第一篇：從員工守則看萬科企業(yè)文化

萬科企業(yè)股份有限公司成立于1984年5月，現(xiàn)以房地產(chǎn)為核心業(yè)務(wù)。它是中國內(nèi)地首批公開上市的企業(yè)之一。萬科把品牌的利益點(diǎn)集中在“展現(xiàn)自我的理想生活”，以“以您的生活為本”為品牌核心，提出“建筑無限生活，健康豐盛人生”這一創(chuàng)新理念。萬科的良好業(yè)績，企業(yè)活力及盈利增長潛力受到了市場的廣泛認(rèn)可。憑著一貫的創(chuàng)新精神，專業(yè)開發(fā)優(yōu)勢，優(yōu)秀的企業(yè)文化建設(shè)，萬科樹立了住宅品牌，并獲得了良好的回報(bào)。

萬科企業(yè)文化在企業(yè)的不同發(fā)展階段，呈現(xiàn)出不同的導(dǎo)向，但企業(yè)文化的發(fā)展遵循著一種螺旋式的上升的路徑：創(chuàng)新導(dǎo)向——目標(biāo)導(dǎo)向——規(guī)則導(dǎo)向——支持導(dǎo)向——高層次創(chuàng)新導(dǎo)向，以此來進(jìn)行企業(yè)文化的不斷演進(jìn)，推動企業(yè)管理一步一步邁向更高層次，并形成螺旋式上升的態(tài)勢。

在萬科員工守則開篇寫道：“我們的宗旨——建筑無限生活

我們的愿景——成為中國房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)跑者

我們的核心價(jià)值觀——創(chuàng)造健康豐盛的人生”

這正體現(xiàn)了公司的理念，即客戶是我們永遠(yuǎn)的伙伴；人才是萬科的資本；“陽光照亮的體制”——萬科對內(nèi)平等，對外開放，致力于建設(shè)“陽光照亮的體制”；持續(xù)的增長和領(lǐng)跑。

員工守則分成六個(gè)部分，我們不僅可以了解到萬科的規(guī)章制度、員工應(yīng)履行的責(zé)任和義務(wù)和員工所擁有的權(quán)利，還可以從中解讀到萬科的工作氛圍、作風(fēng)和所涵蓋的企業(yè)文化。企業(yè)文化不是一點(diǎn)一滴就可以形成的，企業(yè)文化是指企業(yè)在實(shí)踐中，逐步形成的為全體員工所認(rèn)同、遵守、帶有本企業(yè)特色的價(jià)值觀念、經(jīng)營準(zhǔn)則、經(jīng)營作風(fēng)、企業(yè)精神、道德規(guī)范、發(fā)展目標(biāo)的總和。20多年的風(fēng)雨歷程，萬科最值得驕傲的事情，就是在行業(yè)還有待成熟的時(shí)候，建立和守住了自己的價(jià)值觀，在任何利益誘惑面前，一直堅(jiān)持著職業(yè)化的底線：對人永遠(yuǎn)尊重、追求公平回報(bào)和開放透明的體制。這也是董事長王石所精心經(jīng)營的成果體現(xiàn)。

萬科的企業(yè)文化無處不在，本文將從員工守則中四個(gè)部分來挖掘，究竟是什么促使萬科在業(yè)界成功。

一、前言

“萬科是一個(gè)富有理想和激情的團(tuán)隊(duì)，充滿著追求創(chuàng)新的進(jìn)取精神和蓬勃向上的朝氣。公司致力于培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理階層，為職員提供可持續(xù)發(fā)展的機(jī)會和空間，努力創(chuàng)造公平競爭的環(huán)境。公司提倡個(gè)性發(fā)揮、倡導(dǎo)健康豐盛的人生??.”通過對公司發(fā)展歷程、品牌建設(shè)和公司理念的介紹，即將踏入萬科工作的人可以初步的了解萬科，同時(shí)可以很好的憧憬著自己的職業(yè)發(fā)展，在新員工心中樹立信念和自豪感。

“萬科過去的每一點(diǎn)成就，都有賴于萬科職員的努力。萬科明天的每一個(gè)進(jìn)步，從今天開始，都與你的努力密切相關(guān)。這是鼓舞人心的話，尤其對新員工來說，這體現(xiàn)了公司對員工的信任，信任是一個(gè)好工作的開始。對每個(gè)人來說，第一印象很重要，歸屬感也就是從你踏入公司的那一刻起生根的。

二、入職程序和職場紀(jì)律

入職程序包括：報(bào)到、試用、轉(zhuǎn)正、特別提示和雷區(qū)。

接到錄用通知后，請?jiān)谥付ㄈ掌诘戒浻脝挝蝗肆Y源部門報(bào)到，提供個(gè)人資料，你的人事檔案存放問題，請與所在單位人力資源部門同事商洽確定；試用期間，公司會為你指定入職引導(dǎo)人，幫助你接受在職培訓(xùn)，熟悉與工作有關(guān)的各項(xiàng)具體事務(wù)，你應(yīng)在報(bào)到后3日內(nèi)完成萬科E學(xué)院“新職員課堂”的學(xué)習(xí)及網(wǎng)絡(luò)考試；試用合格并完成入職培訓(xùn)的全部內(nèi)容，人力資源部門同事會適時(shí)提醒你填寫、提交轉(zhuǎn)正申請，執(zhí)行轉(zhuǎn)正審批流程。??

職場紀(jì)律包括：職業(yè)禮儀、考勤制度、特別提示和雷區(qū)。對員工職場形象、辦公禮儀、工作時(shí)間、請假單、工傷、出差等的規(guī)定，比如：（星期一至周四）男職員要穿襯衫、西裝、深色皮鞋（短襪），系領(lǐng)帶；女職員要穿有袖襯衫、西裝裙或西裝褲、有袖套裙，皮鞋。（星期五）可著與工作場所相適應(yīng)的輕便服裝，但短褲、無袖裝、超短裙不在此列。注意保持整潔的辦公環(huán)境，不在辦公區(qū)域進(jìn)食或在非吸煙區(qū)吸煙，公司實(shí)行每周工作5天，平均每周工作時(shí)間不超過四十小時(shí)的工時(shí)制度。你需要經(jīng)常留意告示板和內(nèi)部網(wǎng)上的信息，以及時(shí)獲知必要信息，但切勿擅自張貼或更改。

這些規(guī)定體現(xiàn)人性化、規(guī)范化，特別提示和雷區(qū)起著提醒的作用，員工可以在工作中適當(dāng)輕松的工作，養(yǎng)成很好的工作習(xí)慣，對外可以樹立良好的工作形象。員工的行為約束，在工作中可以反映出來，如果無程序、無紀(jì)律，工作會變得雜亂無章，團(tuán)隊(duì)也會缺少向心力，工作效率下降。入職程序和職場紀(jì)律，是塑造企業(yè)文化的一個(gè)過程。

三、員工管理

員工管理主要包括員工關(guān)系與溝通、員工健康與安全和員工組織三方面內(nèi)容。其中“十二條溝通”被外界廣為流傳，集中體現(xiàn)了萬科的企業(yè)文化。

（1）（上級經(jīng)理）門戶開放

公司倡議所有經(jīng)理人員“門戶開放”，歡迎職員直接提出想法和疑問，同時(shí)也要求經(jīng)理人員主動關(guān)注下屬的想法和情緒。

（2）吹風(fēng)會

高層管理人員面向基層，關(guān)注一線，讓職員及時(shí)了解公司業(yè)務(wù)發(fā)展方向及動態(tài)，并現(xiàn)場解答職員關(guān)心的問題。

（3）員工關(guān)系專員

公司設(shè)員工關(guān)系專員崗，接受和處理職員表達(dá)的想法、意見和建議，保證在正常工作日36小時(shí)內(nèi)給予答復(fù)，并為職員的身份保密。

（4）我與總經(jīng)理有個(gè)約會

如職員需要與公司高層管理人員單獨(dú)面談，可以通過員工關(guān)系專員提出申請，員工關(guān)系專員保證在正常工作日36小時(shí)內(nèi)給予答復(fù)。

（5）職工委員會

職工委員會是代表全體職員利益并為之服務(wù)的機(jī)構(gòu)，它的基本職能是參與、溝通、監(jiān)督。如果職員有意見和想法，可以向職委會委員反映。有關(guān)職委會的介紹請參閱《員工組織》。

（6）工作面談

新職員轉(zhuǎn)正、職員調(diào)薪或崗位變動、進(jìn)行工作評估、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃以及職員提出辭職等情形下，職員上司都將與職員進(jìn)行面談，了解情況，聽取意見。

（7）工作討論和會議

公司提倡團(tuán)隊(duì)工作模式，團(tuán)隊(duì)必須擁有共同的工作目標(biāo)和共享的價(jià)值觀。公司的績效管理體系倡導(dǎo)管理者在制定目標(biāo)的時(shí)候通過工作討論和會議傾聽團(tuán)隊(duì)的意見，共同分享愿景。

（8）E-MAIL給任何人

當(dāng)面對面的交流不適合時(shí)，職員可以給任何人發(fā)送郵件，以迅速反映問題或解決工作中的疑惑。電子郵件應(yīng)簡潔明了，并只發(fā)給真正需要聯(lián)系的人員。

（9）網(wǎng)上論壇

如職員有任何意見和建議，或希望能與其他同事進(jìn)行觀點(diǎn)交流分享，均可通過內(nèi)部網(wǎng)論壇直接發(fā)表。

（10）職員申訴通道

當(dāng)職員認(rèn)為個(gè)人利益受到不應(yīng)有的侵犯，或需要檢舉揭發(fā)其他職員違反《職員職務(wù)行為準(zhǔn)則》的行為，可以通過申訴通道進(jìn)行投訴和檢舉揭發(fā)（參閱2.申訴程序）。

（11）員工滿意度調(diào)查

公司通過定期的不記名意見調(diào)查向職員征詢對公司業(yè)務(wù)、管理等方面的意見，了解職員對工作環(huán)境的整體滿意程度，職員可按照自己的真實(shí)想法反饋而無須有任何顧慮。

（12）公司的信息發(fā)布渠道

公司有網(wǎng)站、周刊、業(yè)務(wù)簡報(bào)、公告板等多種形式的信息發(fā)布渠道，職員可以方便、快捷地了解業(yè)界動態(tài)、公司業(yè)務(wù)發(fā)展動態(tài)和重要事件、通知。

這“十二條溝通”保證了員工在企業(yè)內(nèi)部上下左右職位之間的溝通暢通，使得任何不公正、不合理的活動都無法瞞天過?！昂谙洳僮鳌薄Ｈf科對客戶也同樣做到了透明和公開。此外，萬科在網(wǎng)站上設(shè)置客戶投訴的直接渠道，還在顯眼處公布了“投訴萬科”五條溝通渠道：地產(chǎn)客戶中心、物業(yè)管理處、投訴表單、投訴論壇、萬科集團(tuán)客戶中心。“與客戶一起成長，讓萬科在投訴中完美”既顯示了萬科的態(tài)度，更體現(xiàn)了少有的胸襟。

四、職員職務(wù)行為準(zhǔn)則

這個(gè)部分明確了職員應(yīng)該承擔(dān)的職責(zé)和義務(wù)，范圍包括經(jīng)營活動、資源使用、保密義務(wù)、內(nèi)外交往、個(gè)人與公司利益的沖突、行為的判斷及監(jiān)督等。它規(guī)范了職員可能出現(xiàn)的一些不當(dāng)行為，相應(yīng)的公司為規(guī)避這種行為應(yīng)當(dāng)采取的措施。

萬科是販賣日本電器出身的，深受索尼一些企業(yè)文化的影響，其中影響最深的一點(diǎn)就是索尼的售后服務(wù)。萬科的物業(yè)管理好，實(shí)際上萬科的管理就來源于索尼的售后服務(wù)。在萬科的設(shè)計(jì)部門，有一句話經(jīng)常被提起，那就是：“五十年后再回顧我們的產(chǎn)品，要對得起中國建筑史”。萬科的企業(yè)文化隨社會、經(jīng)濟(jì)、文化的發(fā)展沉淀，在沉淀中逐漸形成了一股強(qiáng)大的無形的力量，帶動著萬科向前邁進(jìn)。

員工守則有助于進(jìn)一步完善公司法人治理結(jié)構(gòu)，規(guī)范企業(yè)管理，不斷加大實(shí)施內(nèi)控制度的力度，逐步在集團(tuán)公司建立自我約束、自我監(jiān)控的防范風(fēng)險(xiǎn)體系，造就安全、和諧、有序的工作氛圍，形成團(tuán)結(jié)、有為、奮進(jìn)的工作團(tuán)隊(duì)，使公司從“人治”管理轉(zhuǎn)變到“法治”管理和科學(xué)管理，提高國際競爭力。員工守則在一定程度上來看，是要隨著公司管理體制、經(jīng)營業(yè)務(wù)、市場、消費(fèi)者需求的變化而相應(yīng)的作調(diào)整的，萬科需要在包容性的文化上更進(jìn)一步。

第二篇：從接待工作看企業(yè)文化

任何一個(gè)企業(yè)，無論是迎來送往還是舉辦大型外事活動，都有一個(gè)接待工作，而接待工作的質(zhì)量直接影響到一個(gè)企業(yè)的形象。博主兒子羅兵這次參加中國電力投資集團(tuán)公司勞模事跡宣講團(tuán)的活動，回來后我們父子聊到了同一個(gè)話題，接待工作折射出企業(yè)文化。

兒子這次參加中電投勞模事跡宣講團(tuán)活動，從北京總部出發(fā)，半個(gè)多月時(shí)間先后到了江西分公司貴溪發(fā)電廠，湖南五凌公司黔東發(fā)電廠，貴州金元集團(tuán)公司納雍發(fā)電廠，重慶九龍遠(yuǎn)達(dá)環(huán)保工程有限公司，青海西寧黃河公司和寧夏能源鋁業(yè)等單位。

博主2005年也曾代表中電投集團(tuán)公司到下屬的二

（三）級單位去選調(diào)文藝節(jié)目，對各單位的接待工作同樣也有一個(gè)比較。給我留下印象最深的是，時(shí)任霍林河煤業(yè)集團(tuán)公司紀(jì)委書記、工會主席鄭燕飛的一句話，大意是，接待工作也是企業(yè)文化的范疇。

兒子回來后，把他所到單位的《接待手冊》給我看了看，我對“接待工作也是企業(yè)文化的范疇”這句話領(lǐng)悟更深了。兒子所到的六個(gè)單位，都印發(fā)了接待手冊或工作指南或會議指南。仔細(xì)一閱讀，差距還比較大。這種差距，絕不是在招待標(biāo)準(zhǔn)上，而是在接待工作的流程中。

單從《接待手冊》的編印上就可以折射出一個(gè)企業(yè)的文化。這當(dāng)中，讓人眼前一亮耳目一新的是中電投貴州金元集團(tuán)公司納雍發(fā)電總廠的接待手冊。我們首先從手冊中來獲取一組數(shù)據(jù)，組建于2003年秋的納雍電廠，到2009年底，已上繳各項(xiàng)稅金約14、37億元。我們知道，繳稅是和一個(gè)企業(yè)的效益利潤成正比的。截止2010年8月1日，該廠已完成發(fā)電量72億千瓦時(shí)，完成計(jì)劃的百分之六十三，同比增長11億千瓦時(shí)。企業(yè)講效益呀！效益離不開企業(yè)文化。

回過頭來，我們再來看看他們編印的《接待手冊》。從廠長致辭開始，接下去是，宣講活動領(lǐng)導(dǎo)小組，行程安排，宣講團(tuán)成員，金元集團(tuán)參會嘉賓，納雍電廠參會人員，宣講報(bào)告會會議議程，座談會參會人員，座談會會議議程，座談會座位圖，接待服務(wù)人員，住宿安排，就餐安排，菜譜，金元集團(tuán)簡介，貴州省簡介，納雍縣簡介，一直到宣講團(tuán)在納雍期間的天氣預(yù)報(bào)和宣講報(bào)告會座位圖安排。盡管有19項(xiàng)，但簡潔明了，非常正規(guī)，值得珍藏。尤其是行程安排細(xì)化到幾點(diǎn)幾分（以半小時(shí)為基數(shù)），完全是一種軍事化的管理手段。

我們經(jīng)常在講企業(yè)文化。企業(yè)文化到底是什么？有人說企業(yè)文化是企業(yè)的魂，是企業(yè)的根，是企業(yè)的精神，這些都對。但博主認(rèn)為，企業(yè)文化是實(shí)實(shí)在在的東西，它來不得半點(diǎn)空虛，更不可高談闊論。從納雍電廠的《接待手冊》中我們深切地領(lǐng)悟到，企業(yè)文化要從細(xì)節(jié)抓起。因?yàn)?，?xì)節(jié)決定成敗。

第三篇：從企業(yè)文化看執(zhí)行力

從企業(yè)文化看執(zhí)行力

是一群人的共同的。是一個(gè)漫步在企業(yè)內(nèi)外每個(gè)角落的、自覺不自覺都要吸取的空氣。企業(yè)文化的產(chǎn)生除了要有相同的目的、愿景以外，對做事的原則和方式也必須相同。企業(yè)文化絕對不是一個(gè)掛在墻上的口號，而應(yīng)該是每一個(gè)員工日常的實(shí)際行動，口號只是企業(yè)文化的溝通工具，有效的溝通有助于達(dá)成共識。

有這樣一家外資企業(yè)，對內(nèi)對外的都形成獨(dú)特的企業(yè)文化，可是在行業(yè)里面相比，其薪資水平偏低，欣喜的是上門“自討苦吃”的員工依然眾多，之所以頗受“自討苦吃者”青睞，就是因?yàn)樵撈髽I(yè)已經(jīng)樹起了“姜太公釣魚”的姿態(tài)和獨(dú)特的培訓(xùn)文化，客戶看好也是它的培訓(xùn)和豐富多彩的活動，真可謂“周瑜打黃蓋”！我曾花了12個(gè)月的時(shí)間在神州大地拜訪了500家企業(yè)，所到之處都認(rèn)真請教和聽取CEO的思想、主張和高端愿望，也關(guān)注其具體行動；都和中層管理干部詳盡溝通，據(jù)此判斷他們是否領(lǐng)會CEO的想法，是否把CEO高端愿望具體詮釋和解碼為可供執(zhí)行的具體細(xì)節(jié)，是否能夠通俗易懂地傳達(dá)給一線員工；都親臨一線與企業(yè)數(shù)量最多、每天都在接觸客戶的基層員工溝通，聽取他們的真實(shí)想法、期望，以及對于主管們的要求及愿望接受了多少，是否在與客戶溝通和服務(wù)顧客的過程中體現(xiàn)為具體行動。

通過與不同處境不同階層的人員詳盡溝通我們驚奇地發(fā)現(xiàn)：原來許多企業(yè)的文化盡然都是掛在墻上的口號而實(shí)際行動很少甚至沒有，許多主管告訴我員工執(zhí)行力不好，原來他們自己都沒有及時(shí)負(fù)起責(zé)任，甚至出現(xiàn)互相推諉的嚴(yán)重情況，例如：我在一家國營企業(yè)擔(dān)任顧問的時(shí)候發(fā)現(xiàn)公司主張“無煙辦公”，可是每次在總經(jīng)理的辦公室里總能見到這位最高決策者一支連一支地點(diǎn)煙！

公司要求員工準(zhǔn)

時(shí)上班打卡，可是高級主管卻享有遲到的“特權(quán)”，而員工們盡管怨聲載道也是“茍且偷生”“貪生怕死”，最終大家“當(dāng)面好人，背后小人”！

有一家上市公司，由于機(jī)構(gòu)龐大成立了下屬的事業(yè)部，除了財(cái)務(wù)權(quán)限和大型項(xiàng)目決策權(quán)歸屬總公司以外，部門總經(jīng)理全權(quán)獨(dú)立運(yùn)行，甚至包括建立事業(yè)部文化在內(nèi)，總經(jīng)理也就順理成章做“老板”了！在各種場合都能聽到總經(jīng)理“關(guān)心員工”“坦誠溝通”“信任員工”“勤儉節(jié)約”“一視同仁、以身作則”“建立學(xué)習(xí)型組織，共享外出培訓(xùn)的機(jī)會”的呼聲，可是在我觀察診斷的半年時(shí)間里面卻有這樣的體會“雷聲大，雨點(diǎn)小”“老板混員工的時(shí)間，員工混老板的薪水”“老板假裝關(guān)心員工，員工假裝忠誠企業(yè)”。

問題出在哪里？

部分員工由于工作必須而申請購買可移動磁盤，總經(jīng)理說“沒有這樣的先例，就自己出錢買吧！”可更遺憾的是總經(jīng)理卻公費(fèi)購買了可移動磁盤，這哪兒是“一視同仁、以身作則”？總經(jīng)理曾在一次員工會議上講“不準(zhǔn)聘用親屬”，可是細(xì)心的員工都知道事業(yè)部行政和財(cái)務(wù)經(jīng)理是總經(jīng)理夫人，負(fù)責(zé)商務(wù)工作的干部則是夫人的表弟，大家“敢怒不敢言”！一位員工在快要離職前依然認(rèn)真與同事們溝通，依然堅(jiān)持站好最后一班崗，維護(hù)自己愛崗敬業(yè)的一貫作風(fēng)，可是卻被總經(jīng)理大罵“想要利用公司，引起了騷亂！”這是哪兒跟哪兒呀？“信任員工”“坦誠溝通”何在呢？這位快要離職的員工在最后在崗的幾天時(shí)間里為了保證工作的圓滿完成，夜晚搭乘無坐長途火車，累病了身體，可是總經(jīng)理卻無動于衷地講那句老掉牙的話“注意身體”！這是“關(guān)心員工”嗎？總經(jīng)理常常講要送員工外出參加學(xué)習(xí)，可是安排自己到各地學(xué)習(xí)、參會，而一年又一年就沒有見到任何員工外出參加過學(xué)習(xí)，有員工自動申請參加外出培訓(xùn)時(shí)，總經(jīng)理會講：“那個(gè)沒用！如果你去，請假了，自費(fèi)了！”聽聽，不但沒有機(jī)會還要扣請假工資的！這哪里又是“建立學(xué)習(xí)型組織，共享外出培訓(xùn)的機(jī)會”？在整個(gè)過程中留守的員工們就在將總經(jīng)理的表現(xiàn)在自己的身上“觸類旁通”了很久，那么總經(jīng)理是否真的得不償失呢？總經(jīng)理平日對員工的關(guān)心是否會蒙上“偽善”的陰影呢？正所謂“疑人不用，用人不疑”！才能體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)的自信、遠(yuǎn)見、心胸和領(lǐng)導(dǎo)力！

現(xiàn)在我們討論一下，薪資發(fā)放的問題，在前面提到的總經(jīng)理常常對待離職的員工講“爭取把工資和獎金在離職手續(xù)辦理結(jié)束后發(fā)放！”看起來“冠冕堂皇，確實(shí)人性化”可是那位員工離職快三個(gè)月的時(shí)候依然尚未領(lǐng)到自己該拿的獎金，問之“為什么？”答曰“公司的規(guī)定！”這不是霸王規(guī)定嗎？企業(yè)文化不是嘴上說說而已，必須親身力行，也不是單靠幾次精神講話就可以做到的，應(yīng)該貫穿在公司各個(gè)階層，隨時(shí)隨地緊密相系，薪火相傳。

其實(shí)一個(gè)企業(yè)的形象應(yīng)該是多方面共同維護(hù)的，有始有終的。全球三大品牌之一摩托羅拉公司對于每一個(gè)離職的員工都會進(jìn)行“離職面試”，主管會認(rèn)真傾聽離職人員的意見和建議，根據(jù)員工的特長和技能幫助離職人員推薦新的工作，也歡迎離職員工“重返家園”，甚至承諾三個(gè)月內(nèi)返回公司的員工，以前的工齡繼續(xù)認(rèn)可，這真正體現(xiàn)摩托羅拉公司尊重人才、尊重員工的文化，也讓在職員工更加認(rèn)同公司，更加努力地創(chuàng)造價(jià)值，因?yàn)榇蠹艺J(rèn)為摩托羅拉公司會對員工負(fù)責(zé)到底，是值得信賴的公司！而非那位總經(jīng)理所營造的“人走茶涼”！

另外，企業(yè)文化的建立還要充分，要相信員工能夠做好工作，也要有允許犯錯(cuò)的胸襟，這樣做，各階層的主管就能夠用自己的方法，隨時(shí)隨地詮釋企業(yè)文化，讓企業(yè)文化真正富于生命力，而不會淪為口號和教條。

在企業(yè)的執(zhí)行方面，每次到企業(yè)、診斷或演講的時(shí)候，都被問及“如何提升員工的執(zhí)行力？”如前所述，我在神州大地拜訪500家各種企業(yè)的時(shí)候，都是從三個(gè)階層去發(fā)現(xiàn)和研究問題，那么我們可以看看有關(guān)執(zhí)行之前應(yīng)該是戰(zhàn)略定

位，而戰(zhàn)略定位之前應(yīng)該是選擇合適的人員組建團(tuán)隊(duì)，而真正要使得企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，凝聚力提升，戰(zhàn)斗力加強(qiáng)，業(yè)績倍增，我們應(yīng)該知道從CEO開始營造執(zhí)行力的文化，第一組建領(lǐng)導(dǎo)班子，解決人的問題；第二提出核心理念，解決戰(zhàn)略方向的問題；第三制定運(yùn)營流程的問題。在人的方面CEO應(yīng)該要求自己和每一位員工按照自己的工作職責(zé)、工作質(zhì)量和工作數(shù)量要求完成任務(wù)，凡事從自我開始檢討，真正做到以身作則，己所不欲，勿施于人！

阿里巴巴CEO先生在總結(jié)自己的成功之路時(shí)講到原因有三：第一不懂技術(shù)。所以充分尊重技術(shù)人員，也不用“瞎指揮”，要充分授權(quán)。但有一條，所開發(fā)的產(chǎn)品必須適合大眾使用；第二沒有錢。因?yàn)闆]有錢，所以每次得到自己和股東的集資或者風(fēng)險(xiǎn)投資資金，都非常慎重地開支；第三從不做計(jì)劃。1995年的時(shí)候互聯(lián)網(wǎng)對于中國乃至全世界來講都是非常新奇而又未知的領(lǐng)域，誰能把計(jì)劃做得非常好，誰死的更難看。但馬先生要求阿里巴巴的員工必須做計(jì)劃。這些年以來阿里巴巴取得了巨大的成功，馬先生在《贏在中國》里面對108好漢講：“創(chuàng)業(yè)和執(zhí)行都要堅(jiān)持，只要方向?qū)α司陀啦环艞?，別人放棄了，你再堅(jiān)持一步，你就獲得成功！”馬云有一句名言“今天很殘酷，明天也很殘酷，太陽會在第三天早上升起來，但是許多人都死在了第二天晚上！”可見成功有時(shí)只是一步之遙！從企業(yè)文化看執(zhí)行力，只有代代相傳，充分授權(quán)，不能集權(quán)，要在隨時(shí)隨地檢視自己的行為，有制度就按制度辦事，靈活變通地執(zhí)行制度，沒有制度可循時(shí)按照共同認(rèn)同的價(jià)值觀去思考找出最佳辦法執(zhí)行！企業(yè)文化應(yīng)該在每次行動中執(zhí)行，而不應(yīng)該是大家朗朗上口，倒背如流，如果這樣就是大問題所在！想想看，從小到大我們熟背過多少“守則”，奉行不渝的又有多少？

在任何企業(yè)對員工的信任的文化都會有倍增的回收，我們來看看臺灣集團(tuán)震驚政界高官的“3.18事件”：1984年3月18日公司廠房失竊4000萬元的IC

（集成電路）。企業(yè)失竊IC在臺灣并不是頭一遭，但遭竊廠房都不敢讓消息走漏，因?yàn)閾?dān)心如此一來，銀行將馬上緊縮銀根，供貨商會上門追討貨款，最麻煩的是海關(guān)會馬上要求補(bǔ)稅（因?yàn)槭峭怃N保稅貨物）。然而宏碁卻一反企業(yè)失竊案不愿張揚(yáng)的作風(fēng)，立刻召集記者會坦誠說明，并呼吁各界提供線索。當(dāng)時(shí)，外界紛紛謠傳宏碁自導(dǎo)自演，謊稱失竊，實(shí)則想套領(lǐng)保險(xiǎn)金；更有人認(rèn)為是宏碁管理不周，出了內(nèi)賊，警方也針對有前科的員工展開調(diào)查。然而董事長施正榮先生卻在記者會上堅(jiān)定地強(qiáng)調(diào)：“我相信不是內(nèi)賊，而且宏碁人性本善的基本理念絕不因此而改變?！庇捎诤瓿灢扇×斯_的態(tài)度，這個(gè)案子引起了高官的關(guān)注，他們提出緊急質(zhì)詢，警方不但封鎖了漁港，還在機(jī)場海關(guān)特別加強(qiáng)查緝。而真正感動的是就在這樣案情未明、耳語四處散播之際，許多員工家屬給公司寫信支持打氣。一個(gè)月后，案情水落石出，宏碁不但追回85%的IC，也證實(shí)了的確不是宏碁員工所為。公司對員工的信任終于得到了回饋，員工的士氣比從前更高昂，那些有前科的員工之后都有極佳的表現(xiàn)。

事實(shí)上，要選幾句響亮地口號作為企業(yè)文化并不難；但在公司出現(xiàn)問題的時(shí)候，企業(yè)文化算不算數(shù)就是關(guān)鍵所在。

“學(xué)而時(shí)習(xí)之”我們都耳熟能詳，可是如果理解為“學(xué)習(xí)了要復(fù)習(xí)”，那還有什么意義？本身學(xué)習(xí)對于很多人來說已經(jīng)“煩躁”還要讓他“復(fù)習(xí)”，能做到嗎？可否把它理解為“學(xué)習(xí)了變成行動習(xí)慣”呢？如果我們把企業(yè)文化培養(yǎng)成為像漫步在企業(yè)內(nèi)外的一種空氣，一種價(jià)值觀，一種行為方式，一種行為習(xí)慣，那該多好呀！一個(gè)企業(yè)要有強(qiáng)大的執(zhí)行力，應(yīng)該有三大核心流程：第一是人員流程，這是戰(zhàn)略和運(yùn)營之間建立聯(lián)系的流程，它可以為公司提供完善的領(lǐng)導(dǎo)層培養(yǎng)渠道，還可以將人力資源管理與實(shí)際效益結(jié)合在一起！

第二是戰(zhàn)略流程，這是將人員與運(yùn)營結(jié)合起來的流程，首先戰(zhàn)略方向必須明確，所謂做正確的事！

第三是運(yùn)營流程，這是將戰(zhàn)略和人員之間建立聯(lián)系的流程，所謂把事做正確！如果把人員、戰(zhàn)略和運(yùn)營三個(gè)方面有機(jī)結(jié)合起來，再形成標(biāo)準(zhǔn)，每個(gè)員工都充滿自信、，坦誠地實(shí)行無障礙溝通，充滿勇氣和責(zé)任感，并且都下定決心執(zhí)行到底呢，這個(gè)企業(yè)的執(zhí)行力就會非常出色！

第四篇：萬科企業(yè)文化

萬科企業(yè)文化

讓建筑贊美生命

讓建筑贊美生命”是萬科企業(yè)的核心理念，也是萬科堅(jiān)持的產(chǎn)品核心價(jià)值觀。萬科始終不懈地致力于為不同消費(fèi)者提供展現(xiàn)自我、和諧共生的理想生活空間，保護(hù)環(huán)境、改善環(huán)境，促進(jìn)人與自然的可持續(xù)展。

萬科之道

客戶是最稀缺的資源，是萬科存在的全部理由。萬科理念

萬科相信，住宅建筑是一種與各種形態(tài)的生命息息相關(guān)的事業(yè)。作為住宅的建設(shè)者，滿懷尊重之心，為人們建設(shè)安全、安心的綠色住宅，并創(chuàng)造和諧、健康豐盛的陽光生活。

萬科愿景

成為中國房地產(chǎn)行業(yè)持續(xù)領(lǐng)跑者，卓越的綠色企業(yè)。萬科使命

努力推動行業(yè)規(guī)則的建設(shè)，不斷完善生產(chǎn)方式、技術(shù)和管理，提高行業(yè)規(guī)范化程度，實(shí)現(xiàn)“有質(zhì)量增長”并推動行業(yè)技術(shù)進(jìn)步。

系統(tǒng)地理解不同消費(fèi)者對居住生活的需要，創(chuàng)造性地運(yùn)用設(shè)計(jì)、技術(shù)和服務(wù)提供展現(xiàn)自我、和諧共生的理想生活空間.不斷深化研究，因地制宜地保護(hù)環(huán)境、改善環(huán)境，形成人與自然的可持續(xù)發(fā)展.萬科的方法論： 做簡單而不是復(fù)雜：簡單降低了企業(yè)運(yùn)行的成本，能夠說清楚的企業(yè)才是好企業(yè)。

做透明而不是封閉：成功源于持續(xù)的學(xué)習(xí)和合作，透明度為組織贏得信賴。

做規(guī)范而不是權(quán)謀：只有遵守規(guī)則才能培養(yǎng)組織內(nèi)在的市場化競爭優(yōu)勢。

做責(zé)任而不是暴利：追求公平回報(bào)的同時(shí)，不忘記自己身上的責(zé)任。萬科的經(jīng)營原則：

追求卓越: 持續(xù)領(lǐng)跑，敢為天下先 客戶導(dǎo)向: 懂得客戶生活 報(bào)效股東: 創(chuàng)造優(yōu)異回報(bào)

與員工和伙伴共同成長: 尊重員工與伙伴 效率優(yōu)先: 珍惜資源，快速周轉(zhuǎn)，向能力要效益 可持續(xù)發(fā)展: 穩(wěn)健經(jīng)營，與社會、自然和諧相處

第五篇：從食堂餐盤看企業(yè)文化

從食堂餐盤看企業(yè)文化

從前從很多許多女人那里聽來這樣一句話，“要想留住男人的心，先要留住男人的胃”，同樣，對企業(yè)來說“要想留住員工的心，也要從留住員工的胃開始”這也是一個(gè)員工選擇留下的原因之一。成都大勢管理顧問公司的相關(guān)培訓(xùn)老師也說，細(xì)節(jié)決定成敗，一個(gè)企業(yè)的成功與否、員工凝聚力等等都可以再細(xì)節(jié)中體現(xiàn)。

現(xiàn)代城市的公司午休時(shí)間短，員工午餐問題是每個(gè)企業(yè)都要涉及的問題，在大多數(shù)公司食堂還只是為了解決員工的午餐溫飽問題的時(shí)候，部分公司已經(jīng)將員工的餐飲服務(wù)作為員工福利的重要部分，某些知名跨國大企業(yè)，還有一些國內(nèi)的大企業(yè)，還有一些國有企業(yè)和銀行等，都已經(jīng)在員工的食堂餐飲上重金投入并實(shí)行人性化管理。

為什么部分公司愿意重金投入員工食堂福利?食堂里的飯菜、水果、甜品，表面上展現(xiàn)的是食材與烹飪的藝術(shù)，展示的是公司財(cái)力與福利的和諧關(guān)系，實(shí)際上，觀察不同公司的食堂福利，你會發(fā)現(xiàn)，它也與公司文化、價(jià)值觀，甚至戰(zhàn)略方向都有關(guān)聯(lián)。

最有幸福感的福利?

近日，不少白領(lǐng)在微信上曬自己公司的食堂，惹來一片

贊嘆聲。而這樣的“炫耀”也引起朋友圈小伙伴們的“攀比”。實(shí)際上，曬食堂不是中國企業(yè)的專利，這是全球最好公司早

就玩過的花樣。

距離來說，谷歌的食堂就已成為它吸引人才、招募人才的重要“品牌”組成部分，作為連續(xù)數(shù)年成為員工心目中的“全球最佳雇主”公司，谷歌食堂享有“全球最牛公司食堂”的美譽(yù)，該公司總部擁有100多名專業(yè)廚師，提供中餐、日餐、沙拉、印度菜、墨西哥菜、意大利比薩、南美烤肉、各式甜品等諸多品種的美食，廚師全部都是高薪挖自于各大星級餐館，擁有資深從業(yè)經(jīng)驗(yàn)以及豐富的營養(yǎng)知識，谷歌每年為公司食堂投入近億美元的經(jīng)費(fèi)。

成都大勢管理顧問公司的老師在做項(xiàng)目的過程中，在不少企業(yè)食堂吃過飯，他注意到不只是大型民企和外企，一些大型國有背景的企業(yè)、銀行等食堂也裝修精美、菜品豐富?！笆程酶＠煌谫徫锟ǖ葌鹘y(tǒng)可以折算貨幣的福利方式，人們無法直接評判福利價(jià)值的高低，它也不同于職級高低的薪酬福利方式，具有全員的相對公平性，特別是當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)和員工都在一個(gè)食堂就餐時(shí)，這種公平性會讓員工的幸福感提升。另一方面，相對于其他福利形式的剛性，食堂福利通過菜品和服務(wù)表現(xiàn)出來的形式更有彈性和多樣性?！边@就是為什么很多公司現(xiàn)在更加重視食堂福利這種形式。

更重要的是，“類似食堂這種福利，在企業(yè)的財(cái)務(wù)處理中往往被列入成本，相關(guān)預(yù)算支出大部分可以免稅，也不列入員工的薪酬收入中，所以在中國食堂福利這種方式，特別

適合受到上級主管部門和行業(yè)限制、薪酬總盤和平均人工成本有限的企業(yè)，換一種方式提高員工的生活質(zhì)量和幸福感。”“從企業(yè)福利安排層面而言，與員工切身利益相關(guān)的福利，如健康體檢、午餐、用車等必需項(xiàng)目，往往比簡單的物質(zhì)內(nèi)容形式效果更好，所以企業(yè)在安排福利預(yù)算的時(shí)候也更傾向于這些方式。”而相對于一年1~2次的體檢。食堂午餐或者三餐的形式這種無所不在的福利形式，讓員工更受用，更重要的是體現(xiàn)出企業(yè)的人文關(guān)懷。

餐盤里的文化與價(jià)值觀

老師認(rèn)為企業(yè)是理性的、注重制度、業(yè)績考核導(dǎo)向來推動績效的文化，還是感性的、人文關(guān)懷的來激勵(lì)員工的奉獻(xiàn)、團(tuán)結(jié)和創(chuàng)新精神的文化，在食堂福利中也可以體現(xiàn)，而后者往往能給員工更多的幸福感、歸屬感和自豪感，所以一些公司正在創(chuàng)造性地提高員工待遇、實(shí)行人性化管理，尤其是一些人才競爭激烈的行業(yè)。

在自由、開放、富于創(chuàng)新的工程師文化的最佳代表——谷歌公司，這種文化基因也滲透到企業(yè)食堂這樣的福利地域。谷歌餐廳的廚師的創(chuàng)新熱情有多高?據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，他們從2007年到2010年，就開發(fā)了超過3000種甜品，而菜品的數(shù)目則多到無法計(jì)算。每周都有固定的一天是“菜品研發(fā)日”，幾位廚師湊在一起，每人做一道新菜，大伙品嘗、點(diǎn)評，選出好的就放在下周的菜單之中。

谷歌中國餐廳的廚師長薛榮升，有近二十年的五星級酒店從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，他每周要通過視頻會議的形式，與美國總部和亞太地區(qū)的主管溝通食堂的近況，廚師團(tuán)隊(duì)的秘書則會每日將菜單提前上傳至員工內(nèi)部網(wǎng)站(飲食反饋)上，與全球的谷歌廚師分享。

他們甚至?xí)?yīng)用谷歌的社交網(wǎng)站Google+，設(shè)立群組，在線討論菜單的制定、開發(fā)和創(chuàng)新。任何一位谷歌員工都可以在上面發(fā)表對每一道菜品的評價(jià)和感受。這種在互聯(lián)網(wǎng)輔助下，食堂廚師與企業(yè)員工的有效互動溝通，充分展現(xiàn)了谷歌作為一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的個(gè)性。

不僅是企業(yè)文化風(fēng)格滲透，有時(shí)，在員工餐廳里還能發(fā)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略方向。將谷歌視為競爭對手、正在快速成長的Facebook，近年來一直注重招募不同看法和背景的員工，以產(chǎn)生更多創(chuàng)造力，甚至設(shè)立了一名首席多元化官(Chief Diversity Officer)，幫助公司規(guī)范程序，確保多元化員工隊(duì)伍。這在公司員工食堂餐飲風(fēng)格中也有充分體現(xiàn)。在Facebook辦公園區(qū)的建筑群中間，隱藏著一條包括近十家餐館的美食街，除了富貴壽司這種外來餐館，其他的所有Facebook自營餐館都是完全免費(fèi)的，這其中包括中國拉面、西方快餐、素食沙拉、木炭烤肉、墨西哥菜、甜品冰淇淋等各種各樣的美味，甚至還有油條包子這樣的中式早點(diǎn)，可見，抓住多元化人才的“胃”很重要。

不過，并不是所有企業(yè)都能像上述企業(yè)那樣有實(shí)力投入食堂福利，大多數(shù)中小型的公司如果沒有足夠的財(cái)力支出，也沒有足夠的物理空間來為員工開設(shè)一個(gè)食堂，該怎么安撫員工的“胃”與“心”?

有三種方式，一是在公司附近找一家口碑不錯(cuò)的飯店或酒樓，與之商談好每天設(shè)定固定區(qū)域?yàn)閱T工提供中餐;二是同一棟寫字樓的幾家公司，可以聯(lián)合起來在底層設(shè)立一個(gè)食堂，并邀請外包的餐飲運(yùn)營機(jī)構(gòu)，做好質(zhì)量監(jiān)督，這樣可分?jǐn)偝杀?，同時(shí)也能為員工提供更健康多樣的餐飲;三是選定專門的餐飲機(jī)構(gòu)送餐，當(dāng)然餐飲標(biāo)準(zhǔn)是較高檔次的，而非一般的盒飯，這樣的餐飲機(jī)構(gòu)由于已經(jīng)規(guī)?；a(chǎn)，也能將成本控制在一定的水平。

這些也不過是一些基礎(chǔ)方法，還想了解更多的培訓(xùn)內(nèi)容可以關(guān)注成都大勢管理顧問公司的官網(wǎng)或微信。