第一篇：財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理規(guī)劃的有效途徑是哪些[范文]

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理規(guī)劃的有效途徑是哪些？

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃立足于企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生巨大變革的背景條件下，充分吸取戰(zhàn)略的基本思想，從更高的角度來(lái)看待企業(yè)的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)財(cái)務(wù)決策者根據(jù)企業(yè)制定的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，在分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上所制定的用以指導(dǎo)企業(yè)未來(lái)財(cái)務(wù)管理發(fā)展的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將財(cái)務(wù)戰(zhàn)略付諸實(shí)施，以及在實(shí)施過程中進(jìn)行控制與評(píng)價(jià)的動(dòng)態(tài)管理過程。

這是一個(gè)循環(huán)往復(fù)的動(dòng)態(tài)過程管理。一個(gè)較為完整的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略過程由四個(gè)基本環(huán)節(jié)構(gòu)成。這四個(gè)環(huán)節(jié)按先后順序分別為理財(cái)環(huán)境分析、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定及目標(biāo)分解、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理實(shí)施和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果評(píng)估與控制。

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃管理是為謀求企業(yè)資金均衡、有效流動(dòng)和實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，為加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在分析企業(yè)內(nèi)、外環(huán)境因素影響的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)資金流動(dòng)進(jìn)行全局性、長(zhǎng)期性和創(chuàng)造性的謀劃。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是戰(zhàn)略理論在財(cái)務(wù)管理方面的應(yīng)用與延伸，不僅體現(xiàn)了財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的“戰(zhàn)略”共性，而且勾畫出了財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的“財(cái)務(wù)”個(gè)性。

一般來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理有三種路徑選擇：擴(kuò)張型、穩(wěn)健型、防御收縮型。

快速擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，是指以實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的快速擴(kuò)張為目的的一種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理。為了實(shí)施這種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理，企業(yè)往往需要在將絕大部分乃至全部利潤(rùn)留存的同時(shí)，大量地進(jìn)行外部籌資，更多地利用負(fù)債，大量籌措外部資金，是為了彌補(bǔ)內(nèi)部積累相對(duì)于企業(yè)擴(kuò)張需要的不足;更多地利用負(fù)債而不是股權(quán)籌資，是因?yàn)樨?fù)債籌資既能為企業(yè)帶來(lái)財(cái)務(wù)杠桿效應(yīng)，又能防止凈資產(chǎn)收益率和每股收益的稀釋。企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的快速擴(kuò)張，也往往會(huì)使企業(yè)的資產(chǎn)收益率在一個(gè)較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)表現(xiàn)為相對(duì)的低水平，因?yàn)槭找娴脑鲩L(zhǎng)相對(duì)于資產(chǎn)的增長(zhǎng)總是具有一定的滯后性?？傊?，快速擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理一般會(huì)表現(xiàn)出“高負(fù)債、低收益、少分配”的特征。

穩(wěn)健發(fā)展型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，是指以實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效的穩(wěn)定增長(zhǎng)和資產(chǎn)規(guī)模的平穩(wěn)擴(kuò)張為目的的一種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理。實(shí)施穩(wěn)健發(fā)展型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè)，一般將盡可能優(yōu)化現(xiàn)有資源的配置和提高現(xiàn)有資源的使用效率及效益作為首要任務(wù)，將利潤(rùn)積累作為實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)張的基本資金來(lái)源。為了防止過重的利息負(fù)擔(dān)，這類企業(yè)對(duì)利用負(fù)債實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模從而經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)張往往持十分謹(jǐn)慎的態(tài)度。周正業(yè)老師，情緒管理專家，團(tuán)隊(duì)建設(shè)專家，南京師大文學(xué)學(xué)士、法學(xué)碩士，上海交大客座教授，歷任美資跨國(guó)公司(安利中國(guó))總部高級(jí)總監(jiān)，歐洲最大培訓(xùn)公司合作講師。所以，實(shí)施穩(wěn)健發(fā)展型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè)的一般財(cái)務(wù)特征是“低負(fù)債、高收益、中分配”。當(dāng)然，隨著企業(yè)逐步走向成熟，內(nèi)部利潤(rùn)積累就會(huì)越來(lái)越成為不必要，那么，“少分配”的特征也就隨之而逐步消失。

防御收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，是指以預(yù)防出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)和求得生存及新的發(fā)展為目的的一種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理。實(shí)施防御收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的企業(yè)，一般將盡可能減少現(xiàn)金流出和盡可能增加現(xiàn)金流入作為首要任務(wù)，通過采取削減分部和精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)等措施，盤活存量資產(chǎn)，節(jié)約成本支出，集中一切可以集中的人力，用于企業(yè)的主導(dǎo)業(yè)務(wù)，以增強(qiáng)企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。由于這類企業(yè)多在以往的發(fā)展過程中曾經(jīng)遭遇挫折，也很可能曾經(jīng)實(shí)施過快速擴(kuò)張的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理，因而歷史上所形成的負(fù)債包袱和當(dāng)前經(jīng)營(yíng)上所面臨的困難，就成為迫使其采取防御

收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的兩個(gè)重要原因?！案哓?fù)債、低收益、少分配”是實(shí)施這種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的企業(yè)的基本財(cái)務(wù)特征。

面對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化，企業(yè)的財(cái)務(wù)不僅要有科學(xué)精細(xì)的日常管理，更需要有高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略眼光和戰(zhàn)略思想，從戰(zhàn)略上進(jìn)行財(cái)務(wù)管理。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理規(guī)劃管理決定企業(yè)財(cái)務(wù)資源配置的取向和模式，影響企業(yè)理財(cái)活動(dòng)的行為與效率，關(guān)系到企業(yè)的健康和發(fā)展。

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理規(guī)劃管理就是為謀求企業(yè)資本均衡有效的流動(dòng)，提高資本運(yùn)營(yíng)質(zhì)量和效益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在分析企業(yè)內(nèi)、外部理財(cái)環(huán)境因素對(duì)資本流動(dòng)影響的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)資本流動(dòng)進(jìn)行全局性、長(zhǎng)期性和創(chuàng)造性的謀劃，并確保其執(zhí)行的過程。

一、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的形成過程

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的產(chǎn)生與形成有著深刻的歷史根源，其演進(jìn)和形成大致經(jīng)歷了五個(gè)階段。

(一)財(cái)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算控制階段

20世紀(jì)初，計(jì)劃與控制管理制度開始出現(xiàn)?？茖W(xué)管理創(chuàng)始人泰羅強(qiáng)調(diào)，要通過計(jì)劃工作，挑選、培訓(xùn)和組織工人，以便增加產(chǎn)量。法約爾提出，計(jì)劃與控制都居于管理的重要職能。在此階段，財(cái)務(wù)預(yù)算成為重要的計(jì)劃與控制手段。這種管理制度的重點(diǎn)在于對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算的管理和偏差的控制。

(二)籌資財(cái)務(wù)管理階段

20世紀(jì)初，西方國(guó)家企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，急需大量資金作為發(fā)展保證，缺乏資金成為制約企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。為了解決這個(gè)矛盾，企業(yè)內(nèi)部開始出現(xiàn)新的財(cái)務(wù)管理職能，即籌資的職能。在這一階段中，財(cái)務(wù)管理的職能是預(yù)測(cè)公司資金的需要量和籌集公司所需要的資金。

(三)內(nèi)部控制財(cái)務(wù)管理階段

經(jīng)歷20世紀(jì)30年代初的全球性經(jīng)濟(jì)危機(jī)以后，隨著科學(xué)技術(shù)的迅速發(fā)展和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，西方企業(yè)的財(cái)務(wù)管理人員逐漸認(rèn)識(shí)到，要在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中維持企業(yè)的生存和發(fā)展，財(cái)務(wù)管理的核心問題不在于籌措資金而在于用科學(xué)的方法，控制、管理、使用好資金。為此，很多企業(yè)建立了財(cái)務(wù)管理制度，加強(qiáng)了企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理和控制機(jī)制，如實(shí)行預(yù)算管理，控制固定資金和流動(dòng)資金的使用，保持企業(yè)財(cái)務(wù)資金收支平衡;強(qiáng)化成本意識(shí)等，力圖通過嚴(yán)格的內(nèi)部財(cái)務(wù)管理控制，提高資金使用效果，在競(jìng)爭(zhēng)中取勝。在這一時(shí)期，公司內(nèi)部的財(cái)務(wù)決策被看成公司財(cái)務(wù)管理的重要問題，與資金籌措有關(guān)的事項(xiàng)已退居第二位，這樣企業(yè)財(cái)務(wù)管理便進(jìn)入了內(nèi)部控制財(cái)務(wù)管理階段。

(四)現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理階段

第二次世界大戰(zhàn)以后，世界經(jīng)濟(jì)形勢(shì)發(fā)生了重大變化，資本主義經(jīng)濟(jì)危機(jī)不斷發(fā)生，加之嚴(yán)重的通貨膨脹和石油危機(jī)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，西方企業(yè)經(jīng)營(yíng)困難重重，資金運(yùn)用日趨復(fù)雜。面對(duì)這種形勢(shì)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者逐漸認(rèn)識(shí)到，如不采用現(xiàn)代化手段加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理，即

使采用現(xiàn)代化的科學(xué)技術(shù)，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效果，這種成果也難以保持和擴(kuò)大。他們深切地認(rèn)識(shí)到必須使企業(yè)財(cái)務(wù)管理盡快實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化，才能適應(yīng)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)變化的需要。這就促使西方企業(yè)財(cái)務(wù)管理又從內(nèi)部控制財(cái)務(wù)管理階段向現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理階段轉(zhuǎn)化。

這一階段的顯著特點(diǎn)表現(xiàn)為企業(yè)普遍更加重視財(cái)務(wù)管理工作，財(cái)務(wù)管理成為企業(yè)管理活動(dòng)的核心，財(cái)務(wù)管理意識(shí)在企業(yè)中從上到下得到了加強(qiáng)。價(jià)值分析、量本利分析、變動(dòng)成本法、標(biāo)準(zhǔn)成本控制等被廣泛引入企業(yè)財(cái)務(wù)決策和管理，在全面預(yù)算控制、提高投資效果、加速資金周轉(zhuǎn)等方面起到了很好的作用。

(五)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理階段

從財(cái)務(wù)管理的發(fā)展可以看出，財(cái)務(wù)管理的理論與方法取得了異乎尋常的發(fā)展，成果顯著。但現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的重大變化和戰(zhàn)略管理的廣泛推行，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理所依據(jù)的理論與方法提出了新的要求與挑戰(zhàn)。在環(huán)境復(fù)雜多變并實(shí)行戰(zhàn)略管理的條件下，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理理論與方法已不能適應(yīng)當(dāng)今企業(yè)戰(zhàn)略管理的需要，無(wú)論從理論層面上還是從現(xiàn)實(shí)層面上看，以戰(zhàn)略管理的思想方法為指導(dǎo)，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的理論與方法加以完善和提高，從而將之推進(jìn)到戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理的新階段，都是歷史和邏輯的必然。

因此，自20世紀(jì)80年代開始，人們開始嘗試把戰(zhàn)略因素引入管理會(huì)計(jì)的理論與方法中，從而將其逐步推向戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的新階段。特別是20世紀(jì)80年代初，英國(guó)學(xué)者西蒙茲提出了“戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)”的概念，他指出，戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)就是“提供與分析企業(yè)及其主要對(duì)手的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，以構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略”。一些西方國(guó)家已將戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理作為加強(qiáng)企業(yè)管理，構(gòu)建企業(yè)核心經(jīng)營(yíng)能力，取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的有力武器。

把戰(zhàn)略因素引入管理會(huì)計(jì)分析體系，發(fā)展戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)，是現(xiàn)代管理會(huì)計(jì)理論與方法的一個(gè)邏輯的擴(kuò)展。

二、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理的比較與挑戰(zhàn)

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理規(guī)劃管理是為了適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略需要而形成的一個(gè)新的財(cái)務(wù)管理領(lǐng)域，是戰(zhàn)略管理與財(cái)務(wù)管理有機(jī)結(jié)合的產(chǎn)物，是戰(zhàn)略管理在財(cái)務(wù)領(lǐng)域的應(yīng)用與擴(kuò)展。它對(duì)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理理論與實(shí)務(wù)提出了挑戰(zhàn)。

(一)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理的比較

1、戰(zhàn)略財(cái)務(wù)規(guī)劃管理以實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期利潤(rùn)，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為目標(biāo)。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理以實(shí)現(xiàn)成本、費(fèi)用最小化、企業(yè)利潤(rùn)最大化為目標(biāo)，并將這一目標(biāo)貫穿到財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)、決策、計(jì)劃和預(yù)算管理之中。戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理則更具有戰(zhàn)略眼光，它關(guān)注企業(yè)的未來(lái)發(fā)展，重視企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的地位。因此，它以企業(yè)擴(kuò)大市場(chǎng)份額，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期獲利，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為目標(biāo)。這是戰(zhàn)略財(cái)務(wù)的一個(gè)重要特點(diǎn)。

2、以外部情況為管理重點(diǎn)。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理以企業(yè)內(nèi)部情況為管理重點(diǎn)，提供的信息一般限于一個(gè)財(cái)務(wù)主體內(nèi)部，如凈現(xiàn)值、成本差異等。而戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理則以企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為目的，把視野擴(kuò)展到企業(yè)外部，密切關(guān)注整個(gè)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)向，提供金融、資本市

場(chǎng)動(dòng)態(tài)變化情況等信息，分析和預(yù)測(cè)市場(chǎng)變化的趨勢(shì)，通過與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較分析來(lái)發(fā)現(xiàn)問題，找出差距，以調(diào)整和改變自己的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。

3、提供更多的非財(cái)務(wù)信息。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理提供的信息基本上都是財(cái)務(wù)信息，以貨幣為計(jì)量尺度。而戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理提供的信息不僅包括財(cái)務(wù)信息，如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格、成本等，更要提供有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的非財(cái)務(wù)信息，如市場(chǎng)占有率、產(chǎn)品質(zhì)量、銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)等，而且非財(cái)務(wù)信息占有更為重要的地位。

4、運(yùn)用新的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)一般采用投資報(bào)酬率指標(biāo)，忽略了相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)中的作用。而戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理主要從提高競(jìng)爭(zhēng)地位的角度來(lái)評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)，將業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)與戰(zhàn)略管理相結(jié)合，根據(jù)不同的戰(zhàn)略，確定不同的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

5、以戰(zhàn)略目標(biāo)為預(yù)算編制的起點(diǎn)。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理的預(yù)算編制著眼于初期的內(nèi)部規(guī)劃和運(yùn)作，以目標(biāo)成本、費(fèi)用、利潤(rùn)作為編制預(yù)算的起點(diǎn)，所編制的銷售、生產(chǎn)、采購(gòu)、費(fèi)用等預(yù)算與戰(zhàn)略目標(biāo)沒有任何關(guān)系。戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理則把人力資源管理、技術(shù)管理、物流服務(wù)等供應(yīng)鏈、價(jià)值鏈活動(dòng)都納人預(yù)算管理體系之中。

(二)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理對(duì)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理的挑戰(zhàn)

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理盡管是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃管理的一個(gè)分支，但其許多內(nèi)容和方法超越了財(cái)務(wù)管理固有的范圍，從而對(duì)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)理論提出了挑戰(zhàn)。

1、對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理目標(biāo)的挑戰(zhàn)。盡管財(cái)務(wù)理論界對(duì)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)還存在爭(zhēng)議，但普遍的觀點(diǎn)認(rèn)為財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)之一是實(shí)現(xiàn)資本增值利潤(rùn)最大化。戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理以擴(kuò)大市場(chǎng)份額、取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為目標(biāo)，從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，二者并不矛盾，但從短期看，二者很難做到統(tǒng)一和協(xié)調(diào)，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)理論勢(shì)必受到挑戰(zhàn)。

2、對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理假設(shè)的挑戰(zhàn)。財(cái)務(wù)管理有四個(gè)假設(shè)，即財(cái)務(wù)主體、持續(xù)經(jīng)營(yíng)、貨幣計(jì)量、有效市場(chǎng)等。財(cái)務(wù)主體的假設(shè)要求財(cái)務(wù)提供的信息限定在某一特定主體范圍內(nèi)。而財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理恰恰是要提供宏觀經(jīng)濟(jì)情況和整個(gè)市場(chǎng)的信息以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息。貨幣計(jì)量假設(shè)要求財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理要以貨幣為統(tǒng)一的計(jì)量尺度，主要提供財(cái)務(wù)信息，而財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理卻要求提供大量的非財(cái)務(wù)信息，貨幣已不是惟一的計(jì)量尺度。財(cái)務(wù)分期假設(shè)主要要求按年度劃分期間，而財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理雖不排斥年度分期，但其財(cái)務(wù)分期可能會(huì)更長(zhǎng)，財(cái)務(wù)分期假設(shè)也受到一定程度的挑戰(zhàn)。

3、對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理對(duì)象的挑戰(zhàn)。財(cái)務(wù)管理的對(duì)象是客觀存在著的資本運(yùn)作。資本運(yùn)動(dòng)就是價(jià)值運(yùn)動(dòng)，而在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，價(jià)值又是以貨幣來(lái)計(jì)量的。而戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理的計(jì)量尺度已不是單一貨幣，其對(duì)象也不只是資本或價(jià)值運(yùn)動(dòng)，這給財(cái)務(wù)管理對(duì)象理論提出了挑戰(zhàn)。

4、對(duì)財(cái)務(wù)要素的挑戰(zhàn)?，F(xiàn)行財(cái)務(wù)六大要素是資產(chǎn)、負(fù)債、所有者權(quán)益、收入、費(fèi)用和利潤(rùn)。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理是圍繞著這六大要素來(lái)進(jìn)行預(yù)算、管理以實(shí)現(xiàn)其職能的。財(cái)務(wù)要素是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理對(duì)象的具體化，戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理的對(duì)象既然已超越了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理對(duì)象的界限，因此，必然要求構(gòu)建新的戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理要素以適應(yīng)其范圍的擴(kuò)展。

第二篇：如何進(jìn)行財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理

企業(yè)應(yīng)如何進(jìn)行財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理

隨著進(jìn)入信息社會(huì)后技術(shù)革新速度的加快，競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越“白熱化”，尤其是在全球化大背景下，人們往往以為對(duì)企業(yè)的威脅來(lái)自外部環(huán)境，而事實(shí)上，企業(yè)成功的最大威脅卻往往在于戰(zhàn)略問題。而在整個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略系統(tǒng)中財(cái)務(wù)戰(zhàn)略又居于核心地位。

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容包含投資戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)管理。

一．投資戰(zhàn)略：

投資方向、投資優(yōu)先方向、其他相關(guān)多元化領(lǐng)域中的潛在市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

二．融資戰(zhàn)略

1．證券融資：通過上市籌集項(xiàng)目發(fā)展資金，上市后爭(zhēng)取配股、增發(fā)等形式進(jìn)一步籌集未來(lái)項(xiàng)目發(fā)展資金。

2．國(guó)際融資：一是與國(guó)際大公司開展合作項(xiàng)目，借助外企的資金拓展市場(chǎng)；二是尋找國(guó)外上市的時(shí)機(jī)，打開國(guó)際融資渠道。

3．自我積累融資：要不斷提高企業(yè)綜合經(jīng)濟(jì)效益，穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)，保持良好的企業(yè)自我積累能力。

4．信貸融資：合理使用商業(yè)銀行及其他金融機(jī)構(gòu)的各種信貸資金。

三．財(cái)務(wù)管理

1．聰明財(cái)務(wù)：某公司處于相對(duì)成熟、競(jìng)爭(zhēng)異常激勵(lì)的行業(yè)中，要求財(cái)務(wù)工作要精打巧算，用好、用活每一分錢，爭(zhēng)取最小的投入獲取最大的產(chǎn)出，以低成本支持產(chǎn)品在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力，以高效益保持企業(yè)活力。

2．穩(wěn)妥財(cái)務(wù)：繼續(xù)堅(jiān)持保守的財(cái)務(wù)政策，努力使財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)降低到最低水平。做好項(xiàng)目可行性分析，實(shí)事求是，嚴(yán)格把關(guān)。絕不以追求短期的經(jīng)濟(jì)利益而犧牲長(zhǎng)期利益。尤其要做好現(xiàn)金流的管理，任何時(shí)候都有足夠的現(xiàn)金儲(chǔ)備。

3．戰(zhàn)略財(cái)務(wù)：要從戰(zhàn)略高度開展財(cái)務(wù)管理工作，使財(cái)務(wù)分析成為企業(yè)戰(zhàn)略管理重要內(nèi)容和重要手段，財(cái)務(wù)分析要為企業(yè)戰(zhàn)略決策提供有分量的判斷依據(jù)。導(dǎo)入戰(zhàn)略財(cái)務(wù)分析體系，定期和不定期進(jìn)行戰(zhàn)略財(cái)務(wù)分析，及時(shí)向公司高級(jí)管理層報(bào)告分析結(jié)果。

由Mark和 Andrew Palmer兄弟創(chuàng)建的Palmer公司是教會(huì)蠟燭供應(yīng)商。它享有以50幾個(gè)教會(huì)吉祥物為模本制造蠟燭的權(quán)力。他們和很多亞洲生產(chǎn)商建立合作關(guān)系，后者以極低的價(jià)格為其生產(chǎn)蠟燭并運(yùn)往美國(guó)。第一年這家公司的銷售額就達(dá)到了50,000美元。

然而Palmer兄弟并沒有深入規(guī)劃過未來(lái)。他們只是想讓公司上市，向公眾發(fā)行股票，最終抽身而出，坐享

其成。但是，遲早他們都不得不面對(duì)諸如融資（公司的生存可能將會(huì)依賴于其融得足夠多的資金支持組織成長(zhǎng)或戰(zhàn)略并購(gòu)的能力）和環(huán)境因素（兄弟倆必須認(rèn)識(shí)到他們可能被任何一個(gè)擁有廣泛分銷能力的大公司擊敗）等許多問題。

一個(gè)恰到好處的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略能夠幫助像Palmer兄弟之類的企業(yè)主有效地處理這些問題。

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略因企業(yè)規(guī)模而不同

發(fā)展財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的辦法不只一個(gè)，它們隨著企業(yè)的成長(zhǎng)而變化，更復(fù)雜的是對(duì)于大、中、小或剛建立的企業(yè)，戰(zhàn)略也要有所差別，這一差別取決于管理的民主度和企業(yè)的成熟水平。

對(duì)于小型企業(yè)及初創(chuàng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，在這類組織中，所有者身兼數(shù)職，既要管理運(yùn)作、財(cái)務(wù)和銷售又要管理人力和營(yíng)銷。員工很少，所有者往往依賴直覺進(jìn)行決策。由于合理的決策需要多方位的考慮，因此專業(yè)財(cái)務(wù)知識(shí)的缺乏可能會(huì)置企業(yè)于危險(xiǎn)境地。

中型企業(yè)比上述企業(yè)相對(duì)穩(wěn)定些，但由于財(cái)務(wù)人員是專門從事財(cái)務(wù)工作的，因此在財(cái)務(wù)領(lǐng)域中他們只是擅長(zhǎng)統(tǒng)計(jì)歷史數(shù)據(jù)卻不敏于前瞻。

對(duì)于大型企業(yè)來(lái)說(shuō)，這類組織擁有豐富的資源致力于財(cái)務(wù)領(lǐng)域。在經(jīng)驗(yàn)資深管理者的領(lǐng)導(dǎo)下，組織擁有人力和經(jīng)驗(yàn)處理關(guān)鍵問題。同時(shí)設(shè)置專門資金用于制定財(cái)務(wù)政策、發(fā)展財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，以促進(jìn)公司繁榮，最終提升股東價(jià)值。

因此財(cái)務(wù)職能需要和組織一同發(fā)展。企業(yè)是處于動(dòng)態(tài)發(fā)展中的，財(cái)務(wù)職能必須靈活多變以迅速準(zhǔn)確地應(yīng)對(duì)環(huán)境因素。持續(xù)不斷的更新、重審和評(píng)估財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是控制這一革新的有效之舉。

構(gòu)建財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的五層次方法

不考慮規(guī)模的話，企業(yè)必須采用多層次多角度的方法精心構(gòu)建財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。這個(gè)方法放在一個(gè)金字塔狀的圖表中很容易理解。底層是公司架構(gòu)和企業(yè)計(jì)劃相關(guān)的基本事項(xiàng)，越往塔尖則創(chuàng)新越靈活。這個(gè)多層次模型服務(wù)于兩個(gè)目的：一是作為財(cái)務(wù)職能的藍(lán)圖；二是作為發(fā)展和維護(hù)公司總體戰(zhàn)略的參考。這個(gè)模型共有五個(gè)層次，每層都有不同的考慮：第一層是關(guān)于生命周期；第二層是關(guān)于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)用戶；第三層是基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)；第四層是資產(chǎn)負(fù)債表；第五層是損益表。第一層：配合企業(yè)發(fā)展周期。在第一層中，為了更直觀地了解生命周期，無(wú)論和未來(lái)情況差距多大，我們都可以先假想企業(yè)的退出及所有導(dǎo)致這一結(jié)果的因素（譬如：股權(quán)投資、企業(yè)轉(zhuǎn)售、終期清算等）。退出戰(zhàn)略是企業(yè)生命周期之止。一個(gè)好的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略能將當(dāng)前的運(yùn)作、將來(lái)退出的方式和兩者之間的轉(zhuǎn)折點(diǎn)聯(lián)系起來(lái)。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者還必須通過回答以下幾個(gè)問題來(lái)對(duì)生命周期進(jìn)行定期重審：連續(xù)性方案到位嗎？擴(kuò)張是計(jì)劃性的嗎？是通過內(nèi)部成長(zhǎng)還是通過外部并購(gòu)進(jìn)行的？需要多少資金支持？哪一種融資渠道更好？債務(wù)負(fù)擔(dān)有多重？是否需要企業(yè)在其他產(chǎn)品和市場(chǎng)上重新尋求定位？等等。這樣做的根本目的是建立對(duì)上述這些意義重大事件的嚴(yán)格時(shí)序表。

第二層：及時(shí)傳遞財(cái)務(wù)信息。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須明確財(cái)務(wù)結(jié)果傳達(dá)的對(duì)象是數(shù)據(jù)用戶，數(shù)據(jù)用戶群是會(huì)隨著

公司的發(fā)展或是接受第三方投資而擴(kuò)大。能否及時(shí)提供用戶所需的數(shù)據(jù)決定企業(yè)的成敗得失。財(cái)務(wù)功能必須認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，做到平衡始終，以傳遞準(zhǔn)確、及時(shí)的信息來(lái)滿足用戶需要。

第三層：界定財(cái)務(wù)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。財(cái)務(wù)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)必須支持決策（對(duì)內(nèi)部數(shù)據(jù)用戶而言）和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)調(diào)查（對(duì)外部數(shù)據(jù)用戶而言）。財(cái)務(wù)基本結(jié)構(gòu)也會(huì)隨著企業(yè)一同發(fā)展。

第三篇：精細(xì)化管理是提升教學(xué)質(zhì)量的有效途徑

青田章旦中學(xué)考察報(bào)告

精細(xì)化管理是提升教學(xué)質(zhì)量的有效途徑 云和縣梅源實(shí)驗(yàn)學(xué)校楊勇

2010年12月10日，有幸和我校的21位學(xué)科教師參加赴青田章旦中學(xué)的考察學(xué)習(xí)活動(dòng)，在短短的一天學(xué)習(xí)中，我都被章中教師那扎實(shí)又淵博的專業(yè)知識(shí)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹螌W(xué)態(tài)度、高度的工作責(zé)任心所感動(dòng)，也被我校每個(gè)教師的謙虛、勤奮好學(xué)、積極熱情的學(xué)習(xí)精神所感染。在考察過程中我認(rèn)真記筆記、踴躍發(fā)言、相互交流、積極參加各項(xiàng)活動(dòng)。時(shí)間是短暫的，但收獲是豐碩的，對(duì)我個(gè)人而言，不僅學(xué)習(xí)到先進(jìn)的教學(xué)理念，拓展了知識(shí)，促進(jìn)了知識(shí)的更新，同時(shí)提高了自已教育教學(xué)及管理的能力。緊張的考察學(xué)習(xí)很快過去了，收獲巨大，感受頗多，下面我就結(jié)合本次考察談?wù)勛约簩?duì)精細(xì)化教學(xué)管理的認(rèn)識(shí)。

一、優(yōu)質(zhì)教育需要精細(xì)化的教學(xué)管理

對(duì)于一所正在發(fā)展中的學(xué)校，制約教學(xué)質(zhì)量高低的原因有很多，如學(xué)校管理、教師專業(yè)化水平、教學(xué)設(shè)施、生源狀況等等，在這些因素中，通過本次考察我認(rèn)為教學(xué)管理是否實(shí)施“精細(xì)化”管理是導(dǎo)致教學(xué)質(zhì)量存在的差異的主要原因之一。仔細(xì)觀察一些學(xué)校的教學(xué)管理，其中不乏粗制濫造、散漫無(wú)序等與精細(xì)化管理格格不入的現(xiàn)象：教學(xué)計(jì)劃上交后便無(wú)人過問，制定者憑經(jīng)驗(yàn)或想起來(lái)做什么就做什么，管理者也是如此。課堂教學(xué)的無(wú)效性大量存在，有人為了提高教學(xué)質(zhì)量而加班加點(diǎn)，靠拼時(shí)間、拼精力和體力獲得成績(jī)，這“磨功”有人說(shuō)是中考、高考指揮棒造成的，是教師無(wú)奈的舉措，我認(rèn)為是教學(xué)管理不精細(xì)的結(jié)果。從管理的角度看，這就是一種粗放型的管理方式。加班加點(diǎn)是通過耗時(shí)間來(lái)提高成績(jī)的，這是不講成本、不講效率的表現(xiàn)。教學(xué)是一把雙刃劍，久而久之，就會(huì)進(jìn)入低效勞動(dòng)的惡性循環(huán)，教學(xué)粗放型管理是以犧牲師生健康和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益為代價(jià)的，這是一種挫傷積極性的甚至是掠奪性的管理。

在教育競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的今天，人民群眾對(duì)優(yōu)質(zhì)教育的需求越來(lái)越強(qiáng)烈。辦好優(yōu)質(zhì)教育，服務(wù)人民群眾，培養(yǎng)優(yōu)質(zhì)人才，促進(jìn)社會(huì)發(fā)展，是我們義不容辭的責(zé)任；而要讓我們的教育盡快走向優(yōu)質(zhì)，當(dāng)務(wù)之急是讓我們的教學(xué)管理盡快實(shí)現(xiàn)精細(xì)化。

二、教學(xué)管理精細(xì)化的內(nèi)含

現(xiàn)代管理學(xué)認(rèn)為，科學(xué)化管理有三個(gè)層次：第一層次是規(guī)范化，第二層次是精細(xì)化，第三個(gè)層次是個(gè)性化。精細(xì)化管理是一種理念，一種文化。這是源于發(fā)達(dá)國(guó)家（日本20世紀(jì)50年代）是一種企業(yè)管理理念，它是社會(huì)分工的精細(xì)化以及服務(wù)質(zhì)量的精細(xì)化對(duì)現(xiàn)代管理的必然要求，是建立在常規(guī)管理的基礎(chǔ)上，并將常規(guī)管理引向深入的基本思想和管理模式，是一種以最大限度地減少管理所占用的資源和降低管理成本為主要目標(biāo)的管理方式。精細(xì)化管理就是落實(shí)管理責(zé)任，將管理責(zé)任具體化、明確化，它要求每一個(gè)管理者都要到位、盡職。第一次就把工作做到位，工作要日清日結(jié)，每天都要對(duì)當(dāng)天的情況進(jìn)行檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)糾正，及時(shí)處理等等。

通觀章中整個(gè)教學(xué)工作我們可以看到，過程管理的細(xì)致到位，執(zhí)行得力，才有最終的收獲，才能推動(dòng)教學(xué)管理工作上臺(tái)階、上水平。教學(xué)精細(xì)化管理是以最經(jīng)濟(jì)的教學(xué)方式獲取最大的效益，從而達(dá)到以師生可持續(xù)發(fā)展為目的的管理方式。要求教學(xué)管理的每一個(gè)步驟都要精心，每一個(gè)環(huán)節(jié)都要精細(xì)，那么我們做的每一項(xiàng)工作都是精品。精心是態(tài)度，精細(xì)是過程，精品是成績(jī)。教學(xué)精細(xì)化管理是“用心教學(xué)，真心服務(wù)”的教學(xué)思想在教學(xué)管理中的具體體現(xiàn)，其目的就是把大家平時(shí)看似簡(jiǎn)單、很容易的事情，用心、精心地做好。李素麗說(shuō)過：認(rèn)真做事能把事情做對(duì)，用心做事才能把事情做好。管理專家汪中求認(rèn)為：精細(xì)化的時(shí)代已經(jīng)到來(lái)，細(xì)節(jié)決定成敗。我省的先進(jìn)學(xué)校如梅山中學(xué)，外地一些先進(jìn)學(xué)校如江蘇的啟東中學(xué)、洋思中學(xué)，河北的衡水中學(xué)，等等，他們的成功，與其注重精細(xì)化管理密切相關(guān)。

三、教學(xué)管理精細(xì)化的要求

實(shí)施教學(xué)精細(xì)化管理，首先要解決思想觀念問題。頭腦中必須樹立教學(xué)成本、教學(xué)效率觀。其次是要從大事著眼、小處入手，要把“小事做細(xì)，細(xì)事做精”。教學(xué)精細(xì)化管理的實(shí)施提倡“一提五必”的管理方法：“一提”就是提要求到位；五必是指必指導(dǎo)、必督促、必檢查、必肯定、必反饋。在具體工作中，可以從以下幾個(gè)方面入手：

一是從要求抓起。每件事要求越明確越具體，越有利于操作和精細(xì)化管理。這里的“要求”特指計(jì)劃、方案、安排、規(guī)定等，做事無(wú)計(jì)劃和計(jì)劃不實(shí)在、不落實(shí)都會(huì)導(dǎo)致工作的失敗。所以，抓好計(jì)劃的“健全、實(shí)用、落實(shí)”，是精細(xì)化管理的首要任務(wù)。目的是要精心組織安排教學(xué)活動(dòng)，使教師知道做什么，做到什么程度，什么時(shí)候完成，不要讓老師云里霧里，沒有方向。

二是從規(guī)范抓起。規(guī)范的建立，不但使工作有據(jù)可依，而且能夠忙而不亂，便于把事情做細(xì)做精。有時(shí)雖然慢一些，但質(zhì)量高了，做到位、做細(xì)、做精了就是效益，就是快了，反之再快也是慢。

為體現(xiàn)教學(xué)管理工作的人文性、科學(xué)性和規(guī)范化，章中一是修訂完善了學(xué)校管理制度，加大了對(duì)工作業(yè)績(jī)、工作量、出勤、常規(guī)等方面的考核力度，使教學(xué)工作制度化，工作目標(biāo)具體，檢查反饋程序明確，量化考核科學(xué)、合理；二是從課堂的教學(xué)設(shè)計(jì)、教學(xué)過程到教學(xué)行為等三個(gè)方面，規(guī)定了標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，提出了“優(yōu)化教學(xué)的規(guī)則”，本著“全員參與，分層落實(shí)，求精求細(xì)，扎實(shí)到位，從嚴(yán)治教，持之以恒”的原則，規(guī)定了年級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、班主任、把關(guān)教師教學(xué)工作常規(guī)。教學(xué)中，堅(jiān)持以學(xué)生為主體、教師為主導(dǎo)、訓(xùn)練為主線的教學(xué)模式，在努力改進(jìn)教法的同時(shí)，也注意對(duì)學(xué)生進(jìn)行學(xué)法的指導(dǎo)，以學(xué)法的優(yōu)化推動(dòng)教法的優(yōu)化。三是從環(huán)節(jié)抓起。環(huán)環(huán)相扣，一環(huán)不讓，一環(huán)不差是精細(xì)化管理的關(guān)鍵。如抓課堂教學(xué)環(huán)節(jié)，課堂是教育教學(xué)的主渠道，課堂管理精細(xì)化了，教育教學(xué)質(zhì)量就必然會(huì)大大提高。

章中從轉(zhuǎn)變教育觀念入手，不斷優(yōu)化教學(xué)工作，依據(jù)先進(jìn)的教育理論，對(duì)課堂教學(xué)進(jìn)行了大刀闊斧的改革，在很大程度上改變了傳統(tǒng)的“大題量”、“時(shí)間+汗水”等高付出、低效率的應(yīng)試教育模式，轉(zhuǎn)而建構(gòu)了“精、細(xì)、實(shí)”并舉的精細(xì)化教學(xué)管理新思維、新舉措。在教學(xué)中突出重點(diǎn)、分散難點(diǎn)，抓住關(guān)鍵。做到知識(shí)講解抓住重點(diǎn)，課堂提問體現(xiàn)重點(diǎn)，組織講評(píng)不忘重點(diǎn)，練習(xí)安排緊扣重點(diǎn)，板書設(shè)計(jì)標(biāo)出重點(diǎn)，歸納小突出重點(diǎn)。實(shí)施課堂“兩測(cè)一練”：課前小測(cè)、當(dāng)堂小測(cè)、課堂跟蹤訓(xùn)練，使知識(shí)與技能得到落實(shí)，過程與方法培養(yǎng)到位，態(tài)度與價(jià)值觀體驗(yàn)到位，當(dāng)堂檢測(cè)效果好。

他們每一個(gè)環(huán)節(jié)都從問題抓起，哪兒有問題就研究到哪兒，就解決到哪兒，不至于使管理的路徑堵塞，造成細(xì)不下去，深入不了。因此，及時(shí)關(guān)注新問題，使用新方法，解決新問題是精細(xì)化管理流程中的關(guān)鍵。

四是從機(jī)制抓起。精細(xì)化管理實(shí)際上是學(xué)校內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制作用的結(jié)果，機(jī)制好了，就能使學(xué)校管理由粗變細(xì)，反之，精細(xì)化管理也會(huì)退化成粗放型管理。在教學(xué)管理上，章中推行以教導(dǎo)處為首的教學(xué)評(píng)價(jià)負(fù)責(zé)制、以學(xué)習(xí)部為首的教學(xué)管理負(fù)責(zé)制、以教科室為首的教研負(fù)責(zé)制等“四項(xiàng)負(fù)責(zé)制”，進(jìn)一步把各項(xiàng)管理目標(biāo)細(xì)化，并通過強(qiáng)化過程落實(shí)，確保實(shí)現(xiàn)總體教育目標(biāo)。

五是從考核抓起。學(xué)校要做到工作安排到哪里，考核就跟到哪里，這樣就能促進(jìn)精細(xì)化管理的形成。

在這方面，章中一是加強(qiáng)了對(duì)教師師德的考核，對(duì)師德考核不合格者，責(zé)任心、事業(yè)心不強(qiáng)者，給予嚴(yán)厲的批評(píng)教育，并在教師職務(wù)評(píng)聘、晉升等方面實(shí)行師德考核“一票否決”。二是堅(jiān)持做到考核和監(jiān)督相結(jié)合。根據(jù)教師的實(shí)績(jī)、職業(yè)道德狀況、教學(xué)態(tài)度、育人效果等進(jìn)行考核，通過領(lǐng)導(dǎo)和教師的聽課、教師互評(píng)、學(xué)生評(píng)議、家長(zhǎng)反映等途徑，及時(shí)把握每位教師遵守師德規(guī)范和教書育人的工作情況。

六是從執(zhí)行力抓起。實(shí)施教學(xué)精細(xì)化管理，要求要有較強(qiáng)的執(zhí)行力。教學(xué)精細(xì)化管理，必須在執(zhí)行操作等層面做到精細(xì)化，“贏在執(zhí)行”是實(shí)現(xiàn)教學(xué)目標(biāo)的重要基礎(chǔ)保障。教導(dǎo)處加大執(zhí)行力度，把學(xué)校布置的工作執(zhí)行到位，同時(shí)盡快執(zhí)行解決影響教學(xué)質(zhì)量的薄弱環(huán)節(jié)（檢查指導(dǎo)糾正不及時(shí)）。影響質(zhì)量且長(zhǎng)期得不到解決的問題，共同的特點(diǎn)是精細(xì)化不夠，也是管理的頑癥痼疾所在。要解決這一問題，必須有勇氣對(duì)“一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)、敏感的質(zhì)量要素”達(dá)不到精度要求的，要堅(jiān)決進(jìn)行整改，要有搞好這一工作的決心，為教學(xué)質(zhì)量的全面提升奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

第四篇：工作檢查是促進(jìn)管理提升的有效途徑

工作檢查是促進(jìn)管理提升的有效途徑

改制兩年來(lái)，公司組織多次工作檢查，旨在驗(yàn)證工作成效，查擺不足，共同修正。由于工作檢查的密度和力度有所加大，個(gè)別員工不免產(chǎn)生抵觸、消極情緒，應(yīng)付、對(duì)付思想步步叢生，造成工作檢查的效果并未明顯顯現(xiàn)?！安皇遣粴g迎，怕檢查，而是耗不起、沒時(shí)間”。這并非個(gè)別基層干部的牢騷話，而是基層對(duì)各種接踵而至、紛至沓來(lái)過多的無(wú)序檢查，特別是對(duì)滿足于聽匯報(bào)、看材料的檢查的普遍反感抵觸情緒的自然流露。

檢查，為了發(fā)現(xiàn)問題而用心查看。管理體系定義:“進(jìn)行例行的監(jiān)視和測(cè)量”，換言之，就是對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品、服務(wù)、過程或者工廠的核查，并確定其相對(duì)于特定要求的符合性，或在專業(yè)判斷的基礎(chǔ)上，確定相對(duì)于通用要求的符合性。

工作檢查就是對(duì)特定的、已經(jīng)完成或正在開展的工作找出差距與不足，進(jìn)行完善和有效改進(jìn)，促進(jìn)各項(xiàng)工作的有序開展。那么，工作檢查有什么有益之處呢！

一、檢查有利于制度與決策的貫徹落實(shí)。

兩年來(lái)，公司相繼出臺(tái)了許多的制度與重大決策，并在實(shí)踐中得以貫徹落實(shí)，但我們同時(shí)也發(fā)現(xiàn)，隨著環(huán)境的改變和改革的深入，在決策的貫徹落實(shí)上，出現(xiàn)了許多的新問題、新情況，比較突出的是，各單位在貫徹決策時(shí)，有的單位采取“各取所需”的態(tài)度，即有利于自身局部利益就執(zhí)行，反之不執(zhí)行或執(zhí)行不利，導(dǎo)致執(zhí)行走了樣。有的單位甚至搞“你有政策、我有對(duì)策”，變相對(duì)抗上級(jí)。所以，檢查督促很有必要，否則再好的制度和決策都將是一紙空文。只有通過強(qiáng)有力的、不斷的督促檢查才能推動(dòng)各項(xiàng)制度和決策真正落到實(shí)處，才能促進(jìn)我們的管理提升。

二、檢查有利于改進(jìn)工作作風(fēng)。

從根本上講，檢查是對(duì)各單位領(lǐng)導(dǎo)干部工作的監(jiān)督和檢查，是對(duì)干部員工業(yè)績(jī)、成績(jī)的肯定與督促。通過檢查，可以促進(jìn)執(zhí)行單位和部門，以及執(zhí)行人加快制度與政策的落實(shí)節(jié)奏，預(yù)防官僚主義、形式主義、冒險(xiǎn)主義、獨(dú)斷專行和推、拖、頂現(xiàn)象的發(fā)生，促使各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部把時(shí)間和精力用在改進(jìn)工作效率、處理復(fù)雜事務(wù)和多辦實(shí)事上，促進(jìn)工作落實(shí)、修正、提升。

三、檢查有利于幫助領(lǐng)導(dǎo)干部更好提升能力。

人，總是很難改正自己的缺點(diǎn)；人，也總是很難發(fā)現(xiàn)自己的錯(cuò)誤。有時(shí)，明知錯(cuò)了，卻欲罷不能，一錯(cuò)再錯(cuò)。正所謂 “當(dāng)局者迷，旁觀者清”。檢查正好“補(bǔ)遺堵漏”，外圍的檢查可以客觀分析當(dāng)局者（領(lǐng)導(dǎo)干部）的對(duì)錯(cuò)，有則改之無(wú)則加勉，促使領(lǐng)導(dǎo)干部少犯錯(cuò)誤、改進(jìn)錯(cuò)誤，少走彎路，提升自己的管理水平和工作能力。

四、檢查有利于修正與完善決策。

由于社會(huì)實(shí)踐的多變性，制度與決策的發(fā)布難免也有一定的局限性，在一定條件下做出的決策不一定都盡善盡美，通過檢查，我們可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)制度與決策本身的不完善之處，可以使決策在貫徹落實(shí)中得到不斷修正與完善。工作檢查，一方面可以及時(shí)了解決策執(zhí)行中的情況、經(jīng)驗(yàn)和問題，加強(qiáng)對(duì)基層單位的具體，保證決策的落實(shí)；另一方面，制度和決策可以接收實(shí)踐檢驗(yàn)，進(jìn)而總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、充實(shí)完善、糾正偏差、預(yù)防錯(cuò)誤，讓制度和決策趨于完美正確。因此，檢查不僅是通過實(shí)踐把決策變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的一種手段，也是進(jìn)一步交流、完善、發(fā)展、提升，再?zèng)Q策的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。

五、檢查有利于縱向溝通與交流。

制度制定完成，檢查能夠促進(jìn)公司上下級(jí)的密切聯(lián)系，監(jiān)督檢查工作不僅會(huì)將制度和決策落實(shí)到基層，推進(jìn)到員工當(dāng)中去，讓員工了解制定制度與發(fā)布決策的初衷和目的，促進(jìn)員工的理解與接受、執(zhí)行。而且還會(huì)把貫徹落實(shí)情況和員工的訴求、意愿、情緒反映上來(lái)，做到下情上達(dá)，利于今后工作的開展與提升。

綜上所述，工作檢查又怎樣如何克服各種走過場(chǎng)、搞形式等弊端，使各種檢查真正起到發(fā)現(xiàn)問題、督促整改、推進(jìn)提升呢!我們應(yīng)該立足“四點(diǎn)四看”。

一是要突出重點(diǎn)，捕捉閃光點(diǎn)?？词欠褡プ≌咝?、全局性、根本性的問題，重點(diǎn)進(jìn)行督查。檢查的本意是要全面了解工作情況，解決實(shí)際問題，所以肯定成績(jī)，捕捉閃光點(diǎn)是理所當(dāng)然的，以便發(fā)現(xiàn)典型，以點(diǎn)帶面，推進(jìn)全面。坐下來(lái)認(rèn)真聽聽對(duì)成績(jī)的匯報(bào)無(wú)可厚非，但還是要到發(fā)展好的地方，先行點(diǎn)、示范點(diǎn)去看看，了解實(shí)情。

二是要注重實(shí)效，找準(zhǔn)不足點(diǎn)?？朔揽俊按螂娫?、看材料、聽匯報(bào)”進(jìn)行檢查的飄浮作風(fēng)，要深入基層，深入群眾，做到“聽實(shí)話，察實(shí)情、求實(shí)效”看有無(wú)必須改進(jìn)的。到生產(chǎn)一線的普通員工中間去傾聽他們的心聲，看看工作方法存在什么問題、工作措施有什么缺陷、員工生活有什么困難，要指出缺點(diǎn)問題，研究整改措施，提出解決辦法，改善推進(jìn)工作。

三是加強(qiáng)配合協(xié)作，關(guān)注熱難點(diǎn)，看有無(wú)員工特別需要的。要特別留意影響員工日常生活的民生問題。專門留心，對(duì)員工特別關(guān)注的問題要時(shí)刻放在心上、匯報(bào)在重點(diǎn)上、落實(shí)在行動(dòng)上、解決在員工心坎上。

四是查遺補(bǔ)漏，留意空白點(diǎn)。看有無(wú)遺忘、遺漏的空白點(diǎn)、盲點(diǎn)，有何不周全、需要彌補(bǔ)的，要盡心竭力出主意，結(jié)合實(shí)際獻(xiàn)點(diǎn)子，使方法更恰當(dāng)、措施更完美，工作更進(jìn)一步，檢查收效更充實(shí)。

總之，下基層不虛張聲勢(shì)、不擺譜顯闊，一切要以工作需要和解決問題為準(zhǔn)則和出發(fā)點(diǎn)；實(shí)地檢查，全面了解情況，實(shí)事求是地查擺不足，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，研究問題，發(fā)現(xiàn)差距，提出并糾正工作中的不足，著力解決基層隊(duì)伍關(guān)注的熱點(diǎn)難點(diǎn)問題。否則，只見成績(jī)不看問題，只聽好話不聞逆言，結(jié)果只能是與檢查的本意南轅北轍，既害上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，又害基層員工。只有上級(jí)認(rèn)真檢查，實(shí)事求是解決問題，基層認(rèn)真對(duì)待檢查，虛心接受意見，真實(shí)反

映問題，那么檢查就不會(huì)走過場(chǎng)，管理就會(huì)很快提升，檢查就會(huì)成為管理提升的有效手段和有效途徑。

第五篇：十二五規(guī)劃系列篇之多層次財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

十二五規(guī)劃系列篇之多層次財(cái)務(wù)戰(zhàn)略（1）

作者：白萬(wàn)綱

1、母子公司的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與單體公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略有共同之處的同時(shí)，還有其突出特點(diǎn)，在此我們把它概括為五大特點(diǎn)：

（1）母子公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制訂者是集團(tuán)公司；

（2）母子公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的目標(biāo)是謀求整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)核心能力的提高，增強(qiáng)集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

（3）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是集團(tuán)整體戰(zhàn)略的一個(gè)職能戰(zhàn)略，母子公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定必須服從于集團(tuán)整體戰(zhàn)略，同時(shí)必須考慮環(huán)境因素的影響；

（4）母子公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容囊括了財(cái)務(wù)活動(dòng)和財(cái)務(wù)關(guān)系兩個(gè)方面；

（5）母子公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略涵蓋了動(dòng)態(tài)和靜態(tài)兩方面的內(nèi)容。

2、在制定母子公司財(cái)務(wù)管控戰(zhàn)略是要遵循以下原則：原則一：產(chǎn)權(quán)制度安排為基本依據(jù)原則二：因應(yīng)不同發(fā)展階段，以集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向

原則三：匹配集團(tuán)總部人員素質(zhì)

原則四：基于組織與流程的層級(jí)管理

3、企業(yè)的發(fā)展階段可以粗略地劃分為三個(gè)階段：成長(zhǎng)期——發(fā)展期——成熟期，多層次財(cái)務(wù)戰(zhàn)略思想認(rèn)為，針對(duì)企業(yè)不同的發(fā)展階段應(yīng)該采用不同的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。

（1）成長(zhǎng)期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略：全方位落實(shí)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略意圖；確定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃(包括近期與未來(lái)的財(cái)務(wù)發(fā)展規(guī)劃)；財(cái)務(wù)管理以生產(chǎn)與研究開發(fā)為依據(jù)（2）發(fā)展期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略合理測(cè)定集團(tuán)發(fā)展速度；

主動(dòng)謀求市場(chǎng)機(jī)會(huì),充分利用各種金融工具,積極融資；

充分規(guī)劃投資項(xiàng)目；

積極推進(jìn)商業(yè)信用管理,為企業(yè)落實(shí)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略服務(wù)；

當(dāng)集團(tuán)步入健康發(fā)展時(shí)期時(shí),為擴(kuò)大集團(tuán)規(guī)模,可采用各種靈活的方式來(lái)擴(kuò)大自身規(guī)模。

（3）成熟期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

激進(jìn)籌資戰(zhàn)略；

積極利用市場(chǎng)資源,置換企業(yè)資本；

拓寬投資視野,著眼于未來(lái)的投資方向的定位；

扎實(shí)的成本管理戰(zhàn)略；

高股利分配戰(zhàn)略

4、母子公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是個(gè)體系，包括組織財(cái)務(wù)體系的戰(zhàn)略和處理財(cái)務(wù)關(guān)系的戰(zhàn)略兩個(gè)方面。組織財(cái)務(wù)體系的戰(zhàn)略又分為：籌資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略和收益分配戰(zhàn)略；處理財(cái)務(wù)關(guān)系的戰(zhàn)略又分為：處理股東與債權(quán)人財(cái)務(wù)關(guān)系的戰(zhàn)略、處理股東與經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)關(guān)系的戰(zhàn)略和處理母公司與子公司財(cái)務(wù)關(guān)系的戰(zhàn)略。

5、母子公司財(cái)務(wù)管控戰(zhàn)略的實(shí)施需要有力的保障體系，建立財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施的保障體系應(yīng)該從以下方面入手：

強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)觀念，確立戰(zhàn)略意識(shí)

制定財(cái)務(wù)政策，規(guī)范理財(cái)行為

實(shí)施預(yù)算控制，提高資源配置效率

再造組織分工，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力

優(yōu)化信息系統(tǒng)，加大監(jiān)控力度

改革用人機(jī)制，塑造企業(yè)家精神

6、企業(yè)集團(tuán)是由眾多法人企業(yè)構(gòu)成的具有層次結(jié)構(gòu)的企業(yè)聯(lián)合組織，這決定了企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)具有如下四個(gè)方面的特點(diǎn)：

理財(cái)主體的多元性

財(cái)務(wù)管理權(quán)責(zé)的差異性

財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的多層次性

財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)之間聯(lián)系的多樣性

7、我們認(rèn)為企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織設(shè)計(jì)中需要把握好以下原則：

集權(quán)、分權(quán)適度原則

權(quán)責(zé)利均衡原則

機(jī)構(gòu)的設(shè)置要與集權(quán)、分權(quán)的程度相適應(yīng)

8、母子公司財(cái)務(wù)管控的組織體系比較復(fù)雜，可以分為四個(gè)層次：母公司董事會(huì)，集團(tuán)財(cái)務(wù)總部，財(cái)務(wù)結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司，子公司財(cái)務(wù)部或事業(yè)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)。它們的職能分別為：

（1）母公司董事會(huì)

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策的制定權(quán)、調(diào)整變更權(quán)、解釋權(quán)、督導(dǎo)實(shí)施權(quán)

財(cái)務(wù)管理體制、財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)的選擇權(quán)、設(shè)置與調(diào)整變更權(quán)、以及總部與子公司高層財(cái)務(wù)人員的聘任、委派、解職權(quán)

對(duì)母公司戰(zhàn)略目標(biāo)與控股權(quán)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生直接或潛在重大影響的財(cái)務(wù)活動(dòng)的決策權(quán)以及非常例外財(cái)務(wù)事項(xiàng)的處置權(quán)

（2）集團(tuán)財(cái)務(wù)總部

為母公司董事會(huì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策、基本財(cái)務(wù)制度，重大融投資及分配方案的制定、決策提供信息支持、發(fā)揮財(cái)務(wù)上的咨詢參謀作用

在母公司董事會(huì)的直接監(jiān)督下，在集團(tuán)整體范圍內(nèi)負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策的組織與實(shí)施工作，并對(duì)組織與實(shí)施的效果負(fù)責(zé)

必須從財(cái)務(wù)角度協(xié)助總經(jīng)理高效率地完成受托責(zé)任目標(biāo)，并在預(yù)算管理委員會(huì)中發(fā)揮突出作用，居于預(yù)算控制體系的樞紐地位

負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略預(yù)算的編制、實(shí)施與監(jiān)控

規(guī)劃集團(tuán)的最佳資本結(jié)構(gòu)，并規(guī)劃資本來(lái)源渠道

協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)外部各利益相關(guān)者間的財(cái)務(wù)關(guān)系

檢查、監(jiān)督各級(jí)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策、基本財(cái)務(wù)制度、財(cái)務(wù)預(yù)算等的貫徹實(shí)施情況，同時(shí)建立績(jī)效衡量的標(biāo)準(zhǔn)化制度并實(shí)施業(yè)績(jī)考核，最后需要將檢查與考核的結(jié)果報(bào)告于母公司總經(jīng)理，并通過總經(jīng)理提交董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)

強(qiáng)化財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)檢測(cè)與危機(jī)預(yù)警功能，建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)與危機(jī)預(yù)警體系

（3）財(cái)務(wù)結(jié)算中心

通過引入銀行的結(jié)算、信貸、調(diào)控職能。對(duì)集團(tuán)內(nèi)部各單位的現(xiàn)金或資金實(shí)施中介服務(wù)，運(yùn)營(yíng)監(jiān)控，效果考核與信息反饋。

集商業(yè)銀行金融管理與企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理功能于一身，主要通過“結(jié)算管理”和“信貸管理”來(lái)做好集團(tuán)內(nèi)部現(xiàn)金或資金收付及融通調(diào)劑工作，并及時(shí)將集團(tuán)總部的經(jīng)營(yíng)管理意圖通過內(nèi)部存貸款利率、額度等政策的調(diào)整貫徹于各子公司及其成員企業(yè)。

在集團(tuán)內(nèi)部發(fā)揮著資金信貸中心、資金監(jiān)控中心、資金結(jié)算中心和資金信息中心的多項(xiàng)職能。

（4）財(cái)務(wù)公司

較之財(cái)務(wù)結(jié)算中心，財(cái)務(wù)公司存在著三大區(qū)別；

財(cái)務(wù)公司具有獨(dú)立的法人實(shí)體地位

財(cái)務(wù)公司除了具有財(cái)務(wù)結(jié)算中心的基本職能外，還具有對(duì)外融投資職能

在集權(quán)財(cái)務(wù)體制下，財(cái)務(wù)公司在行政與業(yè)務(wù)上接受母公司財(cái)務(wù)部的領(lǐng)導(dǎo)，但二者不是一種隸屬關(guān)系。在分權(quán)財(cái)務(wù)體制下，母公司財(cái)務(wù)部對(duì)財(cái)務(wù)公司主要發(fā)揮制度規(guī)范與業(yè)務(wù)指導(dǎo)的作用

（5）子公司財(cái)務(wù)部

母公司必須遵循或維護(hù)子公司作為獨(dú)立法人的權(quán)利與地位，特別是財(cái)務(wù)方面的合法權(quán)益

子公司必須遵循總部的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策，將子公司自身的財(cái)務(wù)活動(dòng)納入集團(tuán)的一體化范疇

（6）事業(yè)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)

負(fù)責(zé)事業(yè)部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略預(yù)算的編制，上報(bào)與組織實(shí)施

貫徹執(zhí)行集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)政策

實(shí)施對(duì)事業(yè)部下屬子公司或工廠等的財(cái)務(wù)運(yùn)作過程的考核

依據(jù)總部業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)化對(duì)子公司或工廠等的管理績(jī)效考核

規(guī)劃與調(diào)控事業(yè)部范圍內(nèi)各子公司或工廠之間的資金配置

財(cái)務(wù)管控能力

1、母子公司財(cái)務(wù)管控的結(jié)構(gòu)體系由五個(gè)方面組成，包括主體、客體、目標(biāo)、方式和環(huán)境：

（1）財(cái)務(wù)管控的主體是集團(tuán)公司，一元中心下的多層級(jí)復(fù)合結(jié)構(gòu)；

（2）財(cái)務(wù)管控的客體是資金或價(jià)值運(yùn)動(dòng)范疇，資金運(yùn)動(dòng)涉及多個(gè)理財(cái)主體及不同層面和廣泛的財(cái)務(wù)活動(dòng)領(lǐng)域；

（3）財(cái)務(wù)管控的目標(biāo)是市場(chǎng)價(jià)值和所有者財(cái)富最大化，企業(yè)成員個(gè)體的財(cái)務(wù)目標(biāo)與集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)在戰(zhàn)略上是統(tǒng)合的；

（4）財(cái)務(wù)管控的方式是全面預(yù)算制度，與單一法人制企業(yè)無(wú)本質(zhì)的區(qū)別，只是在預(yù)算結(jié)構(gòu)及運(yùn)作的復(fù)雜程度上大的多；

（5）財(cái)務(wù)管控的環(huán)境是為企業(yè)集團(tuán)市場(chǎng)的進(jìn)入、投資的組合、轉(zhuǎn)移與退出創(chuàng)造好的金融環(huán)境，提供財(cái)務(wù)資源支持。企業(yè)集團(tuán)一般擁有廣泛暢通的投資通道，可利用的融資手段多種多樣，并能高效利用。

2、在母子公司財(cái)務(wù)管控的功能配置上，管控功能有八種：

規(guī)范管控

融資管控

投資管控資產(chǎn)管控資本運(yùn)營(yíng)管控資金管控費(fèi)用管控收益管控

它們是一個(gè)相互支持的循環(huán)結(jié)構(gòu)，共同支持了公司財(cái)務(wù)管控能力，可用圖表示為：

3、集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管控能力主要表現(xiàn)在以下方面：

學(xué)習(xí)能力

金融關(guān)系能力

財(cái)務(wù)控制能力

信息處理能力

4、對(duì)財(cái)務(wù)管控能力是母子公司管控能力體系的重要一環(huán)，它的培育和保持需要有效的管理。財(cái)務(wù)管理能力的管理循環(huán)的過程，包括識(shí)別、培育、應(yīng)用、鞏固與再造。