第一篇：淺談美國企業(yè)文化的特點(diǎn)

淺談美國企業(yè)文化特點(diǎn)

2007-10-15 16:22:00 新浪旅游

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我來說兩句

在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展的21世紀(jì)，經(jīng)濟(jì)國際化的趨勢(shì)也已經(jīng)不可逆轉(zhuǎn)。國家之間的互相對(duì)抗在和平年代也已開始由以往的軍事對(duì)抗，到如今經(jīng)濟(jì)國力的全面綜合的較量。而作為經(jīng)濟(jì)組成的單位——企業(yè)，其興敗衰亡，其發(fā)生發(fā)展，大到企業(yè)規(guī)模，核心競爭力，小到每個(gè)員工的文化水平，都在這場沒有硝煙的競爭中在經(jīng)濟(jì)國力競爭這個(gè)顯微鏡放大。嚴(yán)格地講，企業(yè)間競爭是全方面的。

翻開近代經(jīng)濟(jì)發(fā)展史，至今，國際規(guī)模的大企業(yè)，尤其在所謂500強(qiáng)企業(yè)行列中，美國企業(yè)幾乎占據(jù)了一半以上的份額。就算當(dāng)今瞬息萬變的經(jīng)濟(jì)環(huán)境大前提下，美國的企業(yè)還是保持著世界第一的企業(yè)競爭力。因此，研究美國企業(yè)的特點(diǎn)，尤其是作為其企業(yè)文化的特點(diǎn)，是擺在中國企業(yè)和企業(yè)家面前的一個(gè)課題。

企業(yè)文化是指在生產(chǎn)經(jīng)營和管理過程中所創(chuàng)建的具有本企業(yè)特色的物質(zhì)財(cái)富和精神財(cái)富的總和。它包括企業(yè)制度、組織機(jī)構(gòu)、企業(yè)環(huán)境、企業(yè)產(chǎn)品、企業(yè)精神、道德規(guī)范、價(jià)值觀念等等。價(jià)值觀念是企業(yè)文化的核心。它的產(chǎn)生有深刻的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)根源。

以美國為例，企業(yè)文化的產(chǎn)生與近２０年來美國經(jīng)濟(jì)持續(xù)衰退和日本經(jīng)濟(jì)的迅速起飛有直接關(guān)系。

眾所周知，二戰(zhàn)后至６０年代末，美國一直是世界首屈一指的經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國。它的國民生產(chǎn)總值、工業(yè)產(chǎn)量、進(jìn)出口貿(mào)易額、黃金外匯儲(chǔ)備均居世界首位?？墒牵S著西歐、日本經(jīng)濟(jì)的崛起，世界力量對(duì)比格局發(fā)生了巨大變化。美國的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)逐漸喪失。美國企業(yè)在國際競爭中接連受挫，引起美國企業(yè)界、管理學(xué)界的嚴(yán)重關(guān)切。特別是近十幾年來，美國企業(yè)在和日本的競爭中不斷敗北的嚴(yán)酷現(xiàn)實(shí)，更令美國人頭痛和不安。首先是１９８０年日本取代美國成為世界上汽車生產(chǎn)的頭號(hào)強(qiáng)國。當(dāng)年，美國只生產(chǎn)８００萬輛汽車，日本卻生產(chǎn)了１１００萬輛。在美國三大汽車公司連年虧損的情況下，日本產(chǎn)的節(jié)能小轎車卻大量占領(lǐng)美國市場。美國素有汽車王國之稱，可是現(xiàn)在這頂王冠突然被日本人奪走，震驚了美國的企業(yè)界。

其次是美國鋼鐵業(yè)的衰落。鋼鐵工業(yè)是美國工業(yè)的基礎(chǔ)。然而，從６０年代起，它保持了六七十年之久的鋼鐵優(yōu)勢(shì)在日本西歐的競爭下也逐漸喪失。１９７９－１９８２年，美國鋼產(chǎn)量從１.３６億噸銳減至７４６０萬噸。許多鋼鐵廠關(guān)門。相反，日本鋼鐵工業(yè)卻欣欣向榮。鋼鐵工業(yè)是美國力量的象征，它的衰落引起美國人更大的恐慌。第三是美國某些高科技產(chǎn)品日益喪失優(yōu)勢(shì)。本來美國的許多高科技產(chǎn)品一直處于領(lǐng)先地位?？墒亲裕罚澳甏衅谄?，美國半導(dǎo)體集成電路芯片的一部分市場被日本人奪走。到７０年代末，美國大規(guī)模集成電路芯片的很大一部分市場也被日本占領(lǐng)。同時(shí)美國的消費(fèi)電子產(chǎn)品也幾乎被全部擠出世界市場。此外，日本的辦公自動(dòng)化設(shè)備、工業(yè)機(jī)器人、數(shù)控機(jī)床等高科技產(chǎn)品也超過美國。在微電腦、光導(dǎo)纖維、復(fù)印機(jī)方面美國也敗下陣來。

在這種殘酷的現(xiàn)實(shí)面前，美國的企業(yè)家和管理學(xué)家開始重新評(píng)估自我企業(yè)的特點(diǎn)，并且與日本企業(yè)相對(duì)比，不但從經(jīng)濟(jì)發(fā)展的角度，更深刻地從文化層次來思考企業(yè)在競爭中失敗的原因。揚(yáng)長避短，開始吸收和消化國外現(xiàn)金企業(yè)的企業(yè)文化特點(diǎn)為己用，開始塑造國際性的新的企業(yè)文化特點(diǎn)。

美國企業(yè)文化的產(chǎn)生還有其社會(huì)原因。首先是美國職業(yè)隊(duì)伍構(gòu)成的變化。隨著新技術(shù)革命引起的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化，１９５６年起，白領(lǐng)工人首次超過藍(lán)領(lǐng)工人。有史以來美國大多數(shù)工人不是制造產(chǎn)品而是處理信息。人們職業(yè)結(jié)構(gòu)的這種變化，必須影響他們的價(jià)值觀、生活方式和情趣。對(duì)高技術(shù)高智能工人的管理顯然要有別于從事簡單勞動(dòng)的藍(lán)領(lǐng)人，新一代勞動(dòng)力由于富裕程度和文化素質(zhì)較高，經(jīng)濟(jì)要求已不是他們工作的唯一動(dòng)力。他們需要心理滿足和自我實(shí)現(xiàn)的沖動(dòng)。更注意人文色彩的企業(yè)文化正好適應(yīng)這種要求;并且，2戰(zhàn)后出生的一代人到了70年代已進(jìn)入青壯年。這一代人受過良好教育，富有獨(dú)立性和創(chuàng)造精神，要求民主參與的欲望較強(qiáng)。他們進(jìn)入社會(huì)，涉足企業(yè)界，不能不對(duì)企業(yè)管理模式產(chǎn)生影響。企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)面向人、尊重人、關(guān)心人和擴(kuò)大民主參與決策等等，正好是這一代人社會(huì)要求的折射；第三，人們對(duì)企業(yè)性質(zhì)的認(rèn)識(shí)發(fā)生了較大的變化。傳統(tǒng)的企業(yè)把追求最大限度的利潤當(dāng)作唯一的目標(biāo)，為此不擇手段。隨著時(shí)代的變遷，美國學(xué)術(shù)界和有些明智的企業(yè)家、管理學(xué)家逐步認(rèn)識(shí)到，企業(yè)不應(yīng)把獲利當(dāng)作唯一目標(biāo)，還要為社會(huì)做點(diǎn)貢獻(xiàn)；企業(yè)不只是一個(gè)生產(chǎn)組織、賺錢單位，也應(yīng)該是使職工生活得有意義，為社會(huì)做貢獻(xiàn)的場所。美國一些成功的企業(yè)所以能充分調(diào)動(dòng)職工的積極性，保持活力，主要奧秘在于它們能較全面地認(rèn)識(shí)企業(yè)在社會(huì)上的地位，帶領(lǐng)職工在工作中尋求生命的意義，實(shí)現(xiàn)生命的價(jià)值，并進(jìn)而使人－企業(yè)－社會(huì)構(gòu)成關(guān)系密切的聯(lián)結(jié)鍵。美國企業(yè)管理學(xué)界正是從這點(diǎn)出發(fā)，總結(jié)出企業(yè)文化這一嶄新的管理理論。從這個(gè)角度講，企業(yè)文化是美國優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)。

美國企業(yè)文化的特征

企業(yè)文化作為一種新的管理理論和方法。是美國傳統(tǒng)管理理論和方法的繼續(xù)和發(fā)展。它既有鮮明的民族性，也體現(xiàn)出強(qiáng)烈的時(shí)代精神。從發(fā)展趨勢(shì)看，大致內(nèi)容可以包括以下幾個(gè)方面：

重視自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)

美國著名的蘋果電腦公司認(rèn)為，要開發(fā)每個(gè)人的智力閃光點(diǎn)的資源?！叭巳藚⑴c”、“群言堂”的企業(yè)文化，使該公司不斷開發(fā)出具有轟動(dòng)效應(yīng)的新產(chǎn)品。從強(qiáng)力筆記本式蘋果機(jī)到現(xiàn)在為全球所有追求時(shí)尚生活人群所追捧的IPOD產(chǎn)品系列，無不折射出他們的這一企業(yè)的文化特點(diǎn)。

美國另外的一家國際性大公司MOTOROLA公司則認(rèn)為，責(zé)任和權(quán)力是一對(duì)孿生兄弟，要使職工對(duì)工作負(fù)責(zé)任，就必須尊重人、信任人，并給予實(shí)際的自主權(quán)。公司內(nèi)負(fù)責(zé)新事業(yè)開拓小組的所有組員都是自愿來參加的，他們有高度的自主權(quán)。只要小組達(dá)到公司的績效標(biāo)準(zhǔn)便可得到好處，即使失敗了，公司也保證小組成員原來的職位和待遇。異想天開、離奇的想法在MOTOROLA公司都能得到理解和寬容，科學(xué)的設(shè)想在MOTOROLA公司總能找到歸宿。

提倡競爭和獻(xiàn)身 競爭出效益，競爭出成果，競爭出人才，但競爭的目的不在于消滅對(duì)手，而在于參與競爭的各方更加努力工作。美國企業(yè)十分重視為職工提供公平競爭環(huán)境和競爭規(guī)則，充分調(diào)動(dòng)其積極性，發(fā)揮他們的才能。

IBM公司對(duì)員工的評(píng)價(jià)是以其貢獻(xiàn)來衡量，提倡高效率和卓越精神，鼓勵(lì)所有管理人員成為電腦應(yīng)用技術(shù)專家。福特汽車公司在提升干部時(shí)，憑業(yè)績?nèi)∪?，?yán)格按照其能力對(duì)應(yīng)其職位的原則行事。福特公司前總裁亨利?福特說：“最高職位是不能遺傳的，只能靠自己去爭取?！?/p>

獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)新

美國許多企業(yè)都用不斷創(chuàng)新來保持自己的優(yōu)勢(shì)。目前國際上先進(jìn)的美國IT公司都秉承了這一傳統(tǒng)，使美國的經(jīng)濟(jì)一直處于國際的前沿。而這種優(yōu)勢(shì)的得來，也是其企業(yè)文化長期積累和爆發(fā)的必然結(jié)果。即使在傳統(tǒng)行業(yè)中，也不乏鮮活的例子。

IBM公司成功的經(jīng)驗(yàn)是發(fā)揚(yáng)不停頓精神，不斷開發(fā)新產(chǎn)品，3M公司的成功在于創(chuàng)新有絕招，招招都很妙。3M公司不輕易扼殺一個(gè)設(shè)想，如果一個(gè)設(shè)想在3M各部門找不到歸宿，設(shè)想者可以利用15%的工作時(shí)間來證明自己的設(shè)想是正確的。3M公司還能容忍失敗。“只有容忍錯(cuò)誤，才能進(jìn)行革新。過于苛求，只會(huì)扼殺人們的創(chuàng)造性?！边@些是3M公司的座右銘。成功者受到獎(jiǎng)勵(lì)、重獎(jiǎng)，失敗者也不受罰。3M公司董事長威廉?麥克唐納說：“企業(yè)主管是創(chuàng)新闖將的后臺(tái)。" 利益共享

美國許多企業(yè)實(shí)行股份制。通過職工持股，使其除工資收入外還能分到紅利。此外還增加了職工參與經(jīng)營管理的權(quán)利，提高了他們的身分、地位和安全感。

美國最大的連鎖店沃爾?馬特公司、“旅店帝國”，希爾頓公司，均將一部分股份作為工資或福利分給職工?；萜展镜冗€通過增加職工的福利(如為子女提供助學(xué)金)，讓職工共享公司成果。而其他耳熟能詳?shù)拿绹鳬T公司，也都早已用期權(quán)講企業(yè)和員工的共同的未來銜接并緊密結(jié)合起來，一步步打造完全新型的跨國性的行業(yè)巨無霸企業(yè)。

誠然，一個(gè)國家的企業(yè)文化都具有其深深的文化烙印。在不加分析，不考慮國情的前提下，盲從和全面否定都不是科學(xué)和認(rèn)真的態(tài)度。如何結(jié)合本國的文化特點(diǎn)，本企業(yè)的發(fā)展計(jì)劃，洋為中用，綜合考慮，吸收其精華，揚(yáng)棄其糟粕，是如今擺在所有中國企業(yè)家面前的一道具有挑戰(zhàn)性但是迫切的課題。

二戰(zhàn)之后，美國成為世界上首屈一指的經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國，其中美國企業(yè)文化在企業(yè)的發(fā)展中發(fā)揮了重要作用，而美國的企業(yè)文化源自于美國的民族文化，美國的民族文化是民主、平等、自由的代名詞，同時(shí)，企業(yè)文化也擁有這些特點(diǎn)。

第二篇：美國企業(yè)文化特點(diǎn)

美國企業(yè)文化特點(diǎn)

在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展的21世紀(jì)，經(jīng)濟(jì)國際化的趨勢(shì)也已經(jīng)不可逆轉(zhuǎn)。國家之間的互相對(duì)抗在和平年代也已開始由以往的軍事對(duì)抗，到如今經(jīng)濟(jì)國力的全面綜合的較量。而作為經(jīng)濟(jì)組成的單位——企業(yè)，其興敗衰亡，其發(fā)生發(fā)展，大到企業(yè)規(guī)模，核心競爭力，小到每個(gè)員工的文化水平，都在這場沒有硝煙的競爭中在經(jīng)濟(jì)國力競爭這個(gè)顯微鏡放大。嚴(yán)格地講，企業(yè)間競爭是全方面的。

翻開近代經(jīng)濟(jì)發(fā)展史，至今，國際規(guī)模的大企業(yè)，尤其在所謂500強(qiáng)企業(yè)行列中，美國企業(yè)幾乎占據(jù)了一半以上的份額。就算當(dāng)今瞬息萬變的經(jīng)濟(jì)環(huán)境大前提下，美國的企業(yè)還是保持著世界第一的企業(yè)競爭力。因此，研究美國企業(yè)的特點(diǎn)，尤其是作為其企業(yè)文化的特點(diǎn)，是擺在中國企業(yè)和企業(yè)家面前的一個(gè)課題。

企業(yè)文化是指在生產(chǎn)經(jīng)營和管理過程中所創(chuàng)建的具有本企業(yè)特色的物質(zhì)財(cái)富和精神財(cái)富的總和。它包括企業(yè)制度、組織機(jī)構(gòu)、企業(yè)環(huán)境、企業(yè)產(chǎn)品、企業(yè)精神、道德規(guī)范、價(jià)值觀念等等。價(jià)值觀念是企業(yè)

文化的核心。它的產(chǎn)生有深刻的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)根源。

以美國為例，企業(yè)文化的產(chǎn)生與近２０年來美國經(jīng)濟(jì)持續(xù)衰退和日本經(jīng)濟(jì)的迅速起飛有直接關(guān)系。眾所周知，二戰(zhàn)后至６０年代末，美國一直是世界首屈一指的經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國。它的國民生產(chǎn)總值、工業(yè)產(chǎn)量、進(jìn)出口貿(mào)易額、黃金外匯儲(chǔ)備均居世界首位。可是，隨著西歐、日本經(jīng)濟(jì)的崛起，世界力量對(duì)比格局發(fā)生了巨大變化。美國的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)逐漸喪失。美國企業(yè)在國際競爭中接連受挫，引起美國企業(yè)界、管理學(xué)界的嚴(yán)重關(guān)切。特別是近十幾年來，美國企業(yè)在和日本的競爭中不斷敗北的嚴(yán)酷現(xiàn)實(shí)，更令美國人頭痛和不安。首先是１９８０年日本取代美國成為世界上汽車生產(chǎn)的頭號(hào)強(qiáng)國。當(dāng)年，美國只生產(chǎn)８００萬輛汽車，日本卻生產(chǎn)了１１００萬輛。在美國三大汽車公司連年虧損的情況下，日本產(chǎn)的節(jié)能小轎車卻大量占領(lǐng)美國市場。美國素有汽車王國之稱，可是現(xiàn)在這頂王冠突然被日本人奪走，震驚了美國的企業(yè)界。其次是美國鋼鐵業(yè)的衰落。鋼鐵工業(yè)是美國工業(yè)的基礎(chǔ)。然而，從６０年代起，它保持了六七十年之久的鋼鐵優(yōu)勢(shì)在日本西歐的競爭下也逐漸喪失。１９７９－１９８２年，美國鋼產(chǎn)量從１.３６億噸銳減至７４６０萬噸。許多鋼鐵廠關(guān)門。相反，日本鋼鐵工業(yè)卻欣欣向榮。鋼鐵工業(yè)是美國力量的象征，它的衰落引起美國人更大的恐慌。第三是美國某些高科技產(chǎn)品日益喪失優(yōu)勢(shì)。本來美國的許多高科技產(chǎn)品一直處于領(lǐng)先地位?？墒亲裕罚澳甏衅谄?，美國半導(dǎo)體集成電路芯片的一部分市場被日本人奪走。到７０年代末，美國大規(guī)模集成電路芯片的很大一部分市場也被日本占領(lǐng)。同時(shí)美國的消費(fèi)電子產(chǎn)品也幾乎被全部擠出世界市場。此外，日本的辦公自動(dòng)化設(shè)備、工業(yè)機(jī)器人、數(shù)控機(jī)床等高科技產(chǎn)品也超過美國。在微電

腦、光導(dǎo)纖維、復(fù)印機(jī)方面美國也敗下陣來。

在這種殘酷的現(xiàn)實(shí)面前，美國的企業(yè)家和管理學(xué)家開始重新評(píng)估自我企業(yè)的特點(diǎn)，并且與日本企業(yè)相對(duì)比，不但從經(jīng)濟(jì)發(fā)展的角度，更深刻地從文化層次來思考企業(yè)在競爭中失敗的原因。揚(yáng)長避短，開始吸收和消化國外現(xiàn)金企業(yè)的企業(yè)文化特點(diǎn)為己用，開始塑造國際性的新的企業(yè)文化特點(diǎn)。美國企業(yè)文化的產(chǎn)生還有其社會(huì)原因。首先是美國職業(yè)隊(duì)伍構(gòu)成的變化。隨著新技術(shù)革命引起的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化，１９５６年起，白領(lǐng)工人首次超過藍(lán)領(lǐng)工人。有史以來美國大多數(shù)工人不是制造產(chǎn)品而是處理信息。人們職業(yè)結(jié)構(gòu)的這種變化，必須影響他們的價(jià)值觀、生活方式和情趣。對(duì)高技術(shù)高智能工人的管理顯然要有別于從事簡單勞動(dòng)的藍(lán)領(lǐng)人，新一代勞動(dòng)力由于富裕程度和文化素質(zhì)較高，經(jīng)濟(jì)要求已不是他們工作的唯一動(dòng)力。他們需要心理滿足和自我實(shí)現(xiàn)的沖動(dòng)。更注意人文色彩的企業(yè)文化正好適應(yīng)這種要求;并且，2戰(zhàn)后出生的一代人到了70年代已進(jìn)入青壯年。這一代人受過良好教育，富有獨(dú)立性和創(chuàng)造精神，要求民主參與的欲望較強(qiáng)。他們進(jìn)入社會(huì)，涉足企業(yè)界，不能不對(duì)企業(yè)管理模式產(chǎn)生影響。企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)面向人、尊重人、關(guān)心人和擴(kuò)大民主參與決策等等，正好是這一代人社會(huì)要求的折射；第三，人們

對(duì)企業(yè)性質(zhì)的認(rèn)識(shí)發(fā)生了較大的變化。傳統(tǒng)的企業(yè)把追求最大限度的利潤當(dāng)作唯一的目標(biāo)，為此不擇手段。隨著時(shí)代的變遷，美國學(xué)術(shù)界和有些明智的企業(yè)家、管理學(xué)家逐步認(rèn)識(shí)到，企業(yè)不應(yīng)把獲利當(dāng)作唯一目標(biāo)，還要為社會(huì)做點(diǎn)貢獻(xiàn)；企業(yè)不只是一個(gè)生產(chǎn)組織、賺錢單位，也應(yīng)該是使職工生活得有意義，為社會(huì)做貢獻(xiàn)的場所。美國一些成功的企業(yè)所以能充分調(diào)動(dòng)職工的積極性，保持活力，主要奧秘在于它們能較全面地認(rèn)識(shí)企業(yè)在社會(huì)上的地位，帶領(lǐng)職工在工作中尋求生命的意義，實(shí)現(xiàn)生命的價(jià)值，并進(jìn)而使人－企業(yè)－社會(huì)構(gòu)成關(guān)系密切的聯(lián)結(jié)鍵。美國企業(yè)管理學(xué)界正是從這點(diǎn)出發(fā)，總結(jié)出企業(yè)文化這一嶄新的管理理論。從

這個(gè)角度講，企業(yè)文化是美國優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)。

美國企業(yè)文化的特征

企業(yè)文化作為一種新的管理理論和方法。是美國傳統(tǒng)管理理論和方法的繼續(xù)和發(fā)展。它既有鮮明的民族性，也體現(xiàn)出強(qiáng)烈的時(shí)代精神。從發(fā)展趨勢(shì)看，大致內(nèi)容可以包括以下幾個(gè)方面：

重視自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)

美國著名的蘋果電腦公司認(rèn)為，要開發(fā)每個(gè)人的智力閃光點(diǎn)的資源。“人人參與”、“群言堂”的企業(yè)文化，使該公司不斷開發(fā)出具有轟動(dòng)效應(yīng)的新產(chǎn)品。從強(qiáng)力筆記本式蘋果機(jī)到現(xiàn)在為全球所有追求時(shí)尚生活

人群所追捧的IPOD產(chǎn)品系列，無不折射出他們的這一企業(yè)的文化特點(diǎn)。

美國另外的一家國際性大公司MOTOROLA公司則認(rèn)為，責(zé)任和權(quán)力是一對(duì)孿生兄弟，要使職工對(duì)工作負(fù)責(zé)任，就必須尊重人、信任人，并給予實(shí)際的自主權(quán)。公司內(nèi)負(fù)責(zé)新事業(yè)開拓小組的所有組員都是自愿來參加的，他們有高度的自主權(quán)。只要小組達(dá)到公司的績效標(biāo)準(zhǔn)便可得到好處，即使失敗了，公司也保證小組成員原來的職位和待遇。異想天開、離奇的想法在MOTOROLA公司都能得到理解和寬容，科學(xué)的設(shè)想在MOTOROLA公司總能找到歸宿。

提倡競爭和獻(xiàn)身

競爭出效益，競爭出成果，競爭出人才，但競爭的目的不在于消滅對(duì)手，而在于參與競爭的各方更加努力工作。美國企業(yè)十分重視為職工提供公平競爭環(huán)境和競爭規(guī)則，充分調(diào)動(dòng)其積極性，發(fā)揮他們的才

能。

IBM公司對(duì)員工的評(píng)價(jià)是以其貢獻(xiàn)來衡量，提倡高效率和卓越精神，鼓勵(lì)所有管理人員成為電腦應(yīng)用技術(shù)專家。福特汽車公司在提升干部時(shí)，憑業(yè)績?nèi)∪?，?yán)格按照其能力對(duì)應(yīng)其職位的原則行事。福特公

司前總裁亨利?福特說：“最高職位是不能遺傳的，只能靠自己去爭取。”

獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)新

美國許多企業(yè)都用不斷創(chuàng)新來保持自己的優(yōu)勢(shì)。目前國際上先進(jìn)的美國IT公司都秉承了這一傳統(tǒng)，使美國的經(jīng)濟(jì)一直處于國際的前沿。而這種優(yōu)勢(shì)的得來，也是其企業(yè)文化長期積累和爆發(fā)的必然結(jié)果。

即使在傳統(tǒng)行業(yè)中，也不乏鮮活的例子。

杜邦公司成功的經(jīng)驗(yàn)是發(fā)揚(yáng)不停頓精神，不斷開發(fā)新產(chǎn)品，3M公司的成功在于創(chuàng)新有絕招，招招都很妙。3M公司不輕易扼殺一個(gè)設(shè)想，如果一個(gè)設(shè)想在3M各部門找不到歸宿，設(shè)想者可以利用15%的工作時(shí)間來證明自己的設(shè)想是正確的。3M公司還能容忍失敗?！爸挥腥萑体e(cuò)誤，才能進(jìn)行革新。過于苛求，只會(huì)扼殺人們的創(chuàng)造性。”這些是3M公司的座右銘。成功者受到獎(jiǎng)勵(lì)、重獎(jiǎng)，失敗者也不受罰。3M公司

董事長威廉?麥克唐納說：“企業(yè)主管是創(chuàng)新闖將的后臺(tái)。"

利益共享

美國許多企業(yè)實(shí)行股份制。通過職工持股，使其除工資收入外還能分到紅利。此外還增加了職工參

與經(jīng)營管理的權(quán)利，提高了他們的身分、地位和安全感。

美國最大的連鎖店沃爾?馬特公司、“旅店帝國”，希爾頓公司，均將一部分股份作為工資或福利分給職工?；萜展镜冗€通過增加職工的福利(如為子女提供助學(xué)金)，讓職工共享公司成果。而其他耳熟能詳?shù)拿绹鳬T公司，也都早已用期權(quán)講企業(yè)和員工的共同的未來銜接并緊密結(jié)合起來，一步步打造完全新型的跨國性的行業(yè)巨無霸企業(yè)。誠然，一個(gè)國家的企業(yè)文化都具有其深深的文化烙印。在不加分析，不考慮國情的前提下，盲從和全面否定都不是科學(xué)和認(rèn)真的態(tài)度。如何結(jié)合本國的文化特點(diǎn)，本企業(yè)的發(fā)展計(jì)劃，洋為中用，綜合考慮，吸收其精華，揚(yáng)棄其糟粕，是如今擺在所有中國企業(yè)家面前的一道具有挑戰(zhàn)性但是迫切的課題。

第三篇：美國的企業(yè)文化特點(diǎn)

美國的企業(yè)文化特點(diǎn)

眾所周知，世界上所有的企業(yè)，不分國內(nèi)、國外，不分大企、小企，大致相

同，都是希望選擇綜合素質(zhì)好、業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的員工，考察溝通能力、實(shí)干精神，工作效率及創(chuàng)新能力等。但是，不同地區(qū)的企業(yè)風(fēng)格各有區(qū)別，同一地區(qū)的企業(yè)，企業(yè)文化也各有不同。

企業(yè)在形成自己的企業(yè)文化時(shí)，因受到本民族文化的影響，使得企業(yè)文化帶

有深厚的民族特征。首先一點(diǎn)，美國的文化注重民主，強(qiáng)調(diào)個(gè)人主義，所以美國的企業(yè)強(qiáng)調(diào)個(gè)人主義，注重績效及個(gè)人能力的發(fā)揮。美國式的個(gè)人主義，引發(fā)出美國文化中注重實(shí)用和務(wù)實(shí)以及個(gè)人能力的發(fā)揮。美國企業(yè)用人不把職工的資歷、學(xué)歷、地位、職務(wù)等作為衡量人才的砝碼，只是注重職工的表現(xiàn)和個(gè)人對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)及績效的大小。

其次，制度是美國企業(yè)的精髓，不論做什么事，一定要先建立好制度及標(biāo)準(zhǔn)

化的作業(yè)流程，一旦有問題，先考慮是否是制度有弊端，然后在考慮人為因素。實(shí)施制度化管理也是美國企業(yè)文化的一大特色。

但制度化的管理，并沒有使美國企業(yè)拘泥于舊的制度當(dāng)中，他們還支持冒險(xiǎn)，激勵(lì)創(chuàng)新。創(chuàng)新是美國企業(yè)精神的核心，在美國商界流行這樣一句話：“要么創(chuàng)新，要么滅亡”，可見美國企業(yè)對(duì)創(chuàng)新的重視。不過也正因如此，不斷創(chuàng)新使美國人搶占了許多科學(xué)技術(shù)的制高點(diǎn)，成為世界的頭號(hào)強(qiáng)國。

但是，更為重要的一點(diǎn)，顧客是企業(yè)的衣食父母，企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品，必須要經(jīng)過消費(fèi)者的購買才能實(shí)現(xiàn)利潤，這對(duì)每一個(gè)企業(yè)來說，都是至關(guān)重要的，因此美國的企業(yè)采用顧客至上的經(jīng)營理念，他們努力提高自己產(chǎn)品的質(zhì)量、功能和服務(wù)，使消費(fèi)者滿意他們的產(chǎn)品并購買他們的產(chǎn)品。例如，沃爾瑪公司制定了“10步服務(wù)”制度，只要在員工10步范圍內(nèi)的顧客，員工必須看著顧客的眼睛，并主動(dòng)詢問是否需要幫助。而麥當(dāng)勞公司規(guī)定，出爐的大漢堡包，若在10分鐘內(nèi)沒

有賣出去，以及法式土豆炸好后7分鐘沒有售出，都不能賣給顧客，必須被倒掉。此外，美國人的時(shí)間觀念很強(qiáng)。辦事迅速在美國是一種美德，美國經(jīng)理在商業(yè)活動(dòng)中注重快速取得成功，企業(yè)對(duì)員工的創(chuàng)造力和工作效率同樣要求很高。

這樣看來，企業(yè)文化并不虛擬，也不神秘，有人的地方就有文化，有企業(yè)的地方就有企業(yè)文化。一個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化是相當(dāng)重要的。就像一個(gè)國家，一個(gè)民族，如果沒有了文化的渲染，或者說失去了優(yōu)良文化的熏陶，那后果將不堪設(shè)想。而我們研究國外企業(yè)的文化，也是一種取其精華，去其糟粕的過程，企業(yè)的成長和人的成長一樣，只有不斷的深入和進(jìn)取，才會(huì)有更大的提升和光明的前程。

第四篇：美國企業(yè)文化

(一)突出個(gè)人能力，尊重個(gè)人價(jià)值

與日本企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神不同，美國企業(yè)文化不著眼于集體，而著眼于個(gè)人，鼓勵(lì)個(gè)人努力奮斗，突出個(gè)人能力；企業(yè)內(nèi)部充滿自由平等精神，個(gè)人充分 發(fā)表自己的意見；革新和實(shí)驗(yàn)受到鼓勵(lì)；人們樂于求新求變，樂于開拓冒險(xiǎn)；強(qiáng)調(diào)個(gè)人負(fù)責(zé)，個(gè)人決策。根據(jù)個(gè)人完成任務(wù)，盡責(zé)盡職情況，給予個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)。這些突 出個(gè)人能力智慧的企業(yè)文化，有效的調(diào)動(dòng)人的積極性，激勵(lì)了人們的競爭、創(chuàng)新和冒險(xiǎn)精神，減少了人際摩擦和能量內(nèi)耗。

但易于削弱集體力量，影響相互合作，使人們更多地將企業(yè)看作是個(gè)人賺錢和實(shí)現(xiàn)抱負(fù)的場所，缺乏獻(xiàn)身企業(yè)的歸屬感和集體榮譽(yù)感。

(二)重視理性的行為方式。具體表現(xiàn)：

1.求實(shí)精神較強(qiáng)，形式主義較少。企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系講求實(shí)在，較少虛假，溝通意見直接明確。企業(yè)質(zhì)量小組(QC)就信奉＂愛怎么干就怎么干，只要干得有意義，有效果就好＂。企業(yè)有較強(qiáng)的行動(dòng)意識(shí)，既重言，更重實(shí)。樂于實(shí)干。

2.提倡科學(xué)與合理。重視組織機(jī)構(gòu)和規(guī)章制度的作用。比較重視硬性管理。企業(yè)對(duì)系統(tǒng)論、信息論、控制論和各種定量方法，計(jì)算機(jī)的廣泛使用。人們?cè)诮?jīng)營管理過程，尊重科學(xué)，依章辦事，追求合理，較少受人情關(guān)系的影響。

3.強(qiáng)調(diào)企業(yè)與員工之間的契約關(guān)系。從實(shí)際需要出發(fā)，招聘或解雇工人完全靠合同契約維系員工之間的關(guān)系，較少考慮情面關(guān)系。這樣做，雖有利提高效 率，但影響勞資關(guān)系。由于只重理性，不重感情，企業(yè)內(nèi)部等級(jí)較嚴(yán)，剛性過份，柔性不足，往往壓抑人的情感和創(chuàng)造力。近年一些企業(yè)已開始改變對(duì)員工行為的控 制。強(qiáng)調(diào)＂獨(dú)立自主＂，＂感情投資＂、＂協(xié)商溝通＂、＂大眾參與＂、＂職務(wù)擴(kuò)大化＂、＂彈性工作日＂、＂動(dòng)式管理＂等，來實(shí)現(xiàn)硬管理與軟管理的結(jié)合，發(fā)揮 員工各自優(yōu)勢(shì)。

(三)堅(jiān)持質(zhì)量第一，顧客至上的經(jīng)營理念

美國有良好的社會(huì)文化氛圍，有極強(qiáng)的質(zhì)量意識(shí)與顧客意識(shí)。政府鼓勵(lì)企業(yè)提高產(chǎn)品質(zhì)量，保護(hù)消費(fèi)者利益，依法嚴(yán)懲制假販假者。要求企業(yè)保護(hù)消費(fèi)者＂安全權(quán)、知情權(quán)、選擇權(quán)和意見權(quán)＂。

1987年美國政府開始設(shè)立＂國家質(zhì)量獎(jiǎng)＂健全＂社會(huì)質(zhì)量監(jiān)督體系＂。政府還協(xié)同社會(huì)團(tuán)體，輿論工具，不斷灌輸質(zhì)量與人類生存的關(guān)系，以多種方式，提高人們判別商品好壞的能力。堅(jiān)持顧客至上的經(jīng)營理念，具體表現(xiàn)是，在科學(xué)理論指導(dǎo)下，建立嚴(yán)格的質(zhì)量保證體系，如ISO9000質(zhì)量認(rèn)證體系等。

同時(shí)堅(jiān) 持＂顧客總是對(duì)的＂經(jīng)營口號(hào)，千方百計(jì)維護(hù)消費(fèi)者利益。

[摘要] 企業(yè)在形成自己的企業(yè)文化時(shí)，受到本民族文化的影響，吸取了本民族文化的精華，傳承了本民族文化的特點(diǎn)，使企業(yè)文化帶有深厚的民族特征。美國企業(yè)文化在當(dāng)代社會(huì)實(shí)踐中形成的，具有尊重個(gè)人價(jià)值、積極探索創(chuàng)新、務(wù)實(shí)、重制度、顧客至上等鮮明的時(shí)代特色。

[關(guān)鍵詞] 美國 企業(yè)文化 管理

美國是現(xiàn)代管理的先行者，企業(yè)文化管理經(jīng)驗(yàn)是其企業(yè)通過不斷實(shí)踐總結(jié)出來的，同時(shí)又應(yīng)用于實(shí)際工作中，已取得了巨大的經(jīng)濟(jì)效益。美國歷史學(xué)家戴維·美斯德在《國家的貧窮與富》一書中斷言：“如果經(jīng)濟(jì)發(fā)展給了我們什么啟示，那就是文化起舉足輕重的作用?！泵绹髽I(yè)文化的管理模式，成為各國學(xué)習(xí)和仿效對(duì)象。

一、尊重個(gè)人價(jià)值

美國是一個(gè)移民國家，他們的早期居民大多數(shù)是從歐洲各國遷移過來，這些移民來到一個(gè)陌生的環(huán)境，一切得從頭開始，身邊沒有親戚朋友的幫助，只能依靠個(gè)人 奮斗，在生活的磨練下形成了美國人濃厚的個(gè)人主義色彩；另外美國本身只有不到300年的歷史，他們是直接從奴隸社會(huì)進(jìn)入到資本主義社會(huì)，沒有經(jīng)歷過封建社 會(huì)，因而他們的個(gè)性沒有受到封建思想的束縛，又因資本主義制度提倡個(gè)人主義，使得美國人的個(gè)性在資本主義社會(huì)中得到了發(fā)展。美國人的個(gè)人主 義使得美國企業(yè)非常尊重員工的個(gè)性發(fā)展，崇尚個(gè)人自由，尊重個(gè)人價(jià)值。1997年，美國修訂了原有的每周工作40小時(shí)的勞動(dòng)法案，制定了彈性工作制度，為 員工創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境，企業(yè)充分信任員工的工作能力，相信員工能處理好自己的工作。據(jù)有關(guān)方面對(duì)美國33家企業(yè)的調(diào)查，采取“彈性工作制”后，企業(yè)員工 的責(zé)任心更強(qiáng)了，工作效率更高了。

1960年，惠普確立了“相信任何人都能在工作中追求完美和創(chuàng)造性，只要賦予他們適宜的環(huán)境，他們一定能成功”的經(jīng)營理論，“尊重每一位員工”是沃爾瑪?shù)娜?xiàng)基本信仰之一，公司通過各種途徑來幫助員工發(fā)揮自己的潛力。計(jì)算機(jī) 領(lǐng)域的藍(lán)色巨人IBM把“尊重個(gè)人”作為他的核心價(jià)值觀，在企業(yè)內(nèi)部人人平等，公司里不設(shè)領(lǐng)導(dǎo)專用場所和設(shè)備，就連每個(gè)辦公室和每張桌子都沒有頭銜標(biāo)識(shí)。美國小企業(yè)管理局對(duì)20世紀(jì)巨大影響美國的65項(xiàng)發(fā)明進(jìn)行了研究，發(fā)現(xiàn)它們基本上是由個(gè)人完成的。杰克·韋爾奇接任美國通用電氣公司總裁后，推行全員決 策，公司在決策討論會(huì)上邀請(qǐng)那些沒有參與過決策會(huì)的員工出席會(huì)議，聽取員工的意見，因?yàn)閱T工對(duì)自己的工作要比老板清楚，這樣做出的決策才有針對(duì)性，避免決 策失誤的發(fā)生。美國BHP煉油廠公司規(guī)定：管理人員不能隨意對(duì)員工發(fā)號(hào)施令，管理人員需認(rèn)真對(duì)待員工的意見，尊重每一個(gè)員工。

美國公司尊重 個(gè)人價(jià)值還表現(xiàn)在激勵(lì)機(jī)制上，美國公司會(huì)花大量的時(shí)間、人力和物力對(duì)員工進(jìn)行知識(shí)和崗位能力的培訓(xùn)，提高員工的業(yè)務(wù)能力，并給員工搭建展示自己能力的平臺(tái)。IBM公司一般會(huì)從自己公司里提升自己的員工，讓員工有晉升的機(jī)會(huì)，從職務(wù)上給予激勵(lì)。另外美國公司獎(jiǎng)勵(lì)往往針對(duì)個(gè)人而不是針對(duì)集體，他們相信員工有 能力完成自己的工作，他們也要求員工明確自己的職責(zé)，對(duì)自己的工作負(fù)責(zé)，員工成績突出，公司對(duì)員工個(gè)人給予獎(jiǎng)勵(lì)。美國企業(yè)將自己的股份分配給員工，讓員工 成為公司的主人，從而發(fā)揮員工的主人翁思想，提高員工的責(zé)任心和積極性，讓員工和企業(yè)的命運(yùn)息息相關(guān)。20世紀(jì)80年代美國企業(yè)經(jīng)理人員典型的報(bào)酬是：企 業(yè)的最上層管理人員每年擁有

2.5萬股購買權(quán)，中層管理人員每年擁有7500股購買權(quán)，下層管理人員每年擁有2000股購買權(quán)。微軟公司到2000年為止 公司有80%的員工擁有公司的認(rèn)股權(quán)。

成立于1971年的星巴克公司，經(jīng)過三十年的奮斗，成為了全球最大的咖啡零售商，星巴克公司從 1991年起允許員工通過折價(jià)購買公司的股票，并每年給滿足公司條件的員工獲得期權(quán)。美國幅克斯波羅公司的一位科研人員把研制的新產(chǎn)品給總經(jīng)理看，總經(jīng)理 看后非常高興，覺得應(yīng)當(dāng)當(dāng)場給予獎(jiǎng)勵(lì)，可總經(jīng)理當(dāng)時(shí)身邊無可獎(jiǎng)之物，于是只好用一只香蕉來獎(jiǎng)勵(lì)員工，以后公司就用“金香蕉”來獎(jiǎng)勵(lì)該公司的杰出科研創(chuàng)新 者。

美國公司尊重個(gè)人價(jià)值還表現(xiàn)在個(gè)人英雄主義上，美國的企業(yè)家被美國人當(dāng)作“新美國英雄”崇拜，人們以這樣的商業(yè)英雄為榜樣，給予他們榮譽(yù)和高額的年薪，佳士拿汽車公司總經(jīng)理艾柯卡的年薪為1200萬美元，而當(dāng)時(shí)美國總統(tǒng)克林頓的年薪才20萬美元。

二、支持冒險(xiǎn)，激勵(lì)創(chuàng)新

美國文化是移民文化，移民冒著風(fēng)險(xiǎn)從熟悉的環(huán)境來到陌生的地方，經(jīng)常遇到新的事物和解決新的問題，他們需要打破常規(guī)，適應(yīng)新的環(huán)境；他們要不斷嘗試，不 斷創(chuàng)新，從挫敗中學(xué)習(xí)，從失敗中總結(jié)，從成功中得到鼓勵(lì)，從而形成了美國人的冒險(xiǎn)精神和不斷創(chuàng)新的精神。美國有眾多的風(fēng)險(xiǎn)投資家就是一

個(gè)最好的例證。丹麥哲學(xué)家哥爾科加德有句名言：“野鴨或許能被人馴服，但是一旦被馴服，野鴨就失去了它的野性，再也無法海闊天空地自由飛翔了”。美國公司就喜歡用這種具有“野鴨精神”的人，他們勇于冒險(xiǎn)，不斷創(chuàng)新。

創(chuàng)新是美國企業(yè)精神的核心，在美國商界流行這樣一句話：“要么創(chuàng)新，要么滅亡”，可見美國企業(yè)對(duì)創(chuàng)新的重視。在過去的50年中，美國無疑是世界技術(shù)創(chuàng)新的領(lǐng)袖。1997年世界上最大的高新產(chǎn)品的出口國是美國，達(dá)到2580億美元，比第二名日本多了1000億美元。

微軟公司是比爾·蓋茨在1975年創(chuàng)建的，到2005年已有三十年的歷史，在短短三十年的時(shí)間里，微軟從一個(gè)默默無聞的小公司成長為全球最大的軟件公 司，比爾·蓋茨成為了當(dāng)今世界首富，微軟公司的WINDOWS操作系統(tǒng)坐到操作系統(tǒng)王者的位置，并推動(dòng)了整個(gè)計(jì)算機(jī)行業(yè)的發(fā)展，為人們普及計(jì)算機(jī)在軟件方 面發(fā)揮了重要的作用，微軟為什么能有如此大的成就？，其最主要的原因是微軟公司的員工不斷創(chuàng)新，不斷更新自己產(chǎn)品的質(zhì)量和功能，使其產(chǎn)品在世界上是領(lǐng)跑 者。美國明尼蘇達(dá)礦業(yè)制造公司通常要投資約7％的年銷售額用于產(chǎn)品研究和開發(fā)，企業(yè)為員工提供創(chuàng)新平臺(tái)，并從機(jī)制、管理上給創(chuàng)新者提供時(shí)間和物質(zhì)上的保 障。

創(chuàng)新就免不了要犯錯(cuò)誤和失敗。從對(duì)過去20世紀(jì)40年來的創(chuàng)業(yè)投資統(tǒng)計(jì)來看，其成功概率僅為20%，這就要求企業(yè)允許創(chuàng)新者有失敗。國 際數(shù)據(jù)集團(tuán)總裁麥戈文說：“在美國，它鼓勵(lì)你去嘗試做一些事情，即使你失敗了，也會(huì)因?yàn)樵囘^而獲得榮譽(yù)”。美國通用公司曾經(jīng)有2000萬美元投資計(jì)劃因不 可預(yù)測(cè)的市場原因而導(dǎo)致失敗，執(zhí)行此次計(jì)劃的人卻得到了獎(jiǎng)勵(lì)，其經(jīng)理的職務(wù)不降反升，人們大惑不解，通用公司的CEO韋爾奇道出了原因，那就是只要你的理 由和方法是正確的，即使結(jié)果失敗，也值得獎(jiǎng)勵(lì)。

不斷創(chuàng)新使美國人搶占了許多科學(xué)技 術(shù)的制高點(diǎn)。美國一直對(duì)科學(xué)技術(shù)的發(fā)展比較重視，他們每年投入大量的人力和物力來開發(fā)新的技術(shù)并應(yīng)用于企業(yè)的生產(chǎn)中，從而轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，并依靠其技術(shù)優(yōu)勢(shì) 制定行業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，從而獲取高額利潤。美國從20世紀(jì)50年代以來，在計(jì)算機(jī)領(lǐng)域的投入比較大，其投資額是美國在原子彈上投入的十倍，美國大量的投入和不 斷創(chuàng)新使其在計(jì)算機(jī)領(lǐng)域處于世界的前沿，造就了一批計(jì)算機(jī)領(lǐng)域的巨型公司，如IBM、戴爾、微軟等。微軟公司非常注重對(duì)科研的投入，僅在2000年，微軟 公司投入科研經(jīng)費(fèi)就高達(dá)50億美元。

三、務(wù)實(shí)精神

由移民文化組成的美國民族文化，融合了世界各民族文化，形成了美國實(shí)用主義哲學(xué)，美國實(shí)用主義哲學(xué)培育了美國人的務(wù)實(shí)精神，認(rèn)為“有用就是真理”，注重實(shí)際效果，少有形式主義，上級(jí)與下級(jí)溝通直接，表達(dá)意見明確。

第五篇：美國企業(yè)文化特點(diǎn)與企業(yè)經(jīng)營理念[范文模版]

美國企業(yè)文化特點(diǎn)與企業(yè)經(jīng)營理念

摘要:

國外許多大公司、大企業(yè)的經(jīng)營管理者已經(jīng)深刻的認(rèn)識(shí)到，企業(yè)文化是現(xiàn)代企業(yè)管理的靈魂。他們投入了大量的時(shí)間、精力和金錢來不斷塑造和完善自己公司的企業(yè)文化，并且很多公司也形成了非常著名的企業(yè)文化模式。所謂的企業(yè)文化就是在企業(yè)長期的經(jīng)營活動(dòng)中，不斷總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)后逐漸形成和發(fā)展起來的，為全體員工所認(rèn)同并遵守的、帶有本組織特點(diǎn)的使命、愿景、宗旨、精神、價(jià)值觀和經(jīng)營理念，以及這些理念在生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)踐、管理制度、員工行為方式與企業(yè)對(duì)外形象的體現(xiàn)的總和。

企業(yè)文化理論的最初實(shí)踐者是日本企業(yè)家，但作為一種先進(jìn)而完善的理論體系則是美國人總結(jié)和建立的。美國的企業(yè)文化產(chǎn)生，是向日本企業(yè)文化學(xué)習(xí)的結(jié)果。本文將走進(jìn)美國企業(yè)文化中，從中深刻的認(rèn)識(shí)到美國企業(yè)文化的特點(diǎn)與企業(yè)經(jīng)營管理理念。

一、美國企業(yè)文化的特點(diǎn)

美國企業(yè)文化是從20世紀(jì)70年代末至80年代中期走向成熟。美國企業(yè)文化重視人的作用，主張要寬厚待人，并要求企業(yè)生產(chǎn)確有成效的產(chǎn)品。管理者從不把自己關(guān)在辦公室，而是經(jīng)常到現(xiàn)場和工人一起工作。著名的美國學(xué)者彼得斯和沃特曼在總結(jié)了美國的杰出模范公司后，認(rèn)為美國企業(yè)文化重視硬件和軟件兩部分，其中結(jié)構(gòu)和策略是硬件，而軟件的核心是整個(gè)企業(yè)共同遵循的價(jià)值觀念。美國企業(yè)文化產(chǎn)生于日本之后，在某種程度上是美國長期以來過分重視短期利益，太信賴數(shù)學(xué)分析以及賺錢第一的經(jīng)營方式的反映。雖然他產(chǎn)生于日本，但是美國的企業(yè)文化帶有典型的西方文化色彩。美國社會(huì)是以個(gè)人主義、自由主義了為主要特征的社會(huì)，所以其企業(yè)文化則有帶有鮮明的特點(diǎn)。

（一）、尊重個(gè)人價(jià)值，崇尚個(gè)人英雄主義特點(diǎn)

在美國人心目中，“白手起家”的人是社會(huì)上的英雄。美國的社會(huì)文化和社會(huì)心態(tài)要求個(gè)人在社會(huì)生活中充分體現(xiàn)自我，追求自我的成功。美國企業(yè)文化學(xué)者特 雷斯??迪爾和阿倫?肯尼迪曾認(rèn)為，企業(yè)文化是價(jià)值觀、英雄主義。所謂的英雄主義，則是美國企業(yè)文化的象征，也是一種個(gè)人主義。我們?cè)诿绹闹髽I(yè)中，會(huì)常常聽到“共生英雄”、“情勢(shì)英雄”等，而所謂的英雄則是在美國企業(yè)文化中，通過個(gè)人的奮斗，在事業(yè)中獲取成功，而得到企業(yè)人士的尊重，成為企業(yè)中的楷模。

美國的個(gè)人主義，英雄主義使得美國企業(yè)非常尊重員工的個(gè)人發(fā)展，尊重個(gè)人價(jià)值，并視其為英雄。如，惠普公司的經(jīng)營理論“相信任何人都能在工作中追求完美和創(chuàng)造性，只要賦予他們適宜的環(huán)境，他們一定能成功”；而 IBM更是把“尊重個(gè)人”作為他的核心價(jià)值觀。在英雄主義上，也充分體現(xiàn)美國公司尊重個(gè)人價(jià)值。美國的企業(yè)家被美國人當(dāng)作“新美國英雄”崇拜，人們以這樣的商業(yè)英雄為榜樣，給予他們榮譽(yù)和高額的年薪，佳士拿汽車公司總經(jīng)理艾柯卡的年薪達(dá)到1200萬美元，而當(dāng)時(shí)的美國總統(tǒng)克林頓年薪不過才20萬美元?？上攵绹径嗝粗匾晜€(gè)人價(jià)值，更視其為英雄模范人物。

（二）、理性主義 — 制度大于人情的管理原則

美國企業(yè)文化重視理性，比較忽視情感。因此，即使是企業(yè)文化盛行的時(shí)代，為了便于管理自己的企業(yè)，維護(hù)工作秩序，美國企業(yè)制定了科學(xué)的管理制度和嚴(yán)格的工作標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)員工的工作內(nèi)容進(jìn)行規(guī)定，分工明確。在實(shí)施制度時(shí)，更是依章辦事，不講究情感。如，美國的著名公司每年都會(huì)對(duì)所有員工打分，選出20%的最好員工，選出10%的最差員工，排到末位的10%員工通常會(huì)被立即解雇。這種制度大于人情的管理原則，使美國企業(yè)文化不斷發(fā)展。

（三）、注重實(shí)用、務(wù)實(shí)的精神

實(shí)用的價(jià)值觀念在美國的文化信念中占絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)。任何一項(xiàng)發(fā)明是否被美國人所接受，關(guān)鍵在于它能否在現(xiàn)實(shí)中加以應(yīng)用，能否在社會(huì)生活中產(chǎn)生效應(yīng)。這在一定程度上表達(dá)了美國文化中的務(wù)實(shí)精神。美國社會(huì)文化中的務(wù)實(shí)精神反映了美國人的文化價(jià)值傾向，這種傾向也反映在企業(yè)文化模式之中。

二戰(zhàn)后，現(xiàn)代管理學(xué)派把現(xiàn)代自然科學(xué)和技術(shù)科學(xué)的最新成果如電子計(jì)算機(jī)技術(shù)、通訊技術(shù)、系統(tǒng)論以及先進(jìn)數(shù)學(xué)方法等運(yùn)用到管理中來，形成了一系列新的組織管理方法和組織管理技術(shù)，產(chǎn)生了“科學(xué)管理”，使美國的企業(yè)文化較快的發(fā)展起來。在企業(yè)文化制度中，制定了詳細(xì)的規(guī)章，賞罰分明，這種企業(yè)管理文化使務(wù)實(shí)精神在較大程度上得到了體現(xiàn)。

（四）、支持冒險(xiǎn)，激勵(lì)創(chuàng)新

美國文化是移民文化，從熟悉的環(huán)境來到陌生的地方，經(jīng)常出現(xiàn)問題，這就

需要美國人打破常規(guī)，適應(yīng)新的環(huán)境；需要他們不斷嘗試，不斷創(chuàng)新，從失敗中學(xué)習(xí)，從成功中得到激勵(lì)，慢慢的形成了美國人的冒險(xiǎn)精神和激勵(lì)創(chuàng)新精神。

美國微軟公司是眾所周知的。比爾?蓋茨1975年創(chuàng)建了微軟公司，到現(xiàn)在，已有近36年的歷史了。這短短的三十多年中，微軟從一個(gè)默默無聞的小公司成長到現(xiàn)在全球最大的軟件公司，其原因不正是因?yàn)槲④泦T工的不斷創(chuàng)新，不斷更新產(chǎn)品質(zhì)量和功能，用于冒險(xiǎn)的精神，使其產(chǎn)品站在世界領(lǐng)先地位。

（五）、“顧客至上”的經(jīng)營理念

美國企業(yè)采用“顧客至上，顧客就是上帝”的經(jīng)營理念，不斷改善自己產(chǎn)品的質(zhì)量、功能和服務(wù)，從而使更多消費(fèi)者滿意。如，美國多米諾公司要求在30分鐘內(nèi)將比薩餅送到顧客手中；麥當(dāng)勞公司規(guī)定出爐的漢堡包，若在10分鐘內(nèi)沒有賣出，以及法式土豆炸好后7分鐘沒有賣出，都不能擱置再賣給顧客，必須倒掉。還有像IBM等大公司，都采用這種經(jīng)營理念，切身實(shí)踐的為顧客著想。

二、IBM公司和惠普公司的企業(yè)文化

（一）IBM公司的企業(yè)文化

IBM，人稱“藍(lán)色巨人”，是世界IT業(yè)的霸主。郭士納接管IBM時(shí)，由于競爭激烈和內(nèi)部管理趨于僵化，IBM虧損高達(dá)80億美元。而后，IBM從 1993年至2002年，成為世界上最賺錢的公司之一，置身于《財(cái)富》雜志全球500強(qiáng)企業(yè)排行榜的前十名。

郭士納曾講，他接手IBM時(shí)，面臨兩大問題，一是競爭對(duì)手，二是IBM自身傳統(tǒng)企業(yè)文化。對(duì)于前者，郭士納力排眾議，阻止了解體IBM的主張，精簡機(jī)構(gòu)，取消終身制；同時(shí)，郭士納更注重解決后一個(gè)問題。

他認(rèn)為主要挑戰(zhàn)來自內(nèi)部。IBM建于1911年，其間形成了很好的企業(yè)文化，如尊重人、信任人，堅(jiān)持“為職工利益，為顧客利益，為股東利益”三信條。但是傳統(tǒng)企業(yè)文化中也積累了許多需要替換的東西，如妄自尊大、因循守舊、自我封閉，導(dǎo)致脫離客戶需求，對(duì)市場變化反應(yīng)遲鈍等。郭士納抓住突破點(diǎn)：轉(zhuǎn)換了企業(yè)經(jīng)營理念，由過去的“技術(shù)至上”轉(zhuǎn)變?yōu)椤翱蛻糁辽稀保蠊揪o密聯(lián)系客戶，并親自動(dòng)手調(diào)查客戶需求，最大限度滿足客戶提出的要求；然后，調(diào)整了企業(yè)價(jià)值取向，以計(jì)算機(jī)服務(wù)業(yè)為首，堅(jiān)持“服務(wù)至上”，促使服務(wù)業(yè)成為IBM的“靈魂”；同時(shí)，注重招賢納士，重視人才。據(jù)有關(guān)報(bào)道曾說，郭士納是為了便于同中國人交流，才將自己的姓名翻譯成中文的，有“招賢納士”之意。為消

除IBM的企業(yè)封閉性，他還提出取消終身雇傭制，惟才是舉，大膽聘用外界經(jīng)理，注意挑選年輕富有活力的精英來擔(dān)任重要部門經(jīng)理。至此，IBM走上了復(fù)興之路。

IBM公司，確定“客戶至上”的經(jīng)營理念和“服務(wù)至上”的價(jià)值取向，打破了傳統(tǒng)的企業(yè)文化。不管是什么等級(jí)的員工，與上司之間都是平等的。與此同時(shí)，IBM還為人才提供了一個(gè)良好的發(fā)展機(jī)會(huì)，堅(jiān)持“以人為本”，以“與員工共同發(fā)展”的企業(yè)文化吸引人才，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力。

（二）惠普公司的企業(yè)文化

美國惠普公司創(chuàng)建于1939年，不但以其卓越的業(yè)績跨入全球百家大公司行列，更以其對(duì)人的重視、尊重與信任的企業(yè)精神聞名于世。

惠普公司的成功，靠的是“重視員工”的宗旨，惠普重視人的宗旨源遠(yuǎn)流長，目前還在不斷自我更新。我們所了解的惠普公司的目標(biāo)經(jīng)常重新修訂，再重新印發(fā)給每位職工。每次都重申公司的宗旨：組織之成就乃系每位同仁共同努力之結(jié)果。然后，強(qiáng)調(diào)惠普對(duì)有創(chuàng)新精神的人所承擔(dān)的責(zé)任，這是驅(qū)使惠普公司獲得成功的動(dòng)力。

惠普公司相信人人都有要搞好自己本職工作的愿望，因而，該公司總是力圖給廣大職工創(chuàng)造一個(gè)任人發(fā)展創(chuàng)新的工作環(huán)境?；萜展居幸环N關(guān)注創(chuàng)新的氣氛，即每一個(gè)工程師都有放下手中設(shè)計(jì)項(xiàng)目做“候補(bǔ)隊(duì)員”的時(shí)候。在惠普公司里，搞生產(chǎn)的可以停下手中的生產(chǎn)線，而讓工程師們?nèi)∽咭恍┎考ミM(jìn)行創(chuàng)新測(cè)試。這在別的公司眼里看起來是不可理解的，但在惠普公司，人們已非常習(xí)慣，認(rèn)為這是一種很自然的事情?；萜展纠餂]有人會(huì)去阻擋員工創(chuàng)新的道路。

因此，惠普的創(chuàng)建人比爾?休利特說：“惠普的這些政策和措施都是來自于一種信念，就是相信惠普員工想把工作干好，有所創(chuàng)造。只要給他們提供適當(dāng)?shù)沫h(huán)境，他們就能做得更好”。這就是惠普之道?；萜罩谰褪亲鹬孛總€(gè)人和承認(rèn)他們每個(gè)人的成就，個(gè)人的尊嚴(yán)和價(jià)值是惠普之道的一個(gè)重要因素。

三、結(jié)論

當(dāng)今美國有許多被稱為“創(chuàng)新公司”的企業(yè)，他們最大的特點(diǎn)是形成了自己特色的企業(yè)文化，這是經(jīng)過多年奮斗逐步建立起來的，從美國部分公司情況來看，企業(yè)文化對(duì)企業(yè)本身的生存和發(fā)展有很大影響，它們的企業(yè)文化有許多相同之處，如以人為中心，注重培養(yǎng)員工；顧客至上；服務(wù)至上；鼓勵(lì)大膽創(chuàng)新；堅(jiān)持公司的價(jià)值觀；擁有明確的目標(biāo)和各自的行為準(zhǔn)則等。