第一篇：國際商務談判案例

例五

江蘇某工廠、貴州某工廠、東北某工廠、北京某工廠要引進環(huán)形燈生產技術，各家的產量不盡相同，北京某進出口公司是其中某一工廠的代理。知道其它三家的計劃后，主動聯(lián)合這三家，在北京開會，建議聯(lián)合對外，統(tǒng)—談判，這三家覺得有意義，同意聯(lián)合。該公司代表將四家召在一起做談判準備。根據(jù)市場調查，日本有兩家環(huán)形燈生產廠，歐洲有—家，有的曾來過中國．有的還與其中工廠做過技術交流。進出口公司組織與外商談了第一輪后，談判就中止了。外商主動找具熟悉的工廠直接談判，工廠感到高興，更直接，而且，外商對工廠談判的條件比公司談時靈活，更優(yōu)惠。有的工廠一看聯(lián)合在起，自己好處不多，于是提出退伙，有的外商故意不報統(tǒng)一的價格，也與自己欲成交的工廠直接聯(lián)系，請工廠代表吃飯，單獨安排

見面等，工廠認為這對自己有好處．來者不拒。進出口公司的代表知道后勸說工廠，工廠不聽。于是最終這四家各自為陣，聯(lián)合對外談判也宣告失敗.問題：1 這種聯(lián)合算不算聯(lián)合?為什么? 2．外商的主持談判成功在哪兒? 3，北京進出口公司的主持失敗在哪兒？4，有否可能將這不同省市的工廠聯(lián)合起來呢?怎么做才能實現(xiàn)聯(lián)合目標? @分析； 1．這不算聯(lián)合對外的談判．因為它設滿足聯(lián)合談判的基本條件。2．外商主持談判的成功在于利用了中力松散的組織；利用了廠家的差異(交易條什)；利用了感情，從而實現(xiàn)了分解中方的聯(lián)合。3．北京進出口公司主持失敗的關健在于沒有按統(tǒng)—聯(lián)合談判的規(guī)范做。4．有可能。首先應建立跨省市的具有權威的領導班子，然后才是其它的技術性的“統(tǒng)—?”條件的實現(xiàn)。@案例六 意大利與中國某公司談判出售某項技術．由于談判已進行了一周．但仍進展不快，于是意方代表羅尼先生在前一天做了一次發(fā)問后告訴中方代表李先生：“他還有兩天時間可談判，希望中方配合在次日拿出新的力案來?！贝稳丈衔缰蟹嚼钕壬诜治龅幕A上拿了一方案比中方原要求(意力降價40%)改善5％(要求意方降價35％)。意方羅尼先生講： “李先生，我已降了兩次價，計15％，還要再降35%,，實在困難；”雙方相互評淪，解釋一陣后．建議休會下午2

：00再談。下午復會后，意方先要中方報新的條件，李先生將其定價的甚礎和理由向意方做了解釋并再次要求意方考慮其要求。羅尼先生又講了一遍其努力，講中方要求太高。談判到4：00時，羅尼先生說：“我為表示誠意向中方拿出最后的價格，請中方考慮，最遲明天12：00以前告訴我是否接受。若不接受我就乘下午2：30的飛機回國?！闭f著把機票從包里抽出在李先生面前顯了一下。中方把意方的條件理清后，(意方再降5％)表示仍有困難，但可以研究。談判即結束。中方研究意方價格后認為還差15％，但能不能再壓價呢?明天怎么答？李先生一方面與領導匯報，與助手、項目單位商量對策，一方面派人調查明天下午2：30的航班是否有。結果該曰下午2：30沒有去歐洲的飛機，李先生認為意方的最后還價、機票是演戲．判定意方可

能還有條件。于是在次日10點給意方去了電話，表示：“意力的努力，中方很贊賞，但雙方距離仍存在，需要雙方進一步努力。作為響應，中方可以在意方改善的基礎上，再降5%，即從30％，降到25％?！币夥铰牭街蟹接懈倪M的意見后，沒有走。只是認為中方要求仍太高。問題：1．意方的戲做的如何？效果如何？它還有別的方式做戲嗎？2．中方破戲的戲做怎么評價？3．意方和中方在談判的進取性上各表現(xiàn)如何? @分析：1．貴方的戲做的不好，效果也沒達到。2．若仍以機票為道具，則應把時機改成確有回意大利航班的時間．至少有順路航班的時間。若為表示“最后通牒”，可以把包合上，丟下一句：

“等貴方的回話”。即結束談判，效果會更好。或仍用原話．但不講“若不接受，我就乘下午2：30的飛機回國”的話。3．中方破戲破的較好。4．雙方談判均有進取性。中方的心理上，做法上以及條件上更具進取性。@案例一

歐洲A公司代理B工程公司到中國與中國c公司談判出口工程設備的交易。中方根據(jù)其報

價提出了批評．建議對方考慮中國市場的競爭性和該公司第一次進入市場。認真考慮改善價格。該代理商做了一番解釋后仍不降價并說其委托人的價格是如何合理。中方對其條件又做了分析，代理人又做解釋，一上午下來．毫無結果。中方認為其過于傲慢固執(zhí)，代理人認為中方毫無購買誠意且沒有理解力．雙方相互埋怨之后，談判不歡而散。問題：1．歐洲代理人進行的是哪類談判？2，構成其談判因素有哪些？3．談判有否可能不散？若可能不散歐洲代理人應如何談判?

@分析：1．歐洲代理人進行的是代理地位的談判。2．構成其談判的因素有：標的——工程設備；當事人——歐洲A公司，歐洲B工程公司和中國c公司；背景——中國市場競爭和A公司第一次進入中國市場——微觀經濟環(huán)境.3．談判有可能不散，至少可以避免“不歡而散”。A公司應核代理地位淡判的要求做到：“姿態(tài)超脫、態(tài)度積極?應做“好人”。@案例三 1983年曰本某電機公司出口其高壓硅堆的全套生產線，其中技術轉讓費報價2．4億日元，設備費12．5億日元．包括了備件、技術服務(培訓與技術指導)費o．09億日元。談判開始后，營業(yè)部長松本先生解釋：技術費是按中方工廠獲得技術后，產的獲利提成計算出的。取數(shù)是生產3000萬支產品，10年生產提成事10%，平均每支產品銷價s曰元。設備費按工序報價，清洗工序1．9億日元；燒結工序3．5億日元；切割分選工序3．7億曰元；封裝工序2．1億日元；打印包裝工序o．8億日元；技術服務贊分培訓費，12人的月曰本培訓，250萬日元；技術指導人員費用l0人月，65O萬元曰元。背景介紹(1)日本公司技術有特點．但不是唯一公司，是積極推銷者，該公司首次進入中國市場．也適合中方需要。(2)清選工序主要為塑料槽、抽風機一類器物．燒結工

序主要為燒結爐及輔助設備、切割分選工序，主要為切割機，測試分選設備。封裝工序，主要為管芯和包裝殼的封結設備和控制儀器。打印包裝工序主要為打印機及包裝成品的設備。此外，有些輔助工裝夾具。(3)技術有一定先進性、穩(wěn)定性，日本成品率可達85％，而中方僅為40％左右。問題：1．賣方解釋得如何？屬什么類型的解釋？2．買方如何評論？@分析：1．賣方解釋做得較好，講出了報價計算方法和取數(shù)，給買方評論提供了依據(jù)使買方滿意。由于細中有粗，給自己談判仍留了余地，符合解釋的要求。賣方采用的是分項報價，逐項解釋的方式。2．買方面對賣方的分項報價和逐項的解釋，應采用“梳蓖式”的方式進行評論，也就是按拄術、設備、技術服務三大類來進行評論。評論點較多：其一，技術價。針對賣方取數(shù)——

年產量、產品單價和提成率以及年數(shù)的合理性進行評論；其二，設備價。針對各工序設備構成按工序總價值或工序單機進行評論，如清洗工序的設備價值；其三，技術服務?？煞譃榧夹g指導和技術培訓兩大類，各類又可分出時間、單價、人員水平、輔助條件(吃、住、行)等點進行評論。

@案例二

天津某半導體工廠欲改造其生產線，需要采購設備、備件和技術。適合該廠的供應商在美國、日本各地均可找到2家以上的供應商。正在此時，香港某半導體公司的推銷人員去天津訪問，找到該廠采購人員表示可以協(xié)助該廠購買所需設備和技術。由于香港客商講中文，又是華人，很快關系就熟了，工廠同意他代為采購。由于工廠沒有外貿權，又必須委托有外貿權的公司做代理，A公司接到委托后，即與美國和日本的廠商探詢，結果，美國和日本的廠家有的不報價卻回函問：A公司與香港B公司的關系是什么？有的出價很高。A公司拿的探詢結果未達到預期目標，具體人員與工人進行了討論，最后得出了一致的結論。問題：1．A公司的探詢是否成功?為什么? 2 天津工廠應做何種調整?為什么? 3．天津公司的探詢要做何調整?為什么?

@分析： 1．天津香港公司公司香港公司的探詢姑夫敗的。田為外商有的不報價，探詢沒結果。有結果時，條件太苛刻，非誠意報價。2天津工廠的委托有時序錯誤，必須調整。香港

公司不能代工廠簽進口合同，直接找香港的探詢可能加快進度，但存在簽約和對后續(xù)工作影響的問題調整內容；讓香港公司的外探納人天津公司的對外探詢中，并且以天津公司為主，避免探詢混亂。3．天津公司要與工廠、香港公司統(tǒng)一意見——內容和策略，并把該項目的探詢統(tǒng)一組織起來。同時要重新部署探詢地區(qū)和對象，不給外商造成有多個同樣項目在詢價的錯覺。

@案例四

曰本某公司向中國某公司購買電石．此時．是他們間交易的第五個年頭，年談價時，曰方壓丁中方30萬美元/噸，今年又要壓20美元/噸，即從410美元壓到390美元/噸。據(jù)日方講，他已拿到多家報價，有430美元/噸，有370美元/噸，也有390美元/噸。據(jù)中方了解，370美元/噸是個體戶報的價，430美元/是生產能刀較小的工廠供的貨，供貨廠的廠長與中方公司的代表共4人組成了談判小組，由中方公司代表為主談。談前，工廠廠長與中方公司代表達成了價格共同的意見，工廠可以在390美元成交，因為工廠需定單連續(xù)生產。公司代表講，對外不能說，價格水平我會掌握。公司代表又向其主管領導匯報，分析價格形勢；主管領導認為價格不取最低，因為我們是大公司，講質量，講服務。談判中可以靈活，但步子要?。粼?00美元以上拿下則可

成交，拿不下時把價格定在405-410美元之間，然后主管領導再出面談。請工廠配合。中力公司代表將此意見向工廠廠長轉達，并達成共識和工廠廠長—起在談判桌爭取該條件。中方公司代表為主談。經過交鋒，價格僅降了lO美元/噸，在400美元成交，比工廠廠長的成交價高了10美元／噸。工廠代表十分滿意．日方也滿意，問題：1怎么評價該談判結果?2．該談判中方組織與主持上有何經驗？@分析：1．談判結果基本上應肯定，因為仍處在中高檔的價格水平。2，中方組織上基本成功，主要原因：巾場調查較好一—有量有性；分工明確——價格由公司代表談；準備方案到位——有線，有審，有防.經典商務談判案例及分析--DSC

2008-11-30 11:08

經典商務談判案例及分析

商業(yè)談判是最常見的商業(yè)活動之一，在買賣交易、企業(yè)兼并、技術引進乃至各種商業(yè)沖突中，人們都可能采取談判的手段來解決問題，所以從某種意義上說，商業(yè)談判就是在談判的雙方進行的情報博弈。在這場博弈中起重要作用的因素不僅僅有談判者的口才、素質、公司的實力地位，更重要的是各自所掌握的相關情報。在本文中將要介紹的就是商業(yè)談判中的一些運用情報策略取得談判勝利的案例。

◆掌握情報，后發(fā)制人

在某次交易會上，我方外貿部門與一客商洽談出口業(yè)務。在第一輪談判中，客商采取各種招數(shù)來摸我們的底，羅列過時行情，故意壓低購貨的數(shù)量。我方立即中止談判，搜集相關的情報，了解到日本一家同類廠商發(fā)生重大事故停產，有了解到該產品可能有新用途。再仔細分析了這些情報以后，談判繼續(xù)開始。我方更具掌握的情報后發(fā)制人，告訴對方：我方的貨源不多；產品的需求很大；日本廠商不能供貨。對方立刻意識到我方對這場交易背景的了解程度，甘拜下風。在經過一些小的交涉之后，乖乖就范，接受了我方的價格，購買了大量該產品。

▲評點：在商業(yè)談判中，口才固然重要，但是最本質、最核心的是對談判的把握，而這種把我常常是建立在對談判背景的把握上的。

◆制造虛假情報，聲東擊西

某工廠要從日本A公司引進收音機生產線，在引進過程中雙方進行談判。在談判開始之后，日本公司堅持要按過去賣給某廠的價格來定價，堅決不讓步，談判進入僵局。我方為了占據(jù)主動地位，開始與日本B公司頻頻接觸，洽談相同的項目，并有意將此情報傳播，同時通過有關人員向A公司傳遞價格信息，A公司信以為真，不愿失去這筆交易，很快接受我方提出的價格，這個價格比過去其他廠商引進的價格低26%。

▲評點：在一條路走不通的時候，往往應該去探索另一種方法，在本例中，我方運用了傳播假情報，獲取了主動權，取得了勝利。

◆掌握環(huán)境情報，以靜制動，靜觀其變 1987年6月，濟南市第一機床廠廠長在美國洛杉磯同美國卡爾曼公司進行推銷機床的談判。雙方在價格問題的協(xié)商上陷入了僵持的狀態(tài)，這是我方獲得情報：卡爾曼公司原與臺商簽訂的合同不能實現(xiàn)，因為美國對日、韓、臺提高了關稅的政策使得臺商遲遲不肯發(fā)貨。而卡爾曼公司又與自己的客戶簽訂了供貨合同，對方要貨甚急，卡爾曼公司陷入了被動的境地。我方根據(jù)這個情報，在接下來的談判中沉著應對，卡爾曼公司終于沉不住氣，在訂貨合同上購買了150臺中國機床。

▲評點：在談判中，不僅要注重自己方面的相關情報，還要重視對手的環(huán)境情報，只有知己知彼知勢，才能獲得勝利。

◆厚積薄發(fā)——養(yǎng)兵千日，用兵一時 80年代我國光冷加工的水平較低，為改變這種狀況，國家決定為南京儀表機械廠引進聯(lián)邦德國勞（LOH）光學機床公司的光學加工設備。南京儀表機械廠的科技情報室馬上對勞公司的生產技術進行了情報分析。在與勞公司談判時，勞公司提出要對我方轉讓24種產品技術，我方先前就對勞公司的產品技術進行了研究，從24種產品中挑選出13種產品引進，因為這13種產品技術已經足以構成一條先進完整的生產線。同時我方也根據(jù)對國際市場情報的掌握提出了合理的價格。這樣，我國既買到了先進的設備又節(jié)約了大量的外匯。事后勞公司的董事長R·柯魯格贊嘆道：“你們這次商務談判，不僅使你們節(jié)省了錢，而且把我們公司的心臟都掏去了?！?/p>

▲評點：在平時注意對情報的收集和處理，在談判中往往能夠游刃有余，獲得成功。

◆獲得有用情報，正確認定價值 1982年，石家莊市第三印染廠準備與聯(lián)邦德國卡佛公司以補償貿易形式進行為期15年的合作生產，規(guī)定由外方提供粘合襯布的生產工藝和關鍵設備。該工藝包含了大量的專利。初次談判的方要求我方支付專利轉讓費和商標費共240萬馬克。我方廠長馬上派人對這些專利進行了專利情報調查。調查發(fā)現(xiàn)其中的主要技術——“雙點涂料工藝”專利的有效期將于1989年到期失效。在第二輪的談判中，我方擺出這個證據(jù)，并提出降低轉讓費的要求，外商只得將轉讓費降至130馬克。

▲評點：在我國的技術引進中，常常為了一些價值低廉的技術付出巨額的投資，在技術轉讓的談判中往往不能據(jù)理力爭，如果在談判之前多掌握些合理的情報，也許結果會完全不同。

◆掌握歷史情報，逼出談判底牌 我國某廠與美國某公司談判設備購買生意時，美商報價218萬美元，我方不同意，美方降至128萬美元，我方仍不同意。美方詐怒，揚言再降10萬美元，118萬美元不成交就回國。我方談判代表因為掌握了美商交易的歷史情報，所以不為美方的威脅所動，堅持再降。第二天，美商果真回國，我方毫不吃驚。果然，幾天后美方代表又回到中國繼續(xù)談判。我方代表亮出在國外獲取的情報——美方在兩年前以98萬美元將同樣設備賣給以匈牙利客商。情報出示后，美方以物價上漲等理由狡辯了一番后將價格降至合理?！u點：從某種意義上講，談判中的價格競爭也室情報競爭，把握對手的精確情報就能在談判中的價格競爭中取勝

第二篇：國際商務談判引導案例

【引導案例】

2004年4月，國務院召開專題會議，就發(fā)展高速鐵路和機車裝備問題提出一個重大指導方針：“引進先進技術，聯(lián)合設計生產，打造中國品牌。”在“中國鐵路”這個世界最大的棋盤上，一場需要深謀遠慮、大智大勇的大國博弈開始了。

中國決定海納百川，博采眾長，走“引進消化吸收再創(chuàng)新”的技術道路。于是，掌握和代表著當今世界高鐵技術制高點的四大跨國集團：德國西門子、法國阿爾斯通、日本川崎重工和加拿大龐巴迪紛至沓來，進入中國的旋轉門。紅地毯上出演了真誠而熱烈的美酒加咖啡的歡迎儀式，中國東道主們個個西裝革履，彬彬有禮——因為他們都是地道的“學生輩”。改革開放以來，何華武、張曙光、鄭健以及鐵道部領導和高層技術人員都曾多次到這幾個國家或留學、或考察訪問、或參加相關學術會議。那時他們還年輕，坐在西方的高速列車上，風一樣的速度讓他們眼界大開，激動不已——火車原來可以跑得這樣快呀，“火車跑得快、全靠車頭帶”的模式原來可以改變，牽引動力可以分散到各個車廂啊!他們不斷向東道主表達著真誠的敬意，同時又覺得臉上一陣陣潮紅，中國的火車何年何月才能趕上西方的速度啊?

可以肯定，當時他們誰都沒有預料到，這個激動人心的時刻來得這樣快，這個偉大的歷史使命竟然是在自己的手上完成的。改革開放，為他們締造人生輝煌提供了千載難逢的機遇!

那是2004年初夏的早晨，學生和老師分坐在談判桌兩側。1

中國“學生”們注意到，座中的德國老師們不僅鼻子最高，神情也相當倨傲。他們確實有恃才傲物的資本——德國高鐵堪稱世界一流，他們的精密制造技術也一向是稱雄世界、無可匹敵的。

中方鄭重表示，希望引進各國高鐵機車車輛制造的先進技術，不過，張曙光明確表示：“參觀過故宮的外國朋友都知道，進入中國大門是有門檻的。我們的門檻就是：整個市場只有一個入口，不搞“諸侯混戰(zhàn)”。整個中國只有一個買主，就是鐵道部。從整車技術到任何一個零部件，都由鐵道部代表中國政府，統(tǒng)一招標、統(tǒng)一向制造商下訂單?！蓖瑫r他鄭重地約法三章：“要想進入中國鐵路市場的外國朋友，必須實行關鍵技術全面轉讓，必須使用中國品牌，實行本土化生產，必須價格合理……”

行事謙恭的日本人頻頻點頭，性情浪漫的法國人報以燦爛的微笑，表情深沉的加拿大人不動聲色，只有盛產哲學家的德國人保持著“哲學式”的孤傲。在他們看來，一流的德國高鐵技術是中方非買不可的。萬萬沒想到，兩個月后，鐵道部一位負責人嚴肅而又不失幽默地對西門子公司談判代表說：“你們德國人長著方腦袋!”

連德國人都不好意思地笑了，那笑容分明含著幾絲苦澀——因為他們出乎意料地出局了。

那些日子，長春客車公司同時拉住法國阿爾斯通和德國西門子分別談。那意思很明白，誰的價格優(yōu)惠就跟誰合作。但過于自信的德國代表根本沒把法國對手看在眼里，也完全不考慮中方意

愿，“方腦袋”和大鼻子挺得高高的，就是不肯圓通，咬住每列原型車單價3.5億元人民幣、技術轉讓費3.9億歐元的天價，死不松口。

他們的一口價就是“底線”，天下哪有這么做生意的?

所有談判進程當然都在鐵道部的密切關注之中。開標前夜，即2004年7月27日，雙方依然沒有達成協(xié)議。深夜，張曙光親自出面斡旋，話說得語重心長和直截了當：“作為同行，我對德國技術是非常欣賞和尊重的，很希望西門子成為我們的合作伙伴，但你們的出價實在不像是伙伴，倒有點半夜劫道、趁火打劫的意思。我可以負責任地表明中方的態(tài)度：你們每列車價格必須降到2.5億元人民幣以下，技術轉讓費必須降到1.5億歐元以下，否則免談?！?/p>

德方首席代表靠在沙發(fā)椅上，不屑地搖搖頭：“不可能。” 張曙光堅定地說：“中國人一向是與人為善的，我不希望看到貴公司就此出局。何去何從，給你們5分鐘，出去商量吧?！?/p>

“方腦袋”確實像個撬不開的錢匣子，商量回來，腦袋仍然很“方”，沒有一點圓通的余地。

第二天早晨7時，距鐵道部開標僅有兩個小時，長客宣布，他們決定選擇法國阿爾斯通作為合作伙伴，“雙方在富有誠意和建設性的氣氛中達成協(xié)議”。

大夢初醒的德國人呆若木雞。早餐桌上，得意洋洋的法國人品著香甜的咖啡，還不忘幽了德國哥們兒一默：“回想當年的滑

鐵盧之戰(zhàn)，今天可以說我們扯平了?！?/p>

“德國人從中國的旋轉門又轉出去了”，消息傳開，世界各大股市的西門子股票隨之狂瀉，放棄世界上最大、發(fā)展最快的中國高鐵市場，顯然是戰(zhàn)略性的錯誤。西門子有關主管執(zhí)行官遞交了辭職報告，談判團隊被集體炒了魷魚。

第三篇：國際商務談判案例分析

案例

山東某市塑料編織袋廠與日本客商的談判

1984年，山東某市塑料編織袋廠廠長獲悉日本某株式會社準備向我國出售先進的塑料編織袋生產線，立即出馬與日商談判。談判桌上，日方代表開始開價240萬美元，我方廠長立即答復：“據(jù)我們掌握情報，貴國某株式會社所提供產品與你們完全一樣，開價只是貴方一半，我建議你們重新報價?！币灰怪g，日本人列出詳細價目清單，第二天報出總價180萬美元。隨后在持續(xù)9天的談判中，日方在130萬美元價格上再不妥協(xié)。我方廠長有意同另一家西方公司做了洽談聯(lián)系，日方得悉，總價立即降至120萬美元。我方廠長仍不簽字，日方大為震怒，我方廠長拍案而起：“先生，中國不再是幾十年前任人擺布的中國了，你們的價格，你們的態(tài)度都是我們不能接受的！”說罷把提包甩在桌上，里面那些西方某公司設備的照片散了滿地。日方代表大吃一驚，忙要求說：“先生，我的權限到此為止，請允許我再同廠方聯(lián)系請示后再商量。”第二天，日方宣布降價為110萬美元。我方廠長在拍板成交的同時，提出安裝所需費用一概由日方承擔，又迫使日方讓步。

請分析下列問題：

（1）我方廠長在談判中運用了怎樣的技巧？

（2）我方廠長在談判中穩(wěn)操勝券的原因有哪些？

（3）請分析日方最后不得不成交的心理狀態(tài)。

分析:

（1）我方廠長在談判中運用了進攻性的談判技巧，談判中態(tài)度強硬，從容不迫。使談判主動權始終掌握在我方的手中。

（2）原因1我方事先掌握了日方編織袋生產線的準確的市場價格，使得日方難以利用信息不對稱性來謀取暴利。2我方故意做出同另一家西方公司的洽談聯(lián)系，使得日方在心理上產生競爭壓力。3我方態(tài)度強硬，從容不迫，給日方傳遞的信號是這個談判不管成功與否，對我方并不會產生什么影響，不是勢在必得的。這樣綜合起來，使得日方最后要做出讓步。

（3）1日方的編織袋生產線這個產品并不是僅此一家，還有來自日本和西方的同行的競爭，而且中方的談判人員有意同其同行進行洽談聯(lián)系，使得日方產生心理上的壓力。2中方談判人員了解其產品的準確市場定價，而且態(tài)度強硬，并不著急成交。而日方卻又面臨來自同行的競爭壓力，如果不盡快成交，恐會被同行搶生意。3日方此前在中國并沒有成功談判先例，在利潤可觀的基礎上就可以選擇成交，如果太貪婪，恐怕會失去整筆生意。

第四篇：國際商務談判期末案例

國際商務談判期末案例

案例一：經理層的尷尬

這個案例主要是針對管理層在談判中有關信任的討論與分析。我們身處于一個商業(yè)高度發(fā)達的信息社會里，在這個市場上的所有公司都在競爭的激流里碰撞、牽制、合作和淘汰。本案例的公司就處于一個競爭對手林立的時期，其主要的買家（軍方和政府）的購買量逐漸下降，為了緩解壓力避免淘汰，決策者裁減員工25％、資本支出削減75％和巨大的人事調動。

在這樣的背景下，面臨最大壓力的是經理層。經理層上面有董事會，直接將目標下達到經理層。在我們的現(xiàn)實的公司企業(yè)中，董事會是訂立目標，并加以期限讓經理層完成，如國外的日化巨頭寶潔。而且董事會給出的實現(xiàn)目標的條件是有限的，很少在乎你實現(xiàn)目標的過程，最看重的是你能否實現(xiàn)目標和超額完成多少，這樣的壓力直接加在經理層上。案例中董事會要求總經理在第二年提高利潤增長幅度，并且明確告訴總經理如果不能實現(xiàn)這一目標，董事會將要求總經理辭職。而且在這一年里，實現(xiàn)設備的更新和擴充是不現(xiàn)實的而且董事會更加不會通過巨額的資本投入。所以重重的壓力就壓在了經理的身上。在總經理接到目標后，需要將這個方向與同級與下級開會討論分析，制定適合的計劃并將更細的任務分配下去，案例中總經理接到任務后立即在經理層召開會議，商討如何完成董事會定下的目標。

在這樣的背景下，會議毫無疑問是要舉行的。但這個經理層討論組中，人與人之間的信任程度高低是這個會議是否成功的關鍵、是這個目標任務分配是否順利的關鍵、更是能否完成讓公司完成目標的關鍵。本案例中討論的重點就是信任程度的高低與結果好壞的關系。

1.在談判中，低信任水平小組。

低信任水平小組的成員拒絕深入探討公司面對的局面，他們會在會上所做的是不斷指責總經理和董事會的短見。最后的結果是總經理無法按照董事會的意圖使參會人員達成一致，無奈之中只好采用強硬手段再加上解雇的暗示來形成一個決議。而副總經理們十分不情愿地在少數(shù)幾個方案中選出一個方案，進一步壓縮生產線，重視利潤率高的產品生產，或者再一次大幅度裁員。

在工作學習中，這樣低信任水平討論“小組”的情況比比皆是。1996年娃哈哈與達能達成合作協(xié)議，在長達十年的合作里兩邊并沒有培養(yǎng)出較高的信任水平。在十年后，達能欲低價收購娃哈哈時，娃哈哈與達能斷裂合作，并爆發(fā)了相互指責的口水戰(zhàn)。娃哈哈指出他們原本合作的目的是以市場換取技術，但在與達能長達十年的合作中并沒有在達能身上取得很好的現(xiàn)金生產技術，故合作斷裂；達能則表示娃哈哈違反了當初的合作協(xié)議，沒有很好的完成當初說好的，故合作中斷并將娃哈哈送上法庭?？梢娫诖税咐袃烧呤呛献髡?，就像一個討論組中的兩個人。他們互相指責對方的不對之處，并沒有提出對于合作有益的建議。他們之間的合作斷裂可見他們之間的信任水平極低，而且可以說是無信任水平。

另一個例子在生活中經常發(fā)生。在旅行中經常會在這樣、那樣的選擇中進行成員之間的小組討論。低水平信任程度對討論的過程與結果有著巨大的影響，如前一年本人和三友人出國旅游時，開始我們之間并沒有培養(yǎng)出高水平的信任程度，所以在剛剛到達國外的第一站討論如何進行旅游路線時，發(fā)生了不愉快的經歷。有人提出自駕車先向南行駛、有人反對并表示搭乘公共交通向中部進發(fā)、而我的建議是選擇自駕車先在首都停留幾天休整一下再出發(fā)。在各種意見中我們出現(xiàn)了抱怨與不滿，有事還有簡單的指責。在低信任水平影響下，我們沒有提出很好的建議（不過很快我們就調整好了）。

在上面的兩個企業(yè)與生活的例子中，我們得出低信任水平討論小組出現(xiàn)的原因：a.在有壓力的情況下，組員間互相埋怨，無法從整體情況出發(fā)分析情況。B.他們不愿意再遇到困難是承擔責任，因為他們認為責任不是個人的，沒有集體意識。C.他們的目光比較受限制，僅僅看到目標而不愿提出可行的方案。

2.在談判中，高信任水平小組。

他們在分析公司面對的問題時表現(xiàn)出充分的理解，盡管他們也對不能實現(xiàn)設備的廣信和擴充表現(xiàn)出失望的情緒。他們提出了一些有助于公司長遠發(fā)展的方案：將附近空閑的廠房出租，更多的使用半加工和全部完工的產品等。經理們還提出選擇有市場前景的新產品，加快這些產品從開始到生產的進程。他們還同意重新修訂短期和長期的計劃，并打算向董事會提出他們的全新觀點。

因為好的例子很多，比如很多大型跨國集團的管理層內部都有很高的信任程度，比如寶潔、聯(lián)合利華和麥當勞等。他們的企業(yè)文化中很強調的就是人與人之間的信任，極力在公司內部營造出家庭的氣氛提高員工之間的信任程度。如麥當勞，在入職時每一位員工都會進行入職培訓，開始就讓每一個基層員工有一種信任度。在進一級的晉升中，還有各種的培訓加強你與管理層的信任度。所以在麥當勞工作中，如果遇到一些難題而且需要多人合作解決時，每一個成員都極少指責對方，反而是積極提出解決方案和著手開始解決難題。

經過分析高信任水平小組，得出以下原因。a.彼此的信任度高，是他們互相幫助，重視集體利益。b.他們的目光不只放在一個目標上，而是把注意力放在一系列的目標上，既有短期的也有長期的。c.他們能虛心的聽取各種方案，選出有希望的方案，并制定出可行的行動方案。D.他們善于各部門融合在一起，是每個部門都發(fā)揮自己的作用。

此案例我們首先要認識什么事信任。有人有一下解釋：向別人暴露你的易受傷之處，而此人的行為不在你的控制之下。如果此人濫用或者沒有能夠保護你的易受傷之處，你講因此而遭受懲罰，損失或者被剝奪幸福和快樂；如果此人按照你的意愿行事或者保護了你的易受傷之處，你可能獲得利益，回報或者滿足將大大超過你所受到的傷害。我們也知道信任是決定人們關系的基本因素，所以在以上案例中信任在討論小組才有如此大的影響作用。

我們最像知道的是如何增進相互信任，提出以下幾點建議：a.在教育培訓中，建立信任獎勵機制。B.通過彼此間在信任行為上的訓練，逐漸在人們的觀念上建立信任的信心。C.在談判中，如果有不信任的情緒存在，不要回避而應當與對方開誠布公地討論引發(fā)不信任的原因是什么，因為不信任是由于相互不理解和誤會造成的。D.通過制定規(guī)章制度爭搶人們對相互信任的信心。

案例二：公司政策

本案例的內容是湯姆的車子損壞了，向調停員協(xié)調保險賠償?shù)慕痤~多少中，湯姆如何利用對方保險公司的政策盡可能爭取多的賠償。

第一回合：開始調停員出價3300美元，湯姆表示要4000美元。調停員表示不可接受，湯姆表示價格不是最重要，他只是需要一個合理的賠償。調停員表示最多3500美元，這是公司政策規(guī)定的。

在第一回合的談判中，湯姆給出了心中的理想價格4000美元。而對方調停員表示他必須按照公司的規(guī)定，最高只能給出3500美元的價格。從中我們可見兩人都有其理由，我們并不能怪責調停員太摳門，因為調停員也只是公司的一個員工，其必須按照公司的政策行事。

所以在第一回合中，湯姆似乎處于劣勢。但湯姆把握了談判的最基本的一點，就是堅持自己的目標，并不容易的放棄。

第二回合：湯姆表示太低，讓對方告訴其3500美元是如何計算出來。對方表示3500美元是公司政策最高的賠償金額，對方可以接受也可以拒絕。湯姆表示對對方的理解，尊重對方按照公司政策行事。然后再約對方調停員其他時間再商談。

在第二回合的談判中，對方調停員表現(xiàn)出對談判不耐放的態(tài)度，告訴對方要么接受要么拒絕。此時湯姆表現(xiàn)出理解和尊重的態(tài)度，這非常符合談判中的合作原則談判法：a.對事不對人。B.著眼于利益而非立場。c.創(chuàng)造雙贏方案。D.引入客觀評判標準。湯姆在這一回合中，做到了理解對方，讓對方有了重新回到談判桌的信心。然后湯姆表示另約時間再談判。

第三回合：湯姆非常尊重對方調停員對公司政策的堅持，所以利用公司的政策將價格一步步提高到自己的理想水平，并且取得了令自己也沒想到的高賠償。而且在達到此目的的前提是沒有損害調停員對公司政策的堅持，所以調停員接受了湯姆的最終價格4012美元的賠償。

在這一個回合中，湯姆站在了理解和尊重調停員堅持公司政策的基礎上，對對方公司的政策進行了深入的了解。湯姆的做法有以下的優(yōu)點：對對方的理解，使得對方重新回到了談判桌進行談判；控制好對方的談判情緒，使對方不會對自己反感，從而可以有更大的空間達成自己的目標；加強了交流，并著眼利益而非立場，這樣使對方調停員理解湯姆的爭取并不是針對其個人，而是對自己利益的一種爭??；創(chuàng)造了雙贏的方案，湯姆抓住了對方調停員對公司政策的堅持與不退讓的心理，根據(jù)對方公司的政策一步步提出自己的利益爭取點，這樣既不傷害對方，也達到了自己對賠償金的要求，這是一個雙贏的方案。所以在這個案例中，湯姆是一個成功的談判者。

對上面兩案例的總結

作為一名談判者，我覺得首先要有強烈的目標意識，然后并不需要咄咄逼人，要表現(xiàn)出更多的理解談判對方，并從對方的角度考慮問題，讓對方能意識到要創(chuàng)造一個雙贏的方案，而不是你死我活的爭奪戰(zhàn)。我希望我們都能成為一名合格的談判者。

第五篇：國際商務談判名詞解釋

國際商務談判：是指在國際商務活動中，處于不同國家或不同地區(qū)的商務活動當事人為了達到某筆交易，彼此通過信息交流，就交易的各項要件進行協(xié)商的欣慰過程。

原則型談判法：是指要求談判雙方尊重雙方的基本需求，尋求雙方利益上的共同點，攝像各種使雙方各有所獲的方案。

模擬談判：是在談判正式開始前提出各種設想和臆測，進行談判的想像練習和實際演習。

談判僵局：是談判進入實質的談判階段以后，各方往往由于某種原因相持不下，陷入進退兩難的境地。

談判風格：主要是指在談判過程中談判人員所表現(xiàn)出來的閑談舉止，處事方式以及習慣愛好等特點。

互惠式談判：是談判雙方都要認定自身需要和對方的需要，然后雙方共同探討滿足彼此需要的一切有效的途徑和辦法。

立場是談判：是指談判者竭力謀求己方的最大利益，堅持對抗中的強硬立場，以迫使對方做出較大讓步為直接目標的談判方式。進取型談判對手是指以對別人和對談判局勢施加影響為滿足的對手。投資談判：是指談判的雙方就雙方共同參與或涉及的某項投資活動，對該投資活動所涉及的有關投資的周期，投資的方向，投資的方式，投資的內容與條件，投資項目的經營及管理，以及投資者在投資活動中的權力，義務，責任和相互關系所進行的談判。中立地談判：是指談判雙方談判地以外的其他地點進行的談判。談判信息：是指那些與談判活動有密切聯(lián)系的條件，情況以及其屬性的一種客觀描述，是一種特殊的人工信息。

談判方案：是談判人員在談判前預先對談判目標等具體內容和步驟所做的安排，是談判者行動的指針和方向。

最低可接納水平：是指最差的但卻可以勉強接納的最終談判結果。談判主體的資格問題：是指法律意義上的資格問題，即對方公司的簽約能力和履約能力。

談判信息的傳遞時間：是指談判者在充分考慮到各方的相互關系，談判的環(huán)境條件，談判細細的傳遞方式的情況下，確定并把握能積極調動各相關因素的談判信息傳遞的最佳時間。

技術貿易談判：是指技術的接受方與技術的轉讓方就技術轉讓的形式，內容，質量規(guī)定，使用范圍，價格條件，支付方式及雙方在技術轉讓中的權利，責任和義務關系等問題進行的談判。

協(xié)議期談判僵局是雙方在磋商階段意見產生分歧而形成的僵持局面。橫向談判：是當談判遇到難題時，暫時放下，進行下一項談判或者當某一項不得不做退讓時，設法從其他項目得到補償?shù)恼勁蟹椒?。仲裁協(xié)議：是指合同當事人在合同中訂立的仲裁條款，或者以其他方式達成的將爭議提交仲裁的書面協(xié)議。

價格解釋：是指對價格的構成，報價依據(jù)，計算的基礎以及方式方法等作出詳細的解釋。

一攬子交易：主要是指美國商人在談判某項目時，不是孤立的談其生產或銷售，而是將該項目從設計.開發(fā).生產.工程.銷售到價格等一起商談，最終達成全盤方案。

個人決策：是指在談判遇到問題時，由談判群體中的負責人在未征求群體內其他成員的意見，或雖有征求群體內其他成員意見的形式，但并未重視大多數(shù)成員意見的情形下獨立的做出決策。

假性分歧：是由于談判中的一方或雙方為了達到某種目的人為設置的難題和障礙，是人為制造的分歧，目的是自己在談判中有更多的回旋余地。

封閉式發(fā)問：指在特定的領域中能帶出特定的答復的問句。

沙龍式模擬：是把談判者聚集在一起，充分討論，自由發(fā)表意見，共同想像談判全過程。

利率風險：主要是指國際金融市場上由于各種商業(yè)貸款利率的變動而可能給當事人帶來損益的風險。

最優(yōu)期望目標：是己方在商務談判中所追求的最高目標，也往往是對方所能忍受的最大程度。

報價：至談判的一方對另一方提出自己的所有要求，包括商品的數(shù)量.質量.包裝.價格.裝運.保險.支付.商檢.索賠.仲裁等交易條件，其中價格條件是談判的中心。

實盤：在正式談判中，開盤都是不可撤銷的，叫做實盤。利率期貨：是指以債券類證券為標的物的起火合約，它可以回避銀行利率波動所引起的證券價格變動的風險。

訴訟：是經濟糾紛的一方當事人到法院起訴，控告另一方當事人有違約行為，要求法院給予救濟或懲處另一方當事人的法律制度。澄清式發(fā)問：

是針對對方的答復重新提出問題，以使對方進一步澄

清或補充其原先答復的一種問句。

仲裁：是指發(fā)生爭議的各方當事人自愿的達成協(xié)議，將他們之間發(fā)生的爭議提交一定仲裁機構裁決，解決的一種辦法，裁決結果對各方當事人均具有約束力。

實際需求目標：

是談判各方根據(jù)主觀因素，考慮各方面情況，經過

科學論證，預測和核算后，納入談判計劃的談判目標。

匯率風險：是指在較長的付款期內，由于匯率變動而造成結匯損失的風險；或指一個組織，經濟實體或個人的以外幣計價的資產與負債，由于匯率變化而引起的價值上漲或下降的可能。

群體決策：是指群體負責人在決策之前，廣泛征求群體內部成員的意見，在進行充分討論的基礎上，由負責人權衡利弊后作出決策。交叉式讓步：是促使雙方總體利益彌合的一種做法，要求一方在這一問題上讓步，另一放在其他問題上讓步；一方在這一問題上讓步的損失，可以從另一方在其他問題的讓步中得到彌補。

市場信息：是反映市場經濟活動特征及其發(fā)展變化的各種消息，資料，數(shù)據(jù)，情報的系統(tǒng)。

套期保值：是期貨市場交易者將期貨交易與現(xiàn)貨交易結合起來進行的一種市場行為，其目的就是要通過期貨交易轉移現(xiàn)貨交易中的價格風險，并獲得這兩種交易相配合的最大利潤。

還盤：指受盤人不同意發(fā)盤的交易條件而提出修改或增加條件的表示。投機風險：既能帶來收益機會有存在損失可能的風險。日本式報價戰(zhàn)術：是將最低價格列在價格表上，以求首先引起買主興趣的報價方法。

人員素質風險：指在國際談判中，參與者由于素質底下，給談判所造成不必要的損失。

關系型對手：以對別人保持良好的關系而感到滿足，對成功與保持良好關系的期望很高，對權利的期望很低。

可接受目標：是指在談判中可努力爭取或作出讓步的范圍。技術風險：是指談判中由于過分奢求以及合作伙伴選擇不當和強迫性要求所造成的風險等。

最低接受目標：是商務談判必須實現(xiàn)的目標，是談判的最低要求，若不能實現(xiàn)，寧愿談判破裂也沒有討價還價，妥協(xié)讓步的可能。開局階段主要是指談判雙方見面后，在討論具體實質性的交易內容前，相互介紹寒暄及就談判內容以外的話題進行交談的那段時間。探索式發(fā)問：是針對對方答復要求引申或舉例說明，以便探索新問題，找出新方法的一種發(fā)問方式。