第一篇：請談?wù)勀闼诠镜慕M織結(jié)構(gòu)特點

請談?wù)勀闼诠镜慕M織結(jié)構(gòu)特點？你認(rèn)為其組織結(jié)構(gòu)還有什么樣變革的空間？答：單位、部門和崗位的設(shè)置。

企業(yè)組織單位、部門和崗位的設(shè)置，不是把一個企業(yè)組織分成幾個部分，而是企業(yè)作為一個服務(wù)于特定目標(biāo)的組織，必須由幾個相應(yīng)的部分構(gòu)成，就像人要走路就需要腳一樣。它不是由整體到部分進行分割，而是整體為了達(dá)到特定目標(biāo)，必須有不同的部分。這種關(guān)系不能倒置。

各個單位、部門和崗位的職責(zé)、權(quán)力的界定。

這是對各個部分的目標(biāo)功能作用的界定。如果一定的構(gòu)成部分，沒有不可或缺的目標(biāo)功能作用，就像人的尾巴一樣會萎縮消失。這種界定就是一種分工，但卻是一種有機體內(nèi)部的分工。嘴巴可以吃飯，也可以用于呼吸。

單位、部門和崗位角色相互之間關(guān)系的界定。

這就是界定各個部分在發(fā)揮作用時，彼此如何協(xié)調(diào)、配合、補充、替代的關(guān)系。這三個問題是緊密聯(lián)系在一起的，在解決第一個問題的同時，實際上就已經(jīng)解決了后面兩個問題。但作為一大項工作，三者存在一種彼此承接的關(guān)系。我們要對組織架構(gòu)進行規(guī)范分析，其重點是第一個問題，后面兩個問題是對第一個問題的進一步展開。

1、直線制

直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。它的特點是企業(yè)各級行政單位從上到下實行垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負(fù)責(zé)人對所屬單位的一切問題負(fù)責(zé)。廠部不另設(shè)職能機構(gòu)（可設(shè)職能人員協(xié)助主管人工作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執(zhí)行。直線制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：結(jié)構(gòu)比較簡單，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一。缺點是：它要求行政負(fù)責(zé)人通曉多種知識和技能，親自處理各種業(yè)務(wù)。這在業(yè)務(wù)比較復(fù)雜、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。因此，直線制只適用于規(guī)模較小，生產(chǎn)技術(shù)比較簡單的企業(yè)，對生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理比較復(fù)雜的企業(yè)并不適宜。

2、職能制

職能制組織結(jié)構(gòu)，是各級行政單位除主管負(fù)責(zé)人外，還相應(yīng)地設(shè)立一些職能機構(gòu)。如在廠長下面設(shè)立職能機構(gòu)和人員，協(xié)助廠長從事職能管理工作。這種結(jié)構(gòu)要求行政主管把相應(yīng)的管理職責(zé)和權(quán)力交給相關(guān)的職能機構(gòu)，各職能機構(gòu)就有權(quán)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級行政單位發(fā)號施令。因此，下級行政負(fù)責(zé)人除了接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)。

職能制的優(yōu)點是能適應(yīng)現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)比較復(fù)雜，管理工作比較精細(xì)的特點；能充分發(fā)揮職能機構(gòu)的專業(yè)管理作用，減輕直線領(lǐng)導(dǎo)人員的工作負(fù)擔(dān).但缺點也很明顯：它妨礙了必要的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，形成了多頭領(lǐng)導(dǎo)；不利于建立和健全各級行政負(fù)責(zé)人和職能科室的責(zé)任制，在中間管理層往往會出現(xiàn)有功大家搶，有過大家推的現(xiàn)象；另外，在上級行政領(lǐng)導(dǎo)和職能機構(gòu)的指導(dǎo)和命令發(fā)生矛盾時，下級就無所適從，影響工作的正常進行，容易造成紀(jì)律松弛，生產(chǎn)管理秩序混亂。由于這種組織結(jié)構(gòu)形式的明顯的缺陷，現(xiàn)代企業(yè)一般都不采用職能制。

3、直線－職能制

直線－職能制，也叫生產(chǎn)區(qū)域制，或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎(chǔ)上，取長補短，吸取這兩種形式的優(yōu)點而建立起來的。目前，我們絕大多數(shù)企業(yè)都采用這種組織結(jié)構(gòu)形式。這種組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原則對各級組織行使指揮權(quán)；另一類是職能機構(gòu)和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項職能管理工作。直線領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)和人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)和對所屬下級的指揮權(quán)，并對自己部門的工作負(fù)全部責(zé)任。而職能機構(gòu)和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發(fā)號施令，只能進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。

直線－職能制的優(yōu)點是：既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級行政負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機構(gòu)的作用。其缺點是：職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領(lǐng)導(dǎo)報告請示才能處理，這一方面加重了上層領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)；另一方面也造成辦事效率低。為了克服這些缺點，可以設(shè)立各種綜合委員會，或建立各種會議制度，以協(xié)調(diào)各方面的工作，起到溝通作用，幫助高層領(lǐng)導(dǎo)出謀劃策。

4、事業(yè)部制

事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”，是一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體制。它適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)，是國外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業(yè)集團或公司也引進了這種組織結(jié)構(gòu)形式。 事業(yè)部制是分級管理、分級核算、自負(fù)盈虧的一種形式，即一個公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個事業(yè)部，從產(chǎn)品的設(shè)計，原料采購，成本核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負(fù)責(zé)，實行單獨核算，獨立經(jīng)營，公司總部只保留人事決策，預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過利潤等指標(biāo)對事業(yè)部進行控制。也有的事業(yè)部只負(fù)責(zé)指揮和組織生產(chǎn)，不負(fù)責(zé)采購和銷售，實行生產(chǎn)和供銷分立，但這種事業(yè)部正在被產(chǎn)品事業(yè)部所取代。還有的事業(yè)部則按區(qū)域來劃分。

5、矩陣制

在組織結(jié)構(gòu)上，把既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品（項目）劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu)，稱為矩陣組織結(jié)構(gòu)。

矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它的特點表現(xiàn)在圍繞某項專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機構(gòu)上，例如組成一個專門的產(chǎn)品（項目）小組去從事新產(chǎn)品開發(fā)工作，在研究、設(shè)計、試驗、制造各個不同階段，由有關(guān)部門派人參加，力圖做到條塊結(jié)合，以協(xié)調(diào)有關(guān)部門的活動，保證任務(wù)的完成。這種組織結(jié)構(gòu)形式是固定的，人員卻是變動的，需要誰，誰就來，任務(wù)完成后就可以離開。項目小組和負(fù)責(zé)人也是臨時組織和委任的。任務(wù)完成后就解散，有關(guān)人員回原單位工作。因此，這種組織結(jié)構(gòu)非常適用于橫向協(xié)作和攻關(guān)項目。

矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：機動、靈活，可隨項目的開發(fā)與結(jié)束進行組織或解散；由于這種結(jié)構(gòu)是根據(jù)項目組織的，任務(wù)清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來。因此在新的工作小組里，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯(lián)系在一起，為攻克難關(guān)，解決問題而獻計獻策，由于從各方面抽調(diào)來的人員有信任感、榮譽感，使他們增加了責(zé)任感，激發(fā)了工作熱情，促進了項目的實現(xiàn)；它還加強了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結(jié)構(gòu)中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象。

矩陣結(jié)構(gòu)的缺點是：項目負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力，因為參加項目的人員都來自不同部門，隸屬關(guān)系仍在原單位，只是為“會戰(zhàn)”而來，所以項目負(fù)責(zé)人對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結(jié)構(gòu)的先天缺陷；由于項目組成人員來自各個職能部門，當(dāng)任務(wù)完成以后，仍要回原單位，因而容易產(chǎn)生臨時觀念，對工作有一定影響。

我認(rèn)為對于這個問題，如果沒有一個組織架構(gòu)設(shè)計規(guī)范分析工具，就會陷入眾說紛紜、莫衷一是的境地。我們講企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計規(guī)范化，也就是要達(dá)到企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)功能完備、子系統(tǒng)功能擔(dān)負(fù)分配合理、系統(tǒng)功能部門及崗位權(quán)責(zé)匹配、管理跨度合理四個標(biāo)準(zhǔn)。

第二篇：公司組織結(jié)構(gòu)

公司組織結(jié)構(gòu)

公司成立伊始，將采用簡潔的直線職能制組織形式。領(lǐng)導(dǎo)人員自上而下實行簡單的直線管理，職能部門有市場部、財務(wù)部、工程部、技術(shù)研發(fā)部和人事部等，從而使公司聯(lián)系簡介，決策迅速，指揮統(tǒng)一，便于生產(chǎn)開發(fā)。

隨著公司的發(fā)展，業(yè)務(wù)活動越來越復(fù)雜，我們將根據(jù)實際發(fā)展需要在變更公司組織結(jié)構(gòu)，進一步完善職能部門，為公司更好的發(fā)展創(chuàng)造良好的管理環(huán)境。LOASC公司的組織結(jié)構(gòu)圖如下圖所示：

LOSAC加電站有限責(zé)任公司公司組織結(jié)構(gòu)圖

股東大會：LOSAC公司股東大會作為公司的最高權(quán)利機關(guān)，由全體股東組成，對公司重大事項進行決策，有權(quán)選任和解除董事，并對公司的經(jīng)營管理有廣泛的決定權(quán)。

董事會：董事會由LOSAC公司董事組成的、對內(nèi)掌管公司事務(wù)、對外代表公司的經(jīng)營決策機構(gòu)。公司設(shè)董事會，由股東會選舉。董事會設(shè)董事長一人，副董事長一人，董事長、副董事長由董事會選舉產(chǎn)生。董事任期三年，任期屆滿，可連選連任。董事會下設(shè)董事會辦公室和審計監(jiān)察部。董事會辦公室主要協(xié)助董事長日常工作和傳達(dá)董事會決策；審計監(jiān)察部下設(shè)戰(zhàn)略委員會、薪酬考核委員會、提名委員會和審計委員會，主要負(fù)責(zé)公司生產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略制定、薪酬考核體系構(gòu)建、董事會人事任免以及董事會成員以及總經(jīng)理的日常財務(wù)審計工作。

監(jiān)事會：由股東（大）會選舉的監(jiān)事以及由公司職工民主選舉的監(jiān)事組成，對公司的法律教育網(wǎng)業(yè)務(wù)活動進行監(jiān)督和檢查的法定必設(shè)和常設(shè)機構(gòu)，是LOSAC公司法定的主要監(jiān)督機關(guān)，是在股東大會領(lǐng)導(dǎo)下，與董事會并列設(shè)置，對董事會和總經(jīng)理行政管理系統(tǒng)行使監(jiān)督的內(nèi)部組織。

總經(jīng)理：LOASC公司總經(jīng)理由董事會統(tǒng)一投票選舉產(chǎn)生，既是董事會成員之一，又負(fù)責(zé)公司日常經(jīng)營權(quán)力。總經(jīng)理擁有公司的經(jīng)營權(quán)，對股東大會負(fù)責(zé)?？偨?jīng)理擁有任命副總經(jīng)理的權(quán)力，并對公司日常的經(jīng)營業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)。

市場經(jīng)理：市場經(jīng)理由公司總經(jīng)理直接任命，主要負(fù)責(zé)公司日常的市場經(jīng)營業(yè)務(wù)，下設(shè)采購部、銷售部和企劃部三大部門，對公司日常市場經(jīng)營業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)，是保證公司產(chǎn)品營銷的核心部門。

財務(wù)經(jīng)理：財務(wù)經(jīng)理由公司總經(jīng)理直接任命，主要負(fù)責(zé)公司日常的財務(wù)管理業(yè)務(wù)，下設(shè)財務(wù)部和融資部二大部門，對公司日常經(jīng)營的財務(wù)管理業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)，是公司融資、投資、會計處理的核心部門。

工程經(jīng)理：工程經(jīng)理由公司總經(jīng)理直接任命，主要負(fù)責(zé)公司日常工程建設(shè)業(yè)務(wù)，下設(shè)技術(shù)環(huán)保部、工程技術(shù)部、施工管理部（下設(shè)3支施工隊）和工程監(jiān)理部，是公司進行工程建設(shè)的核心部門。

技術(shù)研發(fā)經(jīng)理：技術(shù)研發(fā)經(jīng)理由公司總經(jīng)理直接任命，主要負(fù)責(zé)公司產(chǎn)品技術(shù)攻關(guān)問題，下設(shè)技術(shù)研發(fā)部和質(zhì)量管理中心二大部門，是公司產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)創(chuàng)新和新產(chǎn)品制造的核心部門。

人事經(jīng)理：人事經(jīng)理由公司總經(jīng)理直接任命，主要負(fù)責(zé)公司的人事選拔、培訓(xùn)、任命、考核等問題，下設(shè)人力資源部、人事部和公關(guān)部三大部門，是公司吸納社會人才，促進各部

門有效運轉(zhuǎn)，實現(xiàn)對外交流通暢的核心部門。

第三篇：學(xué)習(xí)型組織的結(jié)構(gòu)特點

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學(xué)習(xí)型組織的結(jié)構(gòu)特點：扁平式結(jié)構(gòu)

學(xué)習(xí)型組織結(jié)構(gòu)是扁平的，即從最上面的決策層到最下面的操作層，中間相隔層次極少。它盡最大可能將決策權(quán)向組織結(jié)構(gòu)的下層移動，讓最下層單位擁有充分的自主權(quán)，并對產(chǎn)生的結(jié)果負(fù)責(zé)。

學(xué)習(xí)型組織的長處：

（1）學(xué)習(xí)型組織強調(diào)“學(xué)習(xí)＋激勵”，不但使人勤奮工作，而且尤為注意使人“更聰明地工作”，因此，它創(chuàng)造的利潤很高。

（2）學(xué)習(xí)型組織通過上下互動來推動被領(lǐng)導(dǎo)者進行有創(chuàng)造力的思考，讓被領(lǐng)導(dǎo)者的思路和領(lǐng)導(dǎo)者的思考彼此推動、彼此激發(fā)，從而使領(lǐng)導(dǎo)者有的放矢地做決策，有效地克服了領(lǐng)導(dǎo)者單線做決策的盲目性。

（3）學(xué)習(xí)型組織強調(diào)管理重心的下移,會使組織的各級領(lǐng)導(dǎo)都感覺到命運掌握在自己的手中，這樣會提高組織的學(xué)習(xí)力，增強組織的創(chuàng)造力。

學(xué)習(xí)型組織的短處:

(1)學(xué)習(xí)型組織理論也比較抽象，難以付諸實際。而一些技能，如嶄新的思考方式和處理問題的方式也需要很長時間才能掌握。

(2)學(xué)習(xí)型組織作為一種新的企業(yè)管理思想，各個組織對其內(nèi)涵、特點的理解都不同，影響學(xué)習(xí)型組織的深入推廣和發(fā)展。

(3)由于學(xué)習(xí)型組織需要結(jié)合組織及其外部環(huán)境的機制、文化背景，形成學(xué)習(xí)型組織有一定的困難。

學(xué)習(xí)型組織的運作方式:

(1)構(gòu)建團隊。在學(xué)習(xí)型組織的團隊運作模式中，團隊是學(xué)習(xí)型組織架構(gòu)中的關(guān)鍵，是學(xué)習(xí)型組織的基本工作單位和學(xué)習(xí)單位，是學(xué)習(xí)型組織達(dá)成組織目標(biāo)的實體。

（2）運用并行工程的方式。即一個項目的分解不是按照時間順序以串行工程為基礎(chǔ)建立開放式的子系統(tǒng)，而是分解為工作模塊，讓擁有不同技能的團隊來完成。

（3）激勵機制。每個員工是團隊的一份子，對員工的激勵方式可以把一個員工持續(xù)不斷的分配到交叉職能團隊，豐富其工作內(nèi)容，提高了個人的機會、職業(yè)力量和組織的內(nèi)在價值。學(xué)習(xí)型組織的適用條件：

（1）文化學(xué)習(xí)氛圍濃厚、學(xué)習(xí)積極性高的企業(yè)。

（2）員工素質(zhì)高、設(shè)備先進的企業(yè)。

（3）未來努力的方向明確、將組織的遠(yuǎn)景溶入生活的企業(yè)。

（4）重視開創(chuàng)多種學(xué)習(xí)途徑、激發(fā)員工的潛能、提升人生價值、不斷創(chuàng)新發(fā)展的企業(yè)。

第四篇：娃哈哈公司所在供應(yīng)鏈特點分析 - 副本

娃哈哈公司所在供應(yīng)鏈特點分析

一、娃哈哈公司的業(yè)務(wù)簡介

成立于1987年的娃哈哈前身是杭州市上城區(qū)的一家校辦企業(yè)，它的創(chuàng)業(yè)者宗慶后靠著14元借款，從賣4分錢一支的棒冰開始，到1991年，創(chuàng)業(yè)只有3年的娃哈哈產(chǎn)值已突破億元大關(guān)。同年，娃哈哈兼并全國罐頭生產(chǎn)骨干企業(yè)之一的杭州罐頭食品廠，組建成立杭州娃哈哈集團公司。1996年，娃哈哈與法國達(dá)能公司合資。到2000年，公司產(chǎn)飲料224萬噸，實現(xiàn)銷售收入54億元，利稅12．7億元，利潤9億元，飲料產(chǎn)量約占全國飲料總量的15％，全國“飲料十強”產(chǎn)量的37％，主導(dǎo)產(chǎn)品娃哈哈果奶、AD鈣奶、純凈水、營養(yǎng)八寶粥穩(wěn)居全國銷量第一。其中乳酸奶飲料、瓶裝飲用水的產(chǎn)銷量已躋身世界大廠行列。

娃哈哈目前為中國最大的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，全球第四大飲料生產(chǎn)企業(yè)，僅次于可口可樂、百事可樂、吉百利這3家跨 國公司。在中國29個省市建有100余家合資控股、參股公司，在全國除臺灣外的所有省、自治區(qū)、直轄市均建立了銷售分支機構(gòu)，擁有員工近3萬名，總資產(chǎn)達(dá)268億元。公司擁有世界一流的自動化生產(chǎn)線,以及先進的食品飲料研發(fā)檢測儀器和加工工藝，主要從事食品飲料的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售.二、哇哈哈純凈水特點

哇哈哈純凈水自1996年上市以來，以其國際領(lǐng)先的生產(chǎn)設(shè)備，先進的二級反滲透技術(shù)和臭氧殺菌工藝，締造了優(yōu)異的品質(zhì)，深受消費者的青睞，被國家質(zhì)量監(jiān)督檢驗檢疫總局認(rèn)定為“國家免檢產(chǎn)品”，并獲得了“中國名牌”的殊榮。其特點主要有以下幾點

1、廣告宣傳。

（1）以國際巨星王力宏為代言人，樹立良好的企業(yè)形象

（2）廣告語：“我的星座，我的水”，契合廣大青少年的星座世界觀

（3）廣告歌曲：《愛的就是你》，添加了情感元素，使產(chǎn)品與大眾的親近度增強

2、品牌優(yōu)勢

哇哈哈作為全球第四大飲料生產(chǎn)企業(yè)，是目前最大的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，具有巨大的品牌優(yōu)勢

三、產(chǎn)品屬性

1.需求因素：馬斯洛的需求層次論告訴我們，人們的需求分不同層次，從生理需求、安全需求到社交需求到自我實現(xiàn)需求，實現(xiàn)了一個從物質(zhì)需求到社會、精神、文化需求的升華。不同產(chǎn)品滿足消費者不同層次的需求。需求的層次決定了產(chǎn)品的物質(zhì)與精神是如何在功能與文化層面實現(xiàn)統(tǒng)一的。哇哈哈純凈水符合大眾心理，是哇哈哈最大的優(yōu)勢

2.消費者特性：“目標(biāo)消費群”的特點決定了這一“群”人的個體意識與集體意識導(dǎo)致消費心理的差異。消費心理的差異導(dǎo)致了個體消費行為的差異。這些差異性的消費者個體最后形成了產(chǎn)品消費群體的群體行為。這種群體行為的宏觀層面規(guī)律性可以被觀察到、被測量到，從而對產(chǎn)品及品牌的傳播給出指導(dǎo)。

哇哈哈純凈水的中檔銷售價格，質(zhì)量安全的可靠性都符合大眾的消費心理。3.市場競爭：中國當(dāng)前水飲料行業(yè)競爭非常激烈。哇哈哈純凈水強大營銷網(wǎng)絡(luò)和強勁的廣告宣傳，使哇哈哈從眾多水飲料中脫穎而出

4.價格檔次：價格的形成最終是由供求關(guān)系及競爭態(tài)勢決定的。價格的高低在宏觀層面決定了產(chǎn)品是奢侈品還是必需品，這同樣是消費者不同層次需求的體現(xiàn)。消費者對價格的微觀敏感性、彈性以及宏觀的價格彈性這兩個方面的規(guī)定性決定了產(chǎn)品的價格層級。

哇哈哈純凈水的質(zhì)量保證，以及其定價2元/瓶的中檔價位，既讓大眾喝的起，也喝的放心。

5.社會屬性：消費者對哇哈哈的信心和信任，以及哇哈哈對政府的信任，是哇哈哈健康平穩(wěn)發(fā)展成長的關(guān)鍵因素。

6．法律政策：處于市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型期的國家在重點行業(yè)的立法向來非?？粗?。企業(yè)要面臨變化中的政策及法律環(huán)境，適時調(diào)整自己的產(chǎn)品及競爭策略，以應(yīng)對政策及法律風(fēng)險。哇哈哈純凈水的健康平穩(wěn)的發(fā)展，離不開對政策和法律環(huán)境的時刻關(guān)注與應(yīng)對。

三、哇哈哈純凈水所在的供應(yīng)鏈的特點： 以瓶裝水為例，①對銷售需求的柔性響應(yīng)：經(jīng)銷商提前一個月將產(chǎn)品的貨款打給娃哈哈，并且上報自己下個月的預(yù)期產(chǎn)量，使得娃哈哈在對由于氣溫變化的消費市場需求可以提前準(zhǔn)備。

②采購供應(yīng)的快速反應(yīng)縮短前置期：由于經(jīng)銷商的需求提前，并且使得生產(chǎn)柔性響應(yīng)，所以采購罐裝材料的原材料的采購環(huán)節(jié)要根據(jù)生產(chǎn)節(jié)奏來變化。③生產(chǎn)效率和設(shè)備的利用率的不穩(wěn)定：不確定的銷售量，要使得生產(chǎn)安排在旺季的時候提前安排，在淡季的時候為避免生產(chǎn)設(shè)備的閑置，生產(chǎn)其他品類的飲料。④生產(chǎn)與銷售的平衡：針對競爭對手、消費者的不同的變現(xiàn)，為了平衡生產(chǎn)和銷售的平衡，特別在7~8月，瓶裝水的銷售會急劇的升高，所以為了應(yīng)對這種需求的快速變化，建設(shè)倉儲就成了應(yīng)對這種突變的平衡之道。

⑤完美訂單是100%運輸執(zhí)行與配送執(zhí)行的結(jié)果：瓶裝水運輸?shù)呐渌驮谕镜臅r候，社會上面的運輸資源也處于旺季，所以娃哈哈各個生產(chǎn)廠都有自己建設(shè)的運輸隊伍，以保障在瓶裝水的見貨率。

3、娃哈哈公司應(yīng)如何更好的參與/領(lǐng)導(dǎo)供應(yīng)鏈。

(1)品牌戰(zhàn)略選擇。娃哈哈一直以來的單一品牌戰(zhàn)略使品牌延伸乏力，這是它未來發(fā)展的隱憂。娃哈哈把單一品牌延伸做到了極限，但要進入童裝、日用化工等與飲料行業(yè)完全不同的領(lǐng)域，僅靠娃哈哈這一個品牌就顯得力不從心。娃哈哈多年來的品牌積累都體現(xiàn)在了飲料產(chǎn)品本身，并沒有形成整體的品牌形象，沒有形成企業(yè)品牌的內(nèi)涵，娃哈哈究竟要做成企業(yè)品牌還是產(chǎn)品品牌，品牌戰(zhàn)略并不清晰，這就對企業(yè)未來品牌戰(zhàn)略的選擇造成了困難。我們認(rèn)為娃哈哈將來應(yīng)該走雙品牌戰(zhàn)略，占領(lǐng)新的市場，不一定完全吊在一個品牌上，也不一定搞多品牌，因為多品牌的管理和推廣也不容易。

(2)娃哈哈“聯(lián)銷體”營銷模式的問題及建議 問題： ①是現(xiàn)在行業(yè)利潤空間越來越小，利益的均衡很難做到，過去在利益空間很大的情況下你很容易均衡廠商利益，但是現(xiàn)在很難了。

②是它的競爭對手（統(tǒng)一、康師傅等）都在貼近終端、掌控終端，娃哈哈自己不直接掌控終端，怎樣的利益關(guān)系使得分銷商愿意幫助娃哈哈去掌控終端？如何構(gòu)建終端上的競爭優(yōu)勢？這是娃哈哈在分銷體系上日漸突出的問題。你要讓分銷商去掌控終端的話，分銷商的成本會加大，分銷商就會在反向上要求你給它“擠”更多的利益，但是現(xiàn)在利潤空間越來越小，你又不可能給出那么多利益，分銷商就沒有動力去掌控終端。娃哈哈過去雇傭一批小老板取得成功，那么下一步，又該如何使他們發(fā)展為職業(yè)經(jīng)營者。

③是“聯(lián)銷體”模式之所以能讓分銷商跟著娃哈哈去賺錢，是因為娃哈哈能夠不斷推出強勢產(chǎn)品、熱銷產(chǎn)品，只有不斷推出強勢的新產(chǎn)品，才能夠有高利潤，才能維持價值鏈上的利益分享。只有不斷進入新的產(chǎn)品領(lǐng)域，才能不斷找到產(chǎn)品熱點，使經(jīng)銷商具有產(chǎn)生利益的機會。但是從客觀上看，一方面，現(xiàn)在產(chǎn)品越來越同質(zhì)化，娃哈哈很難能夠做到持續(xù)不斷地推出強勢產(chǎn)品、維持產(chǎn)品創(chuàng)新的力度。過去是產(chǎn)品差異化使得分銷商能夠借助產(chǎn)品的優(yōu)勢來擴大市場、賺錢，現(xiàn)在這種勢頭是減弱了，你就不能保證分銷商能夠跟著你強勢產(chǎn)品的差異化獲得市場能力的差異化”，從而很難保證給經(jīng)銷商帶來了差異化的競爭能力。另一方面，娃哈哈的長蛇陣產(chǎn)品線已經(jīng)拉的夠長、夠復(fù)雜，長蛇陣有可能變成面條陣。解決方法建議：

(1)娃哈哈需要制定出符合城市市場消費特點的產(chǎn)品策略，對現(xiàn)有產(chǎn)品進行更新?lián)Q代：

二三級市場特別農(nóng)村市場的消費者由于其消費能力的限制，更注重的是能花較小的代價實現(xiàn)自己對產(chǎn)品的最基本核心功能的需求，但城市市場消費者因為消費時尚的追求不僅僅要求產(chǎn)品能滿足自己的基本功能要求，還關(guān)注產(chǎn)品能帶給自己更多的形式和服務(wù)上的追求滿足，為此多花點錢他們認(rèn)為是值得的。

娃哈哈在創(chuàng)業(yè)初采取差異化策略，確定二三級和農(nóng)村市場作為自己的目標(biāo)市場，那么現(xiàn)在娃哈哈已經(jīng)在二三級市場深深扎根，并且在自己不得不面對那些實力較強的飲料巨頭對自己的挑戰(zhàn)時候，娃哈哈應(yīng)該走出開發(fā)市場的第一歩——產(chǎn)品開發(fā)。娃哈哈完全有這個實力開發(fā)創(chuàng)新適合城市市場消費者需求的飲料產(chǎn)品。(2)娃哈哈需要制定出適合城市市場發(fā)展的渠道策略和分銷管理模式。目前在各城市市場特別是大城市市場中，娃哈哈一直堅持的維系娃哈哈和經(jīng)銷商關(guān)系的“利、義”基礎(chǔ)正在喪失，聯(lián)銷體模式正在這些市場面臨著極大的挑戰(zhàn)。量小、利薄是城市市場經(jīng)銷商不得不面對的現(xiàn)實，沒有了“利”，誰還講“義”呢？娃哈哈有必要在城市市場針對對它現(xiàn)有的聯(lián)銷體模式進行“升級”，我們認(rèn)為物流經(jīng)銷商模式是值得嘗試的，保證經(jīng)銷商利潤的前提下激勵其積極性，鞏固廠商關(guān)系。

越來越多的企業(yè)正在采取選擇和這些現(xiàn)代零售終端直接合作的渠道策略。但娃哈哈目前為止尚未能針對這些現(xiàn)代銷售終端渠道采取大公司應(yīng)該有的對策，目前連真正意義上的全國KA部門都未成立，全國各市場各自為陣，一盤散沙，造成多少的資源浪費，況且城市市場是娃哈哈的非優(yōu)勢市場，開發(fā)城市市場必然要和他們面對，娃哈哈其實在自取其短。同時在城市市場娃哈哈的經(jīng)銷商正越來越多地承擔(dān)著由這些現(xiàn)代終端加在他們身上的費用，經(jīng)銷商利潤正越來越薄。

(3)娃哈哈在城市市場的分銷方式有必要做出改革，必須制定出適應(yīng)城市市場的分銷方式，做好深度分銷管理。而要做好深度分銷，娃哈哈則必須改變他目前在人員定編、收入分配、考核方式和銷售管理方式上的傳統(tǒng)做法，做出革新。在城市市場中，其競爭對手百事、可口、康師傅、統(tǒng)一無一不是深度分銷的高手，但娃哈哈在城市市場深度分銷方面做的卻不盡如意。

(4)娃哈哈必須制定適合城市市場發(fā)展的價格策略。城市市場不同于農(nóng)村市場，不是一個依靠低價取勝的市場，娃哈哈完全可以在老產(chǎn)品發(fā)展的同時，以新品的切入城市市場，采取“高價位高投入”的策略來建立自己的品牌形象。當(dāng)然，只有開發(fā)新品的基礎(chǔ)上才能實現(xiàn)這一點。

(5)娃哈哈應(yīng)該改進它現(xiàn)有的銷售促進策略和建立符合城市市場的銷售管理模式。

① 在廣告投入方面，首先必須改變狹隘的投入產(chǎn)出觀念，城市市場需要相對大投入這是必須的，一旦市場打開他的回報也是顯而易見的。娃哈哈的廣告不僅要宣傳產(chǎn)品的核心功能，更要注重增加產(chǎn)品的思想性和創(chuàng)新性的宣傳，要讓消費者在買到核心功能以外獲取更多的附加價值，獲得更大的滿足感。在發(fā)布媒體上，要適合城市市場的特點要在多種媒體上發(fā)布，而不僅僅是電視廣告。

② 娃哈哈應(yīng)該看到自己在銷售管理上的不足，就是他在每年的針對渠道各級成員的促銷活動存在大量的浪費現(xiàn)象，也就是說巨大的市場促銷費用投入了并沒有產(chǎn)生預(yù)期的效果。在城市市場的經(jīng)營上，娃哈哈還需虛心向先進的競爭對手學(xué)習(xí)，畢竟落后是現(xiàn)實存在的，應(yīng)該實事求是去面對它。在營業(yè)推廣上，在城市市場的經(jīng)營上應(yīng)該更注重針對終端的營業(yè)推廣，而非僅僅針對經(jīng)銷商和二批商進行促銷。另外，在城市市場要逐步實現(xiàn)線路規(guī)范化、拜訪制度化，實現(xiàn)終端管理標(biāo)準(zhǔn)化，由自己的銷售人員執(zhí)行和監(jiān)控營業(yè)推廣計劃，而非象針對農(nóng)村市場一樣一切由經(jīng)銷商“代勞”，以確保促銷政策真正執(zhí)行到終端。為此，必須建立一支適合城市市場銷售的銷售隊伍，采取適合城市市場的銷售管理模式。而這一點是娃哈哈在城市市場經(jīng)營中目前所非常欠缺的，也是必須解決的。③娃哈哈要在城市市場多使用人員推廣進行促銷活動?，F(xiàn)代大賣場為企業(yè)的營業(yè)推廣提供了很好的平臺，娃哈哈一直沒有重視它。④為更好的提高娃哈哈產(chǎn)品的品牌形象和企業(yè)形象，娃哈哈應(yīng)該在城市市場多開展公關(guān)活動，親近消費者，獲取社會、政府、及消費者的認(rèn)可和支持；適當(dāng)時候，娃哈哈可以借助城市市場的知名品牌進行跨行業(yè)聯(lián)動促銷，借助在城市市場的優(yōu)勢品牌提升自己品牌在城市市場的影響力。⑤進一步完善產(chǎn)品配送體系。可以考慮由總公司與全國性的第三方物流企業(yè)建立長期的合作伙伴關(guān)系，避免各級經(jīng)銷商各自為政而導(dǎo)致的成本提高和效率低下。如果可以的話，企業(yè)也考慮自行建立物流系統(tǒng)，縮減生產(chǎn)成本。

第五篇：組織結(jié)構(gòu)的種類及特點

組織結(jié)構(gòu)的種類、特點及適用范圍

1、直線制

直線制是一種最簡單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式，又稱軍隊式結(jié)構(gòu)。其領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立，不設(shè)立專門的職能機構(gòu)，自上而下形同直線。

優(yōu)點：結(jié)構(gòu)簡單、指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責(zé)權(quán)關(guān)系明確；橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率比較高。

缺點：缺乏專業(yè)化的管理分工，經(jīng)營管理事務(wù)依賴于少數(shù)幾個人，要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須是全才。當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴大時，管理工作會超過個人能力所限，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。

適用范圍：規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。

2、直線職能制

直線職能制是一種以直線制結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，在廠長（經(jīng)理）領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，實行廠長（經(jīng)理）統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。直線職能制是一種集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。特點：?

廠長（經(jīng)理）對業(yè)務(wù)和職能部門均實行垂直式領(lǐng)導(dǎo)，各級直線管理人員在職權(quán)范圍內(nèi)對直接下屬有指揮和命令的權(quán)力，并對此承擔(dān)全部責(zé)任。

職能管理部門是廠長（經(jīng)理）的參謀和助手，沒有直接指揮權(quán)，它與業(yè)務(wù)部門的關(guān)系只是一種指導(dǎo)關(guān)系，而非領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。優(yōu)點：既能保證統(tǒng)一指揮，又可以發(fā)揮職能管理部門的參謀、指導(dǎo)作用，彌補不足 缺點：橫向聯(lián)系、協(xié)作困難；請示，匯報，無大問題

適用范圍：規(guī)模中等的企業(yè)。隨著規(guī)模的進一步擴大，將傾向于更多的分權(quán)。3、事業(yè)部制

事業(yè)部制也稱分權(quán)制結(jié)構(gòu)，是一種在直線職能制基礎(chǔ)上演變而成的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)遵循“集中決策,分散經(jīng)營”的總原則，實行集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標(biāo)志將企業(yè)劃分為若干相對獨立的經(jīng)營單位，分別組成事業(yè)部。各事業(yè)部可根據(jù)需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門。優(yōu)點：

權(quán)力下放，有利于管理高層人員從日常行政事務(wù)中擺脫出來，集中精力考慮重大戰(zhàn)略問題。?

各事業(yè)部主管擁有很大的自主權(quán)，有助于增強其責(zé)任感，發(fā)揮主動性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營適應(yīng)能力。

各事業(yè)部集中從事某一方面的經(jīng)營活動，實現(xiàn)高度專業(yè)化，整個企業(yè)可以容納若干經(jīng)營特點有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)

各事業(yè)部經(jīng)營責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營狀況緊密掛鉤。

缺點： 容易造成機構(gòu)重疊，管理人員膨脹； 各事業(yè)部獨立性強，考慮問題時容易忽視企業(yè)整體利益。

適用范圍：規(guī)模大、業(yè)務(wù)多樣化、市場環(huán)境差異大、要求具有較強適應(yīng)性的企業(yè)、矩陣制

矩陣制是由職能部門系列和為完成某一臨時任務(wù)而組建的項目小組系列組成，它的最大特點在于具有雙道命令系統(tǒng)。

優(yōu)點：將企業(yè)橫向、縱向進行了很好的聯(lián)合； 能在不增加人員的前提下，將不同部門專業(yè)人員集中起來；

較好地解決了組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間的矛盾；實現(xiàn)了企業(yè)綜合管理與專業(yè)管理的結(jié)合 缺點：組織關(guān)系比較復(fù)雜

5、分公司與子公司的區(qū)別

子公司：受集團或母公司控制，但在法律上獨立的法人企業(yè)。

特點：有自己的公司名稱和董事會，有獨立的法人財產(chǎn)，可以以自己名義從事業(yè)務(wù)和民事訴訟活動。

分公司：母公司的分支機構(gòu)或附屬機構(gòu)。

特點：在法律和經(jīng)濟上均無獨立性，不是獨立的法人企業(yè)。沒有自己的獨立名稱和董事會，資產(chǎn)是母公司資產(chǎn)的一部分；在資不抵債情況下，母公司對其債務(wù)負(fù)責(zé)。

組織結(jié)構(gòu)的基本類型

組織結(jié)構(gòu)（organizational structure）是表明組織各部分排列順序、空間位置、聚散狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關(guān)系的一種模式，是整個管理系統(tǒng)的“框架”。

1.直線型組織結(jié)構(gòu) 又稱單線型組織結(jié)構(gòu)，是最古老、最簡單的一種組織結(jié)構(gòu)類型。其特點是組織系統(tǒng)職權(quán)從組織上層“流向”組織基層。上下級關(guān)系是直線關(guān)系，即命令與服從的關(guān)系。

優(yōu)點：①結(jié)構(gòu)簡單，命令統(tǒng)一；②責(zé)權(quán)明確；③聯(lián)系便捷，易于適應(yīng)環(huán)境變化；④管理

成本低。

缺點：①有違專業(yè)化分工的原則；②權(quán)力過分集中，易導(dǎo)致權(quán)力的濫用。

2.職能型組織結(jié)構(gòu) 又稱多線型組織結(jié)構(gòu)。其特點是采用按職能分工實行專業(yè)化的管理辦法來代替直線型的全能管理者，各職能部門在分管業(yè)務(wù)范圍內(nèi)直接指揮下屬。

優(yōu)點：①管理工作分工較細(xì)；②由于吸收專家參與管理，可減輕上層管理者的負(fù)擔(dān)。

缺點：①多頭領(lǐng)導(dǎo)，不利于組織的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮；②各職能機構(gòu)往往不能很好配

合；③過分強調(diào)專業(yè)化。

3.直線一參謀型組織結(jié)構(gòu) 又稱直線一職能型組織結(jié)構(gòu)。其特點是吸收了上述2種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點，設(shè)置2套系統(tǒng)，一套是直線指揮系統(tǒng)，另一套是參謀系統(tǒng)。

優(yōu)點：①直線主管人員有相應(yīng)的職能機構(gòu)和人員作為參謀和助手，能進行更為有效的管理；②可滿足現(xiàn)代組織活動所需的統(tǒng)一指揮和實行嚴(yán)格責(zé)任制的要求。

缺點：①部門問溝通少，協(xié)調(diào)工作較多；②容易發(fā)生直線領(lǐng)導(dǎo)和職能部門之間的職權(quán)沖突；③整個組織的適應(yīng)性較差，反應(yīng)不靈敏。

4.分部制組織結(jié)構(gòu) 又稱事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。其特點是在高層管理者之下，按地區(qū)或特征設(shè)置若干分部，實行“集中政策，分散經(jīng)營”的集中領(lǐng)導(dǎo)下的分權(quán)管理。

優(yōu)點：①有利于高層管理者集中精力搞好全局及戰(zhàn)略決策；②有利于發(fā)揮事業(yè)部管理的主動權(quán)。

缺點：①職能機構(gòu)重疊；②分權(quán)不當(dāng)容易導(dǎo)致各分部鬧獨立，損傷組織整體利益；③各

分部橫向聯(lián)系和協(xié)調(diào)較難。

5.委員會 委員會是組織結(jié)構(gòu)中的一種特殊類型，它是執(zhí)行某方面管理職能并以集體活動為主要特征的組織形式。實際中的委員會常與上述組織結(jié)構(gòu)相結(jié)合，可以起決策、咨詢、合作和協(xié)調(diào)作用。

優(yōu)點：①可以集思廣益；②利于集體審議與判斷；③防止權(quán)力過分集中；④利于溝通與協(xié)調(diào)；⑤能夠代表集體利益，容易獲得群眾信任；⑥促進管理人員成長等。

缺點：①責(zé)任分散；②議而不決；③決策成本高；④少數(shù)人專制等。

組織結(jié)構(gòu)的種類及特點

1直線制

直線制是一種最簡單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式，又稱軍隊式結(jié)構(gòu)。其領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立，不設(shè)立專門的職能機構(gòu)，自上而下形同直線。

優(yōu)點：結(jié)構(gòu)簡單、指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責(zé)權(quán)關(guān)系明確；橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率比較高。

缺點：缺乏專業(yè)化的管理分工，經(jīng)營管理事務(wù)依賴于少數(shù)幾個人。當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴大時，管理工作會超過個人能力所限，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。

適用范圍：規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。

2直線職能制

直線職能制是一種以直線制結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，在廠長（經(jīng)理）領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，實行廠長（經(jīng)理）統(tǒng)一指揮于職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。

特點：

廠長（經(jīng)理）對業(yè)務(wù)和職能部門均實行垂直式領(lǐng)導(dǎo)，各級直線管理人員在職權(quán)范圍內(nèi)對直接下屬有指揮和命令的權(quán)力，并對此承擔(dān)全部責(zé)任。

職能管理部門是廠長（經(jīng)理）的參謀和助手，沒有直接指揮權(quán)，它與業(yè)務(wù)部門的關(guān)系只是一種指導(dǎo)關(guān)系，而非領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。

適用范圍：規(guī)模中等的企業(yè)。隨著規(guī)模的進一步擴大，將傾向于更多的分權(quán)。

3事業(yè)部制

事業(yè)部制也成分權(quán)制結(jié)構(gòu)，是一種在直線職能制基礎(chǔ)上演變而成的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)遵循“集中決策,分散經(jīng)營”的總原則，實行集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標(biāo)志將企業(yè)劃分為若干相對獨立的經(jīng)營單位，分別組成事業(yè)部。各事業(yè)部可根據(jù)需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門。

優(yōu)點：

權(quán)力下放，有利于管理高層人員從日常行政事務(wù)中擺脫出來，集中精力考慮重大戰(zhàn)略問題。

各事業(yè)部主管擁有很大的自主權(quán)，有助于增強其責(zé)任感，發(fā)揮主動性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營適應(yīng)能力。

各事業(yè)部集中從事某一方面的經(jīng)營活動，實現(xiàn)高度專業(yè)化，整個企業(yè)可以容納若干經(jīng)營特點有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)

各事業(yè)部經(jīng)營責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營狀況緊密掛鉤。缺點：

容易造成機構(gòu)重疊，管理人員膨脹

各事業(yè)部獨立性強，考慮問題時容易忽視企業(yè)整體利益。

適用范圍：規(guī)模大、業(yè)務(wù)多樣化、市場環(huán)境差異大、要求具有較強適應(yīng)性的企業(yè)

4矩陣制

矩陣制是由職能部門系列和為完成某一臨時任務(wù)而組建的項目小組系列組成，它的最大特點在于具有雙道命令系統(tǒng)。

優(yōu)點：

將企業(yè)橫向、縱向進行了很好的聯(lián)合

能在不增加人員的前提下，將不同部門專業(yè)人員集中起來

較好地解決了組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間的矛盾

實現(xiàn)了企業(yè)綜合管理與專業(yè)管理的結(jié)合

缺點：

組織關(guān)系比較復(fù)雜