與信念”屬于激勵(lì)部分，指的是高層管理為激發(fā)整體管理團(tuán)隊(duì)所采取的明確激勵(lì)措施，一般不好考評。

根據(jù)我國物流企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置、物流組織定位，及國外物流公司的最佳實(shí)踐，物流績效的管理最好是建立在以物流能力為核心，以供應(yīng)鏈成本和最終客戶滿意度的靈敏性分析為基礎(chǔ)，公司于物流部門的績效考核。具體的衡量體系可以由三部分組成：供應(yīng)鏈物流能力考核、公司物流績效考核以及物流部門績效考核。

三、供應(yīng)鏈物流能力考核 1）

供應(yīng)鏈統(tǒng)一

努力統(tǒng)一與協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈作業(yè)及最終客戶的滿意，要求物流角色專一，利益分享，強(qiáng)調(diào)物流渠道的貫通。2）

信息技術(shù)

信息技術(shù)是應(yīng)用硬件、軟件與網(wǎng)絡(luò)以便于物流信息的改進(jìn)，強(qiáng)調(diào)可變性、整合性。3）

信息分享

信息分享在功能部分與供應(yīng)鏈伙伴間交換物流戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)數(shù)據(jù)的愿望，強(qiáng)調(diào)物流、財(cái)務(wù)信息分享的形式與比例。4）聯(lián)系

聯(lián)系是關(guān)于交換和應(yīng)用信息的能力。5）標(biāo)準(zhǔn)化

標(biāo)準(zhǔn)化是關(guān)于不斷尋找物流實(shí)踐在組織之間共同應(yīng)用的能力，要求與行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)相符。6）簡化

減少物流過程和關(guān)系的復(fù)雜性。7）紀(jì)律

取得高水平和標(biāo)準(zhǔn)化與簡單化，追求共同的作業(yè)方針與程序。

四、公司物流績效考核

1、物流成本考核物流部門獨(dú)立成為利潤中心之后，物流成本考核更為直接地與產(chǎn)品事業(yè)部或銷售部門掛鉤，考核產(chǎn)品事業(yè)部或銷售部門所發(fā)生的物流成本，公司物流績效的最直接的衡量指標(biāo)便是物流成本率。

物流成本率。物流成本率=年物流成本總額/年銷售額。

這里的物流成本是完成特定物流活動(dòng)所發(fā)生的真實(shí)成本。在企業(yè)統(tǒng)計(jì)的物流成本是運(yùn)輸成本和配送中心的運(yùn)營成本，由于沒有標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)計(jì)和成本劃分，很多隱性的物流成本被劃入生產(chǎn)成本和銷售成本?？茖W(xué)的物流成本應(yīng)該是以物流活動(dòng)為基礎(chǔ)的，所有與完成物流功能有關(guān)的成本都應(yīng)該包括在以活動(dòng)為基礎(chǔ)的成本分類中。

1、庫存周轉(zhuǎn)率

庫存周轉(zhuǎn)率=年銷售量/平均庫存水平

平均庫存通常是指各個(gè)財(cái)務(wù)周期期末各個(gè)點(diǎn)的庫存的平均值。

庫存周轉(zhuǎn)率數(shù)值越高則反應(yīng)產(chǎn)品銷售情況越好，庫存占壓資金越少。以食品企業(yè)為例，根據(jù)調(diào)查得到的國內(nèi)食品企業(yè)2002年銷量數(shù)據(jù)和庫存數(shù)據(jù)，目前企業(yè)的庫存周轉(zhuǎn)率在50左右，取得了較高的周轉(zhuǎn)水平。在未來的組織中庫存周轉(zhuǎn)率主要考核的對象應(yīng)該是產(chǎn)品事業(yè)部。

2、顧客服務(wù)水平

顧客服務(wù)水平主要是針對產(chǎn)品事業(yè)部或銷售部門的考核指標(biāo)。

訂貨的滿足率

訂貨的滿足率=現(xiàn)有庫存能夠滿足訂單的次數(shù)/顧客訂貨總次數(shù)即對于顧客訂單中所要的貨物，現(xiàn)有的庫存能夠履行訂單的比率。各配送中心的存貨應(yīng)該達(dá)到95%的滿足率。而在通過調(diào)貨來補(bǔ)充配送中心庫存的情況下，達(dá)到這個(gè)比率較難，美智公司的調(diào)查結(jié)論反映，華東地區(qū)存貨的平均可得性只達(dá)到80%，而這已經(jīng)是在各個(gè)地區(qū)中運(yùn)行的較好的，西部地區(qū)平均可得性甚至不到50%.訂單與交貨的一致性

訂單與交貨的一致性無論在生產(chǎn)性的企業(yè)還是服務(wù)性企業(yè)中都被認(rèn)為是最重要的因素。主要的作業(yè)指標(biāo)是無誤交貨率。

無誤交貨率=當(dāng)月準(zhǔn)確按照顧客訂單發(fā)貨次數(shù)/當(dāng)月內(nèi)發(fā)貨總次數(shù)。

在實(shí)際操作中，我們應(yīng)該保證能夠正確的按照客戶的訂單來交貨。在調(diào)研中我們也了解到顧客最關(guān)心的也是這一點(diǎn)，所以沒有按照顧客的訂單發(fā)貨給企業(yè)的服務(wù)形象造成的損害是最大的。因此在發(fā)貨前必須根據(jù)顧客的訂單反復(fù)審核所發(fā)貨物是否符合顧客的要求。從這個(gè)角度上說，企業(yè)在配送中心設(shè)立訂單管理員這個(gè)職位非常有必要，有專人從源頭來跟蹤和保證訂單的傳輸和準(zhǔn)確，降低訂單的出錯(cuò)概率將極大的提高公司的服務(wù)水平。

交貨的及時(shí)率

交貨的及時(shí)率=當(dāng)月汽車準(zhǔn)時(shí)送達(dá)車數(shù)/當(dāng)月汽車送貨車數(shù)。

很多產(chǎn)品目前的交貨時(shí)間可以達(dá)到短途次日交貨。解決方案是通過設(shè)立區(qū)域配送中心進(jìn)行針對重點(diǎn)城市和地區(qū)的有能力接整車的一級批發(fā)商和二級批發(fā)商進(jìn)行直運(yùn)，在大區(qū)內(nèi)其它省份設(shè)立二次分撥中心來支持縣、鄉(xiāng)、鎮(zhèn)地區(qū)開展的深度分銷策略，進(jìn)行更小批量的配送。

貨物的破損率

貨物破損率=當(dāng)月破損商品價(jià)值/當(dāng)月發(fā)送商品總價(jià)值這個(gè)指標(biāo)用來衡量在向顧客配送過程中貨物的破損率，一般最高限額是5%，破損情況很多是在貨物的裝卸過程中發(fā)生的。在出貨高峰期，由于沒有足夠的裝卸力量而導(dǎo)致發(fā)貨速度慢和較高的破損率，建議的解決方式是在銷售旺季的出貨高峰期，配送中心租用叉車來降低破損率、提高裝卸速度。

投訴次數(shù)

承運(yùn)商幫助企業(yè)將貨物送達(dá)給客戶，所以承運(yùn)商在和顧客進(jìn)行貨物交接的過程代表著企業(yè)的服務(wù)形象，在這一過程中提供盡可能多的服務(wù)將提高顧客對企業(yè)的忠誠度，但配送中心反應(yīng)顧客投訴最多的還是承運(yùn)

商在和顧客交接過程中服務(wù)沒有到位。針對客戶的投訴我們的建議是企業(yè)應(yīng)該細(xì)化和承運(yùn)商的服務(wù)協(xié)議，在協(xié)議中明確提出幫助卸貨、到貨前通知顧客、以及代收退貨等基本服務(wù)以及今后可能的代收貨款。

五、物流部門績效考核

作為一個(gè)利潤中心，物流部門的績效考核主要是在一定的物流費(fèi)用率下的物流銷售收益和客戶服務(wù)水平的考核。

1、物流部門收益考核

物流毛收益。物流毛收益=年物流服務(wù)收入總額/年物流服務(wù)支出總額。

物流費(fèi)用率。物流費(fèi)用率=年物流費(fèi)用總額/年銷售額。

物流部門收益=（物流毛收益-管理費(fèi)用）×物流費(fèi)用率權(quán)重×修正系數(shù)

雖然物流部門是一個(gè)利潤中心，其利潤貢獻(xiàn)的最直接衡量指標(biāo)是銷售收益，但為了達(dá)到降低物流成本的目的，物流銷售收益必須是一定物流費(fèi)用率下的收益，超過規(guī)定物流費(fèi)用率，部門收益需要打折扣（這里的物流費(fèi)用只包括運(yùn)輸費(fèi)用、倉儲(chǔ)費(fèi)用、管理費(fèi)用，不包括存貨成本等）。如果實(shí)際物流費(fèi)用率比標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)用率高出很多，超過權(quán)重上限，則部門收益為零，甚至為負(fù)數(shù)。物流費(fèi)用率標(biāo)準(zhǔn)的制定采用目標(biāo)期望法，為達(dá)到費(fèi)用率逐年降低的目標(biāo)，可依據(jù)去年的物流費(fèi)用率為本物流費(fèi)用率，同時(shí)排除能源、勞動(dòng)力的價(jià)格上漲或下跌，及交通法規(guī)等變化的影響。

物流效用增長率。物流效用增長率=物流費(fèi)用年比上一年增長率/銷售額比上一年增長率。合理的比率應(yīng)該小于1.如果比率大于1，考核物流費(fèi)用控制具有降低的空間。物流部與產(chǎn)品事業(yè)部的物流費(fèi)用結(jié)算，初期按照實(shí)際發(fā)生的物流費(fèi)用計(jì)量，在形成一個(gè)穩(wěn)定的產(chǎn)品-運(yùn)距預(yù)算后，物流費(fèi)用的按照產(chǎn)品-運(yùn)距計(jì)量。

2、運(yùn)營費(fèi)用比率

運(yùn)營費(fèi)用比率=所支付的倉庫租金和汽運(yùn)鐵路運(yùn)費(fèi)/支出總額。

該指標(biāo)可作為物流部門考核指標(biāo)，也可做為物流部考核配送中心的指標(biāo)。

第三篇：物流營銷公司員工績效評估

物流營銷公司員工績效評估（考核）方案

1、評估目的：

為了加強(qiáng)員工的自我管理，發(fā)掘員工潛能，提高員工工作績效,同時(shí)實(shí)現(xiàn)員工與上級更好的溝通，創(chuàng)建一個(gè)具有發(fā)展?jié)摿蛣?chuàng)造力的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，推動(dòng)公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2、評估原則：

1.以公司對員工的經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)及相關(guān)的管理指標(biāo)，和員工實(shí)際工作中的客觀事實(shí)為基本依據(jù)；

2、以員工考核制度規(guī)定的內(nèi)容、程序和方法為操作準(zhǔn)則；

3、以全面、客觀、公正、公開、規(guī)范為核心考核理念。

3、評估的時(shí)間和周期：

年中考核：6月1號到10號

考核：1月1號到12月31號

4、評估標(biāo)準(zhǔn)：

考核不能用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)來評價(jià)不同崗位的任職人。在設(shè)計(jì)考核標(biāo)準(zhǔn)的核心理念是（員工）分層分類考核、客觀評價(jià)過去著眼將來。公司依據(jù)員工經(jīng)營責(zé)任大小，將員工分為三個(gè)層次，總部人力資源部針對公司中層以上干部專門設(shè)計(jì)考核標(biāo)準(zhǔn)與量表

公司的考核標(biāo)準(zhǔn)主要是從經(jīng)營業(yè)績、工作態(tài)度、任職能力三方面，不同部門類的員工，其考核標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重也不一樣，具體如下：各類員工考核權(quán)重比例圖：

考核項(xiàng)目 職位類別 經(jīng)營管理類 職能管理類 技術(shù)類

業(yè)績考核 約占60％ 40％ 30％

能力考核 約占25％ 40％ 30％

態(tài)度考核 約占25％ 25％ 30％

員工考核總得分＝業(yè)績分＋能力分+態(tài)度分

5、評估的對象（范圍）：

績效考評主要是對全體正式員工進(jìn)行的定期考評，適合公司所有已轉(zhuǎn)正的正式員工。新進(jìn)實(shí)習(xí)員工、競爭上崗的見習(xí)員工、轉(zhuǎn)崗、晉升、降職等特殊階段員工的考評另行制定，不適合此考評，但可以引用績效考評結(jié)果的客觀數(shù)據(jù)信息，作為決策的依據(jù)。

6、評估程序和方法：

考核的一般操作程序：

1、員工自評：按照“考核權(quán)限表”，員工選擇適當(dāng)?shù)目己肆勘磉M(jìn)行自我評估

2、直接主管復(fù)評：直接主管對員工的表現(xiàn)進(jìn)行復(fù)評。

3、間接主管復(fù)核：間接主管（高于員工二級）對考核結(jié)果評估，并最后認(rèn)定。

補(bǔ)充建議：

當(dāng)直接主管欲評分?jǐn)?shù)與員工自評分?jǐn)?shù)差距很大,甚至跨越檔級時(shí)：

1、直接主管應(yīng)讓員工本著客觀的原則再次自評

2、如員工再次自評分?jǐn)?shù)變化不大時(shí)，直接主管可以進(jìn)行復(fù)評，并向該員工的間接主管說明情況

3、當(dāng)員工自評分?jǐn)?shù)與直接主管分?jǐn)?shù)出現(xiàn)檔級上的差別，建議主管應(yīng)該與該員工進(jìn)行面談，并完成“績效面談表”

當(dāng)員工最后考核分?jǐn)?shù)歸入“急需提高”或“特優(yōu)”時(shí)

1、建議該員工主管與員工進(jìn)行面談，并完成“績效面談表”

2、如有必要，可另外附具體的事實(shí)說明，作為考核結(jié)果的補(bǔ)充材料。

7、評估指標(biāo)；

1,品行考評：

①行為品格優(yōu) 100~85良85~70中70~60 差60以下 ②工作態(tài)度優(yōu) 100~85良85~70中70~60 差60以下 ③精神面貌和心理素質(zhì)優(yōu) 100~85良85~70中70~60 差60以下

2,業(yè)績考評：

①銷售業(yè)績優(yōu) 100~85良85~70中70~60 差60以下 ②工作職責(zé)履行情況優(yōu) 100~85良85~70中70~60 差60以下 ③臨時(shí)工作任務(wù)執(zhí)行情況優(yōu) 100~85良85~70中70~60 差60以下

④業(yè)務(wù)技能測試優(yōu) 100~85良85~70中70~60 差60以下

8、評估結(jié)果和應(yīng)用：

考核與獎(jiǎng)懲

1、公司將考核結(jié)果與崗位津貼相掛鉤，按員工的考核成績對員工的職位工資進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整原則如下：

①特優(yōu)員工：原則上崗位津貼上調(diào)一級

②優(yōu)秀員工：崗位津貼不作調(diào)整，在機(jī)會(huì)適當(dāng)時(shí)，可作職務(wù)晉升處理

③中等員工：崗位津貼不作調(diào)整.④有待提高員工：崗位津貼不作調(diào)整，但列為年中考核對象。⑤急需提高員工：崗位津貼下調(diào)一級，且列為年中考核對象。

2、考核為“有待提高類”員工的處理

① 崗位津貼暫不調(diào)整，在年中考核前不作晉升處理

② 若年中考核再評為“有待提高”，則崗位津貼下調(diào)一級，若等級在“有待提高”之上，則崗位津貼不調(diào)整，也可按正常程序作晉升處理。

③ 若年中考核再評為“有待提高”，且在第二次考核又評為“急需提高”，則公司與此員工解除勞動(dòng)用工關(guān)系。

3、考核為“急需提高類”員工的處理

① 該員工崗位津貼在考核結(jié)束后下調(diào)一級。

② 同時(shí)，如在年中考核前，公司與該員工聘用合約到期，則該員工與公司聘用期滿后，公司不再聘用。在這期間，該員工崗位津貼相應(yīng)下調(diào)一級

③ 如在年中考核時(shí)，公司與該員工聘用合約仍未到期，則對員工進(jìn)行年中考核，如仍評為“有待提高”或“急需提高”，則公司與此員工解除勞動(dòng)用工關(guān)系；如評為“中等”或以上等，則公司繼續(xù)聘用，但崗位津貼在第二次考核開始前不作調(diào)整

第四篇：電子商務(wù)物流績效的KPI設(shè)計(jì)

電子商務(wù)物流績效的KPI設(shè)計(jì)

電子商務(wù)公司對物流績效考核的KPI設(shè)計(jì)需要脫離只局限于物流表面，應(yīng)站在供應(yīng)鏈深層的角度，制定和部署物流戰(zhàn)略，才為科學(xué)合理。以下是本人提供電子商務(wù)的物流績效考核之KPI：

1、物流成本考核 

物流成本率

物流成本率=月物成本總額/月銷售額。

這里的物流成本是完成整個(gè)供應(yīng)鏈（采購 倉儲(chǔ) 配送）活動(dòng)所發(fā)生的真實(shí)成本。科學(xué)的物流成本應(yīng)該是以供應(yīng)鏈活動(dòng)為基礎(chǔ)的，所有與完成供應(yīng)鏈功能有關(guān)的成本都應(yīng)該包括在以活動(dòng)為基礎(chǔ)的成本分類中。比如：我們經(jīng)常只關(guān)注：倉儲(chǔ)的成本 快遞費(fèi)用成本等，但在供應(yīng)鏈活動(dòng)中采購的商品的周轉(zhuǎn)成本同樣需考核，我們卻往往不忽略不計(jì)。導(dǎo)致我們整個(gè)供應(yīng)鏈活動(dòng)中我們只關(guān)注和想方設(shè)法去壓縮露出海面的部分冰山成本（倉儲(chǔ)成本和快遞費(fèi)用成本），藏在海面底的重頭成本我們卻沒有去重視和開發(fā)，其空間同樣很大。

2、庫存周轉(zhuǎn)率考核

庫存周轉(zhuǎn)率=月銷售量/月平均庫存水平

庫存周轉(zhuǎn)率數(shù)值越高則反應(yīng)產(chǎn)品銷售情況越好，庫存占壓資金越少。

3、缺貨率考核 

訂缺貨率=因?yàn)楦鞣N原因不能夠滿足訂單的次數(shù)/顧客總下單次數(shù) 

4、無誤交貨率 

訂單與交貨的一致性是電子商務(wù)業(yè)最重要的因素。主要的作業(yè)指標(biāo)是無誤交貨率。無誤交貨率=當(dāng)月準(zhǔn)確按照顧客訂單發(fā)貨次數(shù)/當(dāng)月內(nèi)發(fā)貨總次數(shù)。

在實(shí)際操作中，我們應(yīng)該保證能夠正確的按照客戶的訂單來交貨。在調(diào)研中我們也了解到顧客最關(guān)心的也是這一點(diǎn)，所以沒有按照顧客的訂單發(fā)貨給網(wǎng)站的服務(wù)形象造成的損害是最大的。因此在發(fā)貨前必須根據(jù)顧客的訂單多應(yīng)用物流技術(shù)，如：倉位條碼和貨品條碼及二人復(fù)核流程（一人讀出貨單，一人核對實(shí)物）來面對所發(fā)貨物是否符合顧客的要求。

5、交貨的及時(shí)率 

交貨的及時(shí)率=當(dāng)月快遞公司準(zhǔn)時(shí)送達(dá)次數(shù)/當(dāng)月快遞公司總發(fā)給次數(shù)。

6、物流效用增長率

物流效用增長率=物流費(fèi)用比上月增長率/銷售額比月增長率。

合理的比率應(yīng)該小于1。如果比率大于1，則物流效用失敗。

以上對電子商務(wù)物流的考核指標(biāo)，其實(shí)就是物流部門的平日管理水平的綜合反映。

第五篇：山東振華物流有限公司安全績效考核辦法

山東振華物流有限公司部門負(fù)責(zé)人安全績效考核辦法

（暫行）

一、目的

為貫徹“安全第一、預(yù)防為主、綜合治理”的安全生產(chǎn)方針，確保公司安全生產(chǎn)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，總結(jié)推廣安全生產(chǎn)先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，激勵(lì)各部門領(lǐng)導(dǎo)和員工奮發(fā)進(jìn)取，自覺做好安全生產(chǎn)工作，持續(xù)改進(jìn)安全，特制定本制度。

二、定義

安全績效是指基于安全生產(chǎn)方針和目標(biāo)，控制和消除風(fēng)險(xiǎn)取得的可測量結(jié)果。

三、適用范圍

本制度適用于本公司各部門負(fù)責(zé)人的考核。

四、考核細(xì)則

考核實(shí)行記分制，總分為100分，按以下六個(gè)要素進(jìn)行考核記分。被考核部門不涉及的要素（子要素）按缺項(xiàng)處理。

（一）安全目標(biāo)（否決項(xiàng)），突破以下指標(biāo)，則安全考核為不合格。

1、發(fā)生工亡事故、重傷事故、重大火災(zāi)事故、重大特種設(shè)備事故、重大交通事故，重大治安案件；

2、火災(zāi)事故直接經(jīng)濟(jì)損失超集團(tuán)下達(dá)的考核指標(biāo)；

3、機(jī)械設(shè)備事故直接經(jīng)濟(jì)損失超集團(tuán)下達(dá)的考核指標(biāo)；

4、輕傷事故（含中毒、窒息）超集團(tuán)下達(dá)的考核指標(biāo)；

（二）安全基礎(chǔ)管理（25分，扣完為止）

1、層層簽訂安全目標(biāo)責(zé)任書，嚴(yán)格執(zhí)行安全生產(chǎn)組織、人員保證體系，滿分5分。1項(xiàng)不符扣2分，扣完為止；

2、安全臺賬、記錄等基礎(chǔ)資料齊全、記錄真實(shí)完整，滿分10分。1項(xiàng)不符扣3分，扣完為止；

3、各種計(jì)劃、總結(jié)、報(bào)表上報(bào)及時(shí)，滿分5分。每漏報(bào)1次扣2分，遲報(bào)1次扣1分，扣完為止；

4、安全教育，滿分5分。

二、三級安全教育，1項(xiàng)不符合，扣0.5分；按要求進(jìn)行管理人員和員工安全培訓(xùn)考核，1項(xiàng)不符合，扣0.5分；按要求進(jìn)行轉(zhuǎn)崗、復(fù)工、新工藝、新技術(shù)、新設(shè)備投產(chǎn)前安全培訓(xùn)，1項(xiàng)不符合，扣0.5分；領(lǐng)導(dǎo)及管理人員按要求參加班組安全活動(dòng)，1項(xiàng)不符合，扣0.5分；班組安全活動(dòng)符合要求，1項(xiàng)不符合，扣0.5分；扣完為止。

（三）安全檢查和隱患治理（20分）

1、按規(guī)定的頻次和公司要求進(jìn)行安全檢查，發(fā)現(xiàn)問題和隱患及時(shí)整改，并按要求上報(bào)，滿分5分。1項(xiàng)不符合扣1分，扣完為止；

2、對上級單位或安全科下達(dá)的隱患整改項(xiàng)目，落實(shí)“五定”責(zé)任制，按計(jì)劃完成整改，滿分10分。1項(xiàng)不符合扣3分，扣完為止；

3、對暫時(shí)不具備整改條件的隱患，制定可靠的監(jiān)控措施和應(yīng)急方案，滿分5分。1項(xiàng)不符合扣2分，扣完為止。

（四）現(xiàn)場(作業(yè))安全管理（25分）

1、嚴(yán)格執(zhí)行危險(xiǎn)作業(yè)（如動(dòng)火、臨時(shí)用電等）許可制度，作業(yè)前進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析，制定控制措施，滿分10分。1項(xiàng)不符合扣3分，扣完為止；

2、作業(yè)現(xiàn)場警示標(biāo)識符合要求，配備了必要的勞動(dòng)防護(hù)用品（具）及消防設(shè)施與器材，滿分5分。1項(xiàng)不符合扣1分，扣完為止；

3、嚴(yán)格執(zhí)行操作規(guī)程，不違章作業(yè)，不違反安全紀(jì)律、工藝紀(jì)律和勞動(dòng)紀(jì)律，滿分5分。1項(xiàng)不符合扣1分，扣完為止；

4、嚴(yán)格進(jìn)行檢修作業(yè)前的安全條件確認(rèn)及作業(yè)完成后的安全驗(yàn)收，并做到“工完、料盡、場地清”，滿分5分。1項(xiàng)不符合扣1分，扣完為止。

（五）外協(xié)外租單位管理（15分）

對外租、外協(xié)隊(duì)伍的資質(zhì)有審核，特種作業(yè)人員持證上崗，有安全協(xié)議，有監(jiān)督檢查，有記錄，滿分15分，1項(xiàng)不符合扣3分，扣完為止。

（六）事故與應(yīng)急（15分）

1、發(fā)生事故時(shí)，應(yīng)按照要求保護(hù)現(xiàn)場，立即上報(bào)；采取有效措施防止事故損失增大，滿分5分，1項(xiàng)不符合扣1分，扣完為止。

2、處理事故時(shí)應(yīng)遵循“四不放過”原則，不符合扣5分。

3、事故后應(yīng)采取有效整改措施，避免類似事故發(fā)生，不符合扣5分。

（七）其他

其他本制度未涉及，但

五、加分條件

及時(shí)發(fā)現(xiàn)重大事故隱患并避免了重大事故發(fā)生，經(jīng)公司確認(rèn)，加

1～5分。

六、考核項(xiàng)目

安全績效考核分為月度考核、半年考核和考核：

1、月度考核：通過日常安全檢查，對各部門的安全績效進(jìn)行評價(jià)，目的在于促進(jìn)各部門自我管理；

2、半年考核：6月末，對各部門半年的安全績效進(jìn)行考評；

3、考核：每年底，對各部門全年的安全績效進(jìn)行總體考評。

4、半年考核時(shí)，月度考核占80%，綜合評定占20%，計(jì)算半年實(shí)際得分；考核時(shí)，月度考核占80%，綜合評定占20%，計(jì)算實(shí)際得分。

七、考核等級

按考核得分，將考核結(jié)果分為五個(gè)等級： 優(yōu)秀 90分以上 績效系數(shù)：100% 良好 80-89分 績效系數(shù)：80% 一般 70-79 績效系數(shù)：60% 合格 60-69 績效系數(shù)：40% 不合格 60分以下 績效系數(shù)：0 安全績效工資=安全績效*績效系數(shù)

八、考核得出的結(jié)果，交公司總經(jīng)理審批后，進(jìn)行核算安全績效工資。