第一篇：3.公司改善治理的途徑方式分析

3.公司改善治理的途徑方式分析

1)M公司在股權轉讓之前，由四大股東控股，而其余流通股東極其分散難以與其抗衡，從表面上看，M1相對控股，M2、M3雖無任何關聯(lián)，但存在共同利益，有可能形成一致行動，這威脅到M1的相對控股地位，使M公司的股權結構具有潛在的不穩(wěn)定性。要治理這樣的問題就必須使公司內部股權結構合理化。根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)理論的觀點，一般將股權結構定義為企業(yè)剩余控制權和剩余索取權的分布狀況與匹配方式，股權結構是所有權結構在股份公司制下的具體表現(xiàn)形式。而在實踐中，由于 經(jīng)濟 環(huán)境 和 社會 體制的差異，不同國家對于股權結構含義的理解是有所區(qū)別的。一般來說，國外主要從數(shù)量角度和權利角度來認識股權結構，國內則主要從股權集中度和股權屬性上對股權結構進行劃分。高度集中型股權結構對公司治理的影響 主要表現(xiàn)在以下形式：(1)利益趨同下的經(jīng)營激勵。

(2)利益沖突下的權力機構空化和外部治理機制的無力。而相對集中型股權結構對公司治理的影響 則主要表現(xiàn)在以下幾個方面：(1)直接約束下的有效監(jiān)督和代理權競爭。(2)權力牽制下的復雜外部治理與決策低效。高度分散的股權結構使得持股人對公司的直接控制和管理的能力非常有限，使得任何一個股票持有者都不可能對公司實施控制權。股權過于分散，任何一個個別股東都沒有能力對公司擁有控制權，也會帶來負面影響。一方面由于股權過于分散，持股者的持股量相對較少，根據(jù)成本效用原則，持股者因收集公司相關信息所花費的成本遠大于據(jù)此做出正確決策而獲得的收益。從M公司的情況看來，要解決公司內部的問題必須使公司內部股權結構合理化。

2)針對其董事會和監(jiān)事會權責不清或不對稱的現(xiàn)象，我們首要解決的是要權責清晰，各司其職，盡心盡職！M公司監(jiān)事會形同虛設，管理層的大部分基本上都與第一大股東M1有關。公司股權轉讓后，幾大股東之間由于勾心斗角，其新的董事會完全難實施有效的決策、監(jiān)督和制衡機制。董事會負責內部控制的建立健全和有效實施。監(jiān)事會對董事會建立與實施內部控制進行監(jiān)督。經(jīng)理層負責組織領導企業(yè)內部控制的日常運行。

3）公司治理的影響從公司層次的資源配置、投資者收益到整個國家的資源配置和經(jīng)濟增長。研究者歸納出來了多種公司治理模式（Shleifer&Vishny,1997），例如日本-德國模式、美英模式，提出了多種改善上市公司治理的政策取向。從上市公司內部角度講，包括：（1）調整上市公司董事會結構的職責；（2）完善融資合約，調整融資方式，例如增加財務杠桿，增加對管理層行為的約束，減少管理層濫用公司的自由資金流；（3）增強管理層激勵，例如實施管理層股票期權。從外部角度講，包括（1）鼓勵機構投資者持有較大比例的股權，積極參與公司治理；（2）完善投資者保護的法律制度（3）發(fā)展一個活躍的公司控制權市場，對上市公司管理層形成外部接管壓力。我國上市公司股權結構形成過程和約束條件獨特，公司治理問題與國際上有所差異，上市公司股權結構與企業(yè)績效及價值的關系需要更深入的研究，特別是小樣本和個案事件研究，以便更深入了解股權結構數(shù)字背后驅動公司價值的真實動力和機制，獲得真正有價值的研究成果，避免表面化的分析和觀點。

第二篇：國內外公司治理分析

一、為什么要“治理”公司? 中國的公司治理實踐，雷聲大，雨點稀;舉措不少，收獲卻一般。為什么會這樣?一個重要的原因，在于改革的研究不夠深入，太注重借鑒國外公司治理的形式，而不知其存在的理由。結果，在形式上越學越像的同時，一切還是老樣子，在有些方面甚至還出現(xiàn)了新的更難解決的問題。所以，在我看來，現(xiàn)在實在是到了該認真反思的時候了。

什么是公司治理(corporate gvernance)呢?為什么經(jīng)濟學家放著一個現(xiàn)成的“管理”概念不用，偏偏又創(chuàng)造一個新詞，叫“治理”呢?公司治理就是“法人治理結構”嗎?公司治理機制真的就像中國某些大牌經(jīng)濟學家所謂的是處理“股東大會、董事會和經(jīng)理班子的責任、權利和關系問題”嗎?這些問題不討論清楚，申國的公司治理實踐就很難有實質性的進展。

其實，“治理”從最本質的意義上講，就是約束經(jīng)理的“招”。在代理經(jīng)營的情況下，股東拿出錢來投資，但企業(yè)通常是交給職業(yè)經(jīng)理經(jīng)營的。而經(jīng)理的利益又與股東的利益不一致，他們之間的信息也不對稱，沒辦法及時監(jiān)督，怎么辦呢?股東就要想出“招”來約束和監(jiān)督經(jīng)理。可以說，這個“招”，就是“公司治理”最基本的含義。

現(xiàn)代公司是個法人實體，是廣大的股東拿出錢來投資到一起，按照事先約定的公司章程來獨立運作的盈利性組織。對于公司法人而言，股東是出資人，但他們中間的絕大多數(shù)人不直接參與經(jīng)營，只是依法享有企業(yè)經(jīng)營成果的收益權、剩余財產(chǎn)索取權和重大經(jīng)營活動知情權。公司的經(jīng)營活動由職業(yè)經(jīng)理班子來組織進行，并且關于經(jīng)營活動的細節(jié)，經(jīng)營班子沒有向大股東事前征求意見的必要。

經(jīng)理班子有其自己的利益，他們的利益與公司法人的利益(實際上就是股東的利益)是不一致的。股東希望的是：通過經(jīng)營班子的工作，企業(yè)法人可以長期存續(xù)經(jīng)營，并實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。經(jīng)濟學家證明，企業(yè)價值的最大化與我們平時所講的利潤最大化是一致的。但是，經(jīng)理們的利益卻不是這樣，企業(yè)價值最大化并不一定是經(jīng)理們想要的。經(jīng)理們需要的是他們個人收益的最大化，是他們在職支配資源滿足個人需要、獲得效用的最大化，是他們借助于運作公司，實現(xiàn)自我價值的最大化，是他們營造個人帝國，身價的最大化。經(jīng)理們如果在這些最大化的驅動下，可能就不再盡職地為股東的利益工作了，他們或直接、或間接地要為自己服務。而且，經(jīng)理們的活動是沒有辦法監(jiān)督的，他們的行動是隱蔽行動。當他們大肆花費公司的錢財進行某種活動時，你常常很難說的清他是為自己的利益服務，還是為公司的利益效勞。這就叫做信息不對稱。

顯然，如果經(jīng)理們的上述行為不能得到控制，現(xiàn)代股份公司制度就不可能存在了。股東們不是傻子，決不會白白拿出錢來，交給經(jīng)理們揮霍。于是，股東們就想出各種各樣的控制辦法來激勵和約束職業(yè)經(jīng)理，這些機制的總稱就叫做“公司治理”，英文原文為Corporate governance。按照美國大經(jīng)濟學家威廉姆森用學術性的語言進行的權威定義，“公司治理就是限制針對事后產(chǎn)生的準租金分配的種種約束方式的總和，包括:所有權的配置、企業(yè)的資本結構、對管理者的激勵機制，公司接管，董事會制度，來自機構投資者的壓力，產(chǎn)品市場的競爭，勞動力市場的競爭，組織結構等等”。1997年，哈佛大學的經(jīng)濟學家石雷佛(Shleifer)和魏施尼(Vishny)進一步把公司治理定義為“是要研究如何保證公司的出資人可以獲得他們投資所帶來的收益，研究出資人怎樣可以使經(jīng)理將資本收益的一部分作為紅利返還給他 們，研究怎樣可以保證經(jīng)理不吞掉他們所提供的資金、不將資金投資于壞項目。一句話，公司治理就是要解決出資者應該怎樣控制經(jīng)理、以使他們?yōu)樽砸训睦娣铡?。[!--empirenews.page--]

二、為什么各國的公司治理機制不一樣? 我研究公司治理問題10余年，越研究越覺得自己無知，因為我在比較各國的治理機制時，總會發(fā)現(xiàn)很多差異、甚至矛盾的現(xiàn)象。比如，在大型公司處理董事長和最高執(zhí)行者的關系時，美國公司里董事長兼任CEO的超過70%;而英國的公司董事長和CEO合二為一的卻不到10%。在經(jīng)理報酬的設置上，美國的上市公司在很大程度上依賴于期權等長期形式，而在日本絕大多數(shù)企業(yè)中用期權來做報酬的幾乎聞所未聞。在美國的上市公司中，大量的董事是外部董事，一份調查顯示，在標準普爾500家企業(yè)中，董事會的平均人數(shù)是13人，外部董事約10人，而在日本同種規(guī)模的企業(yè)，董事會幾乎全部是內部董事，最多的可以達到50人。同樣是現(xiàn)代公司，同樣是代理經(jīng)營，為什么會有這樣大的差異呢? 這是由于治理機制的使用是有收益和成本比較問題的。也就是說，既然是“招”，不同的人用起來，可能覺得“順手”、好用的招就會不一樣;在不同的環(huán)境下，可以有效使用的招也可能不一樣。所以，公司治理機制不可能是千篇一律的，而應該是權變的、是有選擇的。我過去在讀威廉姆森的“合同關系的治理”一文時，對他的有效率治理的概念缺乏認識，直到后來一個意想不到的經(jīng)歷，才突然使我明白了治理機制為什么會存在差異、以及治理機制絕對不可以復制的道理。

1993年，在全民經(jīng)商的熱潮中，我的一個朋友有了一個不錯的發(fā)明，估計一旦商品化，可能潛在的市場會不錯，但他沒有錢投資。這個項目的總投資量不算太大，大約兩千萬左右就可以達到生產(chǎn)上比較經(jīng)濟的規(guī)模，可是前期投資還是不少，大約需要1000萬多一點，而且是一次性投資。我的朋友找到我，說你在企業(yè)界的朋友不少，能不能在民營企業(yè)這個圈子里幫我找一個肯投資的人，將來我們把事情做出來，大家三七分帳，我拿三，投資者拿七。

當時還不流行爆炒高科技概念，市場經(jīng)濟主要處于跑馬圈地的狀況，常規(guī)性的投資項目不少，所以，在當時的情況下，找民營資本家進行風險投資還是很有難度的。費了一些周折，總算找到一個企業(yè)家有興趣，我陪著他們談了一天。當其它問題幾乎都得到解決的時候，企業(yè)家提出了一個最棘手的問題。他說，在我投資之后，我的錢都變成了設備和產(chǎn)品，這個企業(yè)又是個高科技企業(yè)，在你沒有進入到規(guī)范運營階段，我不僅管不了，而且你的經(jīng)營決策我都沒有辦法發(fā)表意見，我怎么知道你是為了我們兩個人的利益服務呢?為此，我們討論了很多機制，試圖解決這個問題。我們甚至提出找一些專家來做董事會成員，也就是聘請外部董事。但那位企業(yè)家還是覺得放心不下。最后他對我的朋友說，其實也沒有必要太復雜了，你有一個女兒，我也有一個女兒，千脆你把女兒送到我這里來，我供她吃，供她上學，你踏踏實實地搞你的經(jīng)營，別的你就不用操心了。

對于這個“人質”方案，我開始一直當個笑話來講。后來，我突然意識到這是一種治理機制，一個經(jīng)濟學上講的“篩選”過程(通過你是否有膽量把女兒送來，判斷我的朋友對項目最后能否開發(fā)成功的信心和把握);一種這位企業(yè)家認為效率最高，收益和成本比較最劃算的治理機制。我當時提出的設置董事會的方式固然最規(guī)范，但是，無論從董事會成員的聘請、還是從董事會的運作上，這位企業(yè)家能夠掌控的東西都會很有限，內部人控制都會不可避免。對他來說，都不是一個好方式。[!--empirenews.page--] 從這個例子中，我悟出了一個道理，天下從來就沒有一個規(guī)范的公司治理結構這回事。不同的公司要根據(jù)自己國家的企業(yè)文化和人們習慣的行為方式來尋找對其最為有效、也最為劃算的治理機制，也就是在特定約束條件下的最優(yōu)治理機制。放之四海而皆準的公司治理模式歷史上不存在，未來也不會有。這里，有兩點含義是耍緊的。第一，公司治理機制是路徑依賴的，企業(yè)管理的實踐和歷史傳統(tǒng)在公司治理機制的確立和演進中是至關重要的。這也就是為什么各國的公司治理機制非常的不同，有些甚至看上去根本不“現(xiàn)代”的原因[1][2][3]下一頁。比如，在華人社會的公司里、在像意大利這樣的歐洲國家的公司里，治理機制非常獨特。盡管從外面看，公司法所規(guī)定的治理結構都存在，但公司實際的治理機制是完全另外的一回事。第二，治理機制的選擇是要進行成本和收益比較的，一個好的治理機制組合，一定是在特定環(huán)境下凈收益最大的組合。不過，對于如何判斷治理機制的凈收益、以及如何進行不同治理機制的組合，按照權威的Palgrave詞典在2000年綜述性詞條中的說法，我們還知之甚少。

三、美式公司治理的五道防線

國內現(xiàn)在作為規(guī)范公司治理模式來推行的，或者說在我們的改革設計中有意無意中作為參照的，實際上是美國式的一套公司治理機制。美式公司治理機制經(jīng)過了100多年的發(fā)展，現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展成相當復雜的一套體系。根據(jù)防御經(jīng)理損害股東利益這個最狹義、但也是最基本的動因，我把美式公司治理體系概括成“五道防線”。我們常常抱怨中國上市公司的治理機制不健全，并不斷下決心要建立好的申國的公司治理機制。其實，一一比較中國和美國在這五道防線上的現(xiàn)狀，至少可以讓我們在兩方面進行思考:第一，美式機制我們在多大程度上學得來;第二，如果學，什么是必要的前提條件。

美式公司治理體系的第一道防線是經(jīng)理報酬。中國有句古話，叫“天下熙熙，皆為利來:天下攘攘，皆為利往”，說的是人們的一切經(jīng)濟活動本質上是為自己利益服務的道理。對這樣簡單的道理，美國人焉能不知。美國的股東們非常清楚經(jīng)理的利益與自己的利益是不一致的，于是，他們想出的最簡單的招法就是通過巧妙的經(jīng)理報酬設計，把經(jīng)理的個人利益與股東的利益(也就是公司價值)掛起鉤來，讓經(jīng)理在追求他個人經(jīng)濟利益的同時，為公司和股東創(chuàng)造財富。開始的時候，股東主要給經(jīng)理獎金。公司業(yè)績越好，經(jīng)理按一定規(guī)則得到的獎勵就越多，股東的收益也就越大。但是，股東隨后發(fā)現(xiàn)，在很多情況下，光是把報酬與短期的業(yè)績掛鉤還不行。經(jīng)理們會通過短期行為在支配資源的過程中占盡好處，而使公司的長遠發(fā)展受到損害。于是，股東們又創(chuàng)造了種種形式的長期激勵性報酬，從而使經(jīng)理報酬不僅與公司短期業(yè)績相關，而且也要有與公司的長期業(yè)績掛鉤?，F(xiàn)在被炒的沸沸揚揚的股票認購期權，就是經(jīng)理長期激勵性報酬的一種形式。可以說，經(jīng)理報酬是公司治理的第一道防線，也是最具有積極意義的防線，是整個公司激勵機制的核心。俗話說，強扭的瓜不甜。監(jiān)督固然重要，但如果能通過適當?shù)募钍侄巫尳?jīng)理自己就把屁股坐到股東一邊來，那才是上策。[!--empirenews.page--] 不過，激勵和約束總是彼此相關的，光有激勵，沒有約束，是行不通的，激勵的效果也要大打折扣。膛蜘捕蟬，黃雀在后。在現(xiàn)代公司中，當經(jīng)理為了業(yè)績目標而努力的時候，在后面監(jiān)督和約束著他的，就是公司的董事會。所以，董事會制度，我稱之為美式公司治理體系的第二道防線。

美國公司的董事會是在股東大會上選出來的，其主要工作就是受股東之托，對公司大政方針進行決策，對公司的經(jīng)營過程進行監(jiān)督。董事會是股東的信任托管機構，因為股東不直接參加經(jīng)營，所以，他們要選舉自己信得過的人代表自己管理公司。最初，他們選舉大股東來參加董事會，他們認為，大股東股份多，如果公司經(jīng)營成功，他們得到的就多，所以，在絕大多數(shù)股東看來，大股東不會拿自己的利益開玩笑，所以，在同股同權的制度下，大股東是可以信賴的。但是后來股東們逐漸認識到，大股東在控制公司的過程中可能會損害小股東的利益，所以，建立一個獨立、公正的董事會，成了董事會改革的方向。從20世紀60年代開始，越來越多的美國公司開始聘任外部董事。他們中絕大多數(shù)是與企業(yè)沒有任何關系的獨立董事。獨立董事被認為是最中立的，他們在企業(yè)里面沒有任何利益，他們已經(jīng)具有了一定 的社會身份和社會地位，因此被認為不會被經(jīng)理班子收買，可以維護股東的合法權益。美國 公司的董事會下設若干委員會，執(zhí)行著不同的功能。比如，完全有獨立董事組成的薪酬委員會，決定著經(jīng)理報酬的水平相結構，力求最大限度地激發(fā)經(jīng)理人的工作動機。

然而，董事會畢竟只是受托機構、而不是公司的所有者，他們可能會不盡職。在這種情況下，股東會怎么辦呢?他們就會親自出馬，在股東大會上行使自己的表決權，提出更換、或者投票改選董事會。這是美國公司治理體系的第三道防線。股東大會的斗爭、股東之間對于表決權的爭奪，在很大程度上會對董事會和經(jīng)理形成壓力，如果由于董事會的懈怠和經(jīng)理人員的瀆職而使公司業(yè)績下降，有關當事人往往會被股東大會趕走，他們的聲譽會一落千丈。在美國社會非常注重信譽、注重職業(yè)記錄的環(huán)境下，被趕走是個人價值的最大貶值。在這個意義上，我們說，股東的壓力是公司治理結構的原動力，企業(yè)價值、公司業(yè)績和分紅是股東衡量所有問題的基礎，也是企業(yè)運作的最終動力。

那么，這樣一條防線是否永遠守得住呢?答案是否定的。如果公司里的小股東多了，股東大會表決的時候就會出現(xiàn)搭便車的現(xiàn)象，每個人都不愿意出頭，都希望沾別人努力的光。當然，也可能出現(xiàn)公司里大股東一手遮天的情況，這都會導致正確的意見在企業(yè)內部不能被通過，經(jīng)理人員敗德行為不能及時得到糾正的情況。在這種情況下，股東只能“三十六計走為上”，在資本市場上出售股票走人。當股東大量出售股票的時候，公司的股價下跌，這就可能會引起資本市場上戰(zhàn)略投資者的注意，引發(fā)一個購并過程。購并和接管活動，以及隨之而來的董事會改組和經(jīng)理班子變動，是美式公司治理機制的第四道防線。

在美國的資本市場上，存在著一批投資銀行家和戰(zhàn)略投資者，他們的一個重要的工作就是糾正市場中各種無效率的情況，并從套利活動中獲取利潤。這批人每天都在尋找著價值被低估的東西。當一個企業(yè)因為經(jīng)營過程效率低下、或者是經(jīng)理人員敗德行為過多時，股東一定會因為不滿而“用腳投票”，這必然會導致企業(yè)價值的低估。于是，對于這批人來說，這就是獲利機會。他們會著手收購公司，然后，通過改組董事會或經(jīng)理班子對企業(yè)的經(jīng)營方向和格局進行調整，使企業(yè)的低效率情況得到矯正。之后，公司的價值一定會出現(xiàn)增加，他們就在這個價值增加的過程中分一杯羹。無疑，對于不稱職的董事會和經(jīng)理來說，這就是可能會危及他們飯碗和聲譽的“接管威脅”。對于股東來說，這是保證他們利益不受侵犯的有效機制。[!--empirenews.page--] 除了上述四道防線之外，整個社會輿論的監(jiān)督和證券監(jiān)管機構的規(guī)制，也構成了保證股東利益的一條防線，我們把它排在第五。美國證券市場有很多法律，美國證券監(jiān)管委員會(SEC)也有很多規(guī)制上市公司的規(guī)則，這些內容都有效地約束了經(jīng)理行為，保護了股東的利益。我們這里只通過一個例子，就可以看到美國公眾巨大的社會約束力量，看出第五道防線的力量。按照美國證監(jiān)會的要求，所有的上市公司都必須披露它在每個收入水平列前五名的經(jīng)理人員的詳細資料。披露出來的資料對于糾正公司治理上的問題是非常有意義的。依靠這些數(shù)據(jù)，經(jīng)濟學家或金融學家就可以比較出公司業(yè)績和經(jīng)理報酬之間的關系，揭示其中的問題和不合理之處。這就為董事會、股東、甚至是戰(zhàn)略投資者的決策提供了必要的依據(jù)。為前面四條防線的工作提供堅實的支持。總之，上面五條防線渾然一體，共同發(fā)揮著保證股東利益、激勵和約束經(jīng)理人員的作用。

四、我國上市公司治理問題的癥結

在美式治理體系中，股東很顯然是一個中心環(huán)節(jié)，股東的努力是一切機制作用的基礎。沒有股東關鍵性的努力，治理機制的有效作用是不可想象的。對比國外的經(jīng)驗，我認為，中國上市公司不是在治理機制上有問題，而是治理動力根本就不足。換句話說，中國上上一頁[1][2][3]下一頁 市公司的治理機制不健全，盡管方方面面的問題都有，但核心問題還是出在股東層面，在于國有股東無法有效維護自己的利益，在于國有產(chǎn)權的特殊關系沒有得到有效的處理。我經(jīng)常問自己兩個問題：第一，國有資產(chǎn)是否可以通過以私有財產(chǎn)為基礎的那種公司治理機制來保證使用效率；第二，如果不行，什么是在國有財產(chǎn)占公司財產(chǎn)很大比例的情況下的最佳治理機制。坦率地講，在這些問題上，我還沒有找到答案。我也發(fā)現(xiàn)，研究者和政策制定者對這些問題都是持回避態(tài)度的。

企業(yè)就像是一個機器，它運轉得是否有效率，在很大程度上要看它的動力系統(tǒng)是否能夠有效工作。一部機器設計得再巧妙，制作得再精良，只要它的動力系統(tǒng)有問題，這個機器就不可能有效工作。企業(yè)股東為了財產(chǎn)增值而進行的種種努力，就像機器中的動力，而治理機制，則是動力傳導和帶動機器運轉的部件。私營經(jīng)濟之所以能有效率，與總是有人關心企業(yè)價值的增加、并有一個機制保證企業(yè)員工努力的投入直接相關。而相比之下，國有企業(yè)就是一個動力有問題的機器。在動力問題不解決的前提下，任何形式的治理機制都是無法有效工作的。

在我看來，直到現(xiàn)在，我國國有資產(chǎn)管理體制上一直沒有找到行之有效的改革路徑，這使得以國有資產(chǎn)為主體的上市公司的動力不足，便公司治理機制有效運作缺乏了最基本的條件。這種狀況不得到解決，建立什么樣的“法人治理結構”都是不可能解決問題的。“法人治理結構”的目的是要解決“代理問題”，保證委托人利益。它好比是機器內部結構的一個設計，要解決的是有效傳動的問題。但動力問題不解決，傳動機制設計得再好都沒有用。而且，在沒有符合要求的動力驅動的情況下，人們也無法正確判斷一個傳動機制是否有效，是否符合要求。所以，從這個意義上講，國有資產(chǎn)為主導的上市公司核心是要塑造出動力機制來。這個問題不得到解決、或改善，任何其它改革可能都是避重就輕，都會事倍功半。[!--empirenews.page--] 應該看到，國有資產(chǎn)管理的上述問題，實際上早在很多年前，人們就已經(jīng)認識到了。但是，由于涉及到國有企業(yè)的性質問題、黨的領導問題、政權的穩(wěn)固性問題、干部人事制度改革問題等，一直沒有得到正視，或認真研究。人們似乎總是希望能夠繞過這個彎子來解決這個。今大看，這個彎子是繞不過去的。

第三篇：改善公司治理要轉變八個觀念

改善公司治理要轉變八個觀念

(2002-6-3 13:26:19)

中國證監(jiān)會南昌特派辦主任徐叔衡

良好的公司治理，是提升上市公司的質量，防范金融風險，促進證券市場健康穩(wěn)定發(fā)展的保證。這是正反兩方面歷史經(jīng)驗教訓所得出的結論。改善公司治理，是一項系統(tǒng)工程，需要多管齊下，需要綜合治理，需要長期不懈的努力。立法定出規(guī)矩，行政定下規(guī)章，中介機構強化約束，社會輿論加強監(jiān)督等等，無疑都是必要的，必須持之以恒地堅持下去。但由于我們國家正處于從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉軌時期，上市公司中的大多數(shù)又是由原國有企業(yè)改制而來，帶有明顯的舊體制痕跡，舊的觀念還束縛人們的思想。思想是行動的先導。要使上述改善公司治理的各項措施真正得到落實，不斷取得成效，還必須加強思想教育，切實轉變觀念，減少因思想落后于實際帶來的阻力，以先進的觀念促進工作的發(fā)展。

在指導思想上，要從重籌資輕機制轉到切實轉換企業(yè)經(jīng)營機制，加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度上來。

目前，企業(yè)上市的熱情都很高，這是資本市場興旺發(fā)達的保證，應予肯定和支持。但透過這種積極性我們也發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)上市的目的比較單一，就是為了籌資。有的企業(yè)領導人公然宣稱，我上市就是要錢，錢到了手該怎么干還怎么干。什么轉換經(jīng)營機制，什么建立現(xiàn)代企業(yè)制度，早拋到爪哇國去了。出現(xiàn)這種現(xiàn)象，據(jù)筆者分析，大致有以下幾種情況。一是當時的企業(yè)發(fā)展勢頭較好，否則就不可能被推薦上市。他們認為，自己的企業(yè)各方面都很好，機制也很好，存在的主要問題就是資金短缺，解決了資金問題，企業(yè)就能加快發(fā)展，對國有企業(yè)經(jīng)營機制固有的弊端缺乏認識。二是對舊體制感情較深。這些企業(yè)領導人進入國有企業(yè)，從一般員工干起，風風雨雨二、三十年，走上了企業(yè)領導崗位。應當說，是國有企業(yè)那套舊體制培育了他們，成就了他們，他們對此深有感情。同時，長期在企業(yè)工作，對企業(yè)各方面都很熟悉，各方面都得心應手，習慣了這里的一草一木，一機一器，沒有感到哪方面不好，也缺乏轉機建制的自覺性。三是目前證券市場收購兼并優(yōu)化資源配置功能尚未充分發(fā)揮，特別是國有股尚未流通，大多數(shù)國有股控股的上市公司尚未受到收購兼并的挑戰(zhàn)，這些企業(yè)領導沒有看到先進機制的威力，感受不到這方面的壓力，缺乏建立轉機建制的緊迫感。

應當看到，辦企業(yè)，搞建設，離不開資金，沒有投入就沒有產(chǎn)出，這是千真萬確的真理。但是，如果企業(yè)沒有好的經(jīng)營機制，寶貴的資金仍然難于發(fā)揮應有的作用，甚至會變成包袱。在證券市場上，一些″一年好，二年平，三年虧，四年ST″的變臉公司，就充分說明，上市公司如果不加快轉換經(jīng)營機制，遲早會面臨被淘汰的厄運。

在角色定位上，所有董事要從只對委派自己的股東負責轉到對全體股東負責上來。

公司是股東的公司。上市公司股東眾多，既有國有股東，又有企業(yè)法人股東，既有機構股東，又有社會公眾股東，既有大股東，又有中小股東，等等。一般來說，在企業(yè)發(fā)展問題上，股東的目標是一致的，都希望企業(yè)盡快發(fā)展，做大做強。但在利益問題上，由于價值取

向不同，看問題的角度不同，在許多情況下會產(chǎn)生矛盾，這是正常的，也是不可避免的。公司董事受全體股東委托管理公司，董事理應根據(jù)公司和全體股東的最大利益，忠實、誠信、勤勉地履行職責。由于歷史的原因和現(xiàn)實的局限，國有企業(yè)改制的上市公司，董事會絕大多數(shù)成員都是由原國有企業(yè)委派，絕大多數(shù)都是原企業(yè)的領導班子成員。在利益、習慣、人際關系和感情等因素的驅動下，這些董事會更多地考慮大股東的利益，在大股東的利益和中小股東的利益不一致時，會更多地維護大股東的利益，損害中小股東的利益。有關抽樣調查顯示，在利益沖突時，有31.1％的董事優(yōu)先考慮的是其所代表的股東利益。這種現(xiàn)象如不迅速扭轉，損害了中小股東的利益，打擊了他們的積極性，不但損害公司利益，最終也會損害大股東的利益。

毋庸諱言，在一般情況下，大股東為公司提供了優(yōu)良的實物資產(chǎn)，使公司生產(chǎn)經(jīng)營有一個良好的基礎，但不可忘記，大量的增量資金都由中小股東提供，這些增量資金的注入，才使公司插上騰飛的翅膀。同時，公司要保持穩(wěn)定的籌資渠道，就必須保護中小股東的利益，增強中小股東的信心。如果一味損害中小股東的利益，甚至采取弄虛作假手法，欺騙中小股東，則必然喪失他們對公司的信心，雖然他們無法用手投票罷免不稱職的董事，但可以用腳投票一走了之。在這里，需要特別強調的是，董事和董事會的誠信勤勉是公司治理的核心。一名領導干部在經(jīng)過公司股東大會選舉成為公司董事會成員后，就是全體股東的董事，而不是哪一個股東的董事，就應當對全體股東負責，對全體股東盡誠信義務，想問題，定決策，謀發(fā)展，都應當想到全體股東尤其是中小股東的利益。所有董事都應當有這樣的胸襟，這樣的眼光，這樣的覺悟。

在領導體制上，要從過去一長制″一人說了算″，轉變到完善法人治理結構，充分發(fā)揮各種組織的作用上來。

國有企業(yè)實行的是廠長負責制，廠長處于中心地位，是企業(yè)的″一把手″，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營行使統(tǒng)一指揮權，副廠長在廠長的領導下工作，協(xié)助廠長分管具體業(yè)務。國有企業(yè)改制上市后，許多企業(yè)把這種領導體制照搬到上市公司來了，由廠長″一人說了算″變成董事長一人說了算，董事長權力過大，地位過于突出。這種現(xiàn)象，容易造成決策失誤，容易發(fā)生權力失控，對公司的規(guī)范運作、企業(yè)管理及可持續(xù)發(fā)展，極為不利?？疾焐鲜霈F(xiàn)象產(chǎn)生的原因，一是國有企業(yè)領導體制的慣性運行。企業(yè)雖然改制為上市公司了，但領導班子成員基本上是外甥打燈籠——照舅（舊）。董事長就是原來的廠長，董事基本上都是原來的副廠級干部，大家仍然習慣聽命于″一把手″。二是民主意識較差。許多董事長在多年的領導工作中，養(yǎng)成了″個人拍板″的習慣，喜好相同意見，喜好歌功頌德，喜好謚美之詞，聽不進不同意見，尤其是逆耳之言。上有所好，下必甚焉。董事也不愿發(fā)表與董事長不同的意見，擔心影響雙方的關系，妨礙班子的團結。三是對董事的激勵機制及約束機制尚未形成，決策正確與否、企業(yè)經(jīng)營好壞沒有同個人利益掛鉤，大家都樂得做″好人″。因此，在董事會討論問題時，就一片同意聲，討論問題變成了走走形式。必須明確，上市公司是現(xiàn)代企業(yè)制度的典型形式，它實行的是法人治理結構。股東大會是權力機構，董事會是決策機構，經(jīng)理層是執(zhí)行機構，監(jiān)事會是監(jiān)督機構，各種組織各負其責，各司其職，互相配合，互相監(jiān)督，相互制衡，為公司的發(fā)展，充分發(fā)揮各自的作用，不存在由哪一個人說了算的問題。國有企業(yè)改制為上市公司，是企業(yè)脫胎換骨的改造，一定要改變人到了上市公司思想還停留在舊體制的階段，切實搞好思想觀念的轉變，要形成良好的議事氛圍：提出不同的意見是董事的職責。董事長要把自己看成是董事會的一員，和其他董事地位是平等的，摒棄″一把手″、個人說了算的觀念，充分發(fā)揚民主，廣開言路，鼓勵董事發(fā)表不同意見，鼓勵不同意見之間的爭論，集思廣益，充分發(fā)揮全體董事的積極性，為企業(yè)的發(fā)展共同努力。

在工作重點上，董事長要從喜好抓日常經(jīng)營管理工作轉到抓公司重大經(jīng)營決策，抓好企業(yè)長遠發(fā)展上來。

對公司生產(chǎn)經(jīng)營的重大問題作出決策，是董事會的主要職責。企業(yè)的經(jīng)營決策，關系到企業(yè)的發(fā)展方向，關系到企業(yè)的興衰成敗，關系到企業(yè)的生死存亡，不可不重視，不可不用心，不可不全力以赴。可是，在實際生活中，對如此重要的工作，許多上市公司的董事長卻漠然視之，淡然處之，沒有將其作為自己的頭等大事來對待。一是精力不集中。許多公司的董事長喜歡管日常經(jīng)營管理工作，有的還要兼任總經(jīng)理。有的同志習慣于前呼后擁，習慣于門庭若市，習慣于簽字批條子，認為只有這樣才能體現(xiàn)自己的地位，否則就是大權旁落，自己職責范圍內且又是企業(yè)發(fā)展中最重要的工作卻被拋在一邊。二是決策的有效性較低。許多公司在招股說明書、配股說明書或增發(fā)說明書中，信誓旦旦地承諾，募集資金要投向什么項目，并且把這個項目描繪得天花亂墜。可是一旦資金到手，馬上就變了。這固然有市場發(fā)生了變化，不宜再按原計劃投資等客觀原因，但其中有相當大的部分，是公司決策比較草率，沒有看準。三是決策程序不夠科學。在現(xiàn)代社會，在市場經(jīng)濟條件下，作決策需要多方面的知識，需要了解多方面的情況，需要預測市場的發(fā)展趨勢，并且反復進行討論論證，要作出正確的決策，就必須發(fā)揮智囊團的作用?？墒?，許多公司董事會還是習慣于少數(shù)人醞釀，習慣于個人拍腦袋。有關抽樣調查資料顯示，在257家公司中，設有專業(yè)委員會協(xié)助董事會決策的只有14家，占5.4％，絕大多數(shù)公司未設此類機構，其對決策的重視程度及決策的正確性，由此可見一斑。公司的可持續(xù)發(fā)展，證券市場的繁榮穩(wěn)定，股東的迫切愿望，都要求公司搞好經(jīng)營決策。董事會特別是董事長應當順應時勢，以主要精力認真抓好經(jīng)營決策。

在信息傳播上，要從過去國有企業(yè)封閉式運作，轉到按上市公司要求，切實搞好信息披露，提高公司透明度上來。

國有企業(yè)過去沒有信息披露的概念，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營情況及財務狀況，只是簡單地反映在向上級的報告中，企業(yè)領導的年終總結講話中，或在新聞媒體的報道中，黑箱操作，報喜不報憂，夸大成績，回避或縮小存在的問題，很少有人知道企業(yè)的全面真實情況。企業(yè)改制上市后，有的公司領導仍然沿襲過去的做法。有的雖然懂得，企業(yè)上市后應當披露信息，但又存在一些思想顧慮。有的擔心信息披露會泄露公司商業(yè)秘密；有的怕家丑外揚，企業(yè)存在的問題披露出去，自己面子上不好看；還有的嫌信息披露工作太繁瑣，太麻煩，習慣于過去那種主觀隨意性，等等。實際上，這些疑慮都是多余的，許多信息披露工作做得好的公司，都沒有發(fā)生上述問題，就是明證。對信息披露工作有關法規(guī)的確要求具體、詳盡，做起來花精力，花時間，顯得有些″麻煩″，但認真去做，誠心去做，卻能贏得投資者的信任，對公司的發(fā)展十分有利。

應當看到，上市公司與國有企業(yè)是兩種不同性質的企業(yè)。上市公司是所有權與經(jīng)營權分離的典型的形式，廣大投資者，不直接參與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營，他們了解企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況的主要途徑，就是公司的信息披露。真實、準確、全面、及時地披露公司生產(chǎn)經(jīng)營的重大信息，是董事會應盡的職責和義務，也是投資者正確行使股東權力的基礎。做好這項工作，既是對股東履行誠信義務、對股東負責，又是維護證券市場穩(wěn)定、防范金融風險的重要保證。據(jù)2001年11月全球評級機構－普爾公司（S＆P）的調查報告顯示，導致90年代末亞洲金融危機的重要因素，是企業(yè)透明度不佳。上市公司董事會應當從維護國家經(jīng)濟安全的高度，對股東至誠至信的負責精神，按照信息披露的有關規(guī)定，認認真真地、扎扎實實地、真心實意地做好信息披露工作。

在經(jīng)營管理上，要從過去習慣吃″大鍋飯″，轉到″另起爐灶″，獨立經(jīng)營，盡量減少與控股股東的關聯(lián)交易上來。

國有企業(yè)一部分資產(chǎn)改制為上市公司后，已成為獨立的企業(yè)法人，與存續(xù)的國有企業(yè)，同是兩個獨立的企業(yè)，都是獨立的民事主體，各自獨立進行生產(chǎn)經(jīng)營活動。但是，實際情況卻遠非如此。許多上市公司與其控股的母公司在人員、資產(chǎn)、財務、機構、業(yè)務并沒有完全分開，兩塊牌子一套人馬的現(xiàn)象較為普遍，大股東占用上市公司資產(chǎn)、掏空上市公司的現(xiàn)象屢見不鮮，上市公司按照控股公司的意志進行決策的事時有發(fā)生，等等。產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因是多方面的，一是國有企業(yè)在改制時，進入股份公司的都是優(yōu)質資產(chǎn)，母體留下的多為爛攤子，他們要生存，要發(fā)展，就要找出路，上市公司就在身邊，″搖錢樹″就在眼前，只要一句話，白花花的銀子就過來了，既快捷又便當；二是有的控股母公司為了使上市公司取得發(fā)行資格，達到配股條件，采取關聯(lián)交易將利潤向上市公司傾斜，為公司上市及再融資做出了貢獻，自然要得到回報，于是就″理直氣壯″地大量占用上市公司的資金；三是上市公司與控股公司法定代表人，均由同一人兼任，兩個公司都在其直接掌控下，合在一起更便于他領導指揮，上市公司要想分開獨立又從何談起？那里逃得出他的手掌心；四是出于穩(wěn)定職工隊伍的考慮。國有企業(yè)部分資產(chǎn)改制上市后，雖然名義是一個獨立的企業(yè)，但與母公司仍同在一個圍墻的院子里，同住一個宿舍區(qū)，過去都是同事或師兄師弟，現(xiàn)在不管是生產(chǎn)經(jīng)營還是日常生活，聯(lián)系都十分緊密。如果因為上市公司生產(chǎn)經(jīng)營好，職工收入相應提高，拉大與仍在母體公司的職工的差距，擔心引發(fā)矛盾，影響母體公司職工隊伍的穩(wěn)定，使領導工作難做。″手心手背都是肉″。于是，就干脆把兩個公司職工的收入都拉拉平，省得互相攀比，吵吵鬧鬧。有的公司領導公開宣布，母公司職工的收入一分錢不能少，職工的意見自然少了，但上市公司創(chuàng)造的效益也被蠶食了，其職工的積極性、公司的發(fā)展壯大，自然也就管不了那么多了。

必須明確，上市公司與母公司在人員、資產(chǎn)、財務、機構、業(yè)務實行分開，是上市公司規(guī)范運作，發(fā)展壯大的前提條件，也是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢，早分比晚分好，快分比慢分好。如果繼續(xù)吃著″大鍋飯″，母公司繼續(xù)躺在上市公司身上過日子，繼續(xù)掏空上市公司，則勢必拖垮上市公司，其結果必然是同歸于盡，這樣的事例在證券市場上屢見不鮮。誠然，在優(yōu)質資產(chǎn)改制上市后，母公司的確存在一些實際困難，但解決這個問題也只能靠改革的辦法，靠發(fā)展經(jīng)濟的辦法，如果圖省心省事，繼續(xù)抱著″大鍋飯″不放，對上市公司進行″一平二調″，是沒有出路的，改革開放20多年的實踐已雄辯地證明了這一點。

在各種組織的關系上，要把監(jiān)事會看成為董事會的從屬機構，轉變?yōu)榕c董事會并行、獨立行使監(jiān)督權，充分發(fā)揮其監(jiān)督制約董事、經(jīng)理的作用。

在規(guī)范的公司治理結構中，監(jiān)事會是作為一個重要的組成部門、主要行使公司內部監(jiān)督職能的?！豆痉ā访鞔_規(guī)定了其重要的法律地位，賦予了其重要職責。但在實際工作中，監(jiān)事會形同虛設、監(jiān)督職能弱化、監(jiān)督手段缺乏和監(jiān)督措施不力，是普遍現(xiàn)象，許多公司″內部人控制″嚴重，弄虛作假、粉飾利潤等違法違規(guī)事件得不到有效遏制，嚴重損害了廣大投資者的利益，妨礙了證券市場的健康發(fā)展。產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因，一是大股東控制公司造成的惡果。在大股東支配的上市公司，不可能形成一個真正監(jiān)督制衡大股東自己的機構；從

監(jiān)事會的組成人員來看，除職工代表是由職工大會選出的外，其他多數(shù)成員都是由大股東委派的，并且大多數(shù)都是原企業(yè)的領導成員，他們和董事、經(jīng)理人員都是老熟人，抬頭不見低頭見，要讓他們認真行使監(jiān)督職責，糾正董事和經(jīng)理的違規(guī)行為，很難打破情面；從公司權力運作情況看，行使權力的是大股東，監(jiān)督制衡這種權力的也是大股東，實踐證明，自己對自己的監(jiān)督是絕對靠不住的。二是從監(jiān)事會干部的配備情況來看，監(jiān)事會主席很多是原企業(yè)的紀委書記或工會主席，按現(xiàn)行干部級別則屬于副廠級干部，比董事長、總經(jīng)理低一級，在目前社會上普遍講究級別的情況下，下級很難監(jiān)督上級，就是監(jiān)事會自己也都感到底氣不足。三是對監(jiān)事會作用沒有得到應有的發(fā)揮。有關抽樣調查顯示，″在公司內部約束力量″最主要的因素這個問題上，回答是″監(jiān)事會″的僅為樣本數(shù)的3.4％，遠遠低于董事會的29.2％，″自我約束″的25.8％、″股東會″的19.9％、″主管單位″的13.2％和地方政府的5.4％而名列第六。這一方面說明，監(jiān)事會在公司的地位沒有受到重視，另一方面也說明，監(jiān)事會沒有太大的作為。

研究結果表明，絕對權力與企業(yè)衰敗之間存在著邏輯必然性。必須對權力進行監(jiān)督和制衡。充分發(fā)揮監(jiān)事會的作用，加強對公司其他組織的權力制衡，加強其對董事會和高級管理人員的監(jiān)督，是當前改善公司治理，提高上市公司質量，搞好規(guī)范運作的迫切需要，一定要采取積極的態(tài)度，切實有力的措施，迅速改變監(jiān)事會形同虛設的狀況。首先，要進一步明確監(jiān)事會與董事會的地位是并行的。不存在董事會領導監(jiān)事會或董事長領導監(jiān)事會主席的問題；二是要選好監(jiān)事會主席。要把懂政治、精業(yè)務、重責任、不講情面、敢于直言的人選拔為監(jiān)事會主席；三是監(jiān)事會成員也要懂法規(guī)、懂經(jīng)營、懂財務，積極主動、認真負責地履行職責。實踐證明有作為才有地位。監(jiān)事會要依靠自己富有成效的工作，不斷提高自己的地位，在改善公司治理中，充分發(fā)揮自己的作用。

在外部治理方面，政府主管部門要從管理國有企業(yè)的思維定勢，轉到按照證券法規(guī)依法行政上來。

在計劃經(jīng)濟體制下，國有企業(yè)都有政府主管部門。企業(yè)的領導班子由主管部門任命，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營都要聽命于上級主管部門的指揮。主管部門的意見，不管是否符合企業(yè)的實際情況，不管是否對錯，企業(yè)都必須令行禁止，政府主管部門對企業(yè)確實具有權威。據(jù)我國企業(yè)家調查系統(tǒng)（2000年）的調查表明，對于國有和集體企業(yè)而言，最能有效監(jiān)管約束企業(yè)經(jīng)營者行為的部門是上級政府部門和財務審計部門。現(xiàn)在的問題是，有的政府主管部門在企業(yè)改制上市后，不是按照證券法規(guī)來監(jiān)督上市公司，而是沿襲過去管國有企業(yè)的那套辦法來對待上市公司。有的上市公司的控制權名義是原來的母體公司，但其實際控制權都在上級主管部門手中，政府色彩比較濃厚；一些地、市屬企業(yè)改制上市的公司，因屬當?shù)刂еa(chǎn)業(yè)，是本地的″寶貝疙瘩″，當?shù)卣吹锰貏e重，特別關心，這本來無可厚非，但其關心重視不得法，他們總是對企業(yè)自主經(jīng)營放心不下，又過于相信自己，往往直接插手公司事務，公司的高管人員由自己確定后再以公司董事會名義任命，重大事項報自己批準方可實施，公司難以跳出主管部門的″如來佛″的手掌心；還有極個別的主管部門，本來其屬下的上市公司與其母公司實行了″五分開″，他們大概出于行使職權方便考慮，又下令讓其合并，又回到原來″五不分″境地；還有的行政主管部門為了下屬國有企業(yè)能夠從銀行貸款上項目，不按法規(guī)規(guī)定，擅自指定上市公司提供擔保，使上市公司陷于債務糾紛之中，等等。上述做法，都影響了公司治理的順利運作，影響了上市公司的發(fā)展。

產(chǎn)生上述問題的原因，據(jù)筆者觀察，大致有三，一是對上市公司的性質不了解，對證券

市場缺乏認識，認為企業(yè)改制上市就是為了籌集資金，企業(yè)還是原本的企業(yè)，與國有企業(yè)沒有什么區(qū)別；二是對證券法規(guī)不了解不熟悉，依法辦事的自覺性較差；三是管理國有企業(yè)的舊習慣、舊觀念沒有轉變，舊的管理方式得心應手，駕輕就熟，等等。實踐表明，改善公司治理，規(guī)范公司行為，首先要規(guī)范政府主管部門的行為，政府主管部門依法辦事，必然會有力地促進上市公司規(guī)范運作。要加強對政府主管部門的證券法規(guī)的宣傳，向他們普及這方面的法律知識，要以加入WTO為契機，大力推進依法行政工作。同時，要教育政府主管部門學點辯證法，使他們認識到，真關心重視企業(yè)，要以主要精力為企業(yè)創(chuàng)造一個良好的外部環(huán)境，少管點企業(yè)的內部事務，管得少，企業(yè)就發(fā)展快，反之則發(fā)展慢，這已為改革開放20多年來正反兩方面的歷史經(jīng)驗所證明。（

第四篇：南京銀行公司治理分析

南京銀行公司治理分析

【摘要】本文在介紹南京銀行的公司治理架構中各部分職能的基礎上，闡明了各組織結構部分之間的服務與制衡機制。從董事會治理、內部控制、信息披露、激勵約束機制等方面分析南京銀行的公司治理所采取的措施以及取得的效果?！娟P鍵詞】商業(yè)銀行 公司治理 南京銀行

一、組織結構與制衡機制

南京銀行的公司治理架構中，包含了股東大會、董事會、監(jiān)事會和高級管理層這幾個必要構成。

董事會、監(jiān)事會、高級管理層及各部門、機構均在各自職責范圍內承擔相應的責任。董事會負責保證本行建立并實施充分有效的內部控制體系，保證高級管理層對內部控制體系的充分性和有效性進行監(jiān)測和評估。

監(jiān)事會負責監(jiān)督董事會、高級管理層完善本行內部控制體系、履行內部控制職責。

高級管理層負責制定內部控制政策，負責建立和完善內部組織機構，保證內部控制的各項職責得到有效履行，并對內部控制體系的充分性與有效性進行監(jiān)測和評估。

審計稽核部負責組織檢查、評價內部控制的健全性和有效性，督促各業(yè)務部門、分支機構糾正內部控制存在的問題。

風險控制部負責對本行內部控制體系的充分性、有效性進行持續(xù)監(jiān)測、檢查和評估，并提出完善建議，負責對本行各類風險管理制度和內部控制制度進行風險審查。

各業(yè)務事務主管部門負責本及主管業(yè)務、事務條線的內控管理，制訂相關內控制度并監(jiān)督執(zhí)行。

高管層根據(jù)董事會的要求，通過組織架構、內外部審計、內部控制要點等安排，對各類風險進行識別、評估、計量、監(jiān)測和控制，通過每半年一次的風險報告形式向董事會風險管理委員會報告信用風險的性質和水平，主要涵蓋了頭寸狀況、風險水平、風險管理狀況特別是報告期內重大的風險管理狀況，并針對性提出相應的管理建議。

（南京銀行公司治理架構圖）

南京銀行原來的董事會下設發(fā)展戰(zhàn)略委員會、提名及薪酬委員會、風險管理委員會和關聯(lián)交易控制委員會四個專門委員會，為了加強治理控制，在2007 年股東大會上，審議通過了增設審計委員會，專門行使審計職能。對涉及重大人事、薪酬、組織機構、關聯(lián)交易、風險管理、內外部審計等相關事項通過召開相應專門委員會預備會議等形式進行審議，并向董事會提出審議意見。各專門委員會積極高效地發(fā)揮職能作用，為董事會決策提供有利的支持。

監(jiān)事會下設提名委員會和審計委員會，對董事會及經(jīng)營管理層進行監(jiān)督。為切實履行監(jiān)事會職責，更好地開展監(jiān)事會工作，監(jiān)事會下設監(jiān)事會辦公室，負責與高管層、董事會之間建立制度化的日常聯(lián)系，并按《公司章程》及相關監(jiān)管部門要求，收集、傳遞、溝通、反饋、整理、保管有關監(jiān)督信息，加強了信息溝通。

通過“三會一層”相互制約、相互制衡，增強公司治理機制的有效性，構成協(xié)調統(tǒng)一、合理制衡的管理機制，建立了較為科學高效的公司治理結構。

在健全的治理架構基礎上，南京銀行又采取了一系列措施，建立了科學有效的決策、執(zhí)行、監(jiān)督、激勵和約束機制，提升了南京銀行的整體公司治理水平。

二、董事會治理

（一）董事會履職評價。

南京銀行2007年上市后，董事會開始實行每的董事會履職自評價報告制度，報告著重在公司治理、發(fā)展戰(zhàn)略、風險、金融創(chuàng)新、審計監(jiān)督等方面按照自身實際情況，實事求是地進行自評價。南京銀行董事會在自評價過程中，發(fā)現(xiàn)自己的風險量化管理工作存在缺陷，就及時科學地制定了《風險限額管理體系建設規(guī)劃》，并于每年初制定的風險限額，將風險量化管理嵌入到日常風險管理工作中去。對于董事的評價著重從履職的時間充分性、工作規(guī)范性和工作質量三方面進行，并啟動了不合格認定條款機制。在具體考評方式上，采取在董事會上述職的基礎上，通過自評和互評打分的方式來實施，保證考核的公允。對于獨立董事，還須親自向股東大會做述職報告，接受大會股東的監(jiān)督，并將其納入到考核評價體系中。

（二）董事會軟環(huán)境建設

一般來說，董事會只關注議案的表決情況和決策的效率，而不太關心董事提出的各式各樣與公司治理緊密相關的問題。但南京銀行董事會認為，公司治理的不斷提高就是在于細節(jié)，所以對董事無論是在各類會議中、實地調研中還是與經(jīng)營層溝通中提出的好的建議和方法，都及時歸總并強化落實，具體到相關責任人和完成時間，并定期在董事會上進行反饋，使董事感到自己的建議得到了尊重和重視。比如：針對南京銀行一位外籍董事提出的注重同業(yè)資產(chǎn)風險、表外資產(chǎn)中的理財產(chǎn)品風險的建議，董事會立即讓經(jīng)營層予以調查落實，經(jīng)營層迅速展開專項管理工作，并及時向董事會風險管理委員會進行了詳細的書面報告，并在下次董事會會議上向全體董事會成員做了通報。正是這些點點滴滴的良性循環(huán)，在潛移默化中提升了公司治理水平，也提高了董事履職的主動性和積極性。

（三）董事會與高管團隊的溝通機制

董事會專門委員會建立了與經(jīng)營層相關部門的工作聯(lián)系機制，這種機制有效運行的保證是《高管層信息報告制度》。經(jīng)營層按照制度要求，定期或不定期地向董事會專門委員會遞交書面報告，專門委員會認為有必要讓全體董事了解的，會及時發(fā)送各位董事查閱，使董事會能夠及時了解重大經(jīng)營管理信息。如：法國巴黎銀行是南京銀行的第二大股東，也是南京銀行的戰(zhàn)略投資者，雙方在風險、零售、人力、財務等八個方面開展交流，通過這個信息報告制度，堅持定期由經(jīng)營層向董事會報告詳細合作進展信息，使董事會成員對合作的信息有了全面的了解，為會議的科學決策奠定了基礎。

三、內控機制

在完善內部控制體系中，南京銀行雖然較早建立了《內部控制體系框架與要求》制度，制定了很多的內部控制制度，但內部控制執(zhí)行情況如何，董事會難以詳細完整地了解。2007年底，董事會要求經(jīng)營層報告內部控制開展情況，并出具內部控制自評估報告，這項機制的形成，使董事會對內部控制的整體情況和突出問題有了把握，為制定正確的整改措施打下了基礎。

南京銀行高管層每年都進行內部控制自我評價并形成報告，其中涵蓋了各項風險的評價內容，對風險管理體系各個組成部分和環(huán)節(jié)的準確性、可靠性、充分性和有效性進行獨立的審查和評價。在加強內部控制上，南京銀行還制定了《盡職問責與違規(guī)積分管理方法》，此方法的貫徹施行有利于從細節(jié)加強單位內部和各級人員的控制。

四、信息披露

南京銀行在信息披露的內容、信息披露的執(zhí)行主體與職責、信息披露的程序和渠道等方面做了較為全面細致的研究，對信息披露的范圍、方式和時間進行了規(guī)定，制訂了《南京銀行股份有限公司信息披露管理制度》，并下發(fā)全行。上市之后，又按照法律、法規(guī)的要求，制定了《南京銀行股份有限公司報告編制實施辦法》、《南京銀行股份有限公司半報告編制實施辦法》、《南京銀行股份有限公司季度報告編制實施辦法》、《南京銀行股份有限公司臨時報告實施辦法》、《南京銀行董事、監(jiān)事和高級管理人員所持公司股份及其變動管理規(guī)定》等符合其實際情況的制度辦法，并嚴格按照監(jiān)管部門的法律、法規(guī)和原有制度辦法，真實、準確、完整、及時地披露信息，較好地履行了信息披露義務，保證了所有股東和存款人有平等機會獲得信息，不斷提高透明度，進一步促進了銀行穩(wěn)健運行和自律管理。

除按照規(guī)定的要求進行信息披露外，南京銀行還注重從投資者的角度，主動、及時地披露一些為投資者所關心的經(jīng)營數(shù)據(jù)和信息，以及可能對股東、債權人和其他利益相關者決策產(chǎn)生實質性影響的經(jīng)營信息，比較充分地保證了債權人和投資者的知情權，加強了社會監(jiān)督和公司自律。

五、激勵約束機制

在建立激勵約束機制上，南京銀行按照財政部的要求和銀監(jiān)會的《商業(yè)銀行穩(wěn)健薪酬指引》，修訂了《高級管理人員考評和薪酬激勵管理辦法》，增加了風險指標的考核和部分薪酬延期支付制度，使考核更加全面、科學、有效。在具體考核上，實行民主測評、董事考評以及監(jiān)事會綜合評價相結合的方式，實現(xiàn)對高級管理人員履職的科學考評，較好地做到了個人業(yè)績與公司可持續(xù)發(fā)展的有機統(tǒng)一。

高級管理人員考評包括個性部分和共性部分兩項?？己说某绦蛞勒彰裰鳒y評、個人述職、組織考核、確定結果的程序進行?？己私Y果由提名及薪酬委員會告知本人，并作為董事會、監(jiān)管部門和有關部門職務聘任、資薪等級調整及薪酬考核的重要依據(jù)，也作為監(jiān)事會對高級管理人員考核評價的依據(jù)。

南京銀行的薪酬及績效評價的決定過程是根據(jù)考評結果，由提名及薪酬委員會拿出初步方案報董事會決策，在整個過程中均嚴格遵循本人回避原則。對于考核結果，均在董事會工作報告中做出評價。

參考文獻：

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第五篇：公司治理案例分析報告

公司治理案例分析報告

1請結合案例1評價獨立董事在公司內部治理體系中的作用。

獨立董事是指不在公司擔任除董事外的其他職務，并與其所受聘的上市公司及其主要股東不存在可能妨礙其進行獨立客觀判斷的關系的董事。獨立董事對上市公司及全體股東負責。獨立董事在以美國為代表的西方國家董事會中基本上是作為被選擇的股東代表，根據(jù)股東和社會的利益去監(jiān)督和監(jiān)控公司的管理層，并且被期望利用他的誠實和能力去審視公司的戰(zhàn)略、計劃和重大的決策。對首席執(zhí)行官、公司高層管理團隊的選擇和評價是董事會的最重要的功能。由此，西方國家獨立董事的主要功能之一是監(jiān)督約束和評價。另外，改善公司的治理結構和提高公司的經(jīng)營水平也是獨立董事的一個職責。

案例1中，提到“花瓶懂事”不在公司任職、不參加公司日常經(jīng)營管理、不領取工資報酬或津貼等。接到行政處罰決定書后，該公司獨立董事向中國證監(jiān)會提出了行政復議，要求免除罰款。證監(jiān)會卻做出維持原處罰決定的行政復議決定，認為獨立董事應當對董事會決議通過的有關上市申報材料、報告的真實性、完整性負責。不能以不在公司任職、不參加公司日常經(jīng)營管理、不領取工資報酬或津貼等理由主張減免處罰。根據(jù)我國證監(jiān)會于2001年頒布的《關于在上市公司建立獨立董事制度的指導意見》獨立董事對上市公司及全體股東負有誠信與勤勉義務。由于案例1 “鄭百文事件”----虛假上市、虛增利潤、信達收購、三聯(lián)過戶。這些事件獨立董事都負有相關責任，但是獨立董事并沒有發(fā)揮他們的職能，監(jiān)督公司內部按法律法規(guī)辦事，不能對公司的決策進行客觀評價。但是花瓶董事，擺設董事在法律上是不予認可的。作為上市公司的獨立董事，就應該按照相關法律法規(guī)行使權利履行義務。一方面獨立董事要以法律賦予的職能和權利獨立董事應當按照相關法律法規(guī)、指導意見和公司章程的要求，認真履行職責，維護公司整體利益，尤其要關注中小股東的合法權益不受損害。獨立董事制度本身是為解決公司治理結構問題而安排的雖然獨立于而非花瓶或擺設。另一方面上市公司應建立健全獨立董事制度，不使獨立董事形同虛設，使獨立董事發(fā)揮其應有的作用。

2.請結合案例1評價當前中國上市公司獨立董事在公司治理體系中發(fā)揮作用的現(xiàn)狀、問題以及今后改進的方向。

理論上，獨立董事不是由大股東推薦或委派，也不是公司雇傭的經(jīng)營管理人員，所以其作為全體股東合法權益的代表，享有對公司董事會決議的獨立表決權和監(jiān)督權；由于其不擁有公司股份，不代表任何大股東的利益，不受公司經(jīng)理層的約束和干涉，同時也和公司沒有任何關聯(lián)業(yè)務和物質利益關系，因此，獨立董事能以公司整體利益為重，對公司董事會的決策做出獨立的意愿表示，進而使公司的任何決策更具客觀性。獨立董事與其他公司董事相比，能夠在某種程度上排除公司所有人和經(jīng)理人的“權”、“益”干擾，可以代表全體股東的呼聲，促使公司的運作更為規(guī)范。

從案例1來看，我國上市公司中的獨立董事的現(xiàn)狀是其并沒有按其職能在公司治理體系中發(fā)揮擁有的作用。比如鄭百文事件，借口以不在公司任職，不參加公司日常經(jīng)營管理，不領取工資報酬或津貼使獨立董事形同虛設從而產(chǎn)生這樣的獨立董事不能起到在相關法律法規(guī)或指導意見中獨立董事的作用等問題。由于這樣的事實在法律上卻不予認可，導致案例1中的獨立董事對于公司的經(jīng)濟案件還要承擔責任，受到懲罰。但是這種現(xiàn)象也絕非個案，這也應與一定的社會背景相結合。由于我國上市公司中的控股股東絕大多數(shù)是國有投資主體或國有企業(yè)，而國家作為所有者對其選擇的經(jīng)營管理者監(jiān)督存在著不足。我國還處在市場經(jīng)濟發(fā)展的初期，公司的內部治理與控制都不很完善。相當一部分由上級行政主管部門或投資機構推薦委派的董事，只代表其出資方的利益，沒有體現(xiàn)股份公司“股東利益最大化”的基本特征。公司經(jīng)營者集決策、經(jīng)營大權于一身，股東會、董事會和監(jiān)事會失去了對股份公司經(jīng)營管理的有效監(jiān)督，從而導致了企業(yè)經(jīng)營的各種違規(guī)行為，嚴重損害了廣大投資者的合法權益。因此，要想改變這一現(xiàn)狀解決獨立董事在公司治理體系中存在的問題就上市公司內部治理而言，必須健全獨立董事制度，獨立董事能夠超脫于公司利益之外，建立獨立董事制度，可以通過獨立董事的獨立性和責任心對公司經(jīng)營者進行有效的監(jiān)督和控制，從而使公司董事會制度更加完善。還要創(chuàng)建激勵機制，增強獨立董事的責任感和使命感，確定適當?shù)某陝?。此外，獨立董事根?jù)股東和社會的利益去監(jiān)督和監(jiān)控公司的管理層，并且利用他的誠實和能力去審視公司的戰(zhàn)略、計劃和重大的決策。對首席執(zhí)行官、公司高層管理團隊作客觀的的選擇和評價，改善公司的治理結構和提高公司的經(jīng)營水平。就公司治理外部而言，整個國家要在公司治理方面健全獨立董事法律體系，加強立法執(zhí)法。尤其我們社會主義市場經(jīng)濟條件下，充分發(fā)揮市場調節(jié)作用的前提下，要對經(jīng)濟發(fā)展進行宏觀調控，制定符合市場運轉規(guī)律的法律，配合公司治理水平的進一步提高，亦能使國民經(jīng)濟有序穩(wěn)步發(fā)展，進而企業(yè)也能在公司治理水平上有所提高。