第一篇：關(guān)于進一步深化改革轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制的指導(dǎo)性意見

關(guān)于進一步深化改革轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制的指導(dǎo)性意見

為實現(xiàn)中心三年奮斗目標和遠景戰(zhàn)略構(gòu)想，加快經(jīng)營機制轉(zhuǎn)換，開拓市場，擴大就業(yè)門路，開辟新的經(jīng)濟增長點，推進經(jīng)營發(fā)展，經(jīng)研究提出以下意見，希望各單位認真組織實施。

一、明確發(fā)展方向，確立奮斗目標

以“三個代表”重要思想和科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，深入貫徹十六

屆五中全會精神，全面落實部、局“十一五”發(fā)展規(guī)劃，以鐵路跨越式發(fā)展統(tǒng)攬全局，以經(jīng)濟效益為中心，加快鐵路建設(shè)，強化安全基礎(chǔ)，深化企業(yè)改革，推進集約經(jīng)營，不斷增強企業(yè)創(chuàng)新能力、綜合實力和市場競爭力，努力營造和諧環(huán)境，實現(xiàn)中心各項事業(yè)全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展。

1．企業(yè)發(fā)展方向：堅持“穩(wěn)定主體、策動兩翼、整合實業(yè)”的經(jīng)營方略，走以房地產(chǎn)經(jīng)營開發(fā)為龍頭，以建筑施工為支柱，以物業(yè)管理、商業(yè)商貿(mào)、商務(wù)酒店、園林綠化為骨干，其他經(jīng)營為補充的多元化發(fā)展之路。

2．經(jīng)營目標：根據(jù)中心總體規(guī)劃，三年內(nèi)實現(xiàn)“3121”經(jīng)營目標，至2007

年主營及其他綜合市場收入達到10億元、利潤超過200萬元，培育10

個有市場競爭力的品牌企業(yè)和品牌產(chǎn)品；形成集團管理格局，使“鄭鐵地產(chǎn)”成為區(qū)域品牌；力爭用六年或更多一點時間躋身全國地產(chǎn)行業(yè)一百強。

3．企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制的目標：通過經(jīng)營機制轉(zhuǎn)換使中心所屬各單位成為適應(yīng)市場要求，依法自主經(jīng)營、自負盈虧、自我發(fā)展、自我約束的商品生產(chǎn)和經(jīng)營單位，成為獨立享有民事權(quán)利和承擔(dān)民事義務(wù)，符合《公司法》要求的企業(yè)法人。

二、轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制遵循的原則

4．樹立各項工作持續(xù)創(chuàng)新的思維摸式，以創(chuàng)新促創(chuàng)效，以創(chuàng)效促發(fā)展，以發(fā)展促穩(wěn)定，以發(fā)展破解一切難題。

5．以《公司法》為規(guī)范，以“房地產(chǎn)開發(fā)集團”為目標，所屬各單位為子公司，形成以資產(chǎn)為紐帶的母子公司的企業(yè)集團。以企業(yè)集團運行模式為規(guī)范，界定中心與各單位的管理職責(zé)。中心履行戰(zhàn)略決策、宏觀調(diào)控、經(jīng)營指導(dǎo)、管理監(jiān)督職責(zé)，對各單位比照子公司管理，支持各單位充分行使《公司法》賦予的自主經(jīng)營權(quán)。

6．牢固確立以市場求發(fā)展的理念，實現(xiàn)管理工作的轉(zhuǎn)軌變型。建立經(jīng)營型管理體制，實行鼓勵競爭的政策。形成經(jīng)營競爭機制，破除“大鍋飯”的管理體制和“干與不干一樣，干好干壞一樣”的素質(zhì)蛻化機制。

7．堅持責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一，正確處理國家和企業(yè)、企業(yè)和職工的關(guān)系，貫徹按勞分配的原則，把職工的勞動所得與勞動成果聯(lián)系起來，強力推進以分配制度為核心的“三項制度”改革。

8．堅持科學(xué)發(fā)展觀，實施科教興企戰(zhàn)略。加大引進技術(shù)力度，加強與高等院校、研究院所協(xié)作，提高自主創(chuàng)新能力。改善收入增長方式，努力參與電梯、安防、環(huán)保等行業(yè)的銷售、安裝施工、維護保養(yǎng)的市場競爭。努力推動各經(jīng)營專業(yè)的技術(shù)和工藝升級，提高產(chǎn)品（服務(wù)）的技術(shù)含量和附加值。

9．堅持深化企業(yè)改革與推進企業(yè)技術(shù)進步，提高企業(yè)裝備水平，強化企業(yè)管理相結(jié)合。

．堅持“黨政工團齊抓共干，強企富民和諧發(fā)展”的信念。發(fā)揮黨組織在企業(yè)中的政治核心作用，堅持和完善行政領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)制，全心全意依靠工人階級。黨組織和工會、共青團等組織以及全體職工都應(yīng)當(dāng)為實現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制的目標和《公司法》規(guī)定的企業(yè)根本任務(wù)開展工作。

三、改善主營業(yè)務(wù)運營機制，確保運輸安全

1．給水和運營房屋管理工作是路局交給我們的光榮任務(wù)，事關(guān)運輸暢通和行車安全，責(zé)任重大。同時也是我們的主營業(yè)務(wù)，收入的主要來源。運營清算收入必須優(yōu)先確保給水和運營房屋管理業(yè)務(wù)需要。

2．根據(jù)業(yè)務(wù)需要調(diào)整運營管理機構(gòu)設(shè)置。分中心內(nèi)部給水和運營房屋管理工作實行管修分立。推動兼職并崗，組建各工種混合的合成班組、車間，有效提高職工的勞動生產(chǎn)率。要重新核定給水和運營房屋管理工作的定員和經(jīng)費，嚴格目標責(zé)任管理。

13．給水設(shè)備和運營房屋維修單位獨立核算，建立內(nèi)部的交易價格清算關(guān)系。

四、建立房地產(chǎn)開發(fā)機制，全力推進房地產(chǎn)開發(fā)，打造“鄭鐵地產(chǎn)”品牌，完善市場開拓機制

4．房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)是做強做大企業(yè)，增加職工收入、改善職工生活和帶領(lǐng)職工奔小康的必由之路。因此，必須樹立無開發(fā)不富的觀念，統(tǒng)一認識、統(tǒng)一標識、共享資質(zhì)，合力打造“鄭鐵地產(chǎn)”品牌，建立大開發(fā)的機制，形成大開發(fā)的格局。

5．加強物業(yè)管理、建筑施工、房地產(chǎn)開發(fā)項目部制度建設(shè)，完善規(guī)章制度和激勵機制，塑造一批優(yōu)秀物業(yè)管理、建筑施工、房地產(chǎn)開發(fā)項目經(jīng)理。

．建立健全物業(yè)管理、建筑施工、房地產(chǎn)開發(fā)營銷管理體系和

營銷激勵機制，大力開展路內(nèi)路外兩個市場的營銷活動，擴大市場的占有率。

．采取多種手段提高各工種軟硬件裝備水平，提高工作過程的裝備水平，降低職工勞動強度，提高職工勞動生產(chǎn)率和企業(yè)的贏利水平。

．本著“誰承攬，誰負責(zé)；誰承攬，誰收益”的原則，所屬各物業(yè)管理、建筑施工、房地產(chǎn)開發(fā)等企業(yè)

要制定相應(yīng)辦法，吸引有能力、有條件的單位或個人組建本企業(yè)的業(yè)務(wù)項目部，承攬經(jīng)營業(yè)務(wù)。

．各物業(yè)管理企業(yè)要加大市場營銷力度，建立物業(yè)管理營銷激勵機制，大力開拓機關(guān)、工廠、寫字樓、醫(yī)院等物業(yè)管理和保潔、秩序維護等專項業(yè)務(wù)。

．廣泛開展國務(wù)院和地方《物業(yè)管理條理》的宣傳，積極協(xié)助有關(guān)部門在有條件的住宅區(qū)成立業(yè)主委員會，培育路內(nèi)物業(yè)管理市場，探索適合鐵路物業(yè)管理實際的服務(wù)模式。挖掘住宅區(qū)消費資源，拓展庭院經(jīng)濟，開發(fā)住宅區(qū)服務(wù)市場。

五、完善法人治理結(jié)構(gòu)，規(guī)范經(jīng)營決策機制

21．以建立健全多元經(jīng)營企業(yè)董事會為重點，抓緊健全法人治理結(jié)構(gòu)、引入外部董事和派出監(jiān)事制度，促進經(jīng)營決策和管理行為的科學(xué)規(guī)范。

22．依照《公司法》要求，保障總經(jīng)理在經(jīng)營管理中的日常經(jīng)營決策權(quán)威。

六、建立職工個人自主創(chuàng)業(yè)機制，扶持職工個人自主創(chuàng)業(yè)

23．制定優(yōu)惠政策扶持職工自主創(chuàng)業(yè)，為職工施展聰明才智、勤勞致富搭建政策平臺。

七、強力推進三項制度改革，優(yōu)化勞動力資源開發(fā)機制

4．健全競爭上崗機制。各單位要制定行之有效的職工競爭上崗實施細則，全面推進落實競爭上崗、待崗分流制度，形成“競爭上崗—待崗培訓(xùn)—再競爭上崗”的環(huán)流機制，增強職工的“三感兩紀”（即責(zé)任感、緊迫感、危機感，勞動紀律、技術(shù)紀律）。要以人員現(xiàn)狀為基礎(chǔ)，在各工種工作崗位上實現(xiàn)全員競爭上崗。對未競爭上崗位的人員，待崗培訓(xùn)率要達到

3~6。第一個周期（周期為3個月）支付本人工資的80；第二周期支付本人工資的60；第三周期仍未競爭上崗的人員給予最低生活保障工資。

25．堅持減員增效，內(nèi)部退養(yǎng)制度，凡離正常退休時間相差5年或工齡滿30

年的職工，原則上應(yīng)辦理內(nèi)部退養(yǎng)，退養(yǎng)待遇按鄭鐵勞衛(wèi)〔2005〕9

號文件精神并結(jié)合本單位實際情況，制定本單位內(nèi)部退養(yǎng)辦法，也可按照單位的經(jīng)濟效益給予原工資待遇。根據(jù)局有關(guān)精神結(jié)合本單位實際也可辦理業(yè)務(wù)指導(dǎo)員、巡視員、調(diào)研員，對于工作經(jīng)驗豐富業(yè)務(wù)能力強，有較高的技術(shù)特長的人員在中心范圍內(nèi)，經(jīng)中心內(nèi)部勞務(wù)市場進行調(diào)劑聘用。

．提高勞動力資源效率。加大市場開發(fā)力度，尋找新的經(jīng)營項目和經(jīng)濟增長點，力爭富余人員多轉(zhuǎn)崗，少因崗位不足而待崗。變就業(yè)壓力為勞動力資源，為每個職工給企業(yè)創(chuàng)效提供條件。

．創(chuàng)新職工培訓(xùn)模式，更新職工培訓(xùn)理念，提高職工培訓(xùn)實效。大幅減少工作量小的傳統(tǒng)工種的技術(shù)培訓(xùn)，及時增添新業(yè)務(wù)、新工藝、新材料工種的技術(shù)培訓(xùn)。大力開展既有技術(shù)的升級培訓(xùn)，盡快展開兼職并崗所需的技術(shù)培訓(xùn)。全面采取側(cè)重實做型的培訓(xùn)方式，為新的經(jīng)營業(yè)務(wù)提供職工技能準備，使每個職工具有為企業(yè)做出貢獻的技術(shù)特長。

．淡化干部級別和干部身份觀念，打破干部、工人身份界限，不拘一格選拔人才。形成干部能上能下、職務(wù)能升能降、薪隨崗變的良性機制。對突出青年優(yōu)秀人才及懂管理、會經(jīng)營的技術(shù)工人可破格選拔到管理崗位。

．堅持科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力的思想，充分發(fā)揮各類專業(yè)技術(shù)人員獲取市場適用技術(shù)，使技術(shù)轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟增長業(yè)務(wù)的優(yōu)勢，推動產(chǎn)品（服務(wù)）技術(shù)含量和附加值。

30．堅持以經(jīng)濟效益為中心，以成果論英雄，以利潤論成敗，營造干事創(chuàng)業(yè)的用人環(huán)境。

31．進一步完善分配激勵機制

深化內(nèi)部工資分配制度，在一崗一薪的前提下，根據(jù)不同的崗位、不同的工種和不同的生產(chǎn)型單位，實行不同的勞動報酬。打破原有的分配制度，實行新分配制度。

各單位要根據(jù)實際情況推行不同的工資制。①崗位工資制：封存現(xiàn)行崗位技能工資，實行崗位工資多少與績效掛鉤考核分配的形式。②捆掛分配工資制：封存現(xiàn)行崗位技能工資，將原崗位技能工資中的崗位工資、技能工資、效益工資及其他生產(chǎn)性津（補）貼、勞務(wù)費、生產(chǎn)獎等工資單元捆掛起來作為新的捆掛分配工資制基數(shù)。③計件工資制：根據(jù)每個勞動者在法定的時間內(nèi)完成合格產(chǎn)品的數(shù)量而確定工資。④項目工資制：封存現(xiàn)行崗位技能工資，按照項目造價核定項目工資。

八、加強基礎(chǔ)管理，優(yōu)化資源配置機制

32．強化計劃管理，合理調(diào)配運營計劃工作量。局下達的運營大修、更新改造任務(wù)，原則上由暫按運營核算的單位承擔(dān)。運營維修單位承擔(dān)不了的，可調(diào)配給所屬施工企業(yè)和集體企業(yè)。所屬施工企業(yè)和集體企業(yè)要立足于組織職工施工。未經(jīng)中心、分中心主任辦公會議批準，不得將局運營計劃任務(wù)對外發(fā)包。

3．支持各單位利用各種資源興辦自營經(jīng)濟實體，提倡中心范圍內(nèi)資源共享，以多種形式合作發(fā)展連鎖經(jīng)營。對于連鎖經(jīng)營需要的固定資產(chǎn)，資產(chǎn)管理單位不予合作的，經(jīng)業(yè)務(wù)主辦單位申請，中心將采取內(nèi)部劃撥的方式予以支持。

4．繼續(xù)完善經(jīng)營業(yè)績考核工作。重新修訂中心《經(jīng)營業(yè)績考核辦法》，使考核辦法更加切合中心經(jīng)營實際，更好體現(xiàn)獎懲，加大對各單位領(lǐng)導(dǎo)班子，特別是主要領(lǐng)導(dǎo)的考核力度。實行工效掛鉤考核，更好體現(xiàn)經(jīng)營效益和個人收入的聯(lián)動關(guān)系，進一步促進經(jīng)營效益的提升。

九、大力支持集體企業(yè)，培育集體企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的長效機制

．制定進一步支持集體企業(yè)發(fā)展的措施，確保集體企業(yè)的穩(wěn)定，增強集體企業(yè)自我發(fā)展的能力，逐步減少集體企業(yè)對主辦單位的依賴，增強集體企業(yè)自我發(fā)展的能力。

第二篇：轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制 意見

關(guān)于進一步轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制 實現(xiàn)又好又快發(fā)展的意見

近年來，我縣農(nóng)村信用社在改革中發(fā)展，各項工作取得一定成效。農(nóng)村信用社為農(nóng)業(yè)、農(nóng)村和農(nóng)民服務(wù)的方向進一步明確，服務(wù)水平不斷提高，支農(nóng)投入明顯增加；內(nèi)部管理逐步規(guī)范，資產(chǎn)質(zhì)量和經(jīng)營狀況逐漸好轉(zhuǎn)。但是，還必須看到，當(dāng)前我縣農(nóng)村信用社無論是在自身建設(shè)，還是在適應(yīng)為“三農(nóng)”服務(wù)要求等方面，也還存在著不少問題，主要是：法人治理結(jié)構(gòu)不盡完善，企業(yè)文化建設(shè)比較滯后；經(jīng)營機制和內(nèi)控制度還不健全，風(fēng)險管理整體能力還需加強；績效分配考核機制尚未完全建立，綜合競爭實力有待提高；歷史包袱沉重，經(jīng)營困難，潛在風(fēng)險仍然很大。這些問題，嚴重制約了我縣農(nóng)村信用社的健康發(fā)展，影響了農(nóng)村信用社支持“三農(nóng)”作用的發(fā)揮，解決問題的根本出路在于進一步轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，深化農(nóng)村信用社改革。

一、進一步轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制工作的重要意義

轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制是深化農(nóng)村信用社改革的重中之重，要以高度的責(zé)任感和使命感，充分認識農(nóng)村信用社轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制的重要性、必要性和緊迫性。

（一）要從關(guān)系農(nóng)村信用社改革成敗的高度，充分認識農(nóng)村信用社轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制的重要性。農(nóng)村信用社改革的核心是轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制。轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制是農(nóng)村信用社改革的主要目的，也是農(nóng)村信用社改革成敗的關(guān)鍵。目前，國家的扶持政策正在逐步落實，各級黨委政府支持農(nóng)村信用社的力度在逐漸加大，農(nóng)村信用社外部環(huán)境也在日趨改善。如果管理和觀念不更新，雖然建立了各項規(guī)章制度，但保障措施沒有及時跟上，落實執(zhí)行的效果沒有達到預(yù)期目的，改革成果將不能得以有效鞏固。因此，實現(xiàn)又好又快發(fā)展，必有一個良好的機制在支撐。

（二）要從實現(xiàn)農(nóng)村信用社又好又快發(fā)展的高度，充分認識轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制的必要性。發(fā)展是農(nóng)村信用社的第一要務(wù)。近年來，全縣農(nóng)村信用社發(fā)展取得了一定成效，存、貸規(guī)模不斷擴大，資產(chǎn)質(zhì)量和信貸結(jié)構(gòu)不斷改善，經(jīng)營狀況逐漸好轉(zhuǎn)。但與商業(yè)銀行相比，與外省先進的農(nóng)村信用社相比，我縣農(nóng)村信用社發(fā)展速度還不夠快，發(fā)展質(zhì)量還不夠高。究其原因，主要是經(jīng)營機制不活，績效考核不到位，部分員工缺乏競爭意識、憂患意識和危機意識，已成為我縣農(nóng)村信用社加快發(fā)展的阻礙。只有轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，才能增強競爭實力，為實現(xiàn)又好又快發(fā)展提供動力。

（三）要從防范農(nóng)村信用社風(fēng)險的高度，充分認識轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制的緊迫性。防范風(fēng)險是第一責(zé)任。國家通過專項票據(jù)置換幫助農(nóng)村信用社化解了部分歷史包袱。但如果下一步我們內(nèi)部機制不強，管理不善，就會產(chǎn)生新的更重的包袱。解決這個問題的根本途徑在于健全內(nèi)部約束機制，加強貸款風(fēng)險管理，防止發(fā)生各方面的新增風(fēng)險。因此，只有轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，才能從根本上有效化解和防范農(nóng)村信用社風(fēng)險，不斷增強農(nóng)村信用社的實力和服務(wù)功能。

二、進一步轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制工作的總體目標

我縣信用社內(nèi)部機制改革的總體要求是：以黨的十七大精神為指針，深入貫徹落實省聯(lián)社經(jīng)營管理工作會議精神，按照省聯(lián)社關(guān)于轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制的具體要求，逐步建立和完善起決策、管理、監(jiān)督相互制衡，激勵和約束相互結(jié)合的經(jīng)營機制；進一步完善經(jīng)營業(yè)績和風(fēng)險控制的考核體系，積極推進我縣農(nóng)村信用社機制創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和業(yè)務(wù)創(chuàng)新，增強自我發(fā)展能力，確保信用社又好又快的發(fā)展。

三、進一步轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制工作的措施

（一）建立緊跟市場需要的業(yè)務(wù)拓展機制，切實提高發(fā)展能力。從農(nóng)村經(jīng)濟發(fā)展和農(nóng)民的實際需求出發(fā)，緊跟市場需要，加大業(yè)務(wù)創(chuàng)新和新產(chǎn)品研發(fā)力度，增強和完善服務(wù)功能。一是聯(lián)社設(shè)立客戶服務(wù)中心或業(yè)務(wù)拓展部，建立與客戶的聯(lián)系、溝通渠道，在提高整體金融服務(wù)水平的基礎(chǔ)上，對黃金客戶提供特色化、個性化的服務(wù)，滿足廣大客戶特別是黃金客戶

1的金融服務(wù)需求。二是充分發(fā)揮網(wǎng)點優(yōu)勢，在行政村聘任支農(nóng)聯(lián)絡(luò)員，延伸服務(wù)，貼近農(nóng)民。三是聯(lián)社成立新產(chǎn)品開發(fā)委員會，負責(zé)市場營銷與開發(fā)、發(fā)展策劃等工作。在不偏離“以農(nóng)為本”的市場定位的前提下，有針對性地開發(fā)特色產(chǎn)品，豐富金融產(chǎn)品系列，提高核心競爭力。依托綜合業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)平臺，為客戶提供全方位、交互式、個性化和智能化服務(wù)；積極開辦代收、代付、代理保險證券等中間業(yè)務(wù)，開辦政策性銀行及各部門、行業(yè)委托的業(yè)務(wù)，不斷拓展市場空間，增加金融業(yè)務(wù)品種。四是成立貸款審批中心，下設(shè)個私部和公司部，城區(qū)信用社集中管理貸款，提高貸款發(fā)放質(zhì)量，進一步提高對“三農(nóng)”的金融服務(wù)水平，努力擴大市場份額。

開展好創(chuàng)新型支農(nóng)服務(wù)。一是注重服務(wù)創(chuàng)新。牢固樹立以客戶為中心的經(jīng)營理念，按照便民利民惠民原則，在有效防范風(fēng)險的前提下，簡化貸款手續(xù)。增設(shè)ATM機和自助銀行，為農(nóng)民提供方便、快捷的金融服務(wù)；二是注重貸款方式創(chuàng)新。除傳統(tǒng)的擔(dān)保方式外，大力推廣多種對象、多種形式的聯(lián)保擔(dān)保貸款。積極開辦小企業(yè)聯(lián)保貸款、住房按揭貸款、信用證抵押貸款、應(yīng)收賬款抵（質(zhì)）押貸款等。針對我縣工業(yè)化和農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化、規(guī)?；?jīng)營中土地使用權(quán)流轉(zhuǎn)加快的趨勢，通過走“政府搭臺、銀企唱戲、三方聯(lián)動”之路，利用政府的政策支撐平臺，積極開辦土地使用權(quán)貸款。

在貸款投向上，結(jié)合“好字優(yōu)先、穩(wěn)中求進、好中求快、優(yōu)中求進”的要求，在滿足傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)資金需求的前提下，做到有保有壓，將信貸資金重點投向產(chǎn)權(quán)明晰、運行質(zhì)態(tài)良好的中小企業(yè)和民營經(jīng)濟成分，重點投向先進的制造業(yè)、農(nóng)副產(chǎn)品加工業(yè)。嚴格控制和壓縮鋼鐵、電解鋁、鐵合金、電石、焦炭、汽車六大產(chǎn)能過剩行業(yè)和水泥、紡織等需求飽和行業(yè)的信貸投入；從嚴控制房地產(chǎn)項目貸款和建筑企業(yè)貸款。

（二）建立嚴密控制下的流程管理機制，切實提高內(nèi)控能力。完善法人治理結(jié)構(gòu)，明確理事會、經(jīng)營班子、監(jiān)事會的職責(zé)和運行規(guī)則，理事會在決策范圍和權(quán)限內(nèi)，對主任的決策事項及權(quán)限進行授權(quán)，并實施嚴格監(jiān)督。規(guī)范決策組織和決策程序，建立運行程序和議事規(guī)則，把決策人的職務(wù)行為置于有效的監(jiān)督之下，提高決策的科學(xué)化和透明度，杜絕超權(quán)限、逆程序等違規(guī)決策行為。落實決策責(zé)任，各項決策的過程和結(jié)論都要有明確的記錄，決策機構(gòu)各成員的意見都要有明確的記載，并有案可查。建立決策效果評價體系，決策人員對決策意見承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。

聯(lián)社成立大額貸款審查、費用審批、內(nèi)部控制建設(shè)等專門的決策、咨詢機構(gòu)，負責(zé)可行性論證，供理事會決策參考，提高決策的民主化、科學(xué)化水平。為加強內(nèi)部控制，理事長、主任不參加大額貸款審查委員會，但對大額貸款審查委員會審查通過的貸款有“一票否決權(quán)”，但對大額貸款審查委員會審查沒通過的貸款沒有“一票通過權(quán)”。完善授權(quán)授信制度，明確聯(lián)社、信用社以及其他員工的決策范圍和權(quán)限，并以書面形式逐級授權(quán)授信，加強上級對下級的決策和指導(dǎo)作用。經(jīng)營人員在權(quán)限范圍內(nèi)，實行靈活經(jīng)營，并實行績效掛鉤，在控制風(fēng)險的前提下，努力實現(xiàn)資產(chǎn)多元化。加強貸款五級分類工作的管理，完善相應(yīng)的工作責(zé)任制，將工作重點從注重五級分類結(jié)果過渡到注重五級分類過程上來。強化稽核職能，通過多種形式的內(nèi)部審計和稽核，發(fā)現(xiàn)問題，對責(zé)任人有效問責(zé)，促進我社健康發(fā)展。

加強業(yè)務(wù)流程管理各環(huán)節(jié)的建設(shè)。進一步完善流程管理的組織架構(gòu)，理順各職能部門、各網(wǎng)點、各崗位、各環(huán)節(jié)在流程管理中的職責(zé)和定位，使流程管理的層次更加清晰，更具有可操作性。通過業(yè)務(wù)流程管理的建立，對信貸風(fēng)險進行系統(tǒng)性的排查，及時識別和評估各類風(fēng)險，并根據(jù)風(fēng)險點，確定控制措施。

1、建立并完善風(fēng)險控制機制。對各項業(yè)務(wù)的管理流程進行連續(xù)監(jiān)控，并通過審核、評價和改進，不斷主動識別風(fēng)險、評估風(fēng)險、控制風(fēng)險，實現(xiàn)對風(fēng)險的有效控制。逐步改變粗放式的、簡單的流程管理模式，并實現(xiàn)四個方面的轉(zhuǎn)變，即：一是要由審批授信等簡單流程管理為主向貫穿于信貸全過程的系統(tǒng)流程管理轉(zhuǎn)變；二是要由被動型流程管理為主動源頭控制型與末端治理型相結(jié)合的流程管理轉(zhuǎn)變；三是在流程管

理機制上，注重單個崗位控制向全過程控制轉(zhuǎn)變；四是在流程管理的核心即風(fēng)險管理對象上，由單純注重審貸分離向建立全面風(fēng)險管理體系轉(zhuǎn)變。

2、建立預(yù)警機制。改進信貸風(fēng)險管理方式，實現(xiàn)由事后發(fā)現(xiàn)和化解風(fēng)險向事前預(yù)警風(fēng)險轉(zhuǎn)變。根據(jù)民營企業(yè)、個體工商戶、農(nóng)戶等不同貸款對象，分別確定貸后管理中最容易發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險信號，確定貸后必查的具體內(nèi)容。根據(jù)國家宏觀政策、產(chǎn)業(yè)政策的變化，從多角度分析客戶的經(jīng)營風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、信用風(fēng)險和政策風(fēng)險。對風(fēng)險苗頭，及時采取措施；對逾期貸款，逐筆分析原因，制訂化解措施和清收辦法。

3、建立補償機制。當(dāng)信貸發(fā)出風(fēng)險信號時，及時采取措施，對借款人和擔(dān)保人進行追償，落實債務(wù)關(guān)系，轉(zhuǎn)化貸款風(fēng)險。完善信貸擔(dān)保制度、優(yōu)化信貸結(jié)構(gòu)和信貸投放，增強抗風(fēng)險能力。建立經(jīng)濟賠償制度，對于在業(yè)務(wù)經(jīng)營中因失職、違規(guī)等出現(xiàn)的財產(chǎn)經(jīng)濟損失，實行經(jīng)濟賠償。

（三）建立經(jīng)濟資本管理對經(jīng)營管理行為的約束機制，切實提高財務(wù)支撐能力。按照現(xiàn)代金融企業(yè)發(fā)展要求，提高市場反應(yīng)能力和風(fēng)險控制水平，加強成本核算管理，探索經(jīng)濟資本管理，找到增收節(jié)支的切入點，實現(xiàn)財務(wù)精細化管理。加強成本核算，健全財務(wù)管理機制。調(diào)整負債結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)低成本擴張。在保證各項存款總量穩(wěn)步增長的前提下，要創(chuàng)新存款形式，由單一的存款結(jié)構(gòu)向代收、代付、代保管、投資咨詢等中間業(yè)務(wù)與表外業(yè)務(wù)多元結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，重點抓好低成本資金的組織。在國家實行從緊的貨幣政策的形勢下，提高資產(chǎn)使用效率，結(jié)合優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，適當(dāng)上浮貸款利率。實施財務(wù)成本核算精細化管理，努力實現(xiàn)面向產(chǎn)品、機構(gòu)、部門的全面成本管理。要減少內(nèi)部各種無效資金占用，降低負債成本率，最大限度地降低經(jīng)營成本，提高全員勞動生產(chǎn)率及人均創(chuàng)利水平。加大對凈資產(chǎn)、凈收入指標的關(guān)注程度。逐步優(yōu)化所有者權(quán)益結(jié)構(gòu)，達到股本金、盈余公積、一般準備金各占三分之一。加強固定資產(chǎn)、抵債資產(chǎn)管理，盡量減少非生息資產(chǎn)的不合理占用。逐步建立科學(xué)長效的財務(wù)分配機制，處理好積累、分配和可持續(xù)發(fā)展的關(guān)系。

（四）建立以效益為目標的人力資源配置優(yōu)化機制，切實增強隊伍可持續(xù)發(fā)展能力。堅持“依靠人、發(fā)展人、培養(yǎng)人、為了人”的以人為本經(jīng)營理念，抓住轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制工作的重要環(huán)節(jié)，盡快形成具有農(nóng)村信用社自身特色的人事管理制度。一是以效益為目標，重組職能部門，強化市場拓展和稽核監(jiān)督職能；合理確定各機構(gòu)、各部門的崗位設(shè)置和職責(zé)；嚴格控制、壓縮非業(yè)務(wù)崗位人員數(shù)量，向市場營銷崗位及鄉(xiāng)鎮(zhèn)機構(gòu)分流，使人力資源配置與經(jīng)營效益、經(jīng)營重心相匹配。二是推行從業(yè)人員資格考試制度?？荚嚭细竦念C發(fā)從業(yè)資格證書，作為競聘工作崗位的條件。對不能取得從業(yè)資格的人員進行分流。三是全面推行全員勞動合同制，依法規(guī)范勞動關(guān)系，建立人員退出機制。實行競爭上崗、雙向選擇制度，優(yōu)化人才與崗位配置，為員工提供創(chuàng)業(yè)、發(fā)展的機會，做到既能充分發(fā)揮老員工經(jīng)驗豐富、技術(shù)熟練的特長，又能讓德才兼?zhèn)涞那嗄陿I(yè)務(wù)骨干脫穎而出。加快吸納人才，調(diào)整優(yōu)化員工結(jié)構(gòu)，把人才的培養(yǎng)納入主動有序、規(guī)范系統(tǒng)的軌道，建立多層次、廣覆蓋、持續(xù)性的業(yè)務(wù)培訓(xùn)機制，改變目前以應(yīng)急培訓(xùn)為主的狀況。四是制定崗位說明書，明確每一個崗位的任職條件和晉升途徑，科學(xué)規(guī)劃員工的職業(yè)生涯，引導(dǎo)員工勤奮工作；提高崗位之間的輪換頻率。培養(yǎng)復(fù)合型人才，加強人才儲備和人才梯隊建設(shè)，為實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展提供人力資源保障。五是建立以業(yè)績?yōu)闃藴实母刹吭u價機制。深化干部競爭機制改革，推行干部考試考核、優(yōu)化組合、競爭上崗、任前公示、群眾評議、崗位輪換、末位淘汰等制度，對信用社干部全面實行任期目標管理，經(jīng)營業(yè)績與任期掛鉤。形成優(yōu)勝劣汰、能上能下、充滿生機與活力的干部選拔任用機制。

（五）建立與貢獻緊密掛鉤的分配激勵機制，切實增強行業(yè)競爭能力。突出收入分配的效益原則，全面推行績效考核，拉大收入分配檔次，盡快建立起隨效益增加和業(yè)務(wù)發(fā)展而聯(lián)動的績效分配機制。一是充分調(diào)動員工的積極性，增強經(jīng)營活力。逐步實行“崗位效益工資制”，根據(jù)員工的崗位及業(yè)務(wù)量不同，以崗位定底薪、以業(yè)績定報酬；以效益論英雄，憑業(yè)績發(fā)薪酬。二是按經(jīng)營效益拉開收入檔次，試行按承擔(dān)風(fēng)險和責(zé)任、工作業(yè)績和效益分別拉

開檔次，建立薪酬掛鉤的分配制度，實行定量考核，通過利益紐帶增強管理人員的管理和服務(wù)意識。設(shè)計工資分配方案，體現(xiàn)按勞分配和風(fēng)險與收益相匹配原則，把業(yè)績與收入掛鉤，合理拉開收入差距。三是建立多層次和多種類的工資增長級數(shù)，增強大部分員工對未來收入的預(yù)期。員工的工資要能保障員工及其家庭的基本生活，讓廣大員工無后顧之憂，保持激昂的熱情，全身心投入到工作中去。采用多種有效的激勵方式，滿足員工的多層次需求。對關(guān)鍵崗位、技術(shù)崗位和重點業(yè)務(wù)崗位，設(shè)定業(yè)績獎、特殊貢獻獎；對市場營銷人員，實行以市場手段為主的分配。提高收入分配制度的透明度，增強收入分配的激勵作用。四是確定工資總額合理增長速度，工資總額的增長水平不得高于效益的增長水平。建立風(fēng)險工資、儲備工資制度，處理好積累與分配之間的關(guān)系。

（六）建立以誠信敬業(yè)為核心價值的企業(yè)文化，切實增強信用社的凝聚力。

健康的企業(yè)文化是企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的精神動力。要積極建立以誠信敬業(yè)為核心價值觀的企業(yè)文化，使每個員工充滿強烈的責(zé)任感、使命感、歸屬感，身體力行、盡心盡力履行好自己的職責(zé)，把自身的追求與信用社發(fā)展緊密結(jié)合起來，在事業(yè)的發(fā)展中實現(xiàn)個人的價值，真正樹立起奮發(fā)向上、爭創(chuàng)一流的精神風(fēng)貌。當(dāng)前要從合規(guī)文化建設(shè)入手，讓每位員工通曉“國法行規(guī)"，對執(zhí)行制度情況實行量化考核，對違規(guī)行為進行嚴格監(jiān)控，讓違規(guī)者承擔(dān)高額成本，盡快使遵紀守法、按章辦事成為每位員工的自覺行為。努力做到企業(yè)文化與各項工作有效結(jié)合，使員工的自我價值與農(nóng)村信用社的發(fā)展目標相統(tǒng)一。要通過大力推行精細化管理、黃金客戶戰(zhàn)略、執(zhí)行力文化、合規(guī)文化等建設(shè)，逐步培育和形成自己獨有的企業(yè)文化特色，發(fā)揮對內(nèi)促進凝聚力、對外提高競爭力、綜合形成發(fā)展力等方面作用。企業(yè)文化建設(shè)是一項長期的任務(wù)，真正建立起完善的法人治理和內(nèi)控機制，真正全面提高員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)和精神境界，真正建立深層次的企業(yè)文化，還需要相當(dāng)長的時間。今后要重點抓好以下工作：

一是推進形象工程建設(shè)。逐步統(tǒng)一全縣的網(wǎng)點裝修格局、門頭標識、宣傳用語、營業(yè)室內(nèi)部布局等，形成信用社鮮明的企業(yè)形象特色，提升信用社的整體社會形象。

二是加大宣傳力度，采取多種形式、多種渠道宣傳信用社對社會主義新農(nóng)村建設(shè)的貢獻，努力提高信用社自身社會知名度，精心打造和培育小額信用貸款這一特色品牌，支持社會主義新農(nóng)村建設(shè)。

三是疏通輿論監(jiān)督通道，構(gòu)建和客戶、員工溝通的互動平臺。聯(lián)社擬定在適當(dāng)時機創(chuàng)辦聯(lián)社網(wǎng)站，將其作為傳播企業(yè)文化的一個有效載體，傳遞最新動態(tài)，展示企業(yè)風(fēng)采，溝通交流渠道，發(fā)揮其在企業(yè)文化建設(shè)中的重要作用。

四是開展活躍職工文化生活的文體活動，通過開展演講比賽、業(yè)務(wù)知識競賽和文娛、體育等活動，活躍員工文化生活，激發(fā)員工的生活熱情和工作積極性，凝聚員工的向心力和團結(jié)協(xié)作的精神，營造寬松的工作環(huán)境和緊張有序的工作節(jié)奏，促進各項工作的健康開展

轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制是一項復(fù)雜的、長期的、系統(tǒng)的工作。我們要以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，在實踐中不斷探索、總結(jié)，再探索、再總結(jié)，積極進取，開拓創(chuàng)新，不斷完善經(jīng)營機制，實現(xiàn)又好又快發(fā)展，更好地服務(wù)于“三農(nóng)”，為社會主義新農(nóng)村建設(shè)作出新的更大的貢獻。

第三篇：重塑管理體制 轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制

重塑管理體制 轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制——徽商銀行推進階段性改革的探索和實踐

作者： 徽商銀行董事長 王曉昕

徽商銀行是經(jīng)中國銀監(jiān)會批準的全國首家由城市商業(yè)銀行聯(lián)合重組成立的區(qū)域性股份制商業(yè)銀行，由合肥市商業(yè)銀行更名，吸收合并省內(nèi)蕪湖、馬鞍山、安慶、淮北、蚌埠市商業(yè)銀行，六安、淮南、銅陵市城市信用社，阜陽科技、銀河、鑫鷹、金達城市信用社后，于2005年12月28日掛牌成立，2006年1月1日正式對外營業(yè)。

徽商銀行的成立，掀開了全國城市商業(yè)銀行改革的新篇章。徽商銀行成立以來，在按照現(xiàn)代商業(yè)銀行要求，分階段開展體制改革、機制轉(zhuǎn)換、流程再造，健全新型經(jīng)營管理體系，逐步打造成全國股份制商業(yè)銀行方面，進行了積極的探索和實踐，為國內(nèi)城市商業(yè)銀行聯(lián)合重組提供了值得借鑒的經(jīng)驗和做法。

一、以公司治理指引為導(dǎo)向，建立科學(xué)的公司治理結(jié)構(gòu)。

完善決策和監(jiān)督機制。建立健全董事會和監(jiān)事會及其下設(shè)專門委員會，分別制定了議事規(guī)則。建立獨立董事制度和外部監(jiān)事制度，促進本行依法決策、科學(xué)決策。

建立內(nèi)部授權(quán)管理制度。成立之初，董事會制定了授權(quán)管理制度，按照本行章程的規(guī)定明確了行長經(jīng)營管理權(quán)限。行長在董事會授權(quán)范圍內(nèi)，按照有限授權(quán)、區(qū)別授權(quán)、及時調(diào)整的原則，對分管行長和各分行、總行部分職能部門主要負責(zé)人進行內(nèi)部轉(zhuǎn)授權(quán)。初步建立起覆蓋總分支三級和所有業(yè)務(wù)經(jīng)營管理活動、分級授權(quán)與條線管理相結(jié)合的授權(quán)管理體系。

構(gòu)建行經(jīng)營層綜合管理架構(gòu)。今年，重新成立了資產(chǎn)負債管理委員會、風(fēng)險及內(nèi)控管理委員會、業(yè)務(wù)發(fā)展委員會，進一步明確了三大委員會及其下屬11個專業(yè)委員會職責(zé)，增強指導(dǎo)全行經(jīng)營管理工作的科學(xué)性、規(guī)范性和有效性。

二、以整合創(chuàng)新為主題，重塑新型的經(jīng)營管理體制。

重點圍繞鞏固、改進和創(chuàng)新“一級法人、二級管理、三級營銷”的管理體制，著重從組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)管理流程和制度設(shè)計等方面進行了“五大整合”：一是全面實現(xiàn)全行數(shù)據(jù)集中和賬務(wù)合并，把全行分散、各自獨立的網(wǎng)絡(luò)逐步整合成統(tǒng)一的網(wǎng)絡(luò)。二是按照“四個統(tǒng)一”要求,即統(tǒng)一客戶信用評級，統(tǒng)一操作流程，統(tǒng)一信貸授權(quán)，統(tǒng)一授信管理，建立“分級管理、差別授權(quán)、動態(tài)調(diào)整”的信貸管理模式，形成全行統(tǒng)一規(guī)范的信貸授權(quán)授信體系。三是順利完成了存放同業(yè)賬戶的清理工作，實現(xiàn)了全行資金集中統(tǒng)一管理。四是統(tǒng)一和規(guī)范了全行財務(wù)授權(quán)、集中采購、財務(wù)、營業(yè)費用等管理，建立全行統(tǒng)一的財務(wù)核算和管理體系。五是逐步實現(xiàn)全行資金清算業(yè)務(wù)、放款業(yè)務(wù)等集中化、專業(yè)化的運作管理。

在體制創(chuàng)新上，加快建立并逐步完善了一級法人、市場營銷、信貸審批、風(fēng)險管理、資

金管理、財務(wù)管理、內(nèi)部審計等“七大體制”，并進行了多方位的綜合配套改革，為全面提升全行經(jīng)營管理水平奠定了基礎(chǔ)。

三、以“流程銀行”為方向，搭建適應(yīng)現(xiàn)代銀行要求的組織架構(gòu)。

首先，以公司業(yè)務(wù)改革為突破口，全面構(gòu)建新型市場營銷體系。一是確立垂直化管理模式。按照“公司業(yè)務(wù)經(jīng)營重心上移,零售業(yè)務(wù)經(jīng)營平臺下移,小企業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程化,國際業(yè)務(wù)全行做”的要求對傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)線和產(chǎn)品線進行改革，基本形成公司業(yè)務(wù)、中小企業(yè)、資金經(jīng)營、國際業(yè)務(wù)、零售業(yè)務(wù)、電子銀行六個集中經(jīng)營單元。二是穩(wěn)步推行客戶經(jīng)理制，建立市場人員的“六能”機制，全面啟動了客戶經(jīng)理制。三是加快專業(yè)化營銷隊伍組建，開展了產(chǎn)品經(jīng)理、信貸經(jīng)理、風(fēng)險經(jīng)理、審批經(jīng)理崗位資格考試，初步建立專業(yè)化營銷“四支隊伍”。四是積極組織實施市場營銷規(guī)劃。按照“五個圍繞”的要求，即圍繞市場做規(guī)劃，圍繞規(guī)劃做客戶，圍繞客戶做方案，圍繞方案配資源，圍繞營銷抓考評，增強規(guī)劃的精準和實戰(zhàn)性。

其次，積極推進總行和分行部室由職能型逐步向事業(yè)部制過渡。在總分支管理架構(gòu)上，將原先的大分行、小總行逐步向總行作為全功能經(jīng)營管理中心過渡。在各業(yè)務(wù)管理線內(nèi)部建立起層級清晰的授權(quán)機制和報告關(guān)系，強化總行對分行和支行的服務(wù)管理和支撐保障功能，將支行的后臺業(yè)務(wù)逐步向總、分行進行集中處理。

第三，按照流程銀行要求，進一步規(guī)范前中后臺業(yè)務(wù)流程設(shè)計。按照“前臺勞動簡潔高效、業(yè)務(wù)處理專業(yè)集中、內(nèi)控管理科學(xué)全面”的要求，完善前臺銷售體系，改革中臺風(fēng)險和授信管理體系，探索后臺運營集中管理模式，初步實現(xiàn)支行信貸調(diào)查、信貸檔案管理、貸款發(fā)放、銀企對賬、現(xiàn)金調(diào)繳配送、重要空白憑證配送、事后監(jiān)督包接送由分行集中處理，提升管理效能。

目前，我行前中后臺職責(zé)和管理關(guān)系逐步理順，初步形成縱向以業(yè)務(wù)單元管理為主、橫向以分行管理為輔的組織管理架構(gòu)和管理模式，促進了業(yè)務(wù)管理和行政管理專業(yè)化。

四、以全面風(fēng)險管理為目標，建設(shè)全面風(fēng)險管理體系。

積極推進風(fēng)險全面統(tǒng)一管理。橫向上，按照“風(fēng)險管理關(guān)口前移、前中后臺全面覆蓋”的總體要求，將風(fēng)險管理關(guān)口由后臺前移到中臺和前臺，努力構(gòu)建覆蓋全行的全面風(fēng)險管理體系?？v向上，將信用風(fēng)險、市場風(fēng)險、操作風(fēng)險和合規(guī)風(fēng)險按業(yè)務(wù)條線進行控制和管理。

完善信貸審批體制改革。制定統(tǒng)一的銷售標準和審批條件，按照業(yè)務(wù)線建立公司、小企業(yè)、零售三條授信審批線，實行不同的審批模式，合理縮短審批路徑，提高貸款審批效率。

加快客戶評級體系建設(shè)。

正式啟動了全面風(fēng)險管理體系建設(shè)。

五、以科技應(yīng)用為支撐，全面提升科技開發(fā)與應(yīng)用水平。

完成了核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)的建設(shè)工作。在較短時間內(nèi)完成了核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)的開發(fā)工作，為全行日常業(yè)務(wù)經(jīng)營和管理提供了必要條件。同時完成十多項業(yè)務(wù)系統(tǒng)以及大量代理業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)，全行的營運平臺日趨完善。

穩(wěn)步推進管理信息系統(tǒng)建設(shè)。先后引進或開發(fā)客戶經(jīng)理績效考核系統(tǒng)、辦公平臺、資金轉(zhuǎn)移定價系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)、財務(wù)管理與人力資源管理系統(tǒng)等，初步建立了全行信息管理平臺。目前，我行正在繼續(xù)推進客戶關(guān)系管理、管理會計、風(fēng)險管理、績效考核等方面系統(tǒng)建設(shè)，促進風(fēng)險控制能力和經(jīng)營管理水平的全面提升。

六、以經(jīng)營業(yè)績?yōu)橹行模⒖茖W(xué)的績效考評體系。

按照兩條考核主線的模式進行了總體設(shè)計，統(tǒng)籌安排，建立并不斷完善科學(xué)的績效考評體系。

一是引入經(jīng)濟資本管理理念，建立“兩率一約束”（即利潤工資率、利潤費用率和強化資本約束）為核心的考核模式，對分行建立以經(jīng)濟利潤為中心，以分行目標責(zé)任制為主體的新型考核體系，促進了全行經(jīng)營管理理念和經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變。

二是采用“平衡計分法”原理設(shè)計了總行部門的績效考核指標，建立并完善個人績效管理體系，為科學(xué)評價員工業(yè)績和薪酬考核提供了可量化的依據(jù)。

七、以市場化為原則，完善人力資源管理模式。

建立市場化的用人機制。干部選拔全面引入競爭機制，干部任職管理實行聘任制、試用期制。加強干部交流輪崗，引進國內(nèi)外金融同業(yè)優(yōu)秀管理人才充實管理團隊。按照“柜面人員一個不能少，管理人員一個不能多，市場人員適度放開”的原則，加快推進全員聘用制度改革，逐步實現(xiàn)員工能進能出，管理人員能上能下，實現(xiàn)薪酬與崗位、能力、績效掛鉤的市場化用人機制。

建立合理的薪酬分配制度。聘請國際知名的中介公司，在定崗、定編、定責(zé)的基礎(chǔ)上設(shè)計全行干部員工薪酬，以崗位工資為基本導(dǎo)向，實行單位和部門業(yè)績相聯(lián)系，構(gòu)建合理的薪酬檔次落差，做到 “以能定崗，以崗定薪，以績計酬”，初步構(gòu)建起以績效掛鉤為核心的薪酬分配機制。

八、以強化管理為基礎(chǔ)，不斷加強內(nèi)控機制建設(shè)。

全面加強內(nèi)控為核心的制度體系建設(shè)。成立以來，堅持制度先行、內(nèi)控優(yōu)先的原則，先后制定并下發(fā)各類管理制度500多項,已初步建立起具有自身特色的制度體系，為全行各項工作正?；?、規(guī)范化提供了有力的制度保證。

建立內(nèi)部控制監(jiān)督評價機制。合理劃分審計、合規(guī)部門和業(yè)務(wù)管理部門內(nèi)控工作職責(zé)，對各級機構(gòu)和各業(yè)務(wù)條線進行持續(xù)的內(nèi)部審計和檢查，使全行的內(nèi)部控制建設(shè)有規(guī)劃、有政策、有執(zhí)行、有監(jiān)督、有評價、有整改。全面實施新會計準則，真實反映全行經(jīng)營業(yè)績。聘請外部審計機構(gòu)，加強對經(jīng)營活動的外部監(jiān)督。

積極推進合規(guī)管理文化建設(shè)。總、分行成立了專門合規(guī)管理部門，對全行經(jīng)營管理活動加強合規(guī)性檢查和管理。在全行范圍內(nèi)組織開展了合規(guī)教育活動，對各級機構(gòu)、各個條線、各位員工進行全面的合規(guī)風(fēng)險教育，增強了全體員工內(nèi)控管理觀念和風(fēng)險防范意識。

九、以立足地方經(jīng)濟為己任，構(gòu)建和諧的銀政合作關(guān)系。

發(fā)揮原先城市商業(yè)銀行與地方政府聯(lián)系緊密的特點和優(yōu)勢，大力提高銀政多層次合作水平，圍繞地方經(jīng)濟金融服務(wù)的薄弱環(huán)節(jié)，充分發(fā)揮我行的傳統(tǒng)經(jīng)營優(yōu)勢，找準切入點，與地方政府有效聯(lián)動，初步形成支持市政基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、票據(jù)業(yè)務(wù)、代收代付業(yè)務(wù)、小企業(yè)貸款、個人消費貸款“五大業(yè)務(wù)特色”。

經(jīng)過兩年多來的改革，徽商銀行積極探索具有自身特色的發(fā)展之路，順利度過整合磨合階段，即將完成重塑再造階段目標邁入全面提升階段。在發(fā)展和改革任務(wù)非常繁重而艱巨的情況下，各項業(yè)務(wù)保持強勁的發(fā)展勢頭，存款和貸款余額以年均40%以上的速度增長，資產(chǎn)總額和經(jīng)營利潤翻了一番，業(yè)務(wù)發(fā)展連續(xù)跨越新的臺階。截至2008年6月末，全行資產(chǎn)總額達到1224.77億元，比成立初增加738.26億元；各項存款余額924.56億元，比成立初增加490.87億元；各項貸款余額633.61億元，比成立初增加328.74億元；不良貸款率1.35%，比成立初降低4.68個百分點。2008年上半年實現(xiàn)經(jīng)營利潤達到12.84億元，實現(xiàn)凈利潤8.85億元，同比增長94.1%。全行各項監(jiān)管指標持續(xù)明顯改善，主要指標基本符合銀行監(jiān)管指標要求，基本達到國內(nèi)上市銀行的先進水平。

雄關(guān)漫道真如鐵，而今邁步從頭越?；丈蹄y行將始終堅持以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，按照現(xiàn)代商業(yè)銀行的要求，進一步完善公司治理，深化體制改革，轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，推進流程再造，全面提升經(jīng)營管理水平，爭取早日實現(xiàn)打造具有國內(nèi)同業(yè)先進水平的全國性商業(yè)銀行、上市銀行的目標。

第四篇：聚焦轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制推進混改

**省聚焦轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制

推進國企混合所有制改革取得明顯成效

**省全面貫徹落實中央決策部署，把握正確方向，突出本地特色，系統(tǒng)謀劃、有序推進國有企業(yè)混合所有制改革，有效激發(fā)了企業(yè)活力。截至2015年底，**省（不含深圳市）國家出資正常經(jīng)營混合所有制企業(yè)3903戶、注冊資本6767.24億元，與2013年相比分別增加369戶和1860.57億元，分別增長10.44%和37.92%。

一、系統(tǒng)謀劃改革路徑，規(guī)范改革推進機制

**省貫徹落實《關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》《關(guān)于國有企業(yè)發(fā)展混合所有制經(jīng)濟的意見》，系統(tǒng)謀劃國有企業(yè)混合所有制改革。一是制度規(guī)范先行。出臺《關(guān)于規(guī)范省屬企業(yè)發(fā)展混合所有制經(jīng)濟的指導(dǎo)意見》，不斷健全混合所有制改革的各項規(guī)章制度，確保改革有章可循。二是穩(wěn)妥推進試點。從2014年6月開始，從2000多家省屬二、三級企業(yè)中篩選出50家，通過引入戰(zhàn)略投資者、國企改革發(fā)展基金入股、探索員工持股、對接資本市場等方式，在資產(chǎn)增量上開展改革試點。三是創(chuàng)新體制機制。在推進改革過程中同步重塑企業(yè)體制機制，構(gòu)造適應(yīng)市場競爭的法人治理結(jié)構(gòu)和經(jīng)營管理機制，激發(fā)企業(yè)內(nèi)生動力。四是優(yōu)化布局結(jié)構(gòu)。通過改革強化國有資本運作，推動國有資本從產(chǎn)業(yè)鏈、價值

鏈低端向產(chǎn)業(yè)鏈、價值鏈中高端轉(zhuǎn)型，提高產(chǎn)業(yè)競爭力。五是嚴把關(guān)鍵環(huán)節(jié)。抓住信息公開、科學(xué)論證、合理評估、公開招標、集體決策五個環(huán)節(jié)，嚴格規(guī)范操作流程。

二、探索運用多種方式，積極引入非公資本

在推進國有企業(yè)混合所有制改革過程中，**省積極探索運用多種資本市場工具實現(xiàn)多種資本有機融合。一是資本市場運作。2014年以來，省屬境內(nèi)外上市公司均開展重組、定增或并購等工作，取得3家上市公司控股權(quán)，同時成立各類基金近10只，募集資金700億元。二是引入戰(zhàn)略投資者。比如，機場集團引入廣州新科宇航科技有限公司等民企共同出資發(fā)展空港經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)，以3.6億資金帶動了30億資金；商貿(mào)控股集團以近30億元價格向戰(zhàn)略投資者出讓所屬廣弘公司49%的股權(quán)，使廣弘公司資產(chǎn)負債率從116%下降到65%，解決了企業(yè)危機。三是項目對接合作。舉辦了多場混合所有制項目對接活動，推出對接項目200多個，涉及交通物流、金融服務(wù)、節(jié)能環(huán)保、生物醫(yī)療等多個行業(yè)，引入民間資本超過800億元。四是參與公共建設(shè)。通過政府購買服務(wù)、約定回報、“項目+資源”綜合開發(fā)等方式，引導(dǎo)各類資本進入公共項目。比如，建工集團聯(lián)合民企組成聯(lián)合體中標梅州市江南新城棚戶區(qū)改造安置房建設(shè)項目（一期），被列為全省棚戶區(qū)改造“政府購買服務(wù)”模式示范項目。

三、聚焦轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，規(guī)范治理強化激勵

通過混合所有制改革，**省屬企業(yè)在轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制上邁出了實質(zhì)性步伐。一是法人治理結(jié)構(gòu)不斷完善。試點企業(yè)通過改革實現(xiàn)股權(quán)多元化，形成了協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效制衡的公司治理結(jié)構(gòu)，決策效率大幅提升。在此基礎(chǔ)上，**省在省屬企業(yè)董事會下放授予了二級企業(yè)正職任免、負責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核和任期獎懲、領(lǐng)導(dǎo)班子和外部董事的綜合考核評價等事項，進一步擴大了企業(yè)決策空間。二是市場化激勵機制逐步形成。**省積極探索期股期權(quán)、增量獎股、分紅權(quán)等中長期激勵機制，明確競爭性企業(yè)在扣除非經(jīng)營性收益后，有經(jīng)營性現(xiàn)金流保障的凈利潤連續(xù)3年增長、年平均增長率超過30%的，可給予經(jīng)營管理和業(yè)務(wù)骨干團隊不超過新增凈利潤30%的獎勵，激發(fā)了企業(yè)經(jīng)營管理者干事創(chuàng)業(yè)的動力。三是員工積極性得到極大調(diào)動。**省專門出臺《體制機制改革創(chuàng)新試點企業(yè)實施**國有企業(yè)重組發(fā)展基金入股與員工持股的辦法》，有效提升了企業(yè)員工的主動性和創(chuàng)造性。例如，廣業(yè)公司所屬宏大爆破通過實施員工持股和改制上市，2003年到2014年營業(yè)收入增長148倍，利潤增長202倍。廣新控股所屬省廣股份通過員工持股和并購重組，營業(yè)收入由2010年的30億元增長到2015年的97億元，凈利潤由0.67億元增長到5.5億元。

第五篇：轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機制必須先轉(zhuǎn)變所有制組織形式

轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機制必須先轉(zhuǎn)變所有制組織形式

1．企業(yè)的經(jīng)營機制與企業(yè)經(jīng)濟體制

機制一詞，原指機器的構(gòu)造和協(xié)作原理，后被生物學(xué)和醫(yī)學(xué)通過類比措用，指生命有機體的運轉(zhuǎn)方式。企業(yè)的經(jīng)營活動，是一個不斷循環(huán)的過程。從確定經(jīng)營目標，到人、財、物各種生產(chǎn)要素的投入，到產(chǎn)品產(chǎn)出或勞務(wù)的輸出，最后通過價值形式交換，實現(xiàn)價值的分配．又重靳進行新的循環(huán)。企業(yè)經(jīng)營機制是指企業(yè)有機整體中各組成系統(tǒng)、各生產(chǎn)環(huán)節(jié)內(nèi)部、及其相互之間，通過彼此協(xié)調(diào)作用．促進發(fā)展和制約，使企業(yè)具有進行生產(chǎn)和經(jīng)營活動的內(nèi)在機能與運轉(zhuǎn)方式。

經(jīng)營機制是與經(jīng)濟體制直接聯(lián)系的．機制是體制的產(chǎn)物，有什么樣的體制，就有什么樣的經(jīng)營機制，因為機制是“內(nèi)在的機能”，單靠外界環(huán)境或行政命令之類是轉(zhuǎn)換不了的，如果能轉(zhuǎn)換，也不叫機制了。單靠外界環(huán)境或行政命令可以創(chuàng)造一些管理上的寬松條件，如調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)班子、放權(quán)讓利，雖然可能在一定時期內(nèi)使企業(yè)管理上能加強一些，但那畢竟是表面的、一時的，其實質(zhì)—— 機制還是原來的機制。這里個別的、一時的、表面的、管理好壞的情況總是有的，而我們研究的是實質(zhì)、絕大部分的、長期的、詐為一種規(guī)律的機制。

2．不同所有制形式有不同的經(jīng)營機制 ．

全民所有制企業(yè)有它自身固有的機制，股份制企業(yè)必然存在自己的經(jīng)營機制，個體戶也必然有個體戶的經(jīng)營機制，合資企業(yè)有合資企業(yè)的經(jīng)營機制。從總體上來說，無論外界如何干擾，其機制基本上是不變的。那么可能有些人要問，同是國營企業(yè)(言下之意是體制是一樣的)為什么有的虧損、有的盈利?我們說這里原因很多，有時機、領(lǐng)導(dǎo)水平、中層干部素質(zhì)、職工精神，等等。但它僅僅表現(xiàn)為管理水平的高低，作為一種機制，還是沒有變；同是私營企業(yè)，機制也是相同的，但由于種種原因，可能有的盈利、有的虧損、有的破產(chǎn)。同一種體制的企業(yè)，盈、虧、破產(chǎn)總是難免的，這是合乎辯證法的。但這并不能說機制不一樣，或者說盈利企業(yè)是一種機制，虧損企業(yè)又是另一種機制。一般來說體制決定著機制，機制決定著管理，但兩者之間又不是絕對地一致，而是基本上一致．也有不一致的時候(但畢竟是少數(shù)情況)。那幺應(yīng)當(dāng)怎么辨別呢?應(yīng)試看主體，看大多數(shù)，如果這種體制下大多數(shù)企業(yè)盈利，說明這種體制下的企業(yè)比較適應(yīng)商品經(jīng)濟的發(fā)展。反之，如果這種體制下大數(shù)企業(yè)都虧損，那么這種體制就不適應(yīng)商品經(jīng)濟的發(fā)展。

全民所有制企業(yè)是國家的骨干企業(yè)，多年來為國家詐出了重大貢獻，這是事實，誰也否認不了。但建國至今有43年了，全民所有制的弊端也是人所共知的：人人都負責(zé)、人人都不直責(zé)“大鍋飯”、“鐵飯碗”、“鐵工資 ；能耗高，浪費大，效益低，質(zhì)量差，成本上升、產(chǎn)品積壓、發(fā)展遲緩等。但這些都是現(xiàn)象，是受機制制約的。全民所

有制的經(jīng)營機制．說穿了．就是應(yīng)付上級，對付國家的機制。近幾年來鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)和三資企業(yè)在我國異軍突起，三資企業(yè)每年以40%的速度上升，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)每年以2O%的速度上升。而1990年國營企業(yè)僅以

2.9%的速度增長。鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)年產(chǎn)值已接近工業(yè)總產(chǎn)值的一半，13年達到43年的成效，究竟哪種體制下經(jīng)濟發(fā)展速度快．那種體制經(jīng)營機制好，可謂是一目了然。

因此，從另一個角度上講，機制是什幺呢?機制就是不管你管不管它，它總是朝自身既定的方向發(fā)展(或叫采取相應(yīng)行動)的一種力量。

3．要轉(zhuǎn)變機制必須轉(zhuǎn)變目前的所有制組織形式

改革的目的是使企業(yè)充滿生機與活力，搞活企業(yè)的目標是使企業(yè)具有“自主經(jīng)營、自費盈虧、自我發(fā)展、自我約束”的機制。但時至今日，多數(shù)企業(yè)還不是完全獨立的商品生產(chǎn)者和經(jīng)營者，也不是獨立的產(chǎn)權(quán)代表和利益主體，因而缺乏嚴格的責(zé)、權(quán)、利機制。政府的雙重角色，即經(jīng)濟管理者和資產(chǎn)所有者的職能合一，導(dǎo)致管理上的混亂。對企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和廣大職工來講，最關(guān)心的是消費基金的增長，而對生產(chǎn)資料增殖不關(guān)心，對它的損失也不痛心。究其根源．一是由于改革以來，每一步改革，仍以保持原有的產(chǎn)權(quán)關(guān)未和產(chǎn)權(quán)制度為前提，并未觸及所有制形式．以及合理的重新構(gòu)造。換言之，承包制也好，租賃制也好，僅靠這些經(jīng)營方式的改革，只能在一定程度上加強管理，而經(jīng)營機制沒有轉(zhuǎn)換；二是由于只講所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，而實際

上這個全民所有制企業(yè)的所有權(quán)是十分抽象的。由于產(chǎn)權(quán)關(guān)未不明確．國家、企業(yè)、職工都是企業(yè)的資產(chǎn)所有者．但誰都很難為資產(chǎn)的盈虧負責(zé)，這就無法從根本上解決企業(yè)的短期行為和消費膨脹，以及正確處理國家、企業(yè)、職工三者之間經(jīng)濟利益的關(guān)系。所以，轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機制既要把企業(yè)對國有資產(chǎn)的經(jīng)營責(zé)任落實到每個職工，又要有效改變國有資產(chǎn)“責(zé)任模糊”的弊端．確保國有資產(chǎn)的保值增殖，而其根本出路不僅僅在改革經(jīng)營方式．還必然改革全民所有制的組織形式和組織結(jié)構(gòu)。

4． 實行股份制是轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制的一條途徑

城市體制改革從承包制、租賃制、利改稅到利稅分流，有成功的垃經(jīng)驗，如首鋼等。但從總體上來說，還是沒有達到“使企業(yè)充滿生機與活力”的目的。承包制在實行初期確實起到了一些積極的作用，但經(jīng)過幾年的實踐，也暴露出其本身性質(zhì)所帶來的缺點或問題，主要有短期行為、包盈不包虧等。這是必然的．因為承包制并沒有實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營機制的根本轉(zhuǎn)變，可以說只是對傳統(tǒng)經(jīng)濟體制的初步改良，是舊體制向新體制轉(zhuǎn)換中的一種過渡性措施。在我圍當(dāng)前改革發(fā)展更為深入的新形勢下，實行股份制才是轉(zhuǎn)換我國太中型企業(yè)經(jīng)營機制的一條途徑，理由有三。

一是既然是股份制，就不可能是獨立資本，股份的分散化，又會使多教人擁有產(chǎn)權(quán)，產(chǎn)權(quán)的多元化又會使股份制具有集團屬性。正是在這個意義上，馬克思才說；這是作為私人財產(chǎn)的資本在資本主義生

產(chǎn)方式本身范圍內(nèi)的揚棄。股份制吸納的是私人資本，但在其總體結(jié)構(gòu)上，已經(jīng)是社會資本。股份制的本質(zhì)是它的公有性。二是，股份制產(chǎn)權(quán)關(guān)系明確。所有權(quán)歸全體股東．但經(jīng)營權(quán)卻由股東選舉的董事會執(zhí)行，這就使兩權(quán)分離真正落到了實處。由于國有資產(chǎn)的代表者在股份制企業(yè)中只具有國家股和法人股的身份，所以也必須遵守股權(quán)平等的原則，只能同其他股東一樣享受相應(yīng)的權(quán)利，取得合法的股權(quán)收益，因而以行政命令干預(yù)期企業(yè)經(jīng)營、分配及發(fā)展的情況也就艱難發(fā)生了。這就可以從根本上解決多年來政企不分的問題，使企業(yè)得以真正走上“自主經(jīng)營”的道路。三是股份制利益關(guān)系明確，由于每個職工在企業(yè)中都有一股或幾股，所以，經(jīng)營的好壞直接關(guān)系到職工紅利的多少和責(zé)任的大小，簋經(jīng)營好了可能多分紅利，經(jīng)營不好連股本金都要賠進去。這樣能使職工從關(guān)心自身利益上去關(guān)心企業(yè)的經(jīng)營管理的好壞，關(guān)心企業(yè)的經(jīng)濟效益，從而使減少損失浪費有了前提，能使成本降低，利潤增加，并激發(fā)職工的積極性與創(chuàng)造性．而“企業(yè)活力的源泉，在于腦力勞動者和體力勞動者的積枉性、智慧和創(chuàng)造力，當(dāng)勞動者的主人翁地位在企業(yè)的各項制度中得到切實的保障，他們的勞動又與自身的物質(zhì)利益緊密聯(lián)系的時候．勞動者的積枉性、智慧和創(chuàng)造力就能充分地發(fā)揮出來．”這就是活力，這就是世界上最寶量的財富，有了這一條其它都能辦到。而這一點正是目前所有制組織形式所很難到的。

周可木1993年發(fā)表于《林業(yè)企業(yè)管理》雜志第3期