第一篇：高級財務(wù)管理第二章 財務(wù)戰(zhàn)略管理

第二章 財務(wù)戰(zhàn)略管理

一 戰(zhàn)略管理是戰(zhàn)略管理是指企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)的正確落實和實現(xiàn)進(jìn)度謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進(jìn)行控制的一個動態(tài)管理過程。（戰(zhàn)略管理產(chǎn)生的歷史背景：1.20世紀(jì)70年代提出戰(zhàn)略管理2.企業(yè)環(huán)境的復(fù)雜多變需要財

務(wù)戰(zhàn)略3.實施財務(wù)戰(zhàn)略也是我國企業(yè)的現(xiàn)實需要）

二 戰(zhàn)略管理的重要特征： 1全局性2高層管理導(dǎo)向性3長期性4資源綜性。

三 戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理，主要是指戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施的過程。一般說來，戰(zhàn)略管

理包含四個關(guān)鍵要素：戰(zhàn)略分析—了解組織所處的環(huán)境和相對競爭地位； 戰(zhàn)略選擇

—戰(zhàn)略制定、評價和選擇；戰(zhàn)略實施——采取措施發(fā)揮戰(zhàn)略作用；戰(zhàn)略評價和調(diào)整

———檢驗戰(zhàn)略的有效性。

四 簡述財務(wù)戰(zhàn)略的含義與特征。

財務(wù)戰(zhàn)略是“為適應(yīng)公司總體的競爭戰(zhàn)略而籌集必要的資本，并在組織內(nèi)部有效地管理與運

用這些資本的方略?！?財務(wù)戰(zhàn)略是公司戰(zhàn)略的（生產(chǎn)、營銷、財務(wù)戰(zhàn)略）的重要組成部分。其特征有：支持性、互逆性、動態(tài)性、全員性。

五 企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的類型1.按財務(wù)管理的內(nèi)容分，企業(yè)籌資戰(zhàn)略、企業(yè)投資戰(zhàn)略和

企業(yè)分 配戰(zhàn)略三種形態(tài)。2.按企業(yè)生命周期分，初創(chuàng)期的財務(wù)戰(zhàn)略、成長期的財務(wù)

戰(zhàn)略、成熟期的財務(wù)戰(zhàn)略和衰退期。3.按企業(yè)經(jīng)營能力大小分，擴張性財務(wù)戰(zhàn)略、防

御性財務(wù)戰(zhàn)略與穩(wěn)固發(fā)展型財務(wù)戰(zhàn)略。

六 財務(wù)戰(zhàn)略制定的依據(jù)與前提1.資本市場，為公司財務(wù)戰(zhàn)略的制定與實施提供

了前提2.企業(yè)管理文化3.公司治理結(jié)構(gòu)4.管理者的風(fēng)險態(tài)度。

七 財務(wù)戰(zhàn)略決策與財務(wù)戰(zhàn)略實施

為更有效地實施公司財務(wù)戰(zhàn)略，必須做好以下六項關(guān)鍵工作：（1）明確財務(wù)戰(zhàn)略（2）再造組織結(jié)構(gòu)與管理分工；（3）構(gòu)建財務(wù)信息、業(yè)績評價及其他監(jiān)控系統(tǒng)；（4）形

成共享的價值觀；（5）明確財務(wù)人員分布與調(diào)整；（6）提高財務(wù)人員技能。

八 企業(yè)初創(chuàng)期財務(wù)戰(zhàn)略

1、初創(chuàng)期財務(wù)戰(zhàn)略定位，（1）權(quán)益資本型的籌資戰(zhàn)略 在集團初創(chuàng)階段，負(fù)債籌資的風(fēng)險很大，或者說債權(quán)人借貸

資本要以較高的風(fēng)險溢價為前提條件，從而企業(yè)的籌資成本很高，因此最好的辦法是采用權(quán)

益資本籌資方式。（2）一體化的投資戰(zhàn)略 強化一體化投資戰(zhàn)略管理，其目的是為了提高資

本效率。（3由于企業(yè)在初創(chuàng)期收益不高，且為穩(wěn)健考慮需要進(jìn)行大量積累，因此，這時的分配政策應(yīng)是零股利，若非發(fā)放股利不可，也應(yīng)主要考慮股票股利方式。

2、初創(chuàng)期財務(wù)戰(zhàn)略實施重點（1）全方位落實財務(wù)戰(zhàn)略意圖。即要讓股東和投資者、公司高

層管理者，甚至于員工（包括財務(wù)人員）都充分認(rèn)同公司財務(wù)戰(zhàn)略意向與內(nèi)容，并達(dá)成共識，付諸于行動之中。（2）制定財務(wù)戰(zhàn)略實施計劃，包括近期與未來三年的財務(wù)發(fā)展規(guī)劃，內(nèi)容

包括：一是在公司發(fā)展規(guī)劃基礎(chǔ)上，確定近期與未來三年的資本支出項目計劃；二是針對資

本支出規(guī)劃，確定企業(yè)的融資規(guī)劃包括何時融資、融資方式選擇及融資金額量的大小；三是

慎重對待股利發(fā)放，公司的發(fā)展離不開內(nèi)部積累，惟有積累才使公司具有后勁與實力，因此

不主張發(fā)放任何形式的股利。（3）財務(wù)管理以生產(chǎn)與研究開發(fā)為依據(jù)，財務(wù)管理人員配合生產(chǎn)與研發(fā)部門開展工作，發(fā)揮對企業(yè)經(jīng)營的支持、參謀與協(xié)調(diào)作用，力圖保證生產(chǎn)導(dǎo)向與

市場導(dǎo)向等戰(zhàn)略重點的落實。

九 企業(yè)發(fā)展期財務(wù)戰(zhàn)略

1、發(fā)展期財務(wù)戰(zhàn)略定位（1）相對穩(wěn)健型的籌資戰(zhàn)略 由于資本需求遠(yuǎn)大于資本供給能力（即可容忍的負(fù)債極限和能力），而且負(fù)債籌資在此期間并非首選（高經(jīng)營風(fēng)險會誘致較高的負(fù)債利率，從而導(dǎo)致高資本成本），因此，資本不足的矛盾仍然要通過以下途徑解決：一是企業(yè)投資者追加投資，二是將大多數(shù)收益留存于企業(yè)內(nèi)部，這兩條途徑都是權(quán)益籌資戰(zhàn)略的重要體現(xiàn)。（2）適度分權(quán)的投資戰(zhàn)略 企業(yè)內(nèi)部各部門由于對其自身的收益追求提出議事日程，而且也具備了一定的投資能力，因此，于分權(quán)。包括：一是項目投資視其金額大小和對公司整體利益影響大小而確定不同的決策權(quán)層次； 二是嚴(yán)格中小項目投資決策與管理。

2、發(fā)展期的財務(wù)戰(zhàn)略實施（1）合理測定集團的發(fā)展速度。企業(yè)集團的發(fā)展受制于兩方面：一是營銷能力及銷售增長率；二是融資能力。

（2）主動謀取市場機會，充分利用各種金融工具積極融資。在發(fā)展期，企業(yè)集團所面臨的財務(wù)問題大部分集中在資金短缺上。而彌補資金缺口的市場機會在這一時期會更多、手段與方法顯得更為靈活。（3）充分規(guī)劃投資項目。融資的目的是為了項目投資，而投資項目從立項、審批到落實，都要在戰(zhàn)略上做出充分的考慮。（4）積極推進(jìn)商業(yè)信用管理，為全面落實財務(wù)戰(zhàn)略服務(wù)。商業(yè)信用管理之所以在這一時期尤顯重要，其原因在于，第一：通過強化商業(yè)信用管理，可大大減少為銷售增長而增長的盲目性，從而將營銷至上的戰(zhàn)略意圖置于嚴(yán)格的財務(wù)考評基礎(chǔ)之上，從而做到營銷與財務(wù)管理的互動，提高經(jīng)營戰(zhàn)略實施的綜合實力；第二，大大減少壞賬和收賬費用，并加速應(yīng)收款的回收，從而加強資產(chǎn)的流動性，補足資本短缺，降低借款額度和利息支出；第三，為以后的規(guī)范經(jīng)營提供良好的基礎(chǔ)。

十 企業(yè)成熟期財務(wù)戰(zhàn)略

1、成熟期財務(wù)戰(zhàn)略定位（1）激進(jìn)的投資戰(zhàn)略，可采用相對較高的負(fù)債率，以有效利用財務(wù)杠桿；市場相對穩(wěn)固的子公司，較高的債務(wù)率意味著對母公司較高的權(quán)益回報。（2）積極利用市場資源，置換企業(yè)資本成熟期的企業(yè)集團在財務(wù)上的最大優(yōu)勢就在于自創(chuàng)現(xiàn)金流入量及市場所提供的融資機會較多。激進(jìn)的融資策略主要有：第一，股東借機轉(zhuǎn)讓股本。第二，企業(yè)集團借機改善資本結(jié)構(gòu)，提高財務(wù)杠桿的利用效率。第三，條件成熟的企業(yè)集團，可以某一部門、分部、分公司或子公司的經(jīng)營為依托，通過財務(wù)運作，走上市募股之路。（3）靈活多樣的投資戰(zhàn)略 以技術(shù)改造為重點，開展投資活動。處于成熟期的企業(yè)集團，其投資戰(zhàn)略主要解決現(xiàn)有生產(chǎn)能力滿足市場的問題（4）拓寬投資視野，著眼于未來投資方向的定位 成熟期是企業(yè)集團日子最好過也是最難過的階段。（5）扎實的成本管理戰(zhàn)略 成熟企業(yè)集團要想獲得市場份額，取得盈利，在市場價格一定的條件下，只能借助于內(nèi)部成本管理來取得盈利。因此，在這一階段，財務(wù)管理比任何時期、任何階段都重要。（6）高股利支付率的分配戰(zhàn)略 投資者的投資沖動來自收益預(yù)期，而收益預(yù)期的實現(xiàn)反過來又推動新的投資熱情。

2、成熟期財務(wù)戰(zhàn)略的實施（1）從激勵與約束機制相對等的角度出發(fā)，完善公司治理，理順管理者的管理激勵。（2）規(guī)范制度，控制風(fēng)險。成熟期企業(yè)集團的財務(wù)戰(zhàn)略總體趨于激進(jìn)型，財務(wù)杠桿利用率高，財務(wù)風(fēng)險也較大。但是，總部采用這種戰(zhàn)略意圖并不是想將集團置于死地而后生的境地，不是人為地增加風(fēng)險，而是積極穩(wěn)妥地利用負(fù)債經(jīng)營的優(yōu)勢。十一 衰退期(即再生期)財務(wù)戰(zhàn)略

1、衰退期財務(wù)戰(zhàn)略定位：（1）財務(wù)資源集中配置戰(zhàn)略 企業(yè)集團在此階段所面臨的最大問題是，由于在管理上采用分權(quán)策略，從而使得在需要集中財力進(jìn)行調(diào)整時，由于財務(wù)資源的分散而導(dǎo)致財力難以集中控制與調(diào)配。面對這一情形，本著戰(zhàn)略調(diào)整需要，在財務(wù)上要進(jìn)行分權(quán)基礎(chǔ)上的再集權(quán)。（2）高負(fù)債率籌資戰(zhàn)略 對于進(jìn)入再生期，企業(yè)集團還可以維持較高的負(fù)債率而不必調(diào)整其激進(jìn)型的資本結(jié)構(gòu)，這是因

為：一是再生期是企業(yè)集團新活力的孕育期，它充滿風(fēng)險。二是如前所述，再生期的企業(yè)并不是沒有財務(wù)實力，而是說它未來經(jīng)營充滿各種危險，當(dāng)然也充滿再生機會，因此以其現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)作后盾，高負(fù)債戰(zhàn)略對集團自身而言是可行的，也是有能力這樣做的。（3）高支付率的分配戰(zhàn)略 出于經(jīng)營結(jié)構(gòu)調(diào)整的需要，更加之未來股權(quán)結(jié)構(gòu)變動與調(diào)整的可能，2、衰退期財務(wù)戰(zhàn)略的實施（1）強化財務(wù)的再集權(quán)，從制度上保證戰(zhàn)略的實施。（2）改善與加強現(xiàn)金流量的管理，其方法可以是：消減費用或改善企業(yè)總部的現(xiàn)金流量，將資本投入到更需要資金的新的行業(yè)或領(lǐng)域中去；調(diào)整股權(quán)結(jié)構(gòu)，出售分部的股權(quán)和部分資產(chǎn)（此為財務(wù)放棄戰(zhàn)略）；對不能出售但其存續(xù)有損于集團現(xiàn)金流的分部或子公司，主動實施財務(wù)清算戰(zhàn)略，終止其業(yè)務(wù)經(jīng)營，以減少更大的財務(wù)損失。（3）評估進(jìn)入新領(lǐng)域的財務(wù)可行性，提出或解決實施過程中的財務(wù)問題。

第二篇：高級財務(wù)管理

高級財務(wù)管理

一． 簡述分拆上市與資產(chǎn)剝離的區(qū)別？

二． 什么是杠桿并購及杠桿并購成功條件？

三． 簡述企業(yè)并購動因？

四． 企業(yè)集團的基本特征？

五． 簡述直線職能制的優(yōu)缺點？

第三篇：高級財務(wù)管理

1企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略：在深入分析和準(zhǔn)確判斷企業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素對企業(yè)財務(wù)活動影響的基礎(chǔ)上，為了謀求企業(yè)資源均衡、有效地流動和實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，增強企業(yè)財務(wù)競爭優(yōu)勢，對企業(yè)資金運動或財務(wù)活動進(jìn)行全面地、長遠(yuǎn)性和創(chuàng)造性的謀劃，并確保其執(zhí)行的過程。

2企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理：以企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略為對象的管理活動，是對企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略制定直至實施全過程的管理。

3管理層收購：指當(dāng)目標(biāo)公司受到收購公司的襲擊時，目標(biāo)公司的管理層利用杠桿收購這一工具，通過大量的債務(wù)融資收購本公司的股票，從而獲得公司的所有權(quán)和控制權(quán)，以達(dá)到重組本公司并獲得預(yù)期收益目的的一種并購行為。

4非杠桿并購：指并購企業(yè)不用目標(biāo)企業(yè)自有資金及營運所得來支付或擔(dān)保支付并購價格的并購方式。

5重組：指公司出于自身盈利的動機對公司現(xiàn)有的資源要素在公平互利的基礎(chǔ)上，通過一定方式進(jìn)行再配置，實現(xiàn)要素在公司間的流動和組合的公司行為。

6清算：指在公司終止過程中，為保護(hù)債權(quán)人、所有者等利益相關(guān)者的合法權(quán)益，依法對公司財產(chǎn)、債務(wù)等進(jìn)行清理、變賣，以終止其經(jīng)營活動，并依法取消其法人資格的行為。7財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)是指對企業(yè)的財務(wù)危機狀態(tài)進(jìn)行監(jiān)測，并發(fā)出警情信號，及早采取相應(yīng)措施加以防范的體系。

8外匯風(fēng)險：指企業(yè)的資產(chǎn)、負(fù)債、經(jīng)營成果及現(xiàn)金流量因匯率變動而發(fā)生的風(fēng)險，指由于匯率變動使企業(yè)蒙受損失的可能性。

9外匯管制：一國政府授權(quán)國家貨幣金融當(dāng)局或其他政府機構(gòu)，對外匯的收支、買賣、借貸、轉(zhuǎn)移及國家間結(jié)算、外匯匯率和外匯市場等實行管制。

10國際稅收籌劃：指跨國公司利用各種合法及非法手段跨越國境，通過各種方法減少或取消稅收負(fù)擔(dān)的行為。

1公司治理結(jié)構(gòu)國際趨同性的表現(xiàn)形式？

A股東運用投票權(quán)對管理層約束成為潮流B機構(gòu)投資者發(fā)揮著日益積極的作用C股東利益日益受到管理層重視D董事會的獨立性大大增強E利益相關(guān)者成為公司治理中的重要組成部分

2企業(yè)如何開發(fā)籌資能力

A提高盈利能力，改善資金結(jié)構(gòu)B提高對金融機構(gòu)的交涉能力C增強企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和資金籌措人員不斷開發(fā)利用新的融資渠道和工具的能力D擴大企業(yè)影響，提高企業(yè)信譽E促進(jìn)融結(jié)合F制定有效的企業(yè)戰(zhàn)略

3企業(yè)如何實施有效地日常財務(wù)預(yù)警防范？

A財務(wù)監(jiān)控指標(biāo)的建立與定期核查B財務(wù)預(yù)警監(jiān)管機構(gòu)的建立C相關(guān)職能部門監(jiān)管崗位的設(shè)置D建立定期報告和主要負(fù)責(zé)人批復(fù)制度E建立重大危機事項應(yīng)變決策程序

4比較正式財務(wù)重組與非正式財務(wù)重組的優(yōu)缺點?

A正式財務(wù)重組的優(yōu)點：須經(jīng)過一定的法律程序，有法院的參與，和解協(xié)議或重整協(xié)議的實施更有法律保障，對債務(wù)人的行為也更有約束力

B非正式財務(wù)重組的優(yōu)點：①避免了履行正式手續(xù)所需發(fā)生的大量費用 ②可以減少重組所需的時間 ③非正式重組使談判有更大的靈活性，有時更易達(dá)成協(xié)議

C正式財務(wù)重組的缺點：①需要較長的訴訟時間，會發(fā)生大量的手續(xù)費用②如果重整不成功，債務(wù)人企業(yè)繼續(xù)虧損，這將使債權(quán)人的利益受到更大程度的損害

D非正式財務(wù)重組的缺點：①當(dāng)債權(quán)人人數(shù)很多或債務(wù)結(jié)構(gòu)復(fù)雜時，可能難于達(dá)成一致②沒有法院的正式參與，協(xié)議的執(zhí)行缺乏法律保障③如果債務(wù)人缺乏較高的道德水準(zhǔn)，常會導(dǎo)致債務(wù)人侵蝕資產(chǎn)，損害債權(quán)人的合法權(quán)益。

5國際稅收籌劃的內(nèi)容:國際避稅、國際節(jié)稅、轉(zhuǎn)嫁籌劃

6國際避稅的主要方式：A避免成為高稅國的居民公司B選擇有利的國外經(jīng)營方式C利用國際稅收協(xié)定D利用國際避稅地避稅E利用延期納稅規(guī)定進(jìn)行避稅F逆向避稅

7并購稅收籌劃有哪些方法？

A從并購的稅收收益來源角度：a利用納稅優(yōu)惠的稅收籌劃b利用納稅時間遞延的稅收籌劃 B從并購的稅務(wù)籌劃環(huán)節(jié)角度：a選擇并購目標(biāo)企業(yè)環(huán)節(jié)的稅務(wù)籌劃b選擇并購出資方式環(huán)節(jié)的稅務(wù)籌劃c選擇并購所需資金融資方式環(huán)節(jié)的稅務(wù)籌劃d選擇并購會計處理方法環(huán)節(jié)的稅務(wù)籌劃

第四篇：高級財務(wù)管理

高級財務(wù)管理

一、名詞解釋:

1、理財主體假設(shè)：指企業(yè)的財務(wù)管理工作是應(yīng)限制在每一個在經(jīng)濟上和經(jīng)營上具有獨立性的組織之內(nèi)。它明確了財務(wù)管理工作的空間范圍，將一個主體的理財活動同另外一個主體的理財活動相區(qū)分。

2、持續(xù)經(jīng)營假設(shè)：指理財?shù)闹黧w是持續(xù)存在并且能執(zhí)行其預(yù)計的經(jīng)濟活動，它明確了財務(wù)管理工作的時間范圍。

3、有效市場假設(shè)： 指財務(wù)管理所依據(jù)的的資本市場是健全和有效的。它的派生假設(shè)是市場公平假設(shè)。它是確立財務(wù)管理原則，決定籌資方式，投資方式，安排資金結(jié)構(gòu)，確定籌資組合的理論基礎(chǔ)。

4、財務(wù)戰(zhàn)略：為謀求公司資金均衡有效的流動和實現(xiàn)公司戰(zhàn)略，為增強公司財務(wù)競爭優(yōu)勢，在分析公司內(nèi)外環(huán)境因素對流動影響的基礎(chǔ)上對公司資金流動進(jìn)行全局性、長期性和創(chuàng)造性的謀劃，并確保其執(zhí)行的過程。

類型：一是根據(jù)財務(wù)風(fēng)險承受態(tài)度不同分類，可以分為1）快速擴張型財務(wù)戰(zhàn)略

2）穩(wěn)健發(fā)展型財務(wù)戰(zhàn)略3）防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略

二是根據(jù)內(nèi)容與職能不同分類，可以分為投資戰(zhàn)略與籌資戰(zhàn)略

5、橫向并購（P50）：指從事同一行業(yè)的企業(yè)所進(jìn)行的并購。例如在生產(chǎn)同類商品的廠商間，或是在同一市場領(lǐng)域出售相互競爭的商品的分銷商之間的并購。

6、縱向并購（P51）：是對生產(chǎn)工藝或經(jīng)營方式上有前后關(guān)聯(lián)關(guān)系的企業(yè)進(jìn)行的并購，是生產(chǎn)、銷售的連續(xù)性過程中互為購買者和銷售者的企業(yè)之間的并購。

7、杠桿并購（P54）：指并購公司利用目標(biāo)公司資產(chǎn)的經(jīng)營收入，來支付并購價款或作為此種支付的擔(dān)保。

8、企業(yè)集團：它是以一個實力雄厚(資本、資產(chǎn)、產(chǎn)品、技術(shù)、管理、人才、市場網(wǎng)絡(luò)等實力)的大型企業(yè)為核心，以產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)為主要紐帶，并輔以產(chǎn)品、技術(shù)、經(jīng)濟、契約等多種紐帶，將多個企業(yè)、事業(yè)單位聯(lián)結(jié)在一起，具有多層次結(jié)構(gòu)的以母子公司為主體的多法人經(jīng)濟聯(lián)合體。

9、績效評價：企業(yè)業(yè)績評價就是為了實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，按照企業(yè)管理的要求設(shè)計評價指標(biāo)體系，比照評價標(biāo)準(zhǔn)，采用特定的方法，對企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)情況進(jìn)行判斷的活動。

10、經(jīng)濟增加值（EVA）：是指企業(yè)調(diào)整后稅后營業(yè)凈利（NOPAT）減去企業(yè)現(xiàn)有資產(chǎn)經(jīng)濟價值的機會成本后的余額。所謂的資產(chǎn)經(jīng)濟價值，是指對資產(chǎn)負(fù)債表中有關(guān)項目進(jìn)行必要調(diào)整后的資產(chǎn)價值。

二、簡答題：

1、財務(wù)管理理論結(jié)構(gòu)基本框架：p10（可直接畫圖）

1）財務(wù)管理理論的起點、前提與導(dǎo)向

財務(wù)管理環(huán)境是財務(wù)管理理論研究的邏輯起點；財務(wù)管理假設(shè)是財務(wù)理論研究的前提；財務(wù)管理目標(biāo)是財務(wù)管理理論和實務(wù)的導(dǎo)向。

2）財務(wù)管理的基本理論（是財務(wù)管理理論研究的基礎(chǔ)）

財務(wù)管理的基本理論是指財務(wù)管理內(nèi)容、財務(wù)管理原則、財務(wù)管理方法構(gòu)成的概念體系；在對財務(wù)管理原則各種觀點進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，提出了由系統(tǒng)原則、比例原則、優(yōu)化原則、彈性原則、平衡原則、動力原則和時效原則等構(gòu)成的原則體系。

3）財務(wù)管理的通用業(yè)務(wù)理論

財務(wù)管理的通用業(yè)務(wù)是指各類企業(yè)都有的財務(wù)管理業(yè)務(wù)；財務(wù)管理的基本內(nèi)容包括企業(yè)籌資管理、企業(yè)投資管理、營運資金管理和企業(yè)分配管理。

4）財務(wù)管理的特殊業(yè)務(wù)理論

財務(wù)管理的特殊業(yè)務(wù)是指只有在特定的企業(yè)或某一企業(yè)的特定時期才有的財務(wù)管理業(yè)務(wù)。這些特殊業(yè)務(wù)如企業(yè)破產(chǎn)清算的財務(wù)管理、企業(yè)并購的財務(wù)管理、企業(yè)集團的財務(wù)管理、小企業(yè)財務(wù)管理、國際企業(yè)財務(wù)管理等。

5）財務(wù)管理理論的其他領(lǐng)域

指財務(wù)管理的發(fā)展理論（即財務(wù)管理史問題）、財務(wù)管理的比較理論（即比較財務(wù)管理問題）和財務(wù)管理的教育理論。

2、財務(wù)管理基礎(chǔ)理論——MM理論主要觀點：

1)無公司稅下的MM模型：資本結(jié)構(gòu)無關(guān)

2)有公司稅下的MM模型：負(fù)債越多越好

3、SWOT的矩陣分析法：

第一象限采用SO戰(zhàn)略：在公司內(nèi)部優(yōu)勢較大、外部投資機會較多的情況下，公司可以趁機采取擴大投資規(guī)模的戰(zhàn)略，使之迅速發(fā)展，如加大對現(xiàn)有產(chǎn)品和市

場的投資，采取合并或兼并等外部擴展方式使公司規(guī)模迅速擴大等。

第二象限采用WO戰(zhàn)略：在公司內(nèi)部有著較大優(yōu)勢，但其外部卻又較大機會的情況下，公司應(yīng)采取合資、混合多元化投資等投資戰(zhàn)略。

第三象限采取WT戰(zhàn)略：在公司內(nèi)部有明顯劣勢，而且其外部又面臨著較大威脅的情況下，公司應(yīng)采取收縮或退出戰(zhàn)略。

第四象限采取ST戰(zhàn)略：在公司內(nèi)部有著較大優(yōu)勢，但其外部卻面臨著較大威脅的情況下，在相關(guān)領(lǐng)域內(nèi)進(jìn)行多元化投資，比如在相關(guān)領(lǐng)域內(nèi)和其他公司合并或兼并其他公司都是公司可以選擇的投資戰(zhàn)略。

4、波士頓增長：見P325、財務(wù)戰(zhàn)略矩陣分析

I.增值型現(xiàn)金短缺

?提高可持續(xù)增長率:1)提高經(jīng)營效率(降低成本,提高價格)

2)改變財務(wù)政策(減少股利支付,增加借款比例)

?增加權(quán)益資本:增發(fā)股份兼并

II.增值型現(xiàn)金剩余

?加速增長(擴大規(guī)模并購)

?分配剩余資金(發(fā)放股利,回收股份)

III.減損型現(xiàn)金剩余

?提高資本回報率

?出售

?審查資本結(jié)構(gòu)

IV.減損型現(xiàn)金短缺

?出售

?重組

6、平衡積分卡記分卡的內(nèi)容并作簡要分析：

內(nèi)容：

（1）財務(wù)角度：典型指標(biāo)有利潤、現(xiàn)金流量、資本報酬率、銷售增長率以及近

年來流行的經(jīng)濟附加值(EVA)等。

（2）顧客角度：計量指標(biāo)主要衡量的是吸引和保持顧客的程度：顧客滿意度、顧客保持率（回頭率）、新客戶的獲得、顧客盈利性和市場份額等。

（3）內(nèi)部經(jīng)營過程角度 ：對內(nèi)部過程的計量就是對企業(yè)內(nèi)部價值鏈的分析。企業(yè)的內(nèi)部價值鏈一般來說包括三個過程，即創(chuàng)新、營業(yè)和售后服務(wù)。

（4）學(xué)習(xí)和成長角度 ：學(xué)習(xí)和成長主要來源于員工的再培訓(xùn)和企業(yè)組織程序的改善等。

對員工的計量包括員工滿意度、員工保持率和員工技能水平等。

對企業(yè)組織程序的計量主要是檢驗員工的合作和交流情況。

平衡記分卡的評價：

優(yōu)點：

（1）一種戰(zhàn)略性業(yè)績計量方法。

（2）一種主觀評價的方法，尤其是在權(quán)重和業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)的選擇上，所以只具有相對的準(zhǔn)確 性。

（3）提供了一種思路，構(gòu)建了一種計量框架而不是一種普遍適用的指標(biāo)體系。缺點：

（1）代表不同方向的業(yè)績評價指標(biāo)難以進(jìn)行權(quán)衡。

（2）非財務(wù)指標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)沒有統(tǒng)一的規(guī)定。

（3）多個評價指標(biāo)削弱了業(yè)績評價體系在企業(yè)中的作用。

（4）很難既適合評價公司業(yè)績又適合評價管理層業(yè)績。

（5）對因果關(guān)系鏈的質(zhì)疑。

（6）未能很好的處理與外部利益相關(guān)者和環(huán)境的關(guān)系，以及與內(nèi)部利益相關(guān)者的關(guān)系。

7、企業(yè)集團的綜合績效評價的思路：

（1）企業(yè)綜合績效評價由財務(wù)績效定量評價和管理績效定性評價兩部分組成。

（2）財務(wù)績效定量評價是指對企業(yè)一定期間的盈利能力、資產(chǎn)質(zhì)量、債務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營增長四個方面進(jìn)行定量對比分析和評判。

（3）管理績效定性評價是指在企業(yè)財務(wù)績效定量評價的基礎(chǔ)上，通過采取專家評議的方式，對企業(yè)一定期間的經(jīng)營管理水平進(jìn)行定性分析與綜合評判。

三、計算題：

1、期權(quán)定價理論（筆記本）

2、貼現(xiàn)現(xiàn)金流量：股權(quán)價值p78例3-

1、公司價值p80例3-

23、可比公司分析法：p84例3-

34、換股比例確定（L-G）p98例3-

5四、論述題：

1、管理層并購的案例對我國并購的影響（P107）

2、論述企業(yè)集團財務(wù)管理體制的設(shè)置（集權(quán)或分權(quán)制）？

（1）“統(tǒng)一核心、集中管理”的集權(quán)型管理體制

定義：企業(yè)集團的財權(quán)幾乎都集中于母公司，母公司對子公司進(jìn)行嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理。

特點：財務(wù)決策權(quán)都高度集中于母公司，而子公司只是執(zhí)行母公司的財務(wù)決策，其籌資、投資、工資獎金、費用開支、利潤分配、資產(chǎn)重組、人事任免等重大財務(wù)事項，都由母公司統(tǒng)一管理。母公司通常下達(dá)生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)，并以直接管理的方式控制子公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動。

優(yōu)點：有利于制定和實施統(tǒng)一的財務(wù)政策，提高資金籌措和運用的經(jīng)濟效益；有利于母公司發(fā)揮財務(wù)管理功能，保證集團戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)；有利于增強企業(yè)集團的凝聚力和整體實力，降低經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險。

缺點：挫傷子公司的積極性；不利于母公司從事戰(zhàn)略管理；不能規(guī)范產(chǎn)權(quán)管理行為；對子公司的業(yè)績考評困難。

適用范圍：

集團組建初期且規(guī)模不大（如U型組織），需要通過集權(quán)來規(guī)范財務(wù)行為；子公司在整體集團中的重要性使得母公司不能對其進(jìn)行分權(quán)，如子公司是母公司的原料供應(yīng)或采購公司、或是母公司產(chǎn)品的銷售公司；

子公司的管理效能較差，需要母公司加大管理力度。

（2）分權(quán)型管理體制

定義：母公司只保留對子公司的重大財務(wù)決策事項的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，而將日常

財務(wù)決策權(quán)與管理權(quán)完全下放到子公司，子公司只須將一些決策結(jié)果提交母公司備案即可。

特點：在財權(quán)上，子公司在資本籌集與運用、工資獎金、費用開支、利潤分配、資產(chǎn)重組等重要財務(wù)事項方面均有充分的決策權(quán)。

優(yōu)點：子公司擁有充分的理財權(quán)，易于抓住市場機會，減少母公司的決策壓力。缺點：難以統(tǒng)一指揮，不利于及時發(fā)現(xiàn)子公司面臨的風(fēng)險和可能出現(xiàn)的重大經(jīng)營問題；弱化了母公司的財務(wù)控制權(quán)，有的子公司可能為了追求自身利益而忽視集團利益。

適用范圍：主要適于H型企業(yè)集團組織或資本經(jīng)營型企業(yè)集團；無關(guān)集團大局的子公司。

五、選擇、判斷：

并購的支付方式（P87）（看看）：現(xiàn)金支付、股票支付和混合證券支付。戰(zhàn)略分類P27

第五篇：高級財務(wù)管理 文檔

1、企業(yè)價值：就是企業(yè)能夠值多少錢或者能夠賣多少錢（總體價值、債務(wù)價值、權(quán)益價值）

2、企業(yè)價值特征：企業(yè)價值歸納一句話就是企業(yè)擁有或控制的全部資源的價值總和；企業(yè)價值取決于其潛在的未來獲利能力；企業(yè)價值體現(xiàn)了時間價值和風(fēng)險價值；企業(yè)價值是市場評價結(jié)果；企業(yè)價值及富動態(tài)性。

3、企業(yè)價值主要形式：賬面價值、（內(nèi)涵價值）、（市場價值）、清算價值、重置價值

4、企業(yè)價值的影響因素：未來增值能力、企業(yè)風(fēng)險、企業(yè)存續(xù)期、其他影響因素（整體經(jīng)濟和金融環(huán)境、該企業(yè)所在行業(yè)前景、股東分布和投票權(quán)、企業(yè)重要領(lǐng)導(dǎo)人事變動）

5、企業(yè)價值表達(dá)形式：市場定價；企業(yè)價值=股票市場價值+債券市場價值；投資定價：企業(yè)價值=現(xiàn)有項目投資價值+新項目投資價值；現(xiàn)金流量定價：企業(yè)價值=∑長期現(xiàn)金流量（/1+加權(quán)平均資本）

6、企業(yè)價值估計：是指通過對企業(yè)的未來財務(wù)狀況及資產(chǎn)價值的分析，就是對持續(xù)經(jīng)營的企業(yè)的價值進(jìn)行估算和計量。

7、企業(yè)價值估計要求：數(shù)量化，主要用貨幣單位計量；整體性，反映企業(yè)整體價值；準(zhǔn)確性，差異??；明晰性，易于理解利于決策；一致性，相關(guān)企業(yè)評價方法一致；可比性，不同企業(yè)之間其價值可比。

8、企業(yè)價值估計程序：進(jìn)行估價分析的基礎(chǔ)工作；績效預(yù)測；選擇估計方法；實施評估；結(jié)果檢驗與解釋。

9、估價分析的基礎(chǔ)工作：了解目標(biāo)公司的特征及行業(yè)特征；了解企業(yè)在行業(yè)中的競爭能力；收集整理數(shù)據(jù)資料。

10、企業(yè)估價方法：賬面價值法（資產(chǎn)賬面凈值法賬面收益法未來收益現(xiàn)值法、經(jīng)濟利潤模式）現(xiàn)金流量折現(xiàn)法、市場價值法（資本資產(chǎn)定價模型、托賓的Q模型）期權(quán)定價模型。

11、賬面收益法的優(yōu)缺點：優(yōu)：指標(biāo)計算簡單，便于理解；缺：盡管投資者的目標(biāo)是高收益，但過去的高收益并不能保證現(xiàn)在或?qū)淼母呤找?；以賬面收益評價企業(yè)價值是不客觀的。

12、價值管理的必然性：企業(yè)價值是現(xiàn)代財務(wù)理論體系的起點與核心；提升企業(yè)價值成為企業(yè)財務(wù)管理的基本目標(biāo)；企業(yè)價值型管理是現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理的理想模式。（生產(chǎn)型管理模式、銷售型管理模式、利潤型管理模式、價值型管理模式）

13、企業(yè)價值管理的主要特征：價值管理以未來價值為核心；價值管理更關(guān)注企業(yè)的現(xiàn)金流量管理；人的價值實現(xiàn)是價值型管理的實質(zhì)內(nèi)涵；以資本經(jīng)營和商品經(jīng)營相結(jié)合的管理理念取代現(xiàn)行單一商品經(jīng)營理論；以價值為基礎(chǔ)的財務(wù)決策是企業(yè)實行價值型管理的前提；企業(yè)價值管理是整體性的綜合性的管理，實現(xiàn)相關(guān)者利益最大化。

14、實現(xiàn)價值型財務(wù)管理的途徑：堅持企業(yè)價值最大化的財務(wù)管理目標(biāo)，制定價值最大化戰(zhàn)略；企業(yè)從價值驅(qū)動因素的角度，確定價值化指標(biāo)；制訂基于價值目標(biāo)的行動或預(yù)算；價值型會計系統(tǒng)是價值化管理的載體，會計再造勢在必行；確立價值化績效測度和獎勵制度，以根據(jù)指標(biāo)來檢測績效，并鼓勵雇員實現(xiàn)其目標(biāo)。

15、戰(zhàn)略內(nèi)容：定義經(jīng)營與發(fā)展理念；設(shè)定目標(biāo)；確定為實現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略與規(guī)劃；執(zhí)行戰(zhàn)略；考評業(yè)績及戰(zhàn)略調(diào)整。

16、戰(zhàn)略管理特征：全局性；高層管理導(dǎo)向性；長期性；資源綜合性。

17、企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略特征：支持性；互逆性；動態(tài)性；全員性。

18、擴張型：擴張方式如何選擇；對外擴張范圍領(lǐng)域是什么；擴張的速度應(yīng)當(dāng)多大；擴張的資本來源如何安排。

19、防御型：收獲財務(wù)戰(zhàn)略、調(diào)整財務(wù)戰(zhàn)略、放棄財務(wù)戰(zhàn)略、清算財務(wù)戰(zhàn)略。

20、穩(wěn)固發(fā)展型：企業(yè)根據(jù)自身經(jīng)營狀況來確定最佳發(fā)展速度；財務(wù)上追求穩(wěn)??；慎重從事企業(yè)并購；慎重進(jìn)入企業(yè)經(jīng)營不相關(guān)的領(lǐng)域；根據(jù)企業(yè)發(fā)展可以進(jìn)行微調(diào)而不進(jìn)行大的組織變革。

21、如何更好的實施財務(wù)戰(zhàn)略：明確財務(wù)戰(zhàn)略；再造組織結(jié)構(gòu)與管理分工；構(gòu)建財務(wù)信息、業(yè)績評價及其他監(jiān)控系統(tǒng)；形成共享的價值觀；確定財務(wù)人員分布與調(diào)整；提高財務(wù)人員技能。

22、初創(chuàng)期財務(wù)戰(zhàn)略：權(quán)益資本型的籌資戰(zhàn)略；一體化的投資戰(zhàn)略；無股利政策。

23、初創(chuàng)期財務(wù)戰(zhàn)略實施程序：全方位落實財務(wù)戰(zhàn)略意圖；制定財務(wù)戰(zhàn)略計劃；財務(wù)管理以生產(chǎn)與研究開發(fā)為依據(jù)，財務(wù)管理人員配合生產(chǎn)與研發(fā)部門工作開展。

24、發(fā)展其經(jīng)營風(fēng)險：快速發(fā)展的企業(yè)面臨巨大的資金需求；形成了大量的國定資產(chǎn)，企業(yè)也很難利用負(fù)債籌資達(dá)到節(jié)稅作用；投資欲望高漲可能導(dǎo)致盲目投資，從而會使得財務(wù)造成不必要的損失。

25、發(fā)展期財務(wù)戰(zhàn)略制定：相對穩(wěn)健的籌資戰(zhàn)略；適度分權(quán)的投資戰(zhàn)略。

26、發(fā)展期財務(wù)戰(zhàn)略實施：合理測定公司發(fā)展速度；主動謀取市場機會，充分利用各種金融工具，積極融資；充分規(guī)劃投資項目；積極推進(jìn)商業(yè)信用管理，為全面落實財務(wù)戰(zhàn)略服務(wù)；當(dāng)企業(yè)步入健康發(fā)展時，為擴大公司規(guī)模，可采用各種靈活的方式來擴大其自身規(guī)模。

27、成熟期經(jīng)營風(fēng)險：市場增長潛力不大；企業(yè)沒有太多的現(xiàn)金流出量，形成了太多的凈現(xiàn)金流入量；有足夠的實力進(jìn)行對外借款；權(quán)益資本價值或股票價值有可能被高估；股東和投資者有較高的回收期望，高股利成為這一時期必然。

28、成熟期財務(wù)戰(zhàn)略制定：激進(jìn)籌資戰(zhàn)略；靈活多樣的投資戰(zhàn)略；扎實的成本管理戰(zhàn)略；高股利支付率的分配戰(zhàn)略。

29、成熟期戰(zhàn)略實施：從激勵與約束機制相對等的角度出發(fā)，完善公司治理，理順管理者的管理激勵；規(guī)范制度，控制風(fēng)險。

30、再生期財務(wù)戰(zhàn)略制定：財務(wù)資源集中配置戰(zhàn)略；高負(fù)債率籌資戰(zhàn)略；高支付率的分配戰(zhàn)略。

31、再生期財務(wù)戰(zhàn)略實施：（先退后進(jìn)、邊退邊進(jìn)）強化企業(yè)財務(wù)的再集權(quán)；改善與現(xiàn)金流量的管理；全面評估新領(lǐng)域的財務(wù)可行性，提出或決解實施過程中的財務(wù)問題。

32、財務(wù)預(yù)算管理基本特征：綜合性、機制性、戰(zhàn)略性。

33、預(yù)算管理組織構(gòu)建原則：高效、適度、系統(tǒng)、權(quán)威有力、清晰、經(jīng)濟。

34、預(yù)算管理組織機構(gòu)：預(yù)算管理委員會；預(yù)算編制機構(gòu)；預(yù)算監(jiān)控機構(gòu)；預(yù)算協(xié)調(diào)機構(gòu)；預(yù)算反饋組織。

35、預(yù)算執(zhí)行組織設(shè)立原則：責(zé)權(quán)明確，權(quán)責(zé)相當(dāng)、目標(biāo)一致、責(zé)任可控。

36、預(yù)算管理循環(huán)：預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算調(diào)控、預(yù)算考評。

37、預(yù)算考評基本步驟：收集資料；比較實際與目標(biāo)，確定差異；分析并處理差異。

38、預(yù)算考評基本原則：可控性原則；風(fēng)險收益對等原則；分級考評原則；目標(biāo)一致性原則。

39、預(yù)算管理模式戰(zhàn)略：開發(fā)期以資本預(yù)算為重點；增長期以銷售為重點的預(yù)算；成熟期以成本控制為重點；再生期以現(xiàn)金流量為起點。

40、預(yù)算管理內(nèi)部環(huán)境建設(shè)：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)；企業(yè)管理觀念建設(shè)；基礎(chǔ)管理工作建設(shè)。制度體系建設(shè)（完善的生產(chǎn)管理制度，健全的質(zhì)量管理制度，良好的人事管理制度，優(yōu)化的工資酬勞制度）

41、財務(wù)預(yù)警分析的功能：監(jiān)測功能、診斷功能、治療功能、健身功能。

42、財務(wù)預(yù)警分析方法：定性預(yù)警分析（標(biāo)準(zhǔn)化調(diào)查法、四階段癥狀分析法、三個月資金周轉(zhuǎn)表分析法、流程圖分析法、管理評分法）定量預(yù)警分析（單變模式：單變模式、利息及票據(jù)貼現(xiàn)費用判別分析法、企業(yè)股市跟蹤發(fā)；多變量模型）

43、財務(wù)預(yù)警分析系統(tǒng)模式（總體模式、部門模式）

44、總體模式包括一下幾個方面：運用多變模式思路，建立企業(yè)的多元函數(shù)預(yù)警公式；運用單變模式的思路，計算企業(yè)的經(jīng)營安全率；考察企業(yè)有無健全的內(nèi)部稽核制度；非定量因素

比財務(wù)指標(biāo)有時對企業(yè)財務(wù)狀況的顯示更可靠、靈敏和有效。

45、財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)的組成：預(yù)警分析的組織機制；計算機輔助管理系統(tǒng)；財務(wù)信息收集傳遞機制；財務(wù)風(fēng)險分析機制；財務(wù)風(fēng)險處理機制；財務(wù)風(fēng)險責(zé)任機制。

46、業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)：公司戰(zhàn)略目標(biāo)與預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)；歷史標(biāo)準(zhǔn)；經(jīng)驗標(biāo)準(zhǔn)；公司制度和文化標(biāo)準(zhǔn)；業(yè)績評價報告。

47、業(yè)績評價功能：激勵與約束功能；項目再評價功能；資源再配置功能。

48、企業(yè)業(yè)績評價方法：單一指標(biāo)評價方法；多指標(biāo)評價方法；均衡記分卡。

49、企業(yè)業(yè)績評價的構(gòu)架原則：與企業(yè)戰(zhàn)略一致；與內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)、管理模式和各單位的功能差異一致；評價單位責(zé)權(quán)利與評價指標(biāo)一致；量化的財務(wù)指標(biāo)與非量化指標(biāo)的結(jié)合運用；目標(biāo)一致性原則；充分考慮會計政策和內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的差異原則。

50、制定報酬計劃考慮因素：企業(yè)本身的性質(zhì)；外部環(huán)境因素；經(jīng)歷市場形成情況；公司經(jīng)營成果；其他考慮因素。

51、企業(yè)報酬建立原則：依法操作原則；公正性原則；客觀性原則；激勵性原則。

52、股票期權(quán)激勵的意義：能夠在較大程度上規(guī)避傳統(tǒng)報酬分配形式的不足；股票期權(quán)弱化了企業(yè)內(nèi)部委托代理矛盾，減低了代理成本；對公司業(yè)績有巨大推動作用；有利于更好的吸收核心雇員發(fā)揮其傳造性。

53、資本經(jīng)營的形式：資本擴張形式；資本重整；資本收縮形式；

54、資本擴張：合并企業(yè)；企業(yè)上市募股；收購公司；收購股份；合資或聯(lián)營組建子公司。

55、資本重整：股權(quán)置換；股權(quán)與資產(chǎn)置換；資產(chǎn)置換；股權(quán)的無償劃撥；公司股權(quán)托管和公司托管；企業(yè)改制。

56、資本收縮形式：資產(chǎn)出售或剝離；公司的奮力；資產(chǎn)配負(fù)債剝離；股份回購。

57、并購目的：謀求協(xié)同效應(yīng)；實現(xiàn)戰(zhàn)略重組，開展多元化經(jīng)營；或得特殊資產(chǎn)；降低代理成本。

58、橫向并購優(yōu)缺點：優(yōu)點：謀求專業(yè)化經(jīng)營，提升企業(yè)知名度；減少同行競爭對手，提高本企業(yè)的財務(wù)實力和競爭地位；節(jié)省成本費用開支，增加盈利；實現(xiàn)購并雙方專長互補性，提高財務(wù)水平整合效果。缺點：財務(wù)目標(biāo)過于集中和暴露，財務(wù)風(fēng)險較大；橫向并購水平越高，規(guī)模經(jīng)濟效益不見得就越高。

59、縱向并購的優(yōu)缺點：優(yōu)點：原材料供應(yīng)上的優(yōu)勢；銷售經(jīng)營優(yōu)勢；缺點：增加了經(jīng)營風(fēng)險；財務(wù)彈性低；激勵降低；壞蘋果現(xiàn)象。

60、并購成本：并購?fù)瓿沙杀荆▊鶆?wù)成本、交易成本）、整合與運營成本（整合改制成本、注入資金成本、并購?fù)瞥龀杀?、并購機會成本）

61、并購風(fēng)險：營運風(fēng)險；信息風(fēng)險；融資風(fēng)險；反收購風(fēng)險；體制風(fēng)險。