第一篇：舉例分析國內(nèi)某汽車公司的營銷組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)

一、你認(rèn)為汽車營銷人員應(yīng)具備哪些基本素質(zhì)？

答:

1、豐富的銷售經(jīng)驗(yàn)及熟悉本企業(yè)的業(yè)務(wù)流程；

2、熟悉各車型的報(bào)價(jià)組成；

3、具有汽車專業(yè)理論，熟悉汽車構(gòu)造；

4、熟悉一條龍服務(wù)規(guī)則；

5、了解相應(yīng)的政策、法規(guī)、制度；

6、了解顧客的心理，善于與顧客溝通。

二、舉例分析國內(nèi)某汽車公司的營銷組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)。

答：一汽-大眾是由中國第一汽車集團(tuán)公司和德國大眾汽車股份公司、奧迪汽車股份公司及大眾汽車（中國）投資有限公司合資經(jīng)營的大型乘用車生產(chǎn)企業(yè)，于1991年2月6日成立。公司位于中國長春西南部，占地面積182萬平方米，總投資234億元人民幣，是我國第一個(gè)按經(jīng)濟(jì)規(guī)模起步建設(shè)的現(xiàn)代化乘用車工業(yè)基地。一汽-大眾發(fā)展至今，已經(jīng)擁有長春、成都兩個(gè)整車生產(chǎn)基地，建有轎車一廠、轎車二廠、轎車三廠和發(fā)動機(jī)傳動器廠。

一汽-大眾擁有先進(jìn)技術(shù)和設(shè)備，及大眾品牌、奧迪品牌兩大名牌產(chǎn)品。捷達(dá)、寶來、高爾夫、開迪、速騰、邁騰、奧迪A6L、奧迪A4、奧迪Q5系列轎車及SUV深受廣大消費(fèi)者的喜愛。一汽—大眾已成為國內(nèi)唯一成熟的A、B、C全系列轎車及SUV生產(chǎn)制造基地，并獲得 “技術(shù)先進(jìn)企業(yè)”、“中國汽車制造名優(yōu)企業(yè)”、“最具社會責(zé)任汽車企業(yè)”、“中國工業(yè)行業(yè)排頭兵企業(yè)”、“中國汽車工業(yè)最佳合資品牌企業(yè)”、“最滿意汽車企業(yè)”等多項(xiàng)榮譽(yù)。2008年，一汽-大眾彰顯穩(wěn)健實(shí)力，成功奪得全國乘用車終端銷量、批發(fā)量和上牌量三料冠軍，再次蟬聯(lián)銷售第一。

一汽大眾汽車銷售有限公司的營銷組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：

1、從組織結(jié)構(gòu)上看，一汽大眾公司的營銷組織結(jié)構(gòu)普遍實(shí)行的事公司級、部級、科級的三級管理；

2、從組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)容上看，一汽大眾公司的營銷組織結(jié)構(gòu)是以市場、銷售、服務(wù)、區(qū)域、物流、財(cái)務(wù)、綜合等位部門的構(gòu)成要素；

3、從組織結(jié)構(gòu)分布上看，一汽大眾公司的營銷組織結(jié)構(gòu)有本部和駐外兩個(gè)層次的機(jī)構(gòu)；

4、從組織機(jī)構(gòu)延續(xù)上看，一汽大眾公司的營銷組織結(jié)構(gòu)有第三方合同關(guān)系機(jī)構(gòu)鏈接經(jīng)銷商和服務(wù)站。

第二篇：學(xué)習(xí)型組織的結(jié)構(gòu)特點(diǎn)

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學(xué)習(xí)型組織的結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：扁平式結(jié)構(gòu)

學(xué)習(xí)型組織結(jié)構(gòu)是扁平的，即從最上面的決策層到最下面的操作層，中間相隔層次極少。它盡最大可能將決策權(quán)向組織結(jié)構(gòu)的下層移動，讓最下層單位擁有充分的自主權(quán)，并對產(chǎn)生的結(jié)果負(fù)責(zé)。

學(xué)習(xí)型組織的長處：

（1）學(xué)習(xí)型組織強(qiáng)調(diào)“學(xué)習(xí)＋激勵(lì)”，不但使人勤奮工作，而且尤為注意使人“更聰明地工作”，因此，它創(chuàng)造的利潤很高。

（2）學(xué)習(xí)型組織通過上下互動來推動被領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行有創(chuàng)造力的思考，讓被領(lǐng)導(dǎo)者的思路和領(lǐng)導(dǎo)者的思考彼此推動、彼此激發(fā)，從而使領(lǐng)導(dǎo)者有的放矢地做決策，有效地克服了領(lǐng)導(dǎo)者單線做決策的盲目性。

（3）學(xué)習(xí)型組織強(qiáng)調(diào)管理重心的下移,會使組織的各級領(lǐng)導(dǎo)都感覺到命運(yùn)掌握在自己的手中，這樣會提高組織的學(xué)習(xí)力，增強(qiáng)組織的創(chuàng)造力。

學(xué)習(xí)型組織的短處:

(1)學(xué)習(xí)型組織理論也比較抽象，難以付諸實(shí)際。而一些技能，如嶄新的思考方式和處理問題的方式也需要很長時(shí)間才能掌握。

(2)學(xué)習(xí)型組織作為一種新的企業(yè)管理思想，各個(gè)組織對其內(nèi)涵、特點(diǎn)的理解都不同，影響學(xué)習(xí)型組織的深入推廣和發(fā)展。

(3)由于學(xué)習(xí)型組織需要結(jié)合組織及其外部環(huán)境的機(jī)制、文化背景，形成學(xué)習(xí)型組織有一定的困難。

學(xué)習(xí)型組織的運(yùn)作方式:

(1)構(gòu)建團(tuán)隊(duì)。在學(xué)習(xí)型組織的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式中，團(tuán)隊(duì)是學(xué)習(xí)型組織架構(gòu)中的關(guān)鍵，是學(xué)習(xí)型組織的基本工作單位和學(xué)習(xí)單位，是學(xué)習(xí)型組織達(dá)成組織目標(biāo)的實(shí)體。

（2）運(yùn)用并行工程的方式。即一個(gè)項(xiàng)目的分解不是按照時(shí)間順序以串行工程為基礎(chǔ)建立開放式的子系統(tǒng)，而是分解為工作模塊，讓擁有不同技能的團(tuán)隊(duì)來完成。

（3）激勵(lì)機(jī)制。每個(gè)員工是團(tuán)隊(duì)的一份子，對員工的激勵(lì)方式可以把一個(gè)員工持續(xù)不斷的分配到交叉職能團(tuán)隊(duì)，豐富其工作內(nèi)容，提高了個(gè)人的機(jī)會、職業(yè)力量和組織的內(nèi)在價(jià)值。學(xué)習(xí)型組織的適用條件：

（1）文化學(xué)習(xí)氛圍濃厚、學(xué)習(xí)積極性高的企業(yè)。

（2）員工素質(zhì)高、設(shè)備先進(jìn)的企業(yè)。

（3）未來努力的方向明確、將組織的遠(yuǎn)景溶入生活的企業(yè)。

（4）重視開創(chuàng)多種學(xué)習(xí)途徑、激發(fā)員工的潛能、提升人生價(jià)值、不斷創(chuàng)新發(fā)展的企業(yè)。

第三篇：中國聯(lián)通組織結(jié)構(gòu)分析

中國聯(lián)通組織結(jié)構(gòu)分析

中國聯(lián)合網(wǎng)絡(luò)通信集團(tuán)有限公司（簡稱“中國聯(lián)通”）于2009年1月6日在原中國網(wǎng)通和原中國聯(lián)通的基礎(chǔ)上合并組建而成，在國內(nèi)31個(gè)?。ㄗ灾螀^(qū)、直轄市）和境外多個(gè)國家和地區(qū)設(shè)有分支機(jī)構(gòu)，是中國唯一一家在紐約、香港、上海三地同時(shí)上市的電信運(yùn)營企業(yè)，連續(xù)多年入選“世界500強(qiáng)企業(yè)”。

中國聯(lián)通公司多年前在內(nèi)部控制環(huán)境方面仍然存在一些缺陷：如相關(guān)經(jīng)辦人員缺乏職業(yè)道德，不講誠信。存在故意舞弊行為；舉報(bào)機(jī)制不健全。問題難以向上反映；責(zé)任追究制度不健全，作弊者無壓力；監(jiān)督機(jī)制不健全，相關(guān)部門不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，等到審計(jì)部門檢查后事情真相才敗露等。內(nèi)部控制環(huán)境是直接造成各企業(yè)內(nèi)部控制形式和內(nèi)容差異的根本原因，對于我國大多數(shù)上市公司。不是沒有建立相應(yīng)的控制系統(tǒng)。而是由于存在于控制環(huán)境中的缺陷導(dǎo)致會計(jì)控制系統(tǒng)和管理控制系統(tǒng)的失效，根據(jù)電信的行業(yè)特點(diǎn)和中國聯(lián)通的特殊性。對于中國聯(lián)通控制環(huán)境顯得尤為重要。對于中國聯(lián)通而言。內(nèi)部控制設(shè)計(jì)的重中之重是彌補(bǔ)當(dāng)前控制環(huán)境中存在的缺陷。

一、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的內(nèi)容：

2010年1月8日，中國聯(lián)通宣布，為了進(jìn)一步理順管理體制、充分整合資源、提高運(yùn)行效率，中國聯(lián)通近期對集團(tuán)公司組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整。從調(diào)整情況看，中國聯(lián)通充分考慮了原中國聯(lián)通和原中國網(wǎng)通移動業(yè)務(wù)和固網(wǎng)業(yè)務(wù)的兩大內(nèi)容，將組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行了新的劃分，以便更好地發(fā)揮全業(yè)務(wù)運(yùn)營的優(yōu)勢。以下為結(jié)構(gòu)調(diào)整的具體內(nèi)容：

一是在市場前端，整合市場部、個(gè)人客戶部和家庭客戶部，成立市場部和銷售部。

二是在后臺支撐方面，合并固網(wǎng)建設(shè)部門、固網(wǎng)運(yùn)行維護(hù)部門和移動網(wǎng)絡(luò)公司，組建中國聯(lián)通網(wǎng)絡(luò)分公司。同時(shí)，合并管理信息系統(tǒng)部和業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)部，成立信息化部。

三是在職能部門方面，合并風(fēng)險(xiǎn)管理部和法律事務(wù)部，成立法律與風(fēng)險(xiǎn)管理部。同時(shí)，將行政服務(wù)中心并入綜合部，將財(cái)務(wù)共享中心并入財(cái)務(wù)部。四是整合研發(fā)機(jī)構(gòu)，組建新的聯(lián)通研究院。

五是整合新國信公司、中國號簿公司信息導(dǎo)航類業(yè)務(wù)，組建新的專業(yè)經(jīng)營公司。

市場部和銷售部的具體分工

文件提出了一些新成立的部門的具體分工，例如為了解決市場前端各客戶群部門政出多門、多頭對下，交叉扯皮、效率低下、營銷資源不能共享等問題，整合市場部、個(gè)人客戶部和家庭客戶部，成立市場部和銷售部。

市場部主要負(fù)責(zé)市場規(guī)劃、經(jīng)營計(jì)劃、資費(fèi)、品牌廣告、業(yè)務(wù)管理以及協(xié)調(diào)監(jiān)督等；

銷售部主要負(fù)責(zé)2G/3G、固網(wǎng)、寬帶以及融合業(yè)務(wù)、國際業(yè)務(wù)、新業(yè)務(wù)銷售，負(fù)責(zé)終端、渠道管理等。

客服熱線管理職責(zé)轉(zhuǎn)移至客戶服務(wù)部

聯(lián)通還提出理順客服熱線管理職能，其中指出，為了解決客服熱線雙重管理、職責(zé)交叉問題，縮短管理鏈條，提高響應(yīng)和處理的速度，將新國信公司負(fù)責(zé)的客服熱線10010座席和運(yùn)營管理職責(zé)、電話營銷座席和服務(wù)支撐職責(zé)以及相應(yīng)人員劃轉(zhuǎn)至客戶服務(wù)部。

而各省級分公司在客戶服務(wù)部下設(shè)客服呼叫中心，可根據(jù)情況在地市分公司設(shè)置客服呼叫中心。

另外，以整合資源，提升效率為目標(biāo)，將固網(wǎng)建設(shè)、運(yùn)維部門和移動網(wǎng)絡(luò)公司合并，組建中國聯(lián)通網(wǎng)絡(luò)分公司(簡稱網(wǎng)絡(luò)公司)，實(shí)現(xiàn)建設(shè)運(yùn)維一體化管理。各省公司網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和運(yùn)維部門也相應(yīng)合并。

二、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的比較：

組織構(gòu)架調(diào)整前的問題：

1、總部職能部門繁多，且職能劃分不清，造成決策緩慢，并難以促成公司整體的高效協(xié)調(diào)與凝合力。

2、總部與分公司權(quán)責(zé)劃分不合理，致使業(yè)務(wù)發(fā)展受限，同時(shí)難以控制分公司瀆職越限，以及資源浪費(fèi)。

3、公司各部門及副總裁沒有明確的損益責(zé)任與業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，無法進(jìn)行有效的考核。下圖是聯(lián)通公司結(jié)構(gòu)調(diào)整后的結(jié)構(gòu)圖（圖片來自麥肯錫分析）：

提高投資效率。

4、必須建立有效的機(jī)制及經(jīng)營/管理流程，以確保分公司、業(yè)務(wù)單元和共享服務(wù)單元之間的高效協(xié)調(diào)。

5、總部職能部門的設(shè)置應(yīng)清晰、精簡，嚴(yán)格區(qū)分職能部門和業(yè)務(wù)單元對業(yè)績的責(zé)任，即職能部門為成本中心，業(yè)務(wù)單元為損益中心。

6、實(shí)行總部對全公司財(cái)務(wù)、人力資源和審計(jì)的一條線管理。

7、關(guān)鍵崗位的任免應(yīng)任人唯賢，不應(yīng)考慮其原屬單位或部門，確保人力資源得到充分利用，才能得到充分發(fā)揮。

第四篇：海爾組織結(jié)構(gòu)分析

海爾組織結(jié)構(gòu)分析

80年代，海爾同其他企業(yè)一樣，實(shí)行的是“工廠制”。

集團(tuán)成立后，1996年開始實(shí)行“事業(yè)部制”，集團(tuán)由總部、事業(yè)本部、事業(yè)部、分廠四層次組成，分別承擔(dān)戰(zhàn)略決策和投資中心、專業(yè)化經(jīng)營發(fā)展中心、利潤中心、成本中心職能。

事業(yè)部———由集權(quán)向分權(quán)制轉(zhuǎn)化的一種改革

事業(yè)部制是一種分權(quán)運(yùn)作的形式，首創(chuàng)于20年代的美國通用汽車公司和杜邦公司。它是在總公司領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立多個(gè)事業(yè)部，各事業(yè)部有各自獨(dú)立的產(chǎn)品和市場，實(shí)行獨(dú)立核算。事業(yè)部內(nèi)部在經(jīng)營管理上則擁有自主性和獨(dú)立性。這種組織結(jié)構(gòu)形式最突出的特點(diǎn)是“集中決策，分散經(jīng)營”，即總公司集中決策，事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營。這是在組織領(lǐng)導(dǎo)方式上由集權(quán)向分權(quán)制轉(zhuǎn)化的一種改革。

海爾的事業(yè)部制，外面一般認(rèn)為是學(xué)習(xí)或模仿日本的體制。實(shí)際上，它更多地學(xué)習(xí)參考了美國GE的管理體制。海爾在很多方面帶有明顯的GE痕跡。

美國GE的組織機(jī)構(gòu)變遷經(jīng)過了3個(gè)階段：一是60年代的分權(quán)運(yùn)作，促進(jìn)了主業(yè)的增長和經(jīng)營的多樣化；二是70年代根據(jù)公司總財(cái)源的分配來安排下屬單位的戰(zhàn)略需求，讓各下屬公司建立戰(zhàn)略事業(yè)單位，使全公司擴(kuò)大了規(guī)模、增加了產(chǎn)品的種類并使利潤持續(xù)不斷地增長；三是到80年代進(jìn)入戰(zhàn)略經(jīng)營管理時(shí)期，對前兩個(gè)階段的組織模式不斷進(jìn)行修正。

張瑞敏認(rèn)為這種高度分權(quán)對市場銷售具有有效刺激，但又發(fā)現(xiàn)，這種個(gè)體戶式的拼殺，會造成各事業(yè)部之間盲目競爭，競相重復(fù)使用內(nèi)外資源，于大局不利，有可能形成單位銷售額上升而集團(tuán)整體投資回報(bào)率不高的局面，不利于集團(tuán)重點(diǎn)扶持未來有發(fā)展前途的產(chǎn)業(yè)。因此，海爾對分權(quán)的大小、多少有自己戰(zhàn)略性的考

慮。對“夕陽型”的產(chǎn)品盡可能分權(quán)劃小經(jīng)營單位，讓其隨行就市；而對“朝陽型”的產(chǎn)業(yè)，如未來的數(shù)字化家電，則要集中人力和財(cái)力，做大規(guī)模，確保競爭力。

果然，GE后來發(fā)現(xiàn)，公司的銷售額大幅度增長了，但每股的紅利并沒有隨著增長，與此同時(shí)，公司的投資回報(bào)率也下降了。

從超事業(yè)部到脫毛衣1972年起任GE董事長的雷金納德·瓊斯于1978年再次改組了公司的體制，實(shí)行“執(zhí)行部制”，也就是“超事業(yè)部制”。這種體制就是在各個(gè)事業(yè)部上再建立一些“超事業(yè)部”，來統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動，也就是在事業(yè)部的上面又多了一級管理。在改組后的體制中，董事長瓊斯和兩名副董事長組成最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)執(zhí)行局，專管長期戰(zhàn)略計(jì)劃，負(fù)責(zé)和政府打交道，以及研究稅制等問題。執(zhí)行局下面設(shè)5個(gè)“執(zhí)行部”，每個(gè)執(zhí)行部由一名副總裁負(fù)責(zé)。執(zhí)行部下共設(shè)有9個(gè)總部（實(shí)為集團(tuán)），50個(gè)事業(yè)部，49個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位。各事業(yè)部的日常事務(wù)，以至有關(guān)市場、產(chǎn)品、技術(shù)、顧客等方面的戰(zhàn)略決策，以前都必須向公司最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)報(bào)告，而現(xiàn)在則分別向各執(zhí)行部報(bào)告就行了。張瑞敏說，海爾的事業(yè)本部有些像GE1978年實(shí)行的“超事業(yè)部制”，它管了不少事業(yè)部，事業(yè)部下又管了不少項(xiàng)目和經(jīng)營單位。像GE的5個(gè)執(zhí)行部歸副總裁領(lǐng)導(dǎo)一樣，海爾的幾位副總裁也分別領(lǐng)導(dǎo)著幾大事業(yè)本部，總裁只管橫向的幾大中心，如財(cái)務(wù)中心、規(guī)模發(fā)展中心、資產(chǎn)運(yùn)營中心、人力資源中心和企業(yè)文化中心等等。

韋爾奇接替瓊斯后，對組織結(jié)構(gòu)又作了大幅度的重新設(shè)計(jì)。他把組織的層級比做毛衣，當(dāng)人外出穿了四件毛衣的時(shí)候，就很難感覺到外面的天氣有多冷了。因此，韋爾奇撤銷了事業(yè)部之上的管理機(jī)構(gòu)，廢除了戰(zhàn)略事業(yè)單位，使自己能夠

和事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)人直接互動。這個(gè)新秩序的主要效果，就是賦予獨(dú)立自主的事業(yè)部主管以權(quán)力，特別是大幅度擴(kuò)大他們在資本配置上的權(quán)力，而這是管理上最重要的功能之一。改革以前，GE的組織就像多層的結(jié)婚蛋糕，改革后它像一個(gè)車輪，在中間有個(gè)輪軸，其外有輪輻向外延伸擴(kuò)大。

有序的非平衡結(jié)構(gòu)

在企業(yè)的運(yùn)作方式上，海爾集團(tuán)采取“聯(lián)合艦隊(duì)”的運(yùn)行機(jī)制。集團(tuán)總部作為“旗艦”以“計(jì)劃經(jīng)濟(jì)”的方式協(xié)調(diào)下屬企業(yè)。下屬企業(yè)在集團(tuán)內(nèi)部是事業(yè)本部，對外則是獨(dú)立法人，獨(dú)立進(jìn)入市場經(jīng)營，發(fā)展“市場經(jīng)濟(jì)”，但在企業(yè)文化、人事調(diào)配、項(xiàng)目投資、財(cái)務(wù)預(yù)決算、技術(shù)開發(fā)、質(zhì)量認(rèn)證及管理、市場網(wǎng)絡(luò)及服務(wù)等方面須聽從集團(tuán)的統(tǒng)一協(xié)調(diào)。用海爾人人都熟悉的話說，各公司可以“各自為戰(zhàn)”，不能“各自為政”。張瑞敏說，集團(tuán)所要求的，你必須執(zhí)行，有問題我來負(fù)責(zé)、我來訂正。你可以提出建議，但絕不許陽奉陰違。

從本質(zhì)上說，海爾的組織結(jié)構(gòu)經(jīng)歷了從直線職能式結(jié)構(gòu)到矩陣結(jié)構(gòu)再到市場鏈結(jié)構(gòu)的三次大變遷。直線職能式結(jié)構(gòu)就像一個(gè)金字塔，下面是最普通的員工，最上面是廠長、總經(jīng)理。它的好處就是比較容易地控制到終端。直線職能在企業(yè)小的時(shí)候，“一竿子抓到底”，反應(yīng)非?？臁５髽I(yè)大了這樣就不行了。最大的弱點(diǎn)就是對市場反應(yīng)太慢。為了克服這一問題，海爾改用矩陣結(jié)構(gòu)。橫坐標(biāo)是職能部門，包括計(jì)劃、財(cái)務(wù)、供應(yīng)、采購；縱坐標(biāo)就是不同的項(xiàng)目。對職能部門來講，橫縱坐標(biāo)相互的接點(diǎn)就是要抓的工作。這種組織形式的企業(yè)發(fā)展多元化的階段可以比較迅速地動員所有的力量來推進(jìn)新項(xiàng)目。

在論述海爾組織結(jié)構(gòu)的變遷時(shí)，張瑞敏再次強(qiáng)調(diào)了“有序的非平衡結(jié)構(gòu)”：“整個(gè)組織結(jié)構(gòu)的變化緣自我們組織創(chuàng)新的觀點(diǎn)，就是企業(yè)要建立一個(gè)有序的非

平衡結(jié)構(gòu)。一個(gè)企業(yè)如果是有序的平衡結(jié)構(gòu)，這個(gè)企業(yè)就是穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)，是沒有活力的。但如果一個(gè)企業(yè)是無序的非平衡，肯定就是混亂的。我們在建立一個(gè)新的平衡時(shí)就要打破原來的平衡，在非平衡時(shí)再建立一個(gè)平衡。就像人的衣服一樣，人長大了服裝就要改，如果不改肯定要束縛這個(gè)人的成長。”

第五篇：民營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析

民營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)

規(guī)范化程度不高

專門化程度不高

標(biāo)準(zhǔn)化程度不高

集權(quán)化程度高

職業(yè)化程度不高

內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜

與市場競爭要求存在較大差距

信息傳遞速度慢，容易失真

決策速度慢，市場反應(yīng)遲緩

業(yè)務(wù)人員處理日常事務(wù)需要逐級匯報(bào)

市場壓力上移，下屬單位責(zé)任不到位

主要問題

未能充分考慮員工利益，企業(yè)缺乏凝聚力、分配不公,是大多數(shù)員工認(rèn)為企業(yè)內(nèi)部面臨的主要問題

企業(yè)職能和崗位職責(zé)界定不清，進(jìn)一步弱化了企業(yè)的管理控制能力

每種結(jié)構(gòu)形式，無論是職能制、事業(yè)部制還是矩陣制，都只是一種工具，本身無所謂好壞，關(guān)鍵是這種工具能否使組織運(yùn)行更有效率，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部責(zé)權(quán)關(guān)系和外部環(huán)境要求之間的協(xié)調(diào)一致，但是很多企業(yè)目前的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)表現(xiàn)出一些效率低下的特征：

決策滯后或質(zhì)量不高:企業(yè)存在著大量問題需要經(jīng)理以上的人員做出決策，導(dǎo)致決策者負(fù)擔(dān)過重，難以保證決策質(zhì)量

橫向協(xié)調(diào)不暢:各部門習(xí)慣于將問題拿到總經(jīng)理辦公會上或者晨會上討論，部門之間缺少積極主動的橫向溝通

部門本位主義嚴(yán)重:采購部門重價(jià)格輕質(zhì)量、生產(chǎn)部門重產(chǎn)量輕市場、銷售部門重銷售輕渠道，他們總體上表現(xiàn)為重本部門的短期利益，忽視企業(yè)的整體目標(biāo)