第一篇：從企業(yè)文化看龍湖的成長之路

從企業(yè)文化看龍湖的成長之路

10級人力資源管理三班 羅雙壬

內(nèi)容摘要：企業(yè)文化，是一個(gè)企業(yè)發(fā)展的原動(dòng)力，也是一個(gè)企業(yè)能在當(dāng)今這個(gè)知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代實(shí)現(xiàn)騰飛的重要法寶。龍湖，這樣一家追求卓越、專注品質(zhì)和細(xì)節(jié)的專業(yè)地產(chǎn)公司，之所以能迅速地在全國眾多企業(yè)中迅速發(fā)展和壯大，它的企業(yè)文化在其中起到了至關(guān)重要的作用。由企業(yè)文化元素、公司原則、核心價(jià)值觀、公司理念所構(gòu)成的龍湖企業(yè)文化體系，成為了龍湖在市場競爭中的一把銳不可當(dāng)?shù)膶殑痛倨淝斑M(jìn)的原動(dòng)力。

關(guān)鍵字：企業(yè)文化元素、公司原則、核心價(jià)值觀、公司理念

企業(yè)文化，被譽(yù)為是“企業(yè)文化管理硬件和軟件的結(jié)合”，企業(yè)文化在凝聚企業(yè)員工的力量，激發(fā)員工的創(chuàng)造性和開拓精神方面具有不可替代的作用。當(dāng)今世界，經(jīng)濟(jì)正朝著一個(gè)全新的高技術(shù)化、信息化、產(chǎn)業(yè)化的新時(shí)代邁進(jìn)，新的經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域不斷被開拓，舊的經(jīng)濟(jì)體制不斷被革新。面對新的經(jīng)濟(jì)形勢和環(huán)境，企業(yè)的生存和發(fā)展日益依靠綜合的、整體的戰(zhàn)略決策，以及企業(yè)的經(jīng)營和組織策略。單純的經(jīng)濟(jì)手段和生產(chǎn)手段都有可能會產(chǎn)生片面性和短期行為。因此，只有從企業(yè)文化的宏觀角度來看待企業(yè)的生存和發(fā)展，審時(shí)度勢，充分利用和控制環(huán)境的有利條件和企業(yè)內(nèi)部潛力，才能使企業(yè)向高效、健康的方向發(fā)展。

從1995年到現(xiàn)在，一家成長于重慶、發(fā)展于全國，追求卓越、專注品質(zhì)和細(xì)節(jié)的專業(yè)地產(chǎn)公司——龍湖地產(chǎn)，就依靠著優(yōu)秀的企業(yè)文化向世人展示著它強(qiáng)大的生命力。經(jīng)過十幾年的潛心發(fā)展，今天的龍湖已經(jīng)形成了集投資規(guī)劃、開發(fā)建設(shè)、商業(yè)管理和物業(yè)服務(wù)為一體的全過程運(yùn)作能力，憑借“志存高遠(yuǎn)、堅(jiān)韌踏實(shí)”的獨(dú)特氣質(zhì)，成為了中國房地產(chǎn)百強(qiáng)開發(fā)企業(yè)。有人說，龍湖的飛速發(fā)展和它成功的背后，是因?yàn)橛姓闹С郑灰灿腥苏J(rèn)為，龍湖的發(fā)展只是趕上了房地產(chǎn)發(fā)展的好時(shí)機(jī)。但其實(shí)只要我們深入龍湖，去感受它的那種獨(dú)特的文化氛圍時(shí)，這些說法也就不攻自破了。龍湖的成長和成功最主要的是得益于它內(nèi)部優(yōu)秀的企業(yè)文化，由企業(yè)文化元素、公司原則、核心價(jià)值觀、公司理念所構(gòu)成的龍湖企業(yè)文化體系是推動(dòng)龍湖成長的原動(dòng)力。

1、企業(yè)文化元素 作為龍湖企業(yè)文化最基本的單位，它也是龍湖企業(yè)文化的具體觀點(diǎn)和行為表明。其中“對人的尊重”的“簡單真誠的人際關(guān)系”是龍湖兩大重要的企業(yè)文化元素。在“對人的尊重”中，龍湖提出了“善待你一生”的理念，強(qiáng)調(diào)真摯永恒的善待自己，善待同事，善待客戶、善待同路人。這是龍湖在它成立兩年之后（1997年）確定企業(yè)的發(fā)展之路時(shí)提出的服務(wù)理念，這也是對購買龍湖產(chǎn)品的客戶做出的服務(wù)承諾。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，作為陪伴客戶一生的物業(yè)服務(wù)，在十年時(shí)間內(nèi)，根據(jù)客戶群體的變化，圍繞客戶需求，不斷地探索研究，從而調(diào)整服務(wù)模式。從這里，我們可以深刻的體會出，企業(yè)在它的成長路上，目標(biāo)定位是至關(guān)重要的，企業(yè)只有將自己的目標(biāo)定位好了，才會有前進(jìn)的方向和明確的導(dǎo)航。龍湖在這一點(diǎn)上做得非常到位，這也為它之后的迅速壯大奠定了良好的基礎(chǔ)。

同時(shí)，在龍湖企業(yè)中，我們都能感受到一種非常良好的人際關(guān)系氛圍。同事之間相互鼓勵(lì)溝通，分享信息，誠實(shí)待人，內(nèi)部實(shí)現(xiàn)了公仆領(lǐng)導(dǎo)。在這種氛圍的熏陶下，培養(yǎng)了“共同努力，定能成功”的團(tuán)隊(duì)精神，也為打造這樣一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，一個(gè)成功的企業(yè)營造了良好的企業(yè)精神氛圍。

2、公司原則

公司原則是指導(dǎo)公司政策制定，經(jīng)營管理和員工行為的準(zhǔn)則。龍湖在確定了它企業(yè)的目標(biāo)之后，緊接著就提出了十大公司原則，即團(tuán)隊(duì)原則、略高原則、客戶至上、改進(jìn)和創(chuàng)新、科學(xué)決策、簡單直接、重塑原則、注重過程、平常心和激情并存、同路人原則。任何一個(gè)深入龍湖的人，都能深刻的感受到這些原則在龍湖的管理制度和員工行為中的體現(xiàn)。正是有這些原則的指導(dǎo)，才是的龍湖的管理不斷完善，也培育出了一些出色的員工，員工甚至都以自己是“龍湖人”而感到驕傲。那么具體到底是什么使得龍湖的管理如此到位，員工如此忠實(shí)？而這些又對我們企業(yè)的發(fā)展有什么啟示呢？

龍湖一直秉承著1+1>2的團(tuán)隊(duì)原則，強(qiáng)調(diào)員工質(zhì)量的自我評判標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)高于上級期許的和企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，爭取超越顧客期望的標(biāo)準(zhǔn)，這就一直促進(jìn)著龍湖員工不斷進(jìn)步，積極向上。而一個(gè)企業(yè)要發(fā)展，要壯大，優(yōu)秀忠誠的員工將是必不可少的條件之一。同時(shí)，龍湖倡導(dǎo)直接溝通，在企業(yè)內(nèi)部形成了一個(gè)非常直接開放的溝通氛圍，這個(gè)企業(yè)的管理、工作的開展、員工關(guān)系的培養(yǎng)變得十分簡易。由此可知，溝通對于一個(gè)企業(yè)而言尤為重要，甚至可能使一家原本優(yōu)秀的企業(yè)由于缺乏溝通變成一間了無生趣的冰窖，最終也只能走向消亡。

3、核心價(jià)值觀 如果說企業(yè)文化是全方位地反映一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營模式，那么企業(yè)價(jià)值觀作為企業(yè)文化的核心，則是從意識形態(tài)深層對企業(yè)的生存發(fā)展產(chǎn)生影響。龍湖也正是抓住了這一核心，為其發(fā)展增添了不少馬力。龍湖也深刻地認(rèn)識到，激情和智慧并存會有源源不斷的進(jìn)步、創(chuàng)新以及發(fā)展的動(dòng)力。只有激情沒有智慧，只是所謂的蠻干，缺乏創(chuàng)新；有智慧而缺乏激情，則沒有前進(jìn)的動(dòng)力，企業(yè)會陷入一種枯燥倦怠的狀態(tài)。同時(shí)，龍湖簡單真誠的人際關(guān)系，對人的尊重以及對客戶價(jià)值的承諾也使龍湖的核心價(jià)值觀內(nèi)容完善，形成一個(gè)整體。從人際關(guān)系、事業(yè)目標(biāo)、發(fā)展動(dòng)力來整體把握一個(gè)企業(yè)的核心價(jià)值觀。

4、公司理念

公司理念被譽(yù)為公司生存和發(fā)展的靈魂和精神支柱，也是企業(yè)文化最本質(zhì)、最深刻的反映。在龍湖的企業(yè)文化體系中，公司理念處于最頂層。很顯然，龍湖在其成長路上已經(jīng)形成了并非常重視龍湖理念。龍湖理念強(qiáng)調(diào)對內(nèi)一定要形成優(yōu)秀的企業(yè)文化，而對外則一定要樹立良好的企業(yè)形象。龍湖內(nèi)部企業(yè)文化圍繞“善待你一生”形成了善待自己、善待同事、善待客戶、善待同路人四大公司理念。突出體現(xiàn)在對待客戶要周到體貼，優(yōu)質(zhì)高效，營造并保持高品質(zhì)的生活環(huán)境；秉承著“善待同路人”這樣一種共贏的理念，讓龍湖贏得了許多忠誠的客戶和合作伙伴，促使了龍湖的飛速成長。

靜水流深的龍湖已成為了龍湖的企業(yè)形象，它的共贏思維、創(chuàng)新習(xí)慣、讓度理念（以有限的投入換取客戶無限的體驗(yàn)）、專業(yè)良心等不僅是業(yè)內(nèi)人對龍湖的形象，現(xiàn)在甚至已經(jīng)形成了龍湖在全國的一張名片。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，良好的企業(yè)形象已成為企業(yè)一種不可缺少的無形財(cái)產(chǎn)和戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的可靠保證。龍湖企業(yè)形象的成功塑造主要取決于龍湖的企業(yè)行為切實(shí)符合公眾的需要和期望。因此，只有將企業(yè)行為的經(jīng)濟(jì)效益與社會效益有機(jī)結(jié)合起來，才能建立符合社會大眾需要和期望的良好的企業(yè)形象。

美國歷史學(xué)家戴維.蘭迪斯在《國家的窮與富》一書中斷言：“如果經(jīng)濟(jì)發(fā)展給了我們什么啟示，那就是文化乃舉足輕重的因素?！蓖瑯?，企業(yè)的生存和發(fā)展也離不開企業(yè)文化的哺育，從龍湖的成長之路我們可以看出，龍湖能夠持續(xù)成長，盡管它的經(jīng)營戰(zhàn)略和實(shí)踐活動(dòng)總是不斷地適應(yīng)著變化的外部世界，卻始終保持穩(wěn)定不變的核心價(jià)值觀是今后龍湖及中國其他企業(yè)的關(guān)鍵。參考文獻(xiàn)：

1、劉光明 《企業(yè)文化》經(jīng)濟(jì)管理出版社 2010版

2、《龍湖地產(chǎn)企業(yè)文化手冊》

第二篇：奢侈品企業(yè)文化成長之路（范文）

當(dāng)今中國人之所以對國外奢侈品趨之若鶩，本質(zhì)上就是文化自信的嚴(yán)重缺乏，就是近代以來中國自身文化被不合適貶低的結(jié)果。但深厚的中國歷史地理人文，仍舊是中國奢侈品發(fā)展的本源和靈魂。

沒有文化支撐的經(jīng)濟(jì)，是不會長久的。沒有文化支撐的經(jīng)濟(jì)，要么賣賣原材料，等原材料賣光了，經(jīng)濟(jì)也就完了；要么只賣低檔產(chǎn)品，完全是苦力，永遠(yuǎn)沒法抬頭，沒法揚(yáng)眉吐氣。只有在一個(gè)優(yōu)秀、優(yōu)雅文化支撐下的經(jīng)濟(jì)，才是真正有生命力的。中國幾千年的傳統(tǒng)文化，對于中國經(jīng)濟(jì)來說是一個(gè)極為豐富的寶藏。雖然少林寺方丈釋永信對于文化與經(jīng)濟(jì)的關(guān)系掌握得不是很到位，但是，釋永信簡單利用了一下少林寺，就能取得顯著的經(jīng)濟(jì)效益，這就是一個(gè)例子。

奢侈品的消費(fèi)行為表現(xiàn)為象征性消費(fèi)。象征性消費(fèi)通常表現(xiàn)為兩種形式：（1）消費(fèi)的象征，即借助消費(fèi)者的地位、身份、個(gè)性、品位、情趣和熱同來傳達(dá)某種含義和信息。（2）象征的消費(fèi)，即消費(fèi)者不僅消費(fèi)商品本身，而且消費(fèi)這些商品所象征的某種社會文化意義，包括消費(fèi)時(shí)的心情、美感、氛圍、氣派和情調(diào)。

奢侈品的真正內(nèi)涵，不但與金錢有著直接聯(lián)系，這更是一種文化現(xiàn)象、一種生活格調(diào)。如何選擇、甄別奢侈品需要時(shí)間積累、文化素養(yǎng)、品牌熏陶，奢侈品的最大特點(diǎn)還在于其超越自身功能價(jià)值之外的精神價(jià)值，能給消費(fèi)者帶來超乎尋常的產(chǎn)品體驗(yàn)，滿足使用者的某種心理渴望。

消費(fèi)者在其購買決策行為過程中的價(jià)值感知和決策會受限于特定文化影響的思維定勢，我們完全可以從這一角度來認(rèn)識傳統(tǒng)文化對我國奢侈品消費(fèi)的影響。

中國傳統(tǒng)文化具有以下特點(diǎn)：1．集體主義中國文化更關(guān)注群體，社會中的個(gè)人相互依賴的程度高。是以一種緊密結(jié)合的社會結(jié)構(gòu)為特征，在這一結(jié)構(gòu)中，每個(gè)人都希望自己歸屬于一個(gè)或數(shù)個(gè)緊密結(jié)合的核心集團(tuán)，這一集團(tuán)保護(hù)它的成員的利益，同時(shí)也得到他們的絕對忠誠和支持。2．大權(quán)力距離絕對意義上的平等在任何社會都不存在，只是不平等的程度有所差異而已。中國整個(gè)社會氛圍還是大權(quán)力距社會，人們接受等級制度，每個(gè)人都有一個(gè)位置而不需要進(jìn)一步的調(diào)整。3．強(qiáng)不確定性避免中國傳統(tǒng)文化具有較強(qiáng)不確定性避免的特點(diǎn)，人們對信仰和行為保持剛性原則而不能容忍不正常的人和思想。很多情形都試圖通過遵守嚴(yán)格的行為準(zhǔn)則，把意外事件減到最低限度，由于感到社會中不確定性和模糊性的威脅，他們創(chuàng)建機(jī)構(gòu)來提供安全和減少風(fēng)險(xiǎn)，人們對異常的思想和行為缺乏容忍，社會趨向于同一階層的一致性。4．女性文化 中國文化比較偏向女性文化特點(diǎn)，代表偏好于關(guān)系、謙虛、關(guān)懷弱者、生活質(zhì)量，強(qiáng)調(diào)生活質(zhì)量的文化則強(qiáng)調(diào)人與人之間的關(guān)系以及對他人幸福的敏感和關(guān)心，而不是過于強(qiáng)調(diào)對物質(zhì)和金錢的追求。

基于培養(yǎng)品牌知名度的產(chǎn)品策略奢侈品是滿足人們對高品質(zhì)舒適生活的追求而設(shè)計(jì)的，功能是否強(qiáng)大不再是判斷其價(jià)值的主要依據(jù)。有了知名度才能讓別人知道你所使用的產(chǎn)品的價(jià)值。象征性消費(fèi)決定產(chǎn)品的稀缺性極為重要。在一定區(qū)域范圍內(nèi)獨(dú)一無二，才受人矚目。通過自然稀缺、技術(shù)稀缺、限量生產(chǎn)等途經(jīng)，用小批量、多品種生產(chǎn)模式，營造一種虛擬的稀缺性和高貴感。通過物以稀為貴的常識和心理，讓消費(fèi)者心甘情愿的接受高昂的價(jià)格，進(jìn)而讓消費(fèi)者產(chǎn)生自信心和優(yōu)越感，從而為成為品牌忠誠者打下基礎(chǔ)。

鑒于中國人“面子”問題的存在，我們在具體運(yùn)用營銷策略時(shí)應(yīng)對兩個(gè)方面加以注意；一方面在認(rèn)為顧客對我們無比忠誠的同時(shí)，也不要忘記了對我們的品牌、商標(biāo)和企業(yè)形象進(jìn)行投資，以使老顧客感覺到購買和使用我們的產(chǎn)品或服務(wù)能夠有身份和有面子。

而面子的核心就是尊重，所以，要想和生意伙伴保持長久的彼此信任的關(guān)系，就應(yīng)在生意往來中將對方的位置擺得比自己高一點(diǎn)，讓對方獲得交易的滿足感。

中國奢侈品的發(fā)展需要系統(tǒng)思考和戰(zhàn)略規(guī)劃，依托中國深厚的歷史人文和物產(chǎn)工藝資源稟賦，基于中國的社會價(jià)值認(rèn)同體系和生活消費(fèi)理念，探索創(chuàng)建和發(fā)展具有中國特色的產(chǎn)品特質(zhì)和文化藝術(shù)個(gè)性的奢侈品品牌，集聚自己的獨(dú)特的核心競爭能力。

五維價(jià)值成長模式

奢侈品的五維價(jià)值成長模式，包含文化價(jià)值成長模式，藝術(shù)價(jià)值成長模式，制造價(jià)值成長模式，終端價(jià)值成長模式，服務(wù)價(jià)值成長模式。

一、文化價(jià)值成長模式

中國奢侈品必將基于中國文化的復(fù)興而復(fù)興，也將隨著中國文化的廣泛傳播而獲得世界影響力。1.儒釋道文化

以儒釋道為代表的中國文化，深厚的中華智慧和歷史沉淀，都為中國奢侈品的發(fā)展奠定了深厚的國家歷史文化和藝術(shù)底蘊(yùn)和獨(dú)特競爭優(yōu)勢。仁者愛人，中庸為上，和為貴，信義為本的儒家情懷；緣起性空，圓融無礙，因緣和合的佛教精義。

2.生活文化

中醫(yī)養(yǎng)生理念，飲食文化，酒文化，茶文化，風(fēng)水建筑文化 3.宮廷貴族文化

中國千百年來的宮廷文化和貴族文化沉淀出的消費(fèi)理念和消費(fèi)模式。深入挖掘和復(fù)興相關(guān)產(chǎn)品的品牌，形制，材料，工藝，歷史文化，都有助于巧妙地打造具有深厚歷史文化內(nèi)涵，宮廷貴族氣息，品味出眾的中國奢侈品品牌。

4.時(shí)尚文化

傳統(tǒng)文化和生活理念的復(fù)興也成為時(shí)尚，針對對細(xì)分目標(biāo)客戶人群，為發(fā)展中的中國奢侈品品牌注入關(guān)鍵時(shí)尚基因，也有助于組織獲得更大的價(jià)值成長。

5.禮品文化

麥肯錫的一項(xiàng)調(diào)查數(shù)據(jù)，2009年中國市場50%的奢侈品消費(fèi)主要就是由“送禮需求”構(gòu)成的。為奢侈品注入吉祥喜慶，福祿壽喜，祝福關(guān)愛，孝親友弟等文化和情感基因，也有助于奢侈品的價(jià)值成長。

二、藝術(shù)價(jià)值成長模式

奢侈品競爭的最高形式是歷史地理人文品味與藝術(shù)品位的競爭。從消費(fèi)者的角度，奢侈品的主力消費(fèi)人群是具有較強(qiáng)文化認(rèn)同感的富裕階層。奢侈品中所包含的設(shè)計(jì)師精神和產(chǎn)品創(chuàng)作過程中的豐富故事，也給奢侈品注入了濃厚的文化因素，為產(chǎn)品增添了無可替代的核心品牌價(jià)值。

1． 創(chuàng)新設(shè)計(jì)的中國文化藝術(shù)基因

一是基于中國歷史文化建立準(zhǔn)確的客戶定位和產(chǎn)品文化藝術(shù)價(jià)值定位；二是挖掘傳統(tǒng)產(chǎn)品生產(chǎn)工藝和藝術(shù)表現(xiàn)手段，結(jié)合現(xiàn)代工藝為產(chǎn)品注入鮮明的文化藝術(shù)特色。三是發(fā)掘地域和民族的藝術(shù)表現(xiàn)形式和審美特色，研發(fā)生產(chǎn)具有民族地域藝術(shù)特色的奢侈品；四是結(jié)合當(dāng)代社會文化理念和時(shí)尚審美特點(diǎn)，為產(chǎn)品注入適應(yīng)時(shí)代需求的文化藝術(shù)基因，發(fā)展適合當(dāng)代目標(biāo)客戶群體消費(fèi)需求特點(diǎn)的奢侈品。

2.打造設(shè)計(jì)師品牌

打造設(shè)計(jì)師產(chǎn)品品牌的有效模式，一是復(fù)興歷史上知名設(shè)計(jì)師的產(chǎn)品，延續(xù)設(shè)計(jì)符合其設(shè)計(jì)理念，藝術(shù)風(fēng)格的產(chǎn)品，一是扶持組織內(nèi)部品牌設(shè)計(jì)師的發(fā)展，發(fā)展為其專屬設(shè)計(jì)的產(chǎn)品系列；三是通過簽約合作，利潤分享的模式與知名藝術(shù)家合作，合作發(fā)展具有藝術(shù)品位的奢侈品。

三、產(chǎn)品價(jià)值成長模式

具有歷史人文特色的，原產(chǎn)地，知名的原材料，具有歷史傳承的獨(dú)特傳統(tǒng)工藝，歷史上和現(xiàn)在的家族傳承和知名制作者，都能發(fā)展成為獨(dú)特的價(jià)值競爭策略。

1.發(fā)揮原產(chǎn)地優(yōu)勢

中國奢侈名酒品牌的成功要素中，一是源自獨(dú)特的原產(chǎn)地地理環(huán)境，以及獨(dú)一無二的原材料，而這是無法復(fù)制的競爭優(yōu)勢。茶酒煙，食品，藥品，瓷器，民族工藝品等具有地域特色的奢侈品創(chuàng)建都適用于這種模式。

2.強(qiáng)化材料，工藝與制造價(jià)值

奢侈品的首要價(jià)值在于出眾的產(chǎn)品品質(zhì)。而產(chǎn)品品質(zhì)的重要基礎(chǔ)源自出眾的材料，工藝與制造品質(zhì)。挑剔的原材料選擇、精美的設(shè)計(jì)，精細(xì)的產(chǎn)品工藝，具有歷史文化品味的精致包裝，精益求精的細(xì)節(jié)處理。

注重具有歷史傳承的獨(dú)特制造工藝和加工方法，源自大師和知名家族傳承的制造工藝，源自宮廷作坊的特殊原料要求，獨(dú)生產(chǎn)工藝和制作方法，以及出自知名大師和技師手工制作的作品，都能為奢侈品增添獨(dú)特的價(jià)值。

3.強(qiáng)化時(shí)空價(jià)值 時(shí)間的沉淀，空間的距離，奢侈品獲取的難度，中國的絲綢，瓷器，在唐宋時(shí)期，因?yàn)槁吠具b遠(yuǎn)，獲取不易而成為歐洲宮廷的奢侈品。目前有的奢侈品企業(yè)將月球塵土作入手表等相關(guān)產(chǎn)品中，通過創(chuàng)造稀缺產(chǎn)品提升了奢侈品產(chǎn)品價(jià)值。

四、終端價(jià)值成長模式

在品牌形象，規(guī)模數(shù)量與客戶服務(wù)等方面強(qiáng)化終端建設(shè)，增強(qiáng)客戶的奢侈品消費(fèi)體驗(yàn)，也是中國奢侈品實(shí)現(xiàn)價(jià)值成長的重要模式。

需要強(qiáng)調(diào)的是，作為差異化競爭的重要模式，創(chuàng)新富有特色的歷史文化形象，發(fā)展基于客戶深度需求的產(chǎn)品組合陳列和定制服務(wù)，定期舉辦具有吸引力的群落會員活動(dòng)，有助于增強(qiáng)客戶的深度消費(fèi)體驗(yàn)，凝聚忠誠客戶，創(chuàng)造更多價(jià)值。

五、服務(wù)價(jià)值成長模式

滿足客戶在相應(yīng)社會階層及群體的自我定位，心理歸屬感和共同認(rèn)知 規(guī)劃清晰的奢侈品專屬消費(fèi)族群定位 1.稀缺性服務(wù)

稀有選材、特色設(shè)計(jì)師，特殊技師，稀有制作工藝，獨(dú)特設(shè)計(jì)風(fēng)格，稀缺產(chǎn)品，稀缺營銷，都是打造奢侈品稀缺性的有效模式。

2.專屬性服務(wù)

為專屬消費(fèi)人群提供及時(shí)，周到的產(chǎn)品保養(yǎng)，維修服務(wù)，有助于增加客戶滿意度，維護(hù)和保留忠誠客戶。

建立會員組織，印發(fā)會員刊物，組織會員聯(lián)誼會，酒會，論壇等各種會員活動(dòng)，有助于消費(fèi)者對于奢侈品消費(fèi)階層的社會群體認(rèn)知和情感依附。

奢侈品品牌情感價(jià)值的提升有助于通過口碑營銷和關(guān)系營銷增加奢侈品購買和保有人群，壯大客戶群落的規(guī)模，在良性循環(huán)中獲得更大的價(jià)值成長。

第三篇：從海爾的成長之路看企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略

從海爾的成長之路看企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略

發(fā)布時(shí)間：2007-11-19 【 雙擊鼠標(biāo)滾屏 】

一、海爾的成長之路

創(chuàng)立于1984年崛起于改革大潮之中的海爾，是在引進(jìn)德國利渤海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。在首席執(zhí)行官張瑞敏的領(lǐng)導(dǎo)下，海爾經(jīng)過近20年的艱苦奮斗和卓越創(chuàng)新，以年均遞增78的發(fā)展速度，從一個(gè)瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展壯大成為國內(nèi)外享有較高美譽(yù)的跨國企業(yè)。目前，海爾已初步建立起一個(gè)具有國際競爭力的全球設(shè)計(jì)、制造、營銷與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。

海爾產(chǎn)品依靠高質(zhì)量和個(gè)性化設(shè)計(jì)贏得了越來越多的消費(fèi)者，成長為中國家電行業(yè)第一品牌。根據(jù)美國《家電》雜志統(tǒng)計(jì)顯示海爾是全球增長最快的家電企業(yè)。同時(shí)，張瑞敏也獲得了中國企業(yè)家目前在全球范圍內(nèi)的最高美譽(yù)，二、海爾的發(fā)展戰(zhàn)略

（一）海爾的名牌戰(zhàn)略。

名牌的核心一方面是優(yōu)越的質(zhì)量，另一方面是卓越的服務(wù)。在1984年到1991年海爾一心抓質(zhì)量管理，7年時(shí)間只做一個(gè)冰箱產(chǎn)品。海爾對管理做了一個(gè)形象的比喻：企業(yè)好比放在斜坡上的球，一個(gè)企業(yè)越做越大，必須依靠兩個(gè)力，一個(gè)是止動(dòng)力，不能讓球滑下來，這是基礎(chǔ)管理；另一個(gè)是上升力，即創(chuàng)新，斜坡上的球，不進(jìn)則退。要使小球不下滑就需對小球有個(gè)止動(dòng)力，但僅有止動(dòng)力只能使小球維持原來的高度。而唯有打破平衡，創(chuàng)造新動(dòng)力，才能帶動(dòng)企業(yè)攀上新的臺階。在斜坡球體論的基礎(chǔ)上，海爾創(chuàng)造了日事日畢，日清日高的管理法。

在這一階段，海爾在國內(nèi)創(chuàng)立了海爾的名牌形象．總結(jié)出了一套可移植的管理模式。海爾改變了員工的質(zhì)量觀念，在員工中牢牢樹立了“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”的觀念,引入了國際上先進(jìn)的質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn),在國內(nèi)同業(yè)中率先通過了多項(xiàng)國際認(rèn)證。海爾以“真誠到永遠(yuǎn)”的服務(wù)，樹立了整體企業(yè)形象。

1、注重產(chǎn)品的研究與開發(fā)。

海爾在改革開放初期通過引進(jìn)國外先進(jìn)的技術(shù)，走高起點(diǎn)、高嫁接、創(chuàng)名牌之路，占據(jù)了技術(shù)的制高點(diǎn)，以高技術(shù)和高質(zhì)量開創(chuàng)名牌。同時(shí)又充分利用先進(jìn)技術(shù)來降低原材料消耗和產(chǎn)品成本，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，提高設(shè)備的有效作業(yè)率，從而進(jìn)一步提高了名牌產(chǎn)品的質(zhì)量和市場承受能力。海爾的科研人員一直堅(jiān)持這種觀念：要不斷地否定自己的過去，才能在市場上立于不敗之地。

2、運(yùn)用現(xiàn)代營銷管理策略。

海爾按照市場細(xì)分的原則，依照消費(fèi)者的需要，把整體產(chǎn)品市場分為若干個(gè)細(xì)分子市場。例如地域細(xì)分方案，按北方、南方、農(nóng)村、沿海劃分，海爾根據(jù)各自特點(diǎn)設(shè)計(jì)了大冷凍能力冰箱、寬氣候帶冰箱、無霜冰箱，適應(yīng)了不同的消費(fèi)群。為了與國際市場接軌，實(shí)行了“海爾國際星際服務(wù)一條龍服務(wù)”，從產(chǎn)品開發(fā)制造到售前、售中、售后服務(wù)中，通過市場回訪又反饋到產(chǎn)品開發(fā)中，形成一條良性的服務(wù)循環(huán)鏈，真正做到了“用海爾產(chǎn)品解除用戶煩惱到零”。如今，海爾人已形成共識：產(chǎn)品的返修率哪怕事千分之一，對一個(gè)用戶來說就是百分之百，所以生產(chǎn)全過程均按國際ISO9001標(biāo)準(zhǔn)要求操作。

3、積極開拓和培育名牌市場。

海爾培育名牌產(chǎn)品是通過市場實(shí)現(xiàn)的。研究市場、分析市場、預(yù)測市場，是海爾名牌戰(zhàn)略決策中的關(guān)鍵。正是基于這種認(rèn)識，海爾才愿意投入巨資開拓市場，培育市場。積極穩(wěn)步擴(kuò)大產(chǎn)量、海爾每年都花費(fèi)巨資在中央電視臺黃金時(shí)間播放產(chǎn)品廣告，以“海爾，中國造”樹立民族品牌形象。同時(shí)，與中央電視臺聯(lián)手制作了以“海爾兄弟”助人為樂為主題的106集動(dòng)畫片，對孩子的成長十分有利，它啟動(dòng)了無數(shù)孩子成為科學(xué)家的夢想，在兒童心里樹立了“海爾”的良好形象。人們對“海爾兄弟”智慧認(rèn)同的同時(shí)，也對海爾企業(yè)文化產(chǎn)生了良好印象，為樹立百年品牌打下基礎(chǔ)。

4、強(qiáng)化名牌產(chǎn)品的內(nèi)在支撐。

海爾在名牌產(chǎn)品創(chuàng)立之后，居安思危，強(qiáng)化名牌產(chǎn)品的內(nèi)在支撐力，實(shí)現(xiàn)在動(dòng)態(tài)過程中不斷穩(wěn)固、強(qiáng)大。強(qiáng)化內(nèi)在支撐力：一是在經(jīng)營理念上。根據(jù)張瑞敏的建議，海爾的高層管理者都在研讀郭沫若的《甲申三百年祭》，重溫毛澤東在1944年的“小勝即驕，大勝更驕，一次又一次吃虧”和黃炎培的“極勝而衰”的教誨。為此，張瑞敏提出了海爾的生存理念“永遠(yuǎn)兢兢業(yè)業(yè)，永遠(yuǎn)如履薄冰”；二是在管理上。把生產(chǎn)管理、經(jīng)營管理、質(zhì)量管理、成本管理等認(rèn)真搞好，名牌產(chǎn)品就有了立于不敗之地的基礎(chǔ)；三是在超前決策上。海爾的每個(gè)事業(yè)部（分廠）都成立了創(chuàng)新評審委員會，每個(gè)季度評出職工創(chuàng)新獎(jiǎng)，重獎(jiǎng)那些在生產(chǎn)和技術(shù)上又突出貢獻(xiàn)的人。使產(chǎn)品的質(zhì)量、檔次和風(fēng)格在市場上占先機(jī)，領(lǐng)先一步，時(shí)刻瞄準(zhǔn)市場需求變化，超前決策、超前行動(dòng)；四是在規(guī)模效益上。名牌產(chǎn)品沒有規(guī)模效益就失去了生命力、競爭力、承受力。海爾靠調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)來發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì)，擴(kuò)大名優(yōu)產(chǎn)品的市場覆蓋面，創(chuàng)造出名牌產(chǎn)品的規(guī)模效益。

（二）海爾的多元化戰(zhàn)略。

從1992年開始，海爾從一種產(chǎn)品開始向多種產(chǎn)品擴(kuò)張，全面實(shí)施多元化戰(zhàn)略。通過兼并、收購、合資、合作等手段，迅速由單一的冰箱產(chǎn)品進(jìn)入冷柜、空調(diào)、洗衣機(jī)等白色家電領(lǐng)域；1997年，以生產(chǎn)數(shù)字彩電為標(biāo)志，海爾又從白色家電領(lǐng)域進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域；1998年，海爾又涉足國外稱之為米色家電領(lǐng)域的電腦行業(yè)。在進(jìn)行擴(kuò)張時(shí)，海爾以吃“休克魚”的方式進(jìn)行資本運(yùn)營．堅(jiān)持以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，即以經(jīng)過實(shí)踐檢驗(yàn)的具有海爾特色的先進(jìn)管理理念、管理方法盤活被兼并企業(yè)的資源，既保證了資本運(yùn)營的成功率．又實(shí)現(xiàn)了低成本擴(kuò)張。達(dá)到了在最短的時(shí)間內(nèi)把海爾的規(guī)模做大，把企業(yè)做強(qiáng)的目的。海爾主業(yè)仍然是家電行業(yè)，銷售額約占海爾總銷售額的40～70。2001年，海爾通過在產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域創(chuàng)出的品牌的信譽(yù)進(jìn)入金融業(yè)，搭建了海爾的金融框架，包括入主青島商業(yè)銀行、長江證券、成立保險(xiǎn)代理公司，人壽保險(xiǎn)合資公司，財(cái)務(wù)公司，為進(jìn)入國際資本市場奠定基礎(chǔ),為集團(tuán)今后的發(fā)展搭建了更為廣闊的舞臺。從相關(guān)多元化到不相關(guān)多元化。從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)發(fā)展。發(fā)展紐帶從類似的產(chǎn)業(yè)模式到服務(wù)品牌轉(zhuǎn)變。在多元化發(fā)展方式上從以強(qiáng)扶弱的合并方式到強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的合資方式轉(zhuǎn)變，在地域上從青島到山東到全國到東南亞到歐洲到美日。

（三）海爾的國際化戰(zhàn)略。

從1998年至今的國際化戰(zhàn)略階段，海爾堅(jiān)持“先難后易”、“出口創(chuàng)牌”的戰(zhàn)略。海爾國際化的標(biāo)志主要有三點(diǎn)：一是市場國際化。生產(chǎn)的產(chǎn)品批量銷往全球主要經(jīng)濟(jì)區(qū)域；二是營銷國際化。有自己的海外經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)與售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)來為企業(yè)的名牌產(chǎn)品服務(wù)；三是產(chǎn)品國際化。擁有一定的知名度、信譽(yù)度與美譽(yù)度。在實(shí)際運(yùn)作中，海爾運(yùn)用了“先難后易”、“出口創(chuàng)牌而不單純創(chuàng)匯”的國際化戰(zhàn)略，先到要求最嚴(yán)格的國家去，后到發(fā)展中國家去。其實(shí)，海爾還在發(fā)展的第一個(gè)階段，就開始了國際化的起步，它從德國引進(jìn)了技術(shù)，反過來向德國出口產(chǎn)品，靠的不是低價(jià)格而是靠當(dāng)?shù)叵M(fèi)者對品牌的認(rèn)同，目的不僅是為了創(chuàng)匯，同時(shí)還為了在國際上創(chuàng)造馳名品牌，搶得一塊國際市場份額?！跋入y后易”的意義在于：將海外發(fā)展的目標(biāo)定位于執(zhí)世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展之牛耳的發(fā)達(dá)國家，一旦在發(fā)達(dá)國家站穩(wěn)腳跟，便可以易如反掌地進(jìn)入發(fā)展中國家。而在國外建廠時(shí)，卻又先易后難，1996年開始在印尼、菲律賓、馬來西亞投資建廠，而其國際化的真正重心則是在美國，經(jīng)過在發(fā)展中國家的“試點(diǎn)”取得經(jīng)驗(yàn)以后，便于1999年在美國南卡州設(shè)立了一個(gè)工廠，在洛杉磯設(shè)立設(shè)計(jì)中心，按照美國本土化的要求進(jìn)行設(shè)計(jì)，在紐約設(shè)立營銷中心。海爾的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)國際化的海爾，即讓世界上每一個(gè)海爾的用戶，都感覺到海爾是“自己”的海爾，而不是[FS:PAGE]“中國青島”的海爾，設(shè)在中國的總部也不再僅僅是向全世界出口的一個(gè)產(chǎn)品基地。國際化的海爾是三位一體的海爾（設(shè)計(jì)中心、營銷中心、制造中心），是一個(gè)具備在當(dāng)?shù)厝谫Y、融智功能的本土化的海爾。

隨著海爾國際化戰(zhàn)略的推進(jìn)，海爾與國際著名大公司之間也從競爭向多邊競合關(guān)系發(fā)展。2002年1月8日和2月20日分別與日本三洋公司和臺灣聲寶集團(tuán)建立競合關(guān)系，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)、互換市場、資源共享、雙贏發(fā)展。2002年3月4日，海爾在美國紐約中城百老匯購買原格林尼治銀行大廈這座標(biāo)志性建筑作為北美的總部，此舉標(biāo)志著海爾的三位一體本土化戰(zhàn)略又上升到新的階段。2001年海爾實(shí)現(xiàn)出口創(chuàng)匯4.2億美元，在連續(xù)兩年翻番的基礎(chǔ)上增長50，是中國家電業(yè)出口創(chuàng)匯最多的企業(yè)。

（四）海爾的資本運(yùn)營戰(zhàn)略。

20世紀(jì)90年代初期，國家大力發(fā)展資本市場，海爾抓住這個(gè)機(jī)遇，積極籌備冰箱公司上市，1993年11月份海爾冰箱股票上市，募集資金3.69億元，1996年通過配股又募集資金1.43億元，這些資金先后用于擴(kuò)大冰箱產(chǎn)量及相關(guān)項(xiàng)目上，得到了最有效的運(yùn)用。股票的上市也使企業(yè)面臨了新的壓力，由過去面對用戶、員工，轉(zhuǎn)變?yōu)橐鎸蓶|、員工、用戶。股東要求企業(yè)每年給其較高的利潤回報(bào)，員工要求工作環(huán)境不斷改善，工資待遇不斷提高。這樣一來，企業(yè)上市后面臨的壓力比上市前更大，為使壓力轉(zhuǎn)化為動(dòng)力，必須形成一個(gè)投資者、員工、用戶互動(dòng)的價(jià)值鏈，從而保證資產(chǎn)質(zhì)量的不斷提高，這是海爾在資本市場取得成功的一個(gè)重要原因。

除了成功地利用資本市場促進(jìn)企業(yè)的快速發(fā)展外，公司在企業(yè)兼并方面也取得了重大成功。海爾提出了“吃休克魚”的思路，所謂“休克魚”是指硬件條件較好，管理滯后的企業(yè)，由于經(jīng)營不善而面臨倒閉，一旦有了一套行之有效的管理制度，把握市場就能獲得新生。海爾在企業(yè)兼并及盤活資產(chǎn)方面，經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段：

1988～1990年的第一個(gè)階段，主要是投入資金，全盤改造。青島電冰箱總廠通過與德國利渤海爾合資，引起了先進(jìn)技術(shù)，生產(chǎn)水平有了大幅度提高，同時(shí)，狠抓產(chǎn)品質(zhì)量，大力開拓國內(nèi)市場。到1985年6月，生產(chǎn)出中國第一臺四星級冰箱，1988年榮獲中國冰箱史上第一枚金牌。1988年青島電冰箱總廠兼并了當(dāng)時(shí)的青島電鍍廠，改造為微波電器廠，通過向微波電器廠資金引進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備，其經(jīng)營管理和企業(yè)效益都有了大幅度提高。

1991～1994年的第二階段，主要是投入資金，輸入管理，擴(kuò)大規(guī)模，提高水平。第二階段兼并方式與第一階段相比，除了投入資金外，一個(gè)顯著的特點(diǎn)是將海爾的企業(yè)文化與OEC管理體系移植到兼并企業(yè)中，創(chuàng)造出一個(gè)具有活力的新機(jī)制，使企業(yè)迅速進(jìn)入良性發(fā)展階段。

1995年～至今的第三階段，此階段的兼并方式主要是用無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，以海爾名牌及OEC管理體系移植到被兼并企業(yè)中，轉(zhuǎn)換機(jī)制。這一階段的典型案例是海爾兼并青島紅星電器公司。海爾接管紅星電器公司后，將它改組為海爾洗衣機(jī)總公司，在輸入成套管理模式的基礎(chǔ)上，以對人的管理為重中之重，使企業(yè)獲得了超常發(fā)展：三個(gè)月扭虧，第五個(gè)月贏利150萬元，第二年一次通過了ISO9001國際質(zhì)量體系認(rèn)證，榮獲中國洗衣機(jī)“十佳品牌”。其國內(nèi)市場占有率到1996年底，在全國百家大商場的份額已上升到22％。國際商場占有率更是遙遙領(lǐng)先于國內(nèi)其他名牌，全自動(dòng)洗衣機(jī)出口日本數(shù)量已占到全國出口總量的95％，占日本進(jìn)口總量的61％。在此基礎(chǔ)上，1997年5月兼并后的洗衣機(jī)公司以品牌作為投資控股兼并了廣東順德洗衣機(jī)廠，組建了順德海爾電器公司，并在兩個(gè)月之內(nèi)恢復(fù)生產(chǎn)，創(chuàng)造出讓“可怕”的順德人都連稱“可怕”的海爾速度。海爾標(biāo)榜的三大管理理論：

1.市場鏈理論：是在企業(yè)內(nèi)部實(shí)行市場機(jī)制，即后一道工序的工人成為前一道工

序工人的顧客，對前一道工序生產(chǎn)的產(chǎn)品，后道工序的工人有權(quán)進(jìn)行檢查和拒

收，一旦發(fā)現(xiàn)次品，后道工序工人可以據(jù)此向前道工序工人進(jìn)行索賠。此舉旨在形成全員重視產(chǎn)品質(zhì)量的工作作風(fēng)。

2.海豚升遷法：海豚要想跳得高，必須在水下潛得深，這同樣是海爾提拔員工的方法，即在工作中發(fā)現(xiàn)可塑之才，要把他下放至最基層鍛煉，確實(shí)優(yōu)秀者日后才

被提撥。

3.日事日結(jié)，日清日高：即當(dāng)天的事當(dāng)天要完成；同時(shí)每天清理，每天反省使自

己天天獲得提高。

以上是海爾引以自豪的三大理論，也是海爾在各種場合介紹管理經(jīng)驗(yàn)時(shí)必然提到的理論，并通常引來一片附和之聲。拋一塊轉(zhuǎn)：評“市場鏈理論”

中國很多企業(yè)采用的所謂現(xiàn)代化作業(yè)方式實(shí)際上還是泰勒提出的流水線工作方

式，即強(qiáng)調(diào)職員的分工，并對職員進(jìn)行相應(yīng)工序的技術(shù)培訓(xùn)，以此來提高工作效

率，市場鏈理論顯然沒有吃透泰勒理論的精髓：

1.按照市場鏈理論，流水線上，從第二名工人起，至少應(yīng)該掌握兩道工序的技

術(shù)，即前道工序和自己工序的技術(shù)，不然對前道工序的產(chǎn)品檢查就無法進(jìn)行，隨

著工序的推后，到最后一名工人則要掌握全部工序的技術(shù)，檢查才能進(jìn)行下去，這顯然違反技術(shù)分工的要求，而每道工序上的工人儼然在扮演工程師的角色。

2.在第一時(shí)間內(nèi)，每位工人對從前道工序傳下來的產(chǎn)品不是進(jìn)行本道工序的加

工，而是首先檢查上道工序是否存在缺陷，導(dǎo)致工作效率不復(fù)存在，這又是對泰

勒理論的嚴(yán)重違背。

3.如果前道工序的產(chǎn)品存在缺陷，后道工序可以向其索賠，檢查不出來本道工序

要負(fù)連帶責(zé)任，這不可避免造成員工之間關(guān)系緊張，把作為同一條流水線上，共

同為整體產(chǎn)品負(fù)責(zé)的技術(shù)團(tuán)隊(duì)拆解成一個(gè)個(gè)只為自己工序負(fù)責(zé)并希望上道工序出

現(xiàn)問題的個(gè)體，（因?yàn)樵谒髻r過程中會獲得個(gè)人利益）

4.市場鏈理論也有優(yōu)點(diǎn)，他可以促使員工對產(chǎn)品質(zhì)量的重視，但這是以上述三點(diǎn)

為代價(jià)換來的，有沒有消除上述缺點(diǎn)而又能保證產(chǎn)品質(zhì)量的方法呢，當(dāng)然有，設(shè)

立質(zhì)檢部門一切都可解決，這也是絕大多數(shù)企業(yè)采用的方法。正因?yàn)榇蠖鄶?shù)企業(yè)

采用，所以海爾不屑采用，偏要獨(dú)辟蹊徑，搞管理創(chuàng)新，但違反規(guī)律的創(chuàng)新只能

是嘩眾取寵。其實(shí)最有效的管理方法往往是最簡單的方法，是那些接受時(shí)間檢驗(yàn)的傳統(tǒng)方法。一句話，管理拒絕復(fù)雜。

5.不可否認(rèn)海爾知名度較高，正因?yàn)槿绱怂囊慌e一動(dòng)被受矚目，所以他的管理 創(chuàng)新理論影響的不是自己一家企業(yè)而是所有不加分析，盲目崇拜，并且準(zhǔn)備學(xué)習(xí)

他的經(jīng)驗(yàn)與理念的企業(yè)。如果海爾隨意拋出一個(gè)個(gè)嘩眾取寵的理論，那么這種行

為，應(yīng)該是滿人當(dāng)漢奸——罪加一等！

第四篇：從接待工作看企業(yè)文化

任何一個(gè)企業(yè)，無論是迎來送往還是舉辦大型外事活動(dòng)，都有一個(gè)接待工作，而接待工作的質(zhì)量直接影響到一個(gè)企業(yè)的形象。博主兒子羅兵這次參加中國電力投資集團(tuán)公司勞模事跡宣講團(tuán)的活動(dòng)，回來后我們父子聊到了同一個(gè)話題，接待工作折射出企業(yè)文化。

兒子這次參加中電投勞模事跡宣講團(tuán)活動(dòng)，從北京總部出發(fā)，半個(gè)多月時(shí)間先后到了江西分公司貴溪發(fā)電廠，湖南五凌公司黔東發(fā)電廠，貴州金元集團(tuán)公司納雍發(fā)電廠，重慶九龍遠(yuǎn)達(dá)環(huán)保工程有限公司，青海西寧黃河公司和寧夏能源鋁業(yè)等單位。

博主2005年也曾代表中電投集團(tuán)公司到下屬的二

（三）級單位去選調(diào)文藝節(jié)目，對各單位的接待工作同樣也有一個(gè)比較。給我留下印象最深的是，時(shí)任霍林河煤業(yè)集團(tuán)公司紀(jì)委書記、工會主席鄭燕飛的一句話，大意是，接待工作也是企業(yè)文化的范疇。

兒子回來后，把他所到單位的《接待手冊》給我看了看，我對“接待工作也是企業(yè)文化的范疇”這句話領(lǐng)悟更深了。兒子所到的六個(gè)單位，都印發(fā)了接待手冊或工作指南或會議指南。仔細(xì)一閱讀，差距還比較大。這種差距，絕不是在招待標(biāo)準(zhǔn)上，而是在接待工作的流程中。

單從《接待手冊》的編印上就可以折射出一個(gè)企業(yè)的文化。這當(dāng)中，讓人眼前一亮耳目一新的是中電投貴州金元集團(tuán)公司納雍發(fā)電總廠的接待手冊。我們首先從手冊中來獲取一組數(shù)據(jù)，組建于2003年秋的納雍電廠，到2009年底，已上繳各項(xiàng)稅金約14、37億元。我們知道，繳稅是和一個(gè)企業(yè)的效益利潤成正比的。截止2010年8月1日，該廠已完成發(fā)電量72億千瓦時(shí)，完成計(jì)劃的百分之六十三，同比增長11億千瓦時(shí)。企業(yè)講效益呀！效益離不開企業(yè)文化。

回過頭來，我們再來看看他們編印的《接待手冊》。從廠長致辭開始，接下去是，宣講活動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)小組，行程安排，宣講團(tuán)成員，金元集團(tuán)參會嘉賓，納雍電廠參會人員，宣講報(bào)告會會議議程，座談會參會人員，座談會會議議程，座談會座位圖，接待服務(wù)人員，住宿安排，就餐安排，菜譜，金元集團(tuán)簡介，貴州省簡介，納雍縣簡介，一直到宣講團(tuán)在納雍期間的天氣預(yù)報(bào)和宣講報(bào)告會座位圖安排。盡管有19項(xiàng)，但簡潔明了，非常正規(guī)，值得珍藏。尤其是行程安排細(xì)化到幾點(diǎn)幾分（以半小時(shí)為基數(shù)），完全是一種軍事化的管理手段。

我們經(jīng)常在講企業(yè)文化。企業(yè)文化到底是什么？有人說企業(yè)文化是企業(yè)的魂，是企業(yè)的根，是企業(yè)的精神，這些都對。但博主認(rèn)為，企業(yè)文化是實(shí)實(shí)在在的東西，它來不得半點(diǎn)空虛，更不可高談闊論。從納雍電廠的《接待手冊》中我們深切地領(lǐng)悟到，企業(yè)文化要從細(xì)節(jié)抓起。因?yàn)椋?xì)節(jié)決定成敗。

第五篇：從企業(yè)文化看執(zhí)行力

從企業(yè)文化看執(zhí)行力

是一群人的共同的。是一個(gè)漫步在企業(yè)內(nèi)外每個(gè)角落的、自覺不自覺都要吸取的空氣。企業(yè)文化的產(chǎn)生除了要有相同的目的、愿景以外，對做事的原則和方式也必須相同。企業(yè)文化絕對不是一個(gè)掛在墻上的口號，而應(yīng)該是每一個(gè)員工日常的實(shí)際行動(dòng)，口號只是企業(yè)文化的溝通工具，有效的溝通有助于達(dá)成共識。

有這樣一家外資企業(yè)，對內(nèi)對外的都形成獨(dú)特的企業(yè)文化，可是在行業(yè)里面相比，其薪資水平偏低，欣喜的是上門“自討苦吃”的員工依然眾多，之所以頗受“自討苦吃者”青睞，就是因?yàn)樵撈髽I(yè)已經(jīng)樹起了“姜太公釣魚”的姿態(tài)和獨(dú)特的培訓(xùn)文化，客戶看好也是它的培訓(xùn)和豐富多彩的活動(dòng)，真可謂“周瑜打黃蓋”！我曾花了12個(gè)月的時(shí)間在神州大地拜訪了500家企業(yè)，所到之處都認(rèn)真請教和聽取CEO的思想、主張和高端愿望，也關(guān)注其具體行動(dòng)；都和中層管理干部詳盡溝通，據(jù)此判斷他們是否領(lǐng)會CEO的想法，是否把CEO高端愿望具體詮釋和解碼為可供執(zhí)行的具體細(xì)節(jié)，是否能夠通俗易懂地傳達(dá)給一線員工；都親臨一線與企業(yè)數(shù)量最多、每天都在接觸客戶的基層員工溝通，聽取他們的真實(shí)想法、期望，以及對于主管們的要求及愿望接受了多少，是否在與客戶溝通和服務(wù)顧客的過程中體現(xiàn)為具體行動(dòng)。

通過與不同處境不同階層的人員詳盡溝通我們驚奇地發(fā)現(xiàn)：原來許多企業(yè)的文化盡然都是掛在墻上的口號而實(shí)際行動(dòng)很少甚至沒有，許多主管告訴我員工執(zhí)行力不好，原來他們自己都沒有及時(shí)負(fù)起責(zé)任，甚至出現(xiàn)互相推諉的嚴(yán)重情況，例如：我在一家國營企業(yè)擔(dān)任顧問的時(shí)候發(fā)現(xiàn)公司主張“無煙辦公”，可是每次在總經(jīng)理的辦公室里總能見到這位最高決策者一支連一支地點(diǎn)煙！

公司要求員工準(zhǔn)

時(shí)上班打卡，可是高級主管卻享有遲到的“特權(quán)”，而員工們盡管怨聲載道也是“茍且偷生”“貪生怕死”，最終大家“當(dāng)面好人，背后小人”！

有一家上市公司，由于機(jī)構(gòu)龐大成立了下屬的事業(yè)部，除了財(cái)務(wù)權(quán)限和大型項(xiàng)目決策權(quán)歸屬總公司以外，部門總經(jīng)理全權(quán)獨(dú)立運(yùn)行，甚至包括建立事業(yè)部文化在內(nèi)，總經(jīng)理也就順理成章做“老板”了！在各種場合都能聽到總經(jīng)理“關(guān)心員工”“坦誠溝通”“信任員工”“勤儉節(jié)約”“一視同仁、以身作則”“建立學(xué)習(xí)型組織，共享外出培訓(xùn)的機(jī)會”的呼聲，可是在我觀察診斷的半年時(shí)間里面卻有這樣的體會“雷聲大，雨點(diǎn)小”“老板混員工的時(shí)間，員工混老板的薪水”“老板假裝關(guān)心員工，員工假裝忠誠企業(yè)”。

問題出在哪里？

部分員工由于工作必須而申請購買可移動(dòng)磁盤，總經(jīng)理說“沒有這樣的先例，就自己出錢買吧！”可更遺憾的是總經(jīng)理卻公費(fèi)購買了可移動(dòng)磁盤，這哪兒是“一視同仁、以身作則”？總經(jīng)理曾在一次員工會議上講“不準(zhǔn)聘用親屬”，可是細(xì)心的員工都知道事業(yè)部行政和財(cái)務(wù)經(jīng)理是總經(jīng)理夫人，負(fù)責(zé)商務(wù)工作的干部則是夫人的表弟，大家“敢怒不敢言”！一位員工在快要離職前依然認(rèn)真與同事們溝通，依然堅(jiān)持站好最后一班崗，維護(hù)自己愛崗敬業(yè)的一貫作風(fēng)，可是卻被總經(jīng)理大罵“想要利用公司，引起了騷亂！”這是哪兒跟哪兒呀？“信任員工”“坦誠溝通”何在呢？這位快要離職的員工在最后在崗的幾天時(shí)間里為了保證工作的圓滿完成，夜晚搭乘無坐長途火車，累病了身體，可是總經(jīng)理卻無動(dòng)于衷地講那句老掉牙的話“注意身體”！這是“關(guān)心員工”嗎？總經(jīng)理常常講要送員工外出參加學(xué)習(xí)，可是安排自己到各地學(xué)習(xí)、參會，而一年又一年就沒有見到任何員工外出參加過學(xué)習(xí)，有員工自動(dòng)申請參加外出培訓(xùn)時(shí)，總經(jīng)理會講：“那個(gè)沒用！如果你去，請假了，自費(fèi)了！”聽聽，不但沒有機(jī)會還要扣請假工資的！這哪里又是“建立學(xué)習(xí)型組織，共享外出培訓(xùn)的機(jī)會”？在整個(gè)過程中留守的員工們就在將總經(jīng)理的表現(xiàn)在自己的身上“觸類旁通”了很久，那么總經(jīng)理是否真的得不償失呢？總經(jīng)理平日對員工的關(guān)心是否會蒙上“偽善”的陰影呢？正所謂“疑人不用，用人不疑”！才能體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)的自信、遠(yuǎn)見、心胸和領(lǐng)導(dǎo)力！

現(xiàn)在我們討論一下，薪資發(fā)放的問題，在前面提到的總經(jīng)理常常對待離職的員工講“爭取把工資和獎(jiǎng)金在離職手續(xù)辦理結(jié)束后發(fā)放！”看起來“冠冕堂皇，確實(shí)人性化”可是那位員工離職快三個(gè)月的時(shí)候依然尚未領(lǐng)到自己該拿的獎(jiǎng)金，問之“為什么？”答曰“公司的規(guī)定！”這不是霸王規(guī)定嗎？企業(yè)文化不是嘴上說說而已，必須親身力行，也不是單靠幾次精神講話就可以做到的，應(yīng)該貫穿在公司各個(gè)階層，隨時(shí)隨地緊密相系，薪火相傳。

其實(shí)一個(gè)企業(yè)的形象應(yīng)該是多方面共同維護(hù)的，有始有終的。全球三大品牌之一摩托羅拉公司對于每一個(gè)離職的員工都會進(jìn)行“離職面試”，主管會認(rèn)真傾聽離職人員的意見和建議，根據(jù)員工的特長和技能幫助離職人員推薦新的工作，也歡迎離職員工“重返家園”，甚至承諾三個(gè)月內(nèi)返回公司的員工，以前的工齡繼續(xù)認(rèn)可，這真正體現(xiàn)摩托羅拉公司尊重人才、尊重員工的文化，也讓在職員工更加認(rèn)同公司，更加努力地創(chuàng)造價(jià)值，因?yàn)榇蠹艺J(rèn)為摩托羅拉公司會對員工負(fù)責(zé)到底，是值得信賴的公司！而非那位總經(jīng)理所營造的“人走茶涼”！

另外，企業(yè)文化的建立還要充分，要相信員工能夠做好工作，也要有允許犯錯(cuò)的胸襟，這樣做，各階層的主管就能夠用自己的方法，隨時(shí)隨地詮釋企業(yè)文化，讓企業(yè)文化真正富于生命力，而不會淪為口號和教條。

在企業(yè)的執(zhí)行方面，每次到企業(yè)、診斷或演講的時(shí)候，都被問及“如何提升員工的執(zhí)行力？”如前所述，我在神州大地拜訪500家各種企業(yè)的時(shí)候，都是從三個(gè)階層去發(fā)現(xiàn)和研究問題，那么我們可以看看有關(guān)執(zhí)行之前應(yīng)該是戰(zhàn)略定

位，而戰(zhàn)略定位之前應(yīng)該是選擇合適的人員組建團(tuán)隊(duì)，而真正要使得企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，凝聚力提升，戰(zhàn)斗力加強(qiáng)，業(yè)績倍增，我們應(yīng)該知道從CEO開始營造執(zhí)行力的文化，第一組建領(lǐng)導(dǎo)班子，解決人的問題；第二提出核心理念，解決戰(zhàn)略方向的問題；第三制定運(yùn)營流程的問題。在人的方面CEO應(yīng)該要求自己和每一位員工按照自己的工作職責(zé)、工作質(zhì)量和工作數(shù)量要求完成任務(wù)，凡事從自我開始檢討，真正做到以身作則，己所不欲，勿施于人！

阿里巴巴CEO先生在總結(jié)自己的成功之路時(shí)講到原因有三：第一不懂技術(shù)。所以充分尊重技術(shù)人員，也不用“瞎指揮”，要充分授權(quán)。但有一條，所開發(fā)的產(chǎn)品必須適合大眾使用；第二沒有錢。因?yàn)闆]有錢，所以每次得到自己和股東的集資或者風(fēng)險(xiǎn)投資資金，都非常慎重地開支；第三從不做計(jì)劃。1995年的時(shí)候互聯(lián)網(wǎng)對于中國乃至全世界來講都是非常新奇而又未知的領(lǐng)域，誰能把計(jì)劃做得非常好，誰死的更難看。但馬先生要求阿里巴巴的員工必須做計(jì)劃。這些年以來阿里巴巴取得了巨大的成功，馬先生在《贏在中國》里面對108好漢講：“創(chuàng)業(yè)和執(zhí)行都要堅(jiān)持，只要方向?qū)α司陀啦环艞?，別人放棄了，你再堅(jiān)持一步，你就獲得成功！”馬云有一句名言“今天很殘酷，明天也很殘酷，太陽會在第三天早上升起來，但是許多人都死在了第二天晚上！”可見成功有時(shí)只是一步之遙！從企業(yè)文化看執(zhí)行力，只有代代相傳，充分授權(quán)，不能集權(quán)，要在隨時(shí)隨地檢視自己的行為，有制度就按制度辦事，靈活變通地執(zhí)行制度，沒有制度可循時(shí)按照共同認(rèn)同的價(jià)值觀去思考找出最佳辦法執(zhí)行！企業(yè)文化應(yīng)該在每次行動(dòng)中執(zhí)行，而不應(yīng)該是大家朗朗上口，倒背如流，如果這樣就是大問題所在！想想看，從小到大我們熟背過多少“守則”，奉行不渝的又有多少？

在任何企業(yè)對員工的信任的文化都會有倍增的回收，我們來看看臺灣集團(tuán)震驚政界高官的“3.18事件”：1984年3月18日公司廠房失竊4000萬元的IC

（集成電路）。企業(yè)失竊IC在臺灣并不是頭一遭，但遭竊廠房都不敢讓消息走漏，因?yàn)閾?dān)心如此一來，銀行將馬上緊縮銀根，供貨商會上門追討貨款，最麻煩的是海關(guān)會馬上要求補(bǔ)稅（因?yàn)槭峭怃N保稅貨物）。然而宏碁卻一反企業(yè)失竊案不愿張揚(yáng)的作風(fēng)，立刻召集記者會坦誠說明，并呼吁各界提供線索。當(dāng)時(shí)，外界紛紛謠傳宏碁自導(dǎo)自演，謊稱失竊，實(shí)則想套領(lǐng)保險(xiǎn)金；更有人認(rèn)為是宏碁管理不周，出了內(nèi)賊，警方也針對有前科的員工展開調(diào)查。然而董事長施正榮先生卻在記者會上堅(jiān)定地強(qiáng)調(diào)：“我相信不是內(nèi)賊，而且宏碁人性本善的基本理念絕不因此而改變?！庇捎诤瓿灢扇×斯_的態(tài)度，這個(gè)案子引起了高官的關(guān)注，他們提出緊急質(zhì)詢，警方不但封鎖了漁港，還在機(jī)場海關(guān)特別加強(qiáng)查緝。而真正感動(dòng)的是就在這樣案情未明、耳語四處散播之際，許多員工家屬給公司寫信支持打氣。一個(gè)月后，案情水落石出，宏碁不但追回85%的IC，也證實(shí)了的確不是宏碁員工所為。公司對員工的信任終于得到了回饋，員工的士氣比從前更高昂，那些有前科的員工之后都有極佳的表現(xiàn)。

事實(shí)上，要選幾句響亮地口號作為企業(yè)文化并不難；但在公司出現(xiàn)問題的時(shí)候，企業(yè)文化算不算數(shù)就是關(guān)鍵所在。

“學(xué)而時(shí)習(xí)之”我們都耳熟能詳，可是如果理解為“學(xué)習(xí)了要復(fù)習(xí)”，那還有什么意義？本身學(xué)習(xí)對于很多人來說已經(jīng)“煩躁”還要讓他“復(fù)習(xí)”，能做到嗎？可否把它理解為“學(xué)習(xí)了變成行動(dòng)習(xí)慣”呢？如果我們把企業(yè)文化培養(yǎng)成為像漫步在企業(yè)內(nèi)外的一種空氣，一種價(jià)值觀，一種行為方式，一種行為習(xí)慣，那該多好呀！一個(gè)企業(yè)要有強(qiáng)大的執(zhí)行力，應(yīng)該有三大核心流程：第一是人員流程，這是戰(zhàn)略和運(yùn)營之間建立聯(lián)系的流程，它可以為公司提供完善的領(lǐng)導(dǎo)層培養(yǎng)渠道，還可以將人力資源管理與實(shí)際效益結(jié)合在一起！

第二是戰(zhàn)略流程，這是將人員與運(yùn)營結(jié)合起來的流程，首先戰(zhàn)略方向必須明確，所謂做正確的事！

第三是運(yùn)營流程，這是將戰(zhàn)略和人員之間建立聯(lián)系的流程，所謂把事做正確！如果把人員、戰(zhàn)略和運(yùn)營三個(gè)方面有機(jī)結(jié)合起來，再形成標(biāo)準(zhǔn)，每個(gè)員工都充滿自信、，坦誠地實(shí)行無障礙溝通，充滿勇氣和責(zé)任感，并且都下定決心執(zhí)行到底呢，這個(gè)企業(yè)的執(zhí)行力就會非常出色！