第一篇：“缺陷管理”與團(tuán)隊(duì)建設(shè)-建筑工程管理論文

“缺陷管理”與團(tuán)隊(duì)建設(shè)-建筑工程管理論文

今天在企業(yè)管理的諸多方面已經(jīng)達(dá)成共識(shí)，高效的管理和不斷的創(chuàng)新成為很多企業(yè)孜孜不倦的追求，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力不僅要依靠創(chuàng)新的技術(shù)和規(guī)范的管理，最近學(xué)術(shù)界又將管理的層次不斷提高，怎么激發(fā)員工的工作潛能，打造一個(gè)和諧、激情、進(jìn)步的團(tuán)隊(duì)是企業(yè)管理的至高境界。在此筆者結(jié)合自己的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)想借本刊和諸多同仁交流“缺陷管理”在團(tuán)隊(duì)中的靈活運(yùn)用及在團(tuán)隊(duì)建設(shè)中的作用。

“缺陷管理”本是質(zhì)量管理學(xué)中一個(gè)名詞，零缺陷是質(zhì)量管理的理想追求。企業(yè)團(tuán)隊(duì)是一個(gè)集體，圍繞著核心目標(biāo)員工分工明確、團(tuán)隊(duì)構(gòu)成層次分明、脈略清晰。談管理其實(shí)就是上級(jí)對(duì)于下級(jí)、對(duì)于自己所帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的管理。那么人都是有缺點(diǎn)的，毛主席說“人上百，形形色色”，其實(shí)每個(gè)人都有其獨(dú)立的個(gè)性，當(dāng)然也有其獨(dú)特的缺點(diǎn)或者叫缺陷，我談的“缺陷管理”其實(shí)就是針對(duì)個(gè)性化缺陷的一種管理，它是制度管理外得一種輔助管理，卻可以起到創(chuàng)造不凡業(yè)績(jī)的效果，它適合于領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于直接下屬的一種家長(zhǎng)式的管理，一般這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的直接下屬不能過多，在10個(gè)以下。如果層層實(shí)現(xiàn)這種制度外的“缺陷管理”就能實(shí)現(xiàn)“激發(fā)員工潛能，打造和諧、激情的團(tuán)隊(duì)”。

“缺陷管理”的核心思想有三點(diǎn)，一是不斷防范缺陷、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，管理者要洞悉下屬的缺陷，要明白這些缺陷對(duì)于目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的影響，要時(shí)刻提醒自己在安排任務(wù)的時(shí)候使得下屬的缺陷在對(duì)任務(wù)構(gòu)成潛在風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)候要提前預(yù)防，一定不能做“用人不疑”的大膽放手。比如，一個(gè)奢酒的員工不適宜主持公關(guān)活動(dòng)，如果需要他這個(gè)崗位出面主持那么就要“缺陷管理”在前，采取一定的措施加以

防范。二是揚(yáng)長(zhǎng)補(bǔ)短，不斷將木桶的最短板加高。就是管理者要不斷的針對(duì)下屬的缺陷進(jìn)行跟蹤管理和服務(wù)，讓他不斷地就自己的缺陷加以改善，使之更加完善自己，從而更加職業(yè)化、專業(yè)化的完成工作，比如一個(gè)員工不善于溝通，往往是由于溝通事倍功半，那么就要針對(duì)溝通弱化的缺陷入手加以教育和輔導(dǎo)，并且動(dòng)員其他員工主動(dòng)為不善溝通的員工創(chuàng)造一個(gè)利于溝通的環(huán)境。

三、缺陷互補(bǔ)、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，使得團(tuán)隊(duì)配合效能最大化。員工的缺陷都是不同的，針對(duì)員工不同的缺陷合理進(jìn)行搭配和分工，使得不同的缺陷在團(tuán)隊(duì)中得到彌補(bǔ)，這樣就能使效能最大化，而且規(guī)避了潛在風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。尤其在銷售團(tuán)隊(duì)中，駐外經(jīng)營(yíng)部或辦事處遠(yuǎn)離總部，如果這個(gè)辦事處的員工都是性格外向，業(yè)余生活比較豐富，那么這個(gè)團(tuán)隊(duì)就容易出現(xiàn)問題，這時(shí)集體的大多員工的性格和生活特點(diǎn)就成了一種“缺陷”，這時(shí)就需要補(bǔ)充性格較內(nèi)向，生活較傳統(tǒng)的人進(jìn)行平衡并監(jiān)督。

在實(shí)施“缺陷管理”時(shí)候最重要的就是要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)開明的環(huán)境，要善待員工的缺陷并加以指導(dǎo)和明示，而不是將員工的缺陷當(dāng)作“短處”加以鄙棄，在企業(yè)內(nèi)部要讓大家知道缺陷是存在每個(gè)人身上不重要的一些個(gè)性化因素，不加以克服會(huì)影響個(gè)人的職業(yè)成長(zhǎng)，但是他們有很多公司或領(lǐng)導(dǎo)看中的優(yōu)點(diǎn)或優(yōu)勢(shì)，就是說不能搞成人人自危的局面。

實(shí)施“缺陷管理”要讓他們知道他們逐步在改善自己的缺陷，并且鼓勵(lì)他們進(jìn)一步改善，并可以在會(huì)議上表?yè)P(yáng)改善的很好的例子，創(chuàng)造一些能夠改善員工個(gè)性化缺陷的機(jī)會(huì)，比如有的員工不善言辭，就要給他們制造一些發(fā)言的機(jī)會(huì)，有的員工容易情緒波動(dòng)，就要進(jìn)行心態(tài)和勵(lì)志教育。

實(shí)施“缺陷管理”要注重長(zhǎng)遠(yuǎn)教育和短期加強(qiáng)相結(jié)合，不能急功近利，不能進(jìn)行人身攻擊。有的缺陷是員工基本素質(zhì)的問題，比如教育程度不高、專業(yè)技能缺乏、書面溝通的能力低下等等，管理者要明示這些的重要性，并采取一定的渠道進(jìn)行特補(bǔ)。重點(diǎn)表?yè)P(yáng)相對(duì)于“缺陷員工”有長(zhǎng)處的其他同事，讓“缺陷員工”從實(shí)處看到他們的缺陷的重要性，他們就會(huì)自覺地心服口服地加以完善自己?！叭毕莨芾怼笔且匀藶楸?、實(shí)施人性化管理的一個(gè)境界，需要管理者與員工真誠(chéng)相待，隨著職業(yè)化時(shí)代的到來，相信“病人忌醫(yī)”在職場(chǎng)中會(huì)越來越少見，每個(gè)有追求的職業(yè)人士都會(huì)“聞過則喜”、進(jìn)一步完善自己，從而揚(yáng)長(zhǎng)補(bǔ)短。所以“缺陷管理”要求管理者對(duì)待下屬要真情實(shí)意，要以善意為根本，以實(shí)現(xiàn)公司核心目標(biāo)為基準(zhǔn)，同時(shí)要傳、幫、帶的進(jìn)行一些業(yè)務(wù)技能、溝通策略、個(gè)人發(fā)展規(guī)劃等等方面的教育和培訓(xùn)！

國(guó)家倡導(dǎo)建設(shè)“和諧社會(huì)”，企業(yè)要倡導(dǎo)建設(shè)“和諧團(tuán)隊(duì)”，作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)的核心人物，各位領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施“缺陷管理”對(duì)于團(tuán)隊(duì)效能最大化將起到不可估計(jì)的作用！

第二篇：團(tuán)隊(duì)建設(shè)與團(tuán)隊(duì)管理

團(tuán)隊(duì)建設(shè)與團(tuán)隊(duì)管理

“沒有完美的個(gè)人，但通過團(tuán)隊(duì)協(xié)作，完全能夠成就完美的事業(yè)”

團(tuán)隊(duì)精神的內(nèi)涵：1.凝聚力和歸屬感2.相互協(xié)作的合作氛圍3.高昂的士氣-盡心盡力、全身心投入

形成階段是團(tuán)隊(duì)發(fā)展進(jìn)程中的起始步驟。特征為多元性、熱情投入，此時(shí)應(yīng)做好的關(guān)鍵工作是確定方向、目標(biāo)與計(jì)劃

磨合期，團(tuán)隊(duì)目標(biāo)更加明確。特征為分歧產(chǎn)生、規(guī)則不明，此時(shí)應(yīng)做好的關(guān)鍵工作是明確規(guī)則建章立制，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)要接受及容忍團(tuán)隊(duì)成員的不滿，允許成員有機(jī)會(huì)表達(dá)他們所關(guān)注的問題，不能因此產(chǎn)生情緒也不必自己忍受，更不要希望通過壓制來使其自行消失。

經(jīng)受了磨合期的考驗(yàn)，團(tuán)隊(duì)進(jìn)入了相對(duì)正規(guī)的發(fā)展階段。特征為凝聚力開始形成，氣氛融洽，形成共識(shí)。在這一階段，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)對(duì)團(tuán)隊(duì)成員所取得的進(jìn)步予以及時(shí)的表?yè)P(yáng)和激勵(lì)。

表現(xiàn)期，團(tuán)隊(duì)成員積極工作，績(jī)效很高，信心十足，彼此能夠開放、坦誠(chéng)、及時(shí)地進(jìn)行溝通。團(tuán)隊(duì)相互依賴程度高。他們經(jīng)常合作，并在自己的工作任務(wù)之外盡力相互幫助。此時(shí)，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的工作重點(diǎn)是幫助團(tuán)隊(duì)創(chuàng)建文化和理念。

以目標(biāo)為導(dǎo)向，有了目標(biāo)才能聚焦，資源才能不會(huì)浪費(fèi)。大處著眼，小處著手，要有全局觀念。不謀全局，難謀一域。必須清楚自己擁有的資源，然后據(jù)此論證和確定量力而行的行動(dòng)計(jì)劃和方案。行動(dòng)時(shí)要強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)配合，分工協(xié)作，遇到問題及時(shí)溝通，及時(shí)調(diào)整方案。

過程控制的ABC法則：A、執(zhí)行前激活，設(shè)定執(zhí)行計(jì)劃和目標(biāo)、職責(zé)分明、操作手冊(cè)和準(zhǔn)則明確。B、執(zhí)行中監(jiān)督，及時(shí)匯報(bào)反饋，收集分享信息、明確最后期限，避免錯(cuò)誤發(fā)生。C、執(zhí)行后總結(jié)，不斷反思，及時(shí)改善，收集建設(shè)性反饋。

管理者的基本任務(wù)：將任務(wù)轉(zhuǎn)化成工作目標(biāo)；將工作委派給屬下；授權(quán)和輔導(dǎo)屬下有效完成工作；激勵(lì)屬下高效達(dá)至目標(biāo)。

委派工作六步曲

1.解釋這項(xiàng)工作的重要性

2.說出自己的要求，具體怎么做

3.工作的職責(zé)范圍

4.最后期限

5.聽聽對(duì)方的反應(yīng)，做的方案

6.跟進(jìn)督導(dǎo)

一個(gè)經(jīng)理能夠激勵(lì)他人，便是很大的成績(jī)。要使一個(gè)公司有活力、有生氣，激勵(lì)就是一切。你也許可以干兩個(gè)人的活，可你成不了兩個(gè)人。你必須全力以赴，去激勵(lì)另一個(gè)人，也讓他去激勵(lì)他手下的人。

世間不缺少美，只缺少欣賞和發(fā)現(xiàn)。

可以通過以下激勵(lì)手法進(jìn)行激勵(lì)：1.愿景激勵(lì)2.贊美激勵(lì)3.榮譽(yù)激勵(lì)4.晉升激勵(lì)5.情感激勵(lì)6.培訓(xùn)激勵(lì)7.競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)8.授權(quán)激勵(lì)9.娛樂餐飲激勵(lì)。

第三篇：如何加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理

如何加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理

隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，各種知識(shí)、技術(shù)不斷推陳出新，競(jìng)爭(zhēng)日趨緊張激烈，社會(huì)需求越來越多樣化，使人們?cè)诠ぷ鲗W(xué)習(xí)中所面臨的情況和環(huán)境極其復(fù)雜。

這就需要人們組成團(tuán)體，并要求組織成員之間進(jìn)一步相互依賴、相互關(guān)聯(lián)、共同合作，建立合作團(tuán)隊(duì)來解決錯(cuò)綜復(fù)雜的問題，并進(jìn)行必要的行動(dòng)協(xié)調(diào)，開發(fā)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)變能力和持續(xù)的創(chuàng)新能力，依靠團(tuán)隊(duì)合作的力量創(chuàng)造奇跡。

針對(duì)物流行業(yè)點(diǎn)多、面廣、線長(zhǎng)的特點(diǎn)，公司結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)展的實(shí)際情況，將“優(yōu)化團(tuán)隊(duì)”作為實(shí)現(xiàn)公司2010年目標(biāo)計(jì)劃一項(xiàng)重要內(nèi)容來抓。

沒有一支好的團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理，公司就會(huì)成為一盤散沙，更談不上公司的發(fā)展與員工的進(jìn)步；沒有一支好的團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理，公司所取得的成績(jī)也是暫時(shí)和偶然的。

公司現(xiàn)有營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)70余個(gè)，日發(fā)貨票數(shù)2600余票，任何一票貨物要想安全、及時(shí)從客戶到客戶的客戶手中，至少需要兩個(gè)或更多的網(wǎng)點(diǎn)緊密合作。

同時(shí)在一個(gè)班組中，任何一項(xiàng)業(yè)務(wù)都不能由一個(gè)人獨(dú)立完成，因此不管是從營(yíng)業(yè)處這個(gè)小團(tuán)隊(duì)建設(shè)到公司的大團(tuán)隊(duì)建設(shè)，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理具有不可替代性。針對(duì)公司實(shí)際，就如何加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理，筆者認(rèn)為應(yīng)該做好以下幾點(diǎn)：

一、各單位負(fù)責(zé)人要注重自身素養(yǎng)的提高，做好團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理的“頭”。

我們每個(gè)營(yíng)業(yè)處的負(fù)責(zé)人，應(yīng)該是負(fù)責(zé)營(yíng)業(yè)處的各項(xiàng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)共同進(jìn)步。他既是管理者，又是執(zhí)行者；既是工作計(jì)劃的制訂者，又是實(shí)施計(jì)劃的領(lǐng)頭人，作為團(tuán)隊(duì)的“頭”，其個(gè)人素質(zhì)起著至關(guān)重要的作用。

要做好這支團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)頭羊，不僅要用平和之心客觀公正地對(duì)待營(yíng)業(yè)處的每件事和每個(gè)人，更重要的是全面提高自身素質(zhì)。

作為公司大團(tuán)隊(duì)中的一員，各單位負(fù)責(zé)人應(yīng)該站在公司整體高度上考慮問題，在搞好本單位團(tuán)隊(duì)建設(shè)的同時(shí)，要顧全大局，而不僅僅過分追求本單位經(jīng)濟(jì)效益，忽視了單位間的協(xié)調(diào)合作，影響了整個(gè)團(tuán)隊(duì)。

二、打造團(tuán)隊(duì)精神，建立明確共同的目標(biāo)

打造團(tuán)隊(duì)精神，首先要提出團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，抓好目標(biāo)管理，沒有目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)就失去了方向。

因此，建立一個(gè)明確的目標(biāo)并對(duì)目標(biāo)進(jìn)行分解，同時(shí)通過組織討論、學(xué)習(xí)，使每一個(gè)單位、每一個(gè)人都知道本單位或自己所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任、應(yīng)該努力的方向，這是團(tuán)隊(duì)形成合力、勁往一處使的前提。

凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢，要想打造一支優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，必須建立明確共同的目標(biāo)。

在團(tuán)隊(duì)建設(shè)管理中，不同角色的成員的目標(biāo)是不一致的。各單位負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)單位的整體業(yè)務(wù)，需要按照承諾，保質(zhì)保量地按時(shí)完成貨物運(yùn)輸任務(wù)。可能普通員工是打工者心態(tài)，我干一天你要支付我一天的工資，當(dāng)然做業(yè)務(wù)能學(xué)到新知識(shí)新技能就更好了。

團(tuán)隊(duì)中不同角色由于地位和看問題的角度不同，對(duì)工作的目標(biāo)和期望值，會(huì)有很大的區(qū)別。我們的負(fù)責(zé)人應(yīng)善于捕捉成員間不同的心態(tài)，理解他們的需求，幫助他們樹立共同的奮斗目標(biāo)。勁往一處使，使得團(tuán)隊(duì)的努力形成合力。

三、抓規(guī)范，抓執(zhí)行，營(yíng)造積極進(jìn)取團(tuán)結(jié)向上的工作氛圍

我們的員工有著各自不同的經(jīng)歷和背景，如何規(guī)范他們的工作行為，使之步調(diào)一致是我們公司的又一項(xiàng)重要工作。公司通過幾年的探索，己初步建立了一套行之有效的管理制度和流程。

衡量一個(gè)公司管理是否走上正軌的一個(gè)重要標(biāo)志就是制度、流程是否被公司員工了解、熟悉、掌握和執(zhí)行，是否有監(jiān)督和保障措施。讓員工熟悉、掌握各類制度、流程，不但是保證工作質(zhì)量的需要，也是滿足公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和員工快速成長(zhǎng)的需要。

事實(shí)證明，沒有一套科學(xué)完整、切合實(shí)際的制度體系，管理工作和員工的行為就不能做到制度化、規(guī)范化、程序化，就會(huì)出現(xiàn)無序和混亂，就不會(huì)產(chǎn)生井然有序、紀(jì)律嚴(yán)明的團(tuán)隊(duì)。所以，要從我們的小團(tuán)隊(duì)做起，要運(yùn)用各種形式，加大學(xué)習(xí)力度，抓執(zhí)行力，抓落實(shí)兌現(xiàn)。

四、用有效的溝通激活團(tuán)隊(duì)建設(shè)，建立良好的工作氛圍

溝通是維護(hù)團(tuán)隊(duì)建設(shè)整體性的一項(xiàng)十分重要的工作，也可以說是一門藝術(shù)。如果說紀(jì)律是維護(hù)團(tuán)隊(duì)完整的硬性手段的話，那么溝通則是維護(hù)團(tuán)隊(duì)完整的軟性措施，它是團(tuán)隊(duì)的無形紐帶和潤(rùn)滑劑。

溝通可以使團(tuán)隊(duì)建設(shè)中上情下達(dá)、下情上達(dá)，促進(jìn)彼此間的了解；可以消除員工內(nèi)心的緊張和隔閡，使大家精神舒暢，從而形成良好的工作氛圍。因此，作為各單位負(fù)責(zé)人必須要保持團(tuán)隊(duì)內(nèi)部上下、左右各種溝通渠道的暢通，以利于提高團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的士氣，為各項(xiàng)工作的開展創(chuàng)造“人和”的環(huán)境。

一年多來，我們?cè)跍贤ü芾砩献隽硕喾矫娴呐Γ⒘硕喾N溝通平臺(tái)，如我們的oa辦公平臺(tái)；每月一次生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)例會(huì)制定；每天一次的晨會(huì)制度，都能使員工在學(xué)習(xí)中達(dá)到溝通和提高。

從實(shí)際效果看，取得了一定的成效，但還存在著許多不足之處，我們將在今后的工作中不斷地進(jìn)行完善和創(chuàng)新。

由于每個(gè)人的知識(shí)結(jié)構(gòu)和能力的區(qū)別，導(dǎo)致對(duì)于同一問題的認(rèn)識(shí)出現(xiàn)相應(yīng)的偏差。所以良好的溝通能力是解決復(fù)雜問題的金鑰匙。

五、用好考核激勵(lì)機(jī)制，不斷激發(fā)員工進(jìn)步

績(jī)效考核是一種激勵(lì)和檢驗(yàn)。它不僅檢驗(yàn)每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的工作成果，也是向團(tuán)隊(duì)成員宣示公司的價(jià)值取向，倡導(dǎo)什么，反對(duì)什么，所以它同樣關(guān)系到團(tuán)隊(duì)的生存和發(fā)展。

在績(jī)效考核過程中，要堅(jiān)持公平公正的原則；做到把考核和日?？己私Y(jié)合起來；根據(jù)考核結(jié)果，對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和處罰。考核評(píng)估的結(jié)果要及時(shí)向員工進(jìn)行反饋，幫助他們尋找自身不足和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的差距，從而激發(fā)員工不斷改進(jìn)工作品質(zhì)，提高服務(wù)質(zhì)量，達(dá)到團(tuán)結(jié)進(jìn)步的目的。

放眼近幾年全球社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、政治乃至商業(yè)環(huán)境，無不在發(fā)生著巨大的變化。觀察這些變化，我們?cè)絹碓酱_信，這些將會(huì)對(duì)未來社會(huì)的發(fā)展產(chǎn)生深遠(yuǎn)而持續(xù)的影響。

同任何一個(gè)大變化的時(shí)代一樣，如何引領(lǐng)或者適應(yīng)這些變化，將是對(duì)政治精英、社會(huì)精英和商業(yè)精英領(lǐng)導(dǎo)力的巨大考驗(yàn)。在這樣一個(gè)巨變的環(huán)境下，更需要重新審視領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力。

為什么說當(dāng)前正處于巨變的時(shí)代？從全球的政治、經(jīng)濟(jì)格局來看，2012年底和2013年初是一個(gè)分水嶺。全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式的危機(jī)，特別是西方各國(guó)存在的債務(wù)問題和多年的經(jīng)濟(jì)低迷，越來越影響著各種經(jīng)濟(jì)決策者和政治領(lǐng)袖的決策走向。

在中國(guó)，今年年初出現(xiàn)的大范圍的環(huán)境污染以及影響深遠(yuǎn)的各類社會(huì)事件，也讓人們意識(shí)到過去中國(guó)20年在全球迅速崛起并且賴以增長(zhǎng)的路徑，看來也不可持續(xù)。

當(dāng)前，這些問題已經(jīng)變成社會(huì)精英、政治精英乃至普通大眾的一個(gè)共識(shí)：越來越多的人們希望有一種可持續(xù)的社會(huì)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式。

技術(shù)領(lǐng)域的發(fā)展速度之快，更讓人瞠目結(jié)舌。僅以互聯(lián)網(wǎng)為例，2011年底以阿里巴巴為代表的互聯(lián)網(wǎng)公司，高調(diào)、閃亮地在商業(yè)界的登場(chǎng)，甚至可以說是帶來凱旋式的歡呼。

到去年年底，馬云率領(lǐng)的阿里巴巴實(shí)現(xiàn)超過1.1萬(wàn)億元的收入，人們把馬云戲稱為“馬省長(zhǎng)”。

因?yàn)檫@個(gè)收入已經(jīng)超過一個(gè)大型省份的gdp，馬云對(duì)互聯(lián)網(wǎng)未來的信心在與王健林的十年豪賭一億元的對(duì)話里面表現(xiàn)得更是酣暢淋漓。馬云甚至放言，這只是一個(gè)開始，阿里巴巴成為一個(gè)10萬(wàn)億的企業(yè)也不是難事。

雖然這樣的表態(tài)和勝出宣言，讓傳統(tǒng)企業(yè)如鯁在喉，王健林也不樂意接受，但放眼當(dāng)前經(jīng)濟(jì)和技術(shù)的發(fā)展，整個(gè)行業(yè)因?yàn)橐苿?dòng)互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)的確發(fā)生了徹底洗牌。馬云在很大程度上或許是正確的。一些敏感的企業(yè)家已經(jīng)在迅速采取行動(dòng)來迎接這個(gè)變化。

例如“三馬”同盟，即以馬云、馬化騰、馬明哲為代表的企業(yè)家希望通過互聯(lián)網(wǎng)能夠重新塑造以保險(xiǎn)行業(yè)為代表的金融產(chǎn)業(yè)。

全世界經(jīng)濟(jì)格局的深刻變化，新的政治力量帶來的新的希望，還有新技術(shù)力量的持續(xù)沖擊，實(shí)際上意味著一個(gè)變化的大時(shí)代已經(jīng)到來。

回顧中國(guó)的發(fā)展，在面臨經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型、科技變革的新時(shí)代下，能否持續(xù)成功并且開創(chuàng)一個(gè)新局面，尤其經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型、升級(jí)，能夠應(yīng)對(duì)目前環(huán)境、能源、資源，包括新技術(shù)的挑戰(zhàn)，更需要領(lǐng)導(dǎo)者們展現(xiàn)出新的領(lǐng)導(dǎo)力。

人類的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展可能有著相似的模式，成功的領(lǐng)導(dǎo)者在變革時(shí)期可能表現(xiàn)出相似的特征。

他們認(rèn)為，能領(lǐng)導(dǎo)其他人的人都經(jīng)歷了一條相似的路，都存在共同的行為模式，即表現(xiàn)在以身作則、共啟愿景、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀、使眾人行和激勵(lì)人心幾個(gè)方面。

第一，以身作則。

中國(guó)社會(huì)當(dāng)前正處在一個(gè)信息空前透明和自由交流的時(shí)代，在過去發(fā)生的眾多社會(huì)事件，正在考驗(yàn)著領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)民眾的信服力和以身作則的風(fēng)范。這恰恰是領(lǐng)導(dǎo)力的根本。

第二，共啟愿景。

面對(duì)未來，如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者不能開啟新的愿景，并且這個(gè)愿景不能激勵(lì)人心，那么任何組織都無法走的更遠(yuǎn)。

正如“三馬”一樣，不管在傳統(tǒng)行業(yè)還是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，他們都有一個(gè)很強(qiáng)的特質(zhì)，即能描繪出一個(gè)很偉大的愿景，有人把這種能力甚至稱為“忽悠”。如果能夠“忽悠”到每個(gè)組織成員的心里，而且組織成員愿意心甘情愿地一起去完成“忽悠”，那么他們說的一定是大家的共同愿景。

第三，挑戰(zhàn)現(xiàn)狀。

有了愿景還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，更需要一種挑戰(zhàn)精神，一種勇氣和決心。在展望未來時(shí)如何把阻礙未來發(fā)展的因素找出來，在通向新愿景的路上將攔路虎一一掃除，是考驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵。

最后，如何使眾人行和激勵(lì)人心，則是領(lǐng)導(dǎo)者開啟組織領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵。真正的成功來自于組織成員的向心力和全面參與。怎樣建立好的制度、體系、流程，能夠支撐廣大參與者，使眾人行，也是展現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者能力的關(guān)鍵因素。

第四篇：團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理

從《三個(gè)和尚》到《西游記》

——團(tuán)隊(duì)管理的理念

“理念”，顧名思義，即理性的概念?！肮芾砝砟睢奔垂芾碓诶硇苑矫娴母拍??！肮芾砝砟睢钡奶嵘褪菍?duì)管理的進(jìn)一步認(rèn)識(shí)，簡(jiǎn)而言之，就是對(duì)管理的重新定義。

從個(gè)人到團(tuán)隊(duì)，從幾個(gè)人組成的小工作組到幾萬(wàn)人的大公司，團(tuán)隊(duì)大小不同但他們有著共同的目標(biāo)，就是贏得最終的勝利。而在贏得勝利的這個(gè)過程中一個(gè)好的管理理念無疑是最重要的。從《三個(gè)和尚》中毫無管理的制度，三人沒有明確的分工對(duì)共同的工作都想著自己，自私自利不肯吃虧；對(duì)比一下《西游記》里面四人組成的團(tuán)隊(duì)中有一個(gè)主要的領(lǐng)導(dǎo)，有明確的奮斗目標(biāo)，有一套必須遵循的管理制度，師徒四人各有所長(zhǎng)、各施其責(zé)、分工明確，這兩個(gè)故事雖然都是虛構(gòu)的人物虛構(gòu)的事件，但是他們都體現(xiàn)了現(xiàn)實(shí)中確實(shí)存在的團(tuán)隊(duì)管理的問題。這是兩個(gè)成對(duì)的團(tuán)隊(duì)一個(gè)沒有管理的體系最后的失敗，一個(gè)有著明確的管理理念最終走向成功，從這兩個(gè)故事中我們就可以知道一個(gè)團(tuán)隊(duì)的建立后還必須要有一套相對(duì)完善的管理理念來建設(shè)它。

那么一個(gè)成功的團(tuán)隊(duì)要怎么建設(shè)呢？

我認(rèn)為，首先團(tuán)隊(duì)的管理者必須要有良好的使命感和價(jià)值觀。使命感會(huì)指引你前進(jìn)，價(jià)值觀所描述的則是引領(lǐng)你到達(dá)目的的行動(dòng)，原通用電氣（GE）董事長(zhǎng)兼CEO杰克·韋爾奇說過“有效地使命須要在可能的目標(biāo)與不可能的目標(biāo)之間尋求一種平衡”，使命既要給大家一個(gè)清晰地方向，以贏得最后成功的導(dǎo)向，也讓我們充滿雄心壯志，感覺到自己是團(tuán)隊(duì)所做的偉大項(xiàng)目中的一部分。只有自己感覺團(tuán)隊(duì)所做的項(xiàng)目里面的成果有自己的一部分，那樣團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)成員才會(huì)更有信心和動(dòng)力做下去?，F(xiàn)代管理之父彼得·德魯克說過，“管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于知，而在于行；其驗(yàn)證不在邏輯，而在于成果；不但要正確的做事，更要做正確的事?！爆F(xiàn)代管理學(xué)將管理者分為兩個(gè)層次：第一層次得管理者是做“確的事”的管理者。他們的工作內(nèi)容主要是“目標(biāo)愿景、發(fā)展方向、前景策劃、宏觀規(guī)劃、資源整合、總體戰(zhàn)略、整體把握、綜合平均、運(yùn)籌全局”這類內(nèi)容；第二層次得管理者是把“正確的事情做得更好”的管理者?！罢_的做事”強(qiáng)調(diào)的是效率，其結(jié)果讓我們更快的朝目標(biāo)邁進(jìn)；“做正確的事”強(qiáng)調(diào)的則是效能，其結(jié)果是確保我們的工作是在堅(jiān)持的朝著自己的目標(biāo)前進(jìn)。不管是哪一層次的管理者都是全局運(yùn)籌的決定性人物，他們的行為決定了一個(gè)項(xiàng)目的成敗與否。因此，不論是哪一個(gè)層次的管理者都須有良好的使命感和價(jià)值觀。這不僅僅是管理者的工作態(tài)度，更是管理者應(yīng)有的一種很重要的管理思想。

《西游記》中的唐僧師徒四人之所以能成功一方面是唐僧的崇高的使命感，西天取經(jīng)是他們使命，而拜取真經(jīng)則是他價(jià)值觀的體現(xiàn)。當(dāng)然，價(jià)值觀和使命感只是團(tuán)隊(duì)成功的眾多因素中的其中一種，一個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者出了有以上所說的價(jià)值觀和使命感外，管理者還要有自己的工作思路和管理的方法。

所以我覺得建設(shè)成功團(tuán)隊(duì)的第二個(gè)因素是管理者的工作思路和管理的方法。一個(gè)好的管理者絕不是靠一張鐵青的臉、一個(gè)玄機(jī)重重的頭腦，而是靠知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)造就的實(shí)力、與人為善真誠(chéng)待人的心腸和人人平等的原則性，威信、威信，信是關(guān)鍵，有信自有威。成功的管理者都有著一個(gè)時(shí)刻清晰的頭腦，知識(shí)和閱歷是管理者對(duì)團(tuán)隊(duì)隊(duì)員壓倒性的力量，對(duì)一個(gè)項(xiàng)目從破土施工到竣工管理者必須在大腦里面有一個(gè)清晰的思路，并且能完整的表達(dá)出來讓團(tuán)隊(duì)中的成員明白管理者的思路，更重要的是管理者要有靈感而且必須確定好一個(gè)想法后就不要再

改動(dòng)，不然下屬的隊(duì)員就不知道改怎么做；除了知識(shí)閱歷，成功的管理者還必須有一張慈祥可敬的臉，一個(gè)能容忍下屬犯錯(cuò)的胸襟。此外，管理者必須有實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和理念的方法，勤于發(fā)現(xiàn)問題和善于解決問題是一個(gè)管理者應(yīng)有的基本的能力。問題是團(tuán)隊(duì)努力的方向，工作就是解決各種各樣的問題；問題也是團(tuán)對(duì)潛在的成績(jī)，成績(jī)是解決問題的結(jié)果，問題越多越大，解決后團(tuán)隊(duì)的成績(jī)也就越多越大，在解決問題的過程中團(tuán)隊(duì)也在不斷的成長(zhǎng)成熟，每解決一個(gè)問題團(tuán)隊(duì)就向著最終的目標(biāo)邁進(jìn)了一步。同時(shí)，批評(píng)也是管理必要的方法之一，但不是主要的手段。從不批評(píng)下屬的領(lǐng)導(dǎo)不是好領(lǐng)導(dǎo)，不會(huì)批評(píng)的領(lǐng)導(dǎo)也不是好領(lǐng)導(dǎo)。批評(píng)不是苛責(zé)和謾罵，批評(píng)應(yīng)成為一種激勵(lì)方式。因此批評(píng)必須建立在所犯錯(cuò)誤事件主體的基礎(chǔ)上，不要做任何延伸。批評(píng)要以指導(dǎo)、校正工作為目的。所以好的領(lǐng)導(dǎo)做什么事說什么話都是團(tuán)隊(duì)建設(shè)的一個(gè)進(jìn)步。

在現(xiàn)實(shí)生活里面我們的團(tuán)隊(duì)中除了有唐僧一樣的領(lǐng)導(dǎo)還要有豬八戒一樣的下屬，我覺得豬八戒這個(gè)角色在團(tuán)隊(duì)建設(shè)中起著至關(guān)重要的作用，他是連接領(lǐng)導(dǎo)和下屬的一個(gè)和好的橋梁，但是這樣的角色他自己對(duì)這個(gè)團(tuán)隊(duì)一定是忠誠(chéng)的，一定是要回味團(tuán)隊(duì)的建設(shè)著想的人物，是一個(gè)能夠讓領(lǐng)導(dǎo)放心下屬信任的人物。為什么說這樣的角色很重要呢!因?yàn)楣芾碚呷绽砣f(wàn)機(jī)，難免會(huì)對(duì)下屬大罵兩句，或者是下屬有什么原因吧事情搞砸了而沒法向領(lǐng)導(dǎo)解釋，如果任憑這樣鬧下去團(tuán)隊(duì)的建設(shè)就會(huì)遇到挫折，這時(shí)候豬八戒這個(gè)角色就起到至關(guān)重要的解釋作用，他們協(xié)調(diào)上級(jí)和下級(jí)之間的矛盾，讓團(tuán)隊(duì)快速的發(fā)展。

在成功的過程中管理者得成功領(lǐng)導(dǎo)是至關(guān)重要的，但是一個(gè)再好的管理者沒有好的下屬也是徒勞無功的，《西游記》中唐僧是一個(gè)很好的領(lǐng)導(dǎo)者，但是，知識(shí)他一個(gè)人是不會(huì)取得真經(jīng)的，他們師徒四人分工明確缺一不可，正所謂團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)沒下下屬的領(lǐng)導(dǎo)者不叫領(lǐng)導(dǎo)者，那頂多知識(shí)個(gè)體；同樣沒有管理者的團(tuán)隊(duì)也不是團(tuán)隊(duì)，那是一盤自私自利的沒有共同目標(biāo)更不會(huì)合作的散沙。

所以，我覺得成功團(tuán)隊(duì)的第三個(gè)因素是要有一群“聽話”的下屬。這里所說的“聽話”并不是說對(duì)領(lǐng)導(dǎo)著得絕對(duì)服從。沒有任何雇員能讓老板完全滿意，沒有任何下屬能讓領(lǐng)導(dǎo)完全滿意。如果有，那么也是暫時(shí)的，也是靠拍馬屁得來的，不能長(zhǎng)久。因?yàn)槊總€(gè)人的思維方式、做事方式都不盡相同。一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)，要能容忍下屬犯錯(cuò)，更要容忍下屬用自己的方式思考和解決問題。因此，做上級(jí)的對(duì)下屬寬容一些，做下屬的對(duì)自己嚴(yán)格一些，一個(gè)集體才能團(tuán)結(jié)和睦，才能共同做好事業(yè)，如果恰恰相反，組織則無戰(zhàn)斗力。都說不能當(dāng)成功的領(lǐng)導(dǎo)者就做一個(gè)合格的被領(lǐng)導(dǎo)者，在日常的工作中領(lǐng)導(dǎo)難免會(huì)犯這樣或那樣的錯(cuò)誤，這時(shí)就需要有能力的下屬大膽的直言進(jìn)諫。沒有完美的領(lǐng)導(dǎo)靠自己的能力成功，只有善納忠言的領(lǐng)導(dǎo)靠不斷的接受外來的信息來獲得成功，有好的領(lǐng)導(dǎo)需要有好的下屬才能建設(shè)一個(gè)成功的團(tuán)隊(duì)，作為下屬不僅要聽從領(lǐng)導(dǎo)的安排也要知道領(lǐng)導(dǎo)為什么這樣的安排，有意見或?qū)F(tuán)隊(duì)的發(fā)展有意義的想法要大膽的向領(lǐng)導(dǎo)提出。同樣，團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者不能憑自己的好惡用人，否則，團(tuán)隊(duì)里的人才會(huì)變成“清一色”而缺少活力。團(tuán)隊(duì)越大，人才越要多元化。人才的多元化反映在不同層面，就是：既有高學(xué)歷、理論基礎(chǔ)強(qiáng)的，也有實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)豐富、操作能力強(qiáng)的；既有做事嚴(yán)謹(jǐn)、心思縝密的，也有做事麻利、速戰(zhàn)速?zèng)Q的；既有服從度、配合度好的，也有個(gè)性飛揚(yáng)、能有自己主張的；既有求穩(wěn)安定、默默無聞工作的，也有喜歡表達(dá)、遇事都要搶著做的；既有務(wù)實(shí)的、有耐力、能做具體工作的人才，也有務(wù)虛的、有好理念、有好方法、能統(tǒng)籌全局管理型人才。

如此一來，團(tuán)隊(duì)中各種人才形成互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)，整體素質(zhì)和綜合競(jìng)爭(zhēng)力將不斷加強(qiáng)。領(lǐng)導(dǎo)者如果只“好”一種類型的人才，則企業(yè)如一潭死水，毫無生機(jī)。所以團(tuán)隊(duì)中的領(lǐng)導(dǎo)和下屬都對(duì)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展抱有積極的態(tài)度，那么一個(gè)成功的團(tuán)隊(duì)將指日可待。

《三個(gè)和尚》的故事中一個(gè)和尚能自給自足，那是他覺得自己為自己做事沒有吃虧，而有三個(gè)和尚后卻沒水喝，那是他們沒有一個(gè)管理者，也沒有一套完善的管理理念；而《西游記》中的唐僧師徒四人能成功的取到真經(jīng)，是因?yàn)樗麄冇泻玫念I(lǐng)導(dǎo)者也有比較完善的管理理念。一套完善的管理理念能指導(dǎo)一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)，一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)能帶領(lǐng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)走向團(tuán)隊(duì)最終的目標(biāo)，小

說中這樣寫，現(xiàn)實(shí)中又何嘗不是呢！學(xué)院班級(jí)：傳媒學(xué)院10動(dòng)畫姓名：盤 小 東學(xué)號(hào)：104170137

第五篇：團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理

讓激勵(lì)成就門店運(yùn)作的動(dòng)力

一個(gè)門店好比一個(gè)大家庭，而員工就是這個(gè)大家庭的核心力量。只有更多優(yōu)秀的員工，把自己的忠誠(chéng)和熱情投入到工作，為門店的業(yè)績(jī)目標(biāo)而奮斗，門店才能獲得成功。店長(zhǎng)對(duì)員工的管理就是要依據(jù)員工的特長(zhǎng)激勵(lì)其發(fā)揮出最大的潛能。

一個(gè)人的行為和思想，必須要受到外界推動(dòng)力和吸引力的影響。作為門店的管理者，就是要通過這種外界的推動(dòng)力和吸引力，激勵(lì)全體員工，使員工由個(gè)體消極的“要我做”轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極的 “我要做”。當(dāng)你制定了一套對(duì)員工有效的激勵(lì)制度，你就是為你的員工裝上了發(fā)動(dòng)機(jī)，使他們不但能像機(jī)器那樣正常運(yùn)轉(zhuǎn)，更有了強(qiáng)大的動(dòng)力和支持。

激勵(lì)的基礎(chǔ)——了解員工

“士為知己者死”，作為管理者的你又是否真正“知”你的下屬呢？你了解員工的家庭背景、生活環(huán)境、愛好和專長(zhǎng)嗎？只有在充分了解員工的基礎(chǔ)上，才能給予員工真正想要和需要的東西。請(qǐng)想一想，你是否做到了這一點(diǎn)，還是一直忽視員工，對(duì)員工的情況一無所知？

員工需要的往往不只是優(yōu)厚的報(bào)酬。身為領(lǐng)導(dǎo)者，你更應(yīng)該做的是掌握員工的關(guān)于家庭背景、興趣、思維等方面的信息。一個(gè)能夠充分了解自己?jiǎn)T工的管理者，無論在工作效率，還是人際關(guān)系上他將是個(gè)一流的管理者。但要真正了解員工并不是一件容易的事情。需要做到以下幾個(gè)方面：

第一，要了解員工的出身、家庭情況、興趣、專長(zhǎng)、學(xué)歷和經(jīng)驗(yàn)等。這是對(duì)員工最基本的認(rèn)識(shí)，雖然有些信息看似可有可無，并不顯得重要，但卻可能對(duì)員工的工作情況和業(yè)績(jī)產(chǎn)生重要的影響。

第二，要了解員工的思想，以及其干勁、誠(chéng)意、正義感，特別是員工對(duì)待工資的思想和看法。這是一個(gè)重要的方面，領(lǐng)導(dǎo)者更應(yīng)加強(qiáng)與員工這方面的交流。第三，要了解員工的困難，并及時(shí)地伸出援手。當(dāng)手下員工遇到困難的時(shí)候，如來自家庭的、生活上的，只要能給予幫助的，都應(yīng)該恰如其分地給員工雪中送炭，讓員工感受到領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)的關(guān)心。

第四，要了解員工的潛能，知人善任。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該善于挖掘員工最大潛能，并給予他們足以考驗(yàn)其能力的挑戰(zhàn)性的工作。當(dāng)員工在工作中面臨困境的時(shí)候，應(yīng)能夠給予恰當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)和鼓勵(lì)。

當(dāng)你對(duì)你的員工達(dá)到一定“知”的程度后，你的員工就更賣力地為你和門店工作，你們會(huì)心甘情愿，不加計(jì)較地完成你下達(dá)的任務(wù)，甚至以超額完成任務(wù)來回報(bào)你和門店。

設(shè)立明確適宜的目標(biāo)

事實(shí)表明，為員工設(shè)立一個(gè)明確的目標(biāo)，往往能使員工創(chuàng)造出更好的績(jī)效。目標(biāo)產(chǎn)生壓力，明確的目標(biāo)激勵(lì)員工更努力地工作；不明確的目標(biāo)容易造成員工對(duì)目標(biāo)實(shí)施的誤解，降低目標(biāo)的執(zhí)行力。具體、明確的目標(biāo)要比籠統(tǒng)、空泛的要求或目標(biāo)產(chǎn)生更高的績(jī)效。例如，制定本月的銷售收入比上月增長(zhǎng)12％的目標(biāo)時(shí)，往往比含糊其辭的“盡最大努力提高本月的銷售收入”，“爭(zhēng)取本月的銷售收入有所提高”等要有效得多。

領(lǐng)導(dǎo)設(shè)立的目標(biāo)應(yīng)該適宜，不但要具有挑戰(zhàn)性，還必須是員工可以完成的。目標(biāo)太難，員工容易散失信心，而難度太小，又使員工沒有激情。目標(biāo)設(shè)立要建立在“跳一跳，夠得著”標(biāo)準(zhǔn)上，像樹上的蘋果那樣，站在地下摘不到，但是只要跳起來就能摘到。這樣的目標(biāo)激勵(lì)效果最好。

與目標(biāo)必須具有明確性一樣，每一個(gè)目標(biāo)的設(shè)立同樣要具有時(shí)限性，否則，要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)就會(huì)無期限地拖延下去，甚至遺忘，在多數(shù)情況下是不會(huì)有結(jié)果的。必須制定一個(gè)清晰的目標(biāo)，并且根據(jù)每個(gè)員工的能力，表現(xiàn)和潛力不同制定定量的目標(biāo)，以使員工的能力和熱情有的放矢，充分發(fā)揮作用。

提供合適的舞臺(tái)

我們知道每個(gè)人都有不同的個(gè)性和性格，性格決定了他們應(yīng)該從事不同的工作，這世上沒有廢人，只有沒做對(duì)事的人。

西方發(fā)達(dá)國(guó)家推行末尾淘汰制，很多國(guó)人對(duì)之沒有正確的認(rèn)識(shí)，認(rèn)為末尾淘汰制就是把最后幾名的員工淘汰出局，不至于拖企業(yè)的后腿，同時(shí)制造危機(jī)意識(shí)。事實(shí)上末尾淘汰制的真正目的是為了告之末尾的員工；此崗位不適合你，你應(yīng)該重新給自己定位，企業(yè)也會(huì)給你機(jī)會(huì)重新尋找更合適你的崗位，只有在適合自己的崗位上工作才能開發(fā)個(gè)人最大的潛能。這才是真正的以人為本，而不是某些人理解的無情的社會(huì)，無情的淘汰。

未來企業(yè)的發(fā)展是不可能只依靠一種固定組織的型態(tài)而運(yùn)作，必須視企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的需要而有不同的團(tuán)隊(duì)，所以，每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)會(huì)如何組織團(tuán)隊(duì)，如何掌握及管理團(tuán)隊(duì)。企業(yè)組織領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)為每一個(gè)的專長(zhǎng)為思考點(diǎn)，安排適當(dāng)?shù)奈恢?，并依照員工的優(yōu)缺點(diǎn)，做機(jī)動(dòng)性調(diào)整，讓團(tuán)隊(duì)發(fā)揮最大的效能。

要想成為一名出色的店長(zhǎng)久必須學(xué)會(huì)為你的員工找到能夠使他們充分發(fā)揮潛能的舞臺(tái)，有了這樣的舞臺(tái)，相信他們會(huì)自己跑起來。

制定公平的激勵(lì)機(jī)制

古語(yǔ)有：“天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往”，說明人都是追求利益的。員工的工作自然也不是在真空中進(jìn)行，他們?cè)谧非罄娴耐瑫r(shí)，也在不斷地進(jìn)行比較：當(dāng)發(fā)現(xiàn)別人的工資比自己高時(shí)，就更加努力地工作；或者發(fā)現(xiàn)與別人付出相同努力，卻不能得到相同回報(bào)時(shí)，就心理不平衡，甚至做出抗議的行為。因此，管理者在設(shè)計(jì)激勵(lì)制度的時(shí)候，應(yīng)該以公平、公正為基礎(chǔ)，根據(jù)員工的經(jīng)驗(yàn)、能力和努力程度在薪酬制度以及激勵(lì)制度方面激發(fā)員工的工作熱情。

“賞不可不平，罰不可不均”，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)建立一個(gè)以員工利益為核心的激勵(lì)制度，既增加透明度，又做到公平、公正和公開，鼓舞員工士氣，提高戰(zhàn)斗力。通過獎(jiǎng)賞和懲罰這兩種正、負(fù)強(qiáng)化激勵(lì)手段，來達(dá)到鼓勵(lì)先進(jìn)，鞭策后進(jìn)，提高績(jī)效的目的。恩威并施，這是領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)員工所應(yīng)該做到的：表現(xiàn)好的應(yīng)表?yè)P(yáng)，表現(xiàn)不好甚至犯錯(cuò)的應(yīng)處罰，同時(shí)，應(yīng)愛護(hù)員工，但不是溺愛，否則就產(chǎn)生適得其反的結(jié)果。制定賞罰措施的關(guān)鍵是：嚴(yán)明、公正。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)把握原則，在考慮滿足員工需求的基礎(chǔ)上，建立一套公平的獎(jiǎng)勵(lì)制度，這樣才能從物質(zhì)上，精神上鼓勵(lì)員工，真正提高工作效率。

激勵(lì)不僅是鈔票

一個(gè)精明、有魄力的領(lǐng)導(dǎo)，是不會(huì)只單純地從物質(zhì)方面給予員工獎(jiǎng)勵(lì)的。了解員工的內(nèi)心需要，給員工多發(fā)工資、獎(jiǎng)金必然重要，但是如果能夠施展更細(xì)微的手段，以精神獎(jiǎng)勵(lì)激發(fā)員工的熱情與干勁，對(duì)提高工作效率會(huì)有更大的促進(jìn)作用。作為領(lǐng)導(dǎo)，你可以從以下這些小細(xì)節(jié)著手：

1、向他們描繪遠(yuǎn)景。

領(lǐng)導(dǎo)者要讓下屬了解工作計(jì)劃的全貌及看到他們自己努力得成果，員工愈了解公司目標(biāo)，對(duì)公司的向心力愈高，也會(huì)更愿意充實(shí)自己，以配合公司的發(fā)展需要。所以領(lǐng)導(dǎo)要弄清楚自己在講什么，不要把事實(shí)和意見混淆。不斷提供給他們與工作有關(guān)的公司重大信息。若被充分告之，員工就不必浪費(fèi)時(shí)間，精力去聽小道消息，也能專心投入工作。

2、授予他們權(quán)力

授予不僅僅是封管任命，領(lǐng)導(dǎo)者在向員工下達(dá)任務(wù)時(shí)，也要授予他們權(quán)力，否則就不算授予，所以要幫被授權(quán)者清除心理障礙，讓他們覺得自己是在“獨(dú)挑大梁”，肩負(fù)著一項(xiàng)完整的職責(zé)。方法之一是讓所有的相關(guān)人士知道被授權(quán)者的權(quán)責(zé)；另一個(gè)要點(diǎn)是：一旦授權(quán)之后，就不再干涉。

3、給他們好的評(píng)價(jià)

有些員工總是會(huì)抱怨說，領(lǐng)導(dǎo)只要在員工出錯(cuò)的時(shí)候，才會(huì)注意到他們的存在。身為領(lǐng)導(dǎo)的你，最好盡量給予員工正面的回饋，就是公開贊美你的員工，至于負(fù)面批評(píng)可以私下再提出。

4、聽他們?cè)V苦

不要打斷員工的匯報(bào)，不要急于下結(jié)論，不要隨便診斷，除非對(duì)方要，否則不要隨便提供建議，以免流于“瞎指揮”。就算員工真的來找你商量工作，你的職責(zé)應(yīng)該是協(xié)助發(fā)掘他的問題。所以，你只要提供信息和情緒上的支持，并避免說出類似像“你平時(shí)做的很好，這次不要搞砸了”之類的話。

5、獎(jiǎng)勵(lì)他們的成就

認(rèn)可員工的努力和成就，不但可以提高工作效率和士氣，同時(shí)也可以有效建立他們的信心。

6、提高必要的訓(xùn)練

競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，除了收入還要為未來準(zhǔn)備資本。支持員工參加職業(yè)培訓(xùn)，如參加學(xué)習(xí)班，或公司付費(fèi)的各種研討會(huì)等，不但可提升員工士氣，也可提供其必要的訓(xùn)練。教育訓(xùn)練會(huì)有助于減輕自卑的情緒，降低工作壓力，提高員工的創(chuàng)造力。

7、賦予工作使命感

讓員工了解他們的工作貢獻(xiàn)，可以讓從事最平常的員工也充滿動(dòng)力。例如。一個(gè)清潔工，如果你告訴他，他的工作是“拯救日益污染的環(huán)境”時(shí)，他的工作士氣便會(huì)提高許多。缺乏工作的使命感，即使工資再高，也常常提不起干勁。

8、給予員工自主權(quán)力

研究證明，即使你只是讓員工有權(quán)力整理你的資料。這種小權(quán)力都會(huì)讓他們更有工作動(dòng)力。

9、滿足員工的需求

除了提供員工基本的工作資源，還要進(jìn)一步滿足員工的私人需求，讓員工在上班時(shí)，不需為日常生活的瑣事煩心。

10、提供正面的回饋

有些主管喜歡私下稱贊、公開批評(píng)，事實(shí)上恰恰好相反，只有私下批評(píng)、公開稱贊才更能激勵(lì)員工。對(duì)于表現(xiàn)不佳的員工，有時(shí)候主管必須做的是幫助他們建立信心，給予他們較小，較容易的任務(wù)，讓他們嘗到成功的滋味，并給予他們正面的回饋。發(fā)個(gè)證書或獎(jiǎng)狀也許比1000塊錢管用，或給員工他們想要的東西：旅游、表?yè)P(yáng)等，之后再給予他們較重要的任務(wù)，以逐漸引導(dǎo)出好的表現(xiàn)。

11、表彰每個(gè)人的貢獻(xiàn)

每名員工再小的好表現(xiàn)，若能得到認(rèn)可，都能產(chǎn)生激勵(lì)的作用。拍拍員工的肩膀，寫張簡(jiǎn)短的感謝紙條，這類非正式的小小表彰，比公司一年一度召開盛大的模范員工表?yè)P(yáng)大會(huì)，效果可能更好。除了來自主管外，來自同事的認(rèn)可也很重要，因此美國(guó)聯(lián)合服務(wù)汽車協(xié)會(huì)，便免費(fèi)提供員工撰寫感謝函的便條紙等文具，鼓勵(lì)員工在接受同事協(xié)助時(shí)，向同事說聲謝謝，讓辦公室更充滿動(dòng)力。

12、讓員工參與管理

參與包括參與目標(biāo)的制定、參與決策、參與管理、參與績(jī)效考核和評(píng)估等。參與管理是激勵(lì)員工士氣的另一個(gè)好方法，通過參與管理，讓員工感受到“我不光是一個(gè)執(zhí)行者，更是一個(gè)決策者”的成就感，更把企業(yè)當(dāng)成自己的事業(yè)，這就當(dāng)然比一般人更用心，這種用心的結(jié)果，效率自然會(huì)高起來。

激勵(lì)永遠(yuǎn)是有效的，尤其精神激勵(lì)只是以小小的付出就能收獲很大的回報(bào)。只要領(lǐng)導(dǎo)者不“吝嗇”或忽略精神激勵(lì)的作用，就不至于使激勵(lì)失去效應(yīng)。說到底，人人都需要激勵(lì)，領(lǐng)導(dǎo)者在實(shí)行激勵(lì)措施的時(shí)候，更要注意幾個(gè)方面的要點(diǎn)： 其一，在形式上，激勵(lì)應(yīng)多樣。激勵(lì)應(yīng)該不拘一格，不要把激勵(lì)極限于工資、獎(jiǎng)金方面，一個(gè)小小口頭表?yè)P(yáng)、書面表?yè)P(yáng)，以至頒發(fā)小獎(jiǎng)品、獎(jiǎng)勵(lì)旅游等都是很好的激勵(lì)辦法。

其二，在時(shí)間上，激勵(lì)應(yīng)及時(shí)。如果員工有好的表現(xiàn)，就要及時(shí)給予激勵(lì)，這樣既給予員工更多的榮譽(yù)感，也促使他們下一步更努力地工作。假如等到年終表?yè)P(yáng)，那么，激勵(lì)的效用將大大降低。

其三，在內(nèi)容上，激勵(lì)應(yīng)強(qiáng)化。當(dāng)你對(duì)某個(gè)員工的工作很滿意，并決定對(duì)其進(jìn)行嘉獎(jiǎng)時(shí)，根據(jù)員工的具體情況和個(gè)人的需要給予恰當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)，同時(shí)，獎(jiǎng)勵(lì)的程度必須“到位”，對(duì)員工的激勵(lì)，應(yīng)該在內(nèi)容上逐步強(qiáng)化。

避免激勵(lì)誤區(qū)

目前，激勵(lì)是管理工作中一項(xiàng)必不可少的職能。在現(xiàn)實(shí)生活中，領(lǐng)導(dǎo)者常常有這樣的困惑：為什么實(shí)施了大量的激勵(lì)措施，員工還是不能按我們所希望、要求的方式辦事，取得令人滿意的成效呢？如希望員工能提高工作積極性，主動(dòng)承擔(dān)具

有挑戰(zhàn)性的工作，但卻事與愿違，許多人不但都不愿承擔(dān)責(zé)任，工作效率也日益底下。似乎員工們都很敬業(yè)，整天高呼團(tuán)隊(duì)精神，可內(nèi)訌的現(xiàn)象卻不能消失，領(lǐng)導(dǎo)費(fèi)盡心思制定出來的激勵(lì)政策幾乎不起作用，對(duì)某個(gè)員工不經(jīng)意的表?yè)P(yáng)卻能激起無數(shù)的浪花。所以，領(lǐng)導(dǎo)必須建立合理有效的激勵(lì)制度，在制定和實(shí)施的過程中還要避免陷入激勵(lì)的誤區(qū)。

誤區(qū)一：獎(jiǎng)勵(lì)＝激勵(lì)

很多人都認(rèn)為對(duì)員工激勵(lì)就是采取獎(jiǎng)勵(lì)的形式鼓勵(lì)他們更努力地工作，即認(rèn)為激勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì)，所以在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)，往往只片面地考慮正面的獎(jiǎng)勵(lì)措施，而不考慮或不注重約束和獎(jiǎng)罰制度。有些領(lǐng)導(dǎo)雖然也在形式上制定了一些約束和懲罰的措施，但在實(shí)際執(zhí)行中卻沒有堅(jiān)持、執(zhí)行到位，結(jié)果就難以達(dá)到預(yù)期的目的。

企業(yè)總是希望員工盡其所能做到最好，但是員工的某些行為并不是企業(yè)所想看到或發(fā)生的，當(dāng)員工犯了某些錯(cuò)誤或?qū)Υぷ鞯膽B(tài)度不好的時(shí)候，企業(yè)就必須以約束和懲罰，將員工的行為引導(dǎo)到特定的方向上，絕不能采取視而不見甚至縱容的態(tài)度人由其發(fā)展。應(yīng)該記住，激勵(lì)就是對(duì)好的行為和表現(xiàn)利用獎(jiǎng)勵(lì)措施加以強(qiáng)化；對(duì)差的行為和表現(xiàn)，利用處罰措施進(jìn)行約束。

誤區(qū)二：無差異激勵(lì)＝有效激勵(lì)

某企業(yè)由于總業(yè)績(jī)不菲，于是總經(jīng)理決定年終給每位員工多發(fā)1500元的獎(jiǎng)金。當(dāng)員工拿到這筆獎(jiǎng)金之后，并沒有表現(xiàn)出高興和感謝的心情。他們都認(rèn)為這是公司應(yīng)給的，本來就是他們應(yīng)得的，有些優(yōu)秀的工作人員還認(rèn)為他們做出了比別人更多的貢獻(xiàn)，卻只得到和大家一樣的報(bào)酬，心里很不服氣，從而喪失了工作積極性創(chuàng)造率逐漸下降。

激勵(lì)應(yīng)該要有差別的，如果沒有對(duì)員工的成績(jī)、需求進(jìn)行認(rèn)真、仔細(xì)地分析，把同樣的激勵(lì)手段作用于所有人，必然適得其反。

不同類型的人有不同的需求，找到他們的需求，并實(shí)施有針對(duì)性的激勵(lì)措施，這樣才是最有效的。如從事簡(jiǎn)單工作的員工，他們的需求屬于較低層次，采用物質(zhì)激勵(lì)是較為經(jīng)濟(jì)和適用的；從事復(fù)雜工作的技術(shù)人員的管理人員，他們?cè)诰穹矫娴男枨缶洼^多一些，并且為了能夠留住人才，應(yīng)注重精神方面的激勵(lì)措施，如晉升、授予榮譽(yù)等。

每個(gè)員工的工作表現(xiàn)和成績(jī)都是不一樣的。對(duì)表現(xiàn)好、成績(jī)佳的員工，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)有所區(qū)別，有效地滿足他們的成就感和榮譽(yù)感，即使他們更努力地投入下一輪的工作中，也可以給那些未得到獎(jiǎng)勵(lì)的員工樹立對(duì)比、學(xué)習(xí)的榜樣。激勵(lì)應(yīng)該注重差異化，沒有差異的激勵(lì)是不起作用的。

誤區(qū)三：金錢激勵(lì)=有效激勵(lì)

“重賞之下必有勇夫”這是很多領(lǐng)導(dǎo)的信條，于是他們把金錢視為魔力棒，覺得哪里需要就指向哪里。毫無疑問，金錢獎(jiǎng)勵(lì)是最直接、最有效的激勵(lì)方式，它在激發(fā)斗志、提高業(yè)績(jī)具有快速、明顯的作用。但是對(duì)員工來說，他們?cè)讷@得優(yōu)厚的薪資、獎(jiǎng)金的同時(shí)，也有其他的要求如獎(jiǎng)賞公平，工作具有發(fā)展性等。

某公司領(lǐng)導(dǎo)借除夕之夜挨戶到優(yōu)秀員工家中拜年，并送上鮮花和禮品與員工家屬暢談未來的生活和工作，結(jié)果員工及家屬感動(dòng)萬(wàn)分?；丶业穆飞?，總經(jīng)理說他看到了企業(yè)的未來，而接下來的幾個(gè)月，這些員工的業(yè)績(jī)不斷地上升，為公司創(chuàng)造了更多的價(jià)值。一束鮮花，一個(gè)禮品不過數(shù)十元，但其蘊(yùn)含的感情是多少錢也無法買到的。對(duì)員工發(fā)自內(nèi)心的關(guān)懷是激發(fā)其工作熱情的關(guān)鍵。

金錢激勵(lì)并不總是最有效的辦法，它往往因?yàn)樾问降膯我缓屠匣辜?lì)政策失效，因此，在盡量避免使用金錢激勵(lì)的同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該不斷地創(chuàng)新以保證激勵(lì)政策的有效性。

誤區(qū)四：激勵(lì)制度＝萬(wàn)能工具

企業(yè)實(shí)行激勵(lì)制度是希望調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，但是一些企業(yè)在實(shí)行了激勵(lì)制度以后，卻反而降低了員工的工作努力程度，這是因?yàn)橛行╊I(lǐng)導(dǎo)把激勵(lì)神化了，他們認(rèn)為激勵(lì)是萬(wàn)能的，只要建立了激勵(lì)政策就能發(fā)揮作用。事實(shí)上，激勵(lì)政策也存在著一定的盲點(diǎn)，就是當(dāng)員工的能力達(dá)到一定的程度和極限以后，即使再充滿吸引力和誘惑力的激勵(lì)措施也不能令他們發(fā)揮出作用來。如一顆梨樹，長(zhǎng)出的只是梨，無論怎么施肥、澆水都不能讓它長(zhǎng)出蘋果來。而企業(yè)夸大激勵(lì)的作用，不但不能刺激員工更努力，反而令他們倍感壓力，當(dāng)壓力達(dá)到一定程度令員工不能承受時(shí)，他們就只好離開。企業(yè)沒有激勵(lì)不行，但激勵(lì)并不是萬(wàn)能的工具。

另外，在執(zhí)行激勵(lì)措施的時(shí)候，要建立科學(xué)系統(tǒng)的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，且與企業(yè)的相關(guān)體制相配合，對(duì)貢獻(xiàn)大的員工給予更多的、針對(duì)性的獎(jiǎng)勵(lì)。