第一篇：案例討論Y公司的職位分析方法選擇案例

案例分析 Y公司的職位分析方法選擇案例

1．公司的背景

Y公司是一家房地產(chǎn)開發(fā)公司。四年前，公司現(xiàn)任總經(jīng)理看準(zhǔn)當(dāng)?shù)胤康禺a(chǎn)行業(yè)良好的商機和發(fā)展前景，通過多方融資組建了這家公司。近年來，隨著當(dāng)?shù)亟?jīng)濟的迅速增長，房產(chǎn)需求強勁，公司有了飛速的發(fā)展，規(guī)模持續(xù)擴大，逐步發(fā)展為一家中型房地產(chǎn)開發(fā)公司，在當(dāng)?shù)胤康禺a(chǎn)行業(yè)中占有了一席之地。

2．公司存在的問題

隨著公司的發(fā)展和壯大，員工人數(shù)大量增加，眾多的組織和人力資源管理問題逐步凸顯出來。

（1）組織上的問題

公司現(xiàn)有的組織機構(gòu)，是基于創(chuàng)業(yè)時的公司規(guī)劃，隨著業(yè)務(wù)擴張的需要逐漸擴充而形成的。在運行的過程中，組織與業(yè)務(wù)上的矛盾已經(jīng)逐步凸顯出來。部門之間、職位之間的職責(zé)與權(quán)限缺乏明確的界定，“扯皮”、推倭的現(xiàn)象不斷發(fā)生；有的部門抱怨事情太多，人手不夠，任務(wù)不能按時、按質(zhì)、按量完成；有的部門又覺得人員冗雜，人浮于事，效率低下。

（2）招聘中的問題

公司的人員招聘，由各部門提出人員需求和任職條件，作為選錄的標(biāo)準(zhǔn)，然后交由人力資源部組織招聘和面試。但是用人部門給出的招聘標(biāo)準(zhǔn)往往籠統(tǒng)。含糊，招聘主管往往無法準(zhǔn)確地加以理解，使得招來的人大多不近人意。同時，目前的許多崗位往往不能做到人事匹配，員工的能力不能得以充分發(fā)揮，嚴重挫傷了員工士氣，影響了工作的效果。

（3）晉升中的問題

公司員工的晉升以前由總經(jīng)理直接批準(zhǔn)?，F(xiàn)在公司規(guī)模大了，總經(jīng)理已經(jīng)幾乎沒有時間來與基層員工和部門主管打交道，基層員工和部門主管的晉升只能是部門經(jīng)理來批準(zhǔn)。而在晉升中，上級和下屬之間的私人感情成為了決定性的因素，有才干的人卻往往不能獲得提升。因此，許多優(yōu)秀的員工由于看不到自己未來的前途，紛紛另尋高就，造成公司人員流動率較大，人工成本不斷攀高。

（4）激勵機制的問題

公司缺乏科學(xué)的績效考核和薪酬制度，考核中的主觀性和隨意性非常嚴重，員工的報酬不能體現(xiàn)其價值與能力，人力資源部經(jīng)?？梢月牭酱蠹覍π鲁甑谋г购筒粷M，這也是人才流失的重要原因。

3．公司的對策

面對這樣嚴峻的形勢，人力資源部開始著手進行人力資源管理的變革。人力資源部的李經(jīng)理專門為此參加幾個人力資源管理的培訓(xùn)班。在培訓(xùn)班上，李經(jīng)理了解到職位分析是企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)，自己公司的許多問題也似乎與此相關(guān)。因此，他在和總經(jīng)理商議之后，決定以職位分析作為變革的切入點。于是，人力資源部以雄心勃勃的李經(jīng)理為首，加上幾個人力部的主管，成立起了一個職位分析小組，全權(quán)負責(zé)職位分析項目的開展。在正式進行職位分析之前，他們決定找個合理、有效的職位分析方法。

于是，他們開始尋找進行職位分析的方法。在閱讀了國內(nèi)目前流行的幾本職位分析書籍之后，他們從其中選取了職位分析問卷法，來作為收集職位信息的方法，該問卷如下表所示。

2． 職位基本情況

本職位設(shè)置的目的（請你填寫你的工作目的）

工作職責(zé)（請盡量列出本職位的職責(zé)，并按照其重要性加以排序）（請你填寫你的工作職責(zé)，填寫空格不夠時，可以另附表格。）

然后，人力資源部將問卷發(fā)放到了各個部門經(jīng)理手中，同時他們還在公司的內(nèi)部網(wǎng)頁上發(fā)了一份關(guān)于開展問卷調(diào)查的通知，要求各部門配合人力資源部的問卷調(diào)查。

據(jù)反映，問卷在下發(fā)到各部門之后，卻一直擱置在各部門經(jīng)理手中，并沒有下發(fā)，很多部門是直到人力部開始催收時才把問卷發(fā)放到每個人手中。同時，由于大家都很忙。很多人

在拿到問卷之后，都沒有時間仔細思考，草草填寫完事。還有很多人在外地出差，或者任務(wù)纏身，自己無法填寫，而由同事代筆。此外，據(jù)一些較為重視這次調(diào)查的員工反映，大家都不了解這次問卷調(diào)查的意圖，也不理解問卷中那些陌生的管理術(shù)語，何為職責(zé)，何為工作目的，許多人對此并不理解，很多人想就疑難問題向人力資源部進行詢問．可是也不知道具體該找誰。因此，在回答問卷時只能憑借自己個人的理解來進行填寫 無法把握填寫的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)。

一個星期之后，人力資源部收回了問卷。但他們發(fā)現(xiàn)，問卷填寫的效果不大理想，有一部分問卷填寫不全，一部分問卷答非所問。還有一份分問卷根本沒有收上來。辛苦調(diào)查的結(jié)果卻沒有發(fā)揮它應(yīng)有的價值。

與此同時，人力資源部也著手選取一些職位進行訪談。但在試著談了幾個職位之后，發(fā)現(xiàn)訪談的效果并不好。因為在人力資源部能夠?qū)Σ块T經(jīng)理訪談的人只有李經(jīng)理一人，主管和一般員工都無法與其他部門經(jīng)理進行溝通。同時，由于經(jīng)理們都很忙，能夠把雙方的時間湊一塊，實在不容易。因此，兩個星期時間過去之后，只訪談了兩個部門經(jīng)理。人力資源部的幾位主管負責(zé)對經(jīng)理級以下的人員進行訪談，但在訪談中，出現(xiàn)的情況卻出乎意料、大部分時間都是被訪談的人在發(fā)牢騷，指責(zé)公司的管理問題，抱怨自己的待遇 不公平。而在談到與職位分析相關(guān)的內(nèi)容時，被訪談的人往往又言辭閃爍，顧左右而言他，似乎對人力資源部這次訪談不大信任。訪談結(jié)束之后，訪談人都反映對該職位的認識還是停留在模糊的階段。

這樣持續(xù)了兩個星期，訪談了大概1/3的職位。李經(jīng)理認為時間不能再拖延下去了，因此決定開始進入項目的下一個階段——撰寫職位說明書?？蛇@時各職位的信息收集卻還不完全，無法撰寫職位說明書，怎么辦呢？人力資源部在無奈之中，不得不另尋出路。于是，他們通過各種途徑從其他公司中收集了許多職位說明書．試圖以此作為參照，結(jié)合問卷和訪談收集到一些信息來撰寫職位說明書。在撰寫階段，人力資源部還成立了幾個小組。每個小組專門負責(zé)起草某一部門的職位說明書，并且李經(jīng)理還要求各組在兩個星期內(nèi)完成任務(wù)。在起草職位說明書的過程中，人力資源部的員工都感為難，一方面不了解別的部門的工作，問卷和訪談提供的信息又不準(zhǔn)確；另一方面，大家又缺少寫職位說明書的經(jīng)驗 因此，寫起來都感覺很吃力。規(guī)定的時間快到了，很多人為了交稿不得不急急忙忙，東拼西湊了一些材料，再結(jié)合自己的判斷最后成稿。最后的職位說明書終于出臺了，下面列出的是其中的一份樣例，如表所示。

公司綜合會計科科長職位說明書

該崗位主要負責(zé)組織本科的會計核算，年終決算等工作，負責(zé)本科報出的各項數(shù)據(jù)準(zhǔn)確及時 3． 工作職責(zé)

（1）負責(zé)日常會計核算及會計報表的編報工作

（2）負責(zé)對財務(wù)部整體會計核算的真實性、完整性進行檢查

（3）負責(zé)牽頭組織計算機系統(tǒng)的維護和系統(tǒng)的再開發(fā)和SAP軟件的進程（4）負責(zé)財務(wù)部內(nèi)部人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)

（5）負責(zé)財務(wù)部會計基礎(chǔ)工作的達標(biāo)、認證工作（6）負責(zé)公司整體工資的核算

（7）管理公司的稅收業(yè)務(wù)和發(fā)票，并計繳稅金

（8）負責(zé)牽頭組織會計檔案的歸檔工作

（9）管理公司本部的保險金、公積金、個調(diào)稅、個人備用金、建房借款、代繳個人公積

金、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)險抵押金的扣繳、清理和核算

（10）負責(zé)GDP的上報工作

（11）管理固定資產(chǎn)的核算及協(xié)同工作

（12）協(xié)調(diào)相關(guān)部門的關(guān)系，共同協(xié)作，完成各項工作（13）完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他任務(wù) 4． 崗位關(guān)系（1）內(nèi)部關(guān)系

財務(wù)部各科室：做好相關(guān)工作的配合（2）外部關(guān)系

保險統(tǒng)籌中心：做好員工各種保險和公積金的核算 地方稅務(wù)局、財政局和統(tǒng)計局：做好資料的報送（3）職務(wù)關(guān)系

可直接升遷的崗位：財務(wù)部副經(jīng)理

可升遷至此的崗位：財務(wù)部副科長，科員 5． 知識、技能或能力要求（1）教育背景

專業(yè)要求：財經(jīng)類專業(yè)

學(xué)歷要求：大學(xué)本科及以上學(xué)歷（2）經(jīng)驗要求

三年以上相關(guān)工作經(jīng)驗、了解我公司整體核算流程（3）能力要求

能夠分析數(shù)據(jù)，編制財務(wù)報表，并且具備一定的審計能力（4）專業(yè)知識要求

政策法規(guī)知識：熟悉有關(guān)財經(jīng)制度和法規(guī)，尤其是稅收方面的有關(guān)規(guī)定 崗位專業(yè)知識：財務(wù)會計制度和法規(guī) 其他相關(guān)知識：房地產(chǎn)業(yè)務(wù)知識

之后，人力資源部將成稿的職位說明書下發(fā)到了各部門，同時，還下發(fā)了一份文件，要求各部門按照新的職位說明書來界定工作范圍，并按照其中規(guī)定的任職條件來進行人員的招聘、選拔和任用。但這卻引起了其他部門的強烈反對。很多直線部門的管理人員甚至公開指責(zé)人力資源部，說人力資源部的職位說明書是一堆垃圾文件，完全不符合實際情況。

于是，人力資源部專門與相關(guān)部門召開了一次會議來推動職位說明書的應(yīng)用。李經(jīng)理本來想通過這次會議來說服各部門支持這次項目。但結(jié)果卻恰恰相反，在會上，人力資源部遭到了各部門的一致批評。由于人力資源部對其他部門不了解，對于其他部門所提的很多問題，也無法進行解釋和反駁。因此，會議的最終結(jié)論是，讓人力資源部重新編寫職位說明書。后來，經(jīng)過多次重寫與修改，職位說明書始終無法令人滿意。最后，職位分析項目不了了之。

人力資源部的員工在經(jīng)歷了這次失敗的項目后，對職位分析徹底喪失了信心。他們開始認為，職位分析只不過是“霧里看花，水中望月”的東西，說起來挺好，實際上卻沒有什么大用，原來雄心勃勃的李經(jīng)理也變得灰心喪氣，但他卻一直對這次失敗耿耿于懷，對項目

失敗的原因也是百思不得其解。

那么，職位分析真的是他們認為的“霧里看花，水中望月”嗎？該公司的職位分析為什么會失敗呢？

案例討論題：

l.試分析該公司為什么決定從職位分析入手來實施變革，這樣的決定正確嗎？為什么？

2.用根據(jù)所學(xué)的職位分析知識，分析在職位分析的整個組織與實施過程中，該公司存在著哪些問題？

3.公司所采用的職位分析工具和方法主要存在著哪些問題？請用所學(xué)的知識加以分析。

4.從職位說明書的項目安排和書寫規(guī)范的角度來看，示例中的職位說明書存在著什么樣的問題？

答案與剖析：

一、工作分析的難處

工作分析在10年前，對于我國學(xué)者還是陌生的東西，至今仍有人把工作分析、工作評價、績效考核混為一談。工作分析并不是分析工作的一種技術(shù)或人力資源管理的一個環(huán)節(jié)，從本質(zhì)上說工作分析是一個重要的基礎(chǔ)性管理過程。但人們?nèi)圆恢匾?，有的管理者認為是負擔(dān)，可有可無。在人力資源業(yè)內(nèi)有一句話最能反映這一狀況：你要“恨”誰，就讓他搞工作分析。因為工作分析最費力、最繁瑣、最難獲得支持、最沒成就感的工作。但是它確是最有效保證組織與工作系統(tǒng)效率和員工工作滿意度的基礎(chǔ)性工作。

目前，企業(yè)提高了對工作分析重要性的認識，但是缺乏對工作分析理論與技術(shù)的了解，使本來“痛苦不堪”的工作分析更加痛苦。（而且一再的痛苦，一次次達不到質(zhì)量的要求）。其實，西方國家在理論與實踐上，有很好的解決方案，可以幫助企業(yè)和人力資源管理工作者較好的解決工作分析的實踐問題。

二、工作分析目的，通過梳理企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，重新界定企業(yè)部門，職位的職責(zé)。為以后的人力資源工作：規(guī)劃，培訓(xùn)，薪酬，績效和組織再設(shè)計等提供依據(jù)。

部門職能說明書 職位族

工作團隊說明書 作業(yè)說明書 工作說明書 工作價值評定

三、工作分析的流程

第二篇：A公司的職位分析案例

A公司的職位分析案例

思考題：

1、試分析該公司為什么決定從職位分析入手來實施變革，這樣的決定正確嗎？為什么？

2、在職位分析項目的整個組織與實施過程中，存在著哪些問題？

3、該公司所采用的職位分析工具和方法主要存在著哪些問題？

4、從職位說明書的項目安排和書寫規(guī)范的角度來看，示例中的職位說明書存在著什么樣的問題？

回答1：針對前面反映出來的問題,公司從職位分析入手我覺得是不正確的,應(yīng)該首先從組織變革入手,即進行新的適宜性組織結(jié)構(gòu)變革.然后再進行定崗定編,接下來才進行職位分析.。從其他途徑找來的分析表，不一定適合本公司情況，況且，這種專業(yè)的做法，對部門經(jīng)理來說，并不能讓其了解 其中的真正內(nèi)涵，從而產(chǎn)生抵觸情緒，是很正常的 許多企業(yè)在進行相應(yīng)工作的時候都存在類似問題 第一步是明確組織機構(gòu)圖，然后才是崗位分析 是組織機構(gòu)出了問題 簡單的講，在實施變革中，沒有明確的計劃性，人力資源部應(yīng)在實施前期，制定相應(yīng)的推進計劃，制定出計劃表，報公司領(lǐng)導(dǎo)層審核，并由公司領(lǐng)導(dǎo)層召開動員會，將計劃表下發(fā)至部門，明確每個部門在每個節(jié)點應(yīng)該完成的任務(wù)，同時建立考核機制，一步一步實施 考核是專項考核 是對此次任務(wù)的考核

回答2:公司人力部在職位分析項目的整個組織與實施過程中存在的問題,一是前期計劃不夠,包括領(lǐng)導(dǎo)的支持,部門協(xié)調(diào),員工的配合,缺乏必要的前期如培訓(xùn)溝通等.二是工作分析方法過于單一,簡單的調(diào)查問卷似乎是很難對于工作分析得出恰當(dāng)?shù)臄?shù)據(jù)的.三是最后人力資源部門因為上述原因,最后不得不走入目前的HR 的俗套,在什么地方找一本照抄或閉門造車,這樣的職位說明書根本說明不了什么問題。回答3：本案例是改革失敗的一個典型案例。其問題有四：

1、它沒有解決全體管理部門對本次改革的共同認識度和思想一致性。

2、它沒有遵循一個規(guī)律：即當(dāng)人遇到打破既有習(xí)慣和思維時（或遇到既得利益沖突時），將會產(chǎn)生激烈的抵抗和反彈。

3、它沒有把握好作為一次改革與職位說明書具體推進點的關(guān)系問題。

4、人力資源部閉門造車，是本次具體改革操作過程中失敗的導(dǎo)火索之首因，必然會成為替罪羊。在沒有崗位說明書的情況下，我會先讓招聘的部門主管填寫招聘表（寫好要求），然后再與部門主管溝通，具體了解細節(jié)。然后根據(jù)部門要求招聘。在公司組織結(jié)構(gòu)方面，一個公司應(yīng)該會有他的短期目標(biāo)（3年內(nèi)的），然后根據(jù)短期目標(biāo)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)及人員編制 再組織各部門經(jīng)理進行討論，最后修改并執(zhí)行 在進行

崗位分析前，先要組織各部門經(jīng)理，讓他們了解做分析的目的及重要性，并對本次崗位分析的問卷進行培訓(xùn) 然后分發(fā)到各部門填寫問卷。在發(fā)放問卷后，要進行監(jiān)督執(zhí)行，在規(guī)定的時間內(nèi)收回問卷。并向各部門經(jīng)理就問卷內(nèi)容作進一步的 在發(fā)放問卷后，要進行監(jiān)督執(zhí)行，在規(guī)定的時間內(nèi)收回問卷。并向各部門經(jīng)理就問卷內(nèi)容作進一步的了解，以使分析更準(zhǔn)確。

回答4：大多數(shù)公司做職位分析都是走過場，或者根本就沒什么職位分析，直接在哪里找個樣本做職位說明書?，F(xiàn)在很多企業(yè)都是簡單的找個職位說明書，稍作修改了事。也有很多企業(yè)的HR對崗位說明書，部門職責(zé)等資料一味追逐。在本案例中。是采取的問卷方式，而且因為直線經(jīng)理的不支持，最后草草收場，職位說明書也成了人力資源部門閉門造車的產(chǎn)品。我覺得有3點比較重要，也是工作分析是否能夠成功的關(guān)鍵1是公司的重視程度，即有朋友說的領(lǐng)導(dǎo)支持，部門配合，員工參與2是工作分析的方法，采取什么樣的工作分析方法，直接影響數(shù)據(jù)的有效性3是因為工作分析最后是形成工作說明書，那么，怎樣的進行數(shù)據(jù)分析與采取是個需要考慮的重要因素。最后一點與職位設(shè)計的形式有關(guān)系。

我們在做職位分析的時候首先從部門職責(zé)開始做起 理清各部門的職責(zé)與部門間的接口關(guān)系 理順以后，將各部門的崗位編制重新擬定。當(dāng)然也包括公司的組織架構(gòu)與崗位配置 前二步做好，開始對各職位進行分析，包括他的權(quán)限、崗位主要責(zé)任概述、任職資格 該崗位在組織中的架構(gòu) 成立編寫組將他文件化 另外，在編寫時還有個細節(jié)注意的就是 任職資格要求盡量不要寫太高的要求，防止招聘時門檻設(shè)得太高 職位分析的好處可多了：可以運用到招聘上，也可以運用績效評估上，包括考核、晉升等等，還有可以理清職責(zé)權(quán)之間的關(guān)系 以上就是我的觀點，大家可提意見，互相借鑒 編寫的時候需注意的是：編寫的是對崗位的要求，而不是現(xiàn)在從事這個崗位的人的要求 訪談是其中一個方法

崗位分析流程一般比較簡單 準(zhǔn)備工作、收集資料、分析資料三步

第三篇：案例分析討論與分析

案例分析1：集體跳槽

集體跳槽，已經(jīng)成為這幾年職場中最頻繁出現(xiàn)的名詞。與以往的集體跳槽相比，現(xiàn)在的集體跳槽也呈現(xiàn)出許多新的手段與趨勢。類似坊間關(guān)于萬明堅的跳槽傳聞，就是先是一個團隊的整體跳槽，而關(guān)鍵人物的最終關(guān)鍵一跳，似乎也要等到一個關(guān)鍵的時機。說起牛根生與段永平的相似，一段集體跳槽的經(jīng)歷成為兩者共同的記憶。

1988年，段永平在“孔雀東南飛”的熱潮中，南下來到廣東，被中山市怡華集團聘任為屬下的日華電子廠廠長。段永平將“小霸王”從昔日負債累累，做到產(chǎn)值逾10億，由于經(jīng)營者持股的問題，1995年７月，段永平提出辭職，輿論一片嘩然。1995年步步高電子有限公司在東莞成立,段永平任董事長兼總經(jīng)理。幾百人離開小霸王進入步步高。同年，原24個小霸王代理商投向步步高。

1983年，牛根生進入伊利的前身“回民奶制品廠”，在伊利他一干就是16年。從一名洗瓶工干起，擔(dān)任過車間主任、廠長等職，在伊利做到了生產(chǎn)經(jīng)營副總裁的位置，從某種意義上說，牛根生是當(dāng)年伊利的第一功臣，伊利80%以上的營業(yè)額來自其主管的各個事業(yè)部。1998年，伊利副總裁牛根生突然被總裁鄭俊懷掃地出門。就在此時，原來跟隨牛根生的一幫兄弟紛紛被伊利免職，他們一起找到牛根生，希望牛根生帶領(lǐng)他們重新闖出一條新路。1999年1月，“蒙牛乳業(yè)有限責(zé)任公司”，注冊資本金100萬。同年“蒙?！本瓦M行了股份制改造，名字變?yōu)椤皟?nèi)蒙古蒙牛乳業(yè)股份有限公司”，注冊資本猛增到1398萬元，折股1398萬股，發(fā)起人是10個自然人。前十位的股東大都是原“伊利”公司的管理與技術(shù)人才。集體跳槽成風(fēng)

2000年11月，在4年內(nèi)一手將創(chuàng)維電視的銷售業(yè)績從7億做到43億元的前創(chuàng)維區(qū)域銷售總經(jīng)理陸強華，發(fā)表《致創(chuàng)維銷售體系全體員工公開信》，將其與創(chuàng)維集團4年來的恩恩怨怨徹底公開，并攜150多名精兵強將投奔競爭對手高路華。

2004年4月，方正集團助理總裁周險峰率眾加盟海信數(shù)碼，除了周險峰以外，方正科技產(chǎn)品中心總經(jīng)理吳京偉、銷售平臺副總經(jīng)理吳松林、產(chǎn)品總監(jiān)以及PC部門的一些基層管理人員和技術(shù)人員一起投奔海信。

2004年12月19日，在掌舵TCL手機6年之后，曾經(jīng)風(fēng)光無限的國產(chǎn)手機領(lǐng)軍人物萬明堅從TCL閃電出局。不久，原萬明堅舊部集體跳槽到長虹。除了國虹通訊總裁由長虹董事長趙勇親自兼任外，原TCL集團董事、TCL國際控股有限公司董事總經(jīng)理謝安健出任長虹旗下國虹通訊數(shù)碼董事副總裁兼深圳分公司總經(jīng)理，萬明堅原來的助理高斌現(xiàn)任國虹通訊總裁助理，原TCL移動市場策略部部長劉文權(quán)出任國虹市場部部長，更有原來負責(zé)TCL生產(chǎn)研發(fā)的部長加盟國虹。

“集體跳槽”既沒有從段永平開始，也未能從牛根生結(jié)束?！凹w跳槽”已經(jīng)成為企業(yè)管理的最致命傷害，不僅嚴重打擊了公司的生產(chǎn)經(jīng)營和日常管理，更嚴重地破壞了公司的形象和商譽，造成的損害短時間很難彌補。以TCL通訊為例，2004年全年虧損高達2.24億元，而在2003年第四季度，TCL通訊的凈利潤為2.323億港元。TCL通訊2004年在國內(nèi)市場僅售出了670萬部自由品牌手機。雖然有整體市場環(huán)境變化的因素，但通訊團隊的整體“變節(jié)”，無疑對呈現(xiàn)下滑趨勢的通訊公司來講更是雪上加霜。也使得一貫相對高調(diào)的李東生較長一段時間沒有出現(xiàn)在公眾的視野中。

思考集體跳槽

其實人的流動很大程度上帶動了社會的進步、科技的發(fā)展,從某種角度講，二十多年最大的改革開放成果就是，人可以根據(jù)自己的意愿，相對自主的選擇喜歡的事業(yè)與生活?！傲鲃印睆倪@個角度而言，積極的作用顯得更為突出一些。

如果仔細看看業(yè)界如此多的“集體跳槽”，我們不難發(fā)現(xiàn)這個結(jié)果往往與一個因素密切相關(guān)——“功高蓋主”。在“君君臣臣”已幾千年的中國，“功高蓋主”幾乎可以被領(lǐng)導(dǎo)階層解讀為與“造反”是同一種性質(zhì)。所以我們從很多案例中看到，面對自己難以掌控的局面，領(lǐng)導(dǎo)階層往往是會不惜后果的“清剿”?？纯磁８?、段永平的離去，最初并沒有形成“集體跳槽”的現(xiàn)象。而是原企業(yè)展開的清理“老?！焙汀鞍⒍巍钡乃^“嫡系”，將更多人推向了“集體叛離”這條的唯一選擇。這個方面至今還是值得我們一些企業(yè)家深思的。

另一方面，由于中國經(jīng)濟持續(xù)實現(xiàn)了多年的高速增長。很多企業(yè)主對經(jīng)濟效益的追求已經(jīng)遠遠超過對人才的珍惜，因為自身強烈的功利色彩，也很難使得部屬保持很強的忠誠度與凝聚力，一旦面對外界的一點利益因素誘惑與影響，“毫無顧忌”、“毫不猶豫”就成為他們令業(yè)界震驚的行為?？释鹬亍⒆非髿w屬感、提供施展的舞臺，越來越成為高薪階層追求的目標(biāo)。看來除了指標(biāo)與獎金，我們的企業(yè)主需要考慮更多的獎勵與激勵措施。

段永平離開步步高，牛根生離開伊利，和原有的企業(yè)相比他們幾乎沒有任何優(yōu)勢。為什么會有如此多的人員放棄原有相對比較穩(wěn)定、豐厚的回報，去開始一個充滿未知的艱苦跋涉。這其實就體現(xiàn)出一種很強的領(lǐng)導(dǎo)力，“有人跟隨”與“拉幫結(jié)派”有著很大的不同，前者是一種人格魅力的召喚，后者只是一種利益糾合的歸屬?！凹w跳槽”中有很多案例表明，能夠最終由成功走向成功的微乎其微，當(dāng)一群人在沒有考慮具體利益的前提下與你相隨時，你需要好好珍惜，因為這是你事業(yè)生涯中的“貴人”。

案例分析2：當(dāng)親信成為對手

李一男原是華為技術(shù)有限公司副總裁，曾經(jīng)被立為華為公司總裁任正非的接班人。四年前，他離開華為，創(chuàng)立了港灣網(wǎng)絡(luò)有限公司。港灣復(fù)制了華為的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)和企業(yè)經(jīng)營理念，號稱“小華為”。2004年初，李一男收購了同為華為公司員工的黃耀旭所創(chuàng)辦的深圳鈞天科技股份有限公司。

合并后的公司能夠提供包括MSTP智能光網(wǎng)絡(luò)、萬兆核心路由器和交換機、ADSL/VDSL寬帶接入系統(tǒng)、軟交換、面向NGN的綜合接入萬門局等在內(nèi)的更加完善的全網(wǎng)解決方案。當(dāng)時李一男還表示，港灣網(wǎng)絡(luò)將通過并購、參股等方式進入CWDM、DWDM領(lǐng)域。業(yè)界分析人士認為，港灣網(wǎng)絡(luò)將通過此種方式繞道進入光通信領(lǐng)域，將其與華為的競爭從寬帶IP、以太網(wǎng)技術(shù)領(lǐng)域拓展到了光通信領(lǐng)域。

港灣對華為的威脅不斷升級。華為開始和港灣爭奪訂單，幾乎不惜價格每單必爭。在華為的打壓下，港灣舉步維艱，只好投靠更強大的競爭對手。2005年9月，坊間傳出港灣可能和西門子合作的消息。

華為意識到如果雙方合作成功，不僅港灣的實力大增，其直接競爭對手西門子也將如虎添翼，于是全力追殺港灣。

2005年9月，在港灣醞釀上市計劃之時，華為公司給港灣發(fā)了一封律師函，表示將起訴港灣侵犯其知識產(chǎn)權(quán)。而根據(jù)納斯達克的上市要求，申請在納斯達克上市的企業(yè)不能有知識產(chǎn)權(quán)方面的糾紛。

隨后，華為出手阻撓港灣和西門子的合作進程。西門子與港灣合作看中的是其語音接入技術(shù)，但是 “十一”長假過后，港灣語音產(chǎn)品線團隊的20多位研發(fā)人員相繼離職，改投華為。華為為此開出了大約1000萬元的籌碼，其中一部分為在華為工作一定年限后可以兌現(xiàn)的公司內(nèi)部期權(quán)與股票。港灣深圳研究所內(nèi)部人士說，這次挖角事件“最大的危害是可能會影響到港灣與西門子的合作”。

在港灣網(wǎng)絡(luò)事件之前，也發(fā)生過類似的事情。華為以侵犯知識產(chǎn)權(quán)的名義，向3名前員工創(chuàng)立的滬科公司提起民事訴訟，索賠200萬元人民幣。隨后，滬科的這3個人投奔UT斯達康，華為接著以侵犯商業(yè)秘密罪名義提起刑事訴訟，并將3人送進監(jiān)獄。

電信行業(yè)屬于知識密集型產(chǎn)業(yè)，員工離職創(chuàng)業(yè)的事情很頻繁。華為贏了滬科案，但并沒能震懾住港灣，而且華為還將面對胡紅衛(wèi)、聶國良等10多位離職的高管人員，以及其他可能成為“小華為”的員工。

【討論問題】怎樣使企業(yè)出現(xiàn)了叛將，也不出現(xiàn)叛軍，就是這個職業(yè)經(jīng)理人跑了，他下面的員工不跟著他跑？為什么會有叛軍？商業(yè)機密（技術(shù)、客戶、資源等）如何保護？

第四篇：企業(yè)管理案例分析方法

幾種常用的企業(yè)管理案例分析方法

介紹的主要方法有六種，分別為：

1、對比分析法：將 A 公司和 B 公司進行對比

2、外部因素評價模型（EFE）分析、3、內(nèi)部因素評價模型（IFE）分析

4、swot 分析方法、5、三種競爭力分析方法、6、五種力量模型分析。

1、對比分析法是最常用，簡單的方法，將一個管理混亂、運營機制有問題的公司和一個管理有序、運營良好的公司進行對比，觀察他們在組織結(jié)構(gòu)上、資源配置上有什么不同，就可以看出明顯的差別。在將這些差別和既定的管理理論相對照，便能發(fā)掘出這些差異背后所蘊含的管理學(xué)實質(zhì)。企業(yè)管理中經(jīng)常進行案例分析，將 A 和 B 公司進行對比，發(fā)現(xiàn)一些不同。各種現(xiàn)象的對比是千差萬別的，最重要的是透過現(xiàn)象分析背后的管理學(xué)實質(zhì)。所以說，只有表面現(xiàn)象的對比是遠遠不夠的，更需要有理論分析。

2、3 外部因素評價模型（EFE）和內(nèi)部因素評價模型（IFE）分析來源于戰(zhàn)略管理中的環(huán)境分析。因為任何事物的發(fā)展都要受到周邊環(huán)境的影響，這里的環(huán)境是廣義的環(huán)境，不僅指外部環(huán)境，還指企業(yè)內(nèi)部的環(huán)境。通常我們將企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境稱作企業(yè)的稟賦，可以看作是企業(yè)資源的初始值。公司戰(zhàn)略管理的基本控制模式由兩大因素決定：外部不可控因素和內(nèi)部可控因素。其中公司的外部不可控因素主要包括：政府、合作伙伴（如銀行、投資商、供應(yīng)商）、顧客（客戶）、公眾壓力集團（如新聞媒體、消費者協(xié)會、宗教團體）、競爭者，除此之外，社會文化、政治、法律、經(jīng)濟、技術(shù)和自然等因素都將制約著公司的生存和發(fā)展。由此分析，外部不可控因素對公司來說是機會與威脅并存。公司如何趨利避險，在外部因素中發(fā)現(xiàn)機會、把握機會、利用機會，洞悉威脅、規(guī)避風(fēng)險，對于公司來說是生死攸關(guān)的大事。在瞬息萬變的動態(tài)市場中，公司是否有快速反應(yīng)（應(yīng)變）的能力，是否有迅速適應(yīng)市場變化的能力，是否有創(chuàng)新變革的能力，決定著公司是否有可持續(xù)發(fā)展的潛力。公司的內(nèi)部可控因素主要包括：技術(shù)、資金、人力資源和擁有的信息，除此之外，公司文化和公司精神又是公司戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略發(fā)展中不可或缺的重要部分。一個公司制定公司戰(zhàn)略必須與公司文化背景相聯(lián)。內(nèi)部可控因素可以充分彰顯出公司的優(yōu)勢與劣勢或弱點。從而知己知彼，揚長避短，發(fā)揮自身的競爭優(yōu)勢，確定公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向和目標(biāo)，使目標(biāo)、資源和戰(zhàn)略三者達到最佳匹配。

4、公司通過對外部機會、風(fēng)險以及內(nèi)部優(yōu)勢、劣勢的綜合加權(quán)分析（借助外部因素評價矩陣EFE以及內(nèi)部因素評價矩陣IFE），確立公司長期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，制定公司發(fā)展戰(zhàn)略。再將公司目標(biāo)、資源與所制定的戰(zhàn)略相比較，找出并建立外部與內(nèi)部重要因素相匹配的有效的備選戰(zhàn)略（借助 SWOT 矩陣、SPACE 矩陣、BCG 矩陣、IE 矩陣及大戰(zhàn)略矩陣），通過定量戰(zhàn)略計劃矩陣（QSPM）對若干備選戰(zhàn)略的吸引力總分數(shù)的比較，確定公司最有效、最可能成功的戰(zhàn)略。然后制定公司可量化的、具體的目標(biāo)，圍繞著已確立的目標(biāo)，合理的進行各項資源的配置（如人、財、物方面的配置和調(diào)度），并有效地實施戰(zhàn)略，最后是對已實施的戰(zhàn)略進行控制、反饋與評價。這是最后一項工作，也是極重要的工作。往往一些戰(zhàn)略的挫敗很大部分是在實施戰(zhàn)略的過程中，缺乏嚴格的控制機制和績

效考核標(biāo)準(zhǔn)所導(dǎo)致的。充分與及時的反饋是有效戰(zhàn)略評價的基石，在快速而劇烈變化的環(huán)境中，公司的戰(zhàn)略經(jīng)受著巨大的挑戰(zhàn)。通過戰(zhàn)略評價決策矩陣，可以清晰地了解公司現(xiàn)行戰(zhàn)略與實際的目標(biāo)實現(xiàn)進程，公司現(xiàn)行戰(zhàn)略在變化的環(huán)境中的適應(yīng)性，以及是否需要修正原有的戰(zhàn)略策略等問題。

5、三種競爭力分析指的是公司采取的競爭策略：差別化戰(zhàn)略、集中性策略、低成本策略。差別化戰(zhàn)略是提供與眾不同的產(chǎn)品和服務(wù)，滿足顧客特殊的需求，形成競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。公司形成這種戰(zhàn)略主要是依靠產(chǎn)品和服務(wù)的特色，而不是產(chǎn)品和服務(wù)的成本。但是應(yīng)該注意，差別化戰(zhàn)略不是講公司可以忽略成本，只是強調(diào)這時的戰(zhàn)略目標(biāo)不是成本問題。公司采用這種戰(zhàn)略，可以很好的防御行業(yè)中的五種競爭力量（后文有介紹），獲得超過行業(yè)平均水平的利潤。如果公司所在的市場上購買這對價格很敏感，那么奮力成為行業(yè)中總成本最低的供應(yīng)上就是一個很有力的競爭途徑。其目的在于：業(yè)務(wù)的經(jīng)營運作方式具有高度的成本有效性，獲取相對競爭對手的持久的成本優(yōu)勢。低成本供應(yīng)商戰(zhàn)略的戰(zhàn)略目標(biāo)是獲取比競爭對手持久的成本優(yōu)勢。低成本供應(yīng)商戰(zhàn)略的戰(zhàn)略目標(biāo)是獲取比競爭對手相對低的成本，而不是獲取絕對可能低的成本。在尋求低成本的領(lǐng)導(dǎo)地位時，公司的管理者必須認真的考慮哪些購買者認為是至關(guān)重要的特色和服務(wù)一種產(chǎn)品如果過于簡便，沒有一點附加的特色，實際上就會削弱而不是加強產(chǎn)品的競爭力。而且，競爭對手能否復(fù)制或匹配公司獲得成本優(yōu)勢的方式也有著重要的意義。成本優(yōu)勢的價值取決于這種優(yōu)勢的持久性。如果競爭對手發(fā)現(xiàn)模仿領(lǐng)導(dǎo)者的低成本方法相對來說并不難或者并不需要付出太大的代價，那么，低成本的領(lǐng)導(dǎo)者的成本優(yōu)勢就不會維持很長的時間，就不能產(chǎn)生有價值的優(yōu)勢。集中型戰(zhàn)略是指把經(jīng)營戰(zhàn)略的重點放在一個特定的目標(biāo)市場上，為特定的地區(qū)或特定的購買者集團提供特殊的產(chǎn)品或服務(wù)。集中型戰(zhàn)略與其他兩個基本的競爭戰(zhàn)略不同。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與差別化戰(zhàn)略面向全行業(yè)，在整個行業(yè)的范圍內(nèi)進行活動。而集中型戰(zhàn)略則是圍繞一個特定的目標(biāo)進行密集型的生產(chǎn)經(jīng)營活動，要求能夠比競爭對手提供更為有效的服務(wù)。公司一旦選擇了目標(biāo)市場，便可以通過產(chǎn)品差別化或成本領(lǐng)先的方法，形成集中型戰(zhàn)略。就是說，采用重點集中型的戰(zhàn)略的公司，基本上就是特殊的差別化或特殊的成本領(lǐng)先公司。由于這類公司的規(guī)模較小，采用集中型戰(zhàn)略的公司往往不能同時進行差別化和成本領(lǐng)先的方法。如果采用集中型戰(zhàn)略的公司要想實現(xiàn)成本領(lǐng)先，則可以在專用品或復(fù)雜產(chǎn)品上建立自己的成本優(yōu)勢，這類產(chǎn)品難以進行標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，也就不容易形成生產(chǎn)上的規(guī)模經(jīng)濟效益，因此也難以具有經(jīng)驗曲線的優(yōu)勢。如果采用集中型戰(zhàn)略的公司要實現(xiàn)差別化，則可以運用所有差別化的方法去達到預(yù)期的目的，與差別化戰(zhàn)略不同的是，采用集中型戰(zhàn)略的公司是在特定的目標(biāo)市場中與實行差別化戰(zhàn)略的公司進行競爭，而不在其他細分市場上與其競爭對手競爭。在這方面，重點集中的公司由于其市場面狹小，可以更好的了解市場和顧客，提供更好的產(chǎn)品與服務(wù)。SWOT 分析方法從某種意義上來說隸屬于企業(yè)內(nèi)部分析方法，即根據(jù)企業(yè)自身的既定內(nèi)在條件進行分析。SWOT 分析有其形成的基礎(chǔ)。按照企業(yè)競爭戰(zhàn)略的完整概念，戰(zhàn)略應(yīng)是一個企業(yè)“能夠做的”（即組織的強項和弱項）和“可能做的”（即環(huán)境的機會和威脅）之間的有機組合。著名的競爭戰(zhàn)略專家邁克爾.波特提出的競爭理論從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)入手對一個企業(yè)“可能做的”方面進行了透徹的分析和說明，而能力學(xué)派管理學(xué)家則運用價值鏈解構(gòu)企業(yè)的價值創(chuàng)造過程，注重對公司的資源和能力的分析。SWOT 分析，就是在綜合了前面兩者的基礎(chǔ)上，以資源學(xué)派學(xué)者為代表，將公司的內(nèi)部分析（即 20 世紀(jì) 80 年代中期管理學(xué)界權(quán)威們所關(guān)注的研究取向，以能力學(xué)派為代表）

與產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境的外部分析（即更早期戰(zhàn)略研究所關(guān)注的中心主題，以安德魯斯與邁克爾.波特為代表）結(jié)合起來，形成了自己結(jié)構(gòu)化的平衡系統(tǒng)分析體系。與其他的分析方法相比較，SWOT 分析從一開始就具有顯著的結(jié)構(gòu)化和系統(tǒng)性的特征。就結(jié)構(gòu)化而言，首先在形式上，SWOT 分析法表現(xiàn)為構(gòu)造 SWOT 結(jié)構(gòu)矩陣，并對矩陣的不同區(qū)域賦予了不同分析意義；其次內(nèi)容上，SWOT 分析法的主要理論基礎(chǔ)也強調(diào)從結(jié)構(gòu)分析入手對企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部資源進行分析。另外，早在 SWOT 誕生之前的 20 世紀(jì) 60 年代，就已經(jīng)有人提出過 SWOT分析中涉及到的內(nèi)部優(yōu)勢、弱點，外部機會、威脅這些變化因素，但只是孤立地對它們加以分析。SWOT 方法的重要貢獻就在于用系統(tǒng)的思想將這些似乎獨立的因素相互匹配起來進行綜合分析，使得企業(yè)戰(zhàn)略計劃的制定更加科學(xué)全面。SWOT 方法自形成以來，廣泛應(yīng)用于戰(zhàn)略研究與競爭分析，成為戰(zhàn)略管理和競爭情報的重要分析工具。分析直觀、使用簡單是它的重要優(yōu)點。即使沒有精確的數(shù)據(jù)支持和更專業(yè)化的分析工具，也可以得出有說服力的結(jié)論。但是，正是這種直觀和簡單，使得 SWOT 不可避免地帶有精度不夠的缺陷。例如 SWOT 分析采用定性方法，通過羅列 S、W、O、T 的各種表現(xiàn)，形成一種模糊的企業(yè)競爭地位描述。以此為依據(jù)作出的判斷，不免帶有一定程度的主觀臆斷。所以，在使用 SWOT 方法時要注意方法的局限性，在羅列作為判斷依據(jù)的事實時，要盡量真實、客觀、精確，并提供一定的定量數(shù)據(jù)彌補 SWOT 定性分析的不足，構(gòu)造高層定性分析的基礎(chǔ)。

6、五種力量模型分析方法從一定意義上來說隸屬于外部環(huán)境分析方法中的微觀分析。該模型由麥克爾波特（Michael Porter）于 80 年代初提出，對公司戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠影響。用于競爭戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境。波特的“五力“分析法是對一個產(chǎn)業(yè)盈利能力和吸引力的晶態(tài)斷面掃描，說明的是該產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)平均具有的盈利空間，所以這是一個產(chǎn)業(yè)形勢的衡量指標(biāo)，而非企業(yè)能力的衡量指標(biāo)。通常，這種分析法也可用于創(chuàng)業(yè)能力分析，以揭示本企業(yè)在本產(chǎn)業(yè)或行業(yè)中具有何種盈利空間。邁克爾波特對于管理理論的主要貢獻，是在產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學(xué)與管理學(xué)之間架起了一座橋梁。在其經(jīng)典著作《競爭戰(zhàn)略》中，他提出了行業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型，即所謂的五力模型認為：行業(yè)現(xiàn)有的競爭狀況、供應(yīng)商的議價能力、客戶的議價能力、替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅、新進入者的威脅這五大競爭驅(qū)動力，決定了企業(yè)的盈利能力，并指出公司戰(zhàn)略的核心，應(yīng)在于選擇正確的行業(yè)，以及行業(yè)中最具有吸引力的競爭位置。在對企業(yè)進行案例分析時以上分析方法經(jīng)常用到，合理恰當(dāng)?shù)氖褂盟鼈?，能夠使我們通過一些表面現(xiàn)象看到企業(yè)問題的本質(zhì)，但這些方法本身只是一些工具，怎樣合理利用它們才是最關(guān)鍵的。

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第五篇：案例討論

兒科研究中心主任醫(yī)師應(yīng)具備的重要素質(zhì)：

管理能力，領(lǐng)導(dǎo)能力，授權(quán)能力，駕馭全局能力；對研究的深刻理解；與他人合作和協(xié)作能力；對流程與組織系統(tǒng)的關(guān)注；引進資源的能力；兒科臨床經(jīng)驗與技能，做事認真踏實；對人友好；行事果斷。一名優(yōu)秀的兒科醫(yī)生應(yīng)該具備哪些素質(zhì)：

1、首先要細心，兒童交流方式不同于成人，尤其是新生兒，更多信息需要通過觀察來捕捉；

2、要有耐心，最好穩(wěn)重、安靜的性格，外向型人格不適合做兒科，即便做了也很難優(yōu)秀；

3、要有恒心，做兒科是項高尚的職業(yè)，也比較有發(fā)展前途，關(guān)鍵是能否忍受得住時間和氛圍的煎熬；

4、要淡泊名利，兒科不同于其他專科尤其是外科，在收入上很難短時間內(nèi)達到預(yù)期，因此學(xué)生期間長期擔(dān)任班級、學(xué)校職務(wù)者最好不要考慮。具備了兒科研究中心主任醫(yī)師應(yīng)具備的重要素質(zhì)人可以去做兒科研究中心的主任。

具備一名優(yōu)秀的兒科醫(yī)生應(yīng)該具備素質(zhì)的人，可以去做兒科醫(yī)生。

他們具備的職業(yè)道德和專業(yè)素質(zhì)。