第一篇：從企業(yè)文化看龍湖的成長之路

從企業(yè)文化看龍湖的成長之路

10級人力資源管理三班 羅雙壬

內(nèi)容摘要：企業(yè)文化，是一個企業(yè)發(fā)展的原動力，也是一個企業(yè)能在當(dāng)今這個知識經(jīng)濟(jì)時代實現(xiàn)騰飛的重要法寶。龍湖，這樣一家追求卓越、專注品質(zhì)和細(xì)節(jié)的專業(yè)地產(chǎn)公司，之所以能迅速地在全國眾多企業(yè)中迅速發(fā)展和壯大，它的企業(yè)文化在其中起到了至關(guān)重要的作用。由企業(yè)文化元素、公司原則、核心價值觀、公司理念所構(gòu)成的龍湖企業(yè)文化體系，成為了龍湖在市場競爭中的一把銳不可當(dāng)?shù)膶殑痛倨淝斑M(jìn)的原動力。

關(guān)鍵字：企業(yè)文化元素、公司原則、核心價值觀、公司理念

企業(yè)文化，被譽為是“企業(yè)文化管理硬件和軟件的結(jié)合”，企業(yè)文化在凝聚企業(yè)員工的力量，激發(fā)員工的創(chuàng)造性和開拓精神方面具有不可替代的作用。當(dāng)今世界，經(jīng)濟(jì)正朝著一個全新的高技術(shù)化、信息化、產(chǎn)業(yè)化的新時代邁進(jìn)，新的經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域不斷被開拓，舊的經(jīng)濟(jì)體制不斷被革新。面對新的經(jīng)濟(jì)形勢和環(huán)境，企業(yè)的生存和發(fā)展日益依靠綜合的、整體的戰(zhàn)略決策，以及企業(yè)的經(jīng)營和組織策略。單純的經(jīng)濟(jì)手段和生產(chǎn)手段都有可能會產(chǎn)生片面性和短期行為。因此，只有從企業(yè)文化的宏觀角度來看待企業(yè)的生存和發(fā)展，審時度勢，充分利用和控制環(huán)境的有利條件和企業(yè)內(nèi)部潛力，才能使企業(yè)向高效、健康的方向發(fā)展。

從1995年到現(xiàn)在，一家成長于重慶、發(fā)展于全國，追求卓越、專注品質(zhì)和細(xì)節(jié)的專業(yè)地產(chǎn)公司——龍湖地產(chǎn)，就依靠著優(yōu)秀的企業(yè)文化向世人展示著它強大的生命力。經(jīng)過十幾年的潛心發(fā)展，今天的龍湖已經(jīng)形成了集投資規(guī)劃、開發(fā)建設(shè)、商業(yè)管理和物業(yè)服務(wù)為一體的全過程運作能力，憑借“志存高遠(yuǎn)、堅韌踏實”的獨特氣質(zhì)，成為了中國房地產(chǎn)百強開發(fā)企業(yè)。有人說，龍湖的飛速發(fā)展和它成功的背后，是因為有政府的支持；也有人認(rèn)為，龍湖的發(fā)展只是趕上了房地產(chǎn)發(fā)展的好時機。但其實只要我們深入龍湖，去感受它的那種獨特的文化氛圍時，這些說法也就不攻自破了。龍湖的成長和成功最主要的是得益于它內(nèi)部優(yōu)秀的企業(yè)文化，由企業(yè)文化元素、公司原則、核心價值觀、公司理念所構(gòu)成的龍湖企業(yè)文化體系是推動龍湖成長的原動力。

1、企業(yè)文化元素 作為龍湖企業(yè)文化最基本的單位，它也是龍湖企業(yè)文化的具體觀點和行為表明。其中“對人的尊重”的“簡單真誠的人際關(guān)系”是龍湖兩大重要的企業(yè)文化元素。在“對人的尊重”中，龍湖提出了“善待你一生”的理念，強調(diào)真摯永恒的善待自己，善待同事，善待客戶、善待同路人。這是龍湖在它成立兩年之后（1997年）確定企業(yè)的發(fā)展之路時提出的服務(wù)理念，這也是對購買龍湖產(chǎn)品的客戶做出的服務(wù)承諾。為了實現(xiàn)這一目標(biāo)，作為陪伴客戶一生的物業(yè)服務(wù)，在十年時間內(nèi)，根據(jù)客戶群體的變化，圍繞客戶需求，不斷地探索研究，從而調(diào)整服務(wù)模式。從這里，我們可以深刻的體會出，企業(yè)在它的成長路上，目標(biāo)定位是至關(guān)重要的，企業(yè)只有將自己的目標(biāo)定位好了，才會有前進(jìn)的方向和明確的導(dǎo)航。龍湖在這一點上做得非常到位，這也為它之后的迅速壯大奠定了良好的基礎(chǔ)。

同時，在龍湖企業(yè)中，我們都能感受到一種非常良好的人際關(guān)系氛圍。同事之間相互鼓勵溝通，分享信息，誠實待人，內(nèi)部實現(xiàn)了公仆領(lǐng)導(dǎo)。在這種氛圍的熏陶下，培養(yǎng)了“共同努力，定能成功”的團(tuán)隊精神，也為打造這樣一個優(yōu)秀的團(tuán)隊，一個成功的企業(yè)營造了良好的企業(yè)精神氛圍。

2、公司原則

公司原則是指導(dǎo)公司政策制定，經(jīng)營管理和員工行為的準(zhǔn)則。龍湖在確定了它企業(yè)的目標(biāo)之后，緊接著就提出了十大公司原則，即團(tuán)隊原則、略高原則、客戶至上、改進(jìn)和創(chuàng)新、科學(xué)決策、簡單直接、重塑原則、注重過程、平常心和激情并存、同路人原則。任何一個深入龍湖的人，都能深刻的感受到這些原則在龍湖的管理制度和員工行為中的體現(xiàn)。正是有這些原則的指導(dǎo)，才是的龍湖的管理不斷完善，也培育出了一些出色的員工，員工甚至都以自己是“龍湖人”而感到驕傲。那么具體到底是什么使得龍湖的管理如此到位，員工如此忠實？而這些又對我們企業(yè)的發(fā)展有什么啟示呢？

龍湖一直秉承著1+1>2的團(tuán)隊原則，強調(diào)員工質(zhì)量的自我評判標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)高于上級期許的和企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，爭取超越顧客期望的標(biāo)準(zhǔn)，這就一直促進(jìn)著龍湖員工不斷進(jìn)步，積極向上。而一個企業(yè)要發(fā)展，要壯大，優(yōu)秀忠誠的員工將是必不可少的條件之一。同時，龍湖倡導(dǎo)直接溝通，在企業(yè)內(nèi)部形成了一個非常直接開放的溝通氛圍，這個企業(yè)的管理、工作的開展、員工關(guān)系的培養(yǎng)變得十分簡易。由此可知，溝通對于一個企業(yè)而言尤為重要，甚至可能使一家原本優(yōu)秀的企業(yè)由于缺乏溝通變成一間了無生趣的冰窖，最終也只能走向消亡。

3、核心價值觀 如果說企業(yè)文化是全方位地反映一個企業(yè)的經(jīng)營模式，那么企業(yè)價值觀作為企業(yè)文化的核心，則是從意識形態(tài)深層對企業(yè)的生存發(fā)展產(chǎn)生影響。龍湖也正是抓住了這一核心，為其發(fā)展增添了不少馬力。龍湖也深刻地認(rèn)識到，激情和智慧并存會有源源不斷的進(jìn)步、創(chuàng)新以及發(fā)展的動力。只有激情沒有智慧，只是所謂的蠻干，缺乏創(chuàng)新；有智慧而缺乏激情，則沒有前進(jìn)的動力，企業(yè)會陷入一種枯燥倦怠的狀態(tài)。同時，龍湖簡單真誠的人際關(guān)系，對人的尊重以及對客戶價值的承諾也使龍湖的核心價值觀內(nèi)容完善，形成一個整體。從人際關(guān)系、事業(yè)目標(biāo)、發(fā)展動力來整體把握一個企業(yè)的核心價值觀。

4、公司理念

公司理念被譽為公司生存和發(fā)展的靈魂和精神支柱，也是企業(yè)文化最本質(zhì)、最深刻的反映。在龍湖的企業(yè)文化體系中，公司理念處于最頂層。很顯然，龍湖在其成長路上已經(jīng)形成了并非常重視龍湖理念。龍湖理念強調(diào)對內(nèi)一定要形成優(yōu)秀的企業(yè)文化，而對外則一定要樹立良好的企業(yè)形象。龍湖內(nèi)部企業(yè)文化圍繞“善待你一生”形成了善待自己、善待同事、善待客戶、善待同路人四大公司理念。突出體現(xiàn)在對待客戶要周到體貼，優(yōu)質(zhì)高效，營造并保持高品質(zhì)的生活環(huán)境；秉承著“善待同路人”這樣一種共贏的理念，讓龍湖贏得了許多忠誠的客戶和合作伙伴，促使了龍湖的飛速成長。

靜水流深的龍湖已成為了龍湖的企業(yè)形象，它的共贏思維、創(chuàng)新習(xí)慣、讓度理念（以有限的投入換取客戶無限的體驗）、專業(yè)良心等不僅是業(yè)內(nèi)人對龍湖的形象，現(xiàn)在甚至已經(jīng)形成了龍湖在全國的一張名片。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，良好的企業(yè)形象已成為企業(yè)一種不可缺少的無形財產(chǎn)和戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的可靠保證。龍湖企業(yè)形象的成功塑造主要取決于龍湖的企業(yè)行為切實符合公眾的需要和期望。因此，只有將企業(yè)行為的經(jīng)濟(jì)效益與社會效益有機結(jié)合起來，才能建立符合社會大眾需要和期望的良好的企業(yè)形象。

美國歷史學(xué)家戴維.蘭迪斯在《國家的窮與富》一書中斷言：“如果經(jīng)濟(jì)發(fā)展給了我們什么啟示，那就是文化乃舉足輕重的因素?！蓖瑯樱髽I(yè)的生存和發(fā)展也離不開企業(yè)文化的哺育，從龍湖的成長之路我們可以看出，龍湖能夠持續(xù)成長，盡管它的經(jīng)營戰(zhàn)略和實踐活動總是不斷地適應(yīng)著變化的外部世界，卻始終保持穩(wěn)定不變的核心價值觀是今后龍湖及中國其他企業(yè)的關(guān)鍵。參考文獻(xiàn)：

1、劉光明 《企業(yè)文化》經(jīng)濟(jì)管理出版社 2010版

2、《龍湖地產(chǎn)企業(yè)文化手冊》

第二篇：奢侈品企業(yè)文化成長之路（范文）

當(dāng)今中國人之所以對國外奢侈品趨之若鶩，本質(zhì)上就是文化自信的嚴(yán)重缺乏，就是近代以來中國自身文化被不合適貶低的結(jié)果。但深厚的中國歷史地理人文，仍舊是中國奢侈品發(fā)展的本源和靈魂。

沒有文化支撐的經(jīng)濟(jì)，是不會長久的。沒有文化支撐的經(jīng)濟(jì)，要么賣賣原材料，等原材料賣光了，經(jīng)濟(jì)也就完了；要么只賣低檔產(chǎn)品，完全是苦力，永遠(yuǎn)沒法抬頭，沒法揚眉吐氣。只有在一個優(yōu)秀、優(yōu)雅文化支撐下的經(jīng)濟(jì)，才是真正有生命力的。中國幾千年的傳統(tǒng)文化，對于中國經(jīng)濟(jì)來說是一個極為豐富的寶藏。雖然少林寺方丈釋永信對于文化與經(jīng)濟(jì)的關(guān)系掌握得不是很到位，但是，釋永信簡單利用了一下少林寺，就能取得顯著的經(jīng)濟(jì)效益，這就是一個例子。

奢侈品的消費行為表現(xiàn)為象征性消費。象征性消費通常表現(xiàn)為兩種形式：（1）消費的象征，即借助消費者的地位、身份、個性、品位、情趣和熱同來傳達(dá)某種含義和信息。（2）象征的消費，即消費者不僅消費商品本身，而且消費這些商品所象征的某種社會文化意義，包括消費時的心情、美感、氛圍、氣派和情調(diào)。

奢侈品的真正內(nèi)涵，不但與金錢有著直接聯(lián)系，這更是一種文化現(xiàn)象、一種生活格調(diào)。如何選擇、甄別奢侈品需要時間積累、文化素養(yǎng)、品牌熏陶，奢侈品的最大特點還在于其超越自身功能價值之外的精神價值，能給消費者帶來超乎尋常的產(chǎn)品體驗，滿足使用者的某種心理渴望。

消費者在其購買決策行為過程中的價值感知和決策會受限于特定文化影響的思維定勢，我們完全可以從這一角度來認(rèn)識傳統(tǒng)文化對我國奢侈品消費的影響。

中國傳統(tǒng)文化具有以下特點：1．集體主義中國文化更關(guān)注群體，社會中的個人相互依賴的程度高。是以一種緊密結(jié)合的社會結(jié)構(gòu)為特征，在這一結(jié)構(gòu)中，每個人都希望自己歸屬于一個或數(shù)個緊密結(jié)合的核心集團(tuán)，這一集團(tuán)保護(hù)它的成員的利益，同時也得到他們的絕對忠誠和支持。2．大權(quán)力距離絕對意義上的平等在任何社會都不存在，只是不平等的程度有所差異而已。中國整個社會氛圍還是大權(quán)力距社會，人們接受等級制度，每個人都有一個位置而不需要進(jìn)一步的調(diào)整。3．強不確定性避免中國傳統(tǒng)文化具有較強不確定性避免的特點，人們對信仰和行為保持剛性原則而不能容忍不正常的人和思想。很多情形都試圖通過遵守嚴(yán)格的行為準(zhǔn)則，把意外事件減到最低限度，由于感到社會中不確定性和模糊性的威脅，他們創(chuàng)建機構(gòu)來提供安全和減少風(fēng)險，人們對異常的思想和行為缺乏容忍，社會趨向于同一階層的一致性。4．女性文化 中國文化比較偏向女性文化特點，代表偏好于關(guān)系、謙虛、關(guān)懷弱者、生活質(zhì)量，強調(diào)生活質(zhì)量的文化則強調(diào)人與人之間的關(guān)系以及對他人幸福的敏感和關(guān)心，而不是過于強調(diào)對物質(zhì)和金錢的追求。

基于培養(yǎng)品牌知名度的產(chǎn)品策略奢侈品是滿足人們對高品質(zhì)舒適生活的追求而設(shè)計的，功能是否強大不再是判斷其價值的主要依據(jù)。有了知名度才能讓別人知道你所使用的產(chǎn)品的價值。象征性消費決定產(chǎn)品的稀缺性極為重要。在一定區(qū)域范圍內(nèi)獨一無二，才受人矚目。通過自然稀缺、技術(shù)稀缺、限量生產(chǎn)等途經(jīng)，用小批量、多品種生產(chǎn)模式，營造一種虛擬的稀缺性和高貴感。通過物以稀為貴的常識和心理，讓消費者心甘情愿的接受高昂的價格，進(jìn)而讓消費者產(chǎn)生自信心和優(yōu)越感，從而為成為品牌忠誠者打下基礎(chǔ)。

鑒于中國人“面子”問題的存在，我們在具體運用營銷策略時應(yīng)對兩個方面加以注意；一方面在認(rèn)為顧客對我們無比忠誠的同時，也不要忘記了對我們的品牌、商標(biāo)和企業(yè)形象進(jìn)行投資，以使老顧客感覺到購買和使用我們的產(chǎn)品或服務(wù)能夠有身份和有面子。

而面子的核心就是尊重，所以，要想和生意伙伴保持長久的彼此信任的關(guān)系，就應(yīng)在生意往來中將對方的位置擺得比自己高一點，讓對方獲得交易的滿足感。

中國奢侈品的發(fā)展需要系統(tǒng)思考和戰(zhàn)略規(guī)劃，依托中國深厚的歷史人文和物產(chǎn)工藝資源稟賦，基于中國的社會價值認(rèn)同體系和生活消費理念，探索創(chuàng)建和發(fā)展具有中國特色的產(chǎn)品特質(zhì)和文化藝術(shù)個性的奢侈品品牌，集聚自己的獨特的核心競爭能力。

五維價值成長模式

奢侈品的五維價值成長模式，包含文化價值成長模式，藝術(shù)價值成長模式，制造價值成長模式，終端價值成長模式，服務(wù)價值成長模式。

一、文化價值成長模式

中國奢侈品必將基于中國文化的復(fù)興而復(fù)興，也將隨著中國文化的廣泛傳播而獲得世界影響力。1.儒釋道文化

以儒釋道為代表的中國文化，深厚的中華智慧和歷史沉淀，都為中國奢侈品的發(fā)展奠定了深厚的國家歷史文化和藝術(shù)底蘊和獨特競爭優(yōu)勢。仁者愛人，中庸為上，和為貴，信義為本的儒家情懷；緣起性空，圓融無礙，因緣和合的佛教精義。

2.生活文化

中醫(yī)養(yǎng)生理念，飲食文化，酒文化，茶文化，風(fēng)水建筑文化 3.宮廷貴族文化

中國千百年來的宮廷文化和貴族文化沉淀出的消費理念和消費模式。深入挖掘和復(fù)興相關(guān)產(chǎn)品的品牌，形制，材料，工藝，歷史文化，都有助于巧妙地打造具有深厚歷史文化內(nèi)涵，宮廷貴族氣息，品味出眾的中國奢侈品品牌。

4.時尚文化

傳統(tǒng)文化和生活理念的復(fù)興也成為時尚，針對對細(xì)分目標(biāo)客戶人群，為發(fā)展中的中國奢侈品品牌注入關(guān)鍵時尚基因，也有助于組織獲得更大的價值成長。

5.禮品文化

麥肯錫的一項調(diào)查數(shù)據(jù)，2009年中國市場50%的奢侈品消費主要就是由“送禮需求”構(gòu)成的。為奢侈品注入吉祥喜慶，福祿壽喜，祝福關(guān)愛，孝親友弟等文化和情感基因，也有助于奢侈品的價值成長。

二、藝術(shù)價值成長模式

奢侈品競爭的最高形式是歷史地理人文品味與藝術(shù)品位的競爭。從消費者的角度，奢侈品的主力消費人群是具有較強文化認(rèn)同感的富裕階層。奢侈品中所包含的設(shè)計師精神和產(chǎn)品創(chuàng)作過程中的豐富故事，也給奢侈品注入了濃厚的文化因素，為產(chǎn)品增添了無可替代的核心品牌價值。

1． 創(chuàng)新設(shè)計的中國文化藝術(shù)基因

一是基于中國歷史文化建立準(zhǔn)確的客戶定位和產(chǎn)品文化藝術(shù)價值定位；二是挖掘傳統(tǒng)產(chǎn)品生產(chǎn)工藝和藝術(shù)表現(xiàn)手段，結(jié)合現(xiàn)代工藝為產(chǎn)品注入鮮明的文化藝術(shù)特色。三是發(fā)掘地域和民族的藝術(shù)表現(xiàn)形式和審美特色，研發(fā)生產(chǎn)具有民族地域藝術(shù)特色的奢侈品；四是結(jié)合當(dāng)代社會文化理念和時尚審美特點，為產(chǎn)品注入適應(yīng)時代需求的文化藝術(shù)基因，發(fā)展適合當(dāng)代目標(biāo)客戶群體消費需求特點的奢侈品。

2.打造設(shè)計師品牌

打造設(shè)計師產(chǎn)品品牌的有效模式，一是復(fù)興歷史上知名設(shè)計師的產(chǎn)品，延續(xù)設(shè)計符合其設(shè)計理念，藝術(shù)風(fēng)格的產(chǎn)品，一是扶持組織內(nèi)部品牌設(shè)計師的發(fā)展，發(fā)展為其專屬設(shè)計的產(chǎn)品系列；三是通過簽約合作，利潤分享的模式與知名藝術(shù)家合作，合作發(fā)展具有藝術(shù)品位的奢侈品。

三、產(chǎn)品價值成長模式

具有歷史人文特色的，原產(chǎn)地，知名的原材料，具有歷史傳承的獨特傳統(tǒng)工藝，歷史上和現(xiàn)在的家族傳承和知名制作者，都能發(fā)展成為獨特的價值競爭策略。

1.發(fā)揮原產(chǎn)地優(yōu)勢

中國奢侈名酒品牌的成功要素中，一是源自獨特的原產(chǎn)地地理環(huán)境，以及獨一無二的原材料，而這是無法復(fù)制的競爭優(yōu)勢。茶酒煙，食品，藥品，瓷器，民族工藝品等具有地域特色的奢侈品創(chuàng)建都適用于這種模式。

2.強化材料，工藝與制造價值

奢侈品的首要價值在于出眾的產(chǎn)品品質(zhì)。而產(chǎn)品品質(zhì)的重要基礎(chǔ)源自出眾的材料，工藝與制造品質(zhì)。挑剔的原材料選擇、精美的設(shè)計，精細(xì)的產(chǎn)品工藝，具有歷史文化品味的精致包裝，精益求精的細(xì)節(jié)處理。

注重具有歷史傳承的獨特制造工藝和加工方法，源自大師和知名家族傳承的制造工藝，源自宮廷作坊的特殊原料要求，獨生產(chǎn)工藝和制作方法，以及出自知名大師和技師手工制作的作品，都能為奢侈品增添獨特的價值。

3.強化時空價值 時間的沉淀，空間的距離，奢侈品獲取的難度，中國的絲綢，瓷器，在唐宋時期，因為路途遙遠(yuǎn)，獲取不易而成為歐洲宮廷的奢侈品。目前有的奢侈品企業(yè)將月球塵土作入手表等相關(guān)產(chǎn)品中，通過創(chuàng)造稀缺產(chǎn)品提升了奢侈品產(chǎn)品價值。

四、終端價值成長模式

在品牌形象，規(guī)模數(shù)量與客戶服務(wù)等方面強化終端建設(shè)，增強客戶的奢侈品消費體驗，也是中國奢侈品實現(xiàn)價值成長的重要模式。

需要強調(diào)的是，作為差異化競爭的重要模式，創(chuàng)新富有特色的歷史文化形象，發(fā)展基于客戶深度需求的產(chǎn)品組合陳列和定制服務(wù)，定期舉辦具有吸引力的群落會員活動，有助于增強客戶的深度消費體驗，凝聚忠誠客戶，創(chuàng)造更多價值。

五、服務(wù)價值成長模式

滿足客戶在相應(yīng)社會階層及群體的自我定位，心理歸屬感和共同認(rèn)知 規(guī)劃清晰的奢侈品專屬消費族群定位 1.稀缺性服務(wù)

稀有選材、特色設(shè)計師，特殊技師，稀有制作工藝，獨特設(shè)計風(fēng)格，稀缺產(chǎn)品，稀缺營銷，都是打造奢侈品稀缺性的有效模式。

2.專屬性服務(wù)

為專屬消費人群提供及時，周到的產(chǎn)品保養(yǎng)，維修服務(wù)，有助于增加客戶滿意度，維護(hù)和保留忠誠客戶。

建立會員組織，印發(fā)會員刊物，組織會員聯(lián)誼會，酒會，論壇等各種會員活動，有助于消費者對于奢侈品消費階層的社會群體認(rèn)知和情感依附。

奢侈品品牌情感價值的提升有助于通過口碑營銷和關(guān)系營銷增加奢侈品購買和保有人群，壯大客戶群落的規(guī)模，在良性循環(huán)中獲得更大的價值成長。

第三篇：從海爾的成長之路看企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略

從海爾的成長之路看企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略

發(fā)布時間：2007-11-19 【 雙擊鼠標(biāo)滾屏 】

一、海爾的成長之路

創(chuàng)立于1984年崛起于改革大潮之中的海爾，是在引進(jìn)德國利渤海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。在首席執(zhí)行官張瑞敏的領(lǐng)導(dǎo)下，海爾經(jīng)過近20年的艱苦奮斗和卓越創(chuàng)新，以年均遞增78的發(fā)展速度，從一個瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展壯大成為國內(nèi)外享有較高美譽的跨國企業(yè)。目前，海爾已初步建立起一個具有國際競爭力的全球設(shè)計、制造、營銷與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。

海爾產(chǎn)品依靠高質(zhì)量和個性化設(shè)計贏得了越來越多的消費者，成長為中國家電行業(yè)第一品牌。根據(jù)美國《家電》雜志統(tǒng)計顯示海爾是全球增長最快的家電企業(yè)。同時，張瑞敏也獲得了中國企業(yè)家目前在全球范圍內(nèi)的最高美譽，二、海爾的發(fā)展戰(zhàn)略

（一）海爾的名牌戰(zhàn)略。

名牌的核心一方面是優(yōu)越的質(zhì)量，另一方面是卓越的服務(wù)。在1984年到1991年海爾一心抓質(zhì)量管理，7年時間只做一個冰箱產(chǎn)品。海爾對管理做了一個形象的比喻：企業(yè)好比放在斜坡上的球，一個企業(yè)越做越大，必須依靠兩個力，一個是止動力，不能讓球滑下來，這是基礎(chǔ)管理；另一個是上升力，即創(chuàng)新，斜坡上的球，不進(jìn)則退。要使小球不下滑就需對小球有個止動力，但僅有止動力只能使小球維持原來的高度。而唯有打破平衡，創(chuàng)造新動力，才能帶動企業(yè)攀上新的臺階。在斜坡球體論的基礎(chǔ)上，海爾創(chuàng)造了日事日畢，日清日高的管理法。

在這一階段，海爾在國內(nèi)創(chuàng)立了海爾的名牌形象．總結(jié)出了一套可移植的管理模式。海爾改變了員工的質(zhì)量觀念，在員工中牢牢樹立了“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”的觀念,引入了國際上先進(jìn)的質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn),在國內(nèi)同業(yè)中率先通過了多項國際認(rèn)證。海爾以“真誠到永遠(yuǎn)”的服務(wù)，樹立了整體企業(yè)形象。

1、注重產(chǎn)品的研究與開發(fā)。

海爾在改革開放初期通過引進(jìn)國外先進(jìn)的技術(shù)，走高起點、高嫁接、創(chuàng)名牌之路，占據(jù)了技術(shù)的制高點，以高技術(shù)和高質(zhì)量開創(chuàng)名牌。同時又充分利用先進(jìn)技術(shù)來降低原材料消耗和產(chǎn)品成本，提高勞動生產(chǎn)率，提高設(shè)備的有效作業(yè)率，從而進(jìn)一步提高了名牌產(chǎn)品的質(zhì)量和市場承受能力。海爾的科研人員一直堅持這種觀念：要不斷地否定自己的過去，才能在市場上立于不敗之地。

2、運用現(xiàn)代營銷管理策略。

海爾按照市場細(xì)分的原則，依照消費者的需要，把整體產(chǎn)品市場分為若干個細(xì)分子市場。例如地域細(xì)分方案，按北方、南方、農(nóng)村、沿海劃分，海爾根據(jù)各自特點設(shè)計了大冷凍能力冰箱、寬氣候帶冰箱、無霜冰箱，適應(yīng)了不同的消費群。為了與國際市場接軌，實行了“海爾國際星際服務(wù)一條龍服務(wù)”，從產(chǎn)品開發(fā)制造到售前、售中、售后服務(wù)中，通過市場回訪又反饋到產(chǎn)品開發(fā)中，形成一條良性的服務(wù)循環(huán)鏈，真正做到了“用海爾產(chǎn)品解除用戶煩惱到零”。如今，海爾人已形成共識：產(chǎn)品的返修率哪怕事千分之一，對一個用戶來說就是百分之百，所以生產(chǎn)全過程均按國際ISO9001標(biāo)準(zhǔn)要求操作。

3、積極開拓和培育名牌市場。

海爾培育名牌產(chǎn)品是通過市場實現(xiàn)的。研究市場、分析市場、預(yù)測市場，是海爾名牌戰(zhàn)略決策中的關(guān)鍵。正是基于這種認(rèn)識，海爾才愿意投入巨資開拓市場，培育市場。積極穩(wěn)步擴大產(chǎn)量、海爾每年都花費巨資在中央電視臺黃金時間播放產(chǎn)品廣告，以“海爾，中國造”樹立民族品牌形象。同時，與中央電視臺聯(lián)手制作了以“海爾兄弟”助人為樂為主題的106集動畫片，對孩子的成長十分有利，它啟動了無數(shù)孩子成為科學(xué)家的夢想，在兒童心里樹立了“海爾”的良好形象。人們對“海爾兄弟”智慧認(rèn)同的同時，也對海爾企業(yè)文化產(chǎn)生了良好印象，為樹立百年品牌打下基礎(chǔ)。

4、強化名牌產(chǎn)品的內(nèi)在支撐。

海爾在名牌產(chǎn)品創(chuàng)立之后，居安思危，強化名牌產(chǎn)品的內(nèi)在支撐力，實現(xiàn)在動態(tài)過程中不斷穩(wěn)固、強大。強化內(nèi)在支撐力：一是在經(jīng)營理念上。根據(jù)張瑞敏的建議，海爾的高層管理者都在研讀郭沫若的《甲申三百年祭》，重溫毛澤東在1944年的“小勝即驕，大勝更驕，一次又一次吃虧”和黃炎培的“極勝而衰”的教誨。為此，張瑞敏提出了海爾的生存理念“永遠(yuǎn)兢兢業(yè)業(yè)，永遠(yuǎn)如履薄冰”；二是在管理上。把生產(chǎn)管理、經(jīng)營管理、質(zhì)量管理、成本管理等認(rèn)真搞好，名牌產(chǎn)品就有了立于不敗之地的基礎(chǔ)；三是在超前決策上。海爾的每個事業(yè)部（分廠）都成立了創(chuàng)新評審委員會，每個季度評出職工創(chuàng)新獎，重獎那些在生產(chǎn)和技術(shù)上又突出貢獻(xiàn)的人。使產(chǎn)品的質(zhì)量、檔次和風(fēng)格在市場上占先機，領(lǐng)先一步，時刻瞄準(zhǔn)市場需求變化，超前決策、超前行動；四是在規(guī)模效益上。名牌產(chǎn)品沒有規(guī)模效益就失去了生命力、競爭力、承受力。海爾靠調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)來發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì)，擴大名優(yōu)產(chǎn)品的市場覆蓋面，創(chuàng)造出名牌產(chǎn)品的規(guī)模效益。

（二）海爾的多元化戰(zhàn)略。

從1992年開始，海爾從一種產(chǎn)品開始向多種產(chǎn)品擴張，全面實施多元化戰(zhàn)略。通過兼并、收購、合資、合作等手段，迅速由單一的冰箱產(chǎn)品進(jìn)入冷柜、空調(diào)、洗衣機等白色家電領(lǐng)域；1997年，以生產(chǎn)數(shù)字彩電為標(biāo)志，海爾又從白色家電領(lǐng)域進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域；1998年，海爾又涉足國外稱之為米色家電領(lǐng)域的電腦行業(yè)。在進(jìn)行擴張時，海爾以吃“休克魚”的方式進(jìn)行資本運營．堅持以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，即以經(jīng)過實踐檢驗的具有海爾特色的先進(jìn)管理理念、管理方法盤活被兼并企業(yè)的資源，既保證了資本運營的成功率．又實現(xiàn)了低成本擴張。達(dá)到了在最短的時間內(nèi)把海爾的規(guī)模做大，把企業(yè)做強的目的。海爾主業(yè)仍然是家電行業(yè)，銷售額約占海爾總銷售額的40～70。2001年，海爾通過在產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域創(chuàng)出的品牌的信譽進(jìn)入金融業(yè)，搭建了海爾的金融框架，包括入主青島商業(yè)銀行、長江證券、成立保險代理公司，人壽保險合資公司，財務(wù)公司，為進(jìn)入國際資本市場奠定基礎(chǔ),為集團(tuán)今后的發(fā)展搭建了更為廣闊的舞臺。從相關(guān)多元化到不相關(guān)多元化。從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)發(fā)展。發(fā)展紐帶從類似的產(chǎn)業(yè)模式到服務(wù)品牌轉(zhuǎn)變。在多元化發(fā)展方式上從以強扶弱的合并方式到強強聯(lián)合的合資方式轉(zhuǎn)變，在地域上從青島到山東到全國到東南亞到歐洲到美日。

（三）海爾的國際化戰(zhàn)略。

從1998年至今的國際化戰(zhàn)略階段，海爾堅持“先難后易”、“出口創(chuàng)牌”的戰(zhàn)略。海爾國際化的標(biāo)志主要有三點：一是市場國際化。生產(chǎn)的產(chǎn)品批量銷往全球主要經(jīng)濟(jì)區(qū)域；二是營銷國際化。有自己的海外經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)與售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)來為企業(yè)的名牌產(chǎn)品服務(wù)；三是產(chǎn)品國際化。擁有一定的知名度、信譽度與美譽度。在實際運作中，海爾運用了“先難后易”、“出口創(chuàng)牌而不單純創(chuàng)匯”的國際化戰(zhàn)略，先到要求最嚴(yán)格的國家去，后到發(fā)展中國家去。其實，海爾還在發(fā)展的第一個階段，就開始了國際化的起步，它從德國引進(jìn)了技術(shù)，反過來向德國出口產(chǎn)品，靠的不是低價格而是靠當(dāng)?shù)叵M者對品牌的認(rèn)同，目的不僅是為了創(chuàng)匯，同時還為了在國際上創(chuàng)造馳名品牌，搶得一塊國際市場份額。“先難后易”的意義在于：將海外發(fā)展的目標(biāo)定位于執(zhí)世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展之牛耳的發(fā)達(dá)國家，一旦在發(fā)達(dá)國家站穩(wěn)腳跟，便可以易如反掌地進(jìn)入發(fā)展中國家。而在國外建廠時，卻又先易后難，1996年開始在印尼、菲律賓、馬來西亞投資建廠，而其國際化的真正重心則是在美國，經(jīng)過在發(fā)展中國家的“試點”取得經(jīng)驗以后，便于1999年在美國南卡州設(shè)立了一個工廠，在洛杉磯設(shè)立設(shè)計中心，按照美國本土化的要求進(jìn)行設(shè)計，在紐約設(shè)立營銷中心。海爾的目標(biāo)是實現(xiàn)國際化的海爾，即讓世界上每一個海爾的用戶，都感覺到海爾是“自己”的海爾，而不是[FS:PAGE]“中國青島”的海爾，設(shè)在中國的總部也不再僅僅是向全世界出口的一個產(chǎn)品基地。國際化的海爾是三位一體的海爾（設(shè)計中心、營銷中心、制造中心），是一個具備在當(dāng)?shù)厝谫Y、融智功能的本土化的海爾。

隨著海爾國際化戰(zhàn)略的推進(jìn)，海爾與國際著名大公司之間也從競爭向多邊競合關(guān)系發(fā)展。2002年1月8日和2月20日分別與日本三洋公司和臺灣聲寶集團(tuán)建立競合關(guān)系，實現(xiàn)優(yōu)勢互補、互換市場、資源共享、雙贏發(fā)展。2002年3月4日，海爾在美國紐約中城百老匯購買原格林尼治銀行大廈這座標(biāo)志性建筑作為北美的總部，此舉標(biāo)志著海爾的三位一體本土化戰(zhàn)略又上升到新的階段。2001年海爾實現(xiàn)出口創(chuàng)匯4.2億美元，在連續(xù)兩年翻番的基礎(chǔ)上增長50，是中國家電業(yè)出口創(chuàng)匯最多的企業(yè)。

（四）海爾的資本運營戰(zhàn)略。

20世紀(jì)90年代初期，國家大力發(fā)展資本市場，海爾抓住這個機遇，積極籌備冰箱公司上市，1993年11月份海爾冰箱股票上市，募集資金3.69億元，1996年通過配股又募集資金1.43億元，這些資金先后用于擴大冰箱產(chǎn)量及相關(guān)項目上，得到了最有效的運用。股票的上市也使企業(yè)面臨了新的壓力，由過去面對用戶、員工，轉(zhuǎn)變?yōu)橐鎸蓶|、員工、用戶。股東要求企業(yè)每年給其較高的利潤回報，員工要求工作環(huán)境不斷改善，工資待遇不斷提高。這樣一來，企業(yè)上市后面臨的壓力比上市前更大，為使壓力轉(zhuǎn)化為動力，必須形成一個投資者、員工、用戶互動的價值鏈，從而保證資產(chǎn)質(zhì)量的不斷提高，這是海爾在資本市場取得成功的一個重要原因。

除了成功地利用資本市場促進(jìn)企業(yè)的快速發(fā)展外，公司在企業(yè)兼并方面也取得了重大成功。海爾提出了“吃休克魚”的思路，所謂“休克魚”是指硬件條件較好，管理滯后的企業(yè)，由于經(jīng)營不善而面臨倒閉，一旦有了一套行之有效的管理制度，把握市場就能獲得新生。海爾在企業(yè)兼并及盤活資產(chǎn)方面，經(jīng)歷了三個發(fā)展階段：

1988～1990年的第一個階段，主要是投入資金，全盤改造。青島電冰箱總廠通過與德國利渤海爾合資，引起了先進(jìn)技術(shù)，生產(chǎn)水平有了大幅度提高，同時，狠抓產(chǎn)品質(zhì)量，大力開拓國內(nèi)市場。到1985年6月，生產(chǎn)出中國第一臺四星級冰箱，1988年榮獲中國冰箱史上第一枚金牌。1988年青島電冰箱總廠兼并了當(dāng)時的青島電鍍廠，改造為微波電器廠，通過向微波電器廠資金引進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備，其經(jīng)營管理和企業(yè)效益都有了大幅度提高。

1991～1994年的第二階段，主要是投入資金，輸入管理，擴大規(guī)模，提高水平。第二階段兼并方式與第一階段相比，除了投入資金外，一個顯著的特點是將海爾的企業(yè)文化與OEC管理體系移植到兼并企業(yè)中，創(chuàng)造出一個具有活力的新機制，使企業(yè)迅速進(jìn)入良性發(fā)展階段。

1995年～至今的第三階段，此階段的兼并方式主要是用無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，以海爾名牌及OEC管理體系移植到被兼并企業(yè)中，轉(zhuǎn)換機制。這一階段的典型案例是海爾兼并青島紅星電器公司。海爾接管紅星電器公司后，將它改組為海爾洗衣機總公司，在輸入成套管理模式的基礎(chǔ)上，以對人的管理為重中之重，使企業(yè)獲得了超常發(fā)展：三個月扭虧，第五個月贏利150萬元，第二年一次通過了ISO9001國際質(zhì)量體系認(rèn)證，榮獲中國洗衣機“十佳品牌”。其國內(nèi)市場占有率到1996年底，在全國百家大商場的份額已上升到22％。國際商場占有率更是遙遙領(lǐng)先于國內(nèi)其他名牌，全自動洗衣機出口日本數(shù)量已占到全國出口總量的95％，占日本進(jìn)口總量的61％。在此基礎(chǔ)上，1997年5月兼并后的洗衣機公司以品牌作為投資控股兼并了廣東順德洗衣機廠，組建了順德海爾電器公司，并在兩個月之內(nèi)恢復(fù)生產(chǎn)，創(chuàng)造出讓“可怕”的順德人都連稱“可怕”的海爾速度。海爾標(biāo)榜的三大管理理論：

1.市場鏈理論：是在企業(yè)內(nèi)部實行市場機制，即后一道工序的工人成為前一道工

序工人的顧客，對前一道工序生產(chǎn)的產(chǎn)品，后道工序的工人有權(quán)進(jìn)行檢查和拒

收，一旦發(fā)現(xiàn)次品，后道工序工人可以據(jù)此向前道工序工人進(jìn)行索賠。此舉旨在形成全員重視產(chǎn)品質(zhì)量的工作作風(fēng)。

2.海豚升遷法：海豚要想跳得高，必須在水下潛得深，這同樣是海爾提拔員工的方法，即在工作中發(fā)現(xiàn)可塑之才，要把他下放至最基層鍛煉，確實優(yōu)秀者日后才

被提撥。

3.日事日結(jié)，日清日高：即當(dāng)天的事當(dāng)天要完成；同時每天清理，每天反省使自

己天天獲得提高。

以上是海爾引以自豪的三大理論，也是海爾在各種場合介紹管理經(jīng)驗時必然提到的理論，并通常引來一片附和之聲。拋一塊轉(zhuǎn)：評“市場鏈理論”

中國很多企業(yè)采用的所謂現(xiàn)代化作業(yè)方式實際上還是泰勒提出的流水線工作方

式，即強調(diào)職員的分工，并對職員進(jìn)行相應(yīng)工序的技術(shù)培訓(xùn)，以此來提高工作效

率，市場鏈理論顯然沒有吃透泰勒理論的精髓：

1.按照市場鏈理論，流水線上，從第二名工人起，至少應(yīng)該掌握兩道工序的技

術(shù)，即前道工序和自己工序的技術(shù)，不然對前道工序的產(chǎn)品檢查就無法進(jìn)行，隨

著工序的推后，到最后一名工人則要掌握全部工序的技術(shù)，檢查才能進(jìn)行下去，這顯然違反技術(shù)分工的要求，而每道工序上的工人儼然在扮演工程師的角色。

2.在第一時間內(nèi)，每位工人對從前道工序傳下來的產(chǎn)品不是進(jìn)行本道工序的加

工，而是首先檢查上道工序是否存在缺陷，導(dǎo)致工作效率不復(fù)存在，這又是對泰

勒理論的嚴(yán)重違背。

3.如果前道工序的產(chǎn)品存在缺陷，后道工序可以向其索賠，檢查不出來本道工序

要負(fù)連帶責(zé)任，這不可避免造成員工之間關(guān)系緊張，把作為同一條流水線上，共

同為整體產(chǎn)品負(fù)責(zé)的技術(shù)團(tuán)隊拆解成一個個只為自己工序負(fù)責(zé)并希望上道工序出

現(xiàn)問題的個體，（因為在索賠過程中會獲得個人利益）

4.市場鏈理論也有優(yōu)點，他可以促使員工對產(chǎn)品質(zhì)量的重視，但這是以上述三點

為代價換來的，有沒有消除上述缺點而又能保證產(chǎn)品質(zhì)量的方法呢，當(dāng)然有，設(shè)

立質(zhì)檢部門一切都可解決，這也是絕大多數(shù)企業(yè)采用的方法。正因為大多數(shù)企業(yè)

采用，所以海爾不屑采用，偏要獨辟蹊徑，搞管理創(chuàng)新，但違反規(guī)律的創(chuàng)新只能

是嘩眾取寵。其實最有效的管理方法往往是最簡單的方法，是那些接受時間檢驗的傳統(tǒng)方法。一句話，管理拒絕復(fù)雜。

5.不可否認(rèn)海爾知名度較高，正因為如此他的一舉一動被受矚目，所以他的管理 創(chuàng)新理論影響的不是自己一家企業(yè)而是所有不加分析，盲目崇拜，并且準(zhǔn)備學(xué)習(xí)

他的經(jīng)驗與理念的企業(yè)。如果海爾隨意拋出一個個嘩眾取寵的理論，那么這種行

為，應(yīng)該是滿人當(dāng)漢奸——罪加一等！

第四篇：從接待工作看企業(yè)文化

任何一個企業(yè)，無論是迎來送往還是舉辦大型外事活動，都有一個接待工作，而接待工作的質(zhì)量直接影響到一個企業(yè)的形象。博主兒子羅兵這次參加中國電力投資集團(tuán)公司勞模事跡宣講團(tuán)的活動，回來后我們父子聊到了同一個話題，接待工作折射出企業(yè)文化。

兒子這次參加中電投勞模事跡宣講團(tuán)活動，從北京總部出發(fā)，半個多月時間先后到了江西分公司貴溪發(fā)電廠，湖南五凌公司黔東發(fā)電廠，貴州金元集團(tuán)公司納雍發(fā)電廠，重慶九龍遠(yuǎn)達(dá)環(huán)保工程有限公司，青海西寧黃河公司和寧夏能源鋁業(yè)等單位。

博主2005年也曾代表中電投集團(tuán)公司到下屬的二

（三）級單位去選調(diào)文藝節(jié)目，對各單位的接待工作同樣也有一個比較。給我留下印象最深的是，時任霍林河煤業(yè)集團(tuán)公司紀(jì)委書記、工會主席鄭燕飛的一句話，大意是，接待工作也是企業(yè)文化的范疇。

兒子回來后，把他所到單位的《接待手冊》給我看了看，我對“接待工作也是企業(yè)文化的范疇”這句話領(lǐng)悟更深了。兒子所到的六個單位，都印發(fā)了接待手冊或工作指南或會議指南。仔細(xì)一閱讀，差距還比較大。這種差距，絕不是在招待標(biāo)準(zhǔn)上，而是在接待工作的流程中。

單從《接待手冊》的編印上就可以折射出一個企業(yè)的文化。這當(dāng)中，讓人眼前一亮耳目一新的是中電投貴州金元集團(tuán)公司納雍發(fā)電總廠的接待手冊。我們首先從手冊中來獲取一組數(shù)據(jù)，組建于2003年秋的納雍電廠，到2009年底，已上繳各項稅金約14、37億元。我們知道，繳稅是和一個企業(yè)的效益利潤成正比的。截止2010年8月1日，該廠已完成發(fā)電量72億千瓦時，完成計劃的百分之六十三，同比增長11億千瓦時。企業(yè)講效益呀！效益離不開企業(yè)文化。

回過頭來，我們再來看看他們編印的《接待手冊》。從廠長致辭開始，接下去是，宣講活動領(lǐng)導(dǎo)小組，行程安排，宣講團(tuán)成員，金元集團(tuán)參會嘉賓，納雍電廠參會人員，宣講報告會會議議程，座談會參會人員，座談會會議議程，座談會座位圖，接待服務(wù)人員，住宿安排，就餐安排，菜譜，金元集團(tuán)簡介，貴州省簡介，納雍縣簡介，一直到宣講團(tuán)在納雍期間的天氣預(yù)報和宣講報告會座位圖安排。盡管有19項，但簡潔明了，非常正規(guī)，值得珍藏。尤其是行程安排細(xì)化到幾點幾分（以半小時為基數(shù)），完全是一種軍事化的管理手段。

我們經(jīng)常在講企業(yè)文化。企業(yè)文化到底是什么？有人說企業(yè)文化是企業(yè)的魂，是企業(yè)的根，是企業(yè)的精神，這些都對。但博主認(rèn)為，企業(yè)文化是實實在在的東西，它來不得半點空虛，更不可高談闊論。從納雍電廠的《接待手冊》中我們深切地領(lǐng)悟到，企業(yè)文化要從細(xì)節(jié)抓起。因為，細(xì)節(jié)決定成敗。

第五篇：從企業(yè)文化看執(zhí)行力

從企業(yè)文化看執(zhí)行力

是一群人的共同的。是一個漫步在企業(yè)內(nèi)外每個角落的、自覺不自覺都要吸取的空氣。企業(yè)文化的產(chǎn)生除了要有相同的目的、愿景以外，對做事的原則和方式也必須相同。企業(yè)文化絕對不是一個掛在墻上的口號，而應(yīng)該是每一個員工日常的實際行動，口號只是企業(yè)文化的溝通工具，有效的溝通有助于達(dá)成共識。

有這樣一家外資企業(yè)，對內(nèi)對外的都形成獨特的企業(yè)文化，可是在行業(yè)里面相比，其薪資水平偏低，欣喜的是上門“自討苦吃”的員工依然眾多，之所以頗受“自討苦吃者”青睞，就是因為該企業(yè)已經(jīng)樹起了“姜太公釣魚”的姿態(tài)和獨特的培訓(xùn)文化，客戶看好也是它的培訓(xùn)和豐富多彩的活動，真可謂“周瑜打黃蓋”！我曾花了12個月的時間在神州大地拜訪了500家企業(yè)，所到之處都認(rèn)真請教和聽取CEO的思想、主張和高端愿望，也關(guān)注其具體行動；都和中層管理干部詳盡溝通，據(jù)此判斷他們是否領(lǐng)會CEO的想法，是否把CEO高端愿望具體詮釋和解碼為可供執(zhí)行的具體細(xì)節(jié)，是否能夠通俗易懂地傳達(dá)給一線員工；都親臨一線與企業(yè)數(shù)量最多、每天都在接觸客戶的基層員工溝通，聽取他們的真實想法、期望，以及對于主管們的要求及愿望接受了多少，是否在與客戶溝通和服務(wù)顧客的過程中體現(xiàn)為具體行動。

通過與不同處境不同階層的人員詳盡溝通我們驚奇地發(fā)現(xiàn)：原來許多企業(yè)的文化盡然都是掛在墻上的口號而實際行動很少甚至沒有，許多主管告訴我員工執(zhí)行力不好，原來他們自己都沒有及時負(fù)起責(zé)任，甚至出現(xiàn)互相推諉的嚴(yán)重情況，例如：我在一家國營企業(yè)擔(dān)任顧問的時候發(fā)現(xiàn)公司主張“無煙辦公”，可是每次在總經(jīng)理的辦公室里總能見到這位最高決策者一支連一支地點煙！

公司要求員工準(zhǔn)

時上班打卡，可是高級主管卻享有遲到的“特權(quán)”，而員工們盡管怨聲載道也是“茍且偷生”“貪生怕死”，最終大家“當(dāng)面好人，背后小人”！

有一家上市公司，由于機構(gòu)龐大成立了下屬的事業(yè)部，除了財務(wù)權(quán)限和大型項目決策權(quán)歸屬總公司以外，部門總經(jīng)理全權(quán)獨立運行，甚至包括建立事業(yè)部文化在內(nèi)，總經(jīng)理也就順理成章做“老板”了！在各種場合都能聽到總經(jīng)理“關(guān)心員工”“坦誠溝通”“信任員工”“勤儉節(jié)約”“一視同仁、以身作則”“建立學(xué)習(xí)型組織，共享外出培訓(xùn)的機會”的呼聲，可是在我觀察診斷的半年時間里面卻有這樣的體會“雷聲大，雨點小”“老板混員工的時間，員工混老板的薪水”“老板假裝關(guān)心員工，員工假裝忠誠企業(yè)”。

問題出在哪里？

部分員工由于工作必須而申請購買可移動磁盤，總經(jīng)理說“沒有這樣的先例，就自己出錢買吧！”可更遺憾的是總經(jīng)理卻公費購買了可移動磁盤，這哪兒是“一視同仁、以身作則”？總經(jīng)理曾在一次員工會議上講“不準(zhǔn)聘用親屬”，可是細(xì)心的員工都知道事業(yè)部行政和財務(wù)經(jīng)理是總經(jīng)理夫人，負(fù)責(zé)商務(wù)工作的干部則是夫人的表弟，大家“敢怒不敢言”！一位員工在快要離職前依然認(rèn)真與同事們溝通，依然堅持站好最后一班崗，維護(hù)自己愛崗敬業(yè)的一貫作風(fēng)，可是卻被總經(jīng)理大罵“想要利用公司，引起了騷亂！”這是哪兒跟哪兒呀？“信任員工”“坦誠溝通”何在呢？這位快要離職的員工在最后在崗的幾天時間里為了保證工作的圓滿完成，夜晚搭乘無坐長途火車，累病了身體，可是總經(jīng)理卻無動于衷地講那句老掉牙的話“注意身體”！這是“關(guān)心員工”嗎？總經(jīng)理常常講要送員工外出參加學(xué)習(xí)，可是安排自己到各地學(xué)習(xí)、參會，而一年又一年就沒有見到任何員工外出參加過學(xué)習(xí)，有員工自動申請參加外出培訓(xùn)時，總經(jīng)理會講：“那個沒用！如果你去，請假了，自費了！”聽聽，不但沒有機會還要扣請假工資的！這哪里又是“建立學(xué)習(xí)型組織，共享外出培訓(xùn)的機會”？在整個過程中留守的員工們就在將總經(jīng)理的表現(xiàn)在自己的身上“觸類旁通”了很久，那么總經(jīng)理是否真的得不償失呢？總經(jīng)理平日對員工的關(guān)心是否會蒙上“偽善”的陰影呢？正所謂“疑人不用，用人不疑”！才能體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)的自信、遠(yuǎn)見、心胸和領(lǐng)導(dǎo)力！

現(xiàn)在我們討論一下，薪資發(fā)放的問題，在前面提到的總經(jīng)理常常對待離職的員工講“爭取把工資和獎金在離職手續(xù)辦理結(jié)束后發(fā)放！”看起來“冠冕堂皇，確實人性化”可是那位員工離職快三個月的時候依然尚未領(lǐng)到自己該拿的獎金，問之“為什么？”答曰“公司的規(guī)定！”這不是霸王規(guī)定嗎？企業(yè)文化不是嘴上說說而已，必須親身力行，也不是單靠幾次精神講話就可以做到的，應(yīng)該貫穿在公司各個階層，隨時隨地緊密相系，薪火相傳。

其實一個企業(yè)的形象應(yīng)該是多方面共同維護(hù)的，有始有終的。全球三大品牌之一摩托羅拉公司對于每一個離職的員工都會進(jìn)行“離職面試”，主管會認(rèn)真傾聽離職人員的意見和建議，根據(jù)員工的特長和技能幫助離職人員推薦新的工作，也歡迎離職員工“重返家園”，甚至承諾三個月內(nèi)返回公司的員工，以前的工齡繼續(xù)認(rèn)可，這真正體現(xiàn)摩托羅拉公司尊重人才、尊重員工的文化，也讓在職員工更加認(rèn)同公司，更加努力地創(chuàng)造價值，因為大家認(rèn)為摩托羅拉公司會對員工負(fù)責(zé)到底，是值得信賴的公司！而非那位總經(jīng)理所營造的“人走茶涼”！

另外，企業(yè)文化的建立還要充分，要相信員工能夠做好工作，也要有允許犯錯的胸襟，這樣做，各階層的主管就能夠用自己的方法，隨時隨地詮釋企業(yè)文化，讓企業(yè)文化真正富于生命力，而不會淪為口號和教條。

在企業(yè)的執(zhí)行方面，每次到企業(yè)、診斷或演講的時候，都被問及“如何提升員工的執(zhí)行力？”如前所述，我在神州大地拜訪500家各種企業(yè)的時候，都是從三個階層去發(fā)現(xiàn)和研究問題，那么我們可以看看有關(guān)執(zhí)行之前應(yīng)該是戰(zhàn)略定

位，而戰(zhàn)略定位之前應(yīng)該是選擇合適的人員組建團(tuán)隊，而真正要使得企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)，凝聚力提升，戰(zhàn)斗力加強，業(yè)績倍增，我們應(yīng)該知道從CEO開始營造執(zhí)行力的文化，第一組建領(lǐng)導(dǎo)班子，解決人的問題；第二提出核心理念，解決戰(zhàn)略方向的問題；第三制定運營流程的問題。在人的方面CEO應(yīng)該要求自己和每一位員工按照自己的工作職責(zé)、工作質(zhì)量和工作數(shù)量要求完成任務(wù)，凡事從自我開始檢討，真正做到以身作則，己所不欲，勿施于人！

阿里巴巴CEO先生在總結(jié)自己的成功之路時講到原因有三：第一不懂技術(shù)。所以充分尊重技術(shù)人員，也不用“瞎指揮”，要充分授權(quán)。但有一條，所開發(fā)的產(chǎn)品必須適合大眾使用；第二沒有錢。因為沒有錢，所以每次得到自己和股東的集資或者風(fēng)險投資資金，都非常慎重地開支；第三從不做計劃。1995年的時候互聯(lián)網(wǎng)對于中國乃至全世界來講都是非常新奇而又未知的領(lǐng)域，誰能把計劃做得非常好，誰死的更難看。但馬先生要求阿里巴巴的員工必須做計劃。這些年以來阿里巴巴取得了巨大的成功，馬先生在《贏在中國》里面對108好漢講：“創(chuàng)業(yè)和執(zhí)行都要堅持，只要方向?qū)α司陀啦环艞?，別人放棄了，你再堅持一步，你就獲得成功！”馬云有一句名言“今天很殘酷，明天也很殘酷，太陽會在第三天早上升起來，但是許多人都死在了第二天晚上！”可見成功有時只是一步之遙！從企業(yè)文化看執(zhí)行力，只有代代相傳，充分授權(quán)，不能集權(quán)，要在隨時隨地檢視自己的行為，有制度就按制度辦事，靈活變通地執(zhí)行制度，沒有制度可循時按照共同認(rèn)同的價值觀去思考找出最佳辦法執(zhí)行！企業(yè)文化應(yīng)該在每次行動中執(zhí)行，而不應(yīng)該是大家朗朗上口，倒背如流，如果這樣就是大問題所在！想想看，從小到大我們熟背過多少“守則”，奉行不渝的又有多少？

在任何企業(yè)對員工的信任的文化都會有倍增的回收，我們來看看臺灣集團(tuán)震驚政界高官的“3.18事件”：1984年3月18日公司廠房失竊4000萬元的IC

（集成電路）。企業(yè)失竊IC在臺灣并不是頭一遭，但遭竊廠房都不敢讓消息走漏，因為擔(dān)心如此一來，銀行將馬上緊縮銀根，供貨商會上門追討貨款，最麻煩的是海關(guān)會馬上要求補稅（因為是外銷保稅貨物）。然而宏碁卻一反企業(yè)失竊案不愿張揚的作風(fēng)，立刻召集記者會坦誠說明，并呼吁各界提供線索。當(dāng)時，外界紛紛謠傳宏碁自導(dǎo)自演，謊稱失竊，實則想套領(lǐng)保險金；更有人認(rèn)為是宏碁管理不周，出了內(nèi)賊，警方也針對有前科的員工展開調(diào)查。然而董事長施正榮先生卻在記者會上堅定地強調(diào)：“我相信不是內(nèi)賊，而且宏碁人性本善的基本理念絕不因此而改變?！庇捎诤瓿灢扇×斯_的態(tài)度，這個案子引起了高官的關(guān)注，他們提出緊急質(zhì)詢，警方不但封鎖了漁港，還在機場海關(guān)特別加強查緝。而真正感動的是就在這樣案情未明、耳語四處散播之際，許多員工家屬給公司寫信支持打氣。一個月后，案情水落石出，宏碁不但追回85%的IC，也證實了的確不是宏碁員工所為。公司對員工的信任終于得到了回饋，員工的士氣比從前更高昂，那些有前科的員工之后都有極佳的表現(xiàn)。

事實上，要選幾句響亮地口號作為企業(yè)文化并不難；但在公司出現(xiàn)問題的時候，企業(yè)文化算不算數(shù)就是關(guān)鍵所在。

“學(xué)而時習(xí)之”我們都耳熟能詳，可是如果理解為“學(xué)習(xí)了要復(fù)習(xí)”，那還有什么意義？本身學(xué)習(xí)對于很多人來說已經(jīng)“煩躁”還要讓他“復(fù)習(xí)”，能做到嗎？可否把它理解為“學(xué)習(xí)了變成行動習(xí)慣”呢？如果我們把企業(yè)文化培養(yǎng)成為像漫步在企業(yè)內(nèi)外的一種空氣，一種價值觀，一種行為方式，一種行為習(xí)慣，那該多好呀！一個企業(yè)要有強大的執(zhí)行力，應(yīng)該有三大核心流程：第一是人員流程，這是戰(zhàn)略和運營之間建立聯(lián)系的流程，它可以為公司提供完善的領(lǐng)導(dǎo)層培養(yǎng)渠道，還可以將人力資源管理與實際效益結(jié)合在一起！

第二是戰(zhàn)略流程，這是將人員與運營結(jié)合起來的流程，首先戰(zhàn)略方向必須明確，所謂做正確的事！

第三是運營流程，這是將戰(zhàn)略和人員之間建立聯(lián)系的流程，所謂把事做正確！如果把人員、戰(zhàn)略和運營三個方面有機結(jié)合起來，再形成標(biāo)準(zhǔn)，每個員工都充滿自信、，坦誠地實行無障礙溝通，充滿勇氣和責(zé)任感，并且都下定決心執(zhí)行到底呢，這個企業(yè)的執(zhí)行力就會非常出色！