第一篇：考核的作用

考核的作用：

1，依據(jù)作用：考核有利于為人事安排作出依據(jù)，為員工今后的工作發(fā)展提供依據(jù)。

2，激勵作用：考核結(jié)果與獎懲制度緊密聯(lián)系，有利于調(diào)動員工積極性。3，提高作用：考核有利于提高工作人員整體素質(zhì)，更好的適應(yīng)崗位要求。4，監(jiān)督作用：考核有利于組織內(nèi)部實行民主監(jiān)督。對被考核者的出勤、請假、績效等方面進(jìn)行民主監(jiān)督。

5，環(huán)境作用：考核有利于營造良好的工作氛圍?？己丝梢圆粩嗉訌?qiáng)組織隊伍的建設(shè)，充分發(fā)揮優(yōu)秀者的榜樣作用。

6，基礎(chǔ)作用：考核有利于為下一年工作奠定基礎(chǔ)。對組織未來的發(fā)展目標(biāo)奠定基礎(chǔ)。

考核的步驟：

1，確定考核對象：國鴻生鮮分店店長

2，確定考核方法：

3，設(shè)計考核表格：附表一，附表二，附表三，附表四

4，實施考核：分別將這四張表格給店長的上級（營運(yùn)部經(jīng)理），店長，其他分店店長，店長下屬（例如：店內(nèi)收銀員）。

5，收集考核結(jié)果及其確認(rèn)：分別收集這四張表格，確認(rèn)考評表格是否真實有效，確認(rèn)有效后，由組長簽字。

6，考核反饋：考核小組在五個工作日內(nèi)反饋給被考評者。

7，申訴：被考評者如對考評結(jié)果持不同意見，可以在三個工作日內(nèi)到國鴻生鮮人事部申訴，國鴻生鮮人事部要在一個工作日內(nèi)向此次績效考評小組反饋，績效考評小組組長要在報告有關(guān)上級后，在五個工作日內(nèi)作出答復(fù)。

8，存檔：將被考評者的考評表格存入檔案袋并交送檔案中心。

9，意見調(diào)查：向這次的被考評者尋求意見和建議。

10，考核改進(jìn)：針對這次考核，總結(jié)考評過程中的不足，為下次考評做好改進(jìn)工作，更好的為下次考評服務(wù)。

第二篇：考核的定義、作用

一、問題的提出

和許多管理問題一樣，如何解決好員工的工資和獎金并不是一件十分容易的事。因為我們的方法一旦不能得到多數(shù)員工的認(rèn)同，就很容易讓員工對公司產(chǎn)生抱怨，甚至?xí)趩T工與員工之間發(fā)生沖突，從而導(dǎo)致工作效率和生產(chǎn)效率大大下降…… 之所以不能讓員工感到滿意，我認(rèn)為主要有兩個方面： 首先，可能是由于我們的管理者一句不經(jīng)意的口頭許諾，讓員工信以為真，而且翹首以待…… 新員工初來乍到，對于工資待遇之類也許并不是太滿意。但是，一般來講，即使是滿意，也要說些諸如“工資有點(diǎn)低”之類的話，以此來表示表示自己是“屈尊就駕”；每當(dāng)我們遇到這樣的問題就應(yīng)該說：“你可能感覺待遇有點(diǎn)低，可你是多少個人中挑選出來的，我覺得你是幸運(yùn)的！”從而發(fā)出暗示：“你能得到這個崗位就不錯了，你也別太挑剔！”即使遇到工資問題真的無法回避的時候，我們也應(yīng)該對人家講清楚：“現(xiàn)在的工資可能有點(diǎn)低，但這只是試用期。待試用期滿后，我們將根據(jù)你的技術(shù)水平的高低、勞動態(tài)度的好壞和實際貢獻(xiàn)的大小進(jìn)行考核。到那時，你的工資可能要比現(xiàn)在高出許多；當(dāng)然，也可能比現(xiàn)在還低甚至解除勞務(wù)關(guān)系；總之，一切在于你自己是否努力！”如果有了這一番解釋，新員工肯定會認(rèn)真考慮：我究竟應(yīng)該以怎樣的態(tài)度去工作，應(yīng)當(dāng)怎樣去努力！

假如是個沒有經(jīng)驗的主管，也許他只是說了一句“你先干著，過一段時間我們研究以后再說”之類的客氣話，但這仍然會被員工認(rèn)為是一種“口頭默許”；待他們一旦在企業(yè)站穩(wěn)腳跟，便會借此來討價還價，讓你進(jìn)退兩難！這時，我們的處理方法一旦無法得到他們的認(rèn)同，就很容易讓員工對公司產(chǎn)生抱怨，甚至員工與員工之間發(fā)生沖突…… 如何解決才好？這就涉及到一個考核問題！

其次，可能由于我們無法拿出有說服力的證據(jù)，來對員工的表現(xiàn)給與客觀的評價；比如：誰的工作出色？誰的工作不出色？出色的比不出色的究竟強(qiáng)多少？如何判定才能讓員工心服口服？這同樣也涉及到一個考核問題；

另外，我在我的《企管三字經(jīng)》中也提出：“工薪事，事非小，崗與崗，要測評。工資數(shù)，給崗位，誰上崗，靠競爭。薪多少，未知數(shù)，關(guān)鍵點(diǎn)，看考評?！逼鋵?，考核也就是考評。那么，什么是考核呢？考核究竟有那些作用呢？

二、考核的定義、作用與類型

1、考核的定義

它是通過系統(tǒng)的方法與原理來評定員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果的一種評估制度和方法；

2、考核的作用

1)為員工的工資調(diào)整、獎金發(fā)放提供依據(jù)；

績效考核會給所有被考核的員工一個結(jié)論。無論這個結(jié)論是描述性的還是量化的，都可以為工資的調(diào)整、獎金的發(fā)放提供重要的依據(jù)；這個結(jié)論對員工本人是公開的，并且要獲得員工的認(rèn)同。所以，以此作為依據(jù)也是有說服力的；

2）為員工的職務(wù)調(diào)整提供依據(jù)；

員工的職務(wù)調(diào)整包括員工的晉升、降職、調(diào)崗甚至辭退?？己说慕Y(jié)果能客觀地對員工是否適合這個崗位做出明確的評判。基于這種評判而進(jìn)行的職務(wù)調(diào)整，往往會讓員工本人和其他員工更容易接受或者認(rèn)同；

3）讓員工清楚企業(yè)對自己的真實評價；

雖然我們和員工可能經(jīng)常會面，并且也可能經(jīng)常談?wù)撘恍┕ぷ魃系氖虑?，比如計劃、任?wù)之類的；但是員工還是很難明白企業(yè)對他的真實評價。而考核作為一種正規(guī)的、定期的評價系統(tǒng)，由于評價結(jié)果對他們是公開的，員工就有機(jī)會清楚企業(yè)對自己的評價。這樣可以防止員工對自己在企業(yè)中的位置和作用發(fā)生偏差，從而減少不必要的抱怨； 另外，考核還可以讓員工清楚企業(yè)對自己的期望，企業(yè)也可以準(zhǔn)確地獲取員工的工作信息，為改進(jìn)企業(yè)的相關(guān)政策提供可靠的依據(jù)等等；

我們了解了考核的定義和作用，那么，考核都有那些類型呢？

3、考核的類型

1）效果型

著眼點(diǎn)：考核內(nèi)容以工作效果為主；著眼于“干了什么”，重點(diǎn)在結(jié)果，而不是行為； 適宜性：適宜對具體生產(chǎn)操作員工的考核，優(yōu)點(diǎn)：標(biāo)準(zhǔn)容易制定，容易操作；

缺點(diǎn)：具有短期性和表現(xiàn)性，且不適宜對管理性、事務(wù)性工作的考核；

2）品質(zhì)型

著眼點(diǎn)：考核內(nèi)容以工作中表現(xiàn)出來的品質(zhì)為主；著眼于“這個人怎么樣”？ 評語詞：忠誠、可靠、主動、有創(chuàng)造性、有自信、有協(xié)作精神等； 適宜性：適宜職場培訓(xùn)，挖掘潛能、激勵之類； 缺點(diǎn)：評語比較虛，可操作性差，不好掌握；

2)行為型 著眼點(diǎn)：考核內(nèi)容以工作行為為主，著眼于“干什么？怎么干？”注重過程而不注重結(jié)果。（因為他只是個執(zhí)行者，結(jié)果應(yīng)該由決策者負(fù)責(zé)）。優(yōu)點(diǎn)：標(biāo)準(zhǔn)容易制定，容易操作；

適宜性：適宜對管理性、事務(wù)性工作的考核； 缺點(diǎn)：不適宜具體生產(chǎn)操作員工； 考核的方法還很多，比如：等級考核法，它是將工作內(nèi)容分成幾個模塊，標(biāo)準(zhǔn)分成幾個等級，用“優(yōu)、良、合格、不合格、好、比較好”之類的評語進(jìn)行評估，然后匯總；比如：目標(biāo)考核法則是對需要完成的工作的內(nèi)容、時間期限、考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行確定，按“等級考核法”評語進(jìn)行考核；還有象“系列法、比較法、小組法、強(qiáng)制比例法、評語法、重要事件法、綜合法等等，各有優(yōu)劣；

但是，影響考核公正的因素也很多，比如：對標(biāo)準(zhǔn)理解的誤差、光環(huán)效應(yīng)誤差、個人偏見誤差、近期影響誤差等等；

更為重要的是，考核能否順利進(jìn)行，還要看該企業(yè)的基礎(chǔ)管理是否適宜。（請注意，這里說的適宜僅指考核的層次高低和難易程度，不是能不能考核，而是怎樣考核！我們千萬不能脫離自己企業(yè)的實際，簡單地與其它企業(yè)對比；）那么，究竟如何建立考核體系呢？

三、怎樣建立考核體系

1、把握好選取考核內(nèi)容的原則：

A.要與企業(yè)文化和管理的理念保持一致；

考核內(nèi)容實際上就是對員工工作行為、態(tài)度、業(yè)績等方面的要求和目標(biāo)，就是要告訴員工企業(yè)在鼓勵什么，反對什么；要真正成為員工的行為導(dǎo)向；

B.要有側(cè)重：

要選擇崗位工作的主要內(nèi)容進(jìn)行考核，不能面面俱到；對難于考核的內(nèi)容應(yīng)謹(jǐn)慎處理；

C.不考核無關(guān)內(nèi)容：

一定要切記：我們是對員工的工作進(jìn)行考核，對不影響工作的其它任何事情，比如：個人愛好、生活習(xí)慣、行為舉止等等都不得考核，如果這些影響或者妨礙了工作，其結(jié)果自然會影響到工作的考核；(end)

第三篇：企業(yè)文化考核的作用（最終版）

企業(yè)文化考核的作用：

從文化建設(shè)的角度：

? 能了解企業(yè)文化各項工作的執(zhí)行情況和薄弱環(huán)節(jié)

? 了解企業(yè)文化建設(shè)的績效。

? 改善各二級單位、各部門企業(yè)文化建設(shè)不平衡的狀況。

? 能引導(dǎo)各代為及員工重視文化建設(shè)。

? 能講話文化建設(shè)的力度和可控性，推動文化落地。

從人力資源的角度：

? 其結(jié)果是員工發(fā)展的重要參考依據(jù)，能夠發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點(diǎn)和不足，激勵員工有效地提高

組織效率，在人力資源管理中具有導(dǎo)向作用、激勵作用、教育培訓(xùn)作用，反饋控制作用和溝通作用

? 可以克服中國式績效管理的致命傷

跨越企業(yè)文化建設(shè)的泥沼

企業(yè)文化建設(shè)熱潮仍在繼續(xù)，可我們卻發(fā)現(xiàn)，因企業(yè)文化建設(shè)落后造成的人才流失、績效滑坡等問題越來越普遍，很多企業(yè)家感嘆人才難找、人才難養(yǎng)、人才難留，很多員工也在感嘆環(huán)境不公、氛圍不好、工作沒勁。其實，企業(yè)都知道文化對戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)有強(qiáng)大的推動力，可為什么大多數(shù)企業(yè)都干著急、使不上勁兒呢？究其原因，是由于很多企業(yè)的文化建設(shè)存在誤區(qū)：工作流于形式化；強(qiáng)制性價值觀硬塞給員工；華麗虛泛的辭藻的堆砌等等。因此有人說，企業(yè)文化“看起來很美，說起來很甜，做起來很難”，感覺很虛，捉摸不定，遙不可及，似乎不如一些看得見、摸得到的東西來的更實在。

與此形成鮮明對比的是阿里巴巴?？梢哉f，對企業(yè)文化的瘋狂重視成就了其目前中國市場價值最高互聯(lián)網(wǎng)公司的地位。阿里巴巴對員工的考核有 50% 是考核其價值觀。即一個員工的業(yè)績再好，如果其價值觀考核不合格，那么也不能獲得加薪、獎金、晉升，甚至有可能被辭退。對于那些銷售賣得特別高，但根本不講究團(tuán)隊精神、不講究質(zhì)量服務(wù)的員工，馬云管他們叫“野狗”，對于這種員工，要毫不手軟，“殺”掉他，因為這些人對團(tuán)隊造成傷害是非常大的。

事實上，所有的公司都說自己重視文化，但像阿里巴巴這樣把文化考核與收益如此緊密掛鉤還很少見。馬云常說：“天下不可能有人可以挖走我的團(tuán)隊！”他憑什么這么牛？就是堅信自己的企業(yè)文化！“整個文化形成這樣的時候，人就很難被挖走了。這就像在一個空氣很新鮮的土地上生存的人，你突然把他放在一個污濁的空氣里面，工資再高，他過兩天還跑回來。”他為什么堅信自己的文化？因為他們對文化是有管理、有控制的，因此就顯得有力度，而其中很重要的一個環(huán)節(jié)就是——文化考核。

目前，企業(yè)文化的概念在國內(nèi)基本上已經(jīng)形成了比較一致的認(rèn)知，特別是在國有企業(yè)里，因為有國資委統(tǒng)一下發(fā)的文件以及國資委主要領(lǐng)導(dǎo)的歷次講話。而企業(yè)文化考核要落實到操作層面，首先也要對企業(yè)文化考核的基本概念、內(nèi)涵和范疇搞清楚了再做。一般來說，企業(yè)文化考核是對企業(yè)、部門、員工的文化管理、文化績效、文化意識等進(jìn)行系統(tǒng)考察、評估、診斷以及持續(xù)改進(jìn)的管理過程。文化考核的過程，既是對員工、管理者的檢驗過程，也是對公司戰(zhàn)略、管理體制的檢驗過程。

這時，有一些人會問，企業(yè)文化真的需要考核嗎？在一些人看來，企業(yè)文化是“虛”的，不可能通過考核這種硬性的手段來描述和評估，現(xiàn)在能做的，就是提一些口號，搜集一些言簡意賅的名言警句，形成一個無所不包的企業(yè)文化理念體系。然后就是開一些大會，在企業(yè)集團(tuán)中進(jìn)行推廣和宣傳，要求文化理念上墻、入心（員工記憶）；搞一些活動，豐富成員的業(yè)余生活；評一些先進(jìn)，告訴自己和別人集團(tuán)文化建設(shè)很有成效。走完了這么幾步，他們所謂的企業(yè)文化建設(shè)也就完成了。

事實上，企業(yè)文化是需要考核的，也是可以考核的。前段時間看到一個報道，2007年6月15日，中冶京唐建設(shè)有限公司“企業(yè)文化建設(shè)”考核組，依據(jù)公司《企業(yè)文化建設(shè)考核辦法》對其下屬企業(yè)一公司的企業(yè)文化建設(shè)開展情況進(jìn)行了考核，從企業(yè)文化建設(shè)的經(jīng)營業(yè)績、保障措施、執(zhí)行公司標(biāo)識規(guī)范情況、踐行企業(yè)文化理念效果、職工隊伍道德風(fēng)貌、企業(yè)文化建設(shè)創(chuàng)建成果六個方面，對一公司的企業(yè)文化建設(shè)進(jìn)行了評價。雖然這種考核的形式和方法不夠成熟，只能說是文化考核的雛形。但它至少說明，現(xiàn)在，已經(jīng)有越來越多的企業(yè)認(rèn)識到了這個問題，并且已經(jīng)開始在探索和實踐。

五大好處：企業(yè)文化建設(shè)的角度

從企業(yè)文化建設(shè)的角度來講，文化考核有五大好處。

一是能了解企業(yè)文化各項工作的執(zhí)行情況和薄弱環(huán)節(jié)。文化考核通過工作評估、工作診斷，可以找出影響企業(yè)文化建設(shè)工作進(jìn)程的根本性問題，形成工作改進(jìn)措施，提高文化工作者的系統(tǒng)思考能力和系統(tǒng)執(zhí)行能力，推動企業(yè)文化建設(shè)整體績效的迅速提高。

二是能了解企業(yè)文化建設(shè)的績效。文化考核通過問卷調(diào)查以及與基層員工的密切溝通，可以了解企業(yè)各類員工的思想、滿意度、忠誠度等各項軟性指標(biāo)，增強(qiáng)對員工內(nèi)心真實感受的理解，從而檢驗企業(yè)文化的理論體系和實踐效果，為企業(yè)文化的研究和決策提供事實根據(jù)，最終形成企業(yè)文化改善的重要指南。

三是能改善各二級單位、各部門企業(yè)文化建設(shè)不平衡的狀況。尤其是集團(tuán)公司，一般而言，集團(tuán)公司各二級單位由于領(lǐng)導(dǎo)的重視程度不同、管理基礎(chǔ)不同、業(yè)務(wù)特點(diǎn)和市場環(huán)境不同、員工素質(zhì)和學(xué)歷構(gòu)成不同、工作特點(diǎn)也不一樣，所以，他們推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)的力度和資源就有很大差別，而文化考核可以敏銳地發(fā)現(xiàn)這種差別，及時了解各單位或部門企業(yè)文化建設(shè)的實際狀況，為其下一步企業(yè)文化建設(shè)指明方向。

四是能引導(dǎo)各單位及其員工重視文化建設(shè)。其實，對于企業(yè)文化建設(shè)的重要意義，企業(yè)很多的部門和單位領(lǐng)導(dǎo)，尤其是業(yè)務(wù)部門和一線部門的領(lǐng)導(dǎo)，是沒有意識到的，他們對待企業(yè)文化建設(shè)的態(tài)度是“講起來重要，做起來次要，忙起來丟掉”，致使本單位企業(yè)文化建設(shè)流于形式。而文化考核可以將考核結(jié)果與各單位績效考核掛鉤，從而進(jìn)一步強(qiáng)化各單位領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)文化的認(rèn)識，督促各單位切實有效地推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)。

五是能強(qiáng)化文化建設(shè)的力度和可控性，推動文化落地。目前，有些企業(yè)雖然認(rèn)識到企業(yè)文化建設(shè)的重要性，但工作開展得很不平衡，企業(yè)文化建設(shè)主要體現(xiàn)在外在形象、文體活動和環(huán)境建設(shè)等方面，企業(yè)文化理念還未融入到員工行為和管理制度，整個單位的企業(yè)文化建設(shè)存在“兩層皮”傾向。很多企業(yè)說：“我們的文化建設(shè)很有成效！”但當(dāng)問到他的成效具體是什么時，他們展示給我們的不是風(fēng)氣氛圍的好轉(zhuǎn)，不是員工行為的轉(zhuǎn)變，不是經(jīng)營業(yè)績的提高，而是弄了多少制度，舉辦了多少活動，還有那一張張牌版標(biāo)語、一套套文件材料、一摞摞臺帳記錄等等表面現(xiàn)象，完全忘記了文化建設(shè)的目標(biāo)和出發(fā)點(diǎn)，不知道從企業(yè)管理的角度來看待文化建設(shè)。這些所謂的企業(yè)文化建設(shè)工作，是根本看不出什么實質(zhì)東西的，有時高明的作秀還會給人以蒙蔽和誤導(dǎo)。

而文化考核最大的“看點(diǎn)”就是：抓住了企業(yè)文化建設(shè)的本質(zhì)。企業(yè)要實現(xiàn)文化管理，首先必須正確地制定基于戰(zhàn)略的文化目標(biāo)，然后逐漸分解為部門和個人的關(guān)鍵文化指標(biāo)，以使職能流程化、運(yùn)作模式化、評價數(shù)據(jù)化為主制定保證措施，在執(zhí)行這些措施的過程中，文化考核就是有效的監(jiān)控系統(tǒng)。如果文化考核的指標(biāo)設(shè)置比較合理，就能有效發(fā)揮對員工的導(dǎo)向作用。員工就能自覺地按照企業(yè)的價值導(dǎo)向去工作，將個人價值同企業(yè)價值緊密結(jié)合起來，使企業(yè)的文化目標(biāo)能夠落實到每個部門和每個人，并通過不斷的計劃、控制、檢查和改進(jìn)，使部門、流程、工作團(tuán)隊和員工個人在企業(yè)文化目標(biāo)的指引下，行為表現(xiàn)得到持續(xù)優(yōu)化，并自覺形成為廣大員工恪守的經(jīng)營宗旨、價值觀念和道德行為準(zhǔn)則，最終形成良好的文化氛圍。目前，中國移動通信集團(tuán)（以下簡稱“中國移動”）可謂是較早開展企業(yè)文化考核的企業(yè)之

一。中國移動在提出“正德厚生、臻于至善”的核心理念以后，很快又在集團(tuán)范圍內(nèi)建立了企業(yè)文化考核體系。通過這一體系，中國移動可以從理念認(rèn)知度、理念認(rèn)同度、行為落實度等方面，對集團(tuán)各二級公司企業(yè)文化建設(shè)的開展情況和主要效果有比較清晰的把握，找到“一個中國移動”的企業(yè)文化整合建設(shè)要求下各個公司的短板，及時發(fā)現(xiàn)問題，總結(jié)經(jīng)驗，這樣一來，中國移動就能用同一的理念內(nèi)涵及與之相適應(yīng)的行為模式，引導(dǎo)和約束各公司的企業(yè)文化工作，增強(qiáng)對各個公司的控制力度，從而更好的進(jìn)行文化整合，塑造中國移動同一的公共形象。

兩點(diǎn)意義：人力資源的角度

以上是從企業(yè)文化建設(shè)的角度來看待文化考核的必要性，但是，我們同時注意到，很多企業(yè)的績效管理由于缺乏文化支撐，而變得勞民傷財、怨聲載道、一盤散沙，這種情況數(shù)不勝數(shù)。曾有一位專家說過，“就重要性而言，績效管理應(yīng)該名列人力資源各模塊之首。其根源不在于它的程序之繁、任務(wù)之多，而在于它的地位之高。它不僅關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的成效，而且為統(tǒng)一全員價值觀提供了最好契機(jī)。反過來說，在績效管理中，企業(yè)戰(zhàn)略是引領(lǐng)其航向的明燈，企業(yè)文化是凝聚其運(yùn)行的粘合劑，缺少這兩個護(hù)身符，績效管理的效果就要大大折扣，甚至蛻化變質(zhì)?！边@就說明，企業(yè)的文化管理和人力資源管理是應(yīng)該互相融合、互為一體的，尤其是企業(yè)的一把手，更應(yīng)該站在戰(zhàn)略的高度來認(rèn)真對待，切實將績效管理與公司戰(zhàn)略、企業(yè)文化融會貫通。同樣，如果我們要考察文化考核的必要性，也不應(yīng)該就文化論文化，也要從人力資源的角度來認(rèn)識。

第一，文化考核的結(jié)果是員工發(fā)展的重要參考依據(jù)。

就拿通用公司（以下簡稱“GE”）來說，作為企業(yè)界的航空母艦，GE的考核制度一直是其管理典笈中的重要篇章。通用(中國)公司（以下簡稱 “中國公司”）的考核內(nèi)容包括“紅”和“?！眱刹糠?，“?！笔枪ぷ鳂I(yè)績，指其硬性考核部分；“紅”是考核軟性的東西，主要是考核價值觀；這兩個方面綜合的結(jié)果就是考核的最終結(jié)果。中國公司一般用二維坐標(biāo)來顯示這些結(jié)果，而且它們在二維表中的不同區(qū)域會得到不同的處理。例如，如果員工的綜合考核結(jié)果是在第二區(qū)域時即業(yè)績好但價值觀考核一般時，員工不再受到公司的保護(hù)，公司會請他走；如果綜合考核結(jié)果在第三區(qū)域即業(yè)績一般、但價值觀考核良好時，公司會保護(hù)員工，給員工第二次機(jī)會，包括換崗、培訓(xùn)等，根據(jù)考核結(jié)果制定一個提高完善的計劃，在三個月后再根據(jù)提高計劃考核一次，在這三個月內(nèi)員工必須提高完善自己、達(dá)到目標(biāo)計劃的要求。如果三個月后的考核不合格，員工必須走人。

通過這個事例，我們可以發(fā)現(xiàn)，文化考核重要的目的之一，就是為了發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點(diǎn)與不足，激勵員工有效地提高組織效率。所以，員工的培訓(xùn)與配置需要以文化考評為依據(jù)，員工的績效評價與報酬要以文化考評為依據(jù)，員工的晉升、轉(zhuǎn)崗和調(diào)動也要以文化考評為依據(jù)。科學(xué)的文化考評，在人力資源管理中具有導(dǎo)向作用、激勵作用、教育培訓(xùn)作用、反饋控制作用與溝通作用。

第二，文化考核可以克服中國式績效管理的致命傷。

發(fā)源于20世紀(jì)70年代美國的績效管理，以其縝密的體系、優(yōu)美的流程以及持續(xù)改進(jìn)的良性循環(huán)吸引了無數(shù)國內(nèi)管理者的眼球。然而，不幸的是，這劑靈丹妙藥不僅沒有根治中國企業(yè)人力資源管理中的疑難雜癥，相反卻被國人定下了種種罪狀。很多企業(yè)認(rèn)為，績效管理猶如雞肋，既費(fèi)時費(fèi)力，又不得人心。那么，為什么績效管理能在知名跨國公司內(nèi)大行其道，但在“中國化”的過程中卻走了樣呢？究其原因，中國式績效管理存在致命傷。而要解決這些致命傷，文化考核就是有力工具了。

第一致命傷：工作分析有缺陷。

現(xiàn)在通行的績效考評的方法都職位分析與員工勝任素質(zhì)模型基礎(chǔ)之上的，可以說，它們是績效管理的出發(fā)點(diǎn)與落腳點(diǎn)。一般來說，工作分析的基本任務(wù)是：弄清工作或環(huán)境所要求的行為的特征是什么（Guion，1961，p145，P34）?！睹绹?978年統(tǒng)一法典》（the 1978 Uniform Guidelines）明確指出：“必須進(jìn)行工作分析，對成功的績效所要求的重要工作行為進(jìn)行分析……，任何工作分析都應(yīng)強(qiáng)調(diào)（著眼于）與之相關(guān)的工作行為與任務(wù)?！彼?，工作分析為績效考評提供了實際可供操作的工具，使得績效考評不再完全依賴于直線主管的判斷。但是，它不能解決以下問題：一是員工對企業(yè)的價值通過其工作不能完全反映出來。例如一個工作很突出的員工可能因為在企業(yè)外的道德敗壞而破壞了公司的形象；二是工作分析著眼于員工的崗位工作能力，不能反映員工的總體素質(zhì)；三是工作分析鼓勵個人發(fā)展，而現(xiàn)代企業(yè)強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊合作。因此，以工作分析作為員工績效考評的基礎(chǔ)，正在經(jīng)受越來越嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。而如果把文化考核的結(jié)果與員工績效考評聯(lián)系起來，就可以更加全面地把握員工素質(zhì)、意識和態(tài)度，使績效考核更科學(xué)、更合理，從而彌補(bǔ)工作分析的缺陷。

第二致命傷：考核跟著感覺走。

其實，也并不是所有的企業(yè)都信任基于職位分析與員工勝任素質(zhì)模型的績效考評，現(xiàn)在就有很多企業(yè)老總對“感覺考評”充滿了自信。用他們自己的話來說，“下面的人做的怎么樣我是有感覺的，大家也是有感覺的”。其實，“感覺考評”并不是完全沒有好處。因為完全定量的績效考評指標(biāo)體系并非十全十美，而領(lǐng)導(dǎo)用“感覺”可以“嗅”出定量考評所無法涉及的一些緯度。例如，某個員工第一次做某項工作，他缺乏熟練的技能，但是態(tài)度很好，這種員工如果基礎(chǔ)好，發(fā)展?jié)摿容^大，對此，很多結(jié)果導(dǎo)向的績效考評體系就不能準(zhǔn)確測知，但它們卻能夠被領(lǐng)導(dǎo)有效“感知”。那么，這是不是就意味著我們需要用“感知”的方法去考評員工呢？當(dāng)然不是。因為這種“感覺”是存在偏差的，而且有時還會釀成嚴(yán)重錯誤。

“感覺”的一個顯著特點(diǎn)是：對人而不對事。在這種以“人”為中心的“英雄論”指引下，就會出現(xiàn)兩種不好的情況：一個是員工業(yè)績比較一般，但是老板很信任他；另一種是后加入團(tuán)隊的員工，成績很好，但是沒有與老板建立信任的交情。而前一種員工在領(lǐng)導(dǎo)的良好“感覺”下，就會受到重用。在這種導(dǎo)向下，員工多數(shù)會以眼前利益為重，投領(lǐng)導(dǎo)之所好，最后，公司上下一團(tuán)和氣，“好好先生”迅速走俏。

這個時候，人力資源部的細(xì)致工作就變得非常重要了。通過文化考核，員工勝任素質(zhì)模型會得到豐富和完善，就能把對員工內(nèi)在素質(zhì)的要求固化到崗位上去，而不是以“人”為中心，人力資源部會根據(jù)考核數(shù)據(jù)，準(zhǔn)確分析員工的個人心態(tài)、職位要求、過去的基礎(chǔ)、現(xiàn)在的表現(xiàn)、發(fā)展?jié)摿Φ?，從而確定他們的能力、態(tài)度和領(lǐng)導(dǎo)重視情況。例如，有的員工很有能力，但跟領(lǐng)導(dǎo)合不來；有的員工有必要的技能，態(tài)度也很好，但是他在管理上欠缺，不善于分工把大家調(diào)動起來；有的員工善于管理，但是控制能力比較差。對于這些不同組合類型的員工，人力資源部就可以根據(jù)其具體情況，確定對他們的培養(yǎng)方向。

第三致命傷：盲目追求指標(biāo)量化，時髦方法華而不實。

從定性的一維考核到定量的多維考核，中國企業(yè)的績效考核越來越程序化、數(shù)量化，多數(shù)企業(yè)希望能在準(zhǔn)確的“算 分”中“算”出公平、公正。為此，人力資源管理者可謂是挖空心思來設(shè)計名目繁多的記分題目，在月末、年末更是不辭辛勞地為每位員工計算各考核項的得分。在某些考核者看來，考評結(jié)果越準(zhǔn)確越好，考評方法越時髦越能體現(xiàn)績效管理水平之高。其兢兢業(yè)業(yè)之心雖難能可貴，但遺憾的是，這種耗財費(fèi)力的龐大考核工程為企業(yè)贏得的不是業(yè)績的持續(xù)攀升，而是人際關(guān)系的緊張與核心人才的外流。于是，迷失的國人發(fā)出了西洋化考核工具水土不服的慨嘆。

誠然，在國外，績效管理非常注重量化指標(biāo)的提取與跟蹤，但這是建立在兩個重要基礎(chǔ)之上的。第一，國外對關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)置更合理，他們一般都會將個人內(nèi)在素養(yǎng)和素質(zhì)作為重要考察維度。例如，IBM的績效考核體系是以一個稱為“個人業(yè)務(wù)承諾”（PBC，Personal Business Commitments）的項目為中心展開和運(yùn)作的，而“承諾團(tuán)隊精神（team）”就是三個“個人業(yè)務(wù)承諾”中的一個；索尼評估員工的一個很重要的方面就是工作態(tài)度、團(tuán)隊合作精神等等。第二，西方企業(yè)是以高效的信息管理系統(tǒng)作為績效考評基礎(chǔ)的，所以，對于關(guān)鍵績效考評指標(biāo)，他們一般都能以量化的方式將其表達(dá)出來。

與此相比，中國企業(yè)進(jìn)行績效評價時不是圍繞關(guān)鍵績效指標(biāo)來開展工作，而是在普通指標(biāo)上斤斤計較，尤其是忽視對價值觀等軟性因素的考察，傾向于結(jié)果、績效等硬性因素的考察，追求數(shù)量化、準(zhǔn)確化，這種考核導(dǎo)向，必然使員工產(chǎn)生短期化、極端化的行為。

另外，中國企業(yè)的信息化建設(shè)也極為落后，成為影響績效考評準(zhǔn)確性和科學(xué)性的重要因素。然而，眾所周知，由于治理基礎(chǔ)、文化背景等原因，中國企業(yè)要在一朝一夕實現(xiàn)信息化并非易事。面對這種情況，應(yīng)該怎么辦呢？很多企業(yè)認(rèn)為，既然信息系統(tǒng)不發(fā)達(dá)，數(shù)據(jù)不好收集，那么就應(yīng)該選擇容易獲取數(shù)據(jù)的指標(biāo)，也就是結(jié)果性較強(qiáng)的硬性指標(biāo)，而對于很難獲取數(shù)據(jù)支持的軟性因素，當(dāng)然要選擇“避開”。

事實上，這種想法是進(jìn)入了一個誤區(qū)。雖然工作態(tài)度等軟性因素很難用具體指標(biāo)去衡量，但這并不代表他們不能量化。索尼公司采取的方法就是：給員工很多問題，回答完問題，量化的結(jié)果也就得出了。我們可以發(fā)現(xiàn)，這種方法對信息系統(tǒng)的依賴性是比較小的，但它的實際應(yīng)用效果卻非常好，成為索尼“5P”（Person(個人)、Position（職位）、Past（過去）、Present（現(xiàn)在）、Potential（潛力））評估體系中的重要方法。這就說明，只要方法得當(dāng)，企業(yè)將文化考核納入績效考評體系，不僅能改善原來過于量化的績效指標(biāo)的結(jié)構(gòu)，還能減少績效考評對信息化系統(tǒng)的過份依賴，實現(xiàn)西方考核工具的“中國化”改造，從而增加考評結(jié)果的科學(xué)性。

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來源：http://.cn/wenhua/709433.htm

第四篇：充分發(fā)揮考核的導(dǎo)向作用

充分發(fā)揮考核的導(dǎo)向作用

徐學(xué)武

《 人民日報 》（2011年03月25日07 版）

完善體現(xiàn)科學(xué)發(fā)展觀要求的干部考核評價體系，形成有利于科學(xué)發(fā)展的用人導(dǎo)向，引導(dǎo)各級領(lǐng)導(dǎo)班子和領(lǐng)導(dǎo)干部樹立正確政績觀，做出經(jīng)得起實踐、人民、歷史檢驗的實績，對于建設(shè)高素質(zhì)干部隊伍、推動科學(xué)發(fā)展、促進(jìn)社會和諧具有重要意義。近年來，山東省濟(jì)南市以服務(wù)發(fā)展為導(dǎo)向、以科學(xué)公正為原則、以擴(kuò)大民主為路徑、以考準(zhǔn)考實為目的，積極探索建立科學(xué)發(fā)展綜合考核與領(lǐng)導(dǎo)班子和領(lǐng)導(dǎo)干部考核相統(tǒng)一的考核評價機(jī)制，努力使考核成為科學(xué)發(fā)展的“助推器”、執(zhí)政為民的“風(fēng)向標(biāo)”、干部使用的“測量儀”，為經(jīng)濟(jì)社會又好又快發(fā)展提供了強(qiáng)大動力和重要保障。

科學(xué)發(fā)展的“助推器”?？茖W(xué)發(fā)展觀是我國經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的重要指導(dǎo)方針，是發(fā)展中國特色社會主義必須堅持和貫徹的重大戰(zhàn)略思想。要將科學(xué)發(fā)展觀轉(zhuǎn)化為各級各部門的工作標(biāo)準(zhǔn)和具體行動，需要建立一套符合科學(xué)發(fā)展觀要求的政績評價標(biāo)準(zhǔn)和考核體系。在工作實踐中，濟(jì)南市堅持以科學(xué)發(fā)展觀為統(tǒng)領(lǐng)，努力將科學(xué)發(fā)展觀的原則要求轉(zhuǎn)化為具有科學(xué)內(nèi)涵的考核目標(biāo)、量化為具體可考的客觀指標(biāo)、細(xì)化為促進(jìn)科學(xué)發(fā)展的評價體系，在考核內(nèi)容設(shè)計上重點(diǎn)突出三個方

面：一是強(qiáng)化科學(xué)發(fā)展綜合考核指標(biāo)。比如，縣（市）區(qū)考核淡化GDP考核，強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)社會全面考核和各項指標(biāo)均衡發(fā)展；市直部門（單位）建立業(yè)務(wù)工作目標(biāo)、公共責(zé)任目標(biāo)、創(chuàng)新創(chuàng)優(yōu)目標(biāo)考核體系。二是強(qiáng)化民生考核指標(biāo)。加大對教育、醫(yī)療衛(wèi)生、就業(yè)、住房保障和困難群眾救助等20多項民生指標(biāo)的考核。三是強(qiáng)化“潛績”考核指標(biāo)。突出對科技創(chuàng)新、人才培育、基礎(chǔ)投入等體現(xiàn)發(fā)展?jié)摿秃髣诺摹皾摽儭边M(jìn)行考核。通過創(chuàng)新和完善考核內(nèi)容，引導(dǎo)各級領(lǐng)導(dǎo)班子和領(lǐng)導(dǎo)干部貫徹落實科學(xué)發(fā)展觀、樹立正確政績觀，自覺地把發(fā)揮本單位、本部門的職能作用對接到市委、市政府的決策部署上來，形成了推動科學(xué)發(fā)展的強(qiáng)大合力。

執(zhí)政為民的“風(fēng)向標(biāo)”。只有堅持政績由群眾評價，才能保證權(quán)為民所用。地方是否創(chuàng)造了實實在在的政績、廣大群眾是否真正得到了實惠，群眾的感受最直接、評價最實在?；谶@一認(rèn)識，濟(jì)南市堅持把群眾評價作為第一評價，凸顯考核的民意指向，突出群眾在考核中的主體地位，保障群眾的知情權(quán)、參與權(quán)、表達(dá)權(quán)和監(jiān)督權(quán)；注重通過制度設(shè)計，將群眾的評價結(jié)果寫進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)班子和領(lǐng)導(dǎo)干部的“成績單”，請群眾評優(yōu)劣，讓干部知差距。比如，大力推行“群眾滿意度”考核，考核范圍覆蓋所有應(yīng)當(dāng)參加實績考核的考核對象，采取電話抽樣調(diào)查、問卷調(diào)查、行風(fēng)評議等方式進(jìn)行民意調(diào)查，年中和年終各開展一次，分別按40%和60%的比例計入

考核總分。再如，建立電話、互聯(lián)網(wǎng)和手機(jī)短信三位一體的“12345”市民服務(wù)熱線平臺，24小時了解群眾對干部的評價，引導(dǎo)廣大干部眼睛向下、親民為民。這種突出民意指向的考核方式，有效推動了各級各部門樹立以人為本、執(zhí)政為民的理念，增強(qiáng)服務(wù)意識，改進(jìn)工作作風(fēng)，提升工作效能，進(jìn)一步形成了體察民情、尊重民意、重視民生的工作氛圍。

干部使用的“測量儀”。政績考核是干部使用、管理和監(jiān)督的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)。要充分發(fā)揮政績考核在激勵、約束干部等方面的作用，就必須確保政績考核的客觀準(zhǔn)確。為了對干部工作實績作出客觀準(zhǔn)確的評價，濟(jì)南市不斷完善政績考核機(jī)制。一方面，注重理順體制機(jī)制。全面整合考核主體、考核力量和考核項目，建立組織部門牽頭抓總、責(zé)任部門相互配合、上下聯(lián)動的考核新格局，形成考事與考人相統(tǒng)一的考核體制。同時，開展多方位、立體化考核，堅持在定性基礎(chǔ)上形成定量結(jié)果、在定量結(jié)果中體現(xiàn)定性評價。另一方面，注重運(yùn)用考核結(jié)果。一是將考核結(jié)果與領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)掛鉤。通過個別訪談、情況通報等形式反饋考核結(jié)果，堅持定期回訪、跟蹤問效、督促整改，并及時調(diào)整考核成績比較差、整改落實不到位的領(lǐng)導(dǎo)班子。二是將考核結(jié)果與干部管理掛鉤。建立干部工作實績檔案，實行品行、業(yè)績、能力“三記實”。同時明確規(guī)定：凡調(diào)整、選拔、任用干部必須查看干部工作

實績檔案，綜合分析日?？己擞涗浥c任職考察材料。三是將考核結(jié)果與精神激勵、物質(zhì)獎勵掛鉤。依據(jù)綜合考核得分，嚴(yán)格按照成績和比例確定獲獎單位，下發(fā)表彰決定，給予物質(zhì)獎勵，不搞平衡照顧，確保激勵效果。通過客觀準(zhǔn)確的政績考核，使表現(xiàn)優(yōu)秀的干部脫穎而出、能力平庸的干部看到差距、考核落后的干部受到懲戒，形成了干事創(chuàng)業(yè)、奮發(fā)有為、創(chuàng)先爭優(yōu)的良好局面。

（作者為中共山東省濟(jì)南市委常委、組織部部長）

第五篇：充分發(fā)揮學(xué)生干部作用,努力營造百分考核競爭氛圍

（稿件1）充分展示素質(zhì)教育成果，力爭做好家長會工作

家庭教育是對學(xué)生進(jìn)行教育的重要組成部分，家長是學(xué)生成長道路上的第一教育者，經(jīng)貿(mào)系班主任在日常工作中積累了豐富的家校合作教育經(jīng)驗。為了搭建更完善的家校合作平臺，為家長和新生班主任創(chuàng)造一次直接對話交流的機(jī)會，經(jīng)貿(mào)系將在本月底前召開一年級新生的第一次家長會。

經(jīng)貿(mào)系領(lǐng)導(dǎo)班子高度重視此項活動，并與11月15日特別召開了“家長會工作安排專題會議”，全體新生班主任參加了會議。會上，系科詳細(xì)安排了家長會召開前的各項準(zhǔn)備工作及注意事項，并對會議當(dāng)天的工作流程進(jìn)行了預(yù)演，要求全體新生班主任做好三個方面的準(zhǔn)備工作：第一、要求班主任提前與家長進(jìn)行溝通，告知家長會的時間和地點(diǎn)，統(tǒng)計參會家長人數(shù)；第二、針對每一名學(xué)生準(zhǔn)備一份符合學(xué)生個性特征和行為表現(xiàn)的評價材料；第三、準(zhǔn)備好與家長交流溝通所需的各項內(nèi)容材料，充分宣傳我校在素質(zhì)教育方面的各項優(yōu)秀做法。

同時，系科層面將在家長會當(dāng)天安排各專業(yè)骨干教師向各學(xué)生家長介紹專業(yè)特色和專業(yè)優(yōu)勢，鞏固家長和學(xué)生對于所學(xué)專業(yè)的認(rèn)同感。最后，系科還將以此次家長會為契機(jī)，建立一年級學(xué)生家長委員會，形成系科與家長共同教育管理學(xué)生的有效機(jī)制。

（稿件2）充分發(fā)揮學(xué)生干部作用，努力營造百分考核競爭氛圍

——記經(jīng)貿(mào)系行為百分考核工作專題會議

為了充分發(fā)揮學(xué)生干部在系科行為百分考核工作中的重要作用，讓行為百分考核更加深入學(xué)生內(nèi)心，使行為百分成為廣大學(xué)生相互競爭相互促進(jìn)的有效催化劑，經(jīng)貿(mào)系于2011年11月16日中午召開學(xué)生干部參與行為百分考核工作專題會議。

此次會議對行為百分考核在學(xué)生實習(xí)、畢業(yè)等方面的重要性進(jìn)行了詳細(xì)的闡述，展示了前一階段各班行為百分考核的記錄情況。并通過此次會議給所有學(xué)生干部布置了兩項任務(wù)：第一、要求各班干部在班級中傳達(dá)會議精神，宣傳行為百分對每一個學(xué)生的重要性，努力在班級營造相互趕超的氛圍；第二、要求各班干部熟練掌握行為百分考核系統(tǒng)的使用方法，每周協(xié)助班主任做好行為百分考核系統(tǒng)的錄入和維護(hù)工作，定期公示分?jǐn)?shù)。

通過本次專題會議的召開，更好的推動了經(jīng)貿(mào)系行為百分考核工作，使得更多的同學(xué)充分重視自己行為得分情況，也確保了行為百分考核系統(tǒng)使用的常態(tài)化和制度化。