第一篇：美國(guó)企業(yè)文化具有哪些基本特色

美國(guó)企業(yè)文化具有哪些基本特色

來源：考試大2009/1/22【考試大：中國(guó)教育考試第一門戶】模擬考場(chǎng)視頻課程字號(hào):T T

美國(guó)是現(xiàn)代管理的先行者，企業(yè)文化管理經(jīng)驗(yàn)是其企業(yè)通過不斷實(shí)踐總結(jié)出來的，同時(shí)又應(yīng)用于實(shí)際工作中，已取得了巨大的經(jīng)濟(jì)效益。美國(guó)歷史學(xué)家戴維。美斯德在《國(guó)家的貧窮與富》一書中斷言：“如果經(jīng)濟(jì)發(fā)展給了我們什么啟示，那就是文化起舉足輕重的作用?！泵绹?guó)企業(yè)文化的管理模式，成為各國(guó)學(xué)習(xí)和仿效對(duì)象。

一、尊重個(gè)人價(jià)值

美國(guó)是一個(gè)移民國(guó)家，他們的早期居民大多數(shù)是從歐洲各國(guó)遷移過來，這些移民來到一個(gè)陌生的環(huán)境，一切得從頭開始，身邊沒有親戚朋友的幫助，只能依靠個(gè)人奮斗，在生活的磨練下形成了美國(guó)人濃厚的個(gè)人主義色彩；另外美國(guó)本身只有不到300年的歷史，他們是直接從奴隸社會(huì)進(jìn)入到資本主義社會(huì)，沒有經(jīng)歷過封建社會(huì)，因而他們的個(gè)性沒有受到封建思想的束縛，又因資本主義制度提倡個(gè)人主義，使得美國(guó)人的個(gè)性在資本主義社會(huì)中得到了發(fā)展。美國(guó)人的個(gè)人主義使得美國(guó)企業(yè)非常尊重員工的個(gè)性發(fā)展，崇尚個(gè)人自由，尊重個(gè)人價(jià)值。1997年，美國(guó)修訂了原有的每周工作40小時(shí)的勞動(dòng)法案，制定了彈性工作制度，為員工創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境，企業(yè)充分信任員工的工作能力，相信員工能處理好自己的工作。據(jù)有關(guān)方面對(duì)美國(guó)33家企業(yè)的調(diào)查，采取“彈性工作制”后，企業(yè)員工的責(zé)任心更強(qiáng)了，工作效率更高了。

1960年，惠普確立了“相信任何人都能在工作中追求完美和創(chuàng)造性，只要賦予他們適宜的環(huán)境，他們一定能成功”的經(jīng)營(yíng)理論，“尊重每一位員工”是沃爾瑪?shù)娜?xiàng)基本信仰之一，公司通過各種途徑來幫助員工發(fā)揮自己的潛力。計(jì)算機(jī)領(lǐng)域的藍(lán)色巨人IBM把“尊重個(gè)人”作為他的核心價(jià)值觀，在企業(yè)內(nèi)部人人平等，公司里不設(shè)領(lǐng)導(dǎo)專用場(chǎng)所和設(shè)備，就連每個(gè)辦公室和每張桌子都沒有頭銜標(biāo)識(shí)。美國(guó)小企業(yè)管理局對(duì)20世紀(jì)巨大影響美國(guó)的65項(xiàng)發(fā)明進(jìn)行了研究，發(fā)現(xiàn)它們基本上是由個(gè)人完成的。杰克。韋爾奇接任美國(guó)通用電氣公司總裁后，推行全員決策，公司在決策討論會(huì)上邀請(qǐng)那些沒有參與過決策會(huì)的員工出席會(huì)議，聽取員工的意見，因?yàn)閱T工對(duì)自己的工作要比老板清楚，這樣做出的決策才有針對(duì)性，避免決策失誤的發(fā)生。美國(guó)BHP煉油廠公司規(guī)定：管理人員不能隨意對(duì)員工發(fā)號(hào)施令，管理人員需認(rèn)真對(duì)待員工的意見，尊重每一個(gè)員工。

美國(guó)公司尊重個(gè)人價(jià)值還表現(xiàn)在激勵(lì)機(jī)制上，美國(guó)公司會(huì)花大量的時(shí)間、人力和物力對(duì)員工進(jìn)行知識(shí)和崗位能力的培訓(xùn)，提高員工的業(yè)務(wù)能力，并給員工搭建展示自己能力的平臺(tái)。IBM公司一般會(huì)從自己公司里提升自己的員工，讓員工有晉升的機(jī)會(huì)，從職務(wù)上給予激勵(lì)。另外美國(guó)公司獎(jiǎng)勵(lì)往往針對(duì)個(gè)人而不是針對(duì)集體，他們相信員工有能力完成自己的工作，他們也要求員工明確自己的職責(zé)，對(duì)自己的工作負(fù)責(zé)，員工成績(jī)突出，公司對(duì)員工個(gè)人給予獎(jiǎng)勵(lì)。美國(guó)企業(yè)將自己的股份分配給員工，讓員工成為公司的主人，從而發(fā)揮員工的主人翁思想，提高員工的責(zé)任心和積極性，讓員工和企業(yè)的命運(yùn)息息相關(guān)。20世紀(jì)80年代美國(guó)企業(yè)經(jīng)理人員典型的報(bào)酬是：企業(yè)的最上層管理人員每年擁有2.5萬股購(gòu)買權(quán)，中層管理人員每年擁有7500股購(gòu)買權(quán)，下層管理人員每年擁有2000股購(gòu)買權(quán)。微軟公司到2000年為止公

司有80%的員工擁有公司的認(rèn)股權(quán).成立于1971年的星巴克公司，經(jīng)過三十年的奮斗，成為了全球最大的咖啡零售商，星巴克公司從1991年起允許員工通過折價(jià)購(gòu)買公司的股票，并每年給滿足公司條件的員工獲得期權(quán)。美國(guó)幅克斯波羅公司的一位科研人員把研制的新產(chǎn)品給總經(jīng)理看，總經(jīng)理看后非常高興，覺得應(yīng)當(dāng)當(dāng)場(chǎng)給予獎(jiǎng)勵(lì)，可總經(jīng)理當(dāng)時(shí)身邊無可獎(jiǎng)之物，于是只好用一只香蕉來獎(jiǎng)勵(lì)員工，以后公司就用“金香蕉”來獎(jiǎng)勵(lì)該公司的杰出科研創(chuàng)新者。

美國(guó)公司尊重個(gè)人價(jià)值還表現(xiàn)在個(gè)人英雄主義上，美國(guó)的企業(yè)家被美國(guó)人當(dāng)作“新美國(guó)英雄”崇拜，人們以這樣的商業(yè)英雄為榜樣，給予他們榮譽(yù)和高額的年薪，佳士拿汽車公司總經(jīng)理艾柯卡的年薪為1200萬美元，而當(dāng)時(shí)美國(guó)總統(tǒng)克林頓的年薪才20萬美元。

二、支持冒險(xiǎn)，激勵(lì)創(chuàng)新

美國(guó)文化是移民文化，移民冒著風(fēng)險(xiǎn)從熟悉的環(huán)境來到陌生的地方，經(jīng)常遇到新的事物和解決新的問題，他們需要打破常規(guī)，適應(yīng)新的環(huán)境；他們要不斷嘗試，不斷創(chuàng)新，從挫敗中學(xué)習(xí)，從失敗中總結(jié)，從成功中得到鼓勵(lì)，從而形成了美國(guó)人的冒險(xiǎn)精神和不斷創(chuàng)新的精神。美國(guó)有眾多的風(fēng)險(xiǎn)投資家就是一個(gè)最好的例證。丹麥哲學(xué)家哥爾科加德有句名言：“野鴨或許能被人馴服，但是一旦被馴服，野鴨就失去了它的野性，再也無法海闊天空地自由飛翔了”。美國(guó)公司就喜歡用這種具有“野鴨精神”的人，他們勇于冒險(xiǎn)，不斷創(chuàng)新。

創(chuàng)新是美國(guó)企業(yè)精神的核心，在美國(guó)商界流行這樣一句話：“要么創(chuàng)新，要么滅亡”，可見美國(guó)企業(yè)對(duì)創(chuàng)新的重視。在過去的50年中，美國(guó)無疑是世界技術(shù)創(chuàng)新的領(lǐng)袖。1997年世界上最大的高新產(chǎn)品的出口國(guó)是美國(guó)，達(dá)到2580億美元，比第二名日本多了1000億美元。微軟公司是比爾。蓋茨在1975年創(chuàng)建的，到2005年已有三十年的歷史，在短短三十年的時(shí)間里，微軟從一個(gè)默默無聞的小公司成長(zhǎng)為全球最大的軟件公司，比爾。蓋茨成為了當(dāng)今世界首富，微軟公司的WINDOWS操作系統(tǒng)坐到操作系統(tǒng)王者的位置，并推動(dòng)了整個(gè)計(jì)算機(jī)行業(yè)的發(fā)展，/考試大/收集/為人們普及計(jì)算機(jī)在軟件方面發(fā)揮了重要的作用，微軟為什么能有如此大的成就？，其最主要的原因是微軟公司的員工不斷創(chuàng)新，不斷更新自己產(chǎn)品的質(zhì)量和功能，使其產(chǎn)品在世界上是領(lǐng)跑者。美國(guó)明尼蘇達(dá)礦業(yè)制造公司通常要投資約7%的年銷售額用于產(chǎn)品研究和開發(fā)，企業(yè)為員工提供創(chuàng)新平臺(tái)，并從機(jī)制、管理上給創(chuàng)新者提供時(shí)間和物質(zhì)上的保障。

創(chuàng)新就免不了要犯錯(cuò)誤和失敗。從對(duì)過去20世紀(jì)40年來的創(chuàng)業(yè)投資統(tǒng)計(jì)來看，其成功概率僅為20%，這就要求企業(yè)允許創(chuàng)新者有失敗。國(guó)際數(shù)據(jù)集團(tuán)總裁麥戈文說：“在美國(guó)，它鼓勵(lì)你去嘗試做一些事情，即使你失敗了，也會(huì)因?yàn)樵囘^而獲得榮譽(yù)”。美國(guó)通用公司曾經(jīng)有2000萬美元投資計(jì)劃因不可預(yù)測(cè)的市場(chǎng)原因而導(dǎo)致失敗，執(zhí)行此次計(jì)劃的人卻得到了獎(jiǎng)勵(lì)，其經(jīng)理的職務(wù)不降反升，人們大惑不解，通用公司的CEO韋爾奇道出了原因，那就是只要你的理由和方法是正確的，即使結(jié)果失敗，也值得獎(jiǎng)勵(lì)。

不斷創(chuàng)新使美國(guó)人搶占了許多科學(xué)技術(shù)的制高點(diǎn)。美國(guó)一直對(duì)科學(xué)技術(shù)的發(fā)展比較重視，他們每年投入大量的人力和物力來開發(fā)新的技術(shù)并應(yīng)用于企業(yè)的生產(chǎn)中，從而轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，并依靠其技術(shù)優(yōu)勢(shì)制定行業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，從而獲取高額利潤(rùn)。美國(guó)從20世紀(jì)50年代以來，在計(jì)算機(jī)領(lǐng)域的投入比較大，其投資額是美國(guó)在原子彈上投入的十倍，美國(guó)大量的投入和不斷創(chuàng)新使其在計(jì)算機(jī)領(lǐng)域處于世界的前沿，造就了一批計(jì)算機(jī)領(lǐng)域的巨型公司，如IBM、戴爾、微軟等。微軟公司非常注重對(duì)科研的投入，僅在2000年，微軟公司投入科研經(jīng)費(fèi)就高達(dá)50億美元。

三、務(wù)實(shí)精神

由移民文化組成的美國(guó)民族文化，融合了世界各民族文化，形成了美國(guó)實(shí)用主義哲學(xué)，美

國(guó)實(shí)用主義哲學(xué)培育了美國(guó)人的務(wù)實(shí)精神，認(rèn)為“有用就是真理”，注重實(shí)際效果，少有形式主義，上級(jí)與下級(jí)溝通直接，表達(dá)意見明確。

惠普公司的員工可以直截了當(dāng)?shù)乇磉_(dá)自己的觀點(diǎn)，甚至越級(jí)反映問題，而惠普公司的高層會(huì)及時(shí)處理這些問題。在約翰。揚(yáng)任惠普總裁后期，有的員工直接向公司的創(chuàng)始人帕卡德反映公司領(lǐng)導(dǎo)的官僚作風(fēng)，帕卡德及時(shí)解決了這個(gè)問題，約翰。/考試大/收集/揚(yáng)也主動(dòng)提出退位。美國(guó)丹納公司總裁麥克佛森上任就廢止了公司厚達(dá)22.5英寸的公司政策和法規(guī)匯編，只用幾百字的經(jīng)營(yíng)申明來替代。美國(guó)的企業(yè)一般以工作業(yè)績(jī)來評(píng)定員工，不太看重員工的學(xué)歷和資歷，所以在美國(guó)公司經(jīng)?？吹侥贻p的管理者，他們年紀(jì)輕輕卻擁有驕人的成績(jī)。美國(guó)的務(wù)實(shí)精神導(dǎo)致他們喜歡用數(shù)量來評(píng)價(jià)事物，關(guān)心效益指標(biāo)，為了獲得最高效率，員工拼命工作，相互競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)在美國(guó)社會(huì)無處不在，由個(gè)人之間的競(jìng)爭(zhēng)到企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，激烈的競(jìng)爭(zhēng)使美國(guó)公司的員工工作賣力，微軟公司老板比爾。蓋茨就是一個(gè)工作狂，他每周工作7天，每天休息五、六個(gè)小時(shí)，在老板的帶動(dòng)下，微軟公司員工也處于長(zhǎng)時(shí)間的工作狀況。

四、顧客至上

顧客是企業(yè)的衣食父母，企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品，必須要經(jīng)過消費(fèi)者的購(gòu)買才能實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)，美國(guó)政府和各州政府制定政策和法規(guī)來保護(hù)消費(fèi)者的利益，各州政府每年用于質(zhì)量監(jiān)督的費(fèi)用約占預(yù)算的四分之一左右，形成美國(guó)健全的質(zhì)量保障體系。美國(guó)一家研究機(jī)構(gòu)的調(diào)查顯示：“服務(wù)好的企業(yè)的商品價(jià)格要高出9%，其市場(chǎng)占有率每年增加6%，服務(wù)差的企業(yè)市場(chǎng)占有率每年降低2%.在接受調(diào)查者中有91%的人表示不想再光顧服務(wù)不好的公司，并且他們會(huì)向90%的同事宣傳他們的印象和感受”。美國(guó)公司采用顧客至上的經(jīng)營(yíng)理念，他們努力提高自己產(chǎn)品的質(zhì)量、功能和服務(wù)，使消費(fèi)者滿意他們的產(chǎn)品并購(gòu)買他們的產(chǎn)品。

沃爾瑪公司制定了“10步服務(wù)”制度，只要在員工10步范圍內(nèi)的顧客，員工必須看著顧客的眼睛，并主動(dòng)詢問是否需要幫助，他們?cè)阡N售產(chǎn)品時(shí)低價(jià)出售，讓利于消費(fèi)者，“為顧客節(jié)省每一分錢”是沃爾瑪公司經(jīng)營(yíng)的理念。IBM公司通常要求員工在接到顧客請(qǐng)求一小時(shí)內(nèi)派人去為顧客服務(wù)，必須在24小時(shí)內(nèi)解決顧客的問題或者給顧客一個(gè)滿意的答復(fù)。美國(guó)多米諾比薩餅公司要求在30分鐘內(nèi)將比薩餅送到顧客手中。麥當(dāng)勞是美國(guó)一家快餐店，其實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格控制，麥當(dāng)勞公司規(guī)定出爐的大漢堡包，若在10分鐘內(nèi)沒有賣出去，以及法式土豆炸好后7分鐘沒有售出，都不能賣給顧客，必須被倒掉。1984年成立的戴爾公司，僅僅用了20年的時(shí)間就發(fā)展成為半導(dǎo)體行業(yè)的第二大公司，其2004年的銷售額突破400億美元。是什么原因使戴爾公司發(fā)展如此迅速呢？我們從戴爾公司的核心理念中可以得出結(jié)論，戴爾公司的核心理念是：“直接銷售，壓縮庫(kù)存，與客戶結(jié)盟”。有一次，有人問邁克爾。/考試大/收集/戴爾：“在戴爾公司的成長(zhǎng)中，什么是最有價(jià)值的？”邁克爾。戴爾的答案是：客戶。戴爾公司要求員工要傾聽客戶需求，視顧客為老板，滿足顧客的意愿。戴爾公司以直銷模式銷售電腦，公司接到顧客所需電腦配置的要求后，馬上組成人員進(jìn)行組裝，以便向顧客提供性價(jià)比高的產(chǎn)品。

五、制度大于人情

為了便于管理自己的企業(yè)，使企業(yè)的工作秩序有條不紊地進(jìn)行，美國(guó)企業(yè)制定了科學(xué)的管理制度和嚴(yán)格的工作標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)員工的工作內(nèi)容進(jìn)行規(guī)定，分工精細(xì)，職責(zé)明確。如美國(guó)通用電氣公司實(shí)現(xiàn)規(guī)范化管理和規(guī)范化的工作，細(xì)到對(duì)員工放置生產(chǎn)工具都有明確規(guī)定。

公司管理人員在實(shí)施制度時(shí)，依章辦事，不太講究情感和面子。如美國(guó)企業(yè)的員工采用“合同雇用制”，企業(yè)會(huì)根據(jù)實(shí)際生產(chǎn)情況來決定雇傭工人或解雇工人，人與人的關(guān)系是契約關(guān)系，而不講究人與人之間的情面。

成立于20世紀(jì)60年代的英特爾公司依靠鐵的紀(jì)律和規(guī)范化的制度渡過了許多企業(yè)發(fā)展難關(guān)，/考試大/收集/發(fā)展成為今天半導(dǎo)體行業(yè)的龍頭，2002年3月底，英特爾公司市場(chǎng)價(jià)值達(dá)到了2050億美元。美國(guó)通用公司每年對(duì)所有的員工打分，選出20%的最好員工，選出10%的最差員工，排在末位的10%員工通常會(huì)被立即解雇。

但是，美國(guó)企業(yè)文化也存在一些弊端，如他們強(qiáng)調(diào)個(gè)人，對(duì)集體不夠重視，不利于發(fā)揮團(tuán)隊(duì)合作精神，不過，現(xiàn)在的美國(guó)企業(yè)也意識(shí)到這一點(diǎn)，正在通過一些措施來改變這種狀況。

第二篇：美國(guó)企業(yè)文化具有哪些基本特色

美國(guó)企業(yè)文化具有哪些基本特色

美國(guó)是現(xiàn)代管理的先行者，企業(yè)文化管理經(jīng)驗(yàn)是其企業(yè)通過不斷實(shí)踐總結(jié)出來的，同時(shí)又應(yīng)用于實(shí)際工作中，已取得了巨大的經(jīng)濟(jì)效益。美國(guó)歷史學(xué)家戴維。美斯德在《國(guó)家的貧窮與富》一書中斷言：“如果經(jīng)濟(jì)發(fā)展給了我們什么啟示，那就是文化起舉足輕重的作用。”美國(guó)企業(yè)文化的管理模式，成為各國(guó)學(xué)習(xí)和仿效對(duì)象。

一、尊重個(gè)人價(jià)值

美國(guó)是一個(gè)移民國(guó)家，他們的早期居民大多數(shù)是從歐洲各國(guó)遷移過來，這些移民來到一個(gè)陌生的環(huán)境，一切得從頭開始，身邊沒有親戚朋友的幫助，只能依靠個(gè)人奮斗，在生活的磨練下形成了美國(guó)人濃厚的個(gè)人主義色彩；另外美國(guó)本身只有不到300年的歷史，他們是直接從奴隸社會(huì)進(jìn)入到資本主義社會(huì)，沒有經(jīng)歷過封建社會(huì)，因而他們的個(gè)性沒有受到封建思想的束縛，又因資本主義制度提倡個(gè)人主義，使得美國(guó)人的個(gè)性在資本主義社會(huì)中得到了發(fā)展。

美國(guó)人的個(gè)人主義使得美國(guó)企業(yè)非常尊重員工的個(gè)性發(fā)展，崇尚個(gè)人自由，尊重個(gè)人價(jià)值。1997年，美國(guó)修訂了原有的每周工作40小時(shí)的勞動(dòng)法案，制定了彈性工作制度，為員工創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境，企業(yè)充分信任員工的工作能力，相信員工能處理好自己的工作。據(jù)有關(guān)方面對(duì)美國(guó)33家企業(yè)的調(diào)查，采取“彈性工作制”后，企業(yè)員工的責(zé)任心更強(qiáng)了，工作效率更高了。

1960年，惠普確立了“相信任何人都能在工作中追求完美和創(chuàng)造性，只要賦予他們適宜的環(huán)境，他們一定能成功”的經(jīng)營(yíng)理論，“尊重每一位員工”是沃爾瑪?shù)娜?xiàng)基本信仰之一，公司通過各種途徑來幫助員工發(fā)揮自己的潛力。計(jì)算機(jī)領(lǐng)域的藍(lán)色巨人IBM把“尊重個(gè)人”作為他的核心價(jià)值觀，在企業(yè)內(nèi)部人人平等，公司里不設(shè)領(lǐng)導(dǎo)專用場(chǎng)所和設(shè)備，就連每個(gè)辦公室和每張桌子都沒有頭銜標(biāo)識(shí)。美國(guó)小企業(yè)管理局對(duì)20世紀(jì)巨大影響美國(guó)的65項(xiàng)發(fā)明進(jìn)行了研究，發(fā)現(xiàn)它們基本上是由個(gè)人完成的。杰克。韋爾奇接任美國(guó)通用電氣公司總裁后，推行全員決策，公司在決策討論會(huì)上邀請(qǐng)那些沒有參與過決策會(huì)的員工出席會(huì)議，聽取員工的意見，因?yàn)閱T工對(duì)自己的工作要比老板清楚，這樣做出的決策才有針對(duì)性，避免決策失誤的發(fā)生。美國(guó)BHP煉油廠公司規(guī)定：管理人員不能隨意對(duì)員工發(fā)號(hào)施令，管理人員需認(rèn)真對(duì)待員工的意見，尊重每一個(gè)員工。

美國(guó)公司尊重個(gè)人價(jià)值還表現(xiàn)在激勵(lì)機(jī)制上，美國(guó)公司會(huì)花大量的時(shí)間、人力和物力對(duì)員工進(jìn)行知識(shí)和崗位能力的培訓(xùn)，提高員工的業(yè)務(wù)能力，并給員工搭建展示自己能力的平臺(tái)。IBM公司一般會(huì)從自己公司里提升自己的員工，讓員工有晉升的機(jī)會(huì)，從職務(wù)上給予激勵(lì)。另外美國(guó)公司獎(jiǎng)勵(lì)往往針對(duì)個(gè)人而不是針對(duì)集體，他們相信員工有能力完成自己的工作，他們也要求員工明確自己的職責(zé)，對(duì)自己的工作負(fù)責(zé)，員工成績(jī)突出，公司對(duì)員工個(gè)人給予獎(jiǎng)勵(lì)。美國(guó)企業(yè)將自己的股份分配給員工，讓員工成為公司的主人，從而發(fā)揮員工的主人翁思想，提高員工的責(zé)任心和積極性，讓員工和企業(yè)的命運(yùn)息息相關(guān)。20世紀(jì)80年代美國(guó)企業(yè)經(jīng)理人員典型的報(bào)酬是：企業(yè)的最上層管理人員每年擁有2.5萬股購(gòu)買權(quán)，中層管理人員每年擁有7500股購(gòu)買權(quán)，下層管理人員每年擁有2000股購(gòu)買權(quán)。微軟公司到2000年為止公司有80%的員工擁有公司的認(rèn)股權(quán).成立于1971年的星巴克公司，經(jīng)過三十年的奮斗，成為了全球最大的咖啡零售商，星巴克公司從1991年起允許員工通過折價(jià)購(gòu)買公司的股票，并每年給滿足公司條件的員工獲得期權(quán)。美國(guó)幅克斯波羅公司的一位科研人員把研制的新產(chǎn)品給總經(jīng)理看，總經(jīng)理看后非常高興，覺得應(yīng)當(dāng)當(dāng)場(chǎng)給予獎(jiǎng)勵(lì)，可總經(jīng)理當(dāng)時(shí)身邊無可獎(jiǎng)之物，于是只好用一只香蕉來獎(jiǎng)勵(lì)員工，以后公司就用“金香蕉”來獎(jiǎng)勵(lì)該公司的杰出科研創(chuàng)新者。

美國(guó)公司尊重個(gè)人價(jià)值還表現(xiàn)在個(gè)人英雄主義上，美國(guó)的企業(yè)家被美國(guó)人當(dāng)作“新美國(guó)英雄”崇拜，人們以這樣的商業(yè)英雄為榜樣，給予他們榮譽(yù)和高額的年薪，佳士拿汽車公司

總經(jīng)理艾柯卡的年薪為1200萬美元，而當(dāng)時(shí)美國(guó)總統(tǒng)克林頓的年薪才20萬美元。

二、支持冒險(xiǎn)，激勵(lì)創(chuàng)新

美國(guó)文化是移民文化，移民冒著風(fēng)險(xiǎn)從熟悉的環(huán)境來到陌生的地方，經(jīng)常遇到新的事物和解決新的問題，他們需要打破常規(guī)，適應(yīng)新的環(huán)境；他們要不斷嘗試，不斷創(chuàng)新，從挫敗中學(xué)習(xí)，從失敗中總結(jié)，從成功中得到鼓勵(lì)，從而形成了美國(guó)人的冒險(xiǎn)精神和不斷創(chuàng)新的精神。美國(guó)有眾多的風(fēng)險(xiǎn)投資家就是一個(gè)最好的例證。丹麥哲學(xué)家哥爾科加德有句名言：“野鴨或許能被人馴服，但是一旦被馴服，野鴨就失去了它的野性，再也無法海闊天空地自由飛翔了”。美國(guó)公司就喜歡用這種具有“野鴨精神”的人，他們勇于冒險(xiǎn)，不斷創(chuàng)新。創(chuàng)新是美國(guó)企業(yè)精神的核心，在美國(guó)商界流行這樣一句話：“要么創(chuàng)新，要么滅亡”，可見美國(guó)企業(yè)對(duì)創(chuàng)新的重視。在過去的50年中，美國(guó)無疑是世界技術(shù)創(chuàng)新的領(lǐng)袖。

19997年世界上最大的高新產(chǎn)品的出口國(guó)是美國(guó)，達(dá)到2580億美元，比第二名日本多了1000億美元。

微軟公司是比爾。蓋茨在1975年創(chuàng)建的，到2005年已有三十年的歷史，在短短三十年的時(shí)間里，微軟從一個(gè)默默無聞的小公司成長(zhǎng)為全球最大的軟件公司，比爾。蓋茨成為了當(dāng)今世界首富，微軟公司的WINDOWS操作系統(tǒng)坐到操作系統(tǒng)王者的位置，并推動(dòng)了整個(gè)計(jì)算機(jī)行業(yè)的發(fā)展，//收集/為人們普及計(jì)算機(jī)在軟件方面發(fā)揮了重要的作用，微軟為什么能有如此大的成就？，其最主要的原因是微軟公司的員工不斷創(chuàng)新，不斷更新自己產(chǎn)品的質(zhì)量和功能，使其產(chǎn)品在世界上是領(lǐng)跑者。美國(guó)明尼蘇達(dá)礦業(yè)制造公司通常要投資約7%的年銷售額用于產(chǎn)品研究和開發(fā)，企業(yè)為員工提供創(chuàng)新平臺(tái)，并從機(jī)制、管理上給創(chuàng)新者提供時(shí)間和物質(zhì)上的保障。

創(chuàng)新就免不了要犯錯(cuò)誤和失敗。從對(duì)過去20世紀(jì)40年來的創(chuàng)業(yè)投資統(tǒng)計(jì)來看，其成功概率僅為20%，這就要求企業(yè)允許創(chuàng)新者有失敗。國(guó)際數(shù)據(jù)集團(tuán)總裁麥戈文說：“在美國(guó)，它鼓勵(lì)你去嘗試做一些事情，即使你失敗了，也會(huì)因?yàn)樵囘^而獲得榮譽(yù)”。美國(guó)通用公司曾經(jīng)有2000萬美元投資計(jì)劃因不可預(yù)測(cè)的市場(chǎng)原因而導(dǎo)致失敗，執(zhí)行此次計(jì)劃的人卻得到了獎(jiǎng)勵(lì)，其經(jīng)理的職務(wù)不降反升，人們大惑不解，通用公司的CEO韋爾奇道出了原因，那就是只要你的理由和方法是正確的，即使結(jié)果失敗，也值得獎(jiǎng)勵(lì)。

不斷創(chuàng)新使美國(guó)人搶占了許多科學(xué)技術(shù)的制高點(diǎn)。美國(guó)一直對(duì)科學(xué)技術(shù)的發(fā)展比較重視，他們每年投入大量的人力和物力來開發(fā)新的技術(shù)并應(yīng)用于企業(yè)的生產(chǎn)中，從而轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，并依靠其技術(shù)優(yōu)勢(shì)制定行業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，從而獲取高額利潤(rùn)。美國(guó)從20世紀(jì)50年代以來，在計(jì)算機(jī)領(lǐng)域的投入比較大，其投資額是美國(guó)在原子彈上投入的十倍，美國(guó)大量的投入和不斷創(chuàng)新使其在計(jì)算機(jī)領(lǐng)域處于世界的前沿，造就了一批計(jì)算機(jī)領(lǐng)域的巨型公司，如IBM、戴爾、微軟等。微軟公司非常注重對(duì)科研的投入，僅在2000年，微軟公司投入科研經(jīng)費(fèi)就高達(dá)50億美元。

第三篇：美國(guó)企業(yè)文化

(一)突出個(gè)人能力，尊重個(gè)人價(jià)值

與日本企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神不同，美國(guó)企業(yè)文化不著眼于集體，而著眼于個(gè)人，鼓勵(lì)個(gè)人努力奮斗，突出個(gè)人能力；企業(yè)內(nèi)部充滿自由平等精神，個(gè)人充分 發(fā)表自己的意見；革新和實(shí)驗(yàn)受到鼓勵(lì)；人們樂于求新求變，樂于開拓冒險(xiǎn)；強(qiáng)調(diào)個(gè)人負(fù)責(zé)，個(gè)人決策。根據(jù)個(gè)人完成任務(wù)，盡責(zé)盡職情況，給予個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)。這些突 出個(gè)人能力智慧的企業(yè)文化，有效的調(diào)動(dòng)人的積極性，激勵(lì)了人們的競(jìng)爭(zhēng)、創(chuàng)新和冒險(xiǎn)精神，減少了人際摩擦和能量?jī)?nèi)耗。

但易于削弱集體力量，影響相互合作，使人們更多地將企業(yè)看作是個(gè)人賺錢和實(shí)現(xiàn)抱負(fù)的場(chǎng)所，缺乏獻(xiàn)身企業(yè)的歸屬感和集體榮譽(yù)感。

(二)重視理性的行為方式。具體表現(xiàn)：

1.求實(shí)精神較強(qiáng)，形式主義較少。企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系講求實(shí)在，較少虛假，溝通意見直接明確。企業(yè)質(zhì)量小組(QC)就信奉＂愛怎么干就怎么干，只要干得有意義，有效果就好＂。企業(yè)有較強(qiáng)的行動(dòng)意識(shí)，既重言，更重實(shí)。樂于實(shí)干。

2.提倡科學(xué)與合理。重視組織機(jī)構(gòu)和規(guī)章制度的作用。比較重視硬性管理。企業(yè)對(duì)系統(tǒng)論、信息論、控制論和各種定量方法，計(jì)算機(jī)的廣泛使用。人們?cè)诮?jīng)營(yíng)管理過程，尊重科學(xué)，依章辦事，追求合理，較少受人情關(guān)系的影響。

3.強(qiáng)調(diào)企業(yè)與員工之間的契約關(guān)系。從實(shí)際需要出發(fā)，招聘或解雇工人完全靠合同契約維系員工之間的關(guān)系，較少考慮情面關(guān)系。這樣做，雖有利提高效 率，但影響勞資關(guān)系。由于只重理性，不重感情，企業(yè)內(nèi)部等級(jí)較嚴(yán)，剛性過份，柔性不足，往往壓抑人的情感和創(chuàng)造力。近年一些企業(yè)已開始改變對(duì)員工行為的控 制。強(qiáng)調(diào)＂獨(dú)立自主＂，＂感情投資＂、＂協(xié)商溝通＂、＂大眾參與＂、＂職務(wù)擴(kuò)大化＂、＂彈性工作日＂、＂動(dòng)式管理＂等，來實(shí)現(xiàn)硬管理與軟管理的結(jié)合，發(fā)揮 員工各自優(yōu)勢(shì)。

(三)堅(jiān)持質(zhì)量第一，顧客至上的經(jīng)營(yíng)理念

美國(guó)有良好的社會(huì)文化氛圍，有極強(qiáng)的質(zhì)量意識(shí)與顧客意識(shí)。政府鼓勵(lì)企業(yè)提高產(chǎn)品質(zhì)量，保護(hù)消費(fèi)者利益，依法嚴(yán)懲制假販假者。要求企業(yè)保護(hù)消費(fèi)者＂安全權(quán)、知情權(quán)、選擇權(quán)和意見權(quán)＂。

1987年美國(guó)政府開始設(shè)立＂國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)＂健全＂社會(huì)質(zhì)量監(jiān)督體系＂。政府還協(xié)同社會(huì)團(tuán)體，輿論工具，不斷灌輸質(zhì)量與人類生存的關(guān)系，以多種方式，提高人們判別商品好壞的能力。堅(jiān)持顧客至上的經(jīng)營(yíng)理念，具體表現(xiàn)是，在科學(xué)理論指導(dǎo)下，建立嚴(yán)格的質(zhì)量保證體系，如ISO9000質(zhì)量認(rèn)證體系等。

同時(shí)堅(jiān) 持＂顧客總是對(duì)的＂經(jīng)營(yíng)口號(hào)，千方百計(jì)維護(hù)消費(fèi)者利益。

[摘要] 企業(yè)在形成自己的企業(yè)文化時(shí)，受到本民族文化的影響，吸取了本民族文化的精華，傳承了本民族文化的特點(diǎn)，使企業(yè)文化帶有深厚的民族特征。美國(guó)企業(yè)文化在當(dāng)代社會(huì)實(shí)踐中形成的，具有尊重個(gè)人價(jià)值、積極探索創(chuàng)新、務(wù)實(shí)、重制度、顧客至上等鮮明的時(shí)代特色。

[關(guān)鍵詞] 美國(guó) 企業(yè)文化 管理

美國(guó)是現(xiàn)代管理的先行者，企業(yè)文化管理經(jīng)驗(yàn)是其企業(yè)通過不斷實(shí)踐總結(jié)出來的，同時(shí)又應(yīng)用于實(shí)際工作中，已取得了巨大的經(jīng)濟(jì)效益。美國(guó)歷史學(xué)家戴維·美斯德在《國(guó)家的貧窮與富》一書中斷言：“如果經(jīng)濟(jì)發(fā)展給了我們什么啟示，那就是文化起舉足輕重的作用?！泵绹?guó)企業(yè)文化的管理模式，成為各國(guó)學(xué)習(xí)和仿效對(duì)象。

一、尊重個(gè)人價(jià)值

美國(guó)是一個(gè)移民國(guó)家，他們的早期居民大多數(shù)是從歐洲各國(guó)遷移過來，這些移民來到一個(gè)陌生的環(huán)境，一切得從頭開始，身邊沒有親戚朋友的幫助，只能依靠個(gè)人 奮斗，在生活的磨練下形成了美國(guó)人濃厚的個(gè)人主義色彩；另外美國(guó)本身只有不到300年的歷史，他們是直接從奴隸社會(huì)進(jìn)入到資本主義社會(huì)，沒有經(jīng)歷過封建社 會(huì)，因而他們的個(gè)性沒有受到封建思想的束縛，又因資本主義制度提倡個(gè)人主義，使得美國(guó)人的個(gè)性在資本主義社會(huì)中得到了發(fā)展。美國(guó)人的個(gè)人主 義使得美國(guó)企業(yè)非常尊重員工的個(gè)性發(fā)展，崇尚個(gè)人自由，尊重個(gè)人價(jià)值。1997年，美國(guó)修訂了原有的每周工作40小時(shí)的勞動(dòng)法案，制定了彈性工作制度，為 員工創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境，企業(yè)充分信任員工的工作能力，相信員工能處理好自己的工作。據(jù)有關(guān)方面對(duì)美國(guó)33家企業(yè)的調(diào)查，采取“彈性工作制”后，企業(yè)員工 的責(zé)任心更強(qiáng)了，工作效率更高了。

1960年，惠普確立了“相信任何人都能在工作中追求完美和創(chuàng)造性，只要賦予他們適宜的環(huán)境，他們一定能成功”的經(jīng)營(yíng)理論，“尊重每一位員工”是沃爾瑪?shù)娜?xiàng)基本信仰之一，公司通過各種途徑來幫助員工發(fā)揮自己的潛力。計(jì)算機(jī) 領(lǐng)域的藍(lán)色巨人IBM把“尊重個(gè)人”作為他的核心價(jià)值觀，在企業(yè)內(nèi)部人人平等，公司里不設(shè)領(lǐng)導(dǎo)專用場(chǎng)所和設(shè)備，就連每個(gè)辦公室和每張桌子都沒有頭銜標(biāo)識(shí)。美國(guó)小企業(yè)管理局對(duì)20世紀(jì)巨大影響美國(guó)的65項(xiàng)發(fā)明進(jìn)行了研究，發(fā)現(xiàn)它們基本上是由個(gè)人完成的。杰克·韋爾奇接任美國(guó)通用電氣公司總裁后，推行全員決 策，公司在決策討論會(huì)上邀請(qǐng)那些沒有參與過決策會(huì)的員工出席會(huì)議，聽取員工的意見，因?yàn)閱T工對(duì)自己的工作要比老板清楚，這樣做出的決策才有針對(duì)性，避免決 策失誤的發(fā)生。美國(guó)BHP煉油廠公司規(guī)定：管理人員不能隨意對(duì)員工發(fā)號(hào)施令，管理人員需認(rèn)真對(duì)待員工的意見，尊重每一個(gè)員工。

美國(guó)公司尊重 個(gè)人價(jià)值還表現(xiàn)在激勵(lì)機(jī)制上，美國(guó)公司會(huì)花大量的時(shí)間、人力和物力對(duì)員工進(jìn)行知識(shí)和崗位能力的培訓(xùn)，提高員工的業(yè)務(wù)能力，并給員工搭建展示自己能力的平臺(tái)。IBM公司一般會(huì)從自己公司里提升自己的員工，讓員工有晉升的機(jī)會(huì)，從職務(wù)上給予激勵(lì)。另外美國(guó)公司獎(jiǎng)勵(lì)往往針對(duì)個(gè)人而不是針對(duì)集體，他們相信員工有 能力完成自己的工作，他們也要求員工明確自己的職責(zé)，對(duì)自己的工作負(fù)責(zé)，員工成績(jī)突出，公司對(duì)員工個(gè)人給予獎(jiǎng)勵(lì)。美國(guó)企業(yè)將自己的股份分配給員工，讓員工 成為公司的主人，從而發(fā)揮員工的主人翁思想，提高員工的責(zé)任心和積極性，讓員工和企業(yè)的命運(yùn)息息相關(guān)。20世紀(jì)80年代美國(guó)企業(yè)經(jīng)理人員典型的報(bào)酬是：企 業(yè)的最上層管理人員每年擁有

2.5萬股購(gòu)買權(quán)，中層管理人員每年擁有7500股購(gòu)買權(quán)，下層管理人員每年擁有2000股購(gòu)買權(quán)。微軟公司到2000年為止 公司有80%的員工擁有公司的認(rèn)股權(quán)。

成立于1971年的星巴克公司，經(jīng)過三十年的奮斗，成為了全球最大的咖啡零售商，星巴克公司從 1991年起允許員工通過折價(jià)購(gòu)買公司的股票，并每年給滿足公司條件的員工獲得期權(quán)。美國(guó)幅克斯波羅公司的一位科研人員把研制的新產(chǎn)品給總經(jīng)理看，總經(jīng)理 看后非常高興，覺得應(yīng)當(dāng)當(dāng)場(chǎng)給予獎(jiǎng)勵(lì)，可總經(jīng)理當(dāng)時(shí)身邊無可獎(jiǎng)之物，于是只好用一只香蕉來獎(jiǎng)勵(lì)員工，以后公司就用“金香蕉”來獎(jiǎng)勵(lì)該公司的杰出科研創(chuàng)新 者。

美國(guó)公司尊重個(gè)人價(jià)值還表現(xiàn)在個(gè)人英雄主義上，美國(guó)的企業(yè)家被美國(guó)人當(dāng)作“新美國(guó)英雄”崇拜，人們以這樣的商業(yè)英雄為榜樣，給予他們榮譽(yù)和高額的年薪，佳士拿汽車公司總經(jīng)理艾柯卡的年薪為1200萬美元，而當(dāng)時(shí)美國(guó)總統(tǒng)克林頓的年薪才20萬美元。

二、支持冒險(xiǎn)，激勵(lì)創(chuàng)新

美國(guó)文化是移民文化，移民冒著風(fēng)險(xiǎn)從熟悉的環(huán)境來到陌生的地方，經(jīng)常遇到新的事物和解決新的問題，他們需要打破常規(guī)，適應(yīng)新的環(huán)境；他們要不斷嘗試，不 斷創(chuàng)新，從挫敗中學(xué)習(xí)，從失敗中總結(jié)，從成功中得到鼓勵(lì)，從而形成了美國(guó)人的冒險(xiǎn)精神和不斷創(chuàng)新的精神。美國(guó)有眾多的風(fēng)險(xiǎn)投資家就是一

個(gè)最好的例證。丹麥哲學(xué)家哥爾科加德有句名言：“野鴨或許能被人馴服，但是一旦被馴服，野鴨就失去了它的野性，再也無法海闊天空地自由飛翔了”。美國(guó)公司就喜歡用這種具有“野鴨精神”的人，他們勇于冒險(xiǎn)，不斷創(chuàng)新。

創(chuàng)新是美國(guó)企業(yè)精神的核心，在美國(guó)商界流行這樣一句話：“要么創(chuàng)新，要么滅亡”，可見美國(guó)企業(yè)對(duì)創(chuàng)新的重視。在過去的50年中，美國(guó)無疑是世界技術(shù)創(chuàng)新的領(lǐng)袖。1997年世界上最大的高新產(chǎn)品的出口國(guó)是美國(guó)，達(dá)到2580億美元，比第二名日本多了1000億美元。

微軟公司是比爾·蓋茨在1975年創(chuàng)建的，到2005年已有三十年的歷史，在短短三十年的時(shí)間里，微軟從一個(gè)默默無聞的小公司成長(zhǎng)為全球最大的軟件公 司，比爾·蓋茨成為了當(dāng)今世界首富，微軟公司的WINDOWS操作系統(tǒng)坐到操作系統(tǒng)王者的位置，并推動(dòng)了整個(gè)計(jì)算機(jī)行業(yè)的發(fā)展，為人們普及計(jì)算機(jī)在軟件方 面發(fā)揮了重要的作用，微軟為什么能有如此大的成就？，其最主要的原因是微軟公司的員工不斷創(chuàng)新，不斷更新自己產(chǎn)品的質(zhì)量和功能，使其產(chǎn)品在世界上是領(lǐng)跑 者。美國(guó)明尼蘇達(dá)礦業(yè)制造公司通常要投資約7％的年銷售額用于產(chǎn)品研究和開發(fā)，企業(yè)為員工提供創(chuàng)新平臺(tái)，并從機(jī)制、管理上給創(chuàng)新者提供時(shí)間和物質(zhì)上的保 障。

創(chuàng)新就免不了要犯錯(cuò)誤和失敗。從對(duì)過去20世紀(jì)40年來的創(chuàng)業(yè)投資統(tǒng)計(jì)來看，其成功概率僅為20%，這就要求企業(yè)允許創(chuàng)新者有失敗。國(guó) 際數(shù)據(jù)集團(tuán)總裁麥戈文說：“在美國(guó)，它鼓勵(lì)你去嘗試做一些事情，即使你失敗了，也會(huì)因?yàn)樵囘^而獲得榮譽(yù)”。美國(guó)通用公司曾經(jīng)有2000萬美元投資計(jì)劃因不 可預(yù)測(cè)的市場(chǎng)原因而導(dǎo)致失敗，執(zhí)行此次計(jì)劃的人卻得到了獎(jiǎng)勵(lì)，其經(jīng)理的職務(wù)不降反升，人們大惑不解，通用公司的CEO韋爾奇道出了原因，那就是只要你的理 由和方法是正確的，即使結(jié)果失敗，也值得獎(jiǎng)勵(lì)。

不斷創(chuàng)新使美國(guó)人搶占了許多科學(xué)技 術(shù)的制高點(diǎn)。美國(guó)一直對(duì)科學(xué)技術(shù)的發(fā)展比較重視，他們每年投入大量的人力和物力來開發(fā)新的技術(shù)并應(yīng)用于企業(yè)的生產(chǎn)中，從而轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，并依靠其技術(shù)優(yōu)勢(shì) 制定行業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，從而獲取高額利潤(rùn)。美國(guó)從20世紀(jì)50年代以來，在計(jì)算機(jī)領(lǐng)域的投入比較大，其投資額是美國(guó)在原子彈上投入的十倍，美國(guó)大量的投入和不 斷創(chuàng)新使其在計(jì)算機(jī)領(lǐng)域處于世界的前沿，造就了一批計(jì)算機(jī)領(lǐng)域的巨型公司，如IBM、戴爾、微軟等。微軟公司非常注重對(duì)科研的投入，僅在2000年，微軟 公司投入科研經(jīng)費(fèi)就高達(dá)50億美元。

三、務(wù)實(shí)精神

由移民文化組成的美國(guó)民族文化，融合了世界各民族文化，形成了美國(guó)實(shí)用主義哲學(xué)，美國(guó)實(shí)用主義哲學(xué)培育了美國(guó)人的務(wù)實(shí)精神，認(rèn)為“有用就是真理”，注重實(shí)際效果，少有形式主義，上級(jí)與下級(jí)溝通直接，表達(dá)意見明確。

第四篇：美國(guó)企業(yè)文化特點(diǎn)

美國(guó)企業(yè)文化特點(diǎn)

在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展的21世紀(jì)，經(jīng)濟(jì)國(guó)際化的趨勢(shì)也已經(jīng)不可逆轉(zhuǎn)。國(guó)家之間的互相對(duì)抗在和平年代也已開始由以往的軍事對(duì)抗，到如今經(jīng)濟(jì)國(guó)力的全面綜合的較量。而作為經(jīng)濟(jì)組成的單位——企業(yè)，其興敗衰亡，其發(fā)生發(fā)展，大到企業(yè)規(guī)模，核心競(jìng)爭(zhēng)力，小到每個(gè)員工的文化水平，都在這場(chǎng)沒有硝煙的競(jìng)爭(zhēng)中在經(jīng)濟(jì)國(guó)力競(jìng)爭(zhēng)這個(gè)顯微鏡放大。嚴(yán)格地講，企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)是全方面的。

翻開近代經(jīng)濟(jì)發(fā)展史，至今，國(guó)際規(guī)模的大企業(yè)，尤其在所謂500強(qiáng)企業(yè)行列中，美國(guó)企業(yè)幾乎占據(jù)了一半以上的份額。就算當(dāng)今瞬息萬變的經(jīng)濟(jì)環(huán)境大前提下，美國(guó)的企業(yè)還是保持著世界第一的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。因此，研究美國(guó)企業(yè)的特點(diǎn)，尤其是作為其企業(yè)文化的特點(diǎn)，是擺在中國(guó)企業(yè)和企業(yè)家面前的一個(gè)課題。

企業(yè)文化是指在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理過程中所創(chuàng)建的具有本企業(yè)特色的物質(zhì)財(cái)富和精神財(cái)富的總和。它包括企業(yè)制度、組織機(jī)構(gòu)、企業(yè)環(huán)境、企業(yè)產(chǎn)品、企業(yè)精神、道德規(guī)范、價(jià)值觀念等等。價(jià)值觀念是企業(yè)

文化的核心。它的產(chǎn)生有深刻的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)根源。

以美國(guó)為例，企業(yè)文化的產(chǎn)生與近２０年來美國(guó)經(jīng)濟(jì)持續(xù)衰退和日本經(jīng)濟(jì)的迅速起飛有直接關(guān)系。眾所周知，二戰(zhàn)后至６０年代末，美國(guó)一直是世界首屈一指的經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)。它的國(guó)民生產(chǎn)總值、工業(yè)產(chǎn)量、進(jìn)出口貿(mào)易額、黃金外匯儲(chǔ)備均居世界首位?？墒牵S著西歐、日本經(jīng)濟(jì)的崛起，世界力量對(duì)比格局發(fā)生了巨大變化。美國(guó)的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)逐漸喪失。美國(guó)企業(yè)在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中接連受挫，引起美國(guó)企業(yè)界、管理學(xué)界的嚴(yán)重關(guān)切。特別是近十幾年來，美國(guó)企業(yè)在和日本的競(jìng)爭(zhēng)中不斷敗北的嚴(yán)酷現(xiàn)實(shí)，更令美國(guó)人頭痛和不安。首先是１９８０年日本取代美國(guó)成為世界上汽車生產(chǎn)的頭號(hào)強(qiáng)國(guó)。當(dāng)年，美國(guó)只生產(chǎn)８００萬輛汽車，日本卻生產(chǎn)了１１００萬輛。在美國(guó)三大汽車公司連年虧損的情況下，日本產(chǎn)的節(jié)能小轎車卻大量占領(lǐng)美國(guó)市場(chǎng)。美國(guó)素有汽車王國(guó)之稱，可是現(xiàn)在這頂王冠突然被日本人奪走，震驚了美國(guó)的企業(yè)界。其次是美國(guó)鋼鐵業(yè)的衰落。鋼鐵工業(yè)是美國(guó)工業(yè)的基礎(chǔ)。然而，從６０年代起，它保持了六七十年之久的鋼鐵優(yōu)勢(shì)在日本西歐的競(jìng)爭(zhēng)下也逐漸喪失。１９７９－１９８２年，美國(guó)鋼產(chǎn)量從１.３６億噸銳減至７４６０萬噸。許多鋼鐵廠關(guān)門。相反，日本鋼鐵工業(yè)卻欣欣向榮。鋼鐵工業(yè)是美國(guó)力量的象征，它的衰落引起美國(guó)人更大的恐慌。第三是美國(guó)某些高科技產(chǎn)品日益喪失優(yōu)勢(shì)。本來美國(guó)的許多高科技產(chǎn)品一直處于領(lǐng)先地位?？墒亲裕罚澳甏衅谄穑绹?guó)半導(dǎo)體集成電路芯片的一部分市場(chǎng)被日本人奪走。到７０年代末，美國(guó)大規(guī)模集成電路芯片的很大一部分市場(chǎng)也被日本占領(lǐng)。同時(shí)美國(guó)的消費(fèi)電子產(chǎn)品也幾乎被全部擠出世界市場(chǎng)。此外，日本的辦公自動(dòng)化設(shè)備、工業(yè)機(jī)器人、數(shù)控機(jī)床等高科技產(chǎn)品也超過美國(guó)。在微電

腦、光導(dǎo)纖維、復(fù)印機(jī)方面美國(guó)也敗下陣來。

在這種殘酷的現(xiàn)實(shí)面前，美國(guó)的企業(yè)家和管理學(xué)家開始重新評(píng)估自我企業(yè)的特點(diǎn)，并且與日本企業(yè)相對(duì)比，不但從經(jīng)濟(jì)發(fā)展的角度，更深刻地從文化層次來思考企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中失敗的原因。揚(yáng)長(zhǎng)避短，開始吸收和消化國(guó)外現(xiàn)金企業(yè)的企業(yè)文化特點(diǎn)為己用，開始塑造國(guó)際性的新的企業(yè)文化特點(diǎn)。美國(guó)企業(yè)文化的產(chǎn)生還有其社會(huì)原因。首先是美國(guó)職業(yè)隊(duì)伍構(gòu)成的變化。隨著新技術(shù)革命引起的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化，１９５６年起，白領(lǐng)工人首次超過藍(lán)領(lǐng)工人。有史以來美國(guó)大多數(shù)工人不是制造產(chǎn)品而是處理信息。人們職業(yè)結(jié)構(gòu)的這種變化，必須影響他們的價(jià)值觀、生活方式和情趣。對(duì)高技術(shù)高智能工人的管理顯然要有別于從事簡(jiǎn)單勞動(dòng)的藍(lán)領(lǐng)人，新一代勞動(dòng)力由于富裕程度和文化素質(zhì)較高，經(jīng)濟(jì)要求已不是他們工作的唯一動(dòng)力。他們需要心理滿足和自我實(shí)現(xiàn)的沖動(dòng)。更注意人文色彩的企業(yè)文化正好適應(yīng)這種要求;并且，2戰(zhàn)后出生的一代人到了70年代已進(jìn)入青壯年。這一代人受過良好教育，富有獨(dú)立性和創(chuàng)造精神，要求民主參與的欲望較強(qiáng)。他們進(jìn)入社會(huì)，涉足企業(yè)界，不能不對(duì)企業(yè)管理模式產(chǎn)生影響。企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)面向人、尊重人、關(guān)心人和擴(kuò)大民主參與決策等等，正好是這一代人社會(huì)要求的折射；第三，人們

對(duì)企業(yè)性質(zhì)的認(rèn)識(shí)發(fā)生了較大的變化。傳統(tǒng)的企業(yè)把追求最大限度的利潤(rùn)當(dāng)作唯一的目標(biāo)，為此不擇手段。隨著時(shí)代的變遷，美國(guó)學(xué)術(shù)界和有些明智的企業(yè)家、管理學(xué)家逐步認(rèn)識(shí)到，企業(yè)不應(yīng)把獲利當(dāng)作唯一目標(biāo)，還要為社會(huì)做點(diǎn)貢獻(xiàn)；企業(yè)不只是一個(gè)生產(chǎn)組織、賺錢單位，也應(yīng)該是使職工生活得有意義，為社會(huì)做貢獻(xiàn)的場(chǎng)所。美國(guó)一些成功的企業(yè)所以能充分調(diào)動(dòng)職工的積極性，保持活力，主要奧秘在于它們能較全面地認(rèn)識(shí)企業(yè)在社會(huì)上的地位，帶領(lǐng)職工在工作中尋求生命的意義，實(shí)現(xiàn)生命的價(jià)值，并進(jìn)而使人－企業(yè)－社會(huì)構(gòu)成關(guān)系密切的聯(lián)結(jié)鍵。美國(guó)企業(yè)管理學(xué)界正是從這點(diǎn)出發(fā)，總結(jié)出企業(yè)文化這一嶄新的管理理論。從

這個(gè)角度講，企業(yè)文化是美國(guó)優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)。

美國(guó)企業(yè)文化的特征

企業(yè)文化作為一種新的管理理論和方法。是美國(guó)傳統(tǒng)管理理論和方法的繼續(xù)和發(fā)展。它既有鮮明的民族性，也體現(xiàn)出強(qiáng)烈的時(shí)代精神。從發(fā)展趨勢(shì)看，大致內(nèi)容可以包括以下幾個(gè)方面：

重視自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)

美國(guó)著名的蘋果電腦公司認(rèn)為，要開發(fā)每個(gè)人的智力閃光點(diǎn)的資源?！叭巳藚⑴c”、“群言堂”的企業(yè)文化，使該公司不斷開發(fā)出具有轟動(dòng)效應(yīng)的新產(chǎn)品。從強(qiáng)力筆記本式蘋果機(jī)到現(xiàn)在為全球所有追求時(shí)尚生活

人群所追捧的IPOD產(chǎn)品系列，無不折射出他們的這一企業(yè)的文化特點(diǎn)。

美國(guó)另外的一家國(guó)際性大公司MOTOROLA公司則認(rèn)為，責(zé)任和權(quán)力是一對(duì)孿生兄弟，要使職工對(duì)工作負(fù)責(zé)任，就必須尊重人、信任人，并給予實(shí)際的自主權(quán)。公司內(nèi)負(fù)責(zé)新事業(yè)開拓小組的所有組員都是自愿來參加的，他們有高度的自主權(quán)。只要小組達(dá)到公司的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)便可得到好處，即使失敗了，公司也保證小組成員原來的職位和待遇。異想天開、離奇的想法在MOTOROLA公司都能得到理解和寬容，科學(xué)的設(shè)想在MOTOROLA公司總能找到歸宿。

提倡競(jìng)爭(zhēng)和獻(xiàn)身

競(jìng)爭(zhēng)出效益，競(jìng)爭(zhēng)出成果，競(jìng)爭(zhēng)出人才，但競(jìng)爭(zhēng)的目的不在于消滅對(duì)手，而在于參與競(jìng)爭(zhēng)的各方更加努力工作。美國(guó)企業(yè)十分重視為職工提供公平競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，充分調(diào)動(dòng)其積極性，發(fā)揮他們的才

能。

IBM公司對(duì)員工的評(píng)價(jià)是以其貢獻(xiàn)來衡量，提倡高效率和卓越精神，鼓勵(lì)所有管理人員成為電腦應(yīng)用技術(shù)專家。福特汽車公司在提升干部時(shí)，憑業(yè)績(jī)?nèi)∪?，?yán)格按照其能力對(duì)應(yīng)其職位的原則行事。福特公

司前總裁亨利?福特說：“最高職位是不能遺傳的，只能靠自己去爭(zhēng)取。”

獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)新

美國(guó)許多企業(yè)都用不斷創(chuàng)新來保持自己的優(yōu)勢(shì)。目前國(guó)際上先進(jìn)的美國(guó)IT公司都秉承了這一傳統(tǒng)，使美國(guó)的經(jīng)濟(jì)一直處于國(guó)際的前沿。而這種優(yōu)勢(shì)的得來，也是其企業(yè)文化長(zhǎng)期積累和爆發(fā)的必然結(jié)果。

即使在傳統(tǒng)行業(yè)中，也不乏鮮活的例子。

杜邦公司成功的經(jīng)驗(yàn)是發(fā)揚(yáng)不停頓精神，不斷開發(fā)新產(chǎn)品，3M公司的成功在于創(chuàng)新有絕招，招招都很妙。3M公司不輕易扼殺一個(gè)設(shè)想，如果一個(gè)設(shè)想在3M各部門找不到歸宿，設(shè)想者可以利用15%的工作時(shí)間來證明自己的設(shè)想是正確的。3M公司還能容忍失敗?！爸挥腥萑体e(cuò)誤，才能進(jìn)行革新。過于苛求，只會(huì)扼殺人們的創(chuàng)造性。”這些是3M公司的座右銘。成功者受到獎(jiǎng)勵(lì)、重獎(jiǎng)，失敗者也不受罰。3M公司

董事長(zhǎng)威廉?麥克唐納說：“企業(yè)主管是創(chuàng)新闖將的后臺(tái)。"

利益共享

美國(guó)許多企業(yè)實(shí)行股份制。通過職工持股，使其除工資收入外還能分到紅利。此外還增加了職工參

與經(jīng)營(yíng)管理的權(quán)利，提高了他們的身分、地位和安全感。

美國(guó)最大的連鎖店沃爾?馬特公司、“旅店帝國(guó)”，希爾頓公司，均將一部分股份作為工資或福利分給職工?；萜展镜冗€通過增加職工的福利(如為子女提供助學(xué)金)，讓職工共享公司成果。而其他耳熟能詳?shù)拿绹?guó)IT公司，也都早已用期權(quán)講企業(yè)和員工的共同的未來銜接并緊密結(jié)合起來，一步步打造完全新型的跨國(guó)性的行業(yè)巨無霸企業(yè)。誠(chéng)然，一個(gè)國(guó)家的企業(yè)文化都具有其深深的文化烙印。在不加分析，不考慮國(guó)情的前提下，盲從和全面否定都不是科學(xué)和認(rèn)真的態(tài)度。如何結(jié)合本國(guó)的文化特點(diǎn)，本企業(yè)的發(fā)展計(jì)劃，洋為中用，綜合考慮，吸收其精華，揚(yáng)棄其糟粕，是如今擺在所有中國(guó)企業(yè)家面前的一道具有挑戰(zhàn)性但是迫切的課題。

第五篇：打造特色企業(yè)文化

打造特色企業(yè)文化

——中鐵十七集團(tuán)五公司中南鐵路通道（山西段）項(xiàng)目部精神文明建設(shè)紀(jì)實(shí)

（葛鵬）

中鐵十七集團(tuán)五公司中南鐵路通道（山西段）項(xiàng)目部承建中南鐵路ZNTJ-5標(biāo)段全長(zhǎng)18.493公里的施工任務(wù)，是集路、橋、隧、涵基于一體的綜合性工程。主要工程有9座橋梁，總長(zhǎng)4.594千米；7座隧道，總長(zhǎng)5.330千米；60座涵洞及區(qū)間路基工程，而這其中的石樓隧道是中南鐵路重難點(diǎn)控制性工程之一。項(xiàng)目部自2010年4月8日進(jìn)場(chǎng)建點(diǎn)開始，一直把如何認(rèn)真踐行企業(yè)文化，打造特色項(xiàng)目文化作為首要工作并始終貫徹于施工生產(chǎn)當(dāng)中。我們通過運(yùn)用文化的力量來促進(jìn)施工進(jìn)度，保證安全質(zhì)量，以此實(shí)現(xiàn)人才、經(jīng)濟(jì)和社會(huì)三大效應(yīng)。

在經(jīng)過一年的不斷摸索和創(chuàng)新，項(xiàng)目部著重在如何打造形象文化、創(chuàng)新文化、團(tuán)隊(duì)文化、宣傳文化4個(gè)方面下足了工夫；經(jīng)過創(chuàng)新載體，不斷總結(jié)和反復(fù)提煉，并最終形成了一套完整的具有促進(jìn)項(xiàng)目整體發(fā)展的文化理念；在生產(chǎn)進(jìn)度、安全質(zhì)量、攻堅(jiān)克難、抗洪救災(zāi)等方面都取得了不錯(cuò)的成績(jī)。

規(guī)范管理 打造形象文化

我們把抓好形象文化作為項(xiàng)目文化建設(shè)的有效載體和重要組成部分。通過抓好形象宣傳和施工現(xiàn)場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)化管理來鼓舞士氣、促進(jìn)生產(chǎn)、塑造企業(yè)良好形象。

突出形象塑造，優(yōu)化現(xiàn)場(chǎng)輿論環(huán)境。我們從一開始就以“大氣、震撼、永久、唯美”作為現(xiàn)場(chǎng)文化建設(shè)的指導(dǎo)思想，始終本著“統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一標(biāo)識(shí)”的原則，從管段起點(diǎn)和末端開始做起，讓所有的人員一進(jìn)入工地就能留下深刻印象。為此，我們?cè)谥饕房?、沿線公路設(shè)置了指路牌及宣傳標(biāo)語，營(yíng)造出大氣、震撼的文化宣傳氛圍；在項(xiàng)目部安裝了醒目的單位名稱字幅及企業(yè)理念標(biāo)語；在主要工點(diǎn)設(shè)置獨(dú)具特色的文化宣傳背景墻，獨(dú)具特色并全面展示和宣傳了企業(yè)文化建設(shè)；在各個(gè)工點(diǎn)設(shè)置了“七牌一圖”，并先后制作了近300余幅安全警示標(biāo)語，讓文化氣息無處不在。

組建迎檢團(tuán)隊(duì)，提高迎檢服務(wù)質(zhì)量。我們把迎檢工作作為項(xiàng)目管理的關(guān)鍵工作來抓，成立了固定的內(nèi)外業(yè)迎檢小組，制定了各項(xiàng)迎檢程序。周到細(xì)致的迎檢工作給各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)留下了“著裝統(tǒng)一整齊、工地彩旗招展，匯報(bào)全面及時(shí)、服務(wù)跟進(jìn)到位”的深刻印象。此外，我們?cè)陧?xiàng)目部建起了整潔、溫馨的小餐廳用于接待就餐，凡是在小餐廳就餐過的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都給予了較高評(píng)價(jià)，同時(shí)項(xiàng)目部還降低了迎檢成本。

倡導(dǎo)現(xiàn)場(chǎng)安全和文明意識(shí)，優(yōu)化現(xiàn)場(chǎng)工作環(huán)境。項(xiàng)目部把創(chuàng)建平安現(xiàn)場(chǎng)和文明現(xiàn)場(chǎng)看做是形象文化展示成敗的關(guān)鍵所在。為了讓安全和文明扮靚項(xiàng)目形象，我們成立了“標(biāo)準(zhǔn)化工地建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組”，通過合理規(guī)劃施工現(xiàn)場(chǎng)、鋼筋加工、材料堆碼等區(qū)域，使整個(gè)工地區(qū)域分明、功能清晰、互不干擾、整齊劃

一、標(biāo)識(shí)明確；

通過過程控制，現(xiàn)場(chǎng)操作人員安全服、安全繩、安全帽穿戴規(guī)范，現(xiàn)場(chǎng)材料堆碼整齊、臨邊防護(hù)到位。為樹立全員安全質(zhì)量意識(shí)，項(xiàng)目部先后開展了“消防演練”、“安全演講賽”、“高空墜落應(yīng)急演練”等活動(dòng)。

增強(qiáng)文化活力 打造創(chuàng)新文化

創(chuàng)新管理意識(shí)。項(xiàng)目部通過創(chuàng)新管理理念來加強(qiáng)項(xiàng)目管控。一是要求全體員工正確樹立隊(duì)伍的成本就是項(xiàng)目成本的“成本意識(shí)”，要求全體員工通過抓好工序及工序銜接，來提高隊(duì)伍的勞動(dòng)效率；通過抓好隊(duì)伍的各種材料消耗，減少浪費(fèi)；通過配備合理的機(jī)械設(shè)備，以及各項(xiàng)資源的均衡利用，減少損失；通過抓技術(shù)方案、指導(dǎo)來降低隊(duì)伍返工、窩工，避免發(fā)生安全質(zhì)量事故；通過抓好施工組織設(shè)計(jì)及方案，抓好人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)及管理費(fèi)等措施，最終達(dá)到成本受控。二是樹立好“雙贏意識(shí)”，想方設(shè)法地為項(xiàng)目部降低成本，為項(xiàng)目部提供有效的分析和對(duì)比資源，幫助項(xiàng)目部查找自身差距，幫助項(xiàng)目部降低材料浪費(fèi)等措施，最終達(dá)到雙贏。三是樹立為項(xiàng)目部服務(wù)就是為自己服務(wù)，為項(xiàng)目部解決問題就是給自己解決問題的“服務(wù)意識(shí)”，努力提高各項(xiàng)服務(wù)水平。四是樹立“風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)”，通過及時(shí)了解項(xiàng)目部動(dòng)態(tài)以及抓好項(xiàng)目部因管理不善造成的窩工、返工所帶來的各種風(fēng)險(xiǎn)，規(guī)避項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。

創(chuàng)建和諧氛圍 打造團(tuán)隊(duì)文化

以共同愿景激勵(lì)員工。凡是進(jìn)場(chǎng)員工，項(xiàng)目部都先以主管領(lǐng)

導(dǎo)談話后再召開座談會(huì)的形式了解員工的思想動(dòng)態(tài)及價(jià)值取向，有針對(duì)性地開展“形勢(shì)、目標(biāo)、權(quán)益和責(zé)任”教育，將項(xiàng)目利益與員工個(gè)人利益結(jié)合起來，讓員工們?cè)谝婚_始就給自己定好位，確立好目標(biāo)，充分認(rèn)識(shí)到如何開展工作，才能最大化地實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值、實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)。

以民主管理凝聚員工。項(xiàng)目部把民主管理作為凝聚人心和打造團(tuán)隊(duì)文化的一項(xiàng)重要手段，在項(xiàng)目部及各個(gè)架子隊(duì)都設(shè)立了企務(wù)公開欄、意見箱，及時(shí)準(zhǔn)確地將各種重大決策和涉及員工利益的重大事項(xiàng)公布出去，并及時(shí)收集意見，通過班子會(huì)議或職工大會(huì)的方式予以及時(shí)解決。公開、公正、透明的企務(wù)公開機(jī)制，有力地凝聚了人心，調(diào)動(dòng)了全員積極性。

以學(xué)習(xí)培訓(xùn)提高員工素質(zhì)。項(xiàng)目部把創(chuàng)建學(xué)習(xí)型項(xiàng)目部，把培訓(xùn)工作作為一種投資。先后開展了500余期培訓(xùn)，培訓(xùn)人員達(dá)4880人次，通過管理理念、管理機(jī)制、管理措施、安全質(zhì)量技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)、內(nèi)業(yè)資料等多方面培訓(xùn)，達(dá)到了員工、項(xiàng)目部在培訓(xùn)中提高，在培訓(xùn)中成長(zhǎng)，在培訓(xùn)中發(fā)展和壯大；達(dá)到了項(xiàng)目員工能夠積極主動(dòng)地工作，熱情負(fù)責(zé)地工作，快樂向上地工作和創(chuàng)新努力地工作。

以真情關(guān)懷溫暖員工。項(xiàng)目部堅(jiān)持“以人為本”，尊重員工、關(guān)愛員工。面對(duì)員工住宿十分緊張這一情況，項(xiàng)目部依然設(shè)立了員工探親房、招待所，配備齊全了各種生活必需品，專門提供給探親的家屬；只要有項(xiàng)目部員工或作業(yè)隊(duì)伍員工生病住院，項(xiàng)目部

工會(huì)都會(huì)組織慰問活動(dòng)。

服務(wù)大局 打造宣傳文化

組建宣傳團(tuán)隊(duì)。項(xiàng)目部十分重視企業(yè)文化的宣傳工作，成立了以工會(huì)、綜合部成員為核心，以項(xiàng)目及各架子隊(duì)青年骨干為成員的宣傳隊(duì)伍。利用自身優(yōu)勢(shì)和切身體會(huì)，從重難點(diǎn)突破、先進(jìn)典型、心得體會(huì)、工藝革新等多方面、多角度進(jìn)行了宣傳報(bào)道。項(xiàng)目部先后在集團(tuán)公司和公司網(wǎng)站、中南公司《呂指建設(shè)》月刊、《中鐵工人》報(bào)刊等平臺(tái)發(fā)表刊登報(bào)道70余篇；利用隰縣電視臺(tái)在工地進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)采訪，大大提升了公司的企業(yè)形象和知名度。開展特色活動(dòng)。在做好基礎(chǔ)文化宣傳的同時(shí)，項(xiàng)目部結(jié)合項(xiàng)目施工特點(diǎn)，提出了“奉獻(xiàn)在隰州、創(chuàng)業(yè)在中南，爭(zhēng)當(dāng)鐵路建設(shè)開路先鋒”主題勞動(dòng)競(jìng)賽的口號(hào)，并結(jié)合主題活動(dòng)階段目標(biāo)，開展了創(chuàng)先爭(zhēng)優(yōu)及黨員先鋒工程活動(dòng)，形成了黨旗飄揚(yáng)、黨員帶頭的良好氛圍。項(xiàng)目部還在施工生產(chǎn)之余積極開展豐富多彩的文體比賽，緩解職工的思鄉(xiāng)情緒。例如2010年6月15日組織了“安全發(fā)展、預(yù)防為主”演講比賽；7月30日組織了“迎新學(xué)生歌詠晚會(huì)”；7月31日建軍節(jié)前夕組織了慶“八一”鐵道兵老兵座談會(huì)；9月8日組織了“愛心資助、圓夢(mèng)大學(xué)”捐助活動(dòng)，向夢(mèng)圓大學(xué)的職工子女資助3000元；10月1日組織了慶“十一”籃球賽、乒乓球賽和撲克比賽等活動(dòng)；此外，舟曲等地在發(fā)生特大泥石流災(zāi)害時(shí)，項(xiàng)目部開展了“向特大山洪泥石流災(zāi)區(qū)送溫暖、獻(xiàn)愛心”捐款活動(dòng)，征得捐款2250元……豐富多彩各種各樣文體活動(dòng)的廣泛開展，也增強(qiáng)了廣

大干部職工的凝聚力和向心力。

總之，項(xiàng)目文化建設(shè)是施工企業(yè)文化建設(shè)的基石，是企業(yè)文化建設(shè)的落腳點(diǎn)。作為企業(yè)文化建設(shè)的特殊層面，項(xiàng)目文化建設(shè)亟待完善，需要在實(shí)際過程中不斷深入探析，不斷研究出切實(shí)可行的措施探索分析，并不斷創(chuàng)新。項(xiàng)目文化建設(shè)也只有在實(shí)踐過程中不斷完善和提高，才能真正做到通過提升項(xiàng)目文化，提高隊(duì)伍素質(zhì)，達(dá)到增強(qiáng)項(xiàng)目的核心競(jìng)爭(zhēng)力的效果。