第一篇：績(jī)效考核的誤區(qū)（寫寫幫整理）

一個(gè)有效的績(jī)效考核指標(biāo)體系，必須反映每個(gè)企業(yè)獨(dú)特的行業(yè)動(dòng)態(tài)環(huán)境、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和管理方式。

盡管企業(yè)對(duì)于績(jī)效考核指標(biāo)體系的運(yùn)用和重視都得到了不斷的加強(qiáng)，但是許多國(guó)內(nèi)外公司還會(huì)在如何建立和管理好其績(jī)效考核指標(biāo)體系中遇到困難。在本 文中，我們將探討企業(yè)在選擇績(jī)效考核指標(biāo)和設(shè)定業(yè)績(jī)目標(biāo)時(shí)常誤闖的六大誤區(qū)，并探討如何避免系列在績(jī)效考核管理方面常常存在的問(wèn)題。

誤區(qū)一：如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手使用某幾項(xiàng)績(jī)效考核指標(biāo)，我們公司也必須跟著使用?？?jī)效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)的各種內(nèi)部和外部因素來(lái)加以選擇。如果公司只是簡(jiǎn)單地使用競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所用的“市場(chǎng)慣例”或所謂的“標(biāo)桿”指標(biāo)，那么就無(wú)法解決其業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)所固有的差異(例如企業(yè)發(fā)展階段和企業(yè)戰(zhàn)略)或者經(jīng)營(yíng)目標(biāo)(例如增長(zhǎng)和成本管理)等問(wèn)題。

在公司業(yè)務(wù)的生命周期中，每個(gè)階段都有其各自的考核重點(diǎn)。初創(chuàng)起步或者尋求在新領(lǐng)域發(fā)展的企業(yè)，其戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)與已具規(guī)模企業(yè)迥然不同。因此，在剛剛起步的公司中，與增長(zhǎng)相關(guān)的指標(biāo)通常在績(jī)效考核指標(biāo)體系中發(fā)揮更加重要的作用，而在成熟公司中，盈利能力或基于投資回報(bào)率的考核指標(biāo)就會(huì)更加 重要。

誤區(qū)二：平衡記分卡是績(jī)效考核的最佳框架。

平衡記分卡一直在中國(guó)受到重視和運(yùn)用。它是根據(jù)一系列因素來(lái)考核業(yè)績(jī)，通常用于描繪績(jī)效結(jié)果的整體情況，比通過(guò)只利用一兩個(gè)績(jī)效考核指標(biāo)來(lái)反映 業(yè)績(jī)所得出的結(jié)果更為全面。平衡記分卡解決了決策中各要素的平衡問(wèn)題，但是，很多企業(yè)在運(yùn)用“平衡”記分卡時(shí)通常對(duì)財(cái)務(wù)目標(biāo)和許多其他運(yùn)營(yíng)類和戰(zhàn)略性目標(biāo) 給予同等的權(quán)重，因此可能讓企業(yè)無(wú)法正確反映它們業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)。美世認(rèn)為“不平衡”的記分卡往往會(huì)更加有效。“不平衡”的記分卡是將重點(diǎn)只集中于“重 點(diǎn)”指標(biāo)，指標(biāo)的數(shù)量相對(duì)較少(特別是對(duì)于激勵(lì)體系中所用的考核指標(biāo))，讓高管清晰地了解業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)和發(fā)展方向，使他們對(duì)某些至關(guān)重要的業(yè)績(jī)負(fù)起責(zé) 任。另外，“不平衡”的記分卡也可對(duì)一些經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是逐步形成的公司提供更大的靈活性。

誤區(qū)三：凈利潤(rùn)是股東價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素之一。

凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率以及凈資產(chǎn)收益率是目前國(guó)內(nèi)最常見(jiàn)的績(jī)效考核指標(biāo)。另每股收益(EPS)也是使用率比較高的指標(biāo)之一，僅次于凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率和凈資產(chǎn) 收益率。凈利潤(rùn)的優(yōu)點(diǎn)是它是一易于為高管人員所理解的指標(biāo)，而且廣泛被投資者所接受，而且總是被媒體作為衡量公司是否成功執(zhí)行其經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的一個(gè)重要指標(biāo)，所以許多公司都樂(lè)意采取凈利潤(rùn)來(lái)衡量其業(yè)績(jī)水平，并將其與高管人員的薪酬掛鉤。盡管在國(guó)內(nèi)凈利潤(rùn)被普遍的使用著，但是此指標(biāo)還存在一些缺陷。作為績(jī)效考核指標(biāo)，凈利潤(rùn)會(huì)受到會(huì)計(jì)政策變化的影響，沒(méi)有將資本成本和公司的資本 結(jié)構(gòu)兩因素考慮在內(nèi)，以小的基數(shù)(或從負(fù)收益)來(lái)計(jì)算的增長(zhǎng)率將存在誤導(dǎo)性或者是一無(wú)太大意義的增長(zhǎng)百分比，以及凸顯了對(duì)一次性項(xiàng)目、臨時(shí)項(xiàng)目和非經(jīng)常性 項(xiàng)目有效性作出判斷的難度。每股收益以及凈資產(chǎn)收益率也存在這些缺陷。最重要的是凈利潤(rùn)不一定與股東價(jià)值創(chuàng)造有著緊密的相關(guān)性。最近國(guó)外業(yè)界似乎已經(jīng)開(kāi)始 認(rèn)識(shí)到了凈利潤(rùn)并非反映公司業(yè)績(jī)的最根本的指標(biāo)這一事實(shí)，有些國(guó)外企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者甚至認(rèn)為，太關(guān)注凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率這種短期業(yè)績(jī)實(shí)際上會(huì)對(duì)股東的長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造造成 損害。同樣，美世認(rèn)為太關(guān)注凈資產(chǎn)收益率會(huì)引起過(guò)分高的公司資產(chǎn)負(fù)債率，這實(shí)際上會(huì)有可能提高公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，使其大大超出股東的承受程度。

誤區(qū)四：你使用的績(jī)效考核指標(biāo)必須讓每個(gè)人都能立即接受和了解，這樣才能行之有效。

公司經(jīng)常會(huì)使用一些最簡(jiǎn)單的績(jī)效考核體系，因?yàn)樗麄兺鶕?dān)心如果體系設(shè)計(jì)太過(guò)復(fù)雜會(huì)使得考核體系難以溝通和管理。但是，在準(zhǔn)確性和復(fù)雜性之間存在明晰的權(quán)衡問(wèn)題，復(fù)雜的考核指標(biāo)包含著額外的業(yè)務(wù)信息，讓企業(yè)能夠更加準(zhǔn)確地反映其業(yè)績(jī)水平。

此外，對(duì)于考核一些特殊業(yè)務(wù)的績(jī)效時(shí)，比如在考核一處于在具有明顯周期性行業(yè)的公司時(shí)、考核并購(gòu)活動(dòng)的處理時(shí)或者考核資本利用的有效性時(shí)，采用 具有一定程度復(fù)雜性的考核指標(biāo)是必須的。采用簡(jiǎn)單的績(jī)效考核指標(biāo)無(wú)疑讓體系的管理者感到格外輕松，但是如果體系過(guò)于簡(jiǎn)單，就往往不太可能通過(guò)有效的績(jī)效考 核指標(biāo)體系來(lái)支持企業(yè)實(shí)現(xiàn)股東所期望的業(yè)績(jī)。我們認(rèn)為，你應(yīng)先從設(shè)計(jì)理想型的績(jī)效考核指標(biāo)體系開(kāi)始；然后想辦法在管理上和溝通上兩方面考慮簡(jiǎn)化你的體系。同時(shí)還需記住一點(diǎn)，指標(biāo)可能會(huì)很復(fù)雜，但如何傳達(dá)告知卻不必那么復(fù)雜。你可以將重點(diǎn)放在有助于貫徹標(biāo)準(zhǔn)的具體高管行為上，這樣就能更加清楚地傳達(dá)如何對(duì)績(jī) 效進(jìn)行測(cè)量和獎(jiǎng)勵(lì)。

誤區(qū)五：你的預(yù)算與戰(zhàn)略計(jì)劃是制定業(yè)績(jī)目標(biāo)的依據(jù)。

盡管有許多公司認(rèn)為他們的年度預(yù)算與戰(zhàn)略計(jì)劃是提供績(jī)效目標(biāo)設(shè)定和評(píng)估的“標(biāo)準(zhǔn)”基礎(chǔ)，但如果只使用內(nèi)部考核指標(biāo)往往會(huì)導(dǎo)致低估或高估了業(yè)績(jī)的 水平，從而導(dǎo)致獎(jiǎng)金的發(fā)放與業(yè)績(jī)?nèi)狈Ω叨鹊南嚓P(guān)性。如果你的預(yù)算計(jì)劃有一定的延展性(即目標(biāo)是較難達(dá)成的)，且預(yù)算計(jì)劃是你制定績(jī)效目標(biāo)的基本依據(jù)，那么 當(dāng)員工達(dá)標(biāo)的時(shí)候，公司對(duì)他們發(fā)放的獎(jiǎng)勵(lì)與他們所完成的業(yè)績(jī)將變得不符，也即變相少付了員工獎(jiǎng)金。另一方面，如果在制定目標(biāo)時(shí)僅參照了公司的歷史業(yè)績(jī)表 現(xiàn)，那么很可能你已將激勵(lì)打進(jìn)你的預(yù)算中——即使在不景氣的時(shí)候也不例外。

誤區(qū)六：應(yīng)當(dāng)使用相同的績(jī)效考核指標(biāo)來(lái)確定所有高管的激勵(lì)。

大部分公司，特別是國(guó)有企業(yè)，在確定高管薪酬激勵(lì)時(shí)使用的都是大致相同的績(jī)效指標(biāo)，目的之一是希望所有高管有統(tǒng)一的共同目標(biāo)，從而鼓勵(lì)互相協(xié)作 與團(tuán)隊(duì)精神。但是，這種方法多適用于小型的、業(yè)務(wù)類型比較單一的企業(yè)，而對(duì)于那些大型的、業(yè)務(wù)多元化的企業(yè)來(lái)說(shuō)，在體系設(shè)計(jì)時(shí)可能需要多一些差異化。需注 意的是在一大企業(yè)中，各個(gè)事業(yè)部的戰(zhàn)略重點(diǎn)可以有天壤之別的，或者可能不同的事業(yè)部是處于不同的業(yè)務(wù)發(fā)展階段。通過(guò)分析不同業(yè)務(wù)團(tuán)體之間的共同點(diǎn)與不同 點(diǎn)，你可以更好地決定是在整個(gè)公司內(nèi)使用統(tǒng)一的績(jī)效考核指標(biāo)方法，還是對(duì)事業(yè)部(或業(yè)務(wù)板塊)、高管團(tuán)隊(duì)或其他部門制定一套“定制化”的績(jī)效考核指標(biāo)方 法。

績(jī)效考核指標(biāo)體系的六大秘訣：第一，明確你公司如何能在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝和產(chǎn)出持續(xù)性的經(jīng)濟(jì)收益；圍繞那些因素設(shè)計(jì)你的績(jī)效考核指標(biāo)體系；第二，基于 公司目前的戰(zhàn)略和發(fā)展階段，選擇一些能準(zhǔn)確反映你希望提倡的行為和達(dá)成目標(biāo)的內(nèi)部和外部績(jī)效考核指標(biāo)。當(dāng)業(yè)務(wù)重點(diǎn)有變化時(shí)，再次審核你的指標(biāo)體系的合適 度；第三，建立一個(gè)健全的目標(biāo)設(shè)定流程。如果你公司處于的行業(yè)是能有足夠數(shù)量的比對(duì)公司來(lái)解決相對(duì)目標(biāo)設(shè)定的問(wèn)題，可以考慮在某幾項(xiàng)指標(biāo)中與比對(duì)公司的業(yè) 績(jī)水平進(jìn)行相對(duì)業(yè)績(jī)比較來(lái)評(píng)估你公司的業(yè)績(jī)水平；第四，確保你的目標(biāo)與激勵(lì)措施是合理的。當(dāng)在事業(yè)部層面上實(shí)施時(shí)，確保哪些目標(biāo)與激勵(lì)措施是鼓勵(lì)高管在互 相協(xié)作與鼓勵(lì)個(gè)人承擔(dān)責(zé)任之間有適當(dāng)?shù)钠胶?；第五，確保在你的短期與長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃中，不會(huì)對(duì)同樣的績(jī)效成果進(jìn)行二次付薪——或是一年又一

年地支出高額的年 終獎(jiǎng)，但卻完全沒(méi)有達(dá)到公司的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；第六，明確你希望鼓勵(lì)高管具備哪些具體的行為，以及你希望達(dá)到哪些可衡量的業(yè)務(wù)成果——并保持清晰的、一致的 溝通，以幫助高管們清楚地了解公司的期望值和了解到底他們需要完成什么任務(wù)以實(shí)現(xiàn)其激勵(lì)的目標(biāo)。

第二篇：績(jī)效考核六大誤區(qū)

走出績(jī)效管理的誤區(qū)

走出績(jī)效管理的誤區(qū)很多企業(yè)都在有意識(shí)無(wú)意識(shí)地實(shí)施系統(tǒng)或不系統(tǒng)的績(jī)效管理，但很多企業(yè)都對(duì)績(jī)效管理推行的效果不甚滿意：要么未達(dá)預(yù)期效果，甚至績(jī)效不升反降；要么流于形式，走過(guò)場(chǎng)；要么管理部門積極推進(jìn)，業(yè)務(wù)部門消極應(yīng)付；要么集團(tuán)總部積極推進(jìn)，成員企業(yè)消極應(yīng)付；要么干脆半途而廢，不了了之??。問(wèn)題何在？是什么原因?qū)е驴?jī)效管理的效果不盡如人意呢？

誤區(qū)之一：在績(jī)效管理的過(guò)程中，過(guò)于注重考核過(guò)程的精確計(jì)算，而忽略了績(jī)效考核的導(dǎo)向功能。

績(jī)效考核作為績(jī)效管理的重要環(huán)節(jié)，某種程度上也是績(jī)效管理的難度最大的環(huán)節(jié)。而考核指標(biāo)的選擇與考核標(biāo)準(zhǔn)的確定又是這一環(huán)節(jié)的難點(diǎn)和重點(diǎn)?？己酥笜?biāo)好比高考的科目（數(shù)理化或音體美），它主要影響被考核對(duì)象的行為導(dǎo)向（是學(xué)好數(shù)理化或音體美）；考核標(biāo)準(zhǔn)好比高考各題的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，它主要影響被考核者的考核得分的絕對(duì)數(shù)。從績(jī)效管理的目的來(lái)看，導(dǎo)向功能（督促被考核者在哪些方面提高）才是我們所真正需要的，而績(jī)效得分只是區(qū)分不同員工之間績(jī)效相對(duì)差距的手段，如果考核的導(dǎo)向就錯(cuò)了，這種差距的區(qū)分就沒(méi)有意義了。因此，考核指標(biāo)的選擇與考核標(biāo)準(zhǔn)的確定是分屬不同層面的，只有考核指標(biāo)選擇正確，考核標(biāo)準(zhǔn)的確定才更有意義。實(shí)踐中，很多企業(yè)往往對(duì)第一層面的東西－考核指標(biāo)的選擇比較輕率，而將關(guān)注點(diǎn)和大量的精力放在了第二層面的東西－考核標(biāo)準(zhǔn)的確定上，不自覺(jué)地陷入技術(shù)細(xì)節(jié)，而計(jì)算某位員工是得85分或90分并不是關(guān)鍵，有時(shí)候這種計(jì)算也很困難，關(guān)鍵是正確區(qū)分員工A和員工B誰(shuí)的績(jī)效更好。也就是說(shuō)，企業(yè)也許是花了更多的時(shí)間去關(guān)注績(jī)效管理中并不是最重要的東西（分值），而對(duì)最重要的東西（起導(dǎo)向功能的考核指標(biāo)的選擇）投入的精力太少，這自然會(huì)影響績(jī)效管理的效果。走出這一誤區(qū)的關(guān)鍵是要時(shí)刻警記績(jī)效管理的目的：不是為了去精確計(jì)算員工的績(jī)效得分，而是通過(guò)區(qū)分員工間績(jī)效的相對(duì)差距和考核內(nèi)容的選擇，將員工的行為導(dǎo)向企業(yè)所希望的方向。

誤區(qū)之二：過(guò)于追求考核指標(biāo)的量化，輕視定性指標(biāo)的作用，否認(rèn)主觀因素在績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程中的積極作用。

指標(biāo)的量化一定程度上解決了考核過(guò)程中主觀因素的消極作用，但績(jī)效考核的過(guò)程不可能是按公式計(jì)算的僵化過(guò)程，由于客觀情況是千變?nèi)f化，考核者只有在考核體系提供的計(jì)算或定性描述基礎(chǔ)之上，根據(jù)變化的情況做出公正的評(píng)價(jià)才能真正反映被考核者的績(jī)效成績(jī)，并且有些考核內(nèi)容根本是不能量化或量化只能導(dǎo)致僵化的?？己苏咧饔^因素在績(jī)效評(píng)價(jià)中的能動(dòng)作用主要表現(xiàn)在，他能根據(jù)權(quán)變的環(huán)境對(duì)被考核者的績(jī)效做出符合實(shí)際的評(píng)價(jià)，糾正量化指標(biāo)所具有的不能根據(jù)環(huán)境的變化而變化的局限。走出這一誤區(qū)的關(guān)鍵是各級(jí)管理者要正確認(rèn)識(shí)主觀因素在績(jī)效評(píng)價(jià)中的能動(dòng)作用，擯棄偷懶思想，提高在變化的環(huán)境中如何去評(píng)價(jià)被考核者的績(jī)效成績(jī)的技巧和能力。

誤區(qū)之三：力圖將公司管理的方方面面納入績(jī)效管理的范疇。

實(shí)踐中，許多企業(yè)在推行績(jī)效管理時(shí)，都試圖將公司方方面面的考核納入績(jī)效考核的范疇內(nèi)，有的甚至將計(jì)劃生育工作都列入績(jī)效考核的內(nèi)容。事實(shí)上，績(jī)效管理不可能包羅萬(wàn)象，也不應(yīng)該包羅萬(wàn)象?？?jī)效管理包羅萬(wàn)象的結(jié)果是增加了績(jī)效管理的難度，沖淡了績(jī)效管理的主題，自然也就影響了績(jī)效管理的結(jié)果。走出這一誤區(qū)的關(guān)鍵是正確界定績(jī)效的范疇，處理好績(jī)效管理與企業(yè)其它方面的關(guān)系，尤其是績(jī)效管理與其它考核獎(jiǎng)懲的關(guān)系。

誤區(qū)之四：認(rèn)為績(jī)效管理是人力資源部或企業(yè)管理辦公室等職能部門的事，跟我無(wú)關(guān)。這一錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)的直接結(jié)果就是本應(yīng)是在績(jī)效管理中唱主角的各級(jí)管理人員在實(shí)際績(jī)效管理中往往是消極應(yīng)付，走過(guò)場(chǎng)，甚至拒不執(zhí)行。事實(shí)上，人力資源部門或企業(yè)管理辦公室只是公司績(jī)效管理的組織協(xié)調(diào)部門，各級(jí)管理人員才是績(jī)效管理的主角，他(她)既是績(jī)效管理的對(duì)象，又是其下屬績(jī)效管理的責(zé)任人。他（她）必須通過(guò)績(jī)效管理等手段來(lái)實(shí)施其計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等管理之責(zé)。走出這一誤區(qū)的關(guān)鍵是要改變各級(jí)管理人員“大業(yè)務(wù)員”的思想和行為方式，幫助他們認(rèn)清管理者的職責(zé)是什么，同時(shí)予以制度上的約束。

誤區(qū)之五：認(rèn)為績(jī)效管理＝績(jī)效評(píng)價(jià)或績(jī)效考核。

事實(shí)上，績(jī)效管理≠績(jī)效評(píng)價(jià)，績(jī)效管理是由績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效評(píng)價(jià)及評(píng)價(jià)結(jié)果運(yùn)用四個(gè)階段組成的一個(gè)完整管理循環(huán)，績(jī)效評(píng)價(jià)只是績(jī)效管理循環(huán)中的一個(gè)階段?？?jī)效管理只有通過(guò)這種不斷循環(huán)的過(guò)程，才能不斷螺旋上升，達(dá)到績(jī)效管理的最終目的。正是因這這種錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)，導(dǎo)致在績(jī)效管理的過(guò)程中出現(xiàn)重考核，輕計(jì)劃，更輕輔導(dǎo)，將考核結(jié)果應(yīng)用過(guò)于局限于與薪酬的掛鉤，忽略了績(jī)效結(jié)果在其它方面的應(yīng)用，更忽略了績(jī)效結(jié)果的溝通過(guò)程。而績(jī)效計(jì)劃是對(duì)完成績(jī)效目標(biāo)的一個(gè)預(yù)先安排過(guò)程，在績(jī)效管理過(guò)程中具有重要的方向性作用，績(jī)效輔導(dǎo)的作用更是表現(xiàn)在：一是及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正偏差，避免小錯(cuò)誤小偏差的累積釀成大錯(cuò)或造成無(wú)法挽回的損失；二是及時(shí)發(fā)現(xiàn)先進(jìn)，推廣經(jīng)驗(yàn)，肯定員工工作成績(jī)并給予明確的贊賞，維護(hù)和進(jìn)一步提高員工的工作積極性；三是掌握、積累下屬的績(jī)效資料，可以使下一環(huán)節(jié)的績(jī)效考評(píng)更真實(shí)可信，避免偏差；同時(shí)可節(jié)省績(jī)效評(píng)估的時(shí)間，減小績(jī)效評(píng)價(jià)的難度；四是進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)有助于員工及時(shí)發(fā)現(xiàn)自己或他人工作中的優(yōu)點(diǎn)、問(wèn)題與不足，幫助員工相互促進(jìn)、提高，有利于加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)內(nèi)的相互溝通、避免工作中的誤解或矛盾，創(chuàng)造良好的團(tuán)隊(duì)工作氛圍，提高整體的工作效率。

誤區(qū)之六：就績(jī)效管理談績(jī)效管理，忘記了跟績(jī)效管理相關(guān)的其它基礎(chǔ)管理的同步改進(jìn)。績(jī)效管理牽扯企業(yè)管理的方方面面。首先，績(jī)效管理體系的建立，意味著企業(yè)研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、服務(wù)、質(zhì)量、安全等方面的原有管理規(guī)定需要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整和改進(jìn)，績(jī)效考核所需的數(shù)據(jù)信息要有準(zhǔn)確的來(lái)源，因此相應(yīng)的基礎(chǔ)管理必須跟進(jìn)，績(jī)效管理的效果才能發(fā)揮出來(lái)；其次，企業(yè)明確的戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略目標(biāo)以及合理的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算是做好

績(jī)效計(jì)劃的前提和依據(jù)，是選擇關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的依據(jù)，是確定考核標(biāo)準(zhǔn)的依據(jù)；符合戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)流程和體現(xiàn)企業(yè)文化的管理流程，以及與流程協(xié)調(diào)的組織架構(gòu)、規(guī)范的崗位說(shuō)明書，是合理界定職責(zé)，落實(shí)考核指標(biāo)到崗位和人頭的前提；公平合理的薪酬制度及其它人力資源管理政策是落實(shí)績(jī)效考核結(jié)果，進(jìn)行績(jī)效激勵(lì)的依據(jù)，因此，只有這些前提工作做好了，績(jī)效管理體系才能更好地發(fā)揮作用。而這些工作不是短時(shí)間內(nèi)可以做好的。所以，績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)改進(jìn)的過(guò)程，必須持之以恒才能有明顯的成效，千萬(wàn)不能急功近利，追求完美，對(duì)推行績(jī)效管理的效果抱有不切實(shí)際的幻想。

第三篇：某國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核誤區(qū)

如何對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行考核，是企業(yè)管理者所面臨的一個(gè)重大問(wèn)題?？?jī)效考核是人力資源管理的一個(gè)核心內(nèi)容，但目前不少國(guó)有企業(yè)的績(jī)效考核仍然存在不少誤區(qū)。

Ａ公司，成立于五十年代初。經(jīng)過(guò)近五十年的努力，在業(yè)內(nèi)已具有較高的知名度并獲得了較大的發(fā)展。目前公司有員工一千人左右?？偣颈旧頉](méi)有業(yè)務(wù)部門，只設(shè)一些職能部門；總公司下沒(méi)有若干子公司，分別從事不同的業(yè)務(wù)。在同行業(yè)內(nèi)的國(guó)有企業(yè)中，該公司無(wú)論在對(duì)管理的重視程度上還是在業(yè)績(jī)上，都是比較不錯(cuò)的。由于國(guó)家政策的變化，該公司面臨著眾多小企業(yè)的挑戰(zhàn)。為此公司從前幾年開(kāi)始，一方面參加全國(guó)百家現(xiàn)代化企業(yè)制度試點(diǎn)；另一方面著手從管理上進(jìn)行突破。

以前績(jī)效考核存在的問(wèn)題

中層干部的考核

績(jī)效考核工作是公司重點(diǎn)投入的一項(xiàng)工作。公司的高導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)非常重視，人事部具體負(fù)責(zé)績(jī)效考核制度的制定和實(shí)施。人事部是在原有的考核制度基礎(chǔ)上制定出了《中層干部考核辦法》。在每年年底正式進(jìn)行考核之前，人事部又出臺(tái)當(dāng)年的具體考核方案，以使考核達(dá)到可操作化程度。

Ａ公司的做法通常是由公司的高層領(lǐng)導(dǎo)與相關(guān)的職能部門人員組成考核小組?？己说姆绞胶统绦蛲ǔ０ū豢己苏咛顚懯雎殘?bào)告、在自己?jiǎn)挝粌?nèi)召開(kāi)全體職工大會(huì)進(jìn)行述職、民意測(cè)評(píng)（范圍涵蓋全體職工）、向科級(jí)干部甚至全體職工征求意見(jiàn)（訪談）、考核小組進(jìn)行匯總寫出評(píng)價(jià)意見(jiàn)并征求主管副總的意見(jiàn)后報(bào)公司總經(jīng)理。

考核的內(nèi)部主要包含三個(gè)方面：被考核單位的經(jīng)營(yíng)管理情況，包括該單位的財(cái)務(wù)情況、經(jīng)營(yíng)情況、管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等方面；被考核者的德、能、勤、績(jī)及管理工作情況；下一步工作打算，重點(diǎn)努力的方向。具體的考核細(xì)目側(cè)重于經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成、政治思想品德，對(duì)于能力的定義則比較抽象。各業(yè)務(wù)部門（子公司）都在年初與總公司對(duì)于自己部門的任務(wù)指標(biāo)都進(jìn)行了討價(jià)還價(jià)的過(guò)程。

對(duì)中層干部的考核完成后，公司領(lǐng)導(dǎo)在年終總結(jié)會(huì)上進(jìn)行說(shuō)明，并將具體情況反饋給個(gè)人。盡管考核的方案中明確說(shuō)考核與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的結(jié)果總是不了了之，沒(méi)有任何下文。

普通員工的考核

對(duì)于一般的員工的考核則由各部門的領(lǐng)導(dǎo)掌握。子公司的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于下屬業(yè)務(wù)人員的考核通常是從經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成情況（該公司中所有子公司的業(yè)務(wù)員均有經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的任務(wù)）來(lái)進(jìn)行的；對(duì)于非業(yè)務(wù)人員的考核，無(wú)論是總公司還是子公司均由各部門的領(lǐng)導(dǎo)自由進(jìn)行。通常的做法，都是到了要分獎(jiǎng)金了，部門領(lǐng)導(dǎo)才會(huì)對(duì)自己的下屬做一個(gè)籠統(tǒng)的排序。

公司在第一年進(jìn)行操作時(shí)，獲得了比較大的成功。由于被征求了意見(jiàn)，一般員工覺(jué)得受到了重視，感到非常滿意。領(lǐng)導(dǎo)則覺(jué)得該方案得到了大多數(shù)人的支持，也覺(jué)得滿意。但是，被考核者覺(jué)得自己的部門與其它部門相比，由于歷史條件和現(xiàn)實(shí)條件不同，年初所定的指標(biāo)不同，覺(jué)得相互之間無(wú)法平衡，心里還是不服?？己苏弑M管需訪談三百人次左右，忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，但由于大權(quán)在握，體會(huì)到考核者的權(quán)威，還是樂(lè)此不疲。

進(jìn)行到第二年時(shí)，大家已經(jīng)喪失了第一次時(shí)的熱情。第三年、第四年進(jìn)行考核時(shí)，員工考慮前兩年考核的結(jié)果出來(lái)后，業(yè)績(jī)差或好的領(lǐng)導(dǎo)并沒(méi)有任何區(qū)別，自己還得在他手下干活，領(lǐng)導(dǎo)來(lái)找他談話，他也只能敷衍了事。被考核者認(rèn)為年年都是那套考核方式，沒(méi)有新意，失去積極性，只不過(guò)是領(lǐng)導(dǎo)布置的事情，不得不應(yīng)付。

誤區(qū)之一：對(duì)考核定位的模糊與偏差

考核的定位是績(jī)效考核的核心問(wèn)題。所謂考核的定位問(wèn)題其實(shí)質(zhì)就是通過(guò)績(jī)效考核要解決什么問(wèn)題，績(jī)效考核工作的管理目標(biāo)是什么?？己说亩ㄎ恢苯佑绊懙娇己说膶?shí)施，定位的不同必然帶來(lái)實(shí)施方法上的差異。對(duì)績(jī)效考核定位的模糊主要表現(xiàn)在考核缺乏明確的目的，僅僅是為了考核而進(jìn)行考核，這樣做的結(jié)果通常是考核流于形式，考核結(jié)束后，考核的結(jié)果不能充分利用起來(lái)，耗費(fèi)了大量的時(shí)間和人力物力，結(jié)果不了了之?？己硕ㄎ坏钠钪饕w現(xiàn)在片面看待考核的管理目標(biāo)，對(duì)考核目的的定位過(guò)于狹窄。例如，Ａ公司的考核目的主要是為了年底分獎(jiǎng)金。

根據(jù)現(xiàn)代管理的思想，考核的首要目的是對(duì)管理過(guò)程的一種控制，其核心的管理目標(biāo)是通過(guò)了解和檢核員工的績(jī)效以及組織的績(jī)效，并通過(guò)結(jié)果的反饋實(shí)現(xiàn)員工績(jī)效的提升和企業(yè)管理的改善；其次考核的結(jié)果還可以用于確定員工的晉升、獎(jiǎng)懲和各種利益的分配。很多企業(yè)都將考核定位于一種確定利益分配的依據(jù)和工具，這確實(shí)會(huì)對(duì)員工帶來(lái)一定的激勵(lì)，但勢(shì)必使得考核在員工心目中的形象是一種負(fù)面的消極的形象，從而產(chǎn)生心理上的壓力。這是對(duì)考核形象的一種扭曲。必須將考核作為完整的績(jī)效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)看待，才能對(duì)考核進(jìn)行正確的定位。完整的績(jī)效管理過(guò)程包括績(jī)效目標(biāo)的確定、績(jī)效的產(chǎn)生、績(jī)效的考核，構(gòu)成了一個(gè)循環(huán)。因此，績(jī)效考核首先是為了績(jī)效的提升。

考核的定位問(wèn)題是核心問(wèn)題，直接影響到考核的其它方面特點(diǎn)。因此，關(guān)于考核的其它誤區(qū)在很大程度上都與這個(gè)問(wèn)題有關(guān)。

誤區(qū)這二：績(jī)效指標(biāo)的確定缺乏科學(xué)性

選擇和確定什么樣的績(jī)效考核指標(biāo)是考核中一個(gè)重要的同時(shí)也比較難于解決的問(wèn)題。像Ａ公司這樣的許多公司所采用的績(jī)效指標(biāo)通常一方面是經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成情況，另一方面是工作態(tài)度、思想覺(jué)悟等一系列因素。能夠從這樣兩方面去考是很好的，但是對(duì)于如何科學(xué)地確定績(jī)效考核的指標(biāo)體系以及如何考核的指標(biāo)具有可操作性，許多企業(yè)是考慮得不很周到的。

一般來(lái)說(shuō)，員工的績(jī)效中可評(píng)價(jià)的指標(biāo)一部分應(yīng)該是與其工作產(chǎn)出直接相關(guān)的，也就是直接對(duì)其工作結(jié)果的評(píng)價(jià)，國(guó)外有的管理學(xué)家將這部分績(jī)效指標(biāo)稱為任務(wù)績(jī)效；另一部分績(jī)效指標(biāo)是對(duì)工作結(jié)果造成影響的因素，但并不是以結(jié)果的形式表現(xiàn)出來(lái)的，一般為工作過(guò)程中的一些表現(xiàn)，通常被稱為周邊績(jī)效。對(duì)任務(wù)績(jī)效的評(píng)價(jià)通?？梢杂觅|(zhì)量、數(shù)量、時(shí)效、成本、他人的反應(yīng)等指標(biāo)來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)，對(duì)周邊績(jī)效的評(píng)價(jià)通常采用行為性的描述來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)。這樣就使得績(jī)效考核的指標(biāo)形成了一套體系，同時(shí)也可以操作化地評(píng)價(jià)。Ａ公司的績(jī)效指標(biāo)中，在任務(wù)績(jī)效方面僅僅從經(jīng)營(yíng)指標(biāo)去衡量，過(guò)于單一化，很多指標(biāo)沒(méi)有囊括進(jìn)去，尤其是對(duì)很多工作來(lái)主產(chǎn)不僅僅是經(jīng)營(yíng)的指標(biāo)。在周邊績(jī)效中，所采用的評(píng)價(jià)指標(biāo)多為評(píng)價(jià)性的描述，而不是行為性的描述，評(píng)價(jià)時(shí)多依賴評(píng)價(jià)者的主觀感覺(jué)，缺乏客觀性，如果是行為性的描述，則可以進(jìn)行客觀的評(píng)價(jià)。

誤區(qū)之三：考核周期的設(shè)置不盡合理

所謂考核的周期，就是指多長(zhǎng)時(shí)間進(jìn)行一次考核。多數(shù)企業(yè)者象Ａ公司這樣，一年進(jìn)行一次考核。這與考核的目的有關(guān)系。如果考核的目的主要是為了分獎(jiǎng)金，那么自然就會(huì)使得考核的周期與獎(jiǎng)金分配的周期保持一致。

事實(shí)上，從所考核的績(jī)效指標(biāo)來(lái)看，不同的績(jī)效指標(biāo)需要不同的考核周期。對(duì)于任務(wù)績(jī)效的指標(biāo)，可能需要較短的考核周期，例如一個(gè)月。這樣做的好處是：一方面，在較短的時(shí)間內(nèi)，考核者對(duì)被考核者在這些方面的工作產(chǎn)出有較清查的記錄和印象，如果都等到年底再進(jìn)行考核，恐怕就只能憑借主觀的感覺(jué)了；另一方面，對(duì)工作的產(chǎn)出及時(shí)進(jìn)行評(píng)價(jià)和反饋，有利于及時(shí)地改進(jìn)工作，避免將問(wèn)題一起積攢到年底來(lái)處理。對(duì)于周邊績(jī)效的指標(biāo)，則適合于在相對(duì)較長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)進(jìn)行考核，例如半年或一年，因?yàn)檫@些關(guān)于人的表現(xiàn)的指標(biāo)具有相對(duì)的穩(wěn)定性，需較長(zhǎng)時(shí)間才能得出結(jié)論，不過(guò)，在平時(shí)應(yīng)進(jìn)行一些簡(jiǎn)單的行為記錄作為考核時(shí)的依據(jù)。

誤區(qū)之四：考核關(guān)系不夠合理

要想使考核有效地進(jìn)行，必須確定好由誰(shuí)來(lái)實(shí)施考核，也就是確定好考核者與被考核者的關(guān)系。Ａ公司采用的方式是由考核小組來(lái)實(shí)施考核，這種方式有利于保證考核的客觀、公正，但是也有一些不利的方面。通常來(lái)說(shuō)，獲得不同績(jī)效指標(biāo)的信息需要從不同的主體處獲得，應(yīng)該讓對(duì)某個(gè)績(jī)效指標(biāo)最有發(fā)言權(quán)的主體對(duì)該績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)?？己岁P(guān)系與管理關(guān)系保持一致是一種有效的方式，因?yàn)楣芾碚邔?duì)被管理者的績(jī)效最有發(fā)言權(quán)。而考核小組可能在某種程度上并不能直接獲得某些績(jī)效指標(biāo)，僅通過(guò)考核小組進(jìn)行考核是片面的，當(dāng)然，管理者也不可能得到關(guān)于被管理者的全部績(jī)效指標(biāo)，還需要從與被管理者有關(guān)的其它方面獲得信息。所謂３６０度考核就是從與被考核者有關(guān)的各個(gè)方面獲得對(duì)被管理者的評(píng)價(jià)。

誤區(qū)之五：績(jī)效考核與其關(guān)后的其它工作環(huán)節(jié)銜接不好

要想做好績(jī)效考核，還必須做好考核期開(kāi)始時(shí)的工作目標(biāo)和績(jī)效指標(biāo)確認(rèn)工作和考核期結(jié)束時(shí)的結(jié)果反饋工作。這樣做的前提是基于將績(jī)效考核放在績(jī)效管理的體系中考慮，孤立地看待考核，因此就沒(méi)有能夠重視考核前期與后期的相關(guān)工作。在考核之前，主管人員需要與員工溝通，共同確認(rèn)工作的目標(biāo)和應(yīng)達(dá)成的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。在考核結(jié)束后，主管人員需要與員工進(jìn)行績(jī)效面談，共同制定今后工作改進(jìn)的方案。

以上五點(diǎn)指出了目前在許多企業(yè)的考核中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)的一些誤區(qū)。當(dāng)然，考核僅僅是整個(gè)管理工作的一個(gè)環(huán)節(jié)?？己斯ぷ饕胝嬲行?，還需要其他工作的共同配合，例如激勵(lì)、培育手段等等。

第四篇：關(guān)于企業(yè)績(jī)效考核的誤區(qū)調(diào)查

企業(yè)績(jī)效考核的誤區(qū)及思考

調(diào)查內(nèi)容：企業(yè)績(jī)效考核的誤區(qū)

調(diào)查時(shí)間：2011年7月15—8月15日

調(diào)查方法：

1、問(wèn)卷調(diào)查

2、查閱文獻(xiàn)

企業(yè)績(jī)效考核通常也稱為績(jī)效考核或“考績(jī)”，是針對(duì)企業(yè)中每個(gè)職工所承擔(dān)的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對(duì)職工行為的實(shí)際效果及其對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)或價(jià)值進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)。它是企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容，更是企業(yè)管理強(qiáng)有力的手段之一。在企業(yè)中進(jìn)行績(jī)效考核工作，需要做大量的相關(guān)工作。當(dāng)前有很大一部分企業(yè)在開(kāi)展這一項(xiàng)繁瑣復(fù)雜而又技術(shù)性極強(qiáng)的工作中，存在著突出的問(wèn)題，這些問(wèn)題的存在使得考核工作應(yīng)有的客觀、公正等諸多特點(diǎn)沒(méi)有得以充分體現(xiàn)，最終影響了考核的效果。

一、對(duì)績(jī)效考核目標(biāo)和范圍界定的誤區(qū)

(一)為了考核而考核,考核流于形式

一些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人員特別是高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的績(jī)效考核與能力考核并不重視。在他們看來(lái)，考核僅僅是人事政工部門的的例行工作罷了，與其他人事政工工作沒(méi)有什么也沒(méi)有必要聯(lián)系，更與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益與發(fā)展不沾邊。在這種思想認(rèn)識(shí)下，在考核中往往敷衍了事，不負(fù)責(zé)任，走過(guò)場(chǎng)?？己私Y(jié)果時(shí)常出現(xiàn)清一色的“稱職”，不好不壞，個(gè)別“優(yōu)秀”名額被太公分豬肉，大家輪流排。

(二)考核就是對(duì)員工的懲罰

一些管理人員認(rèn)為，考核是作為一種對(duì)員工的控制手段而存在的，可以借助考核來(lái)挑員工毛病，懲罰員工，展示一下上司的權(quán)威。在這種錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)下，管理人員在考核工作中容易違背本應(yīng)遵循的原則，甚至?xí)e(cuò)誤地產(chǎn)生考核結(jié)果。員工則會(huì)懼怕考核，逃避和拒絕考核，從而給企業(yè)帶來(lái)不必要的管理矛盾，最終會(huì)影響企業(yè)的士氣和戰(zhàn)略發(fā)展。

正確的認(rèn)識(shí)應(yīng)當(dāng)是，考核對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)不是目的，而是改造和轉(zhuǎn)化員工行為，變消極為積極行為的一種有效的管理方法，做好考核工作就是為員工滿足高層次需求服務(wù)，它是一種激勵(lì)方式。通過(guò)績(jī)效管理，可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其績(jī)效的持續(xù)發(fā)展；促進(jìn)

形成一個(gè)更加績(jī)效導(dǎo)向的企業(yè)文化；激勵(lì)員工，使他們的工作更加投入，促使員工開(kāi)發(fā)自身的潛能，提高他們的工作滿意感；增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力，改善團(tuán)隊(duì)績(jī)效；給員工提供表達(dá)自己的工作愿望和期望的機(jī)會(huì)。員工考核工作是否得到管理者的重視以及在管理中應(yīng)用是否廣泛，是衡量一家企業(yè)人力資源管理水平高低的重要標(biāo)志。

二、考核的要素和標(biāo)準(zhǔn)

進(jìn)行員工考核工作時(shí)，必須要有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，只有將員工的實(shí)際工作情況與工作標(biāo)準(zhǔn)相比較，才能得出較公正的評(píng)價(jià)，而且工作標(biāo)準(zhǔn)越明確，評(píng)價(jià)鑒定才能越準(zhǔn)確。從目前的實(shí)際情況看，在考核的實(shí)施過(guò)程中，一些企業(yè)存在的問(wèn)題主要表現(xiàn)為：沒(méi)有考核標(biāo)準(zhǔn)或標(biāo)準(zhǔn)比較簡(jiǎn)單，或者雖然有考核標(biāo)準(zhǔn)但不科學(xué)且缺乏可操作性。相當(dāng)多數(shù)企業(yè)對(duì)員工考核從“德、能、勤、績(jī)”方面要求員工做好相應(yīng)德總結(jié)和評(píng)價(jià)，僅僅定出了一般性原則，具體這四個(gè)方面如何分解，每一個(gè)因素又該如何劃分等次，如何衡量，卻找不到統(tǒng)一的規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)。采用這種評(píng)語(yǔ)式的考核由于是開(kāi)放式的，缺乏客觀的衡量尺度，定量判斷少，定性判斷多，容易導(dǎo)致?lián)诫s的主觀因素過(guò)多，導(dǎo)致不能客觀公正地評(píng)價(jià)一個(gè)人表現(xiàn)得好壞，從而使考核效果大打折扣。

要想解決以上存在的問(wèn)題，管理人員必須首先明白，一個(gè)公正而又清晰的考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)包含兩方面的考核要素：

一是明晰員工崗位職責(zé)。企業(yè)人力資源管理應(yīng)該對(duì)企業(yè)崗位做出準(zhǔn)確的描述，詳細(xì)地列出了該崗位的任職資格和工作范圍與目標(biāo)。在考核時(shí)，就是要對(duì)照工作崗位職責(zé)和工作任務(wù)，對(duì)員工的業(yè)務(wù)能力、工作表現(xiàn)、工作職責(zé)履行狀況及工作態(tài)度等進(jìn)行評(píng)價(jià)，并給予量化處理的過(guò)程。明晰員工崗位職責(zé)，不僅是為考核提供依據(jù)，同時(shí)也能消除企業(yè)中當(dāng)前依然存在的“因人設(shè)事”、“人浮于事”的現(xiàn)象，有利于提高企業(yè)的效益。

二是員工做到何種程度并用描述性語(yǔ)言對(duì)不同程度加以界定。比如要考核員工的工作質(zhì)量，如把工作質(zhì)量分成優(yōu)秀、良好、好、需要改進(jìn)和不令人滿意這樣五個(gè)檔次的話，那么每個(gè)檔次的具體要求和考核標(biāo)準(zhǔn)必須清晰，具有可比性，并且使考核者容易對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行解釋。

三、考核的操作流程

考核的過(guò)程就是比較的過(guò)程，是項(xiàng)復(fù)雜的工作。企業(yè)的考核對(duì)象一般分為三類：行政人員、專業(yè)技術(shù)人員、工勤人員考核。在考核操作中專業(yè)技術(shù)人員以定量考核為主，行政、工勤人員以定性考評(píng)為主，基本都會(huì)采用一套考核量化測(cè)評(píng)系統(tǒng)，將考核

內(nèi)容德、能、勤、績(jī)分解為若干要素并賦予一定分值制訂成考核標(biāo)準(zhǔn)，據(jù)此對(duì)被考核人進(jìn)行測(cè)評(píng)。考核結(jié)果分為優(yōu)秀(按該層次人員總數(shù)15%得出)、稱職、基本稱職(60～70分)、不稱職(不滿60分)，其中評(píng)為“優(yōu)秀”名額大概只能占職工人數(shù)按15%。

但是在具體操作過(guò)程，還會(huì)出現(xiàn)一些因素導(dǎo)致考核結(jié)果不準(zhǔn)確，產(chǎn)生了偏差。

1、量化測(cè)評(píng)難于把握適當(dāng)?shù)亩?，容易運(yùn)用不當(dāng)。在工作標(biāo)準(zhǔn)不能確切衡量時(shí)，導(dǎo)致員工規(guī)避責(zé)任；而過(guò)于細(xì)化時(shí)則可能因?yàn)闀r(shí)間、評(píng)估成本太高而無(wú)法落實(shí)，也容易招致被評(píng)估者的抵觸情緒。曾經(jīng)有一位管理咨詢顧問(wèn)在對(duì)某企業(yè)的績(jī)效考核系統(tǒng)進(jìn)行診斷時(shí)發(fā)出這樣的評(píng)論：這個(gè)績(jī)效考核方案制定得“過(guò)于完美”，以致于無(wú)法進(jìn)行。因?yàn)榘凑沾朔桨?，部門經(jīng)理每星期需要花三天的時(shí)間填寫各種表格，對(duì)每一位團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行評(píng)估。可想而知，這樣的設(shè)計(jì)若實(shí)行起來(lái)遭遇什么樣的后果。

2、對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的理解不同。將員工的實(shí)際表現(xiàn)與標(biāo)準(zhǔn)做比較時(shí)，再公正客觀的比較也會(huì)帶有不同程度的主觀因素。對(duì)標(biāo)準(zhǔn)有不同的主觀理解是使考核結(jié)果產(chǎn)生偏差的主要原因之一。

事實(shí)上，影響考核出現(xiàn)偏差的因素是多種多樣和復(fù)雜的。要想將上述所說(shuō)的偏差對(duì)考核結(jié)果造成的影響減少到最小程度，可以采取預(yù)防措施：首先，要有清晰的認(rèn)識(shí)，對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)中容易出現(xiàn)由主觀因素導(dǎo)致的偏差有一個(gè)清楚的認(rèn)識(shí)，從而盡量避免這些問(wèn)題的出現(xiàn)；其次，應(yīng)選擇正確的考核方法，避免單獨(dú)采取量化測(cè)評(píng)的方式。在以量化測(cè)評(píng)為主的考核過(guò)程中，還應(yīng)該有機(jī)結(jié)合人員比較法、行為事件法等考核手段。特別是針對(duì)不同類型員工進(jìn)行考核時(shí)，可有所側(cè)重地結(jié)合起來(lái)加以靈活運(yùn)用；最后，考核前必須對(duì)考核者進(jìn)行有效培訓(xùn)，讓所有考核者對(duì)考核的具體內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)以及它們之間的關(guān)系進(jìn)行詳細(xì)了解和認(rèn)真學(xué)習(xí)。

四、考核結(jié)果的運(yùn)用

目前在企業(yè)中，由于管理者的一些認(rèn)識(shí)誤區(qū)，使得企業(yè)考核依然籠罩著一層“神秘”的色彩，失去了考核的真正意義。一是管理者認(rèn)為考核工作就是管理者行使職權(quán)，是管理者的工作，員工只能接受其結(jié)果，是獎(jiǎng)是懲只能惟命是從，只有這樣才能充分地體現(xiàn)出管理的嚴(yán)肅性和權(quán)威性。二是某些企業(yè)管理者在進(jìn)行考核后，往往將結(jié)果束之高閣，即不與被評(píng)估者見(jiàn)面溝通，也不做跟蹤處理的依據(jù)。等到下一年再行一次。久而久之，不再有任何人認(rèn)真對(duì)待考核，也不愿參與。

正確的做法應(yīng)當(dāng)是：首先，明確參與考核的人與機(jī)構(gòu)。一般情況下，公司領(lǐng)導(dǎo)層、直接主管人員、員工本人都應(yīng)是考核工作的參與者。在考核中，考核要素的確定和考核標(biāo)準(zhǔn)的制定應(yīng)是管理人員與員工兩方面共同確認(rèn)的，考核全過(guò)程必須接受員工的監(jiān)

督。其次，對(duì)考核結(jié)果必須與員工進(jìn)行有效溝通，這是考核結(jié)果出來(lái)后極其重要的一個(gè)環(huán)節(jié)?？己说哪康念I(lǐng)導(dǎo)利用考核這個(gè)機(jī)會(huì)肯定員工過(guò)去的成績(jī)，那些方面是好的，那些做得不夠，并提出建議幫助他們爭(zhēng)取更大的進(jìn)步，提高工作績(jī)效。我們應(yīng)將領(lǐng)導(dǎo)對(duì)屬下的評(píng)議意見(jiàn)下發(fā)至本人，讓職工明白考核不僅是為獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)的人，而且是一個(gè)幫助職工認(rèn)識(shí)不足之處，提高自己業(yè)務(wù)能力及工作水平的過(guò)程，從而使企業(yè)的考核制度不斷完善。

第五篇：人力資源績(jī)效考核的誤區(qū)分析

人大2004年二季度經(jīng)濟(jì)類專題

【文獻(xiàn)號(hào)】171

【分 類 號(hào)】F102

【分 類 名】人力資源開(kāi)發(fā)與管理

【復(fù)印期號(hào)】200404

【標(biāo) 題】人力資源績(jī)效考核的誤區(qū)分析

【 作 者】郝麗

【作者簡(jiǎn)介】郝麗 中國(guó)人民大學(xué)書報(bào)資料中心

【摘 要 題】實(shí)務(wù)

【 正 文】

績(jī)效考核是企業(yè)對(duì)員工在工作過(guò)程中表現(xiàn)出來(lái)的業(yè)績(jī)（工作的數(shù)量、質(zhì)量和社會(huì)效益等）、工作能力、工作態(tài)度（含品德）進(jìn)行評(píng)價(jià)，并用評(píng)價(jià)結(jié)果來(lái)判斷員工與其崗位的要求是否相稱。其目的是：確認(rèn)員工的工作成就，改進(jìn)員工的工作方式，以提高工作效率和經(jīng)營(yíng)效益。它是人力資源開(kāi)發(fā)與管理中非常重要的范疇，是在管理工作中大量使用的手段，它構(gòu)成人力資源開(kāi)發(fā)與管理操作系統(tǒng)五大體系之中的一個(gè)部分?？?jī)效考核為人力資源管理的其他環(huán)節(jié)提供確切的基礎(chǔ)信息，考績(jī)的結(jié)果可以為生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售、財(cái)務(wù)等其他職能部門的決策提供參考依據(jù)。沒(méi)有考核就沒(méi)有科學(xué)有效的人力資源管理。

績(jī)效考核在管理中的功用

績(jī)效考核是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理工作中的一項(xiàng)重要任務(wù)，是保障并促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制有序運(yùn)轉(zhuǎn)、實(shí)現(xiàn)企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)所必須的一種管理行為。具體來(lái)說(shuō)，績(jī)效考核具有如下作用：

1.績(jī)效考核是企業(yè)聘用人員的依據(jù)。

要實(shí)現(xiàn)一個(gè)組織的人與事的科學(xué)結(jié)合，必須“識(shí)事”和“知人”。崗位分析、崗位評(píng)價(jià)和崗位分類是“識(shí)事”的基本活動(dòng)，考核則是“知人”的主要活動(dòng)。只有“知人”才能“善任”，通過(guò)績(jī)效考核，能夠?qū)γ课粏T工的各方面情況進(jìn)行評(píng)估，了解每個(gè)人的能力、專長(zhǎng)和態(tài)度，從而能夠?qū)⑵浒仓迷谶m合的職位上，達(dá)到人盡其才的目的。

2.績(jī)效考核是員工調(diào)動(dòng)和升降職位的依據(jù)。

績(jī)效考核側(cè)重于對(duì)員工的工作成果及工作過(guò)程進(jìn)行考察，通過(guò)績(jī)效考核，可以提供員工的工作信息，如工作成就、工作態(tài)度、知識(shí)和技能的運(yùn)用程度等。根據(jù)這些信息，可以進(jìn)行人員的晉升、降職、輪換、調(diào)動(dòng)等人力資源管理工作。這對(duì)個(gè)人來(lái)說(shuō)是揚(yáng)長(zhǎng)避短，對(duì)組織來(lái)說(shuō)則是實(shí)現(xiàn)人力資源的優(yōu)化再配置。如一個(gè)員工績(jī)效優(yōu)秀而且大有潛力時(shí)，可以給予晉升，既發(fā)揮其才能，又增強(qiáng)組織的競(jìng)爭(zhēng)力；一個(gè)員工業(yè)績(jī)不良，可能是因?yàn)樗乃刭|(zhì)和能力同現(xiàn)在的職務(wù)不匹配，這就應(yīng)當(dāng)進(jìn)行工作調(diào)動(dòng)和重新安排，以發(fā)揮其長(zhǎng)處，幫助其創(chuàng)造更佳業(yè)績(jī)。

3.績(jī)效考核是員工培訓(xùn)的依據(jù)。

培訓(xùn)開(kāi)發(fā)是人力資源投資的重要方式，它可以使人力資源增值，是企業(yè)發(fā)展的一項(xiàng)戰(zhàn)略性任務(wù)?？?jī)效考核可以為企業(yè)對(duì)員工的全面教育培訓(xùn)提供科學(xué)依據(jù)，知道哪些員工需要培訓(xùn)，需要培訓(xùn)哪些內(nèi)容，培訓(xùn)開(kāi)發(fā)做到有的放矢，這樣才能收到事半功倍的效果。績(jī)效考核在此方面的作用是：一方面能發(fā)現(xiàn)員工的長(zhǎng)處與不足，對(duì)他們的長(zhǎng)處給予發(fā)揚(yáng)；另一方面也可以查出員工在知識(shí)、技能、思想和心理品質(zhì)等方面的不足，使培訓(xùn)開(kāi)發(fā)工作有針對(duì)性地進(jìn)行。通過(guò)持續(xù)的績(jī)效管理，促進(jìn)培訓(xùn)開(kāi)發(fā)工作的深入。

4.績(jī)效考核是確定薪酬和獎(jiǎng)懲的依據(jù)。

現(xiàn)代管理要求薪酬分配遵守公平與效率兩大原則，這就必然要對(duì)每一個(gè)員工的勞動(dòng)成果進(jìn)行評(píng)定和計(jì)量，按勞付酬?？?jī)效考核為報(bào)酬分配提供依據(jù)，進(jìn)行薪資分配和薪資調(diào)整時(shí)，應(yīng)當(dāng)根據(jù)員工的績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行，運(yùn)用考評(píng)結(jié)果，建立考核結(jié)果與薪酬獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤制度，使不同的績(jī)效獲取不同的待遇。合理的薪酬不僅是對(duì)員工勞動(dòng)成果的公正認(rèn)可，而且可以產(chǎn)生激勵(lì)作用，形成進(jìn)取的組織氛圍?？己私Y(jié)果不與薪酬、獎(jiǎng)勵(lì)、提職、培訓(xùn)等掛鉤，就等于一句空話，不僅起不到激勵(lì)效果，反而會(huì)挫傷員工的工作積極性，影響工作業(yè)績(jī)和效率。

5.績(jī)效考核有利于形成高效的工作氣氛，使個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)相一致，并促進(jìn)員工的發(fā)展。

通過(guò)考核，經(jīng)常對(duì)工作人員的工作表現(xiàn)和業(yè)績(jī)進(jìn)行檢查，并及時(shí)反饋，要求上下級(jí)對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)和考核結(jié)果進(jìn)行充分溝通，因此，考核有利于形成高效率的工作氣氛，有助于組織成員之間信息的傳遞和感情的融合。通過(guò)這樣的溝通，可以促進(jìn)員工相互之間的了解和協(xié)作，使員工的個(gè)人目標(biāo)同組織目標(biāo)達(dá)到一致，建立共同愿望，增強(qiáng)組織的凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力?？?jī)效考核可以促進(jìn)員工的潛在能力發(fā)揮，通過(guò)績(jī)效考核，員工對(duì)自己的工作目標(biāo)確定了效價(jià)，他就會(huì)努力提高自己的期望值，比如學(xué)習(xí)新知識(shí)、新技能，以提高自己勝任工作的能力，取得理想的績(jī)效，個(gè)人也就得到了進(jìn)步。所以，績(jī)效考核是促進(jìn)員工發(fā)展的人力資本投資。

越來(lái)越多的企業(yè)已認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理工作中的地位與作用，與此相伴的另一個(gè)現(xiàn)象是大多數(shù)經(jīng)營(yíng)者對(duì)績(jī)效考核普遍存在困惑，企業(yè)如何對(duì)員工的工作績(jī)效進(jìn)行精確的評(píng)分，如何真實(shí)地反映員工的績(jī)效水平？績(jī)效考核并不完全是一個(gè)理性的過(guò)程，考核者和被考核者往往都對(duì)考核的目的要求不同，考核者關(guān)心的是如何利用績(jī)效考核實(shí)現(xiàn)自己或小團(tuán)體的目的；被考核者關(guān)心的是如何得到好的評(píng)分，如何通過(guò)績(jī)效考核得到更多利益?？?jī)效考核結(jié)果往往與各種物質(zhì)和非物質(zhì)利益掛鉤，如果績(jī)效考核出現(xiàn)偏差，必然會(huì)誤導(dǎo)員工，取得適得其反的效果，可能引起各種利益沖突，引發(fā)企業(yè)內(nèi)部各種矛盾，降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的效率，打擊員工的積極性，引起員工的抵觸情緒，引發(fā)員工之間的矛盾。

績(jī)效考核操作中的誤區(qū)

績(jī)效考核本身不是目的，而是為獲得更高的業(yè)績(jī)水平而使用的手段?？己苏咄畴x績(jī)效考核的目的，只是為了考核而考核，績(jī)效考核只是用來(lái)評(píng)價(jià)員工的工作狀況，人為地拉開(kāi)距離，抓住那些績(jī)效低下的員工，甚至把他們淘汰掉。而被考核者對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)的不認(rèn)同，有抵觸情緒，從而影響員工的工作績(jī)效。他們往往覺(jué)得自己是被監(jiān)視、被責(zé)備的對(duì)象，不被尊重，沒(méi)有安全感。所以往往會(huì)出現(xiàn)消極抵觸、防御心理的局面。績(jī)效考核過(guò)程中容易出現(xiàn)的問(wèn)題可以分為兩類，一類與考核標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)，另一類與主考人有關(guān)。

1.與考核標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)的問(wèn)題。

首先，考核標(biāo)準(zhǔn)不嚴(yán)謹(jǐn)?？己藰?biāo)準(zhǔn)應(yīng)該根據(jù)員工的工作職能而不是職位設(shè)定?？己隧?xiàng)目設(shè)置不嚴(yán)謹(jǐn)、考核標(biāo)準(zhǔn)說(shuō)明含糊不清，加大了考核的隨意性。考核標(biāo)準(zhǔn)大而籠統(tǒng)，沒(méi)有具體的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；考核標(biāo)準(zhǔn)中有過(guò)多難以衡量的因素，難以使員工信服；考核標(biāo)準(zhǔn)與工作職能偏差較大。這些都使考核者打分存在一定的隨意性，人為操縱可能性強(qiáng)，考核結(jié)果爭(zhēng)議性大，很難令員工信服，結(jié)果使考核流于形式。其次，考核的內(nèi)容不夠完整，尤其是不能涵蓋全部的工作內(nèi)容，或以偏概全，如關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有缺失等，因此，無(wú)法正確評(píng)價(jià)人的真實(shí)工作績(jī)效。許多企業(yè)的考核內(nèi)容大多千篇一律，不同類型部門考核內(nèi)容差別不大，針對(duì)性不強(qiáng)，這在很

大程度影響了考核結(jié)果的客觀性、真實(shí)性和準(zhǔn)確性。多數(shù)企業(yè)在考核內(nèi)容上主要集中在兩方面，一方面是員工的德、能、勤、績(jī)，另一方面是員工為企業(yè)創(chuàng)造多少經(jīng)濟(jì)效益。這兩方面內(nèi)容的考核并不能全面地包括員工工作績(jī)效的所有方面。另外，德、能、勤、績(jī)這類考核指標(biāo)基本上是屬于定性化的指標(biāo)，過(guò)多定性化指標(biāo)的存在自然無(wú)法避免會(huì)造成考核者判斷的主觀隨意性，在一定程度上失去了績(jī)效考核的公正性與有效性。只有把定性化的指標(biāo)以定量的形式表現(xiàn)出來(lái)，才能克服其主觀隨意性。

2.與主考人有關(guān)的問(wèn)題。

由于考核者的主觀隨意性及過(guò)嚴(yán)、過(guò)寬、趨中的心理傾向，使績(jī)效考核出現(xiàn)偏差。

(1)暈輪效應(yīng)。暈輪效應(yīng)是指在考察員工業(yè)績(jī)時(shí)，由于一些特別的或突出的特征，而掩蓋了被考核人其他方面的表現(xiàn)和品質(zhì)。在考核中將被考核者的某一優(yōu)點(diǎn)擴(kuò)大化，以偏概全，通常表現(xiàn)為一好百好，或一無(wú)是處，要么全面肯定，要么全面否定，因而影響考核結(jié)果。例如，某經(jīng)理看到某員工經(jīng)常加班、忙忙碌碌，對(duì)他的工作態(tài)度很有好感，在年終考核時(shí)對(duì)他的評(píng)價(jià)就較高，從而忽略了對(duì)他的工作效率和經(jīng)濟(jì)效益等綜合表現(xiàn)的考察。

(2)寬嚴(yán)傾向。寬嚴(yán)傾向包括“寬松”和“嚴(yán)格”兩個(gè)方面。寬松傾向是指考核中所做出的評(píng)價(jià)過(guò)高；嚴(yán)格傾向是指考核中所做出的評(píng)價(jià)過(guò)低。這兩類考核誤差的原因主要是缺乏明確、嚴(yán)格、一致的判斷標(biāo)準(zhǔn)，考核者往往根據(jù)自己的人生觀和過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行判斷，在評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)上主觀性很強(qiáng)。

(3)平均傾向。平均傾向也稱調(diào)和傾向或居中趨勢(shì)，是指給大多數(shù)員工的考核得分在“平均水平”的同一檔次，并往往是中等水平或良好水平，這也是考核結(jié)果具有統(tǒng)計(jì)意義上的集中傾向的體現(xiàn)。無(wú)論員工的實(shí)際表現(xiàn)如何，統(tǒng)統(tǒng)給中間或平均水平的評(píng)價(jià)。產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因之一是利益驅(qū)動(dòng)，管理者給自己下屬員工普遍高評(píng)價(jià)，有助于在本部門薪酬預(yù)算時(shí)得利；原因之二是對(duì)績(jī)效考核評(píng)價(jià)工作缺乏自信，缺乏進(jìn)行績(jī)效考核的相關(guān)事實(shí)和依據(jù)；原因之三為有些主考人信奉中庸之道，不愿做反面考核，認(rèn)為被評(píng)為劣等表現(xiàn)會(huì)對(duì)員工造成負(fù)面影響，挫傷工作信心和士氣。在管理者如此心態(tài)下所做的考核必定是含糊的，無(wú)法對(duì)員工形成正面、有效的引導(dǎo)機(jī)制。

(4)近因和首因效應(yīng)。近因效應(yīng)是考核者只看到考核期末一小段時(shí)間內(nèi)的情況，對(duì)整個(gè)考核期間的工作表現(xiàn)缺乏長(zhǎng)期了解和記憶，以“近”代“全”，只是對(duì)最后一階段的考核。首因效應(yīng)是指考核者憑“第一印象”下判斷的問(wèn)題。這與人的思維習(xí)慣有關(guān)，考核結(jié)果并不能反映整個(gè)考核期間內(nèi)員工績(jī)效表現(xiàn)，在一定程度上影響考核的得分。

(5)成見(jiàn)效應(yīng)。成見(jiàn)效應(yīng)也稱定型作用，是指考核者由于經(jīng)驗(yàn)、教育、世界觀、個(gè)人背景以至人際關(guān)系等因素而形成的固定思維對(duì)考核評(píng)價(jià)結(jié)果的刻板化影響，通俗的說(shuō)法是“偏見(jiàn)”、“頑固”等。憑個(gè)人好惡判斷是非，是絕大多數(shù)人難以察覺(jué)、不愿承認(rèn)的弱點(diǎn)，甚至是一種本能。個(gè)人的價(jià)值觀和偏見(jiàn)可能會(huì)代替組織已制定的考核標(biāo)準(zhǔn)，依據(jù)個(gè)人意愿和個(gè)人的理解隨意地考核。在考核他人時(shí)，很多人都會(huì)受到“個(gè)人好惡”的影響。成見(jiàn)效應(yīng)是績(jī)效考核中的常見(jiàn)問(wèn)題，因此，考核者在考核工作時(shí)應(yīng)時(shí)刻注意自己的每一個(gè)判斷是否因個(gè)人好惡而導(dǎo)致不公的結(jié)論。針對(duì)這種現(xiàn)象，需要對(duì)考核者進(jìn)行培訓(xùn)與心理輔導(dǎo)，使考核人員關(guān)注可能導(dǎo)致不正確結(jié)果的個(gè)人錯(cuò)誤觀念，從而加以糾正。另外，采用基于事實(shí)(如工作記錄)的客觀考核方法，由多人組成考核小組進(jìn)行考核，有助于減少個(gè)人好惡

所導(dǎo)致的考核誤差。

減少考核偏差的對(duì)策

如何讓績(jī)效考核真正發(fā)揮作用，成為企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)代化管理工具已刻不容緩地?cái)[在管理者面前。對(duì)工作績(jī)效的真實(shí)考核，并保持對(duì)員工的有效激勵(lì)和反饋，企業(yè)就能激發(fā)起每位員工的工作熱情和創(chuàng)新精神，推動(dòng)其能力發(fā)展與潛能開(kāi)發(fā)，形成一支高效率的工作團(tuán)隊(duì)。為了減少績(jī)效評(píng)價(jià)中的偏差，提高績(jī)效考核過(guò)程和結(jié)果的正確性，需要采取以下措施：

1.制定客觀、明確的考核標(biāo)準(zhǔn)。

考核內(nèi)容是績(jī)效考核的基礎(chǔ)，應(yīng)由專業(yè)人員及業(yè)務(wù)人員結(jié)合不同企業(yè)、不同部門及不同崗位的具體情況共同研究、制定。在績(jī)效考核中，要盡量采用客觀性的、與工作密切相關(guān)的考核標(biāo)準(zhǔn)。以職務(wù)說(shuō)明書或職務(wù)分析為依據(jù)制定考核項(xiàng)目和標(biāo)準(zhǔn)是一個(gè)簡(jiǎn)便有效的方法?？己藰?biāo)準(zhǔn)要明確，即含義清楚、不能隨意解釋，考核者對(duì)同一類被考核者使用的考核方法一致。績(jī)效考核的客觀性首先是指考核的指標(biāo)應(yīng)盡量以可量化的、可實(shí)際觀察并測(cè)量的指標(biāo)為主。同時(shí)，考評(píng)的指標(biāo)應(yīng)盡量簡(jiǎn)潔，過(guò)多的指標(biāo)極易導(dǎo)致考核組織者工作量的增加，并且難以區(qū)分各考核指標(biāo)之間的權(quán)重對(duì)比；其次是確定考核的內(nèi)容指標(biāo)時(shí)，要考慮企業(yè)的實(shí)際特點(diǎn)，建立針對(duì)性的、切實(shí)符合企業(yè)自身管理要求的指標(biāo)體系；第三，在考核工作中，每一項(xiàng)考核的結(jié)果都必須以充分的事實(shí)材料為依據(jù)，如列舉員工的具體事例來(lái)說(shuō)明和解釋評(píng)分的理由。這可以避免憑主觀印象考核和由暈輪效應(yīng)、成見(jiàn)效應(yīng)等所產(chǎn)生的問(wèn)題。

2.選擇科學(xué)合理的考核方法。

選擇考核方法的原則是，根據(jù)考核的內(nèi)容和對(duì)象選擇不同的考核方法，該方法在該次考核中具有較高的信度和效度，能公平地區(qū)分工作表現(xiàn)不同的員工?？蛇x擇的方法包括：序列法、配對(duì)比較法、強(qiáng)制分配法、標(biāo)尺法、要素評(píng)定法、工作記錄法、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法、行為錨定法、目標(biāo)管理法、360度考核法等。每一種考核方法都有其優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。例如，標(biāo)尺法可以量化考核結(jié)果，但考核標(biāo)準(zhǔn)可能不夠清楚，容易發(fā)生暈輪效應(yīng)、寬松或嚴(yán)格傾向和居中趨勢(shì)等問(wèn)題；序列法和強(qiáng)制分配法可避免上述問(wèn)題，但在所有員工事實(shí)上都較為優(yōu)秀的時(shí)候非要人為區(qū)分又會(huì)造成新的不公正；關(guān)鍵事件法有助于幫助評(píng)價(jià)者確認(rèn)什么績(jī)效有效，什么績(jī)效無(wú)效，但無(wú)法對(duì)員工之間的相對(duì)績(jī)效進(jìn)行比較。

3.挑選適合的考核人員，并對(duì)其進(jìn)行必要的培訓(xùn)。

如果人力資源部門既負(fù)責(zé)考核工作的組織與策劃，同時(shí)又承擔(dān)具體的實(shí)施操作職責(zé)，這勢(shì)必影響考核工作的效率與效果。作為企業(yè)的核心職能部門之一，人力資源部門的職責(zé)應(yīng)定位于對(duì)考核工作的組織及策劃，即負(fù)責(zé)制定考評(píng)目標(biāo)、規(guī)范考核的主體內(nèi)容、指導(dǎo)各具體考核工作單位的考評(píng)實(shí)施與結(jié)果運(yùn)用?？?jī)效考核工作應(yīng)當(dāng)由能夠直接觀察到員工工作的主管承擔(dān)，甚至由最了解員工工作表現(xiàn)的人承擔(dān)。一般情況下，績(jī)效考核的主要責(zé)任人是員工的直線經(jīng)理。這是因?yàn)橹苯咏?jīng)理在觀察員工的工作績(jī)效方面處在最有利的位置，而且這也是他應(yīng)該承擔(dān)的管理責(zé)任。但是，直線經(jīng)理不可能對(duì)下屬的所有工作全部了解，他在考核下屬時(shí)可能會(huì)強(qiáng)調(diào)某一方面而忽視其他方面，這種情況在短陣式組織中更加突出。因此，考核者還應(yīng)當(dāng)包括考核對(duì)象的同事、下屬及其本人。

對(duì)考核者進(jìn)行培訓(xùn)，是提高考核科學(xué)性的重要手段。尤其是對(duì)考核者進(jìn)行避免暈輪效應(yīng)、寬嚴(yán)傾向和集中傾向等培訓(xùn)，有助于減少上述考核誤差問(wèn)題。進(jìn)行考核培訓(xùn)，首先要讓考核評(píng)價(jià)者認(rèn)識(shí)到，績(jī)效考核是每一個(gè)管理者的工作組成部

分，要確?？己藢?duì)象了解對(duì)他們的期望是什么。進(jìn)而要讓考核者正確理解考核項(xiàng)目的意義和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，掌握常用的考核方法，并能夠選擇合適的考核方法。通過(guò)培訓(xùn)，還要讓考核者了解在績(jī)效考核過(guò)程中容易出現(xiàn)的問(wèn)題、可能帶來(lái)的后果，以避免這些問(wèn)題的發(fā)生。

4.公開(kāi)考核過(guò)程和考核結(jié)果。

績(jī)效考核結(jié)果必須公開(kāi)公示，這不僅僅是考核工作民主化的反映，也是組織管理科學(xué)化的客觀要求?？己嗽u(píng)價(jià)做出以后，要及時(shí)進(jìn)行考核面談，由上級(jí)對(duì)下級(jí)逐一進(jìn)行，將考核結(jié)果反饋給員工，使員工了解自己的業(yè)績(jī)狀況和考核結(jié)果，也使管理者了解下級(jí)工作中的問(wèn)題及意見(jiàn)，創(chuàng)造一個(gè)公開(kāi)、通暢的雙向溝通環(huán)境，使考評(píng)者與被評(píng)對(duì)象能就考核結(jié)果及其原因、成績(jī)與問(wèn)題及改進(jìn)的措施進(jìn)行及時(shí)、有效的交流，并在此基礎(chǔ)上制定員工未來(lái)事業(yè)發(fā)展計(jì)劃。這樣，績(jī)效考核才能真正發(fā)揮其效用，推動(dòng)員工素質(zhì)的提高，實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展目標(biāo)。對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的保密，則只會(huì)起到導(dǎo)致員工不信任與不合作的后果。

5.設(shè)置考核申訴程序。

考核申訴產(chǎn)生的原因，一是被考核員工對(duì)考核結(jié)果不滿，或者認(rèn)為考核者在評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的掌握上不公正；二是員工認(rèn)為對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)用不當(dāng)、有失公平。因此，要設(shè)立一定的程序，以從制度上促進(jìn)績(jī)效考核工作的合理化，達(dá)到提高組織績(jī)效的應(yīng)有作用。處理考核申訴，一般是由人力資源部門負(fù)責(zé)。在處理考核申訴時(shí)要注意尊重員工個(gè)人，申訴處理機(jī)構(gòu)應(yīng)該認(rèn)真分析員工所提出的問(wèn)題，找出問(wèn)題發(fā)生的原因。如果是員工的問(wèn)題，應(yīng)當(dāng)以事實(shí)為依據(jù)，以考核標(biāo)準(zhǔn)為準(zhǔn)繩，對(duì)員工進(jìn)行說(shuō)服和幫助；如果是組織方面的問(wèn)題，則必須對(duì)員工所提出的問(wèn)題加以改正。其次，要把處理考核申訴過(guò)程作為互動(dòng)互進(jìn)的過(guò)程，當(dāng)員工提出考核申訴時(shí)，組織應(yīng)當(dāng)把它當(dāng)做一個(gè)完善績(jī)效管理體系、促進(jìn)員工提高績(jī)效的機(jī)會(huì)，而不要簡(jiǎn)單地認(rèn)為員工申訴“是員工有問(wèn)題”。第三，處理考核申訴，應(yīng)當(dāng)把令申訴者信服的處理結(jié)果告訴員工。如果所申訴的問(wèn)題屬于考核體系的問(wèn)題，應(yīng)當(dāng)完善考核體系；如果是考核者的問(wèn)題，應(yīng)當(dāng)將有關(guān)問(wèn)題反饋給考核者，以使其改進(jìn)；如果確實(shí)是員工個(gè)人的問(wèn)題，就應(yīng)該拿出使員工信服的證據(jù)和做出合理的處理結(jié)果。

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