第一篇：公司實戰(zhàn)：考核指標存在問題如何優(yōu)化

企業(yè)實戰(zhàn)演練——考核指標優(yōu)化

檢視一下自身企業(yè)現(xiàn)行的考核指標體系，是否需要改善或優(yōu)化？一起來探討解決吧，請問：

1、目前你們公司的考核指標存在哪些問題？

2、你會怎么來改善或優(yōu)化？請具體分享。

更多分享請文//庫搜索。。。解答一：

1、目前你們公司的考核指標存在哪些問題？

1）績效考核指標是否合理，行為指標難監(jiān)管的現(xiàn)象。

2）績效考核目標和激勵功能沒有很好得到體現(xiàn)?？冃Э己搜葑兂梢环N罰款、處罰等約束人的手段。

3）績效考核目標權(quán)重比例是否科學性。通過近幾天放上的圖表，權(quán)重占據(jù)比例依據(jù)是什么？

4）績效考核數(shù)據(jù)的統(tǒng)計是否準確。

5）考核連續(xù)執(zhí)行情況差。因為受人為或市場影響，而出現(xiàn)暫定考核現(xiàn)象。

6）不能體現(xiàn)績效考核目標的客觀考核和獎懲相結(jié)合原則，在績效考核的過程中，讓考核的目標變成了一種走樣的體罰。

2、你會怎么來改善或優(yōu)化？請具體分享。

1）對于績效考核指標是否合理，行為指標難監(jiān)管。比如公司下屬酒店由于受市場因素影響多，指標制定總有偏差，有獎發(fā)大家積極催考核結(jié)果，沒獎金發(fā)，甚至負激勵都就不樂意了。公司是否采取根據(jù)市場情況采取了另一種考核指標，如，市場人員工資每年都在增加，我們把需要增加的這部分工資用考核的方式體現(xiàn)出來，把經(jīng)營指標降低一些，把行為指標定具體一些（也就是日常行為規(guī)范），讓員工做好日常工作就能增資，多加一點用心，就多增資（而不是跳起來才能摘到桃子），這樣雖然企業(yè)發(fā)展要慢一些，但總比停止或倒退來的好。再就是按產(chǎn)品銷售毛利的一定比例發(fā)獎勵，具體來說就是銷售1瓶礦泉水毛利是0.8元，獎勵就是0.1元，其它產(chǎn)品也是根據(jù)毛利大小設定獎勵標準，這樣多銷多得，員工積極

性就大起來，收益都在增加，兌現(xiàn)及時性，這要求財務及人事對積極的一面及時兌現(xiàn)，鼓勵干勁，這樣落實起來應該還是看到一些良好的效果。

2）對于績效考核目標和激勵功能沒有很好得到體現(xiàn)。績效考核目標設定，是為了讓員工們完成考核后，通過考核結(jié)果得到晉升、獎懲、培訓、福利等，起到對員工的激勵作用，促使公司員工更加積極、規(guī)范、主動的去完成目標，從而達到一種企業(yè)規(guī)范管理的基礎(chǔ)和依據(jù)。

3）對于績效考核目標權(quán)重比例是否科學性?？冃Э己四繕藱?quán)重要根據(jù)此項在公司或工作崗位、職責中占據(jù)的重點性或關(guān)健點，再參照公司戰(zhàn)備目標計劃和市場行業(yè)作參考后，再決定目標權(quán)重，這樣就不會讓員工感覺到考核目標要求離自己不是遙遠或無法實現(xiàn)的想法。

4）績效考核目標數(shù)據(jù)的統(tǒng)計是否準確。記得在前面幾個周五的打卡中本人就回復過一些個別現(xiàn)象，今天等于老生常談。讓我來改善和優(yōu)化，那就是即然是考核，就必須執(zhí)行考核面前人人平等的公平原則，績效考核目標在設定時就必須規(guī)定考核起始和結(jié)束的時間點，在規(guī)定的時間點將數(shù)據(jù)統(tǒng)計并收集，以?？己四繕藬?shù)據(jù)的準確，否則失效的考核目標數(shù)據(jù)也就不能體現(xiàn)績效考核的作用，只會讓考核結(jié)果流于形式，形同虛設。

5）針對考核目標連續(xù)執(zhí)行情況差問題。公司曾因為空降一位“皇親國戚”下屬酒店因12年政策問題，暫?？冃Э己饲闆r?？冃Э己四康氖浅掷m(xù)性和它的管理功能性。高管和市場變化，不能改變績效考核，可以對考核目標和考核項目的調(diào)整，而不能改變考核的持續(xù)性，改變公司、部門和員工工作目標和工作標準、工作要求。

6）績效考核目標的客觀考核和獎懲相結(jié)合原則。公司在績效考核目標的考評中，應當根據(jù)明確規(guī)定的目標考評標準，針對性的進行客觀績效考核目標逐項進行考評，然后再綜合客觀的進行考核，千萬不可滲入主觀性和參雜個人感******彩，同時要依據(jù)考核成績的結(jié)果，做到有賞有罰，有升有降，還必須通過物質(zhì)方面——也就是我們的工資表中體現(xiàn)出來員工的工資、獎金等，以達到公司實施績效考核正目和意義。

解答二：

一、目前公司的考核指標存在以下問題：

1、考核的指標過多，每個崗位差不多有10個以上。雖然有權(quán)重設置，但分解下去，本來的重點項目，變得也都沒重點了。

2、指標過細?？己说搅斯ぷ饔媱澲械木唧w一些事情。

3、定性指標過多，定量少。

4、主觀評分多，客觀證據(jù)少。

5、只考核，沒改善，為考核而考核。

二、為了改善以上問題，主要通過以下方式處理：

1、重新疏理各崗位工作，由三級人員對崗位任務、工作價值產(chǎn)出等進行清理，再排序出重點工作、重點指標。

2、將各崗位產(chǎn)出以“數(shù)量、質(zhì)量、時效、成本”四個維度進行指標量化。

3、改變考核的模式。以定量指標為主，定性指標為輔的考核模式，進行月度考核。

4、各考核的數(shù)據(jù)及資料的提供由不同部門、不同崗位（與之有工作對接的部門和崗位）提供數(shù)據(jù)資料，保證數(shù)據(jù)和資料來源的真實性、客觀性和公正性。

5、月度考核完成，必須進行績效面談。面談以“漢堡包”方式，肯定優(yōu)勢，糾正不足，并列出改善不足的行動計劃。

解答三：

一、高層領(lǐng)導無論是什么工作，我們都只能保證做的更好，而不是說最好。在工作中要懂得不斷的總結(jié)和分析，才能找出工作的不足，并加以改進。公司的績效考核指標體系是在不斷的改善過程中，但是卻依舊有不少問題存在，比如說：

高層領(lǐng)導的關(guān)鍵指標圍繞著產(chǎn)銷和利潤制訂，對于其他的相關(guān)指標都沒有，比如沒有人才培養(yǎng)，沒有高級人才流失之類的考核，這樣就導致每次開會總經(jīng)理就盯著銷售部和生產(chǎn)部的兩個負責人問情況，對于其他部門的事情似乎屬于放手狀態(tài)，以至于高層領(lǐng)導甚至都不知道公司目前大概有多少人了，這些最基礎(chǔ)的信息完全都不去關(guān)心。

二、中層領(lǐng)導

每次出現(xiàn)什么問題的時候，各個部門開始推諉扯皮，相互踢皮球，比如銷售業(yè)績不理想，銷售部就說生產(chǎn)部是在有客戶的時候生產(chǎn)不出客戶的產(chǎn)品，而生產(chǎn)品又說是因為供應部提供的原材料不過關(guān)，而供應部又說財務部給的經(jīng)費有限以及人力資源部招的采購員能力不行。

三、基層員工

員工的指標當不能量化的時候，用定性指標時通常是幾個月都不會有變化，指標不變，指標考核標準不變，指標權(quán)重也不變。其次，在指標的制訂上也沒經(jīng)過嚴格的工作分析，考慮工作重要性，只是全部擺上，造成指標太多。各指標權(quán)重重點不分。

改善方法我認為應該如下：

一、高層領(lǐng)導

高層作為公司的主要經(jīng)營負責人，應該面面俱到，畢竟公司不是只靠生產(chǎn)和銷售部門就能運營的起來的，其他支持性部門的工作如果沒有做好，會直接影響到生產(chǎn)和銷售的工作，比如人力資源部不能及時招到足夠的、合適的人，銷售和生產(chǎn)的效率會影響，如果行政部沒有辦好各類證件和相關(guān)工作手續(xù)，那么公司的經(jīng)營則有可能屬于違法、違規(guī)操作，如果財務部不能及時的理清各類賬目，那怎么知道銷售和生產(chǎn)做的好不好呢。所以說高層領(lǐng)導的指標需要面面俱到，只是可以對于指標的重與輕做一個區(qū)分

二、中層領(lǐng)導

如果說部門之間抱著”各人自掃門前雪，休管他人網(wǎng)上霜“的態(tài)度，那么公司中的工作就會形成斷層，大大降低工作的效率，所以說在設定中層領(lǐng)導時，要考慮到其對相關(guān)部門的影響，在設定相關(guān)指標時注意部門之間的關(guān)聯(lián)系。

三、基層員工

基層員工指標設定宜少不宜多、宜精不宜亂，抓住重點工作，只要使指標能夠覆蓋員工80%以上的工作即可，而且在設定指標的時候不能偷懶，不能當做萬年指標使用，要根據(jù)公司的戰(zhàn)略發(fā)展需求和崗位的工作的性質(zhì)變化等及時的調(diào)整指標。

總而言之，考核指標的體系是個系統(tǒng)工程，我們不能說當初建立好的指標就可以一勞永逸，需要不斷根據(jù)實際情況不斷的調(diào)整，以適合企業(yè)和崗位要求。

解答四：

答：

1、我們公司的考核指標沒有什么大的問題，主要有些小問題如：

A、在人員變動時，后續(xù)的員工沒有根據(jù)情況進行調(diào)整指標；

B、部門主管在人員縮減，工作量合并時沒有重新確定指標，導致實際與考核不一致；

C、有些崗位的指標是被考核人員自己填寫的，沒有與考核人確認，導致員工只寫自己完成的，對于沒有完成的事項沒有考核。

2、答：作為HR在績效考核的過程中充當監(jiān)督及輔導的角色，針對以上問題，我們是這樣執(zhí)行的：

A、與部門主管溝通，告知其績效的重要性及在人員評估時的問題點，員工的反饋與其溝通，并一起幫助解決；

B、對于部門人員縮減，一人兼多崗的情況，首先應修訂崗位說明書，明確其崗位的職能，然后重新提煉關(guān)鍵的考核指標；

C、重新制定的考核指標與被考核人確定并達成一致，簽字確認。

小結(jié)：績效考核指標的確定是整個績效考核體系的關(guān)鍵之一，它關(guān)系著績效考核體系運行是否有效的直接因素，因此，作為HR應時刻關(guān)注這方面的工作并不定時的了解員工的動態(tài)，為HR工作的展開提供有力的幫助。

第二篇：公司各部門KPI考核指標

下面是本人制訂的公司各部門 KPI 考核指標，只是針對部門而不是個人，具體到崗位，需要由部門指標進行再次分解，給大家做個參考吧！并非很專業(yè)。希望能對正在做績效考核的朋友有所借鑒意義。這個指標我已經(jīng)在本公司成功的運行 了一年，感覺還是不錯的!2008 各部門績效考核 KPI 指標內(nèi)容 部門 考核項目 考核指標 指標定義 權(quán)重 指標值 測評工具 數(shù)據(jù)來源 據(jù)監(jiān)督或提供部門 人力資源部 產(chǎn)能 550 萬/月（1650 萬/季度）目標產(chǎn)值掛件 450 萬/月（1350 萬/季度），10 ≥100% 完成率=季度實際完成產(chǎn)值÷ 季度目標產(chǎn)值 月產(chǎn)值報表 財務部 籃子：100 萬/月（300 萬/季度）人員招聘及時率 在規(guī)定的時間內(nèi)，及時提供合適崗位人才并組織面試 30 ≥95% 到位率=季度到位人數(shù)÷ 經(jīng)批準的季度需求人數(shù) 入職名單 各部門 質(zhì)量 員工流失率控制 10% 該季度實際離職人數(shù)（一周內(nèi)除外）占該季度平均總?cè)藬?shù)的比率 30 ≤10％ 流動率=離職數(shù)÷ 總?cè)藬?shù) 離職名單 各部門 培訓計劃達成率 依據(jù)公司的培訓計劃分解到每季度培訓計劃的完成 10 ≥90% 達成率=季度實際完成次數(shù)÷ 分解到季度的培訓計劃次數(shù) 培訓計劃 各部門 成本 辦公用品費用控制率 每季度控制在部門申請的金額內(nèi)（生產(chǎn)使用的經(jīng)采購部采購的除外）5 ≤2％ 控制率=季度申請總額÷ 季度領(lǐng)用金額 辦公用品申請領(lǐng)用表 人力資源部 招聘、培訓成本 控制在招聘與培訓費用預算內(nèi) 5 ≤3％ 控制率=季度的實際費用匯總÷ 部門預算總額 月費用總計表 財務部 現(xiàn)場管理 安全（治安、消防、盜竊檢查）每月 2 次檢查消防器材及安全情況 5 ≥100% 統(tǒng)計檢查累計次數(shù) 檢查通報 人力資源部 5S 管理 每月檢查曝光次數(shù) 5 ≤1% 達成率=部門曝光次數(shù)÷ 每月公司檢查次數(shù) 檢查通報 人力資源部 產(chǎn)能 550 萬/月（1650 萬/季度）目標產(chǎn)值掛件 450 萬/月（1350 萬/季度），籃子：100 萬/月（300 萬/季度）10 ≥100% 完成率=季度實際完成產(chǎn)值÷ 季度目標產(chǎn)值 月產(chǎn)值報表 財務部 采購及時率 接到《采購申請單》后，并按雙方確認的交期內(nèi)交貨 25 ≥98% 達成率=未達成交期次數(shù)÷ 申請總次數(shù) 采購匯總表 生產(chǎn)部、財務部 質(zhì)量 來料一次合格率 主要原材料一次驗收的合格比率 25 ≥85% 合格率=來料一次合格批數(shù)÷ 來料總批數(shù) 檢驗記錄 品保部 退貨處理及時率 采購不合格品必須在一周內(nèi)退回供應商 20 ≥95% 及時率=及時退貨批數(shù)÷ 不合格批總數(shù) 倉庫統(tǒng)計報表 財務部 成本 辦公用品費用控制率 每季度控制在部門申請的金額內(nèi)（生產(chǎn)使用的經(jīng)采購部采購的除外）5 ≤2％ 控制率=季度申請總額÷ 季度領(lǐng)用金額 辦公用品申請領(lǐng)用表 人力資源部 采

購成本 不超過計劃內(nèi)采購費用總額的 5% 10 ≤5％ 控制率：計劃外采購費用總額÷ 采購總額 采購匯總表 財務部 現(xiàn)場管理 5S 管理 每月檢查曝光次數(shù) 5 ≤1% 達成率=部門曝光次數(shù)÷ 每月公司檢查次數(shù) 檢查通報 人力資源部 生產(chǎn)部 產(chǎn)量 550 萬/月（1650 萬/季度）目標產(chǎn)值掛件 450 萬/月（1350 萬/季度），籃子：100 萬/月（300 萬/季度）30 ≥100% 完成率=季度實際完成產(chǎn)值÷ 季度目標產(chǎn)值 月產(chǎn)值報表 財務部 質(zhì)量 訂單交期達成率 指訂單規(guī)定完成的交付期 30 ≥90% 達成率=完成訂單數(shù)÷ 總訂單數(shù) 出貨記錄表 出口部 客訴控制率 投訴的次數(shù) 10 ≤3％ 控制率=當月客訴次數(shù)÷ 該月訂單總數(shù) 客訴匯總表 出口部、品保部 產(chǎn)品一次合格率 成品入庫一次合格率 10 ≥100% 合格率=成品入庫合格批次÷ 成品入庫總批次 檢驗記錄 品保部 成本 庫存下降率 每季度降低采購需求總額 5 ≥3％ 下降率=月申請采購額÷ 月訂單實際需求額 生產(chǎn)采購申請計劃 采購 辦公用品費用控制率 每季度控制在部門申請的金額內(nèi)（生產(chǎn)使用的經(jīng)采購部采購的除外）5 ≤2％ 控制率=季度申請總額÷ 季度領(lǐng)用金額 辦公用品申請領(lǐng)用表 人力資源部 現(xiàn)場管理 安全 在生產(chǎn)中發(fā)生的安全（含消防）事故次數(shù) 5 ≤1% 統(tǒng)計累計次數(shù) 安全事故匯總表 人力資源部 5S 管理 每月檢查曝光次數(shù) 5 ≤1% 達成率=部門曝光次數(shù)÷ 每月公司檢查次數(shù) 檢查通報 人力資源部 研發(fā)工程部 產(chǎn)能 550 萬/月（1650 萬/季度）目標產(chǎn)值掛件 450 萬/月（1350 萬/季度），籃子：100 萬/月（300 萬/季度）30 ≥100% 完成率=季度實際完成產(chǎn)值÷ 季度目標產(chǎn)值 月產(chǎn)值報表 財務部 公司新品樣品開發(fā)達成率 按時完成公司提出的新品開發(fā)計劃 20 ≥100% 達成率=實際完成數(shù)÷ 計劃數(shù) 新品評審記錄表 出口部 客戶新品樣品開發(fā)及時率 按時完成出口部提高的客戶新品開發(fā) 20 ≥100% 及時率=實際完成數(shù)÷ 客戶需求總數(shù) 新品寄樣記錄 出口部 質(zhì)量 樣品一次性合格率 客戶確認的送樣合格數(shù)（因客戶更改數(shù)據(jù)而修改的除外）10 ≥98％ 合格率=送樣確認合格數(shù)÷ 總送樣次數(shù) 寄樣記錄表 出口部 工藝文件完成及時率 技術(shù)部確認后 3 天內(nèi)完成 10 ≥98% 及時率=完成份數(shù)÷ 實際需要份數(shù) 發(fā)放記錄表 技術(shù)部、各車間、生產(chǎn)部 現(xiàn)場工藝技術(shù)支持率 生產(chǎn)現(xiàn)場出現(xiàn)的技術(shù)問題，必須在在內(nèi)給予解決 10 ≥98% 支持率=解決時間÷ 生產(chǎn)提出時間 生產(chǎn)技術(shù)故障記錄表 各車間、生產(chǎn)部 工裝夾具制作及時率 指新品正式在公司各車間試產(chǎn)，技術(shù)部提前準備好相關(guān)工序的工裝夾具 10 ≥99% 支持率=實際完成數(shù)÷ 需要的總數(shù) 技術(shù)資料（包圖紙、BOM）制作準確率 生產(chǎn)線使用的工藝圖紙及 BOM 制作的準確性

第三篇：考核指標

一、項目經(jīng)濟承包合同中安全生產(chǎn)文明施工指標分解（月指標）：

（1）杜絕死亡事故和重傷事故，月輕傷頻率 ＜0.5‰。

（2）確保每月施工安全檢查和評價達優(yōu)良等級。

（3）確保每月文明施工檢查和評價達優(yōu)良標準，確保市級文明工地。

二、獎懲辦法

（1）獎勵辦法

①按每月考核實現(xiàn)文明施工及安全目標時，獎勵項目經(jīng)理300 元，項目班子其他成員按80％計?。?/p>

②年終考核實現(xiàn)項目文明施工及安全目標指標時，獎勵項目經(jīng)理年收入的30%，項目班子的其他成員按 20%計取。

③最終考核實現(xiàn)項目文明施工及安全目標指標時，獎勵項目經(jīng)理年收入的40%，項目班子的其他成員按30%計取。

（2）懲罰辦法

①施工生產(chǎn)缺少防護設施、存在事故隱患

a.對隨意拆毀生產(chǎn)施工設備設施、安全防護設施的責任者不采取處罰措施的項目管理人員，罰款 100-200元； b.工程已開工無施工組織設計或施工組織設計中無安全措施，對工程項目技術(shù)負責人罰款 200元；

c.對存在重大事故隱患，且接到《停工通知書》逾期不解決的，對工程項目經(jīng)理罰款300-500元；對事故隱患整改不徹底的，對工程項目工長罰款100-200 元；

d.對現(xiàn)場有毒有害產(chǎn)品無防護措施，并未提供技術(shù)指導或協(xié)助解決防護措施的，對工程項目經(jīng)理處以 200-500元罰款。

②.現(xiàn)場管理及檢查

a.對不戴安全帽，電氣人員不穿絕緣鞋，高處作業(yè)不掛安全帶等違紀者，不采取制止糾正措施的，項目經(jīng)理及管理人員罰款 50元。

2、加強項目考核的建議

針對項目考核中存在的一些現(xiàn)象和問題，筆者認為我們的項目考核應該在以下一些方面重點加強。

2.1科學的制定考核指標

目前，我們的項目考核指標主要是：目標成本、目標利潤、進度控制、質(zhì)量指標、安全指標、項目部管理費等六項指標。其中質(zhì)量、安全指標的制定都有完整的體系文件支持，形成了完整了定性考評體系。進度控制指標在項目合同或者授標文件內(nèi)也有約定。目標利潤指標實際上受制于目標成本指標，如果明確了目標成本，那利潤指標也就相應的確定了。所以，只有目標成本、項目部管理費指標構(gòu)成考核體系中的關(guān)鍵指標。隨著管道施工形勢的變化及我局項目管理的發(fā)展，我們的考核指標也要相應的進行科學調(diào)整。

2.1.1增加施工組織設計考核指標

施工組織設計是對項目施工的全過程實行科學管理的重要手段。通過施工組織設計的編制，可以全面考慮項目的各種具體施工條件，揚長避短地擬定合理的施工方案，確定施工順序、施工方法、勞動組織和技術(shù)經(jīng)濟的組織措施，合理地統(tǒng)籌安排擬定施工進度計劃，保證項目按期投產(chǎn)或交付使用；也為項目的設計方案在經(jīng)濟上的合理性，在技術(shù)上的科學性和在實施工程上的可能性進行論證提供依據(jù)；還為我們制定項目目標成本提高依據(jù)。設立施工組織設計考核指標，加強對施工組織設計的考核管理，是推進項目考核工作的重要環(huán)節(jié)。

2.1.2以定額為基礎(chǔ)確定目標成本指標

項目管理的出發(fā)點和落腳點是實現(xiàn)項目效益最大化，使項目達到質(zhì)量優(yōu)、效率高、工期短、消耗低、安全好等目標，而項目的成本就是這些目標經(jīng)濟效果的一個綜合性指標。作為項目運作最高成本控制額的目標成本指標，決定著項目的貢獻、企業(yè)的收益，牽動著項目管理者和參與者的神經(jīng)，所以這一指標的制定最值得研究。有人說，最完美的指標體系應該是跳起來能夠摘到蘋果的水平。如果指標制定的太高，怎么跳也夠不到，那么他就喪失了跳起來的熱情；如果指標制定的太低，他不跳就能輕易的摘到，那無形中就形成了一種浪費。所以最完美的指標應該是能夠完成但是必須付出一定的努力才能實現(xiàn)的目標。

為了減少人為因素，公平、公正、公開的制定項目成本指標，最重要的就是編制、出臺一套完整的局內(nèi)部施工定額，包括長輸管道敷設工程、儲罐安裝工程、定向鉆穿越工程、盾構(gòu)穿越工程、大型場站安裝、地下儲庫等施工的勞動定額、機械定額、物資定額、工期定額和費用定額等。有了內(nèi)部定額，也就有了統(tǒng)一的制定項目目標成本的標準，這對加大成本管理力度，建立科學的成本考核體系，把項目考核管理做精做細起到至關(guān)重要的作用。有了全局性的內(nèi)部定額，我們核定單位產(chǎn)品（標段成本或者單臺儲罐成本等）就做到了有法可依，可以更加清晰的掌握項目以及項目中各公司的收益。

按階段分解成本考核指標，為加強過程考核做好準備。根據(jù)施工組織設計中確定的工程進度及階段性施工方案等對成本指標進行階段分解?？梢钥紤]開工準備階段、項目主體完成一半階段、項目主體完工階段、項目竣工階段等。成本考核指標分解后對于分階段進行成本考核打下基礎(chǔ)，對縮短考評時間，及時地反饋成本控制情況，促進項目部調(diào)整成本管理重點，提高項目收益起到很好的作用。

2.2及早出臺考核指標

項目考核指標在某種意義上說是項目管理的奮斗目標，目標明確，項目管理才有努力方向。在這個層面說，我們考核指標的出臺應該在項目啟動前。但是，當前我們的管道施工卻存在著一些自身的特點，那就是我們的建設項目多是由集團公司（股份公司）投資建設，事關(guān)國家能源安全的戰(zhàn)略性、政治性工程，工期安排短，準備時間短，建設周期短，帶有很強的指令性色彩。這在一定程度上造成了我們邊設計、邊采辦、邊施工的局面，同時也出現(xiàn)了項目合同的簽訂滯后于工程進展，我們的項目已經(jīng)進行一段時間了但合同還沒有簽訂的現(xiàn)象。這給我們項目指標的出臺制造了極大地障礙，也增加了我們項目考核的難度。

面對這種特殊的局面，我們的項目考核也要與時俱進。我們可以根據(jù)項目初設的相關(guān)信息以及預期合同額進行事前規(guī)劃，盡早出臺項目考核指標。在項目運行的過程中，我們再根據(jù)實際項目情況對考核指標進行修正，這樣有了大的方向，我們的項目管理也就有的放矢了。

2.3強化過程考核

施工過程中的成本控制是成本管理的最主要階段，也是成本目標能否實現(xiàn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，工程項目的一次性特點，決定了工程項目成本管理也是一次性的行為，因此，在施工過程中，項目成本能否降低，項目能否獲得最好的經(jīng)濟效益，都取決于成本控制的好壞。由于影響項目成本的因素很多，在不同的情況下，采取不同的控制方法，將會產(chǎn)生不同的效果。因此，項目考核執(zhí)行的關(guān)鍵是過程考核。光布置，不檢查，什么工作也不能落實。圍繞考核指標，強化考核過程，對項目階段性管理過程及成果進行監(jiān)督、檢查和指導，是確保項目設定目標實現(xiàn)的保證，是決定項目考核能否收到實效的最重要環(huán)節(jié)。項目考核過程不是消極的限制與監(jiān)督，而是要積極創(chuàng)造條件，著眼于工作的指導?？己说倪^程是加強局本部與項目部的工作職能，促進項目管理團隊的團結(jié)協(xié)作，提高項目運作水平的過程。項目的考核過程也會使項目進展中每個參與的個人、單位、部門都更加明晰自己責任、權(quán)力和義務，以保證項目按照運作計劃運轉(zhuǎn)，實現(xiàn)預定的目標。

強化考核過程首先要得到上層領(lǐng)導的重視支持與各部門的配合。項目考核參與單位要把考核的監(jiān)督職能與服務職能結(jié)合起來，營造出良好的考核環(huán)境。

強化考核過程應明確考核時間表，不同的考核指標考核時間應該有所不同。我們的項目考核應該按照項目的計劃工期，在下達考核指標的同時非常明確的下達考核時間表，而不用模糊的、變數(shù)較大的考核時間。這一方面?zhèn)鬟f給被考核方一個準確的檢查、衡量的時間表，提醒、督促項目參與人員關(guān)注考核的相關(guān)內(nèi)容，自覺地為目標的實現(xiàn)積極的努力。另外一方面?zhèn)鬟f給考核方一個信息，就是在既定的時間去查驗自己設定的指標完成情況，盡自己的職責或者說是能力去幫助項目完成相關(guān)的考核任務。對于不同的考核指標，考核時間應該不同。比如，施工組織設計的考核應該在項目開工之初進行，安全、質(zhì)量等考核應該每月都有等。強化考核過程應提高對考核人員的要求?？己巳藛T不但要熟悉自己所負責的考核指標的相關(guān)知識，還要加強對工程預算、工程施工、工程技術(shù)等基本知識的學習，要加強對企業(yè)管理知識的學習。只有不斷增加各方面的知識，才能在項目考核工作中得心應手，取得好的考核效果。由于施工現(xiàn)場一般都遠離局所在地，項目考核人員就要經(jīng)常深入現(xiàn)場，了解具體情況，平時注意積累考核材料，這樣到了既定考核時才會縮短考核時間，提高考核質(zhì)量。

2.4嚴格兌現(xiàn)考核結(jié)果

當設定的考核期限到達的時候，我們就要對項目考核實施后所獲得的成果進行考評。認真做好考核成果的考評工作，客觀公正地評價項目部及項目經(jīng)理，及時地反饋、通報考核結(jié)果并嚴格兌現(xiàn)考核承諾，對于提高員工士氣、加強團結(jié)、總結(jié)經(jīng)驗、改進工作、促進項目考核管理工作的循環(huán)和提高都具有十分重要的意義。

考核結(jié)果的兌現(xiàn)要嚴格。堅決兌現(xiàn)既定的承諾，包括風險抵押金、效益工資、成本節(jié)余、利潤超額等的獎勵數(shù)額或者是出現(xiàn)成本超支、質(zhì)量問題、安全問題等的懲罰措施都不能含糊，要讓人看到項目考核的剛性。

考核結(jié)果的兌現(xiàn)要講究實效性。在項目考核體系中要對項目考核結(jié)果的兌現(xiàn)時間做出明確規(guī)定，每次考核都要有相應的明確考核結(jié)果兌現(xiàn)時間。及時兌現(xiàn)考核結(jié)果，一方面讓項目考核的激勵作用適時發(fā)揮，提高項目參與人員的工作熱情、工作積極性以至最終提高項目效益。另一方面讓項目考核的監(jiān)督管理作用及時發(fā)揮效能，以改進項目管理，堵塞管理漏洞?？傊?，考核結(jié)果兌現(xiàn)的實效性是項目考核作用發(fā)揮的重要影響因素。

第四篇：考核指標檢討與優(yōu)化（小編推薦）

績效考核指標應適時修訂，目標必須合理并吻合崗位職責要求。員工在正常合理的工作情況能能夠達到目標的80-90%，否則目標訂得太高，員工無法達成。目標訂得過于低，員工的工作沒有壓力又何來動力？

組織目標、部門目標都已形成固定格式，而且都按不同時段（每一次）對其進行調(diào)整，使之合理化、有效化。如果當一個部門目標在一年內(nèi)都全部達成，而且未一個月是沒有達標的情況，將考慮將目標提升，甚至提升多少，為了公平、客觀，對于目標的調(diào)整規(guī)定在每的管理評審會議中由大家討論決定。

存在的問題：

問題一：如生產(chǎn)部門，確定部門目標后，部門主管層人員的績效重點考核的就是部門目標之項目，目標項目占績效比重為80%左右，其余20%就是人員的管理、費用控制、現(xiàn)場管理、個人綜合能力評價等。由于后面20%的項目占績效中的比重較低，主管為了達到重點（部門）目標，忽略了現(xiàn)場的5S、人員加班管理、部門開支費用等。

改善方法一：將考核比重進行調(diào)整，前六后四的考核比重，重點目標雖然重要，但整個部門的運作更為重要，如果現(xiàn)場5S做不好，品質(zhì)如何保證，員工安全如何保證。員工加班沒有控制好，加班費多于正班工資，部門的開支增加，產(chǎn)品的成本就增大，產(chǎn)品售出后公司沒有利潤，那又何來提高員工福利。當然，作為部門的主管，除了保證目標外還要確保員工安全、穩(wěn)定，除了保證產(chǎn)品品質(zhì)外還要確保產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。

改善方法二：考核比重不變，由行政部門或上級部門不定期進行巡查，都說管理是盯出來的，的確這樣，只要天天有人檢查，有人要求，沒有做不好的事。定期5S巡查，發(fā)現(xiàn)相同的不合格項目超過2次者可以進行扣分方式。由人事部門控制加班時數(shù)，在額定時間內(nèi)要產(chǎn)出額的產(chǎn)量?？梢詫⑦^了試用期之員工流失率計入部門主管績效中，當然員工流失率也是需要一個合理的流失率。

問題二：部門經(jīng)理未認真地對其下屬的績效進行考核，應公司的要求按時做，但部門內(nèi)員工都是100分左右，要么就是99分，如果內(nèi)部某一員工請假，由另一員工代替工作一天以上就加10分以上。針對他部門的目標來說，因為是職能部門，尤其是公司機密部門，如財務部、總經(jīng)辦等，績效監(jiān)督難得也比較大。

改善方法：績效考核不怕執(zhí)行不認真，就怕考核者不公平或是無績效管理意識。尤其是對于職能部門沒有明確的考核指標，對于工作要求標準標準化后HR又很難深入到各崗位具體的工作去。所以建議用360度考評方法，將考核內(nèi)容全部列出，首先由員工自評占總績效的20%比重、直接上司初評30%比重、關(guān)系部門（下工序或是被服務部門）或是同事考評25%比重、HR復評占25%比重，HR績效負責人員進行匯總后，交由總經(jīng)理最終確定最后得分。對于財務部、總經(jīng)辦這樣的敏感部門來說，這樣操作可以避免工作機密性的泄漏，HR在考評時可以根據(jù)被考核者平時的工作表現(xiàn)、公司其他部門人員的投訴等進行參考結(jié)合。同時也可以讓部門經(jīng)理的不公平性進行分解，從而達到績效考核的目的。

當然，在執(zhí)行績效考核時，不能只是扣分，如果在考核期間被考核者工作成績優(yōu)秀或是有突出的表現(xiàn)，一定得加分。否則只會讓員工認為公司推行績效是變向克扣員工的工資行為?？冃Ь褪且ぐl(fā)員工的潛能，讓員工提高工作效率。重賞之下必有勇夫，重罰之下必要弱夫。

第五篇：科技部部門存在問題及優(yōu)化

科技部存在問題及優(yōu)化

在我任職科技部副部將近一年的時間里，參與了科技部的大事小情，辦過活動，組織過答辯會，也和團委學生會其他部門合作過。我認為，我們科技部部門工作中，存在著以下幾個問題。

活動方面

首先，在這一年中，學校和學院都提倡辦活動，而且是精品活動?？萍疾坑捎谒奶厥庑裕@得稍微有點“高大上”，辦起活動來不容易接“地氣”，所以就辦活動來說給了我們無形之中的壓力。

其次，說起宣講會，我們不得不說現(xiàn)在學生積極性太差，部門工作開展實屬困難，你說同學簽到之后走了，我們即使挨個對名字又能如何？對他們沒有任何威脅，仿佛我們和他們就是兩個世界，我們干啥與他們無關(guān)。

科技競賽方面

在咱們創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)學院，一直提倡的是科技以科技競賽為主流。但是事實是，咱們學院的很多同學只是了解一些大眾的競賽，像“數(shù)學建模”“數(shù)學競賽”“挑戰(zhàn)杯”等，但像一些專業(yè)性的競賽“三維化數(shù)字大賽”“廣告設計大賽”“結(jié)構(gòu)設計大賽“等，他們都了解甚少，甚至不知道參加或者覺得和自己沒有關(guān)系。我覺得這個問題是我們科技部的失職，首先是我們工作時也是把重心放在了一些重要的比賽上，但往往這種比賽參與的人較多，更不容易獲獎。其次是我們對于科技競賽的宣傳不到位，平時工作過于被動，沒有真正的發(fā)揮科技部的力量。

關(guān)于競賽工作開展也存在各種問題，首先是同學們不了解競賽，我們下發(fā)的文件很少有同學看，以至于我們收作品的時候好多參賽者都不知道格式和要求，進而導致我們的工作不得不延遲，延遲了遭到校科技部的各種臉色，我們只能低頭去繼續(xù)下去。這到底是我們宣傳力度不夠強？還是學生對這些根本不在乎？

溝通方面

我認為平時科技部可能與其他部門之間的溝通會稍微的少一點，以至于其他部門的一些副部根本不知道科技部的具體工作，也不知道其他部門在辦活動時是否需要我們的幫忙。我希望，以后我們部門能改進這一點，加強和別的部門的交流，在有需要的時候能頂上去。

改進：

首先是辦活動方面，我們會在接下來的時間充分帶動干事的積極性，爭取在四月份辦一次讓大家滿意的精品活動，改進大家對科技部原來的認識，讓學院的同學融入科技部中。然后是科技競賽宣傳方面，我們爭取建立自己的微信平臺，第一時間把有關(guān)科技競賽的信息傳達給大家。我們將會為大家整理好每大致的科技競賽時間的匯總表，并發(fā)放通知給大家，并且盡可能的編一段關(guān)于科技競賽的順口溜，讓大家能記住。最后，關(guān)于交流方面的欠缺，我們副部會想辦法改進，從和其他部門合作開始，像是偉航姐說的，想組織走進小學宣傳科技知識的志愿活動等，我們一定會積極配合，為學院團學的發(fā)展推進自己的一份力量。