第一篇：淺談企業(yè)績效管理機(jī)制

提綱

一、企業(yè)績效管理機(jī)制現(xiàn)狀及存在的問題

（一）績效管理只是簡單地停留在績效考評(píng)階段

（二）績效管理范圍錯(cuò)位，重內(nèi)部輕外部

（三）績效管理缺乏一套全面有效的考核評(píng)估體系

（四）績效管理沒有和員工的職業(yè)生涯規(guī)劃結(jié)合起來

二、進(jìn)一步完善企業(yè)績效管理機(jī)制的思考

（一）注重績效輔導(dǎo)和績效溝通，充分運(yùn)用績效考核結(jié)果

（二）績效管理范圍應(yīng)內(nèi)外并包，進(jìn)行綜合考慮

（三）建立全面有效的績效考核評(píng)估體系

（四）將績效管理與員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃有效結(jié)合起來

淺談企業(yè)績效管理機(jī)制

吳旭

[摘要]作為企業(yè)人力資源管理重要內(nèi)容的績效管理機(jī)制,日益得到眾多管理者的關(guān)注與重視,他們希望通過完善績效管理機(jī)制來提高其內(nèi)在競爭力 ,從而使企業(yè)不斷地發(fā)展壯大。本文主要從分析企業(yè)績效管理機(jī)制的現(xiàn)狀入手,發(fā)現(xiàn)并分析存在的問題,最終找出解決問題的對(duì)策與改進(jìn)措施。

[關(guān)鍵詞]企業(yè)績效管理機(jī)制思考

21世紀(jì)企業(yè)的競爭，歸根結(jié)底是人才的競爭。管理的核心問題，是員工的管理問題。作為企業(yè)人力資源管理重要內(nèi)容的績效管理機(jī)制,也日益得到眾多管理者的關(guān)注與重視,他們希望通過完善績效管理機(jī)制來提高其內(nèi)在競爭力,從而使企業(yè)不斷地發(fā)展壯大。所以建立并完善績效管理機(jī)制就成了各個(gè)企業(yè)必須面對(duì)并切實(shí)解決的重要問題。

重慶市九明機(jī)械制造有限公司是一家中小型企業(yè)。該企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)為總經(jīng)理統(tǒng)一管理，下設(shè)綜合辦公室、人力資源部、質(zhì)檢部、市場部四個(gè)部門，由部長管理每個(gè)部門的日常工作，總經(jīng)理主管所有部門部長的日常工作。整個(gè)企業(yè)沒有統(tǒng)一的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，同崗位員工工資標(biāo)準(zhǔn)是按照工齡進(jìn)行計(jì)算，無榜樣及等級(jí)的區(qū)分。這就導(dǎo)致了員工升遷是根據(jù)工齡論資排輩而不是根據(jù)實(shí)際工作能力、工作干好干壞一個(gè)樣，嚴(yán)重挫傷了員工的工作積極性，甚至造成人才的流失。

績效管理是指各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評(píng)價(jià)、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績效?？冃Ч芾硎侨藛T聘用、人員職務(wù)升降、人員培訓(xùn)、確定勞動(dòng)報(bào)酬的依據(jù)，是人員激勵(lì)的手段，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工共同成長的重要方法。

企業(yè)績效管理機(jī)制就是企業(yè)結(jié)合自身實(shí)際情況，在管理者與員工之間就目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)的基礎(chǔ)上，通過激勵(lì)去激發(fā)員工的工作熱情、提高員工的能力和素質(zhì)，幫助員工取

得優(yōu)異績效從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，并引導(dǎo)員工自覺自發(fā)地向企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)靠攏,且在積極主動(dòng)的工作過程中實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的過程。

一、企業(yè)績效管理機(jī)制現(xiàn)狀及存在的問題

（一）績效管理只是簡單地停留在績效考評(píng)階段

在企業(yè)實(shí)踐中，這是常犯的錯(cuò)誤，績效考評(píng)是績效管理不可或缺的一部分，但不是績效管理的全部。企業(yè)在績效管理過程中，很多時(shí)候只是以員工的業(yè)績說話，這種簡單把績效考評(píng)當(dāng)做績效管理的手段的做法，并沒有以人為本的企業(yè)績效文化作支撐。在這種情況下，無形中鼓勵(lì)了員工的短期行為，為突出個(gè)人業(yè)績，員工可能會(huì)將個(gè)人利益凌駕于組織利益上；不利于團(tuán)隊(duì)文化的建設(shè)，造成員工之間的不和睦；員工的主動(dòng)性沒有發(fā)揮出來，工作熱情和參與度也不會(huì)很高，容易引發(fā)員工的抵觸情緒。

（二）績效管理范圍錯(cuò)位，重內(nèi)部輕外部

企業(yè)設(shè)計(jì)的績效指標(biāo)只著眼于滿足內(nèi)部的需要，管理者滿足于命令—控制模式，對(duì)每一項(xiàng)作業(yè)和工作日的每一分鐘進(jìn)行跟蹤，績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)也僅限于某些內(nèi)部職能部門：財(cái)務(wù)、人事等等。這種績效衡量方法忽略了客戶的需求，將績效管理局限在內(nèi)部靜止的環(huán)境中，忽視了外部環(huán)境對(duì)績效管理結(jié)果的影響，將最終導(dǎo)致績效管理活動(dòng)偏離企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)際的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。

（三）績效管理缺乏一套全面有效的考核評(píng)估體系

企業(yè)對(duì)于績效評(píng)估缺乏一套系統(tǒng)、客觀的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，在具體評(píng)估過程中只考慮員工的績效，而不注意影響績效的各方面因素，比如員工的工作環(huán)境、機(jī)會(huì)的偶然性等。評(píng)估結(jié)束后，不把評(píng)估結(jié)果與員工的培訓(xùn)和發(fā)展結(jié)合起來，甚至評(píng)估者對(duì)被評(píng)估人帶有偏見，或者僅以員工短期工作行為作為長期工作表現(xiàn)的評(píng)估依據(jù)等，都容易引發(fā)員工的抵觸情緒，損害員工的工作積極性和主動(dòng)性，不利于企業(yè)以人為本的績效文化的建設(shè)。

（四）績效管理沒有和員工的職業(yè)生涯規(guī)劃結(jié)合起來

企業(yè)在績效管理過程中沒有將個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)很好的結(jié)合起來，沒有在員工進(jìn)入企業(yè)之后對(duì)其進(jìn)行相關(guān)的職業(yè)生涯規(guī)劃指導(dǎo)，導(dǎo)致員工往往只過分關(guān)注考核期內(nèi)個(gè)人的業(yè)績成果，卻忽視了結(jié)合個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃而制定的應(yīng)該達(dá)到的素質(zhì)和能力，不利于員工未來的職業(yè)發(fā)展。

二、進(jìn)一步完善企業(yè)績效管理機(jī)制的思考

（一）注重績效輔導(dǎo)和績效溝通，充分運(yùn)用績效考核結(jié)果

有效的績效管理應(yīng)該是從建立以人為本的企業(yè)績效文化開始，結(jié)合員工的個(gè)人發(fā)展意愿以及企業(yè)的發(fā)展總體目標(biāo)確定個(gè)人工作計(jì)劃、目標(biāo)；然后才是績效考評(píng)，績效考評(píng)結(jié)果應(yīng)作為人員開發(fā)、人員晉升、員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃等人力資源管理活動(dòng)的依據(jù)，而不僅僅是處罰或獎(jiǎng)勵(lì)員工的手段，更不是績效管理的最終目的。績效輔導(dǎo)和績效溝通作為績效管理的重要核心，是管理人員幫助下屬改善績效的有效手段，是管理者與下屬真誠溝通、探討問題、開闊思路、找出對(duì)策、互相認(rèn)同的過程，也是激勵(lì)下屬、整合資源、提高團(tuán)隊(duì)凝聚力和士氣的過程。在績效輔導(dǎo)和績效溝通過程中，管理者應(yīng)給予下屬充分的表達(dá)機(jī)會(huì)，為其提供必要的幫助，同時(shí)要注意區(qū)別對(duì)待不同下屬。

良好的溝通與意見反饋能夠及時(shí)排除障礙，最大限度地提高績效執(zhí)行效果。溝通與反饋應(yīng)該貫穿于考核的整個(gè)過程。上級(jí)行在開始制定績效考核計(jì)劃時(shí)就應(yīng)該與基層行進(jìn)行充分的協(xié)商，并在整個(gè)考核過程中始終保持與基層行的聯(lián)系，考核執(zhí)行的效果基層行要及時(shí)反饋，匯報(bào)遇到的問題和提出改進(jìn)的建議，溝通可以采取書面報(bào)告、面談會(huì)的方式，也可以采用非正式的交流方式。有效的溝通與反饋不僅能使上級(jí)行及時(shí)掌握績效考核的效果，更能通過基層行反饋的意見進(jìn)一步完善績效考核制度，使考核制度更趨合理。

（二）績效管理范圍應(yīng)內(nèi)外并包，進(jìn)行綜合考慮

當(dāng)今社會(huì)，企業(yè)所處的外部環(huán)境不斷變化，績效管理很難再停留在只著眼于內(nèi)部績效活動(dòng)的時(shí)代，任何先進(jìn)的、高品質(zhì)的服務(wù)提供者都需要從外部對(duì)客戶進(jìn)行考量。這就要求企業(yè)首先明確對(duì)客戶來說什么是最重要的，接著考慮如何向客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)，然后落實(shí)到具體的產(chǎn)

品生產(chǎn)和服務(wù)提供的人員身上，對(duì)經(jīng)理人員和相應(yīng)職能部門的績效衡量指標(biāo)也應(yīng)該從這個(gè)“客戶—服務(wù)者—生產(chǎn)者”鏈條背后的驅(qū)動(dòng)因素為出發(fā)點(diǎn)進(jìn)行設(shè)計(jì)，確?？冃Э己司C合考慮了內(nèi)外環(huán)境各自的影響因素。

（三）建立全面有效的績效考核評(píng)估體系

第一，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者首先應(yīng)該明確績效評(píng)估與企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)和發(fā)展的重要關(guān)系以及績效評(píng)估對(duì)員工個(gè)人的重要性，制定出切實(shí)可行的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，并且標(biāo)準(zhǔn)一經(jīng)確定，就要嚴(yán)格執(zhí)行。第二，績效評(píng)估人員在評(píng)估前應(yīng)對(duì)整個(gè)評(píng)估過程有統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)，要客觀、公正地對(duì)待員工；評(píng)估時(shí)要善于聽取員工的意見，也可以在評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)制定時(shí)期吸收員工代表參與制定過程中。第三，在績效評(píng)估結(jié)果出來以后，上級(jí)主管應(yīng)與員工一起根據(jù)評(píng)估結(jié)果指出員工在工作中的優(yōu)點(diǎn)和不足之處，幫助員工找出其工作方法和能力上的不足，并幫助其設(shè)計(jì)如何通過培訓(xùn)與職業(yè)發(fā)展來彌補(bǔ)不足；同時(shí)在溝通的過程中，可以發(fā)現(xiàn)評(píng)估方法中存在的不足，完善評(píng)估制度及評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。

（四）將績效管理與員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃有效結(jié)合起來

員工的個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃在促使員工超越單純的薪酬激勵(lì)、實(shí)現(xiàn)更高層次的自我價(jià)值中發(fā)揮著重要作用，同時(shí)也形成了企業(yè)的特殊的凝聚力和文化，為社會(huì)積累大量高素質(zhì)的人力資源?？冃Ч芾硎且环N目標(biāo)式量化管理方法，結(jié)合了目標(biāo)管理和量化考核的思想，將每個(gè)崗位即每個(gè)員工的工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度進(jìn)行評(píng)價(jià)。二者有效結(jié)合的過程如下：第一，制定績效計(jì)劃：設(shè)定績效的內(nèi)容和目標(biāo)及沒完成目標(biāo)的處罰和達(dá)到目標(biāo)的獎(jiǎng)勵(lì)；第二，實(shí)施績效計(jì)劃：跟蹤員工績效周期內(nèi)的績效進(jìn)展情況，及時(shí)調(diào)整不適合計(jì)劃的客觀和人為因素；第三，員工績效考核：幫助員工清楚的量化自己的工作情況，與員工溝通，并根據(jù)對(duì)績效計(jì)劃的執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行評(píng)估，根據(jù)考核結(jié)果對(duì)績效進(jìn)行管理，并制定下一步發(fā)展計(jì)劃；第四，通過績效考評(píng)跟蹤員工職業(yè)目標(biāo)的進(jìn)度，進(jìn)行考評(píng)結(jié)果與職業(yè)目標(biāo)的比較，尋找考評(píng)結(jié)果在職業(yè)生涯規(guī)劃實(shí)施過程中所處的具體位置，同時(shí)也可以找出差距，進(jìn)行再計(jì)劃；第五，通過績效考評(píng)調(diào)整和完善未來的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，根據(jù)合理量化的考評(píng)結(jié)果，針對(duì)差距和不足開展學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，完成職業(yè)知識(shí)和經(jīng)

驗(yàn)的積累，促進(jìn)員工職業(yè)規(guī)劃的穩(wěn)步實(shí)現(xiàn)。通過開展員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃和績效考評(píng)的有效結(jié)合工作，建立起了績效考評(píng)開發(fā)式的雙向交流的氛圍，在績效考評(píng)中對(duì)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃效果進(jìn)行評(píng)估，促進(jìn)員工時(shí)刻不偏離職業(yè)規(guī)劃目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)其自我價(jià)值；在開展員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的評(píng)估中，通過績效考核促使員工提升職業(yè)能力，促進(jìn)員工成長，同時(shí)調(diào)動(dòng)員工的工作積極性和主動(dòng)性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃。

綜上所述，推動(dòng)企業(yè)管理創(chuàng)新的關(guān)鍵是建立和健全科學(xué)規(guī)范的績效管理體系，完善與績效管理體系相配套的一系列人力資源管理體系?？冃Ч芾韱栴}是企業(yè)管理中的熱點(diǎn)問題，同時(shí)也是難點(diǎn)問題，它的完善與否、系統(tǒng)性與一致性是影響企業(yè)管理效率和員工工作積極性的關(guān)鍵。企業(yè)的績效管理工作不能簡單地看成是一件獨(dú)立、重復(fù)性的工作，它本身就融合了企業(yè)的文化及戰(zhàn)略目標(biāo)，其能否有效運(yùn)用還需與企業(yè)管理的其他策略和政策結(jié)合起來，取得時(shí)間上、空間上和員工內(nèi)部的一致性，才能有的放矢，發(fā)揮積極的作用。最后需要強(qiáng)調(diào)的是，績效管理僅僅是整個(gè)人力資源管理工作中的一個(gè)環(huán)節(jié)，想要績效管理系統(tǒng)真正發(fā)揮作用，還需要其他人力資源子系統(tǒng)的共同配合，如培訓(xùn)、薪酬、激勵(lì)等，只有管理人員同時(shí)具備績效管理的能力和動(dòng)力，企業(yè)人力資源管理的績效管理系統(tǒng)才能真正達(dá)到預(yù)期的效果。

參考文獻(xiàn)

1、奚玉芹.《企業(yè)薪酬與績效管理體系設(shè)計(jì)》.機(jī)械工業(yè)出版社.20042、趙曼.《人力資源開發(fā)與管理》.中國勞動(dòng)社會(huì)保障出版社.20023、賈曉輝.《人力資源：人力資源管理理論與實(shí)務(wù)》.中國國際廣播出版社.20044、楊東龍.《如何評(píng)估和考核員工績效——Performance appraisal》.中國經(jīng)濟(jì)出版社.20015、武欣.《績效管理實(shí)務(wù)手冊(cè)》.機(jī)械工業(yè)出版社.20056、付亞和、許玉林.《績效管理》.復(fù)旦大學(xué)出版社.2008

第二篇：加強(qiáng)法院績效管理機(jī)制工作匯報(bào)

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一、我院實(shí)行績效管理的初衷

我院在改革之前實(shí)行的是粗放式管理，主要考核辦案的數(shù)量和訴訟費(fèi)收入，雖然在當(dāng)時(shí)的形勢(shì)背景下，也曾經(jīng)在激發(fā)工作熱情上發(fā)揮了一定的作用，但其存在明顯弊端：一是考核指標(biāo)單一，不能全面反映部門和法官們的工作績效；二是訴訟費(fèi)收入指標(biāo)在法院內(nèi)部人為形成部門考核結(jié)果的差異，挫傷了多數(shù)人的工作積極性；三是綜合部門工作沒有量化標(biāo)準(zhǔn)，行政管理職能相對(duì)滯后。特別是進(jìn)入新世紀(jì)后，法院面臨的形勢(shì)和所處的環(huán)境發(fā)生了變化，主要表現(xiàn)在幾個(gè)方面：一是法院承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任更加艱巨，單純考核辦案數(shù)量已經(jīng)無法保證職責(zé)的履行；二是群眾對(duì)法院和法官的期望值更高，不調(diào)整法院管理手段就不能適應(yīng)時(shí)代要求；三是財(cái)務(wù)實(shí)行收支兩條線管理，運(yùn)用訴訟費(fèi)收入調(diào)動(dòng)法官積極性已經(jīng)為政策所禁止；四是法官和其他工作人員也渴望有個(gè)公正科學(xué)的考核體系，個(gè)人尊嚴(yán)和人生價(jià)值得到認(rèn)可?；趯?duì)舊的管理模式的反思和新的形勢(shì)的思考，200*年底我院黨組經(jīng)過廣泛調(diào)查、征求意見，提出了改革法院管理模式，提高法院管理層次的新課題，并由政治處牽頭著手構(gòu)建責(zé)任目標(biāo)管理體系，對(duì)全院各部門和全體人員的工作業(yè)績實(shí)行量化考核排序，以此激發(fā)法院工作人員的工作熱情，推進(jìn)法院工作實(shí)行跨越式發(fā)展。

二、關(guān)于構(gòu)建績效考核體系的幾點(diǎn)思考

績效考核體系對(duì)于法院管理是個(gè)新課題。如何做好這個(gè)新課題，我院黨組展開了廣泛的討論，并在以下問題上達(dá)成一致意見：

（一）績效考核體系的基本特征

構(gòu)建績效考核體系，首先思考的問題是設(shè)置這一體系的目的是什么，我們要通過績效考核實(shí)現(xiàn)哪些目的，取得什么樣的成效。這些內(nèi)容就決定了績效考核應(yīng)當(dāng)具備的特征。我們認(rèn)為，主要包括幾個(gè)方面：

一是目標(biāo)設(shè)置的科學(xué)性。無論是上級(jí)法院對(duì)下級(jí)法院的考核，還是法院內(nèi)部的部門考核，目標(biāo)的設(shè)置一定要符合工作實(shí)際，符合法院工作規(guī)律，目標(biāo)過高不但不利于調(diào)動(dòng)積極性，而且容易助長弄虛作假風(fēng)氣；目標(biāo)過低就會(huì)失去考核的意義，也會(huì)降低考核對(duì)象對(duì)該項(xiàng)工作的信心，降低考核機(jī)制的威信。我院在設(shè)置業(yè)務(wù)部門的辦案指標(biāo)時(shí)，以上三年各項(xiàng)數(shù)據(jù)的平均數(shù)為基礎(chǔ)，結(jié)合上級(jí)法院有關(guān)要求適當(dāng)予以調(diào)整，保證各項(xiàng)工作的連續(xù)性。

二是法院工作的特殊性。法院績效考核在全面考核的同時(shí)，要突出審判執(zhí)行業(yè)務(wù)的中心地位，不能偏離法院的主要業(yè)務(wù)。我院對(duì)審判業(yè)務(wù)外的易得分指標(biāo)，設(shè)置為控制性指標(biāo)，即達(dá)到一定的指標(biāo)即得滿分，完不成指標(biāo)按比例減分，超額部分不予以獎(jiǎng)勵(lì)，避免了把法官的精力吸引偏離法院工作主題。上級(jí)法院關(guān)于結(jié)案率考核標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整非常符合法院現(xiàn)實(shí)情況，體現(xiàn)了考核體系設(shè)置的科學(xué)性。

三是考核內(nèi)容的綜合性。績效考核與舊的管理模式的區(qū)別在于，它能夠較為全面的反映一個(gè)法院、一個(gè)部門或法官個(gè)人的工作成績效率和付出的努力，而不是單項(xiàng)指標(biāo)的考核。因此，考核內(nèi)容的設(shè)定要盡量周全，避免出現(xiàn)目標(biāo)上的偏差。我院在設(shè)定隊(duì)伍建設(shè)、宣傳信息調(diào)研等全院部門共同目標(biāo)的基礎(chǔ)上，還針對(duì)部門工作職責(zé)設(shè)置了業(yè)務(wù)目標(biāo)，盡可能通過目標(biāo)考核全面真實(shí)反映部門的工作業(yè)績。

四是考核結(jié)果的公正性。法院績效考核的最大難度在于實(shí)現(xiàn)考核標(biāo)準(zhǔn)的公正性，因?yàn)椴煌ㄔ旱那闆r差異較大、同一法院內(nèi)不同部門、不同崗位的工作性質(zhì)的差異較大，實(shí)行工作全部量化實(shí)難有一個(gè)絕對(duì)公正的標(biāo)準(zhǔn)。我院對(duì)共性目標(biāo)設(shè)定同一分值標(biāo)準(zhǔn)，總分設(shè)定為人均60分，對(duì)不同崗位業(yè)務(wù)目標(biāo)均設(shè)定為人均40分，按照工作職責(zé)，逐項(xiàng)分解分值，以人均得分排序，實(shí)現(xiàn)人多部門和人數(shù)部門的標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)了考核的公平公正。

五是考核程序的民主性?？冃Э己斯ぷ黜樌M(jìn)展的基礎(chǔ)是讓考核的權(quán)威性，考核的權(quán)威性又必須以民主性為基礎(chǔ)，只有考核對(duì)象共同參與的考核體系才有生命力，失去考核對(duì)象的支持，完善的體系也將無法生存。我院每年第一個(gè)工作周的主要任務(wù)就是征求各部門工作意見，修訂完善績效考核辦法；每季度的考核初步結(jié)果由部門進(jìn)行核對(duì)，聽取部門的意見；考核結(jié)果及時(shí)公布，接受全體人員的監(jiān)督，讓績效考核辦法真正成為鞏義法院的“小憲法”，成為指導(dǎo)部門工作的頭號(hào)文件。

六是考核操作的簡便性。管理是手段而不是目的，其主要功能在于促進(jìn)工作，考核程序的設(shè)置應(yīng)刪繁就簡，具有較強(qiáng)的簡便可操作性，既要保證考核工作的效率，要又考慮到部門的工作負(fù)擔(dān)。我院成立以績效考核辦和其他綜合部門為主要的考核組織，盡可能減少業(yè)務(wù)庭因考核新增加的工作量，保障審判執(zhí)行主要工作順利開展。

七是結(jié)果運(yùn)用的重要性?？己私Y(jié)果的運(yùn)用是績效考核最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，也是考核體系的生命所在?？冃Э己酥挥型瑔挝?、部門、法官個(gè)人的政治、經(jīng)濟(jì)、精神利益有緊密聯(lián)系的時(shí)候，才能發(fā)揮體系的引導(dǎo)激勵(lì)作用。特別是實(shí)行新 的財(cái)政政策后，經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)已經(jīng)成為歷史，我院將績效考核結(jié)果作為晉升、任免、嘉獎(jiǎng)等事項(xiàng)的主要依據(jù)，使績效考核成為鼓舞士氣的重要手段之一。

（二）績效考核體系的主要保障

“徒法不足以自行”?？冃Э己梭w系需要人的執(zhí)行實(shí)現(xiàn)運(yùn)轉(zhuǎn)。法院績效考核管理是一項(xiàng)涉及法院方方面面工作的系統(tǒng)性工程，工作量大而且復(fù)雜，需要投入一定的人力和精力來保障運(yùn)轉(zhuǎn)。

一是績效考核工作需要法院黨組的高度重視?？冃Э己耸欠ㄔ旱闹匾ぷ?，是法院黨組決策得以落實(shí)的重要手段?？冃Э己梭w系的構(gòu)建、目標(biāo)的設(shè)定、結(jié)果的運(yùn)用等工作，均需要由黨組決策完成。在推行績效考核的每一個(gè)環(huán)節(jié)，我院黨組都以主導(dǎo)者的身份積極主持、支持考核工作的開展，每季度召開一次績效考核專題會(huì)議，分析績效考核工作中存在的問題，為職能部門履行職責(zé)提供了堅(jiān)強(qiáng)的后盾，保障了考核工作的順利進(jìn)行。

二是績效考核工作需要職能部門的密切配合。績效考核是關(guān)于法院工作的綜合性考核，考核數(shù)據(jù)涉及數(shù)十項(xiàng)指標(biāo)，僅靠某一個(gè)部門難以保障考核體系的運(yùn)轉(zhuǎn)。我院成立了以政治處為主，辦公室、研究室等13個(gè)部門共同組成的考核工作組，明確了各職能部門的考核工作職責(zé)，并根據(jù)工作情況予以獎(jiǎng)懲，強(qiáng)化成員部門的責(zé)任意識(shí)。每月召開一次工作例會(huì)，職能依據(jù)考核數(shù)據(jù)制作案件質(zhì)量評(píng)查通報(bào)、涉訴信訪工作通報(bào)、立案流程管理通報(bào)等，總結(jié)工作經(jīng)驗(yàn)、分析存在不足，提出改進(jìn)意見，形成了齊抓共管的工作局面，保證了我院在全市法院綜合考核中單項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)入前三名。

三是績效考核工作需要中層干部的積極參與。中層干部是黨組與法院其他工作人員之間的橋梁和紐帶，是黨組決策得以貫徹執(zhí)行的堅(jiān)強(qiáng)保障?？冃Э己斯ぷ魇琼?xiàng)對(duì)所有部門、全體工作人員的考核，就必須依靠中層干部的執(zhí)行力來保障運(yùn)轉(zhuǎn)。我院將部門的考核人均成績作為中層干部個(gè)人業(yè)績排序的主要數(shù)據(jù)，將部門考核與中層干部考核聯(lián)結(jié)起來，在績效考核工作中考察中層干部的管理能力、組織能力、協(xié)調(diào)能力，充分調(diào)動(dòng)了中層干部對(duì)績效考核的積極性，使績效考核工作成為一項(xiàng)全員參與的管理手段。

（三）績效考核體系的輔助措施

任何一項(xiàng)管理機(jī)制都不可能達(dá)到盡善盡美。法院管理工作具有特殊性和復(fù)雜性，績效考核體系自身的局限性，都決定了績效考核需要通過其它輔助措施相助，共同保障法院工作的健康發(fā)展，我們的主要思路和作法是：

一是構(gòu)建審判文化教育體系?？冃Ч芾韺儆诰V性、被動(dòng)式管理，其不能解決法院管理中存在的所有問題。特別是在當(dāng)前的形勢(shì)下，法院的經(jīng)費(fèi)保障、職級(jí)待遇等問題仍存在許多自身難以解決的實(shí)際困難，績效考核的激勵(lì)作用受到明顯制約。做好法院管理工作，還需要統(tǒng)一思想、鼓舞士氣、倡導(dǎo)奉獻(xiàn)等手段，引導(dǎo)法官和法院工作人員由被動(dòng)的接受管理，向自強(qiáng)自勵(lì)、熱情創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)變，在法院內(nèi)部營造務(wù)實(shí)干事的氛圍。

二是運(yùn)用工作通報(bào)適度調(diào)整。西方有句法律格言“法律就象一個(gè)房間的蠟燭，不可能照亮房間的所有角落”。雖然績效考核體系覆蓋面較廣，但它就象法律一樣永遠(yuǎn)不可能將法院所有工作全部列入考核條文。我院針對(duì)該問題，出臺(tái)了通報(bào)制度。對(duì)不具有普遍性不必列入考核規(guī)定的工作，運(yùn)用通報(bào)表揚(yáng)、通報(bào)批評(píng)對(duì)部門或法官的業(yè)績得分進(jìn)行調(diào)整，既保證了考核制度的科學(xué)合理，又對(duì)實(shí)績給予了應(yīng)有的尊重。

三是及時(shí)針對(duì)單項(xiàng)加強(qiáng)引導(dǎo)。在績效考核工作中，原則要堅(jiān)持激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一性，盡可能做到同勞同值，同時(shí)要結(jié)合不同時(shí)期法院工作的重點(diǎn)、難點(diǎn)、弱點(diǎn)通過提高績效考核中的比重進(jìn)行引導(dǎo)。我院在2008年上半年績效考核中信息和調(diào)研工作相對(duì)落后，院黨組在分析原因后，針對(duì)信息和調(diào)研工作對(duì)績效考核做出補(bǔ)充規(guī)定，發(fā)揮了績效考核的引導(dǎo)功能，把法官的部分精力引向弱項(xiàng)工作，促進(jìn)兩項(xiàng)工作在后半年有了明顯起色。辦公室工作在全年單項(xiàng)考核中名列前茅，為我院整體工作取得好成績做出積極貢獻(xiàn)。

三、政工部門在績效考核中的地位

績效考核工作既是法院的重要工作，更是政工部門的基本工作。政工部門承擔(dān)著本院各部門和人員工作績效考核任務(wù)，擔(dān)負(fù)著對(duì)上級(jí)法院考核任務(wù)的執(zhí)行落實(shí)，在整個(gè)績效考核體系中具有舉足輕重的地位。明確政工部門在績效考核中的地位有利于職責(zé)發(fā)揮。

一是績效考核體系的中樞部門。績效考核工作需要多個(gè)部門的共同參與，需要大量的協(xié)調(diào)工作，這項(xiàng)工作責(zé)任無疑需要政工部門來擔(dān)任。近年來，我院政治處在黨組的支持下，準(zhǔn)確定位，積極發(fā)揮中樞部門作用，協(xié)助主管院長召集多次績效考核工作會(huì)議，并認(rèn)真分析上級(jí)法院考核方案，對(duì)目標(biāo)任務(wù)進(jìn)行分解，對(duì)各部門做好本職工作提出建議，保證了我院各項(xiàng)工作呈現(xiàn)百舸競流，百花齊放的好局面。

二是績效考核體系的參謀部門?？冃Э己斯ぷ魇琼?xiàng)動(dòng)態(tài)的管理工作，其結(jié)果的運(yùn)用主要在于以此為基礎(chǔ)對(duì)法院各部門和全體工作人員實(shí)行獎(jiǎng)懲，激勵(lì)所有部門和全體人員扎實(shí)做好本職工作，同時(shí)還應(yīng)包括對(duì)考核數(shù)據(jù)的綜合分析，把握法院工作開展情況，看準(zhǔn)工作中存在的問題和不足，為改進(jìn)法院工作把脈看病。2009年，我院政治處在主管院長的指導(dǎo)下，先后向黨組提交了4期績效考核通報(bào)和3期分析報(bào)告，為黨組決策提供了參謀服務(wù)，受到黨組的高度肯定。

三是績效考核體系的裁判部門。政工工作無小事。績效考核結(jié)果直接關(guān)系到部門和工作人員個(gè)人的經(jīng)濟(jì)、政治、精神利益，是全院部門關(guān)注的焦點(diǎn)和熱點(diǎn)。考核的最終結(jié)果由政治處提交黨組審核確定，因此政工部門責(zé)任重大。為了保證考核的公正性，我院實(shí)行政治處屬被考核部門，但不作為表彰獎(jiǎng)勵(lì)的候選部門，讓政治處可以相對(duì)超脫，公正地履行好裁判部門職責(zé)。

績效考核是法院的一項(xiàng)剛起步的工作，還存在許多問題需要我們?cè)谒痉▽?shí)踐中予以改進(jìn)。我們有信心在上級(jí)法院的指導(dǎo)下，繼續(xù)探索法院管理工作規(guī)律，把績效考核工作做得更加深入細(xì)致，為開創(chuàng)法院工作新局面發(fā)揮職責(zé)。

第三篇：加強(qiáng)法院績效管理機(jī)制工作匯報(bào)

我院黨組確定了“一條主題，兩個(gè)體系”的工作思路，緊緊圍繞“公正與效率”工作主題，構(gòu)建了審判文化教育體系和責(zé)任目標(biāo)管理體系，全面加強(qiáng)法院管理，推動(dòng)法院各項(xiàng)工作穩(wěn)步發(fā)展，連續(xù)五年在鄭州法院綜合考評(píng)中位居前列。回顧近幾年的工作，我們最大的體會(huì)是抓好了法院隊(duì)伍建設(shè)和法院績效管理，使得法院各項(xiàng)工作有了思想保障和機(jī)制保障，現(xiàn)將工作情

況進(jìn)行以下幾個(gè)方面的匯報(bào)：

一、我院實(shí)行績效管理的初衷

我院在改革之前實(shí)行的是粗放式管理，主要考核辦案的數(shù)量和訴訟費(fèi)收入，雖然在當(dāng)時(shí)的形勢(shì)背景下，也曾經(jīng)在激發(fā)工作熱情上發(fā)揮了一定的作用，但其存在明顯弊端：一是考核指標(biāo)單一，不能全面反映部門和法官們的工作績效；二是訴訟費(fèi)收入指標(biāo)在法院內(nèi)部人為形成部門考核結(jié)果的差異，挫傷了多數(shù)人的工作積極性；三是綜合部門工作沒有量化標(biāo)準(zhǔn)，行政管理職能相對(duì)滯后。特別是進(jìn)入新世紀(jì)后，法院面臨的形勢(shì)和所處的環(huán)境發(fā)生了變化，主要表現(xiàn)在幾個(gè)方面：一是法院承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任更加艱巨，單純考核辦案數(shù)量已經(jīng)無法保證職責(zé)的履行；二是群眾對(duì)法院和法官的期望值更高，不調(diào)整法院管理手段就不能適應(yīng)時(shí)代要求；三是財(cái)務(wù)實(shí)行收支兩條線管理，運(yùn)用訴訟費(fèi)收入調(diào)動(dòng)法官積極性已經(jīng)為政策所禁止；四是法官和其他工作人員也渴望有個(gè)公正科學(xué)的考核體系，個(gè)人尊嚴(yán)和人生價(jià)值得到認(rèn)可。基于對(duì)舊的管理模式的反思和新的形勢(shì)的思考，200*年底我院黨組經(jīng)過廣泛調(diào)查、征求意見，提出了改革法院管理模式，提高法院管理層次的新課題，并由政治處牽頭著手構(gòu)建責(zé)任目標(biāo)管理體系，對(duì)全院各部門和全體人員的工作業(yè)績實(shí)行量化考核排序，以此激發(fā)法院工作人員的工作熱情，推進(jìn)法院工作實(shí)行跨越式發(fā)展。

二、關(guān)于構(gòu)建績效考核體系的幾點(diǎn)思考

績效考核體系對(duì)于法院管理是個(gè)新課題。如何做好這個(gè)新課題，我院黨組展開了廣泛的討論，并在以下問題上達(dá)成一致意見：

（一）績效考核體系的基本特征

構(gòu)建績效考核體系，首先思考的問題是設(shè)置這一體系的目的是什么，我們要通過績效考核實(shí)現(xiàn)哪些目的，取得什么樣的成效。這些內(nèi)容就決定了績效考核應(yīng)當(dāng)具備的特征。我們認(rèn)為，主要包括幾個(gè)方面：

一是目標(biāo)設(shè)置的科學(xué)性。無論是上級(jí)法院對(duì)下級(jí)法院的考核，還是法院內(nèi)部的部門考核，目標(biāo)的設(shè)置一定要符合工作實(shí)際，符合法院工作規(guī)律，目標(biāo)過高不但不利于調(diào)動(dòng)積極性，而且容易助長弄虛作假風(fēng)氣；目標(biāo)過低就會(huì)失去考核的意義，也會(huì)降低考核對(duì)象對(duì)該項(xiàng)工作的信心，降低考核機(jī)制的威信。我院在設(shè)置業(yè)務(wù)部門的辦案指標(biāo)時(shí)，以上三年各項(xiàng)數(shù)據(jù)的平均數(shù)為基礎(chǔ)，結(jié)合上級(jí)法院有關(guān)要求適當(dāng)予以調(diào)整，保證各項(xiàng)工作的連續(xù)性。

二是法院工作的特殊性。法院績效考核在全面考核的同時(shí)，要突出審判執(zhí)行業(yè)務(wù)的中心地位，不能偏離法院的主要業(yè)務(wù)。我院對(duì)審判業(yè)務(wù)外的易得分指標(biāo)，設(shè)置為控制性指標(biāo)，即達(dá)到一定的指標(biāo)即得滿分，完不成指標(biāo)按比例減分，超額部分不予以獎(jiǎng)勵(lì)，避免了把法官的精力吸引偏離法院工作主題。上級(jí)法院關(guān)于結(jié)案率考核標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整非常符合法院現(xiàn)實(shí)情況，體現(xiàn)了考核體系設(shè)置的科學(xué)性。

三是考核內(nèi)容的綜合性?？冃Э己伺c舊的管理模式的區(qū)別在于，它能夠較為全面的反映一個(gè)法院、一個(gè)部門或法官個(gè)人的工作成績效率和付出的努力，而不是單項(xiàng)指標(biāo)的考核。因此，考核內(nèi)容的設(shè)定要盡量周全，避免出現(xiàn)目標(biāo)上的偏差。我院在設(shè)定隊(duì)伍建設(shè)、宣傳信息調(diào)研等全院部門共同目標(biāo)的基礎(chǔ)上，還針對(duì)部門工作職責(zé)設(shè)置了業(yè)務(wù)目標(biāo)，盡可能通過目標(biāo)考核全面真實(shí)反映部門的工作業(yè)績。

四是考核結(jié)果的公正性。法院績效考核的最大難度在于實(shí)現(xiàn)考核標(biāo)準(zhǔn)的公正性，因?yàn)椴煌ㄔ旱那闆r差異較大、同一法院內(nèi)不同部門、不同崗位的工作性質(zhì)的差異較大，實(shí)行工作全部量化實(shí)難有一個(gè)絕對(duì)公正的標(biāo)準(zhǔn)。我院對(duì)共性目標(biāo)設(shè)定同一分值標(biāo)準(zhǔn)，總分設(shè)定為人均60分，對(duì)不同崗位業(yè)務(wù)目標(biāo)均設(shè)定為人均40分，按照工作職責(zé)，逐項(xiàng)分解分值，以人均得分排序，實(shí)現(xiàn)人多部門和人數(shù)部門的標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)了考核的公平公正。

五是考核程序的民主性?？冃Э己斯ぷ黜樌M(jìn)展的基礎(chǔ)是讓考核的權(quán)威性，考核的權(quán)威性又必須以民主性為基礎(chǔ)，只有考核對(duì)象共同參與的考核體系才有生命力，失去考核對(duì)象的支持，完善的體系也將無法生存。我院每年第一個(gè)工作周的主要任務(wù)就是征求各部門工作意見，修訂完善績效考核辦法；每季度的考核初步結(jié)果由部門進(jìn)行核對(duì)，聽取部門的意見；考核結(jié)果及時(shí)公布，接受全體人員的監(jiān)督，讓績效考核辦法真正成為鞏義法院的“小憲法”，成為指導(dǎo)部門工作的頭號(hào)文件。

六是考核操作的簡便性。管理是手段而不是目的，其主要功能在于促進(jìn)工作，考核程序的設(shè)置應(yīng)刪繁就簡，具有較強(qiáng)的簡便可操作性，既要保證考核工作的效率，要又考慮到部門的工作負(fù)擔(dān)。我院

第四篇：試論學(xué)術(shù)出版社績效管理機(jī)制

試論學(xué)術(shù)出版社績效管理機(jī)制

——以社會(huì)科學(xué)文獻(xiàn)出版社為例

概述了轉(zhuǎn)型期學(xué)術(shù)出版社績效管理計(jì)劃、考核內(nèi)容、結(jié)果使用等管理現(xiàn)狀，分析了出版社績效管理存在的主要問題，有利于出版社績效管理走上科學(xué)化、規(guī)范化。

當(dāng)前，黨的十七大對(duì)推動(dòng)社會(huì)主義文化大發(fā)展大繁榮、增強(qiáng)國家文化軟實(shí)力，做出了深化文化體制改革的戰(zhàn)略部署。出版?zhèn)髅叫袠I(yè)作為文化產(chǎn)業(yè)的主陣地，深化體制改革是貫徹落實(shí)黨的十七大精神的重要舉措，是文化體制改革的重要組成部分。出版社的轉(zhuǎn)企改制已成為必然趨勢(shì)和工作實(shí)踐。

為提高出版社科學(xué)管理水平，績效管理作為組織管理最基本的手段，近年來，多數(shù)出版單位均借鑒和吸收現(xiàn)代企業(yè)績效管理機(jī)制，建立起了較為有效的激勵(lì)約束機(jī)制，并為出版單位帶來了一定的效益。但其績效管理的方法、范圍又不盡相同。社科文獻(xiàn)出版社作為中國社會(huì)科學(xué)院直屬的高端學(xué)術(shù)出版機(jī)構(gòu)，已經(jīng)逐步建立績效管理機(jī)制，并在實(shí)際工作中起到了一定的作用?，F(xiàn)其實(shí)施的績效管理經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行初步探析，以促進(jìn)出版社內(nèi)部管理改革進(jìn)一步走向科學(xué)化、規(guī)范化。

所謂績效管理，是指各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評(píng)價(jià)、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績效。出版社的績效管理實(shí)踐基本上是按照以上定義來進(jìn)行的。

一、出版社績效管理現(xiàn)狀

1、制定績效計(jì)劃

出版社制定長期發(fā)展戰(zhàn)略，并對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行分解，每年年底通過上崗方案的形式，制定第二年整體發(fā)展任務(wù)指標(biāo)并分解到各部門，協(xié)商確定各部門各崗位的具體任務(wù)指標(biāo)、崗位職責(zé)和獎(jiǎng)罰政策，簽訂上崗協(xié)議書以文本形式確定。例如2010年我社績效計(jì)劃的制定過程就是根據(jù)我社“打造人文社會(huì)科學(xué)成果推廣平臺(tái)，發(fā)展成為一家集圖書、期刊、聲像電子和數(shù)字出版物為一體，面向國內(nèi)外高端讀者和客戶，具備獨(dú)特競爭力的人文社會(huì)科學(xué)內(nèi)容資源經(jīng)營商和國內(nèi)最好的人文社會(huì)科學(xué)專業(yè)學(xué)術(shù)出版企業(yè)” 的發(fā)展目標(biāo)，確定2010年我社發(fā)展任務(wù)是全年完成1000種圖書生產(chǎn)任務(wù)，主要效益指標(biāo)20％以上的年增長率，實(shí)現(xiàn)全社銷售收入

1.5億元；建立和完善企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)；國際出版、數(shù)字出版、定制出版方面取得突破性發(fā)展。再將整體生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)指標(biāo)分解到各事業(yè)部和銷售部門，明確各職能部門2010年重點(diǎn)工作內(nèi)容，確定2010年績效計(jì)劃。

2、績效考核的主要內(nèi)容

績效考核是績效管理的核心環(huán)節(jié)。出版社對(duì)部門考核內(nèi)容和指標(biāo)的重點(diǎn)是質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)間和成本，對(duì)各崗位考核指標(biāo)主要包括KPI、重點(diǎn)工作、學(xué)習(xí)與發(fā)展、個(gè)人素養(yǎng)與職業(yè)道德為考核重點(diǎn)。各崗位KPI的設(shè)置在上崗協(xié)議書中由主管領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的溝通確定，主要來源于企業(yè)戰(zhàn)略要求、目標(biāo)要求、部門崗位職責(zé)、部門重點(diǎn)工作、橫向部門的要求和業(yè)務(wù)流程的要求等六個(gè)方面?？己酥芷跒榘肽昕己撕涂己讼嘟Y(jié)合。

出版社績效考核將考核對(duì)象分成四個(gè)系列進(jìn)行，四個(gè)系列是按照崗位性質(zhì)分為編輯系列、銷售系列、公共服務(wù)系列與綜合管理系列。不同層次和崗位系列的人員，績效內(nèi)容和方法也有明確的區(qū)別。如編輯系列、銷售系列主要以目標(biāo)任務(wù)型績效考核辦法，編輯部門和編輯人員主要考核經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況，包括選題策劃、編輯審稿的數(shù)量和質(zhì)量、產(chǎn)品創(chuàng)新性、文化積累價(jià)值、獲獎(jiǎng)數(shù)量、利潤率，即考核產(chǎn)生的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益。營銷及銷售人員，則重點(diǎn)考核其回款、發(fā)貨量和退貨率，還包括客戶維護(hù)開發(fā)、圖書賣場營銷、特殊渠道營銷等軟性指標(biāo)。公共服務(wù)系列指的是生產(chǎn)、銷售輔助部門，主要考核其履行崗位職責(zé)的工作狀態(tài)和完成崗位工作任務(wù)的情況、工作效率、工作業(yè)績以及服務(wù)部門滿意度等。社領(lǐng)導(dǎo)主要考核工作分工完成情況和分管部門工作情況等指標(biāo)，部門主任主要考核部門工作業(yè)績、部門建設(shè)情況、人員培養(yǎng)情況及財(cái)務(wù)運(yùn)作狀況等部門管理指標(biāo)等。此外，職工的工作主動(dòng)性、工作狀態(tài)、團(tuán)結(jié)協(xié)作精神、服務(wù)意識(shí)、大局觀念和溝通協(xié)調(diào)能力等也是考核的主要依據(jù)。

考核實(shí)行逐級(jí)負(fù)責(zé)制，員工由所在部門主任進(jìn)行考核，部門主任由分管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行考核，社高層管理人員由社長進(jìn)行考核。各部門主任還包括中層以上干部的評(píng)分測(cè)評(píng)?？己说燃?jí)分為優(yōu)秀、良好、稱職、基本稱職、不稱職等五個(gè)等級(jí)，在考核評(píng)比時(shí)，對(duì)不同的崗位設(shè)計(jì)不同的評(píng)分原則，如編輯部門主任的評(píng)分原則為：總分（100分）＝部門目標(biāo)業(yè)績（70分）＋部門管理（15分）＋民主測(cè)評(píng)（15分）。編輯的評(píng)分原則為：總分（100分）＝任務(wù)指標(biāo)業(yè)績（70分）＋質(zhì)量、效率（15分）＋工作狀態(tài)、表現(xiàn)（15分）。公共服務(wù)部門主任的評(píng)分原則為：總分（100分）＝ 崗位工作業(yè)績（50分）+ 質(zhì)量、效率（20分）+滿意度測(cè)評(píng)（30分）。考核等級(jí)在優(yōu)秀和良好上有規(guī)定比例，優(yōu)秀不超過20%，良好不超過30%，其他等級(jí)未強(qiáng)制分布。

考核程序分為自評(píng)、考核面談、干部述職測(cè)評(píng)、審批公示、反饋總結(jié)等五步。自評(píng)指被考核人員對(duì)考核期內(nèi)的工作，依據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行全面的分析總結(jié)，撰寫書面述職報(bào)告，進(jìn)行自我評(píng)價(jià)?？己嗣嬲勚钢苯宇I(lǐng)導(dǎo)與下屬進(jìn)行績效面談，全面回顧及客觀評(píng)價(jià)員工工作情況，總結(jié)成功與不足，與員工共同確定考核等級(jí)，并明確下一步工作計(jì)劃。在實(shí)際考核中，領(lǐng)導(dǎo)和員工把考核面談作為考核中最重要的工作環(huán)節(jié)，前期做好充分準(zhǔn)備，考核面談時(shí)間每人不少于30分鐘，注重面談的針對(duì)性和有效性。干部述職測(cè)評(píng)指部門主任以上領(lǐng)導(dǎo)干部在中層以上干部范圍內(nèi)進(jìn)行大會(huì)述職，與會(huì)人員根據(jù)績效考核標(biāo)準(zhǔn)對(duì)每一位述職者進(jìn)行無記名民主測(cè)評(píng)打分。審批公示指人力資源部匯總各部門考核情況，報(bào)社考核與薪酬委員會(huì)審核討論后由社長辦公會(huì)審批，優(yōu)秀員工社內(nèi)進(jìn)行公示。反饋總結(jié)是指人力資源部將考核結(jié)果反饋給各部門主任，由部門主任將最終考核結(jié)果反饋給被考核人?？己伺c薪酬委員會(huì)接受員工申述，并負(fù)責(zé)最終確定此次考核結(jié)果。

3、考核結(jié)果的運(yùn)用

績效考核結(jié)果作為出版社運(yùn)營決策的重要參考依據(jù)，為制定下一步工作任務(wù)提供資料和依據(jù)，同時(shí)為出版社的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、職務(wù)升降、崗位調(diào)動(dòng)、薪酬調(diào)整、員工培訓(xùn)、獎(jiǎng)金發(fā)放提供重要依據(jù)，初步實(shí)現(xiàn)了績效管理激勵(lì)、評(píng)價(jià)和溝通的目的。

二、出版社績效管理存在的問題

出版社績效管理機(jī)制通過近年來的管理實(shí)踐不斷發(fā)展和完善，從工作實(shí)踐來看，績效管理機(jī)制的構(gòu)建是一個(gè)長期的持續(xù)不斷改進(jìn)的過程，在起步階段，形式重于內(nèi)容。出版社通過建立績效管理循環(huán)體系，培養(yǎng)重視績效的文化，全社員工已樹立了績效管理意識(shí)，通過每年簽訂上崗協(xié)議書（績效目標(biāo)協(xié)議書）的形式，讓員工適應(yīng)了目標(biāo)管理的運(yùn)行機(jī)制，提高了生產(chǎn)經(jīng)營效率，對(duì)出版社整體發(fā)展起到了積極的推動(dòng)作用。但同新形勢(shì)新情況下的深化出版社體制

改革的要求相比，出版社的績效管理還有許多不相適應(yīng)的地方。

1、管理基礎(chǔ)較為薄弱?？冃Ч芾碜鳛榻M織管理中的核心問題之一，對(duì)組織有重大影響。但同時(shí)，績效管理又是組織管理的重要組成部分，績效管理機(jī)制不能脫離整體管理系列。出版社面臨轉(zhuǎn)企改制，加上近年來高速發(fā)展，機(jī)構(gòu)變動(dòng)及業(yè)務(wù)流程調(diào)整頻繁，在業(yè)務(wù)管理流程體系和組織崗位職責(zé)體系上仍有待完善，職位體系和崗位說明書不健全，管理系統(tǒng)對(duì)績效管理機(jī)制的支持不夠，這個(gè)是導(dǎo)致績效管理落實(shí)不到位的根本原因。

2、沒有真正理解“好的計(jì)劃是成功的一半”，在績效計(jì)劃的制定過程中，仍存在部分任務(wù)指標(biāo)設(shè)置不合理，依據(jù)不充分的情況，導(dǎo)致部分績效計(jì)劃在實(shí)施過程中面臨較大的變化和調(diào)整，使績效管理失去了系統(tǒng)性和全面性。同時(shí)存在目標(biāo)分解不到位的情況。有時(shí)年初新設(shè)的機(jī)構(gòu)和崗位因市場變化和外部形勢(shì)影響，半年就可能進(jìn)行調(diào)整，導(dǎo)致績效計(jì)劃和目標(biāo)受到影響。

3、過于強(qiáng)調(diào)定量考核指標(biāo)和對(duì)結(jié)果的重視，忽視了考核過程。高層領(lǐng)導(dǎo)更多強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)和業(yè)績，對(duì)其他指標(biāo)的設(shè)置和考核重視不夠?？冃Ч芾韽?qiáng)調(diào)參與性，只有員工參與到績效計(jì)劃的制定、績效過程的實(shí)施和管理、績效的面談和反饋過程，才能真正實(shí)現(xiàn)績效管理的目的。

4、績效管理與薪酬、獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤不夠。出版社績效管理中編輯部門和銷售部門與業(yè)績直接相關(guān)，獎(jiǎng)金和收入與考核聯(lián)系密切，其他崗位與薪酬、獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤程度不夠，只涉及日常獎(jiǎng)金和部分年終獎(jiǎng)勵(lì)，沒有完全實(shí)現(xiàn)以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向、獎(jiǎng)勤罰懶。

5、考核指標(biāo)設(shè)置合理性不夠，指標(biāo)體系欠缺，考核細(xì)化并反映工作實(shí)際的愿望無法實(shí)現(xiàn)。組織的考核指標(biāo)就是組織行為的指南，就是組織前進(jìn)的風(fēng)向標(biāo)和指揮棒。財(cái)務(wù)目標(biāo)畢竟只是一切企業(yè)經(jīng)營行為的結(jié)果，只要結(jié)果的管理方式，勢(shì)必導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略管理的迷失和與戰(zhàn)略密切相關(guān)的執(zhí)行力的缺失，從而導(dǎo)致企業(yè)品牌的喪失。以單一的財(cái)務(wù)目標(biāo)為導(dǎo)向，必然導(dǎo)致單一的只追求經(jīng)濟(jì)效益的結(jié)果，而忽略了社會(huì)效益的功能，不利于出版社可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施，因?yàn)檫@種制度除了引發(fā)追求短期業(yè)績和短期行為以外，還容易引發(fā)各編輯事業(yè)部從各自利益出發(fā)的“竭澤而漁”的行為，它們之間為“爭奪”或利用出版社的現(xiàn)有資源而不惜“將經(jīng)營進(jìn)行到底”，而為出版社長遠(yuǎn)大計(jì)所必須進(jìn)行的資源積累和培育等建設(shè)性工程，卻鮮有人愿意問津。

6、中層干部績效管理能力有待加強(qiáng)。部門主任對(duì)績效管理理解不到位、知識(shí)儲(chǔ)備不足，導(dǎo)致考核與實(shí)際工作脫節(jié)、考核中輪流坐莊的問題，考核形式化和走過場。

7、實(shí)際考核偏離績效改進(jìn)的初衷，更多是“秋后算賬”，對(duì)過去考核過多，不注重對(duì)下一步工作改進(jìn)的指導(dǎo)。

參考文獻(xiàn)：

1.安曉露：《新型績效考核體系與出版社管理》，《中國圖書商報(bào)》，2008-8-29

2．趙國軍：《績效管理方案設(shè)計(jì)與實(shí)施》，化學(xué)工業(yè)出版社，2009年8月

3．顏春杰主編：《新編人力資源開發(fā)與管理》，社會(huì)科學(xué)文獻(xiàn)出版社，2004年10月

第五篇：如何建立市場營銷人員的績效管理機(jī)制

如何建立市場營銷人員的績效管理機(jī)制

案例

A公司是一家股份制涂料集團(tuán)公司，在工業(yè)涂料市場上有一定的知名度，從1999年開始，公司根據(jù)市場發(fā)展的需要，投入大量資金，適時(shí)開發(fā)出具有廣泛市場前景的民用市場新產(chǎn)品，從而使公司的市場重心也從以工業(yè)市場為主轉(zhuǎn)變?yōu)橐悦裼檬袌鰹橹鳌?/p>

A公司在不到半年的時(shí)間里，在全國二十多個(gè)省份設(shè)立了辦事處，并廣招省級(jí)和地市級(jí)經(jīng)銷商經(jīng)銷商，但是公司經(jīng)過一年的市場運(yùn)行，在市場管理上出現(xiàn)了一些問題，最突出的表現(xiàn)在市場營銷人員的流動(dòng)性太強(qiáng)，在不到一年的時(shí)間里，60%的營銷人員變成了新面孔，人員的頻繁流動(dòng)，造成了市場工作沒有延續(xù)性，增加了培訓(xùn)時(shí)間，延誤了市場網(wǎng)絡(luò)的建立和新產(chǎn)品的推廣，眼看著競爭對(duì)手的產(chǎn)品出現(xiàn)。據(jù)研究15%左右的離職率是一個(gè)合適的比率。而現(xiàn)在A公司高達(dá)60%的離職率，肯定對(duì)公司的市場發(fā)育和拓展帶來了嚴(yán)重影響。

公司為應(yīng)付市場營銷人員的匱乏，更是不斷地在各種媒體上大肆發(fā)布招聘信息，并到各種人才交流會(huì)上招聘人員，但是營銷人員還是象走馬燈一樣不斷地辭職走人，換來換去。

分析

其實(shí)本案例就是企業(yè)對(duì)市場人員在人力資源管理上存在誤差。通過對(duì)A公司營銷體系的綜合診斷后，發(fā)現(xiàn)A公司在營銷人員的人力資源管理上出現(xiàn)上述問題有一下幾個(gè)原因：

1, 管理者根本沒有現(xiàn)代人力資源管理的概念；

A公司是以鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)發(fā)展起來的，以前一直是老板的“家天下”，以前在工業(yè)市場方面，靠著人際關(guān)系的優(yōu)勢(shì)，也可以說是得心應(yīng)手，但隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，以及企業(yè)經(jīng)營重心在從傳統(tǒng)購銷到市場營銷的轉(zhuǎn)變中，企業(yè)的市場營銷措施已經(jīng)作出了相應(yīng)的改變，但是對(duì)于市場營銷體系中最關(guān)鍵的因素----人力資源管理，并沒有進(jìn)行相應(yīng)的變革。

2, 缺乏有效的營銷績效管理機(jī)制；

在咨詢過程中了解到，A公司的營銷人員的薪酬體系根本沒有量化，“印象 + 考勤”的模式依然是公司的薪酬管理主線。所定的工資制度沒有起到很好的激勵(lì)作用，特別在新產(chǎn)品的推廣階段，市場沒有完全打開時(shí)，就對(duì)營銷人員只實(shí)行提成制，會(huì)使?fàn)I銷人員感到缺乏安全感。而選擇走人。

3, 企業(yè)內(nèi)部沒有健全的營銷人員培訓(xùn)機(jī)制；

陪訓(xùn)也是一種投資，陪訓(xùn)即是管理的前提，又是管理的過程和手段。但是A公司因?yàn)闆]有健全的營銷人員陪訓(xùn)管理提系，從而使?fàn)I銷人員抓不住企業(yè)的市場管理脈搏，沒有和企業(yè)真正溶為一體。4, 企業(yè)內(nèi)部沒有優(yōu)秀的企業(yè)文化。

企業(yè)文化的優(yōu)劣對(duì)于一個(gè)企業(yè)的凝聚力和向心力的形成是很重要的。一個(gè)有著優(yōu)秀企業(yè)文化的企業(yè)，就有了一個(gè)讓人留下來的環(huán)境，應(yīng)該拋棄過去的粗放型的管理體系，強(qiáng)調(diào)企業(yè)自己的核心價(jià)值觀和企業(yè)精神。傳統(tǒng)的命令加控制模式對(duì)確保企業(yè)成功已顯得蒼白無力，因?yàn)槟愕年P(guān)鍵資源就存在于你員工的頭腦中。惟有切實(shí)了解員工的期望和需求，發(fā)展新型的員工與企業(yè)關(guān)系，以企業(yè)文化來形成一個(gè)家的氛圍。才能讓員工釋放出而不是被擠出自己的能量。

針對(duì)A公司的情況，我們認(rèn)為應(yīng)從以下幾個(gè)方面進(jìn)行調(diào)整：

1、確定市場營銷人員的人力資源管理中的重點(diǎn)

市場營銷的人力資源管理包括了高桿營銷人員和基礎(chǔ)營銷人員兩部分。高桿人員包括市場營銷的的直線經(jīng)理，經(jīng)驗(yàn)豐富的資深人員以及有知識(shí)有活力有干勁對(duì)市場有深刻認(rèn)識(shí)的一類營銷人員，他們構(gòu)成了營銷人員的主體，但也是因?yàn)檫@類人具有比一般人員更豐富的市場開發(fā)和管理上的經(jīng)驗(yàn)與能力，從而要求也最多，而且也最易被挖墻角，容易流動(dòng)“跳槽”，當(dāng)然，他們的離開會(huì)給企業(yè)帶來更大的損失，一是他們掌握了許多公司的市場，二是公司很難一時(shí)找到合適的人員代替他們。

另一類是一般銷售人員，如售后服務(wù)人員，辦事處職員，有了他們才構(gòu)成整個(gè)銷售體系有血有肉的整體。如何管理這兩類市場人員，是每個(gè)企業(yè)面對(duì)的重要問題，隨著競爭的越來越加劇，人力資源中特別是人才部分的高桿人員流動(dòng)越來越大，這就要求企業(yè)必須有明確的人力資源開發(fā)與管理體系。

企業(yè)的人力資源的開發(fā)與管理，包括開發(fā)與管理兩個(gè)方面，疏通和理順人力資源方面的投資，培訓(xùn)，招聘等環(huán)節(jié)，提高人力資源的生產(chǎn)力挖掘人力資源的潛力，以及再生能力。同時(shí)建立一套完善的人力資源績效評(píng)估系統(tǒng)和激勵(lì)機(jī)制，使人力資源得到有效利用，具體地說也就是要做好以下四步：

選擇人→培育人→使用人→激勵(lì)人

針對(duì)A公司的營銷體制問題，某企管顧問公司主要著眼于引進(jìn)人力資源管理概念，并對(duì)市場營銷人員采用靈活機(jī)動(dòng)的績效管理機(jī)制，并且注意企業(yè)文化建設(shè)，以及對(duì)市場營銷人員的管理培訓(xùn)，從而對(duì)企業(yè)從整個(gè)營銷體系上進(jìn)行再造。并充分調(diào)查公司的出現(xiàn)的問題的情況下，重點(diǎn)確定了要解決以下幾個(gè)問題：

1)員工忠誠度及客戶滿意度；

2)能力與報(bào)酬匹配問題；

3)高桿營銷人員的流動(dòng)問題；

產(chǎn)品是基礎(chǔ)，市場是關(guān)鍵，A公司及時(shí)開發(fā)出具有廣泛市場前景的新產(chǎn)品，只是企業(yè)創(chuàng)造更大財(cái)富的第一步，而這些還要靠市場來實(shí)現(xiàn)。一線銷售人員站在市場的營銷的最前沿，對(duì)市場情況也最了解，他們和競爭對(duì)手直接面對(duì)面地交鋒，他們的一言一行都代表了企業(yè)的形象，甚至他們業(yè)績的好壞也直接反映公司的利潤指標(biāo)。

同時(shí)A公司也建立了企業(yè)人員流動(dòng)“跳槽”的預(yù)警機(jī)制，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)解決。另一點(diǎn)，公司也建立了明確的人力資源流動(dòng)制度，對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，人力資源特別人才的正常流動(dòng)是應(yīng)該的，也是必要的，但關(guān)鍵是公司應(yīng)該使其流動(dòng)的無序狀態(tài)變成有序狀態(tài)。

2、加強(qiáng)市場營銷人員的績效管理

目前在績效管理方面存在以下三個(gè)方面的誤區(qū)：

1）企業(yè)所運(yùn)用的考核指標(biāo)不合理；

2）企業(yè)的薪酬政策對(duì)員工既無激勵(lì)作用，又無穩(wěn)定作用；

3）市場管理人員及區(qū)域管理人員，售后服務(wù)人員缺少必要的培訓(xùn)。

績效管理的四個(gè)步驟：

建立現(xiàn)代企業(yè)的營銷管理的激勵(lì)機(jī)制，這對(duì)于營銷人員來說尤其重要，績效管理一般可分為四個(gè)步驟：目標(biāo)設(shè)計(jì)→過程監(jiān)控→實(shí)施考查→獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)展。

目標(biāo)設(shè)計(jì)過程中，應(yīng)責(zé)任分清，并把目標(biāo)的設(shè)計(jì)做到具體量化，切合實(shí)際，還要有時(shí)間的要求，甚至要取的市場營銷人員的認(rèn)同才能生效。監(jiān)控過程包括激勵(lì)，反饋和反饋三步，激勵(lì)是多方面的，有物質(zhì)的有精神的，物質(zhì)固然重要，但也必須充分考慮營銷人員的精神激勵(lì)?？疾旆矫鎽?yīng)該從營銷人員的業(yè)務(wù)能力和對(duì)企業(yè)的忠誠度兩個(gè)方面來考察。而獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)展是整個(gè)績效管理的最最重要環(huán)節(jié)，如何運(yùn)用績效管理方法帶動(dòng)企業(yè)的發(fā)展是企業(yè)的根本目的。

績效薪酬制度是企業(yè)尋求經(jīng)營成功最有效的管理工具之一，它可以充分體現(xiàn)員工的價(jià)值及其重要性。目標(biāo)年薪制

建立現(xiàn)代企業(yè)員工的激勵(lì)機(jī)制，向營銷人員提供有吸引力的薪酬，不憑主觀意愿來訂薪酬，針對(duì)A公司市場初期轉(zhuǎn)型，而且新產(chǎn)品剛?cè)胧械臅r(shí)期，采用目標(biāo)年薪制的形式，合理確定了薪酬中基礎(chǔ)底薪和浮動(dòng)年薪的合理比例，其計(jì)算公式是：

目標(biāo)年薪（X）=基礎(chǔ)年薪（Y）+ 浮動(dòng)年薪（Z）

同時(shí)在市場的不同階段，其基礎(chǔ)年薪（Y）和浮動(dòng)年薪（Z）的比例也不一樣，在初期（Y）大一些，因?yàn)榇藭r(shí)市場沒有很好地發(fā)育好，而且各個(gè)市場發(fā)育參差不齊，（Y）大一點(diǎn)，將增加員工的穩(wěn)定感，等市場全面鋪貨完成，并進(jìn)入市場良好運(yùn)行階段時(shí)，則在一定合理的銷售綜合統(tǒng)計(jì)基礎(chǔ)上，增大浮動(dòng)年薪（Z）的比例，以刺激員工的能動(dòng)性，更好地體現(xiàn)激勵(lì)的作用。

過程監(jiān)控的方式

對(duì)于確立的目標(biāo)年薪制以后，某企管顧問公司又給設(shè)計(jì)出一套對(duì)于此目標(biāo)的監(jiān)控體系，對(duì)于市場的不同發(fā)育階段給予不同的監(jiān)控，并采用不同市場的過程和階段的不同對(duì)策，即改變基礎(chǔ)年薪（Y）和浮動(dòng)年薪（Z）的比率，其結(jié)果是留既留住營銷人員，起到凝聚和激勵(lì)作用，還不至于公司因?yàn)槭袌龀跗谝驗(yàn)槭袌霭l(fā)育的不平衡而失去一個(gè)量化的操作模式。

績效管理過程的考查

目標(biāo)管理建立后，需對(duì)市場營銷人員定期的進(jìn)行考查，其內(nèi)容包括了市場上的量化因素和非量化因素，以便減少主觀原因，對(duì)每一位市場人員進(jìn)行合理的績效管理，使市場人員能夠客觀認(rèn)識(shí)自己的綜合能力，以及不足之處。這樣做的結(jié)果自然使?fàn)I效人員有了一個(gè)上進(jìn)心而非逆反心理。

獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)展

市場營銷人員是公司整個(gè)員工體系中，活力最大，也最不穩(wěn)定的一批人員，這要求市場營效的直線管理者和人力資源管理人員，對(duì)于營銷人員應(yīng)采用更加靈活機(jī)動(dòng)的管理方式。在確認(rèn)其能力的情況下，應(yīng)該多考慮其工作不利的客觀因素，這樣才能最客觀地評(píng)介。同時(shí)應(yīng)該采用“疑人不用，用人不疑”的原則，在制度健全的情況下，充分發(fā)揮每個(gè)市場營銷人員的自主性，并充分聽取市場人員的意見，尊重市場人員的意見，鼓勵(lì)先進(jìn)，獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)展是公司對(duì)于市場人員的管理主旨。

三、注意企業(yè)文化建設(shè)

企業(yè)文化是一種特殊的管理模式，它強(qiáng)調(diào)企業(yè)應(yīng)該“以人為本”的文化理念，它通過企業(yè)精神的企業(yè)價(jià)值觀的灌輸，來使公司企業(yè)形成強(qiáng)大的凝聚力和向心力。象麥當(dāng)勞連鎖經(jīng)營，不但連鎖經(jīng)營企業(yè)，而且

連鎖經(jīng)營文化，因此你會(huì)在世界上的任何地方吃到的麥當(dāng)勞都是相同的，而且它的店鋪布置到服務(wù)方式是一樣的。這就是一種除了各種組織與質(zhì)量體系外，其所具有的特殊的麥當(dāng)勞文化。但是我們經(jīng)常會(huì)看到有一些公司其企業(yè)內(nèi)部并沒有形成核心的企業(yè)文化，或者形成了核心企業(yè)文化，但其子公司和辦事處的文化與總公司的文化并不一致。特別辦事處文化和公司文化的不一致，將對(duì)市場統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)的形成，對(duì)于市場管理都是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。

因此A公司在某企管顧問公司的幫助下，通過對(duì)企業(yè)深藏在內(nèi)部零亂的文化，進(jìn)行加工，整合，再造，歸納，建立了一套從表象到深層都具有固定而有自己特色韻味的企業(yè)文化。這對(duì)于增強(qiáng)營銷人員的凝聚力，拉近與公司的距離，使他們與公司同呼吸共命運(yùn)，公司不但通過建立自己的企業(yè)文化，增強(qiáng)營銷人員的凝聚力，而且通過對(duì)營銷人員企業(yè)文化的灌輸，可以經(jīng)過他們通過公司市場的營銷通路，把公司的企業(yè)文化傳輸給經(jīng)銷商和顧客，從而達(dá)到文化營銷的目的，這對(duì)于企業(yè)品牌的建立起到了很好的效果。

四、小結(jié)

總之，市場營銷人員的人力資源管理是一個(gè)重要課題，而且越來越多的企業(yè)也感到了營銷人員管理的難度。無疑營銷人才是公司最重要的資產(chǎn)，這一觀點(diǎn)也已成為新世紀(jì)企業(yè)的營銷戰(zhàn)略的思想，但如何通過企業(yè)戰(zhàn)略，組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)文化和績效管理等等來提升企業(yè)內(nèi)部營銷體系的凝聚力，以及營銷組織體系的有效性，已成為企業(yè)面對(duì)的重要課題。