第一篇：系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理師考試經(jīng)驗(yàn)淺談

一

我今年5月剛考過(guò)。

如果有些項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)對(duì)理解有些好處。備考時(shí)間在二個(gè)月。

教材至少看兩遍；技術(shù)選擇題要看歷年考試的；

下午計(jì)算題不能丟分，其他的案例題重點(diǎn)是項(xiàng)目管理九大領(lǐng)域的，要背些案例。對(duì)應(yīng)好答題點(diǎn)，用書(shū)上的術(shù)語(yǔ)答。

做三套模擬題。

二

經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的等待，系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師考試的成績(jī)終于出來(lái)了。選擇和案例都是46，有驚無(wú)險(xiǎn)的過(guò)關(guān)。從去年冬天第一次參加考試，這是第二次了，想想自己的經(jīng)驗(yàn)對(duì)其他人也許有點(diǎn)幫助，特寫(xiě)在這里。

系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師是信息產(chǎn)業(yè)部和人事部舉辦的軟考中新增開(kāi)的一門(mén)考試。軟考全稱全國(guó)計(jì)算機(jī)技術(shù)與軟件專業(yè)技術(shù)資格（水平）考試，這門(mén)新開(kāi)的系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師分屬該考試“信息系統(tǒng)”專業(yè)，位處中級(jí)資格。其實(shí)這個(gè)證書(shū)最主要的并不是這些官方的介紹，因?yàn)橹袊?guó)的考試幾乎都用一個(gè)共同點(diǎn)，就是學(xué)非所用，在國(guó)內(nèi)，如果一個(gè)企業(yè)要申請(qǐng)系統(tǒng)集成商的資質(zhì)，根據(jù)申請(qǐng)資質(zhì)的不同，需要具有一定數(shù)量的持有該證書(shū)的員工。這也許是我所在的企業(yè)大力提倡員工報(bào)考這個(gè)證書(shū)的原因吧。

第一次考試，拿到了公司提供的兩本書(shū)，一本是考試委員會(huì)編寫(xiě)的教材，另一本是電子工業(yè)出版社編寫(xiě)的試題分類精解與題型練習(xí)。最初估計(jì)，在考前的兩個(gè)月里，我每晚上看一個(gè)小時(shí)，應(yīng)該可以看上兩遍教材，一遍習(xí)題集。但是畢業(yè)以后，久不看書(shū)，以至于看不了幾頁(yè)書(shū)，就開(kāi)始發(fā)困，到考前也不過(guò)是勉強(qiáng)看完了一遍教材，習(xí)題集更是匆匆的翻了一遍，臨考前更是趕上公司封閉開(kāi)發(fā)任務(wù)。于是在半昏迷中出現(xiàn)在了考場(chǎng)，除了上午的選擇題比較順利外，下午的問(wèn)答幾乎空白一片，最終成績(jī)出來(lái)也證明了，想碰運(yùn)氣不是那么容易的，選擇題過(guò)關(guān)，問(wèn)答題差七分之多。呵呵

今年春天再次組織考試，本不想再報(bào)名，但是對(duì)自己暈頭暈?zāi)X的看書(shū)經(jīng)歷心有不甘，如果不考，那么多的夜晚就白費(fèi)了，于是再次上場(chǎng)，為了萬(wàn)無(wú)一失，這次進(jìn)行里適當(dāng)?shù)臏?zhǔn)備，除了過(guò)了一遍教材，更是將習(xí)題集仔細(xì)的看了一遍，尤其是問(wèn)答題，找出了他出題的規(guī)律（雖然這種考試09年才開(kāi)始）。

對(duì)于準(zhǔn)備報(bào)考的朋友們，我建議如下：

1、買(mǎi)一本教材，最好是考試委員會(huì)編寫(xiě)的那本“權(quán)威”教材，另外買(mǎi)一本習(xí)題集，估計(jì)不同出版社出的差別不會(huì)太大。

2、首先利用一個(gè)月左右的時(shí)間過(guò)一遍教材，建議看的較仔細(xì)一些，以后需要查找時(shí)至少知道在什么地方。

3、在網(wǎng)上下載一下歷年的考題，現(xiàn)在應(yīng)該有三次考試的試題可以下載，建議把這些題看一遍，看看自己掌握的內(nèi)容和考試的內(nèi)容偏差是多大，報(bào)考這個(gè)考試的人，在學(xué)校應(yīng)該經(jīng)歷過(guò)上百場(chǎng)考試，通過(guò)這些東西總結(jié)一些規(guī)律應(yīng)該是小case。

4、根據(jù)對(duì)歷年試題的總結(jié)，或者至少對(duì)他怎么考試，怎么出題的套路有了了解，就可以看習(xí)題集了，我的經(jīng)驗(yàn)是，先過(guò)一遍，然后把做錯(cuò)的或蒙對(duì)的題都標(biāo)上記號(hào)，下次只看這些錯(cuò)的。

5、根據(jù)做習(xí)題的經(jīng)驗(yàn)再看一遍書(shū)，重點(diǎn)是看做錯(cuò)題的地方，就基本上可以上場(chǎng)去考試了，我有個(gè)同事只看了一晚上的習(xí)題解答，就上場(chǎng)了，而且很容易的通過(guò)了，看來(lái)，實(shí)際的工作經(jīng)驗(yàn)還是很寶貴啊。

6、關(guān)于問(wèn)答題中的實(shí)例分析，根據(jù)我的理解，這類問(wèn)答題的套路沒(méi)有什么變化，就是那幾個(gè)題型，考察的內(nèi)容雖然略有變化，但是方向就那樣了。我看的習(xí)題集上對(duì)他們出題的方式幾乎都概括了，無(wú)非是把張三換成李四，把AA公司的DDD項(xiàng)目換成了SS公司的HHH項(xiàng)目了，沒(méi)有什么新意。

7、關(guān)于問(wèn)答題的概念題，有些問(wèn)答題明顯是送分的，就是考察一些概念，什么項(xiàng)目的需求管理啊，配置庫(kù)管理的方式有哪些啊，變更管理的流程啊。這些東西，在百度文檔中可以找到一個(gè)叫什么什么最全的小抄的資料，當(dāng)然我不鼓勵(lì)你冒險(xiǎn)帶進(jìn)去，但是坦白說(shuō)這個(gè)資料整理的已經(jīng)挺全的了，把這上面的東西好好看一下，在考試中基本上可以蒙了，實(shí)在記不全，就隨意發(fā)揮一下，呵呵。記得從上面把原來(lái)出過(guò)題目的內(nèi)容刪掉，剩下其實(shí)也沒(méi)有多少。這個(gè)資料我還親自增補(bǔ)了一部分，如果有需要的可以給我發(fā)郵件或留言。

8、有些選擇題或問(wèn)答題會(huì)涉及合同法和投標(biāo)招標(biāo)法，雖然分值多少有變化，但是這類題目必出，建議對(duì)這些內(nèi)容特別注意一下。

根據(jù)我的考試經(jīng)驗(yàn)，這些應(yīng)該夠了，希望報(bào)考的朋友都能順利過(guò)關(guān)，也希望自己在下次的高級(jí)考試中也能順利。

三

1，教程。

2，教輔?！断到y(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師考試輔導(dǎo)教程（第2版）》還不錯(cuò)。

3，歷年試卷。網(wǎng)上可以搜集，也可以去圖書(shū)城購(gòu)買(mǎi)。

4，兩年月內(nèi)，不要心存雜念，反復(fù)練習(xí)習(xí)題，軟考很多題目歷年重復(fù)考，容易摸索出規(guī)律，嚴(yán)格遵守三從一大：一切從嚴(yán)，一切從難，一切從實(shí)戰(zhàn)出發(fā)，大運(yùn)動(dòng)訓(xùn)練量。

四

參加培訓(xùn)無(wú)疑大大提高了通過(guò)率，但是光靠參加培訓(xùn)，平時(shí)不花點(diǎn)時(shí)間學(xué)想通過(guò)考試，我覺(jué)得有一定的難度。

因我在公司的頭銜是高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理，主要負(fù)責(zé)大型項(xiàng)目的管理工作。因公司缺少中級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理證，人力資源部順手就給我報(bào)了，其他和我一起參加這次考試的同事大部分不是搞項(xiàng)目管理的，如果我過(guò)不了，不敢想象公司會(huì)怎么看你，沒(méi)辦法，只能硬著頭皮上。

考試大部分內(nèi)容都是書(shū)本上的理論知識(shí)，光有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)也不行。

參加培訓(xùn)后，我了解到軟考的項(xiàng)目管理師包括中級(jí)和高級(jí)，公司給我報(bào)的是中級(jí)，但從我自己身的情況來(lái)看，通過(guò)高級(jí)更加符合我本人的情況?，F(xiàn)在的軟考是以考代評(píng)，只要考下來(lái)就具備了相應(yīng)崗位的能力和水平。了解之后，我就給自己下了目標(biāo)，先過(guò)中級(jí)，再于下半年過(guò)高級(jí)?？歼^(guò)了中級(jí)，再考高級(jí)增加了考過(guò)的幾率。

因培訓(xùn)給的輔導(dǎo)材料不夠，加上考試不完全是教程上的內(nèi)容，我買(mǎi)了一本項(xiàng)目管理師考試的歷年真題及解答分析，事實(shí)證明，買(mǎi)這本書(shū)對(duì)我?guī)椭艽蟆?/p>

先花了2周的時(shí)間把教程泛泛地看了一遍，然后就直接做歷年真題。先攻克上午客觀題。做了幾年的真題，發(fā)現(xiàn)很多東西都不懂，比如信息安全、網(wǎng)絡(luò)知識(shí)、采購(gòu)法、合同法，運(yùn)籌學(xué)和經(jīng)濟(jì)學(xué)等內(nèi)容。不過(guò)有一點(diǎn)，感覺(jué)考試出題邏輯不夠嚴(yán)謹(jǐn)，有些題目即使不會(huì)，靠邏輯推理也能夠猜對(duì)。下午的案例分析是我最沒(méi)底的，我采取的辦法是，把歷年的案例分析考試范圍和頻率做一個(gè)總結(jié)，比如溝通管理和進(jìn)度管理方面出題比較多，針對(duì)一些常見(jiàn)的案例情況歸納出通用的答案，比如在采取哪些措施使得制定的進(jìn)度計(jì)劃滿足客戶要求。歸納后標(biāo)準(zhǔn)答案，需要花時(shí)間記憶。這樣在考試時(shí)肚里有貨，能夠在限定的時(shí)間能答完題。

比起其他同事來(lái)說(shuō)，我投入的精力和時(shí)間可能要多些，主要原因是我的最終目標(biāo)是過(guò)高級(jí)。學(xué)習(xí)過(guò)程是很痛苦的，尤其對(duì)像我這樣的三十多歲的大齡人士。

最終考完后，和我們一起的去的人大部分感覺(jué)沒(méi)底，只有我感覺(jué)尚好。

五

經(jīng)過(guò)1個(gè)多月的備考，5月23日參加了全國(guó)統(tǒng)考。

我們被分配在北京聯(lián)合大學(xué)，當(dāng)天考試的人很多，感覺(jué)就像是在參加高考。

我被分配在29號(hào)考場(chǎng)，只有一位我們公司的同事，離得也很遠(yuǎn)，參加考試的人大家都不認(rèn)識(shí)，由兩名老師監(jiān)考，想作弊不太容易。

上午考試75道選擇題，試卷發(fā)下來(lái)后，匆匆看了一下，發(fā)現(xiàn)有幾道歷年考過(guò)的試題，總體感覺(jué)自己在復(fù)習(xí)時(shí)好些知識(shí)點(diǎn)沒(méi)覆蓋到。

我是分三次做題，第一次做有把握的，直接就涂在答題卡上，第二遍做不太有把握的，第三遍剩下的題只能靠邏輯推理或是靠猜。

等我做完第二遍時(shí)，離考試時(shí)間還有40分鐘，但考場(chǎng)就只剩下我一個(gè)人了：）。

上午考完試后，總體感覺(jué)尚可，我悲觀估計(jì)分?jǐn)?shù)應(yīng)該在50分左右（實(shí)際考試成績(jī)?yōu)?4分）下午1點(diǎn)半開(kāi)考，總共5到案例分析，打開(kāi)一看，感覺(jué)有一半的題答題有把握。答題時(shí)根據(jù)老師要求的一是要根據(jù)每道問(wèn)答題的分?jǐn)?shù)來(lái)答要點(diǎn)，比如5分問(wèn)答，答案至少要答到5條；二是如果不會(huì)，也要根據(jù)經(jīng)驗(yàn)寫(xiě)滿，這樣老師多少會(huì)給點(diǎn)分。

下午的有些題目同樣沒(méi)有復(fù)習(xí)到，比如關(guān)于制定進(jìn)度計(jì)劃的分類，教程上沒(méi)有明確提出，后來(lái)我看到PMP的輔導(dǎo)書(shū)里面有。

下午同樣是我最后離開(kāi)考場(chǎng)。感覺(jué)下午的考試比上午沒(méi)底。我估計(jì)在45-50分，實(shí)際考試成績(jī)?yōu)?8分，問(wèn)了其他同事的成績(jī)，感覺(jué)下午試題判分較松。

經(jīng)過(guò)1個(gè)多月漫長(zhǎng)等待，終于得知自己通過(guò)了，我們公司參加考試的10人好像過(guò)了8個(gè)，通過(guò)率還是蠻高。

六

系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師（水平）考試經(jīng)歷

5月22日（周六）那天去福州軟件職業(yè)技術(shù)學(xué)院考點(diǎn)參加2010年上半年系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師（水平）的考試。至今，剛好過(guò)去2個(gè)多月的時(shí)間了。

今天，考試成績(jī)終于出來(lái)了，結(jié)果還不錯(cuò)，比我原先預(yù)計(jì)的要好一些，上午選擇題部分得了50分，下午問(wèn)答題部分得了51分。按照慣例，上、下半場(chǎng)分別達(dá)到45分以上就算成績(jī)合格，可以獲得資格證書(shū)。

前后投入了差不多有3個(gè)月的復(fù)習(xí)時(shí)間，也算是有了收獲，祝賀自己一下。

附：軟考辦官方網(wǎng)站：http://下載，用了四天的時(shí)間就在公交車上做完了。然后也就走入了一個(gè)倦怠期，不知道做什么好，在群友的推薦下又報(bào)了培訓(xùn)。事情也多了起來(lái)，每天晚上到家后吃了飯就開(kāi)始做題，做錯(cuò)的就將對(duì)應(yīng)的知識(shí)點(diǎn)記錄下來(lái)，第二天繼續(xù)在公交車上啃對(duì)應(yīng)的知識(shí)點(diǎn)。

考試當(dāng)天，我起的很早，但還是碰上了堵車，我提前兩站下車跑著去考場(chǎng)，一坐下，就聽(tīng)到廣播提示，遲到考生不得進(jìn)入考場(chǎng)，心里暗暗慶幸。

因?yàn)檫t到等原因，無(wú)法靜心考試，自我感覺(jué)上午沒(méi)有希望通過(guò)考試。下午又有點(diǎn)事情，我一度想干脆下午不考了，下半年再繼續(xù)算了。不過(guò)最后還是想著，坐兩個(gè)半小時(shí)的公車不容易，考完了再回去。下午的考試因?yàn)槎际菑?fù)習(xí)過(guò)的知識(shí)點(diǎn)，做起來(lái)很順手，提前半小時(shí)就出了考場(chǎng)。上周在網(wǎng)站上查了分，48/56，對(duì)這個(gè)分?jǐn)?shù)我還是挺滿意的。

最后總結(jié)幾點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)給大家，希望能給大家?guī)?lái)幫助：

1.如果坐車時(shí)間久，不妨學(xué)我，不要浪費(fèi)時(shí)間，在公車上也學(xué)習(xí)一下，總比發(fā)呆要好。

2.檢查的時(shí)候，不要隨便修改做好的答案，除非你有百分百的把握。

3.英語(yǔ)題，如果都沒(méi)有把握，就干脆五個(gè)全選一個(gè)，這樣除非你運(yùn)氣背得不行，否則都能得1至2分，而這1至2分很可能把你從“地獄”帶到“天堂”。

4.如果報(bào)了名，無(wú)論復(fù)習(xí)的怎么樣，都去參加考試。

5.即使上午考的再不好，既然來(lái)了，就堅(jiān)持到底吧，很有可能像我一樣會(huì)有奇跡出現(xiàn)哦

第二篇：系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理師總結(jié)

整體管理

1制定項(xiàng)目章程：輸入：合同，工作說(shuō)明書(shū)（業(yè)務(wù)需求、產(chǎn)品范圍描述、戰(zhàn)略計(jì)劃）、企業(yè)環(huán)境因素、組織過(guò)程資產(chǎn)（組織中指導(dǎo)工作的過(guò)程和規(guī)程、組織級(jí)知識(shí)數(shù)據(jù)庫(kù)）。工具：項(xiàng)目選擇方法、項(xiàng)目管理方法、項(xiàng)目信息系統(tǒng)、專家判斷。

2制定項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)初步：輸入：項(xiàng)目章程、工作說(shuō)明書(shū)、企業(yè)環(huán)境因素、組織過(guò)程資產(chǎn)。工具：項(xiàng)目管理方法論、項(xiàng)目信息系統(tǒng)、專家判斷。3制定項(xiàng)目管理計(jì)劃：輸入：項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)、項(xiàng)目管理過(guò)程、企業(yè)環(huán)境因素、組織過(guò)程資產(chǎn)。工具：項(xiàng)目管理方法論（配置管理系統(tǒng)、變更控制系統(tǒng)）、項(xiàng)目信息系統(tǒng)、專家判斷。

4指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行：輸入：項(xiàng)目管理計(jì)劃、批準(zhǔn)的糾正措施、預(yù)防措施、變更申請(qǐng)、缺陷修復(fù)、經(jīng)驗(yàn)證的缺陷修復(fù)、管理收尾規(guī)程。工具：項(xiàng)目管理方法論、項(xiàng)目信息系統(tǒng)。輸出：交付物、變更申請(qǐng)、已實(shí)施的變更糾正措施、預(yù)防措施、缺陷修復(fù)、工作績(jī)效信息。

5監(jiān)督和控制項(xiàng)目工作：輸入：項(xiàng)目管理計(jì)劃、工作績(jī)效信息、被拒絕的變更申請(qǐng)。工具：項(xiàng)目管理方法論、項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)、掙值管理、專家判斷。輸出：推薦的糾正措施、預(yù)防措施、缺陷修復(fù)；預(yù)測(cè)；變更申請(qǐng)

6整體變更控制：輸入：項(xiàng)目管理計(jì)劃；變更申請(qǐng)；工作績(jī)效信息；推薦的糾正措施、預(yù)防措施、缺陷修復(fù)；交付物。工具：項(xiàng)目管理方法論；項(xiàng)目信息系統(tǒng)；專家判斷。輸出：拒絕或者批準(zhǔn)的變更申請(qǐng)；項(xiàng)目管理計(jì)劃更新；范圍說(shuō)明書(shū)更新，批準(zhǔn)的糾正措施、預(yù)防措施、缺陷修復(fù)；經(jīng)驗(yàn)證的缺陷修復(fù)；交付物。

7項(xiàng)目收尾：輸入：項(xiàng)目管理計(jì)劃、合同、企業(yè)環(huán)境因素、組織過(guò)程資產(chǎn)、工作績(jī)效信息、可交付物。工具：項(xiàng)目管理方法論、項(xiàng)目信息系統(tǒng)、專家判斷。輸出：管理收尾規(guī)程：覆蓋整個(gè)項(xiàng)目，同時(shí)在每個(gè)階段完成規(guī)劃和準(zhǔn)備階段性收尾：為所有級(jí)別的交付物和變更，定義項(xiàng)目關(guān)系人驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)的活動(dòng)、其他必需的活動(dòng)（滿足所有強(qiáng)制需求、可交付物被接受、達(dá)到完工標(biāo)準(zhǔn)和退出準(zhǔn)則等）。合同收尾規(guī)程：涉及結(jié)算和終止任何項(xiàng)目所建立的合同、采購(gòu)或買(mǎi)進(jìn)協(xié)議，定義了為支持項(xiàng)目的正式管理收尾所需的與合同相關(guān)的活動(dòng)（產(chǎn)品驗(yàn)證、合同管理收尾）、最終的產(chǎn)品、服務(wù)和項(xiàng)目結(jié)果；組織過(guò)程資產(chǎn)（更新）

1建立企業(yè)級(jí)的項(xiàng)目管理體系和工作規(guī)范，管理上不亂2明確可交付物

3培訓(xùn)學(xué)習(xí)項(xiàng)目管理知識(shí)，提高管理能力4做好經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，好各項(xiàng)計(jì)劃

5做好整體管理，項(xiàng)目過(guò)程6加強(qiáng)變更管理與控制，建立變更流程與體系

7、要有項(xiàng)目啟動(dòng)－可行性分析8要制定項(xiàng)目章程 項(xiàng)目章程的內(nèi)容：項(xiàng)目干系人的要求和期望；項(xiàng)目必須滿足的業(yè)務(wù)要求或產(chǎn)品需求；項(xiàng)目的目的或立項(xiàng)的理由；委派的項(xiàng)目經(jīng)理及對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的授權(quán)；概要的里程碑進(jìn)度計(jì)劃；項(xiàng)目干系人的影響；職能組織及其參與；組織的、環(huán)境的和外部的假設(shè)；組織的、環(huán)境的和外部的約束；論證項(xiàng)目的業(yè)務(wù)方案，包括投資回報(bào)率；概要預(yù)算 項(xiàng)目管理計(jì)劃內(nèi)容：項(xiàng)目背景或概述（介紹）；項(xiàng)目組織及職責(zé)分配；項(xiàng)目總體技術(shù)解決方案；對(duì)完成這些過(guò)程的工具和技術(shù)的描述；選擇的項(xiàng)目的生命周期和相關(guān)的項(xiàng)目階段；項(xiàng)目最終目標(biāo)和階段性目標(biāo)；進(jìn)度計(jì)劃；項(xiàng)目預(yù)算；變更流程和變更控制委員會(huì)；溝通管理計(jì)劃；對(duì)于內(nèi)容、范圍和時(shí)間的關(guān)鍵管理評(píng)審，以便于確定懸留問(wèn)題和未決問(wèn)題

初步的項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)的內(nèi)容：項(xiàng)目和范圍的目標(biāo)；產(chǎn)品或服務(wù)的需求和特性；項(xiàng)目的需求和可交付物；項(xiàng)目的邊界；產(chǎn)品的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)；項(xiàng)目的約束條件；項(xiàng)目的假定；最初的項(xiàng)目組織；對(duì)項(xiàng)目工作的初步分解；最初定義的風(fēng)險(xiǎn)；進(jìn)度里程碑；初步的成本估算；項(xiàng)目配置管理的需求；審批要求

變更管理活動(dòng)的內(nèi)容：識(shí)別可能發(fā)生的變更；管理每個(gè)已識(shí)別的變更；維持所有基線的完整性；根據(jù)已批準(zhǔn)的變更，更新范圍、進(jìn)度、成本、預(yù)算、質(zhì)量要求，協(xié)調(diào)整體項(xiàng)目?jī)?nèi)的變更；基于質(zhì)量報(bào)告，控制項(xiàng)目質(zhì)量使其符合標(biāo)準(zhǔn)；維護(hù)一個(gè)及時(shí)、精確的關(guān)于項(xiàng)目產(chǎn)品及其相關(guān)文檔的信息

庫(kù)，直至項(xiàng)目結(jié)束

變更管理的基本過(guò)程：變更申請(qǐng)；變更評(píng)估；變更決策；變更實(shí)施；變更驗(yàn)證；溝通存檔 進(jìn)度管理

1活動(dòng)定義：輸入：企業(yè)環(huán)境因素；組織過(guò)程資產(chǎn)；項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)；wbs；wbs字典；項(xiàng)目管理計(jì)劃。工具：分解；模板；滾動(dòng)式規(guī)劃；專家判斷；規(guī)劃組成部分（次序：控制賬戶、規(guī)劃組合、工作包、活動(dòng)）。輸出：活動(dòng)清單；活動(dòng)屬性；里程碑清單；發(fā)起的變更。

2.活動(dòng)（工作）排序：輸入：活動(dòng)清單；活動(dòng)清單屬性；項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)；里程碑清單；批準(zhǔn)的變更請(qǐng)求。工具：前導(dǎo)圖法（PDM、AON：標(biāo)準(zhǔn)節(jié)點(diǎn)：ES LS EF LF 工期 浮動(dòng)時(shí)間 任務(wù)編號(hào)）；箭線圖法（ADM AOA）；進(jìn)度計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)模板；確定依賴關(guān)系；提前滯后。輸出：項(xiàng)目計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)圖；活動(dòng)清單（更新）；活動(dòng)屬性（更新）；請(qǐng)求的變更。

3.活動(dòng)資源估算：輸入：企業(yè)環(huán)境因素；組織過(guò)程資產(chǎn)；活動(dòng)清單；活動(dòng)屬性；資源可用性；項(xiàng)目管理計(jì)劃。工具：專家判斷；替換方案確定；公開(kāi)的估算數(shù)據(jù)；項(xiàng)目管理軟件；自下而上的估算。輸出：活動(dòng)資源需求；活動(dòng)屬性（更新）；資源分解結(jié)構(gòu)（RBS）；資源日歷（更新）；變更請(qǐng)求

4.活動(dòng)歷時(shí)估算：輸入：企業(yè)環(huán)境因素；組織過(guò)程資產(chǎn)；項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)；活動(dòng)清單；活動(dòng)屬性；活動(dòng)資源需求；資源日歷；項(xiàng)目管理計(jì)劃。工具：專家判斷；類比估算法；參數(shù)估算（工作量*生產(chǎn)效率、圖紙數(shù)*單張工時(shí)等）；三點(diǎn)估算；預(yù)留時(shí)間。輸出：活動(dòng)歷時(shí)估算結(jié)果；活動(dòng)清單屬性（更新）。

5.制定進(jìn)度計(jì)劃：輸入：組織過(guò)程資產(chǎn)；項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)；活動(dòng)清單；活動(dòng)屬性；項(xiàng)目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖；活動(dòng)資源需求；資源日歷；活動(dòng)持續(xù)時(shí)間估算；項(xiàng)目管理計(jì)劃。工具：進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)分析；關(guān)鍵路徑法（CPM）：一種進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)；進(jìn)度壓縮；假設(shè)情景分析；資源平衡；關(guān)鍵鏈（資源限制進(jìn)度計(jì)劃）；項(xiàng)目管理軟件；所采用的日歷（資源日歷、項(xiàng)目日歷）；超前和滯后；進(jìn)度模型。輸出：項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃（項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)圖、甘特圖、里程碑圖）；進(jìn)度模型數(shù)據(jù)；進(jìn)度基準(zhǔn)；資源需求（更新）；活動(dòng)屬性（更新）；項(xiàng)目日歷（更新）；請(qǐng)求的變更；項(xiàng)目管理計(jì)劃更新。

6.進(jìn)度控制：內(nèi)容：確定當(dāng)前進(jìn)度的狀況；對(duì)造成進(jìn)度變化的因素施加影響，以保證這種變化朝著有力的方向發(fā)展；確定進(jìn)度是否已發(fā)生變化；在實(shí)際變化發(fā)生和正在發(fā)生時(shí)，對(duì)其實(shí)施管理。過(guò)程：定期收集項(xiàng)目完成情況的數(shù)據(jù)，將實(shí)際完成情況與計(jì)劃過(guò)程進(jìn)行比較，一旦發(fā)現(xiàn)進(jìn)度滯后則采取措施進(jìn)行糾正，如果糾正引起的變更被列入計(jì)劃并取得了客戶的同意就必須修改基準(zhǔn)計(jì)劃。步驟：分析進(jìn)度，找出哪些地方需要采取糾正措施，確定應(yīng)采取哪種具體糾正措施，修改計(jì)劃將糾正措施列入計(jì)劃，重新計(jì)算進(jìn)度，估計(jì)計(jì)劃采取的糾正措施的效果。縮短工期的措施：投入更多的資源以加速關(guān)鍵活動(dòng)進(jìn)程，指派經(jīng)驗(yàn)更豐富的人去完成或幫助完成項(xiàng)目工作，減小項(xiàng)目范圍，降低項(xiàng)目要求（分期交付），通過(guò)改進(jìn)方法或技術(shù)提高生產(chǎn)率，外包，趕工，加大重用力度，并行，內(nèi)部流程優(yōu)化，采用獎(jiǎng)懲措施提高員工績(jī)效和資源利用率；優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)圖（重排工作順序、壓縮關(guān)鍵路徑）。輸入：項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃；進(jìn)度基準(zhǔn)；績(jī)效報(bào)告；已批準(zhǔn)的變更需求。工具：進(jìn)展報(bào)告；進(jìn)度變更控制系統(tǒng)；績(jī)效衡量；項(xiàng)目管理軟件；偏差分析；計(jì)劃比較甘特圖。輸出：進(jìn)度模型數(shù)據(jù)（更新）；進(jìn)度基準(zhǔn)（更新）；績(jī)效衡量（指標(biāo)記錄餅通知干系人）；變更需求；建議的糾正措施；組織過(guò)程資產(chǎn)，活動(dòng)清單（更新）；活動(dòng)屬性（更新）；項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新）。1團(tuán)隊(duì)成員沒(méi)有及早參與，需求分析耗時(shí)長(zhǎng)，要早期參與拉項(xiàng)目2經(jīng)驗(yàn)不足，進(jìn)度計(jì)劃制定不準(zhǔn)，采取有效的歷時(shí)估算方法和網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)，制定進(jìn)度計(jì)劃3 考慮項(xiàng)目期間特定時(shí)期會(huì)對(duì)進(jìn)度產(chǎn)生影響4增加人手，聘請(qǐng)更有經(jīng)驗(yàn)的人員，找兼職人員5加班6并行7重新估算后面的工期8加強(qiáng)

溝通，減少變更9加強(qiáng)控制，避免返工10外包11加強(qiáng)溝通，先完成關(guān)鍵需求12增加資源有時(shí)可能壓縮工期有限13關(guān)注關(guān)鍵路徑，在關(guān)鍵路徑上加資源，有效果14關(guān)注里程碑15加強(qiáng)進(jìn)度與成本、風(fēng)險(xiǎn)、質(zhì)量等知識(shí)點(diǎn)的協(xié)調(diào)

時(shí)間管理

1活動(dòng)定義：工具：分解；模板；滾動(dòng)式規(guī)劃；專家判斷；規(guī)劃組成部分（次序：控制賬戶、規(guī)劃組合、工作包、活動(dòng)）

2.活動(dòng)（工作）排序：工具：前導(dǎo)圖法（PDM、AON：標(biāo)準(zhǔn)節(jié)點(diǎn)：ES LS EF LF 工期 浮動(dòng)時(shí)間 任務(wù)編號(hào)）；箭線圖法（ADM AOA）；進(jìn)度計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)模板；確定依賴關(guān)系；提前滯后。

3.活動(dòng)資源估算：工具：專家判斷；替換方案確定；公開(kāi)的估算數(shù)據(jù)；項(xiàng)目管理軟件；自下而上的估算。

4.活動(dòng)歷時(shí)估算：工具：專家判斷；類比估算法；參數(shù)估算（工作量*生產(chǎn)效率、圖紙數(shù)*單張工時(shí)等）；三點(diǎn)估算；預(yù)留時(shí)間。

5.制定進(jìn)度計(jì)劃：工具：進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)分析；關(guān)鍵路徑法（CPM）：一種進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)；進(jìn)度壓縮；假設(shè)情景分析；資源平衡；關(guān)鍵鏈（資源限制進(jìn)度計(jì)劃）；項(xiàng)目管理軟件；所采用的日歷（資源日歷、項(xiàng)目日歷）；超前和滯后；進(jìn)度模型。

6.進(jìn)度控制：工具：進(jìn)展報(bào)告；進(jìn)度變更控制系統(tǒng)；績(jī)效衡量；項(xiàng)目管理軟件；偏差分析；計(jì)劃比較甘特圖。

步驟：分析進(jìn)度，找出哪些地方需要采取糾正措施，確定應(yīng)采取哪種具體糾正措施，修改計(jì)劃將糾正措施列入計(jì)劃，重新計(jì)算進(jìn)度，估計(jì)計(jì)劃采取的糾正措施的效果。

縮短工期的措施：投入更多的資源以加速關(guān)鍵活動(dòng)進(jìn)程，指派經(jīng)驗(yàn)更豐富的人去完成或幫助完成項(xiàng)目工作，減小項(xiàng)目范圍，降低項(xiàng)目要求（分期交付），通過(guò)改進(jìn)方法或技術(shù)提高生產(chǎn)率，外包，趕工，加大重用力度，并行，內(nèi)部流程優(yōu)化，采用獎(jiǎng)懲措施提高員工績(jī)效和資源利用率；優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)圖（重排工作順序、壓縮關(guān)鍵路徑）。人力資源管理：

1.人力資源計(jì)劃編制：輸入：活動(dòng)資源估計(jì)；環(huán)境和組織因素；項(xiàng)目管理計(jì)劃。工具：組織結(jié)構(gòu)圖和職位描述（RACI圖：責(zé)任分配矩陣）；人力資源模板；人際網(wǎng)絡(luò)；組織理論。輸出：角色和職責(zé)；項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)圖；人員配備管理計(jì)劃（人員獲取、時(shí)間表、人力資源釋放標(biāo)準(zhǔn)、培訓(xùn)需求、認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)、遵從某些約定、安全性）；

2.組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)：輸入：角色和職責(zé)；項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)圖；人員配備管理計(jì)劃；環(huán)境和組織因素；組織過(guò)程資產(chǎn)。工具：實(shí)現(xiàn)分派；談判；采購(gòu)；虛擬團(tuán)隊(duì)。輸出：項(xiàng)目人員分配；人員配備管理計(jì)劃（更新）；資源可用性。

3.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)：團(tuán)隊(duì)特點(diǎn)：有共同目標(biāo)；需要協(xié)同工作。項(xiàng)目經(jīng)理九條影響因素：權(quán)利（合法的權(quán)利、強(qiáng)制力、專家權(quán)利、獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力、潛示權(quán)利）；任務(wù)分配；預(yù)算支配；員工升職；薪金待遇；實(shí)施處罰；工作挑戰(zhàn)；專門(mén)技術(shù)；友誼。成功團(tuán)隊(duì)特點(diǎn)：團(tuán)隊(duì)目標(biāo)明確，成員清楚自己工作對(duì)目標(biāo)的貢獻(xiàn)；團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)清晰，崗位明確；有成文的或習(xí)慣的工作流程和方法，而且流程簡(jiǎn)明有效；項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)團(tuán)隊(duì)成員有明確的考核和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，工作結(jié)果公開(kāi)公正、賞罰分明；組織紀(jì)律性好；相互信任，善于總結(jié)和學(xué)習(xí)。輸入：項(xiàng)目人員分配；人員配備管理計(jì)劃。工具：一般管理技能；培訓(xùn)；團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)；行為基本原則；同地辦公；認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)。輸出：團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)估。4.管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)：輸入：項(xiàng)目人員分配；角色和職責(zé)；項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)圖；人員配備管理計(jì)劃；績(jī)效報(bào)告；團(tuán)隊(duì)績(jī)效報(bào)告；組織過(guò)程資產(chǎn)。工具：觀察和對(duì)話；項(xiàng)目績(jī)效評(píng)估；沖突管理（沖突類型：概念階段：項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)、管理過(guò)程、進(jìn)度。計(jì)劃階段：項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)、進(jìn)度、管理過(guò)程。執(zhí)行：進(jìn)度、技術(shù)、資源。收尾：進(jìn)度、資源、個(gè)人沖突）；問(wèn)題日志。輸出：人員配備管理計(jì)劃（更新）；變更請(qǐng)求；組織過(guò)程資產(chǎn)。

1項(xiàng)目經(jīng)理缺乏足夠的項(xiàng)目管理能力以及經(jīng)驗(yàn)2項(xiàng)目經(jīng)理精力和能力不夠－負(fù)荷均衡3項(xiàng)目經(jīng)理沒(méi)有進(jìn)入項(xiàng)目經(jīng)理的角色－根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理角色要求，選擇合適4項(xiàng)目經(jīng)理沒(méi)有被培訓(xùn)和被指導(dǎo)5

加強(qiáng)溝通，管理風(fēng)格與溝通技巧選擇。6加強(qiáng)員工技能、管理能力的培訓(xùn)，提高工作水平。7配備合適的人員，明確職責(zé)和角色。8采用激勵(lì)理論與實(shí)際制度相一致。9加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的活動(dòng)10 形成共同的行為準(zhǔn)則11爭(zhēng)取公司認(rèn)可的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，認(rèn)可成員的工作

12績(jī)效考核。3招聘掌握技能的人員加入項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。14 做好人員風(fēng)險(xiǎn)分析，制定相應(yīng)的計(jì)劃與措施15 采用項(xiàng)目管理管理系統(tǒng)，提高工作效率 七.沖突的原因是什么？ 1對(duì)稀缺資源的爭(zhēng)搶、進(jìn)度的優(yōu)先級(jí)的不同以及每個(gè)人的不同的工作方式與風(fēng)格2項(xiàng)目的高壓環(huán)境3責(zé)任模糊，責(zé)任不清或權(quán)利責(zé)任失衡都會(huì)產(chǎn)生沖突

4存在多個(gè)上級(jí)5新科技的使用

八、如何處理沖突？

1減少項(xiàng)目成員面對(duì)的高度壓力，周密規(guī)劃每一個(gè)項(xiàng)目細(xì)節(jié)、風(fēng)險(xiǎn)分析和應(yīng)急方案2讓員工積極參與管理3讓員工承擔(dān)那些他們認(rèn)為和項(xiàng)目相關(guān)的任務(wù)

4適當(dāng)?shù)姆潘?，入離成本后的短暫的休假、培訓(xùn)等

九、如何建設(shè)團(tuán)隊(duì)：

1正式或非正式的培訓(xùn)以增進(jìn)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的能力、提高團(tuán)隊(duì)整體能力，包括課堂培訓(xùn)、在線培訓(xùn)、計(jì)算機(jī)輔導(dǎo)培訓(xùn)等2團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)，包括專門(mén)的活動(dòng)和個(gè)人行為，目的是提高團(tuán)隊(duì)績(jī)效。如日常的評(píng)審會(huì)議中的5分鐘議事日程，為了增進(jìn)項(xiàng)目成員人際關(guān)系的專業(yè)的團(tuán)隊(duì)拓展訓(xùn)練、野外生存訓(xùn)練以及組織一些娛樂(lè)活動(dòng)3建立清晰的共同的行為準(zhǔn)則以減少誤解、提高生產(chǎn)率。

4通過(guò)績(jī)效考核以正式的或非正式的方式對(duì)成員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和表彰

5、加強(qiáng)溝通，集中辦公

十、如何管理團(tuán)隊(duì)

1、跟蹤團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行情況，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)監(jiān)控項(xiàng)目的進(jìn)展，如完成了哪些可交付成果？讓項(xiàng)目成員感到驕傲的成就有哪些？以及人際關(guān)系等問(wèn)題

2、項(xiàng)目績(jī)效評(píng)估，在項(xiàng)目實(shí)施期間進(jìn)行績(jī)效評(píng)估的，從團(tuán)隊(duì)成員處得到建設(shè)性的反饋，發(fā)現(xiàn)一些未知的和未解決的問(wèn)題

3、問(wèn)題清單在管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題，記錄在問(wèn)題清單里有助于知道在預(yù)定日前責(zé)任解決這個(gè)問(wèn)題。

4、營(yíng)造積極進(jìn)取團(tuán)結(jié)向上的工作氛圍項(xiàng)目主管為了釀造這種氛圍，需要做這些努力：獎(jiǎng)罰分明公正，對(duì)于工作成績(jī)突出者一定要讓其精神物質(zhì)雙豐收，對(duì)于出工不出力者受到相應(yīng)的懲罰；讓每個(gè)成員承擔(dān)一定的壓力，項(xiàng)目主管不應(yīng)該成為“所有的苦，所有的累，我都獨(dú)自承擔(dān)”的典型，項(xiàng)目主管越輕松，說(shuō)明管理得越到位；在學(xué)術(shù)問(wèn)題討論上，要民主要平等，不做學(xué)霸不搞一言堂，充分調(diào)動(dòng)每個(gè)成員的積極性。在生活中，項(xiàng)目主管需要多關(guān)心多照顧項(xiàng)目組成員，讓大家都能感受到團(tuán)隊(duì)的溫暖。溝通管理

1.溝通計(jì)劃編制：輸入：組織過(guò)程資產(chǎn)；項(xiàng)目章程；項(xiàng)目管理計(jì)劃；項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)。工具：項(xiàng)目干系人分析；溝通需求分析；溝通技術(shù)。輸出：溝通管理計(jì)劃

2.信息分發(fā)：輸入：工作績(jī)效信息；溝通管理計(jì)劃。工具：溝通技術(shù)（書(shū)面口頭、內(nèi)部外部、正式非正式、縱向橫向）；信息收集和檢索系統(tǒng)；信息分發(fā)方法；取得的經(jīng)驗(yàn)。輸出：更新的項(xiàng)目管理計(jì)劃；組織過(guò)程資產(chǎn)；

3.績(jī)效報(bào)告：輸入：工作績(jī)效信息；項(xiàng)目管理計(jì)劃；已工具：信息表示工具；績(jī)效信息收集和編輯；狀態(tài)評(píng)審會(huì)議。輸出：績(jī)效報(bào)告；預(yù)測(cè)；需求變更；更新的項(xiàng)目管理計(jì)劃；建議的糾正措施；組織過(guò)程資產(chǎn)。

4.項(xiàng)目干系人管理：輸入：項(xiàng)目管理計(jì)劃；溝通管理計(jì)劃；組織過(guò)程資產(chǎn)。工具：溝通方法；問(wèn)題日志。輸出：?jiǎn)栴}解決；更新的項(xiàng)目溝通管理計(jì)劃；組織過(guò)程資產(chǎn)。

項(xiàng)目需求溝通：首先，應(yīng)了解即將做的項(xiàng)目背景、項(xiàng)目涉及到的業(yè)務(wù)屬性和基本規(guī)律、業(yè)界的主流技術(shù)、業(yè)界和本企業(yè)以往的成功經(jīng)驗(yàn)。其次了解項(xiàng)目本身的需求信息。再次項(xiàng)目組以業(yè)務(wù)咨詢的角色對(duì)客戶的業(yè)務(wù)模式提出建議（業(yè)務(wù)梳理：評(píng)估業(yè)務(wù)狀態(tài)，說(shuō)明當(dāng)前業(yè)務(wù)，確定業(yè)務(wù)流程，改進(jìn)業(yè)務(wù)流程的定義，設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程的實(shí)現(xiàn)，改進(jìn)角色和職責(zé)；研究流程信息化）。最后確定項(xiàng)目需

求

1缺乏溝通，合作氛圍不夠2及時(shí)信息分發(fā)，加強(qiáng)溝通，讓客戶了解項(xiàng)目具體情況3注重溝通技巧，建立融洽的合作氣氛4沒(méi)有對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的溝通需求和溝通風(fēng)格進(jìn)行分析5沒(méi)有開(kāi)一個(gè)高效的會(huì)

6、溝通方式單一

7、沒(méi)有沖突管理

8、開(kāi)高效會(huì)議的做法

9、分析成員的溝通風(fēng)格，從而采用相應(yīng)的溝通方式

10、多種溝通方式

11、采用一些溝通模板

12、加強(qiáng)沖突管理

13、采用一些溝通模板

14、加強(qiáng)沖突管理

15、多供應(yīng)商的溝通

16、解決沖突，包括干系人對(duì)項(xiàng)目期望之間的沖突、資源沖突等。

17、做好干系人分析，調(diào)研各集成商的溝通需求。

18、周期性的溝通。

19、突發(fā)事件的協(xié)調(diào)。

配置管理：流程：制定配置管理計(jì)劃、識(shí)別配置項(xiàng)、建立配置管理系統(tǒng)、創(chuàng)建或發(fā)行基線、跟蹤變更、控制變更、建立配置管理記錄、執(zhí)行配置審核、版本控制。

1.配置管理計(jì)劃：步驟：建立并維護(hù)配置管理的組織方針；確定配置管理需使用的資源；分配責(zé)任；培訓(xùn)計(jì)劃；確定配置管理的項(xiàng)目干系人，并確定介入時(shí)機(jī)；制定識(shí)別配置項(xiàng)的準(zhǔn)則；制定配置項(xiàng)管理表；制定配置管理軟硬件資源；制定基線計(jì)劃；制定變更控制流程（申請(qǐng)人提出變更請(qǐng)求、配置管理員手里變更請(qǐng)求、配置管理員評(píng)估變更對(duì)項(xiàng)目的影響、CCB審批變更請(qǐng)求、配置管理員和相關(guān)人員實(shí)施變更、CCB審批變更結(jié)果）；制定審批計(jì)劃。采購(gòu)管理

1、編制采購(gòu)計(jì)劃 1項(xiàng)目章程2項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)3項(xiàng)目管理計(jì)劃4WBS和WBS字典5環(huán)境和組織因素6組織過(guò)程資產(chǎn)7風(fēng)險(xiǎn)記錄1自制外購(gòu)分析2專家判斷3合同類型1采購(gòu)管理計(jì)劃2工作說(shuō)明書(shū)SOW3自制外購(gòu)決定4項(xiàng)目管理計(jì)劃更新 2SOW3、編制詢價(jià)計(jì)劃項(xiàng)目管理計(jì)劃 1采購(gòu)管理計(jì)劃4自制外購(gòu)決定21工作說(shuō)明書(shū)標(biāo)準(zhǔn)表格2專家判斷1采購(gòu)文件2評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)3工作說(shuō)明書(shū)更新

3、詢價(jià) 1組織過(guò)程資產(chǎn)2采購(gòu)管理計(jì)劃3采購(gòu)文件1投標(biāo)人會(huì)議2刊登廣告3制定合格賣方清單1合格賣方清單2采購(gòu)文件3建議書(shū)

4、供方選擇 1建議書(shū)2評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)3組織過(guò)程資產(chǎn)4風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)5風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)的合同協(xié)議6合格賣方清單7采購(gòu)文件包1加權(quán)系統(tǒng)2獨(dú)立估算3篩選系統(tǒng)4合同談判1選中的賣方2合同3合同管理計(jì)劃4資源可用性5對(duì)采購(gòu)管理計(jì)劃的更新 5已批準(zhǔn)的變更申請(qǐng)、合同管理 1合同52工作績(jī)效信息合同管理計(jì)劃6選擇的供方3績(jī)效報(bào)告41合同變更控制系統(tǒng)2買(mǎi)方主持的績(jī)效評(píng)審3檢查和審計(jì)4績(jī)效報(bào)告5支付系統(tǒng)6索賠管理7記錄管理系統(tǒng)1組織過(guò)程資產(chǎn)更新2請(qǐng)求的變更3建議的糾正措施4合同文件 6尾程序、合同收尾1采購(gòu)審計(jì) 1合同文件及合同管理計(jì)劃2合同檔案管理系統(tǒng)21合同收組織過(guò)程資產(chǎn)更新 風(fēng)險(xiǎn)管理

風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃編制：1項(xiàng)目章程2項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)3項(xiàng)目管理計(jì)劃4企業(yè)環(huán)境因素5組織過(guò)程資產(chǎn)1計(jì)劃會(huì)議2WBS3風(fēng)險(xiǎn)核對(duì)表4風(fēng)險(xiǎn)管理表格5風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)1風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃 風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別：1項(xiàng)目章程2項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)3風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃4企業(yè)環(huán)境因素5組織過(guò)程資產(chǎn)1文件審查2信息收集技術(shù)（德?tīng)柗品?、頭腦風(fēng)暴法、訪談法、SWOT分析）3檢查表 4假設(shè)分析5圖解技術(shù)（因果圖：流程圖、影響圖）1風(fēng)險(xiǎn)記錄 2項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新）定性風(fēng)險(xiǎn)分析：1風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃2組織過(guò)程資產(chǎn)3工作績(jī)效信息4項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)5風(fēng)險(xiǎn)記錄1風(fēng)險(xiǎn)概率與影響評(píng)估２概率和影響矩陣３風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)質(zhì)量評(píng)估４風(fēng)險(xiǎn)分類５風(fēng)險(xiǎn)緊迫性評(píng)估1風(fēng)險(xiǎn)記錄更新

定量風(fēng)險(xiǎn)分析：1項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)2風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃3組織過(guò)程資產(chǎn)4風(fēng)險(xiǎn)記錄5項(xiàng)目管理計(jì)劃1數(shù)據(jù)收集和表示技術(shù)（風(fēng)險(xiǎn)信息訪談、概分布、專家判斷）定量風(fēng)險(xiǎn)分析和建模技術(shù)（靈敏度分析、期望貨幣價(jià)值分析EMV、決策樹(shù)分析、建模和仿真）1風(fēng)險(xiǎn)記錄更新

風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃編制：輸入1風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃2風(fēng)險(xiǎn)記錄１.負(fù)面風(fēng)險(xiǎn)（消極風(fēng)險(xiǎn)，或威脅）的應(yīng)對(duì)策略１）規(guī)避２）轉(zhuǎn)移３）減輕 2.正面風(fēng)險(xiǎn)（積極風(fēng)險(xiǎn)，或機(jī)會(huì)）的應(yīng)對(duì)策略１）開(kāi)拓２）分享３）提高輸出1風(fēng)險(xiǎn)記錄更新2與風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)的合同協(xié)議

風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控：輸入1風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃2風(fēng)險(xiǎn)記錄3工作績(jī)效信息3批準(zhǔn)的變更請(qǐng)求 工具1風(fēng)險(xiǎn)再評(píng)估

2風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)和定期的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)審3變差和趨勢(shì)分析4技術(shù)的績(jī)效評(píng)估5預(yù)留管理（儲(chǔ)備金分析）6權(quán)變措施7狀態(tài)審查會(huì)輸出1建議的糾正措施2變更申請(qǐng)3申請(qǐng)記錄更新4組織過(guò)程資產(chǎn)更新

1采用多種風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別方法，找到項(xiàng)目分析－專家、多角度2運(yùn)用分析分析工具3制定風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃4識(shí)別干系人的風(fēng)險(xiǎn)的容忍度5要制定相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略6監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)－項(xiàng)目財(cái)務(wù)報(bào)表、人事報(bào)告、項(xiàng)目階段審核、以往項(xiàng)目的教訓(xùn)報(bào)告、項(xiàng)會(huì)議報(bào)告、項(xiàng)目變更申請(qǐng)7選擇好合同類型風(fēng)險(xiǎn)管理方案要可行、有效、全面、及時(shí)8風(fēng)險(xiǎn)管理的綜合性措施－經(jīng)濟(jì)措施、技術(shù)措施、組織管理措施9好的風(fēng)險(xiǎn)管理工作程序 采購(gòu)管理

編制采購(gòu)計(jì)劃：1項(xiàng)目章程2項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)3項(xiàng)目管理計(jì)劃4WBS和WBS字典5環(huán)境和組織因素6組織過(guò)程資產(chǎn)7風(fēng)險(xiǎn)記錄1自制外購(gòu)分析2專家判斷3合同類型1采購(gòu)管理計(jì)劃2工作說(shuō)明書(shū)SOW3自制外購(gòu)決定4項(xiàng)目管理計(jì)劃更新 編制詢價(jià)計(jì)劃：1采購(gòu)管理計(jì)劃2工作說(shuō)明書(shū)SOW3項(xiàng)目管理計(jì)劃4自制外購(gòu)決定1標(biāo)準(zhǔn)表格2專家判斷1采購(gòu)文件2評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)3工作說(shuō)明書(shū)更新 詢價(jià)：1組織過(guò)程資產(chǎn)2采購(gòu)管理計(jì)劃3采購(gòu)文件1投標(biāo)人會(huì)議2刊登廣告3制定合格賣方清單1合格賣方清單2采購(gòu)文件3建議書(shū) 供方選擇：1建議書(shū)2評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)3組織過(guò)程資產(chǎn)4風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)5風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)的合同協(xié)議6合格賣方清單7采購(gòu)文件包1加權(quán)系統(tǒng)2獨(dú)立估算3篩選系統(tǒng)4合同談判1選中的賣方2合同3合同管理計(jì)劃4資源可用性5對(duì)采購(gòu)管理計(jì)劃的更新

合同管理：1合同2合同管理計(jì)劃3績(jī)效報(bào)告4已批準(zhǔn)的變更申請(qǐng)5工作績(jī)效信息6選擇的供方1合同變更控制系統(tǒng)2買(mǎi)方主持的績(jī)效評(píng)審3檢查和審計(jì)4績(jī)效報(bào)告5支付系統(tǒng)6索賠管理7記錄管理系統(tǒng)1組織過(guò)程資產(chǎn)更新2請(qǐng)求的變更3建議的糾正措施4合同文件 合同收尾：1合同文件及合同管理計(jì)劃2合同收尾程序1采購(gòu)審計(jì)2合同檔案管理系統(tǒng)1組織過(guò)程資產(chǎn)更新 成本管理

成本估算1事業(yè)環(huán)境因素2組織過(guò)程資產(chǎn)3項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)4工作分解結(jié)構(gòu)5工作分解結(jié)構(gòu)詞匯表6項(xiàng)目管理計(jì)劃 工具： 1類比估算2確定資源費(fèi)率3自下而上估算4參數(shù)估算5項(xiàng)目管理軟件6供貨商投標(biāo)分析7準(zhǔn)備金分析8質(zhì)量成本1活動(dòng)成本估算2活動(dòng)成本估算的支持性細(xì)節(jié)3請(qǐng)求的變更4更新的成本管理計(jì)劃

成本預(yù)算1項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)2工作分解結(jié)構(gòu)3工作分解結(jié)構(gòu)詞匯表4活動(dòng)的成本估算5活動(dòng)成本估算的支持性細(xì)節(jié)6項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃7資源日歷8合成本管理計(jì)劃1成本匯總2準(zhǔn)備金分析3參數(shù)估算4資金限制平衡1成本基準(zhǔn)2項(xiàng)目資金需求3更新的成本管理計(jì)劃4請(qǐng)求的變更

成本控制1成本基準(zhǔn)2項(xiàng)目資金需求3績(jī)效報(bào)告4工作績(jī)效信息5批準(zhǔn)的變更請(qǐng)求6項(xiàng)目管理計(jì)劃1成本變更控制系統(tǒng)2績(jī)效衡量分析3預(yù)測(cè)技術(shù)4項(xiàng)目績(jī)效審核5項(xiàng)目管理軟件6偏差管理1更新的成本估算2更新的成本基準(zhǔn)3績(jī)效衡量4完工預(yù)測(cè)5推薦的糾正措施6更新的成本管理計(jì)劃7請(qǐng)求的變更8組織過(guò)程資產(chǎn)更新

1、各種成本估算方法、工具

2、資源平衡

3、成本與范圍、進(jìn)度等約束之間的關(guān)系

4、綜合考慮影響成本的因素：管理水平、技術(shù)水平、組織形式

5、對(duì)共用資源的可用性進(jìn)行分析，引入資源日歷。6成本控制方法－不可預(yù)見(jiàn)費(fèi)的控制、變更的控制、.設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)的控制、采購(gòu)合同的控制、支付進(jìn)度的控制。

7、綜合起來(lái)，信息系統(tǒng)的項(xiàng)目成本估算的困難主要包括以下方面

1）需求信息的復(fù)雜性。2）開(kāi)發(fā)技術(shù)與工具的不斷變化。3）缺乏類似的項(xiàng)目估算數(shù)據(jù)可供參考。4）缺乏專業(yè)和富有經(jīng)驗(yàn)的人才。5）信息系統(tǒng)研發(fā)人員技術(shù)能力的差異。6）管理層壓力與誤解在對(duì)項(xiàng)目成本估算時(shí)，應(yīng)該避免以下的常見(jiàn)錯(cuò)誤1）草率的成本估算。2）在項(xiàng)目范圍尚未確定時(shí)就進(jìn)行成本估算。3）過(guò)于樂(lè)觀或者保守的估算

成本估算的主要步驟：1識(shí)別并分析項(xiàng)目成本的構(gòu)成科目2根據(jù)識(shí)別的項(xiàng)目成本構(gòu)成科目，估算每一科目的成本大小3分析估算的成本結(jié)果，找出各種可以相互替代的成本，協(xié)調(diào)各成本之間的比例關(guān)系 質(zhì)量管理

質(zhì)量管理計(jì)劃：1質(zhì)量方針2項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)

3產(chǎn)品描述4標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)則5其他過(guò)程的輸出工具：1效益/成本分析2基準(zhǔn)比較3流程圖4試驗(yàn)設(shè)計(jì)5質(zhì)量成本分析6質(zhì)量功能展開(kāi)（質(zhì)量屋）7過(guò)程決策程序圖法（PDPC法）輸出：1質(zhì)量管理計(jì)劃2質(zhì)量測(cè)量指標(biāo)3質(zhì)量檢查表4過(guò)程改進(jìn)計(jì)劃5更新的項(xiàng)目管理計(jì)劃

質(zhì)量保證（QA）1質(zhì)量管理計(jì)劃2質(zhì)量度量數(shù)據(jù)3過(guò)程改進(jìn)計(jì)劃4工作績(jī)效信息5批準(zhǔn)的變更請(qǐng)求6質(zhì)量控制度量數(shù)據(jù)7實(shí)施的變更請(qǐng)求、缺陷修訂、糾正措施、預(yù)防措施工具：1績(jī)效/成本分析2質(zhì)量成本分析3基準(zhǔn)比較4流程圖5工程決策程序圖（PDPC圖）6質(zhì)量功能展開(kāi)（質(zhì)量屋）7試驗(yàn)設(shè)計(jì)8過(guò)程分析9項(xiàng)目質(zhì)量審計(jì)輸出：1變更請(qǐng)求2建議的糾正措施3更新的組織過(guò)程資產(chǎn)4更新的項(xiàng)目管理計(jì)劃

質(zhì)量控制（QC）1質(zhì)量管理計(jì)劃2項(xiàng)目質(zhì)量工作說(shuō)明3項(xiàng)目質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)和要求4項(xiàng)目質(zhì)量的實(shí)際結(jié)果工具：1檢查2測(cè)試3統(tǒng)計(jì)抽樣46σ5因果圖（魚(yú)刺圖）6流程圖7直方圖8檢查表9散點(diǎn)圖10排列圖（帕累托圖）11控制圖12相互關(guān)系圖13親和圖14樹(shù)狀圖15矩陣圖16優(yōu)先矩陣圖17過(guò)程決策流程圖（PDPC圖）18活動(dòng)網(wǎng)絡(luò)圖輸出：1項(xiàng)目質(zhì)量改進(jìn)2對(duì)于項(xiàng)目質(zhì)量的接受3返工4完成的檢查表5項(xiàng)目調(diào)整和變更 范圍管理

編制范圍管理計(jì)劃輸入 1項(xiàng)目章程 2初步的項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)3 項(xiàng)目管理計(jì)劃環(huán)境、組織因素組織過(guò)程資產(chǎn)工具專家判斷模板、表格和標(biāo)準(zhǔn)輸出 項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃

范圍定義 輸入1項(xiàng)目章程2初步的項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)3項(xiàng)目（范圍）管理計(jì)劃4組織過(guò)程資產(chǎn)5批準(zhǔn)的變更申請(qǐng)工具1專家判斷2產(chǎn)品分析3識(shí)別出多個(gè)可選的方案輸出1詳細(xì)的項(xiàng)目范圍管理書(shū)2更新的項(xiàng)目文檔

工作分解結(jié)構(gòu)輸入1詳細(xì)的項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)2項(xiàng)目管理計(jì)劃3組織過(guò)程資產(chǎn)工具1分解2工作分解結(jié)構(gòu)模板3WBS中的工作包格式4滾動(dòng)波式計(jì)劃（近期詳細(xì)遠(yuǎn)期粗）輸出1WBS和WBS字典2范圍基準(zhǔn)3更新的項(xiàng)目管理計(jì)劃

范圍確認(rèn)輸入1項(xiàng)目管理計(jì)劃2項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)3WBS和WBS字典4可交付物工具檢查輸出1可接受的項(xiàng)目交付物和工作2變更申請(qǐng)3更新的WBS和WBS字典范圍控制：輸入1項(xiàng)目管理計(jì)劃2工作績(jī)效數(shù)據(jù)3績(jī)效報(bào)告4已批準(zhǔn)的變更請(qǐng)求工具1偏差分析2重新制定計(jì)劃3變更控制系統(tǒng)和變更管理委員會(huì)4配置管理系統(tǒng)輸出1變更請(qǐng)求2工作績(jī)效3組織過(guò)程資產(chǎn)更新4更新的項(xiàng)目管理計(jì)劃

WBS制定過(guò)程：1識(shí)別和分析項(xiàng)目可交付物和與其相關(guān)的工作2構(gòu)造和組織WBS 3分解WBS 4為WBS工作單元分配代碼5確認(rèn)分解程度是必要的充分的WBS的用途：1是展現(xiàn)項(xiàng)目的全貌，詳細(xì)說(shuō)明完成項(xiàng)目所必須完成的各項(xiàng)工作的計(jì)劃工具2是清晰地表示各項(xiàng)目工作之間的項(xiàng)目聯(lián)系的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)工具3是幫助項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)確定和有效地管理項(xiàng)目所涉及的工作的基本依據(jù)4定義了里程碑事件，可以向高級(jí)管理層和客戶報(bào)告項(xiàng)目完成情況，作為項(xiàng)目狀況的報(bào)告工具

項(xiàng)目變更 變更產(chǎn)生原因

1、產(chǎn)品范圍定義的過(guò)失或疏忽

2、項(xiàng)目范圍定義的過(guò)失或疏忽

3、增值變更

4、應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的緊急計(jì)劃或回避計(jì)劃

5、項(xiàng)目執(zhí)行 過(guò)程與項(xiàng)目基準(zhǔn)要求不一致帶來(lái)的被動(dòng)調(diào)整

6、外部事件 16.2 變更管理的基本原則：

1、基準(zhǔn)管理

2、建立變更控制流程

3、明確組織分工

4、完整體現(xiàn)變更 的影響

5、妥善保存變更產(chǎn)生的文檔，適當(dāng)?shù)臅r(shí)候可引入配置管理工具。變更管理活動(dòng)的內(nèi)容：

1識(shí)別可能發(fā)生的變更2管理每個(gè)已識(shí)別的變更3維持所有基線的完整性

4根據(jù)已批準(zhǔn)的變更，更新范圍、進(jìn)度、成本、預(yù)算、質(zhì)量要求，協(xié)調(diào)整體項(xiàng)目?jī)?nèi)的變更5基于質(zhì)量報(bào)告，控制項(xiàng)目質(zhì)量使其符合標(biāo)準(zhǔn)6維護(hù)一個(gè)及時(shí)、精確的關(guān)于項(xiàng)目產(chǎn)品及其相關(guān)文檔的信息庫(kù)，直至項(xiàng)目結(jié)束

變更管理的基本過(guò)程：1變更申請(qǐng)2變更評(píng)估3變更決策4變更實(shí)施5變更驗(yàn)證6溝通存檔 變更控制的焦點(diǎn)問(wèn)題：1確認(rèn)范圍變更已產(chǎn)生2對(duì)造成范圍變更的因素施加影響，確保變更獲得

一致認(rèn)可3當(dāng)變更發(fā)生時(shí)，管理實(shí)際的變更 合同管理

合同管理的主要內(nèi)容：合同簽訂管理、合同履行管理、合同變更管理、合同檔案管理

合同管理的依據(jù)：合同及合同管理計(jì)劃、績(jī)效報(bào)告、已批準(zhǔn)的變更申 請(qǐng)、工作績(jī)效信息、選中的供方。

合同管理工具和技術(shù)：

1、合同變更控制系統(tǒng)

2、買(mǎi)方主持的績(jī)效審核

3、檢驗(yàn)審計(jì)

4、檢驗(yàn)和審計(jì)

5、支付系統(tǒng)

6、索賠管理

7、自動(dòng)的工具 系統(tǒng)合同管理的交付物：合同文件、請(qǐng)求的變更、更新的組織過(guò)程資產(chǎn)、推薦的糾正措施。

第三篇：2013年高級(jí)項(xiàng)目管理師考試考試經(jīng)驗(yàn)分享

2013年高級(jí)項(xiàng)目管理師考試考試經(jīng)驗(yàn)分享

2013年的高級(jí)項(xiàng)目管理師馬上就要進(jìn)入考試了，對(duì)于高級(jí)項(xiàng)目管理師考試，我在歷年來(lái)學(xué)員中得到的幾點(diǎn)體會(huì)，下面把這些考試經(jīng)驗(yàn)與大家分享：

第一，需要自己有這樣的需求，也就是說(shuō)將來(lái)需要從事項(xiàng)目管理，如果沒(méi)有這個(gè)基本需要，學(xué)也沒(méi)有動(dòng)力，在學(xué)習(xí)上也沒(méi)有樂(lè)趣。

第二、就是講究學(xué)習(xí)的方法，我覺(jué)得自己這次能夠通過(guò)也是非常僥幸，主要原因是自己其實(shí)書(shū)看的很少，尤其是直到現(xiàn)在也沒(méi)有看完，主要是看老師講義了。而且在學(xué)習(xí)中也有相當(dāng)多的地方是不清楚的，因?yàn)榈膬?nèi)容太過(guò)于廣泛，想要全部弄懂記清楚是非常困難的。所以在學(xué)習(xí)中我主要采用了老師所講的方法，就是弄清楚知識(shí)點(diǎn)，考試無(wú)非是按照知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行的，弄清楚了知識(shí)點(diǎn)，考試將會(huì)變得非常輕松。

第三，考試過(guò)程，考試的確的非常輕松，道選擇題，不學(xué)習(xí)也會(huì)選擇，然而要在這道題目中達(dá)到成績(jī)合格的目標(biāo)，也是需要下功夫的。考試中許多題目的答案感覺(jué)幾個(gè)都對(duì)，則需要選擇最正確的一個(gè)。個(gè)人認(rèn)為還是要多參加項(xiàng)目管理，用實(shí)際經(jīng)驗(yàn)來(lái)和做相互對(duì)照，以理解來(lái)答題。

這是在歷年來(lái)考試學(xué)員學(xué)習(xí)過(guò)程中的一些心得體會(huì)，希望對(duì)其他學(xué)習(xí)者有用，也希望大家能相互學(xué)習(xí)，把項(xiàng)目管理做好，將自己管理的每個(gè)項(xiàng)目都變成成功的項(xiàng)目樣板。

第四篇：項(xiàng)目管理師的一點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)

好久沒(méi)有到cnitpm來(lái)了，今天在站內(nèi)短信上看到有網(wǎng)友在3月份問(wèn)通過(guò)信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師的經(jīng)驗(yàn)，由于沒(méi)有看到，實(shí)在是對(duì)不起這位考友，想想把自己的體會(huì)寫(xiě)下來(lái)，算是對(duì)一個(gè)回答。

當(dāng)初想考，主要是為了獲得高工的職稱。開(kāi)始準(zhǔn)備考系分，但09年下半年沒(méi)有開(kāi)考，轉(zhuǎn)而考了項(xiàng)管，沒(méi)有特意去選。現(xiàn)在看來(lái)項(xiàng)管偏管理，系分偏技術(shù)，如果對(duì)技術(shù)沒(méi)有信心的話，建議考項(xiàng)管，從歷年的試卷分析，項(xiàng)管相對(duì)容易一點(diǎn)。經(jīng)驗(yàn)的話，本人是第一次考項(xiàng)管，超低空飛行，僥幸過(guò)關(guān)，我想可以從這幾個(gè)方面著手：

1、我沒(méi)有買(mǎi)紙質(zhì)教材，但從網(wǎng)上下了信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師輔導(dǎo)教程（上、下）、案例分析和論文實(shí)例。輔導(dǎo)教程認(rèn)真的看過(guò)兩遍，案例分析也認(rèn)真看了一遍，論文記和寫(xiě)了好幾篇范例，所以我發(fā)費(fèi)的復(fù)習(xí)時(shí)間還是比較多的，常有人說(shuō)只花了幾天或是1個(gè)月復(fù)習(xí)然后就通過(guò)了，我承認(rèn)有這樣的牛人，但這種人一定是有扎實(shí)的的基礎(chǔ)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的，對(duì)一般的人來(lái)說(shuō)，努力加堅(jiān)持才是通過(guò)考試的最佳途徑。

2、教程下和案例分析對(duì)下午的案例分析考試很有好處。針對(duì)典型案例，要多看幾次，用筆抄幾次，這樣做可以明確案例分析的格式及用筆做答時(shí)對(duì)時(shí)間的感覺(jué)。

3、對(duì)于論文，我大概看了一遍論文實(shí)例，這些其實(shí)也是各培訓(xùn)學(xué)校的佳作或考試時(shí)的經(jīng)典論文。當(dāng)時(shí)論文涉及的方面很大，不可能把所有的論文記得很熟，但可以適當(dāng)?shù)挠袀?cè)重的記一些可能考到的內(nèi)容，比如我就很幸運(yùn)的把09年的兩道論文題基本上猜到了，讓我省了不少的心。強(qiáng)烈建議用筆的方式，寫(xiě)幾篇選定方向的論文。實(shí)在時(shí)間緊，也要抄幾篇論文，畢竟我們很久沒(méi)有用筆寫(xiě)字了。

4、寫(xiě)論文時(shí)，要做到言之有物，要舉具體的實(shí)例和數(shù)據(jù)，讓改卷老師能感覺(jué)到你寫(xiě)的東西是真實(shí)的。我當(dāng)時(shí)寫(xiě)的內(nèi)容是建一個(gè)全省信息網(wǎng)站與項(xiàng)目干系人之間的關(guān)系，由于本人曾參與過(guò)此類項(xiàng)目的指導(dǎo)工作，記住了本省的地市、縣城、鄉(xiāng)鎮(zhèn)的具體數(shù)字，這些后面在論文中都有反映，我想我的論文能過(guò)關(guān)與這個(gè)有很大的關(guān)系。

5、軟考是一種選撥類的考試，考75分與45分的效果是一樣的，如果時(shí)間上很緊的話，你千萬(wàn)要花一些時(shí)間做試卷分析，放棄一些短時(shí)間內(nèi)無(wú)法學(xué)會(huì)的內(nèi)容，這會(huì)收到事半功倍的效果。時(shí)間夠的話，做個(gè)幾套模擬試題，分析一下自己的不足，有針對(duì)性的加強(qiáng)一下。

6、復(fù)習(xí)是一個(gè)很艱辛的過(guò)程，往往堅(jiān)持不下去。多到cnitpm和考友交流交流，看看別人的奮斗經(jīng)歷，鼓舞自己繼續(xù)努力。

7、我經(jīng)常在一些論壇上看到軟考無(wú)用或證書(shū)無(wú)用的言論，我想發(fā)表這些言論的人，通常是沒(méi)有通過(guò)考試或沒(méi)有參加過(guò)考試的人。以考促學(xué)才是考試的最終目標(biāo)，我參加過(guò)軟考各個(gè)級(jí)別的考試，每一次考試都是系統(tǒng)的學(xué)習(xí)過(guò)程，也就是這個(gè)過(guò)程，讓我把一點(diǎn)一點(diǎn)的計(jì)算機(jī)知識(shí)連成了片。特別自豪的是，我不是學(xué)計(jì)算機(jī)專業(yè)的，但許多計(jì)算機(jī)科班出身的人都不敢對(duì)我高聲大氣。我常說(shuō)：你有本事，你也去考一個(gè)試試。

8、對(duì)于培訓(xùn)班，我覺(jué)得如果你有錢(qián)沒(méi)時(shí)間可以報(bào)一個(gè)，但還是需要自己多加努力。

第五篇：2018年系統(tǒng)集成工程師、信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師(知識(shí)要點(diǎn))

2018年系統(tǒng)集成工程師、信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師

9大過(guò)程

整（整體）范（范圍）進(jìn)（進(jìn)度）成（成本）人（人力資源）質(zhì)（質(zhì)量）溝（溝通）風(fēng)（風(fēng)險(xiǎn)）采（采購(gòu)）★1整體管理：（7）整體管理7個(gè)： 制定項(xiàng)目章程，制定初步的項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)，制定項(xiàng)目計(jì)劃，指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行，監(jiān)控項(xiàng)目執(zhí)行，整體變更控制，項(xiàng)目收尾。1.項(xiàng)目整體管理知識(shí)領(lǐng)域包括保證項(xiàng)目各要素相互協(xié)調(diào)以完成項(xiàng)目所涉及的各個(gè)過(guò)程，是項(xiàng)目管理的首要知識(shí)。項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目的整體管理負(fù)有全面責(zé)任。

項(xiàng)目整體管理過(guò)程負(fù)責(zé)項(xiàng)目的全生命周期、全局性管理、綜合性管理。★項(xiàng)目章程是正式批準(zhǔn)一個(gè)項(xiàng)目的文檔或者批準(zhǔn)項(xiàng)目是否進(jìn)入下一階段的文檔，并對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理授權(quán)。由組織外的發(fā)起人或資助人發(fā)布。項(xiàng)目啟動(dòng)過(guò)程的成果，象征意義大于實(shí)際意義，標(biāo)志著項(xiàng)目正式啟動(dòng)，同時(shí)也是項(xiàng)目經(jīng)理的護(hù)身符。

★項(xiàng)目章程內(nèi)容（噓噓的人干杯，只假約回概）2.3.4.1)項(xiàng)目需求，反映干系人的要求和期望，2)項(xiàng)目必須實(shí)現(xiàn)的商業(yè)需求，項(xiàng)目概述或產(chǎn)品需求，3)項(xiàng)目的目的或論證結(jié)果，4)任命項(xiàng)目經(jīng)理（人）并授權(quán)級(jí)別，5)干系人的影響，6)里程碑進(jìn)度計(jì)劃，7)職（只）能組織，8)組織的、環(huán)境的和外部的假設(shè)，9)組織的、環(huán)境的和外部的約束，10)論證項(xiàng)目的業(yè)務(wù)方案，包括投資回報(bào)率，11)概要預(yù)算。5.★工作說(shuō)明書(shū)SOW:對(duì)內(nèi)部項(xiàng)目而言，由項(xiàng)目發(fā)起人提出；對(duì)外部項(xiàng)目而言，從客戶那里得到，可以是邀標(biāo)書(shū)、合同等。工作說(shuō)明書(shū)包括：爺慘戰(zhàn)。業(yè)務(wù)需求，產(chǎn)品范圍描述，戰(zhàn)略計(jì)劃。

項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)應(yīng)把握以下原則：

1、明確哪些事情能做、哪些事情不能做；

2、不僅要明確任務(wù)，還要明確完成任務(wù)的約束套件和驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)；3不要關(guān)注成果，還要關(guān)注采用哪些過(guò)程獲得成果。

項(xiàng)目啟動(dòng)的成果表現(xiàn)在：

1、高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和參與

2、明確了項(xiàng)目的目標(biāo)以及階段目標(biāo)，并且目前是具體的、可操作的、可測(cè)量的；

高層領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)了項(xiàng)目所要完成的目標(biāo)，并承諾對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)，是項(xiàng)目啟動(dòng)成果的標(biāo)志。

制定項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)要明確項(xiàng)目及產(chǎn)品和服務(wù)的邊界，以及范圍控制和驗(yàn)收的方法。

項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)（初步）的內(nèi)容 6.7.8.9.10.?項(xiàng)目和范圍的目標(biāo)

?產(chǎn)品或服務(wù)的需求和特點(diǎn) ?項(xiàng)目需求和交付物 ?產(chǎn)品的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn) ?項(xiàng)目的邊界 ?項(xiàng)目約束 項(xiàng)目假設(shè)

?最初的項(xiàng)目組織 ?最初的定義風(fēng)險(xiǎn) ?進(jìn)度里程碑 ?初始WBS ?成本概算

?項(xiàng)目配置管理的需求 ?已批準(zhǔn)的需求 11.12.13.制定項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)的依據(jù)：

1、項(xiàng)目章程，2工作說(shuō)明書(shū)，3環(huán)境和組織因素，4組織過(guò)程資產(chǎn)。

項(xiàng)目管理計(jì)劃明確了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)如何執(zhí)行、監(jiān)督和控制，以及如何收尾。得到批準(zhǔn)的項(xiàng)目管理計(jì)劃是整個(gè)項(xiàng)目執(zhí)行和監(jiān)督的依據(jù)，項(xiàng)目管理計(jì)劃要通過(guò)變更控制過(guò)程進(jìn)行更新和修訂。14.★項(xiàng)目管理計(jì)劃內(nèi)容：過(guò)失工期管制，控制機(jī)構(gòu)欺策

過(guò)（過(guò)程）失（實(shí)施）工（工具和技術(shù)）期（周期）管（管理）制（執(zhí)行），控（控制）制（配置）機(jī)（基線）構(gòu)（溝通）欺（周期）策（決策）。1)所使用的項(xiàng)目管理過(guò)程，2)每個(gè)特定項(xiàng)目管理過(guò)程的實(shí)施（失）程度，3)完成這些過(guò)程的工具和技術(shù)的描述，4)選擇的項(xiàng)目的生命周期和相關(guān)的項(xiàng)目階段，5)如何用選定的過(guò)程來(lái)管理具體的項(xiàng)目。包括過(guò)程之間的依賴與交互關(guān)系和基本的輸入輸出等，6)如何執(zhí)行工作來(lái)完成項(xiàng)目目標(biāo)，7)如何監(jiān)督和控制變更，8)如何實(shí)施配置管理，9)如何維護(hù)項(xiàng)目績(jī)效基線的完整性，10)與項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝通的要求和技術(shù)，11)為項(xiàng)目選擇的生命周期模型。對(duì)于多階段項(xiàng)目，要包括所定義階段是如何劃分的，12)為了解決某些遺留問(wèn)題和未定的決策，對(duì)于其內(nèi)容，嚴(yán)重程度和緊迫程度進(jìn)行的關(guān)鍵管理評(píng)審。15.制定項(xiàng)目管理計(jì)劃是一個(gè)循序漸進(jìn)、逐漸細(xì)化的過(guò)程。通常其編制過(guò)程如下：1明確目標(biāo)，2成立初步的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，3工作準(zhǔn)備與信息搜集，4依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、模板，編寫(xiě)初步的概要的項(xiàng)目計(jì)劃，5編寫(xiě)范圍、質(zhì)量、進(jìn)度、預(yù)算等分計(jì)劃，5把各分計(jì)劃納入項(xiàng)目計(jì)劃，然后對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行綜合平衡和優(yōu)化，7項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)組織編寫(xiě)項(xiàng)目計(jì)劃，8評(píng)審和批準(zhǔn)項(xiàng)目計(jì)劃，9獲得批準(zhǔn)的計(jì)劃就成為了項(xiàng)目基準(zhǔn)計(jì)劃。

制定項(xiàng)目管理計(jì)劃的依據(jù)（輸入）；

1、項(xiàng)目章程、2項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)，3來(lái)自各計(jì)劃過(guò)程的輸出，4預(yù)測(cè)，5環(huán)境和組織因素，6組織過(guò)程資產(chǎn)，7工作績(jī)效信息。

組織過(guò)程資產(chǎn)：叫雞驗(yàn)指紋。教（叫）訓(xùn)、企業(yè)計(jì)（雞）劃、經(jīng)驗(yàn)、指導(dǎo)方針、文（紋）檔等

制定項(xiàng)目管理計(jì)劃時(shí)應(yīng)該注意：1項(xiàng)目計(jì)劃的層次性，2該詳細(xì)的詳細(xì)，該簡(jiǎn)略的簡(jiǎn)略，3制定項(xiàng)目計(jì)劃要現(xiàn)實(shí)，4重視與客戶溝通。

指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行，是對(duì)項(xiàng)目的執(zhí)行進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理，把握項(xiàng)目實(shí)施的全局。

指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行要求項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)采取行動(dòng)，執(zhí)行項(xiàng)目管理計(jì)16.17.18.19.20.劃，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)。

21.22.可交付物是執(zhí)行項(xiàng)目管理計(jì)劃過(guò)程的一種輸出。

指導(dǎo)和管理項(xiàng)目的可交付物：1可交付成果，2請(qǐng)求的變更，3已實(shí)施的變更，4已實(shí)施的糾正措施，5已實(shí)施的預(yù)防行動(dòng)，6已實(shí)施的缺陷修復(fù)，7工作績(jī)效數(shù)據(jù)等。

監(jiān)督和控制過(guò)程是指全面跟蹤、評(píng)審和調(diào)節(jié)項(xiàng)目的進(jìn)展，以滿足項(xiàng)目管理計(jì)劃中確定的績(jī)效目標(biāo)的過(guò)程。

項(xiàng)目報(bào)告包括狀態(tài)報(bào)告、進(jìn)度報(bào)告、成本報(bào)告、績(jī)效報(bào)告、配置狀態(tài)報(bào)告和預(yù)測(cè)等

軟件項(xiàng)目失控的常見(jiàn)原因： 23.24.25.需求不明確

不充分的計(jì)劃和過(guò)于樂(lè)觀的評(píng)估

采用新技術(shù)，或關(guān)心創(chuàng)新而不關(guān)心費(fèi)用和風(fēng)險(xiǎn) 管理方法缺乏和不恰當(dāng) 性能問(wèn)題 團(tuán)隊(duì)組織不當(dāng) 人際因素 26.27.28.29.項(xiàng)目變更管理就是使項(xiàng)目基準(zhǔn)與項(xiàng)目執(zhí)行情況一致，其可能的兩個(gè)結(jié)果是或者拒絕變更，或者調(diào)整基準(zhǔn)。

變更管理的基本原則：1建立項(xiàng)目基準(zhǔn)，2建立變更控制流程，3明確組織分工，4完整體現(xiàn)變更的影響，5妥善保存變更的相關(guān)文檔。項(xiàng)目管理中，重點(diǎn)和難點(diǎn)排在首位的是整體變更控制。變更的常見(jiàn)原因如下：

1）產(chǎn)品范圍（成果）定義的過(guò)失或者疏忽。2）項(xiàng)目范圍（工作）定義的過(guò)失或者疏忽。3）增值變更。

4）應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的緊急計(jì)劃或回避計(jì)劃。

5）項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程與項(xiàng)目基準(zhǔn)要求不一致帶來(lái)的被動(dòng)調(diào)整。6）外部事件。30.變更流程：1)提出與接受變更申請(qǐng)；2)對(duì)變更的初審；3)變更方案論證：4)項(xiàng)目管理委員會(huì)（變更控制委員會(huì)）審查：5)發(fā)出變更通知并開(kāi)始實(shí)施；6)變更實(shí)施的監(jiān)控：7)變更效果的評(píng)估：8)判斷發(fā)生變更后的項(xiàng)目是否已經(jīng)納入正常軌道。（變更申請(qǐng)，評(píng)估，決策，實(shí)施，監(jiān)控、驗(yàn)證，溝通存檔。）

31.變更評(píng)審：

(1)CCB在收到了變更請(qǐng)求后，會(huì)有專門(mén)的人員做一個(gè)初步的分析，主要是評(píng)估變更的來(lái)源、理由、產(chǎn)生的影響、以及變更的代價(jià)；

(2)某些申請(qǐng)會(huì)在這一階段先做一個(gè)初步的處理（描述不清的申請(qǐng)會(huì)被要求重新提交、明顯錯(cuò)誤的變更申請(qǐng)會(huì)被刪除、簡(jiǎn)單且影響較小的變更申請(qǐng)會(huì)被直接分配并處理），其余的申請(qǐng)會(huì)被提交到CCB進(jìn)行評(píng)審。32.變更控制委員會(huì)（CCB)，也稱為配置控制委員會(huì)：CCB—定要有，CCB不能提出變更申請(qǐng)，PM不擔(dān)任CCB主席，主席一票否決權(quán)，在基準(zhǔn)內(nèi)不用走變更流程，是決策機(jī)構(gòu)不是作業(yè)機(jī)構(gòu)，不必是常設(shè)機(jī)構(gòu)，可以一個(gè)人或者多人，甚至兼職人員。人員組成：高項(xiàng)配車子（高層經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理、配置管理負(fù)責(zé)人、測(cè)試負(fù)責(zé)人、質(zhì)量保證負(fù)責(zé)人等)，變更控制流程的作用不包括確定要批準(zhǔn)還是否決變更請(qǐng)求，它是CCB的職責(zé)之一。監(jiān)理在變更中的工作：1)接受變更申請(qǐng)，2)評(píng)估變更，3)參與CCB評(píng)審，4)下達(dá)變更通知書(shū)，與PM共同發(fā)布變更，5)監(jiān)控變更實(shí)施，6)對(duì)變更結(jié)果進(jìn)行驗(yàn)證。

★變更批準(zhǔn)后項(xiàng)目經(jīng)理工作： 33.34.1)更新項(xiàng)目管理計(jì)劃或其他管理計(jì)劃文件，2)安排相應(yīng)人員負(fù)責(zé)新的項(xiàng)目活動(dòng)，3)更新WBS和WBS字典，4)編制新的或修訂成本估算、活動(dòng)排序、進(jìn)度日期、資源需求和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方案等。35.應(yīng)對(duì)不合理變更的常用策略：1簽訂合同時(shí)，在合同中寫(xiě)明變更處理協(xié)議及其糾紛，2爭(zhēng)取客戶理解，使變更不影響項(xiàng)目的發(fā)展，待開(kāi)發(fā)下個(gè)版本是滿足變更，3接受重要的變更請(qǐng)求，但與建設(shè)方約定以后以恰當(dāng)?shù)姆绞交貓?bào)承建方。

項(xiàng)目收尾包括管理收尾和合同收尾；管理收尾的重要工作是本階段的可交付物進(jìn)行檢驗(yàn)和驗(yàn)收，合同收尾規(guī)定合同收尾的方法和流程，為項(xiàng)目每個(gè)階段內(nèi)結(jié)束的合同和整個(gè)項(xiàng)目?jī)?nèi)結(jié)束的合同進(jìn)行規(guī)范的收尾。項(xiàng)目的正式驗(yàn)收包括：驗(yàn)收項(xiàng)目產(chǎn)品、文檔及已完成的交付成果。最終驗(yàn)收?qǐng)?bào)告是業(yè)主認(rèn)可承建方項(xiàng)目工作的主要文件之一，也是最終確認(rèn)項(xiàng)目工作結(jié)束的重要標(biāo)志性文件。

項(xiàng)目總結(jié)會(huì)需要全體參與項(xiàng)目的成員都參加，并由全體討論形成文件。36.37.38.39.40.促使項(xiàng)目成功收尾的方案和策略：1客戶、用戶關(guān)系的溝通，2需求變更處理的方案，3雙方領(lǐng)導(dǎo)的大力支持，4適時(shí)應(yīng)用項(xiàng)目收尾方案（例如召開(kāi)慶功座談會(huì)）。

★2范圍管理（5）

★規(guī)定賤人制。

（意思是這個(gè)規(guī)定是由賤人制定的，所以不好記?。┓秶芾?個(gè)： 范圍規(guī)劃，范圍定義，創(chuàng)建WBS分解結(jié)構(gòu)，范圍確認(rèn)，范圍控制。

1.項(xiàng)目范圍管理是指對(duì)項(xiàng)目包括什么與不包括什么的定義與控制過(guò)程。2.范圍管理的工作流程：編制范圍計(jì)劃-范圍定義-創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)-范圍確認(rèn)-范圍控制。編制范圍計(jì)劃-范圍定義-創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)屬于計(jì)劃過(guò)程，范圍確認(rèn)-范圍控制屬于監(jiān)控過(guò)程。

范圍規(guī)劃就是確定項(xiàng)目范圍，明確項(xiàng)目的主要可交付成果，制定項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃，記載如何確定、核實(shí)與控制項(xiàng)目范圍，以及如何制定與定義WBS。

項(xiàng)目范圍的確定與管理直接關(guān)系到項(xiàng)目的整體成功。

項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)在所有項(xiàng)目干系人之間建立一個(gè)對(duì)項(xiàng)目范圍的共同理解，描述項(xiàng)目的主要目標(biāo)，是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)能進(jìn)行更詳細(xì)的計(jì)劃，指導(dǎo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在項(xiàng)目實(shí)施期間的工作，并為評(píng)估是否為需求進(jìn)行變更和是否在項(xiàng)目范圍內(nèi)提供基準(zhǔn)。

任何一個(gè)項(xiàng)目都有3個(gè)主要約東條件，即質(zhì)量、時(shí)間、成本。這三個(gè)條件是相互影響、相互制約的，而且往往是由于范圍影響了時(shí)間和成本。?詳細(xì)的范圍說(shuō)明書(shū)包括：標(biāo)書(shū)求姐夫，廠家約瘋子，北京懲治囚犯。3.4.5.6.7.1)項(xiàng)目目標(biāo)，2)產(chǎn)品范圍描述，3)項(xiàng)目需求，4)項(xiàng)目邊界，5)項(xiàng)目的可交付物，6)產(chǎn)品可接受的標(biāo)，7)項(xiàng)目的假設(shè)條件，8)項(xiàng)目的約束條件，9)初始風(fēng)險(xiǎn)，10)初始的項(xiàng)目組織，11)進(jìn)度里程碑，12)資金限制，13)成本估算，14)項(xiàng)目配置管理需求，15)已批準(zhǔn)的需求，16)項(xiàng)目規(guī)范。8.9.范圍定義的依據(jù)： 1項(xiàng)目章程、2初步的范圍說(shuō)明書(shū)，3項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃，4組織過(guò)程資產(chǎn)，4批準(zhǔn)的變更申請(qǐng)

在項(xiàng)目范圍定義時(shí)還應(yīng)該充分考慮利用相關(guān)項(xiàng)目的歷史資料和信息，這些歷史項(xiàng)目中的錯(cuò)誤、疏忽和經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)對(duì)新項(xiàng)目的范圍定義是很有借鑒作用的。

創(chuàng)建WBS：將項(xiàng)目大的可交付成果與項(xiàng)目工作劃分為較小和更易管理的組成部分；

WBS是一種以結(jié)果為導(dǎo)向的分析方法，用于分析項(xiàng)目所涉及的工作，所有這些工作構(gòu)成項(xiàng)目的整個(gè)工作范圍。

WBS最底層的工作單元稱為工作包，它定義了工作范圍、項(xiàng)目組織、產(chǎn)品的質(zhì)量和規(guī)格、估算和控制費(fèi)用、進(jìn)度安排等?！颳BS的2種表示形式： 10.11.12.13.分級(jí)樹(shù)型：直觀而不容易修改，適合小中項(xiàng)目； 表格形式：不直觀而方便，適合大項(xiàng)目。①分級(jí)的樹(shù)形結(jié)構(gòu)，類似于組織結(jié)構(gòu)圖。樹(shù)形結(jié)構(gòu)圖的WBS層次清晰，非常直觀，結(jié)構(gòu)性強(qiáng)，但不容易修改；大型項(xiàng)目不容易表示項(xiàng)目全景，需分解為多個(gè)子項(xiàng)目。一般用在小型項(xiàng)目中比較多。

②列表形式，直觀性差，能反映項(xiàng)目的所有工作要素，適合大的復(fù)雜項(xiàng)目，適合內(nèi)容分類多，容量大，用縮進(jìn)圖表的形式表示比較方便，可裝訂成冊(cè)。14.15.業(yè)內(nèi)一般把一個(gè)人2周能干完的工作稱為一個(gè)工作包.或把一個(gè)人80小時(shí)能千完的工作稱為一個(gè)工作包.工作包還可以繼續(xù)分解為活動(dòng)； WBS的制定過(guò)程（把整個(gè)項(xiàng)目工作分解為工組包，一般包括以下活動(dòng)）1識(shí)別和分析項(xiàng)目可交付物，2構(gòu)建和組織WBS，3把高層的WBS工作分解為低層次的、詳細(xì)的工作單元，3為WBS分配代碼，5確認(rèn)工作分解的程度是必要的和充分的。

16.★分解WBS的方法：

1)把使用項(xiàng)目生命周期的階段作為分解的第1層，而把可交付物作為第2層，2)把項(xiàng)目的重要可交付物安排在第1層，3)把子項(xiàng)目安排在第1層，在分解子項(xiàng)目的WBS。17.★WBS八個(gè)原則：

1)在各層次上保持項(xiàng)目的完整性，避免遺漏必要的組成部分，2)—個(gè)工作單元只能從屬于某個(gè)上層單元，避免交叉從屬，3)相同層次的工作單元應(yīng)用相同性質(zhì)，4)工作單元應(yīng)能分開(kāi)不同的責(zé)任者和不同工作內(nèi)容，5)便于項(xiàng)目管理計(jì)劃、控制的管理需要，6)最底層工作應(yīng)該具有可比性，是可管理的，可定量檢查的，7)應(yīng)包括項(xiàng)目管理工作，包括分包出去的工作。8）WBS的最低層次的工作單元是工作包。18.一個(gè)項(xiàng)目的WBS是否分解到工作包；跟項(xiàng)目的階段、復(fù)雜程度和規(guī)模有關(guān)，一般來(lái)說(shuō)早期，或復(fù)雜，或大規(guī)模的項(xiàng)目，其WBS的分解顆粒要大一些，粗一些。

★范圍確認(rèn)和質(zhì)量控制：范圍確認(rèn)是有關(guān)工作結(jié)果是否接受問(wèn)題，而質(zhì)量控制是有關(guān)工作結(jié)果是否正確問(wèn)題。質(zhì)量控制通常在范圍確認(rèn)之前進(jìn)行，也可以并行。

沒(méi)有范圍確認(rèn)，或者范圍確認(rèn)走過(guò)場(chǎng)是項(xiàng)目管理中常見(jiàn)的現(xiàn)象。范圍控制也被用來(lái)管理實(shí)際的變更，把不受控制的變更，稱為范圍蔓延。范圍變更原因： 19.20.21.22.1)客戶對(duì)項(xiàng)目、項(xiàng)目產(chǎn)品或服務(wù)的要求發(fā)生變化。

2)項(xiàng)目范圍的計(jì)劃編制不周密詳細(xì)，有一定的錯(cuò)誤或遺漏，3）承建方?jīng)]有正確理解建設(shè)方的需求 4）雙方溝通存在問(wèn)題

5)世界上出現(xiàn)了或是設(shè)計(jì)人員提出了新技術(shù)、手段或方案，6)承建方組織發(fā)生了變化，7)項(xiàng)目外部環(huán)境發(fā)生變化，（政府政策問(wèn)題）23.?范圍變更控制時(shí)，關(guān)心的焦點(diǎn)問(wèn)題：

1)對(duì)造成范圍變更的因素施加影響，以確保這些變更得到更一致的認(rèn)可，2)確定范圍變更已經(jīng)發(fā)生，3)當(dāng)范圍變更發(fā)生時(shí)，對(duì)實(shí)際的變更進(jìn)行管理。24.區(qū)分范圍蔓延和鍍金的行為

?范圍蔓延-客戶提出新需求，超出了范圍基準(zhǔn)（需求挖掘不夠，無(wú)變更控制程序）?范圍鍍金-客戶沒(méi)有提新需求，項(xiàng)目自己做了額外客戶不需要工作（成員自我表現(xiàn)，對(duì)項(xiàng)目需求未理解）25.26.項(xiàng)目范圍控制過(guò)程中，可能更新的項(xiàng)目管理計(jì)劃：1項(xiàng)目范圍基準(zhǔn)，2其他基準(zhǔn)。

項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中監(jiān)控項(xiàng)目范圍的方法：1定時(shí)搜集項(xiàng)目實(shí)際完成的工作，并且這些工作得到干系人的認(rèn)可，2與WBS進(jìn)行比較，如果一致，說(shuō)明項(xiàng)目范圍在可控范圍內(nèi)，如果不一致，則分析原因，采取措施。

軟件項(xiàng)目范圍控制的常見(jiàn)對(duì)策：1與用戶深入分析軟件變更，2妥善處置不合理的變更要求，3正確處理客戶說(shuō)不清楚的需求，4使用模板來(lái)管理軟件項(xiàng)目變更。27.★3進(jìn)度管理（6）

★定排，需資歷（資源、歷時(shí)），計(jì)劃、控制

（意思是，去超市定排骨，需要資源（開(kāi)車），時(shí)間，計(jì)劃好進(jìn)度，控制好費(fèi)用）進(jìn)度管理6個(gè)過(guò)程： 活動(dòng)定義，活動(dòng)排序，活動(dòng)資源估算，活動(dòng)歷時(shí)估算，制訂進(jìn)度計(jì)劃，進(jìn)度控制。

1.對(duì)工作包進(jìn)行分解，使其分解為更小，更易管理的單位，稱為活動(dòng)。2.3.一個(gè)活動(dòng)需要時(shí)間、成本、資源才能完成，需要通過(guò)預(yù)計(jì)和估算才能得到近似的數(shù)量。

定義活動(dòng)的過(guò)程處于WBS的最下層。4.5.項(xiàng)目生命周期中有3個(gè)與時(shí)間相關(guān)的重要概念，即檢查點(diǎn)、里程碑、基線。檢查點(diǎn)是指在規(guī)定的時(shí)間間隔內(nèi)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行檢查?？蓪z查點(diǎn)看作是一個(gè)固定的采樣點(diǎn)。而時(shí)間間隔根據(jù)項(xiàng)目周期長(zhǎng)短不同而不同。常見(jiàn)的檢查點(diǎn)時(shí)間間隔為一周，項(xiàng)目經(jīng)理召開(kāi)例會(huì)并上報(bào)周報(bào)。

里程碑是指完成階段性工作的的標(biāo)志，是項(xiàng)目生命周期時(shí)間軸上的一個(gè)時(shí)刻，在該時(shí)刻一個(gè)主要的交付成果完成，也可以沒(méi)有交付物而僅僅是控制點(diǎn)。

里程碑的重要意義：1里程碑產(chǎn)出的中間交付物是沒(méi)一部逼近的成果，2可以降低項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)，3里程碑強(qiáng)制規(guī)定在某段時(shí)間做什么，從而合理分配工作，細(xì)化管理粒度。

基線其實(shí)是一些重要的里程碑，作為后續(xù)工作的基準(zhǔn)和出發(fā)點(diǎn)。一個(gè)好的里程碑，突出特點(diǎn)是達(dá)到此里程碑的標(biāo)準(zhǔn)毫無(wú)歧義。里程碑計(jì)劃的編制可以從最后一個(gè)里程碑開(kāi)始，反向進(jìn)行。確定里程碑時(shí)，可以使用頭腦風(fēng)暴法。

活動(dòng)排序用于明確各活動(dòng)之間的順序等相互依賴關(guān)系，并形成文件 前導(dǎo)圖法（PDM）也稱單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖法（AON）箭線圖（ADM）也稱雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖法（AOA）

虛活動(dòng)是一種不消耗時(shí)間的、額外的特殊活動(dòng)，在網(wǎng)絡(luò)中用一個(gè)虛箭線表示。

利用時(shí)間提前量可提前開(kāi)始后繼活動(dòng)，利用時(shí)間滯后量可以推遲后繼活動(dòng)。活動(dòng)資源估算就是確定在實(shí)施項(xiàng)目活動(dòng)時(shí)要使用何種資源（人、財(cái)、物），每一種使用的數(shù)量，以及何時(shí)用于項(xiàng)目計(jì)劃的活動(dòng)中。

工作量是指完成一項(xiàng)活動(dòng)所需的人工單位的數(shù)量。通常是人小時(shí)、人天、人周。

三點(diǎn)估算實(shí)在確定最可能歷時(shí)估算Tm，最樂(lè)觀歷時(shí)估算To、最悲觀歷時(shí)估算Tp的基礎(chǔ)上，算出的均值。

三點(diǎn)估算法來(lái)自計(jì)劃評(píng)審技術(shù)（PERT），估算出的歷時(shí)符合正態(tài)分布曲線，其方差δ=（tp-to）/6,一個(gè)方差區(qū)間內(nèi)完成的概率是68.26%。制定進(jìn)度表可能要求對(duì)歷時(shí)估算與資源估算進(jìn)行審查和修改，以便進(jìn)度表在批準(zhǔn)后能夠當(dāng)做跟蹤項(xiàng)目績(jī)效的基準(zhǔn)使用。6.7.8.9.10.11.12.13.14.15.16.17.18.19.20.21.22.23.制定進(jìn)度表是一個(gè)反復(fù)多次的過(guò)程，貫穿于項(xiàng)目的始終。

在任何網(wǎng)絡(luò)路線上，進(jìn)度余地的大小由最早與最遲日期之間的差值決定，該時(shí)差成為總時(shí)差，關(guān)鍵路徑上有零或者負(fù)值總時(shí)差，在關(guān)鍵路徑上的活動(dòng)稱為關(guān)鍵活動(dòng)。

活動(dòng)的總時(shí)差（浮動(dòng)時(shí)間）是指不影響總工期的前提下，本工作可以利用的機(jī)動(dòng)時(shí)間

活動(dòng)的自由時(shí)差（自由浮動(dòng)時(shí)間）是指在不延誤同一網(wǎng)絡(luò)線上任何直接后繼活動(dòng)最早開(kāi)始時(shí)間的條件下，本活動(dòng)可以推遲的時(shí)間。

★進(jìn)度估算工期方法：1)明確定義項(xiàng)目的WBS;2)根據(jù)以往經(jīng)驗(yàn)，采用類比估算法；3)聯(lián)系業(yè)界專家，采用德?tīng)柗品ǎ?)依據(jù)數(shù)據(jù)采用參數(shù)估算法和三點(diǎn)估算法。

項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃常用的表現(xiàn)形式為:概括性進(jìn)度表、詳細(xì)橫道圖（甘特圖）、里程碑圖。概括性進(jìn)度圖標(biāo)明了各階段的起止日期和交付物。甘特圖標(biāo)明了活動(dòng)的起止日期，以及活動(dòng)預(yù)計(jì)持續(xù)的時(shí)間，容易看懂。

影響項(xiàng)目進(jìn)度的因素有很多：人為、技術(shù)、資金、環(huán)境。常見(jiàn)的有：1低估了項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)的條件，2項(xiàng)目參與者的錯(cuò)誤（進(jìn)度編制錯(cuò)誤、項(xiàng)目執(zhí)行上的錯(cuò)誤、項(xiàng)目管理上的缺漏、人員中途離職）3不可預(yù)見(jiàn)的事件?！锛涌爝M(jìn)度的措施：新加支筷子。新技術(shù)，加班，增加資源，快速跟進(jìn)，資源平衡。

★進(jìn)度壓縮工期方法：1)縮小范圍，2)外包，3)并行工作，4)明確獎(jiǎng)懲機(jī)制，提高員工工作績(jī)效，5)趕工，6)加強(qiáng)階段性檢查和控制，避免后期返工，7)加強(qiáng)溝通，爭(zhēng)取客戶能夠?qū)?xiàng)目范圍，以及需求、設(shè)計(jì)和驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行確認(rèn)，避免后期頻繁出現(xiàn)變更。

項(xiàng)目經(jīng)理習(xí)慣于比較計(jì)劃與實(shí)際完成時(shí)間，而不愿意考慮項(xiàng)目被批準(zhǔn)變更后所占用的時(shí)間，這恰是項(xiàng)目能否按時(shí)完成的最大挑戰(zhàn)。24.25.26.27.28.29.30.31.★4成本管理（3）

★（估預(yù)控）估算的預(yù)算要控制 成本管理3個(gè)過(guò)程： 成本估算，成本預(yù)算，成本控制。

1.項(xiàng)目管理受范圍、時(shí)間、成本、質(zhì)量的約束，項(xiàng)目成本管理在項(xiàng)目管理中占有重要地位。項(xiàng)目成本管理就是要確保在批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)完成項(xiàng)目。2.項(xiàng)目成本管理要靠成本估算、成本預(yù)算、成本控制等3個(gè)過(guò)程來(lái)完成

（1）成本估算——編制完成項(xiàng)目活動(dòng)所需資源的大致成本。

?成本估算是對(duì)完成項(xiàng)目所需費(fèi)用的估計(jì)和計(jì)劃，是項(xiàng)目計(jì)劃中的一個(gè)重要的、關(guān)鍵的、敏感的部分，是項(xiàng)目成本管理的核心工作。

?成本估算是項(xiàng)目決策、資金籌集和評(píng)標(biāo)定標(biāo)的依據(jù)，是承包商報(bào)價(jià)的基礎(chǔ)，是項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃編制、項(xiàng)目資源安排和績(jī)效考評(píng)的依據(jù)。

?項(xiàng)目成本估算是項(xiàng)目成本管理的起點(diǎn)，估算的準(zhǔn)確度直接關(guān)系到項(xiàng)目成本管理的有效性。

（2）成本預(yù)算——合計(jì)各個(gè)活動(dòng)或工作包的估算成本，以建立成本基準(zhǔn)。?項(xiàng)目成本預(yù)算是進(jìn)行項(xiàng)目成本控制的基礎(chǔ)，它負(fù)責(zé)為項(xiàng)目活動(dòng)分配預(yù)算，?確定成本定額和項(xiàng)目總預(yù)算，規(guī)定項(xiàng)目不可預(yù)見(jiàn)費(fèi)用的劃分與使用規(guī)則等。?預(yù)算主要包括：直接人工費(fèi)用預(yù)算、咨詢服務(wù)費(fèi)用預(yù)算、資源采購(gòu)費(fèi)用預(yù)算和不可預(yù)見(jiàn)費(fèi)用預(yù)算。

?通過(guò)成本預(yù)算，將單個(gè)活動(dòng)或工作包的估算成本匯總，以確立衡量項(xiàng)目績(jī)情況的總體成本基準(zhǔn)。

（3）成本控制——影響造成成本偏差的因素，控制項(xiàng)目預(yù)算的變更。

?項(xiàng)目成本控制實(shí)現(xiàn)的是對(duì)項(xiàng)目成本的管理，其主要目的是對(duì)造成實(shí)際成本與成本基準(zhǔn)計(jì)劃發(fā)生偏差的因素施加影響，確保其向有利的方向發(fā)展；

?同時(shí)對(duì)與成本基準(zhǔn)計(jì)劃已經(jīng)發(fā)生偏差和正在發(fā)生偏差的各項(xiàng)成本進(jìn)行管理，以保證項(xiàng)目的順利進(jìn)行。

?有效的成本控制的關(guān)鍵在于及時(shí)分析成本的績(jī)效，盡早發(fā)現(xiàn)成本無(wú)效和出現(xiàn)偏差的原因，以便在項(xiàng)目成本失控之前能夠及時(shí)采取糾正措施。

?項(xiàng)目成本控制必須與項(xiàng)目的其他控制過(guò)程緊密結(jié)合,防止單純的控制項(xiàng)目成本而出現(xiàn)項(xiàng)目范圍、進(jìn)度、質(zhì)量等方面的問(wèn)題。3.?成本類型：直接（直接消耗的，涉密安防系統(tǒng))，間接（共同分擔(dān)），固定、可變，機(jī)會(huì)，沉沒(méi)。

（1）可變成本：隨著生產(chǎn)量、工作量或時(shí)間而變的成本為可變成本。可變成本又稱變動(dòng)成本。

（2）固定成本：不隨生產(chǎn)量、工作量或時(shí)間的變化而變化的非重復(fù)成本為固定成本。

（3）直接成本：直接可以歸屬于項(xiàng)目工作的成本為直接成本。如項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)差旅費(fèi)、工資、項(xiàng)目使用的物料及設(shè)備使用費(fèi)等。（4）間接成本：來(lái)自一般管理費(fèi)用科目或幾個(gè)項(xiàng)目共同擔(dān)負(fù)的項(xiàng)目成本所分?jǐn)偨o本項(xiàng)目的費(fèi)用，就形成了項(xiàng)目的間接成本，如稅金、額外福利和保衛(wèi)費(fèi)用等。（5）沉沒(méi)成本是指由于過(guò)去的決策已經(jīng)發(fā)生了的，而不能由現(xiàn)在或?qū)?lái)的任何決策改變的成本。

（6）機(jī)會(huì)成本又稱為擇一成本、替代性成本。機(jī)會(huì)成本對(duì)商業(yè)公司來(lái)說(shuō)可以是利用一定的時(shí)間或資源生產(chǎn)一種商品時(shí)，而失去的利用這些資源生產(chǎn)其他最佳替代品的機(jī)會(huì)就是機(jī)會(huì)成本。4.5.6.7.8.項(xiàng)目成本管理計(jì)劃的工作在項(xiàng)目計(jì)劃階段的早起進(jìn)行，并為每個(gè)成本管理過(guò)程設(shè)定了框架。

成本估算是針對(duì)活動(dòng)完成所需資源的可能成本進(jìn)行量化評(píng)估的。成本估算通常以貨幣單位表示，也可以用工時(shí)、人天、人月等單位表示。除了直接成本外，項(xiàng)目估算還需要考慮的主要因素有：非直接成本，學(xué)習(xí)曲線，完成時(shí)限、質(zhì)量要求、應(yīng)急儲(chǔ)備和管理儲(chǔ)備。

成本估算的工具、方法和技術(shù)：1類比估算、2確定資源費(fèi)率、3自上而下估算、4參數(shù)估算、5項(xiàng)目管理軟件、6供應(yīng)商投標(biāo)分析、7準(zhǔn)備金分析、8質(zhì)量成本等。

成本類比估算是指利用過(guò)去類似項(xiàng)目的實(shí)際成本作為當(dāng)前項(xiàng)目成本估算的基礎(chǔ)，這是專家判斷法，在對(duì)項(xiàng)目詳細(xì)情況了解甚少是，采用的方法。成本類比估算在以下情況中最為可靠：1與以往的項(xiàng)目實(shí)質(zhì)相似，而不是表面上相似。2進(jìn)行估算的人具有所需的專業(yè)知識(shí)。成本估算困難的原因： 9.10.11.①?gòu)?fù)雜的信息，②技術(shù)的變化，③同類項(xiàng)目的缺乏

④缺乏專業(yè)和富有經(jīng)驗(yàn)的人才，⑤信息系統(tǒng)項(xiàng)目建設(shè)人員的不同，⑥管理層的壓力和誤解。12.在項(xiàng)目進(jìn)行成本估算時(shí)要避免的錯(cuò)誤：

①草率的成本估算，②在項(xiàng)目范圍尚未確定時(shí)就進(jìn)行成本估算 ③過(guò)于樂(lè)觀或保守的估算。13.成本預(yù)算是在成本估算的基礎(chǔ)上，更精確的估算項(xiàng)目總成本，并將其分?jǐn)偟巾?xiàng)目的各項(xiàng)具體活動(dòng)上。

14.成本基準(zhǔn)是按時(shí)間分段的預(yù)算，用作度量和監(jiān)控項(xiàng)目整體成本執(zhí)行的基準(zhǔn)，是項(xiàng)目管理計(jì)劃的一個(gè)組成部分。成本基準(zhǔn)按時(shí)間匯總估算的成本編制而成，通常以S曲線形式表示。成本控制的主要工作內(nèi)容： 15.（1）對(duì)造成成本基準(zhǔn)變更的因素施加影響（2）確保變更請(qǐng)求獲得同意

（3）當(dāng)變更發(fā)生時(shí)，管理這些實(shí)際的變更

（4）保證潛在的成本超支不超過(guò)授權(quán)的項(xiàng)目階段資金和總體資金（5）監(jiān)督成本執(zhí)行，找出與成本基準(zhǔn)的偏差（6）準(zhǔn)確記錄所有的與成本基準(zhǔn)的偏差

（7）防止錯(cuò)誤的，不恰當(dāng)?shù)幕蛭传@批準(zhǔn)的變更納入成本或資源使用報(bào)告中（8）就審定的變更，通知項(xiàng)目干系人

（9）采取措施，將預(yù)期的成本超支控制在可接受的范圍內(nèi) 16.掙值管理技術(shù)（EVM）是將已完成工作的預(yù)算成本（掙值），與計(jì)劃工作的預(yù)算成本（計(jì)劃值）和已完成工作的實(shí)際成本（實(shí)際值）進(jìn)行比較，來(lái)評(píng)估項(xiàng)目的進(jìn)度績(jī)效和成本績(jī)效。

計(jì)劃值（PV）是到既定時(shí)間點(diǎn)計(jì)劃完成工作的預(yù)算成本，掙值（EV）是到既定時(shí)間點(diǎn)實(shí)際完成工作的預(yù)算成本，實(shí)際成本（AC）是在既定時(shí)間點(diǎn)實(shí)際完成工作的實(shí)際成本。

成本偏差即CV=EV-AC，成本績(jī)效指數(shù)即CPI=EV/AC，CPI>1，表明資金使用效率較高，成本節(jié)余，CPI=1，表明資金使用效率一般，CPI<1，資金使用效率較低，成本超支。

進(jìn)度偏差即SV=EV-PV，進(jìn)度績(jī)效指數(shù)即SPI=EV/PV，SPI>1，表明進(jìn)度效率較高，進(jìn)度超前，SPI=1，表明進(jìn)度效率與計(jì)劃一致，SPI<1，表明進(jìn)度效率較高，進(jìn)度滯后。掙值分析表，17.18.19.20.1、AC>PV>EV, CV<0,資金投入超前, SV<0,進(jìn)度拖延，CPI<1資金使用效率低，SPI<1進(jìn)度效率低，調(diào)整措施：加強(qiáng)成本監(jiān)控；趕工，快速跟進(jìn)、使用工作效率高的人員。

2、PV> AC>=EV, CV<=0,資金投入適當(dāng), SV<0,進(jìn)度拖延，CPI<=1資金使用效率一般，SPI<1進(jìn)度效率低，調(diào)整措施：加大成本投入；趕工，快速跟進(jìn)、使用工作效率高的人員。

3、AC>=EV >PV, CV<=0,資金投入適當(dāng), SV>0,進(jìn)度提前，CPI<=1資金使用效率一般，SPI>1進(jìn)度效率較高，調(diào)整措施：加大成本投入；加強(qiáng)人員培訓(xùn)和質(zhì)量控制。

4、EV>PV>AC, CV>0,資金投入延后, SV>0,進(jìn)度提前，CPI>1資金使用效率高，SPI>1進(jìn)度效率高，調(diào)整措施：加強(qiáng)質(zhì)量控制，密切監(jiān)控。

21.?成本失控的原因：1)對(duì)工程項(xiàng)目認(rèn)識(shí)不足，2)組織制度不健全，3)方法問(wèn)題，4)技術(shù)制約。

成本管理3個(gè)過(guò)程的的工具和技術(shù)大家必須背誦，幾率極大！！★5質(zhì)量管理（3）質(zhì)量管理3個(gè)過(guò)程： 質(zhì)量計(jì)劃編制，執(zhí)行質(zhì)量保證，執(zhí)行質(zhì)量控制。

1.質(zhì)量管理是指在質(zhì)量方面指揮和控制的協(xié)調(diào)活動(dòng)。2.3.4.質(zhì)量管理是企業(yè)圍繞產(chǎn)品質(zhì)量開(kāi)展的策劃、組織、計(jì)劃、實(shí)施、檢查和監(jiān)督、審核等活動(dòng)的總和。

質(zhì)量控制的目標(biāo)就是確保產(chǎn)品的質(zhì)量滿足客戶、法律法規(guī)方面提出的質(zhì)量要求。

預(yù)防是把錯(cuò)誤排除在過(guò)程之外，檢查是將錯(cuò)誤排除在到達(dá)客戶之前。預(yù)防勝于檢查，質(zhì)量出自計(jì)劃、設(shè)計(jì)和建造，而不是檢查。預(yù)防缺陷的成本總是小于糾正缺陷的成本，防患于未然的代價(jià)總是小于糾正錯(cuò)誤的代價(jià)。質(zhì)量管理集中式結(jié)果也重視過(guò)程，其過(guò)程與戴明環(huán)PDCA很相似。?質(zhì)量管理重點(diǎn)工作：1)制定切實(shí)可行的質(zhì)量管理計(jì)劃，2)應(yīng)安排獨(dú)立于項(xiàng)目組的QA人員負(fù)責(zé)質(zhì)量保證工作，3)實(shí)施質(zhì)量審計(jì)，4)注重技術(shù)評(píng)審工作，5)注重測(cè)試工作，6)對(duì)發(fā)現(xiàn)的缺陷進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，確保質(zhì)量，7)為項(xiàng)目組成員提供質(zhì)量管理要求方面的培訓(xùn)。

7.項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃是項(xiàng)目質(zhì)量管理的一部分，致力于制定質(zhì)量目標(biāo)并規(guī)定必要的運(yùn)行過(guò)程和相關(guān)資源，以實(shí)現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)。5.6.8.制定項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃是識(shí)別和確定必要的作業(yè)過(guò)程、配置所需要的人力、物力資源，以確保達(dá)到預(yù)期的質(zhì)量目標(biāo)，所進(jìn)行的周密考慮和統(tǒng)籌安排的過(guò)程。

制定質(zhì)量計(jì)劃包含的主要活動(dòng)：1收集資料，2編制項(xiàng)目分質(zhì)量計(jì)劃，3學(xué)會(huì)使用工具和技術(shù)，4形成項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃書(shū)。

?質(zhì)量管理計(jì)劃的輸出：1)質(zhì)量管理計(jì)劃，2)質(zhì)量測(cè)量指標(biāo)，3)質(zhì)量檢查表，4)過(guò)程改進(jìn)計(jì)劃，5)項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新）。9.10.11.12.13.質(zhì)量保證過(guò)程是實(shí)施質(zhì)量計(jì)劃中的確定活動(dòng)。如審計(jì)和審查。

質(zhì)量保證的提供者通常是項(xiàng)目管理班子和組織的管理層；質(zhì)量保證的參與者應(yīng)是項(xiàng)目的全體工作人員。

質(zhì)量保證活動(dòng)時(shí)質(zhì)量管理的一個(gè)更高層次，是對(duì)質(zhì)量計(jì)劃、質(zhì)量控制過(guò)程的控制。

?質(zhì)量保證QA（項(xiàng)目經(jīng)理不能擔(dān)任QA）針對(duì)過(guò)程，質(zhì)量控制QC針對(duì)結(jié)果。QA職責(zé)：包括過(guò)程指導(dǎo)、過(guò)程評(píng)審、產(chǎn)品審計(jì)、過(guò)程改進(jìn)和過(guò)程度量等（前期當(dāng)導(dǎo)師，輔助PM制定項(xiàng)目計(jì)劃、項(xiàng)目估算、設(shè)定質(zhì)量目標(biāo)、培訓(xùn)指導(dǎo)人員等；實(shí)施中當(dāng)警察，選擇性地參加項(xiàng)目技術(shù)評(píng)審，定期對(duì)產(chǎn)品和過(guò)程進(jìn)行審計(jì)和評(píng)審；實(shí)施中還當(dāng)醫(yī)生，承擔(dān)收集、統(tǒng)計(jì)和分析度量數(shù)據(jù)的工作，用于支持管理決策。）

項(xiàng)目質(zhì)量控制是指項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的管理人員采取有效措施，監(jiān)督項(xiàng)目的具體實(shí)施結(jié)果，判定它們是否符合有關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并確定消除產(chǎn)生不良結(jié)果的原因。

7種質(zhì)量工具，也才7QC工具，用于在PDCA框架內(nèi)解決與質(zhì)量相關(guān)的問(wèn)題。14.15.16.17.1、因果圖，也稱魚(yú)骨圖、石川圖，問(wèn)題陳述放在魚(yú)骨頭部，作為起點(diǎn)，用來(lái)追溯問(wèn)題來(lái)源，回推到可行動(dòng)的根本原因。

2、流程圖，也稱過(guò)程圖，用來(lái)顯示在一個(gè)或多個(gè)輸入轉(zhuǎn)化成一個(gè)或多個(gè)輸出的過(guò)程中，所需的步驟順序和可能分支。

3、核查表，也稱統(tǒng)計(jì)表，是用于收集數(shù)據(jù)的查對(duì)清單。它合理排列各種事項(xiàng)，以便有效的收集潛在質(zhì)量問(wèn)題的有用數(shù)據(jù)。

4、帕累托圖，也稱排列圖，是一種特殊的垂直條形圖，用于識(shí)別造成大多數(shù)問(wèn)題的少數(shù)重要原因。

5、直方圖，是一種特殊的條形圖，用于描述集中趨勢(shì)，分散程度和統(tǒng)計(jì)分布形狀。

6、控制圖，用來(lái)確定一個(gè)過(guò)程是否穩(wěn)定，或者是否具有可預(yù)測(cè)的績(jī)效。根據(jù)協(xié)議要求而制定的規(guī)格上限和下限，反映了可允許的最大值和最小值，超出規(guī)格界限就可能受到處罰。

7、散點(diǎn)圖，也稱相關(guān)圖，標(biāo)有許多坐標(biāo)點(diǎn)，解釋因變量Y相對(duì)于自變量X的變化，相關(guān)性可能是正相關(guān)、負(fù)相關(guān)或者零相關(guān)，如存在相關(guān)性，就可以畫(huà)出一條回歸線。

質(zhì)量控制方法：檢查、測(cè)試、評(píng)審、統(tǒng)計(jì)抽樣、6西格瑪?shù)确椒ā?8.軟件質(zhì)量問(wèn)題的原因：

1管理者缺乏質(zhì)量管理觀念，未從一開(kāi)始強(qiáng)調(diào)質(zhì)量，2開(kāi)發(fā)者未將質(zhì)量保證作為最重要且必須完成的任務(wù)，3沒(méi)有執(zhí)行“絕不將不合格的產(chǎn)品帶到下一階段”的規(guī)定，4沒(méi)有良好的激勵(lì)機(jī)制，5開(kāi)發(fā)人員看不到質(zhì)量管理對(duì)企業(yè)的重要性，6沒(méi)有解決好質(zhì)量管理者與開(kāi)發(fā)者的關(guān)系，7客戶需求有二義性…缺乏質(zhì)量控制和管理 19.質(zhì)量保證和質(zhì)量控制的關(guān)系：質(zhì)量保證的焦點(diǎn)在過(guò)程，質(zhì)量控制的焦點(diǎn)在交付產(chǎn)品前的質(zhì)量把關(guān)，2質(zhì)量保證是一種采取組織、程序、方法和資源等各種手段保證得到高質(zhì)量軟件的過(guò)程，屬于管理職能；質(zhì)量控制是直接對(duì)項(xiàng)目工作結(jié)果進(jìn)行把關(guān)的過(guò)程，屬于檢查職能，3質(zhì)量保證的關(guān)鍵點(diǎn)是確保正確的做，質(zhì)量控制的關(guān)鍵點(diǎn)是檢查做的是否正確，4質(zhì)量保證和質(zhì)量控制有著共同的目標(biāo)，有一組既可用于質(zhì)量保證，也可用于質(zhì)量控制的方法、技術(shù)和工具。

★6人力資源管理（4）人力資源管理4個(gè)過(guò)程： 人力資源計(jì)劃編制，組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)，管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。

1.人力管理重點(diǎn)涉及項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目成員的角色和責(zé)任、與干系人之間的關(guān)系，項(xiàng)目的組織、團(tuán)隊(duì)的建設(shè)、激勵(lì)理論和沖突解決。2.3.人力管理在處理人的問(wèn)題上，必須以尊重人的價(jià)值、團(tuán)結(jié)團(tuán)隊(duì)為手段，以解決問(wèn)題、完成目標(biāo)為最終目標(biāo)。

人力管理的目標(biāo)在于幫助組織吸引、保留、激勵(lì)員工，還具有以下意義：改善員工生活質(zhì)量、提高生產(chǎn)效率、獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。4.5.6.7.8.9.10.項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的一個(gè)子集負(fù)責(zé)項(xiàng)目的管理工作。項(xiàng)目發(fā)起人通常協(xié)助項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的工作，并為項(xiàng)目的順利開(kāi)展而對(duì)他人施加影響。項(xiàng)目人力計(jì)劃的內(nèi)容包括：1角色和職責(zé)的分配，2項(xiàng)目的組織機(jī)構(gòu)圖，3人員配備管理計(jì)劃等。

項(xiàng)目的人力計(jì)劃總是和溝通計(jì)劃緊密聯(lián)系，因?yàn)轫?xiàng)目組織結(jié)構(gòu)會(huì)對(duì)項(xiàng)目的溝通產(chǎn)生重要影響。

項(xiàng)目人力計(jì)劃的工具和技術(shù)：組織結(jié)構(gòu)圖和職位說(shuō)明，人力資源模板，非正式的人機(jī)網(wǎng)絡(luò)、組織理論。

團(tuán)隊(duì)的組件與建設(shè)包括兩個(gè)子過(guò)程：1獲取合適的人員以組件團(tuán)隊(duì)，2建設(shè)團(tuán)隊(duì)以發(fā)揮個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的積極性。

團(tuán)隊(duì)組建的工具和技術(shù)：事先分派、談判、招募和虛擬團(tuán)隊(duì)。

關(guān)于團(tuán)隊(duì)的一般性建議：1每個(gè)工作組人數(shù)限制在3-7人；2強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的協(xié)調(diào)性；3召開(kāi)經(jīng)常性、有效的會(huì)議；4對(duì)事不對(duì)人，解決問(wèn)題而不是責(zé)備人；5促進(jìn)成員與項(xiàng)目干系人的相關(guān)了解；6關(guān)注項(xiàng)目成員間的交流和配合；7挖掘項(xiàng)目成員的潛能，8認(rèn)可成員和團(tuán)隊(duì)的成績(jī)，9認(rèn)為團(tuán)隊(duì)成員都是最好的。

典型激勵(lì)理論：馬斯洛需求層次理論、赫茨伯格的雙因素理論和期望理論。馬斯洛需求層次金字塔共5層（李安會(huì)重現(xiàn)），底層的四種（生理、安全、社會(huì)、自尊）被認(rèn)為是基本的需求，而自我實(shí)現(xiàn)是最高層次的需求。雙因素理論認(rèn)為：保健因素、激勵(lì)因素兩種完全不同的因素影響著人們的工作行為。滿意因素是指可以使人得到滿足和激勵(lì)的因素。不滿意因素是指容易產(chǎn)生意見(jiàn)和消極行為的因素，即保健因素。

當(dāng)激勵(lì)因素缺乏時(shí)，人們就會(huì)缺乏進(jìn)取心，對(duì)工作無(wú)所謂；一旦具備了激勵(lì)因素，員工就會(huì)感覺(jué)到強(qiáng)大的激勵(lì)力量，激發(fā)工作熱情，提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率；

期望理論認(rèn)為，一個(gè)目標(biāo)對(duì)人的激勵(lì)程度受目標(biāo)效價(jià)、期望值兩個(gè)因素影響 11.12.13.14.15.激勵(lì)力量=期望值×效價(jià)。16.17.X理論暴力統(tǒng)治、Y理論溫和統(tǒng)治。

項(xiàng)目經(jīng)理使用工作挑戰(zhàn)、技術(shù)特長(zhǎng)來(lái)激勵(lì)員工往往能取得成功，而使用權(quán)力、處罰，往往失敗。項(xiàng)目經(jīng)理最好使用獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力、專家權(quán)力來(lái)影響團(tuán)隊(duì)成員做事，盡量避免強(qiáng)制力，18.★成功團(tuán)隊(duì)特征：標(biāo)致公平女性。1)目標(biāo)明確，2)組織結(jié)構(gòu)清晰，崗位明確3)規(guī)范的工作流程和方法，4)有明確的考核和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，5)組織紀(jì)律性強(qiáng)，6)相互信任，善于總結(jié)和學(xué)習(xí)。

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)主要經(jīng)歷5個(gè)階段：形成期、振蕩器、正規(guī)期、表現(xiàn)期、發(fā)揮期。

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理的主要任務(wù)：1跟蹤個(gè)人和團(tuán)隊(duì)績(jī)效、2提供反饋、解決問(wèn)題，提高項(xiàng)目績(jī)效，3觀察團(tuán)隊(duì)行為，管理沖突；4評(píng)估團(tuán)隊(duì)績(jī)效.團(tuán)隊(duì)管理的工具和技術(shù)：觀察和交談、項(xiàng)目績(jī)效評(píng)估、問(wèn)題清單和沖突管理。

★沖突的根源：

1、對(duì)稀缺資源的爭(zhēng)搶，2進(jìn)度優(yōu)先級(jí)不同，3、個(gè)人工作方式風(fēng)格不同，4項(xiàng)目的高壓環(huán)境，5責(zé)任模糊，6多個(gè)上級(jí)的存在，7新科技的使用。

沖突管理6種方法：

1、問(wèn)題解決，2合作，3強(qiáng)制，4妥協(xié)，5求同存異，6撤退。

資源平衡指的是在一段時(shí)間段內(nèi)是項(xiàng)目保持大致相同的資源，通過(guò)修改進(jìn)度表，充分利用項(xiàng)目活動(dòng)總的浮動(dòng)時(shí)間，延遲項(xiàng)目任務(wù)來(lái)解決項(xiàng)目資源沖突。

人力資源常見(jiàn)問(wèn)題及解決措施 19.20.21.22.23.24.25.常見(jiàn)的問(wèn)題：

1招募不到合適的項(xiàng)目成員。

2團(tuán)隊(duì)的組成人員，盡管富有才干，卻很難合作。3項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的任務(wù)和職責(zé)分配不清楚。

4團(tuán)隊(duì)的氣氛不積極，造成團(tuán)隊(duì)成員士氣低落。5人員流動(dòng)過(guò)于頻繁。

產(chǎn)生的原因：

1沒(méi)有能夠建立人力資源獲取和培養(yǎng)的機(jī)制。

2沒(méi)有能夠完整的識(shí)別項(xiàng)目所需的人力資源的種類、數(shù)量、相關(guān)任職條件。3沒(méi)有建立一個(gè)能夠充分發(fā)揮能力的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 4沒(méi)有清楚的分配工作職責(zé)到團(tuán)隊(duì)個(gè)體。

解決措施：

1建立穩(wěn)定的人力資源獲取和培養(yǎng)機(jī)制。2 在項(xiàng)目早期進(jìn)行項(xiàng)目的，人力資源規(guī)劃，明確崗位工作職責(zé)。3 進(jìn)行項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)溝通，建立合作氛圍。

4根據(jù)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的工作職責(zé)和目標(biāo)，跟蹤工作績(jī)效，及時(shí)予以調(diào)整和改進(jìn)，提升團(tuán)隊(duì)整體績(jī)效。★7溝通管理(4)項(xiàng)目溝通4個(gè)過(guò)程： 溝通計(jì)劃編制，信息分發(fā)，績(jī)效報(bào)告，項(xiàng)目干系人管理。

1.溝通就是信息生成、傳遞、接受，理解檢查的過(guò)程，它是一種雙向的工作，信息從一個(gè)小組向另一個(gè)小組傳送理解，已達(dá)到通知、命令、反饋、協(xié)調(diào)等目的。2.項(xiàng)目經(jīng)理所做每一方面工作都涉及溝通，專職項(xiàng)目經(jīng)理90%的時(shí)間都花在各種形式的溝通上。良好的溝通能力是項(xiàng)目經(jīng)理必須具備的能力，甚至比技術(shù)能力更重要。

良好的溝通技能可以形成一個(gè)相互信任的環(huán)境，有助于項(xiàng)目的成功。溝通原則：1內(nèi)外有別，2非正式的溝通有利于關(guān)系的融洽，3采用對(duì)方能夠接受的風(fēng)格。4溝通的升級(jí)。5掃清溝通的障礙。

阻礙溝通的因素：1溝通雙方的物理距離，2溝通的環(huán)境因素。3缺乏清晰的溝通渠道。4復(fù)雜的組織機(jī)構(gòu)，5復(fù)雜的技術(shù)術(shù)語(yǔ)，6有害的態(tài)度，7知識(shí)經(jīng)驗(yàn)水平的限制，8信息量的多少。

軟件項(xiàng)目成功的三個(gè)因素：一是用戶的參與，二是高管層的支持，三是需求的清晰表達(dá)。所有的因素都依賴于良好的溝通技巧，特別是對(duì)非IT人員的溝通。

溝通計(jì)劃編制的第一步是干系人分析，得出項(xiàng)目溝通的需求和方式，進(jìn)而形成較準(zhǔn)確的溝通需求表，然后針對(duì)需求進(jìn)行計(jì)劃編制。

常見(jiàn)的項(xiàng)目信息傳遞方式：1會(huì)議，2書(shū)面通知，包括電子郵件，3專用的項(xiàng)目管理軟件。

項(xiàng)目中的定期會(huì)議：1項(xiàng)目例會(huì)、2項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議，3項(xiàng)目總結(jié)會(huì)議 項(xiàng)目經(jīng)理采用的溝通方式有：1單獨(dú)談話、2項(xiàng)目會(huì)議、3項(xiàng)目簡(jiǎn)報(bào)、4項(xiàng)目報(bào)告

書(shū)面溝通的優(yōu)點(diǎn)，清晰、二義性少，可作為證據(jù)和備忘錄；缺點(diǎn)是缺乏人3.4.5.6.7.8.9.10.11.性化，容易是雙方出現(xiàn)矛盾。

12.13.口頭溝通的優(yōu)點(diǎn)，叫人性化，容易充分溝通，缺點(diǎn)缺少溝通的有效證據(jù)。★高效項(xiàng)目工作會(huì)議：（定期揭發(fā)，發(fā)誓歸總記賬）1)事先制定一個(gè)例會(huì)制度，2)放棄可開(kāi)可不開(kāi)的會(huì)議，3)明確會(huì)議的目的和期望結(jié)果，4)發(fā)布會(huì)議通知，5)在會(huì)議前將會(huì)議資料發(fā)給參會(huì)人員，6)可以借助視頻設(shè)備，7)明確會(huì)議規(guī)則，8)會(huì)議后要總結(jié)，提煉結(jié)論，9)會(huì)議要有紀(jì)要，10)做好會(huì)議的后勤保障。

績(jī)效報(bào)告收集并發(fā)布有關(guān)項(xiàng)目績(jī)效信息給項(xiàng)目干系人。形成績(jī)效報(bào)告的主要步驟：1收集數(shù)據(jù)材料，2項(xiàng)目績(jī)效評(píng)審。項(xiàng)目干系人管理包括：1客戶、2高層領(lǐng)導(dǎo)、3項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。項(xiàng)目干系人管理的工具和技術(shù)：1溝通方法，2問(wèn)題登記簿

項(xiàng)目干系人管理的輸出：1問(wèn)題解決，2項(xiàng)目溝通管理計(jì)劃（更新）；3組織過(guò)程資產(chǎn) 14.15.16.17.18.★8風(fēng)險(xiǎn)管理(6)風(fēng)險(xiǎn)管理6個(gè)過(guò)程： 風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃編制，風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別，定性風(fēng)險(xiǎn)分析, 定量風(fēng)險(xiǎn)分析，風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃編制，風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控。

1.項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)是一種不確定事件，一旦發(fā)生會(huì)對(duì)一個(gè)項(xiàng)目目標(biāo)（進(jìn)度、成本、范圍、質(zhì)量）產(chǎn)生積極或消極的影響。2.3.4.5.6.按風(fēng)險(xiǎn)后果劃分：純粹風(fēng)險(xiǎn)和投機(jī)風(fēng)險(xiǎn)。

純粹風(fēng)險(xiǎn)不帶來(lái)機(jī)會(huì)，也無(wú)利益，純粹風(fēng)險(xiǎn)可能的后果有2種：造成損失、不造成損失。

投機(jī)風(fēng)險(xiǎn)既帶來(lái)機(jī)會(huì)、收益，又隱含威脅，造成損失，投機(jī)風(fēng)險(xiǎn)可能的后果有3種：造成損失、不造成損失、獲得收益。

按風(fēng)險(xiǎn)的可預(yù)測(cè)性，可將風(fēng)險(xiǎn)分為已知風(fēng)險(xiǎn)、可預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)、不可預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)。按風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源，可將風(fēng)險(xiǎn)分為自然風(fēng)險(xiǎn)和人為風(fēng)險(xiǎn)。人為風(fēng)險(xiǎn)又可細(xì)分為行為、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、政治、組織風(fēng)險(xiǎn)。7.8.9.10.11.12.13.14.15.16.制定風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃就是為了制定一份結(jié)構(gòu)完備、內(nèi)容全面、互相協(xié)調(diào)的風(fēng)險(xiǎn)管理策略文件，以盡可能消除風(fēng)險(xiǎn)或盡量降低風(fēng)險(xiǎn)危害。

風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃描述如何安排、規(guī)劃和實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理，它是項(xiàng)目管理計(jì)劃的從從屬計(jì)劃。

風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃核心內(nèi)容：1簡(jiǎn)介，2風(fēng)險(xiǎn)概要，3風(fēng)險(xiǎn)管理任務(wù)、4組織及職責(zé)、5預(yù)算、6工具和技術(shù)，7要管理的風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)。

風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的主要內(nèi)容：1識(shí)別并確定項(xiàng)目有哪些潛在的風(fēng)險(xiǎn)，2識(shí)別引起這些風(fēng)險(xiǎn)的主要因素，3識(shí)別項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)可能引起的后果。

風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的步驟：1搜集資料，2風(fēng)險(xiǎn)形勢(shì)估計(jì)，3根據(jù)直接的癥狀將潛在的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別出來(lái)，風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的工具、技術(shù)：1德?tīng)柗萍夹g(shù)，2頭腦風(fēng)暴，3swot分析法，4檢查表，5圖解技術(shù)，6文檔評(píng)審，7假設(shè)分析。

風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的依據(jù)（輸入）：1企業(yè)的環(huán)境因素，2組織過(guò)程資產(chǎn)，3項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)，3風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃，5項(xiàng)目管理計(jì)劃。

風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的可交付物，1識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)清淡；2潛在的應(yīng)對(duì)措施清單，3風(fēng)險(xiǎn)基本原因，4風(fēng)險(xiǎn)類別的更新。

德?tīng)柗品▍^(qū)別于其他專家預(yù)測(cè)法的特點(diǎn)是，多次有控制的反饋，該技術(shù)有助于減少數(shù)據(jù)中的偏移，并防止任何個(gè)人對(duì)結(jié)果不適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)生過(guò)大的影響。swot分析法。

將內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)與外部的機(jī)會(huì)相結(jié)合，形成so策略，可制定抓住機(jī)會(huì)，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。

將內(nèi)部的劣勢(shì)與外部的機(jī)會(huì)相結(jié)合，形成wo策略，可制定利用機(jī)會(huì)，克服弱點(diǎn)的戰(zhàn)略。

將內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)與外部的威脅相結(jié)合，形成st策略，可制定利用優(yōu)勢(shì)，減少威脅的戰(zhàn)略。

將內(nèi)部的劣勢(shì)與外部的威脅相結(jié)合，形成wt策略，可制定彌補(bǔ)缺點(diǎn)，規(guī)避威脅的戰(zhàn)略。17.18.19.定性風(fēng)險(xiǎn)分析是指對(duì)風(fēng)險(xiǎn)概率和影響進(jìn)行評(píng)估和匯總，進(jìn)而對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行排序，以便隨后的進(jìn)一步分析和行動(dòng)。

定性風(fēng)險(xiǎn)分析的工具、技術(shù)：1風(fēng)險(xiǎn)概率與影響評(píng)估，2概率和影響矩陣，3風(fēng)險(xiǎn)分類，4風(fēng)險(xiǎn)緊急度評(píng)估，5風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)的質(zhì)量評(píng)估。

定性風(fēng)險(xiǎn)分析的依據(jù)，1組織過(guò)程資產(chǎn)，2項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)，3風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃，4風(fēng)險(xiǎn)登記單，5工作績(jī)效信息等。

20.21.22.定性風(fēng)險(xiǎn)分析的可交付物：風(fēng)險(xiǎn)登記單（更新）。

風(fēng)險(xiǎn)影響評(píng)估旨在分析風(fēng)險(xiǎn)對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)，成本，進(jìn)度，范圍，質(zhì)量的潛在影響，既包括消極的影響或威脅，也包括積極的影響或機(jī)會(huì)。

定性風(fēng)險(xiǎn)分析的關(guān)鍵因素：1風(fēng)險(xiǎn)管理角色和職責(zé)，2風(fēng)險(xiǎn)管理預(yù)算和進(jìn)度，3風(fēng)險(xiǎn)的類別，4概率和影響定義，5概率和影響矩陣，6相關(guān)干系人承受度。

定性風(fēng)險(xiǎn)分析是確定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施優(yōu)先級(jí)的一種快速有效的方法，也為以后的定量分析奠定了基礎(chǔ)。

定量風(fēng)險(xiǎn)分析是指對(duì)定性風(fēng)險(xiǎn)分析過(guò)程中識(shí)別出的排序在先、潛在影響重大的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行量化分析，并對(duì)風(fēng)險(xiǎn)分配一個(gè)數(shù)值。

定量風(fēng)險(xiǎn)分析是在不確定的情況下，進(jìn)行決策的一種量化方法，該過(guò)程采用蒙特卡羅模擬和決策樹(shù)分析等技術(shù)。

定量風(fēng)險(xiǎn)分析的工具和技術(shù)，1期望貨幣值（EMV）或決策樹(shù)分析，2計(jì)算分析因子，3計(jì)劃評(píng)審技術(shù)（PERT），4蒙特卡羅分析，5訪談，6概率分布，7專家判斷。

定量風(fēng)險(xiǎn)分析的交付物，風(fēng)險(xiǎn)登記單更新，它是制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施的前提。期望貨幣值emv，是一個(gè)統(tǒng)計(jì)概念，用于計(jì)算在將來(lái)某種情況發(fā)生或不發(fā)生的情況下的平均結(jié)果，該分析常用于決策樹(shù)分析。

機(jī)會(huì)的期望貨幣值，一般表示為正數(shù)；風(fēng)險(xiǎn)的期望貨幣值，一般表示為負(fù)數(shù)，每個(gè)可能的結(jié)果與其發(fā)生的概率相乘后，求和，得出期望貨幣價(jià)值。風(fēng)險(xiǎn)因子代表各種具體事件的整體風(fēng)險(xiǎn)數(shù)值。

計(jì)算分析因子技術(shù)，使用概率和影響矩陣，顯示風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率或可能性，以及風(fēng)險(xiǎn)的影響或結(jié)果。

蒙特卡羅分析也稱隨機(jī)模擬法，其基本思路是首先建立一個(gè)概率模型或隨機(jī)過(guò)程，使其參數(shù)等于問(wèn)題的解，然后通過(guò)對(duì)模型或過(guò)程的，觀察計(jì)算所求參數(shù)的統(tǒng)計(jì)特性，最后給出所求問(wèn)題的近似值，解的精度可以用估計(jì)值的標(biāo)準(zhǔn)誤差來(lái)表示。

風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃編制針對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)制定提高計(jì)劃、降低威脅的方案。通常，使用回避、轉(zhuǎn)移、減輕3種策略應(yīng)對(duì)可能對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)存在消極影響的風(fēng)險(xiǎn)或威脅。23.24.25.26.27.28.29.30.31.32.33.34.35.36.通常，使用開(kāi)拓、分享、提高3種策略應(yīng)對(duì)可能對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)存在積極影響的風(fēng)險(xiǎn)或機(jī)會(huì)。

規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)是指改變項(xiàng)目計(jì)劃，以排除風(fēng)險(xiǎn)，或保護(hù)項(xiàng)目目標(biāo)，使其不受影響，這是相對(duì)保守的風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策，在回避風(fēng)險(xiǎn)的同事，也就放棄了可能的收益和發(fā)展機(jī)會(huì)。

項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理2.8規(guī)律：對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生80%威脅，由20%的風(fēng)險(xiǎn)引起。因此要集中力量去規(guī)避這20%的風(fēng)險(xiǎn)。

轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)是指設(shè)法將風(fēng)險(xiǎn)的后果連同應(yīng)對(duì)的責(zé)任轉(zhuǎn)移到第三方，它只是把風(fēng)險(xiǎn)的損失部分或者全部以正當(dāng)理由由他方承擔(dān)，而非將其拔出。對(duì)于金融風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移策略最有效。

風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移策略需要向風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)著支付風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)用。

風(fēng)險(xiǎn)控制是為了改變項(xiàng)目管理組織所承受的風(fēng)險(xiǎn)程度，采取一定的風(fēng)險(xiǎn)處置措施，以最大的限度降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率，減小損失幅度的管理活動(dòng)。風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控的輸入：1項(xiàng)目管理計(jì)劃，2工作績(jī)效信息，2批準(zhǔn)的變更請(qǐng)示。風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控的輸出:1風(fēng)險(xiǎn)記錄，2變更申請(qǐng)，3建議的糾正措施，4組織過(guò)程資產(chǎn)，5推薦的預(yù)防措施。

風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控的工具方法，1風(fēng)險(xiǎn)再評(píng)估，2風(fēng)險(xiǎn)登記，3變差和趨勢(shì)分析，4技術(shù)績(jī)效衡量，5儲(chǔ)備金分析，6狀態(tài)審查會(huì)，7企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)。項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理中應(yīng)做到以下幾點(diǎn)，1主動(dòng)推廣項(xiàng)目管理的理念，2有效管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，3多渠道溝通和談判，4爭(zhēng)取高層領(lǐng)導(dǎo)的支持 常見(jiàn)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生原因及應(yīng)對(duì)措施 37.38.39.40.41.42.43.44.45.1沒(méi)有正確理解業(yè)務(wù)問(wèn)題，產(chǎn)生原因，項(xiàng)目干系人對(duì)業(yè)務(wù)問(wèn)題的認(rèn)識(shí)不足，計(jì)算起來(lái)過(guò)于復(fù)雜，而現(xiàn)實(shí)的期限，應(yīng)對(duì)措施，用戶教育系統(tǒng)所用者，的承諾和參與。2客戶不恰當(dāng)?shù)氖褂煤瓦\(yùn)維各個(gè)應(yīng)用系統(tǒng)，產(chǎn)生的原因，信息系統(tǒng)項(xiàng)目中，各個(gè)應(yīng)用系統(tǒng)沒(méi)有相結(jié)合，對(duì)用戶沒(méi)有足夠的解釋，應(yīng)對(duì)措施，用戶的定期參與，項(xiàng)目的階段交付 3拒絕需求變化，產(chǎn)生的原因，固定的預(yù)算，固定的期限，決策者對(duì)市場(chǎng)和技術(shù)缺乏理解，應(yīng)對(duì)措施，變更管理，應(yīng)急措施。4對(duì)工作的分析和評(píng)估不足，產(chǎn)生的原因，缺乏項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，工作原理過(guò)大，對(duì)工作不熟悉，應(yīng)對(duì)措施，采用標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)。5人員流動(dòng)

產(chǎn)生的原因，不現(xiàn)實(shí)的工作條件，較差的工作關(guān)系，缺乏對(duì)員工的長(zhǎng)期培養(yǎng)，應(yīng)對(duì)措施，保持良好的工作關(guān)系，建立人才儲(chǔ)備庫(kù)。6缺乏恰當(dāng)?shù)募夹g(shù)工具，產(chǎn)生原因，技術(shù)經(jīng)驗(yàn)不足，缺乏技術(shù)管理準(zhǔn)則，技術(shù)人員市場(chǎng)調(diào)研，理解有誤，應(yīng)對(duì)措施，預(yù)先測(cè)試，教育培訓(xùn)，替代工具。

7缺乏合適的技術(shù)實(shí)施人員，產(chǎn)生原因，對(duì)組織架構(gòu)缺乏認(rèn)識(shí)，缺乏中長(zhǎng)期的人力資源計(jì)劃，組織不重視技術(shù)人才，應(yīng)對(duì)措施，外聘、招募、培訓(xùn)。8缺乏合適的技術(shù)平臺(tái)，產(chǎn)生原因，缺乏長(zhǎng)期遠(yuǎn)見(jiàn)，沒(méi)有市場(chǎng)和技術(shù)研究，團(tuán)隊(duì)龐大難以轉(zhuǎn)型，解決措施，全面評(píng)估，推遲決策。9技術(shù)陳舊過(guò)時(shí)，產(chǎn)生原因，缺乏技術(shù)前瞻人才，輕視技術(shù)，缺乏預(yù)算，應(yīng)對(duì)措施，延遲項(xiàng)目，前期研究?！?采購(gòu)和合同管理（6）計(jì)劃詢價(jià)招標(biāo)、供方管收尾 采購(gòu)管理6個(gè)過(guò)程： 采購(gòu)計(jì)劃編制，制定詢價(jià)計(jì)劃，招標(biāo)，供方選擇，合同管理，合同收尾。

1.項(xiàng)目采購(gòu)管理是為了完成項(xiàng)目工作，從外部購(gòu)買(mǎi)或獲取產(chǎn)品、服務(wù)、成果的過(guò)程。2.3.4.IT項(xiàng)目采購(gòu)對(duì)象一般分為工程、產(chǎn)品、服務(wù)三大類

編制采購(gòu)計(jì)劃的技術(shù)、方法：自制或外購(gòu)決策、專家判斷、合同類型選擇 詢價(jià)過(guò)程是從潛在的賣方處獲取如何滿足項(xiàng)目需求的答復(fù)，如投標(biāo)書(shū)、建議書(shū)。通常，詢價(jià)過(guò)程是由潛在的賣方完成大部門(mén)實(shí)際工作，買(mǎi)方服務(wù)支付直接費(fèi)用。

?投標(biāo)人會(huì)議（也稱投標(biāo)前會(huì)議、供應(yīng)商會(huì)議）：是指在準(zhǔn)備建議書(shū)之前5.與潛在供應(yīng)商的碰頭會(huì)。

?建議書(shū)：是賣方準(zhǔn)備的文件，用來(lái)說(shuō)明賣方提供所需產(chǎn)品或服務(wù)的能力和意愿。?采購(gòu)文件：用于向潛在的供應(yīng)商征集建議書(shū)，由建設(shè)方準(zhǔn)備。6.合同的內(nèi)容就是當(dāng)事人訂立合同時(shí)的各項(xiàng)合同條款

10文檔和配置管理

1.管理好IT項(xiàng)目文檔，需要在以下幾個(gè)方面做出努力：1對(duì)文檔進(jìn)行分類和索引，2對(duì)文檔的變更過(guò)程進(jìn)行管理，3對(duì)文檔的版本進(jìn)行標(biāo)識(shí)與管理；4制定文檔編寫(xiě)的風(fēng)格與格式；5規(guī)定技術(shù)文檔的模板；6提供文檔的查詢與檢索功能,7對(duì)文檔進(jìn)行歸檔、組卷處理等。2.?配置項(xiàng)有兩類：1)屬于產(chǎn)品組成部分的工作成果，2)屬于項(xiàng)目管理和機(jī)構(gòu)支撐過(guò)程產(chǎn)生的文檔。

3.4.配置項(xiàng)是指硬件、軟件或二者兼有的集合。

典型配置項(xiàng)：項(xiàng)目計(jì)劃書(shū)、需求文檔、設(shè)計(jì)文檔、源代碼、可執(zhí)行代碼、測(cè)試用例。?測(cè)試報(bào)告、會(huì)議記要、工作記錄不能作為配置項(xiàng)，因?yàn)椴荒苄薷摹?/p>

5.基線有一組配置項(xiàng)組成，這些配置項(xiàng)構(gòu)成了一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的邏輯實(shí)體。

基線通常對(duì)應(yīng)于開(kāi)發(fā)過(guò)程中的里程碑，一個(gè)產(chǎn)品可以有多個(gè)基線，也可以只有一個(gè)基線。

6.?所有的配置操作權(quán)限應(yīng)由配置管理員CMO嚴(yán)格管理，CCB、PM、DEV(開(kāi)發(fā)人員）不能刪除。

7.?配置庫(kù)四類：動(dòng)態(tài)庫(kù)（開(kāi)發(fā)庫(kù)、程序員庫(kù)、工作庫(kù)）；受控庫(kù)（主庫(kù)）；靜態(tài)庫(kù)（軟件倉(cāng)庫(kù)）；備份庫(kù)。

8.配置項(xiàng)的狀態(tài)可分為：草稿、正式、修訂3種。

處于草稿狀態(tài)的配置項(xiàng)，版本號(hào)，格式為，0.yz。處于正式狀態(tài)的配置項(xiàng)，版本號(hào)格式為，x.y，x為主版本號(hào)，y為次版本號(hào)。第一次成為正式文件時(shí)，版本號(hào)為1.0。

處于修改狀態(tài)的配置項(xiàng)，版本號(hào)為，x.yz，如果配置項(xiàng)的版本升級(jí)幅度比較小，一般只增大y值，x值保持不變，只有當(dāng)配置項(xiàng)版本升級(jí)幅度比較大時(shí)，才允許增加x級(jí)。