第一篇：淺析交通運(yùn)輸行業(yè)集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理的思考

淺析交通運(yùn)輸行業(yè)集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理的思考

來(lái)源:老苗湯 http://

摘要：影響交通運(yùn)輸行業(yè)中企業(yè)的核心元素在于企業(yè)的財(cái)務(wù)管理狀況。文章從介紹了我國(guó)目前交通運(yùn)輸行業(yè)財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀，指出其中存在的很多問(wèn)題，并提出要實(shí)行集團(tuán)化的財(cái)務(wù)管理模式：基于交通運(yùn)輸行業(yè)自身的特點(diǎn)，遵循一定的財(cái)務(wù)管理原則，實(shí)行強(qiáng)有力的集權(quán)管理模式，集權(quán)與分權(quán)適當(dāng)結(jié)合的模式，實(shí)行徹底的分權(quán)管理模式等三種管理模式。最終實(shí)現(xiàn)我國(guó)交通運(yùn)輸行業(yè)的集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理，在具體實(shí)行過(guò)程中，還要注意揚(yáng)長(zhǎng)避短，積極利用有利方面，使得我國(guó)的交通運(yùn)輸行業(yè)能夠持續(xù)健康發(fā)展。

論文關(guān)鍵詞：交通運(yùn)輸業(yè) 集團(tuán)化 財(cái)務(wù)管理

交通運(yùn)輸行業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作，能夠直接影響我國(guó)交通運(yùn)輸整個(gè)行業(yè)的發(fā)展前途，甚至關(guān)系到我國(guó)和諧社會(huì)的建設(shè)成果。雖說(shuō)我國(guó)的交通運(yùn)輸業(yè)在這些年來(lái)，也已經(jīng)取得了較大的改革成果，很多交通部門(mén)也進(jìn)行了適當(dāng)?shù)穆毮軝C(jī)構(gòu)的調(diào)整更新，制定并逐步完善了一系列財(cái)務(wù)管理制度，使得我國(guó)交通運(yùn)輸業(yè)的財(cái)務(wù)管理呈現(xiàn)出不錯(cuò)的一面。但是，交通運(yùn)輸業(yè)的財(cái)務(wù)仍然存在很多管理方面的問(wèn)題。本文主要探討交通運(yùn)輸行業(yè)實(shí)行集團(tuán)化的財(cái)務(wù)管理模式，來(lái)集中管理該行業(yè)的經(jīng)濟(jì)命脈——財(cái)務(wù)。所謂集團(tuán)化管理，是指各個(gè)公司實(shí)體，把資產(chǎn)、資本和技術(shù)等核心因素整合起來(lái)，全盤(pán)控制、統(tǒng)籌安排，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略為根本目標(biāo)，最優(yōu)化的配置集團(tuán)內(nèi)各項(xiàng)資源，使得該行業(yè)集團(tuán)向著多元化、多領(lǐng)域和多業(yè)態(tài)的趨勢(shì)發(fā)展的一種高級(jí)

管理模式。同樣，交通運(yùn)輸行業(yè)的財(cái)務(wù)管理，作為行業(yè)的經(jīng)濟(jì)中心工作所在，實(shí)行量化的、科學(xué)的集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理模式，將是適應(yīng)現(xiàn)代社會(huì)飛速發(fā)展的信息技術(shù)的需要，也是當(dāng)前知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的迫切要求。

一、交通運(yùn)輸行業(yè)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題

交通運(yùn)輸行業(yè)的財(cái)務(wù)管理主要包含了投資和籌資兩個(gè)方面的內(nèi)容。擴(kuò)展開(kāi)來(lái)說(shuō)，交通運(yùn)輸行業(yè)的財(cái)務(wù)管理包含了多樣化的籌資方式和多種融資渠道；資金的籌集、投放、耗費(fèi)、回收和分配等五方面的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)內(nèi)容；進(jìn)行投資預(yù)算和編制，提出投資方案和評(píng)價(jià)方案，最終給出一定的投資決策；衡量資金的使用效益和時(shí)間價(jià)值；對(duì)交通行業(yè)的成本進(jìn)行管理；以及加強(qiáng)交通運(yùn)輸業(yè)其他與財(cái)務(wù)管理相關(guān)的管理，使之很好的結(jié)合在一起，以期相互監(jiān)督，實(shí)現(xiàn)資本的保值和增值效益。交通運(yùn)輸行業(yè)目前的財(cái)務(wù)管理存在一些缺陷和問(wèn)題：普遍存在財(cái)務(wù)內(nèi)控管理比較薄弱的情況；領(lǐng)導(dǎo)層不夠重視財(cái)務(wù)管理，財(cái)務(wù)管理的整體意識(shí)比較淡??；財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)工作職責(zé)不清，監(jiān)督不到位，導(dǎo)致工作整體效果差；會(huì)計(jì)人員的整體素質(zhì)偏低，會(huì)計(jì)核算不規(guī)范；會(huì)計(jì)核算的信息真實(shí)度不高，甚至完全失真，主要是因?yàn)樨?cái)務(wù)管理的環(huán)節(jié)不透明公開(kāi)；缺乏有效的財(cái)務(wù)監(jiān)督體系，很多企業(yè)重核算輕管理；交通資金不能及時(shí)到位，甚至被滯撥、挪用或占用等。

二、交通運(yùn)輸行業(yè)財(cái)務(wù)管理原則

交通運(yùn)輸行業(yè)具有流動(dòng)性和分散性等特點(diǎn)，因此，交通運(yùn)輸公司多為由多個(gè)具有相對(duì)獨(dú)立的分公司組成的跨區(qū)經(jīng)營(yíng)的集團(tuán)化的資本運(yùn)營(yíng)實(shí)體。在管理這種類(lèi)型的交通行業(yè)的時(shí)候，要注意遵循一定的管理原則，才能成功實(shí)行交通運(yùn)輸行業(yè)的集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理模式。一般來(lái)說(shuō)，有兩個(gè)原則需要認(rèn)真分析和執(zhí)行：

在保障集團(tuán)公司整體利益的前提之下，把發(fā)揮集團(tuán)的集體優(yōu)越性和充分尊重分公司的相對(duì)獨(dú)立性有機(jī)的結(jié)合起來(lái)，充分調(diào)動(dòng)并實(shí)現(xiàn)各個(gè)分公司的積極性和主觀能動(dòng)性。（1）以資本運(yùn)營(yíng)為核心。交通運(yùn)輸行業(yè)中的各個(gè)集團(tuán)分公司無(wú)論從事何種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，都要維護(hù)集團(tuán)的整體利益，其財(cái)務(wù)管理也不例外，各個(gè)集團(tuán)分公司的財(cái)務(wù)管理也必須以資本為管理的核心所在，切實(shí)建立資本運(yùn)營(yíng)的責(zé)任制原則，使各個(gè)分公司在一定的約束與激勵(lì)機(jī)制的前提之下，真正為不同的利益主體的資本經(jīng)營(yíng)活動(dòng)負(fù)責(zé)；

（2）集權(quán)與分權(quán)有機(jī)結(jié)合。交通運(yùn)輸行業(yè)的各個(gè)分公司，必須及時(shí)調(diào)動(dòng)各個(gè)集團(tuán)內(nèi)部的多種力量，使之聚為一體，既要發(fā)揮集團(tuán)的整體統(tǒng)一決策性，又要充分重視各個(gè)分公司的主動(dòng)性和創(chuàng)新能力。因此，交通運(yùn)輸行業(yè)的企業(yè)要在財(cái)務(wù)管理上適時(shí)地運(yùn)用集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的方法，靈活應(yīng)變，一切以更好地完成集團(tuán)公司的目標(biāo)、任務(wù)為根本任務(wù)，并為最終取得最佳經(jīng)營(yíng)效益而服務(wù)。

三、交通運(yùn)輸行業(yè)財(cái)務(wù)管理基本模式

（1）集權(quán)管理模式：要加強(qiáng)對(duì)于現(xiàn)金流的管理，把各分散的現(xiàn)金集中起來(lái)統(tǒng)一管理，加強(qiáng)對(duì)銀行賬戶(hù)，現(xiàn)金預(yù)測(cè)和籌資的管理；還要加強(qiáng)對(duì)于預(yù)算、價(jià)格、信息、財(cái)務(wù)制度和財(cái)務(wù)從業(yè)人員的統(tǒng)一集中管理。（2）集權(quán)與分權(quán)結(jié)合模式：交通運(yùn)輸行業(yè)的投資管理往往傾向于采用集中管理，防止出現(xiàn)只投資不管理的現(xiàn)象，規(guī)范分公司的投資行為。對(duì)于利潤(rùn)分配，也要保障集團(tuán)公司的整體利益和個(gè)人利益，做到整體與個(gè)人利益兼顧。（3）廣泛徹底的分權(quán)管理模式：交通運(yùn)輸行業(yè)的財(cái)務(wù)管理實(shí)行集團(tuán)化管理模式，并不代表公司內(nèi)部財(cái)務(wù)不存在任何的財(cái)務(wù)獨(dú)立，而是指分公司在集團(tuán)公司審定的決策范圍內(nèi)，可以自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧，對(duì)自己的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、投資、分配等享有法定的經(jīng)營(yíng)權(quán)。

基于以上財(cái)務(wù)管理模式，交通運(yùn)輸集團(tuán)可以建立財(cái)務(wù)中心和監(jiān)察審計(jì)中心，這兩個(gè)中心之間地位平等、各司其職、各負(fù)其責(zé)。集團(tuán)公司還可以設(shè)立和運(yùn)作市場(chǎng)財(cái)務(wù)部，主要是參與市場(chǎng)調(diào)研、分析，編制市場(chǎng)費(fèi)用支出預(yù)算，參與運(yùn)輸合同、租賃經(jīng)營(yíng)合同管理，配合市場(chǎng)價(jià)格定位，協(xié)助相關(guān)款項(xiàng)回收，規(guī)避市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)等。

四、實(shí)行科學(xué)量化的集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理模式

交通運(yùn)輸行業(yè)作為我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，自成一個(gè)經(jīng)濟(jì)體系，最初流入的是現(xiàn)金，最終流出的也是現(xiàn)金。因此，加強(qiáng)對(duì)于交通運(yùn)輸行業(yè)的財(cái)務(wù)管理顯得尤為重要。目前，我國(guó)的交通運(yùn)輸業(yè)集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理存在的問(wèn)題有以下幾個(gè)方面：

（1）財(cái)務(wù)信息方面。無(wú)法有效掌握全面的財(cái)務(wù)信息；無(wú)法快速傳遞財(cái)務(wù)信息；無(wú)法保證形成獨(dú)立的財(cái)務(wù)信息。（2）財(cái)務(wù)控制方面。財(cái)務(wù)制度不統(tǒng)一；財(cái)務(wù)預(yù)算不統(tǒng)一；財(cái)務(wù)資金費(fèi)用管理不統(tǒng)一。（3）財(cái)務(wù)監(jiān)督方面。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)標(biāo)準(zhǔn)不完善；集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)職能不健全；持續(xù)監(jiān)督意識(shí)不強(qiáng)。（4）財(cái)務(wù)考核方面：財(cái)務(wù)考核的評(píng)估報(bào)告體系不完備；獎(jiǎng)懲制度不能有效貫徹執(zhí)行；考核主體不規(guī)范，會(huì)計(jì)核算處理不統(tǒng)一、財(cái)務(wù)指標(biāo)運(yùn)用不一致等。針對(duì)實(shí)際工作中存在的管理問(wèn)題，我們必須改革現(xiàn)有的集團(tuán)化管理模式，真正建立起一個(gè)科學(xué)有效的集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理模式。我們可以從以下幾個(gè)方面來(lái)嘗試：（1）建立并完善由總會(huì)計(jì)師領(lǐng)導(dǎo)的財(cái)務(wù)組織和管理結(jié)構(gòu)，實(shí)行一定程度上的集權(quán)式財(cái)務(wù)管理，對(duì)整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)實(shí)行全過(guò)程、全方位的統(tǒng)一管理。

（2）建立并完善集團(tuán)整體的內(nèi)部控制制度，可以有效防止資產(chǎn)流失，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)保值增值，為集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制打下堅(jiān)實(shí)的制度基礎(chǔ)。（3）建立資金管理中心，實(shí)行統(tǒng)一的資金管理，提高資金使用效率。（4）建立財(cái)務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，實(shí)行全面預(yù)算管理體系，使管理人員可隨時(shí)調(diào)用，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。（5）建立統(tǒng)一的稅收籌劃管理體系，確保集團(tuán)各分公司的正常運(yùn)行，確保集

團(tuán)經(jīng)營(yíng)的良性循環(huán)。（6）合理確定投資回報(bào)率，建立各項(xiàng)指標(biāo)執(zhí)行情況的指標(biāo)管理體系，使績(jī)效考核體系不斷完善和科學(xué)化。

總之，交通運(yùn)輸行業(yè)由于自身的流動(dòng)性和分散性等特點(diǎn)，必須盡快革除傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式中的不足之處，真正建立起一個(gè)科學(xué)量化的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式。其中，公司集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)在于集團(tuán)化的財(cái)務(wù)控制，具體的操作手段是要實(shí)行集團(tuán)化的財(cái)務(wù)監(jiān)督和財(cái)務(wù)考核，并采取集團(tuán)化的財(cái)務(wù)信息披露評(píng)價(jià)體系等。交通運(yùn)輸行業(yè)只有實(shí)現(xiàn)科學(xué)的集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理，才能最大程度的防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、提高經(jīng)濟(jì)效益，最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體價(jià)值的最大化和最優(yōu)化。當(dāng)然，交通運(yùn)輸行業(yè)的集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理，除了上述的幾個(gè)方面以外，還要加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)人員、監(jiān)事會(huì)監(jiān)督、股本結(jié)構(gòu)控制、集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)、集團(tuán)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)等方面的管理。只有真正實(shí)現(xiàn)一體化的集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理，才能使整個(gè)集團(tuán)公司統(tǒng)籌管理，在保證集團(tuán)各公司財(cái)務(wù)一定獨(dú)立性的同時(shí)，又保證了財(cái)務(wù)信息的真實(shí)有效和統(tǒng)一性。

第二篇：集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理論文

錦宸集團(tuán)多元化經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)管理初探

各位領(lǐng)導(dǎo)、各位朋友：

錦宸集團(tuán)是2003年改制后成立的,現(xiàn)有20個(gè)分公司,12個(gè)全資和控股子公司,涉及的行業(yè)有建筑業(yè)；房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)；有一家三星級(jí)的酒店；有姜堰地區(qū)規(guī)模最大、營(yíng)業(yè)面積2萬(wàn)平方米的百貨零售商場(chǎng)——錦宸商場(chǎng)；有6000多名在校學(xué)生的泰州市民興實(shí)驗(yàn)中學(xué)；有與房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)相配套的金屬及塑鋼門(mén)窗的生產(chǎn)制造企業(yè)；還有注冊(cè)資本6000萬(wàn)元的農(nóng)村小額貸款公司；在哈爾濱、西安、重慶、武漢、昆明、上海等地設(shè)立分公司。企業(yè)集團(tuán)的建立,改變了傳統(tǒng)單一的企業(yè)組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)關(guān)系,從單一經(jīng)營(yíng)到企業(yè)集團(tuán)的多元化經(jīng)營(yíng),其財(cái)務(wù)管理職能也發(fā)生了巨大轉(zhuǎn)變。集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理是否得當(dāng)是決定集團(tuán)公司規(guī)模發(fā)展,穩(wěn)定發(fā)展的重要因素.幾年來(lái)就如何抓好企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理我們進(jìn)行了很多有益的償試。

一、狠抓對(duì)財(cái)務(wù)人員的管理,完善會(huì)計(jì)委派制,加強(qiáng)會(huì)計(jì)隊(duì)伍的建設(shè)

1、完善會(huì)計(jì)委派制。我們知道一切管理工作的基礎(chǔ)首先是人,在實(shí)際工作中我們首先抓住財(cái)務(wù)人員。過(guò)去我們也抓財(cái)務(wù)人員,也實(shí)行了模糊概念下的會(huì)計(jì)人員委派制,向各個(gè)分公司、子公司委派財(cái)務(wù)人員,名義上是委派,但財(cái)務(wù)人員在實(shí)際工作中很難發(fā)揮作用,因?yàn)樨?cái)務(wù)人員的一切工資待遇和薪酬在各個(gè)分公司和子公司發(fā)放,財(cái)務(wù)人員的一切活動(dòng)受制于其所在的部門(mén),不能獨(dú)立, 財(cái)務(wù)人員的委派流于形式,不能起到很好的監(jiān)督作用,抓到最后的結(jié)果是:站得住的頂不住,頂?shù)米〉恼静蛔?財(cái)務(wù)人員只能是兩頭受氣，這就造成了基層財(cái)務(wù)管理工作的相對(duì)被動(dòng)狀態(tài)。經(jīng)過(guò)幾年的實(shí)踐和不斷完善,我們?cè)诩瘓F(tuán)公司內(nèi)重新實(shí)行財(cái)務(wù)人員委派制,建立和完善了財(cái)務(wù)人員委派 1

制度。公司所有財(cái)務(wù)人員受集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和分配，定期輪崗，一般是2～３年，能上的則上，不能上的堅(jiān)決下，不搞任人唯親。在考核管理上，將財(cái)務(wù)人員的薪酬管理和績(jī)效考核全部歸集到集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部,不受任何子公司和分公司的約束,并就對(duì)各部門(mén)管理費(fèi)的上繳、借款及資金使用費(fèi)的歸還、工程款及銷(xiāo)售款的回籠、會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作、財(cái)務(wù)人員職業(yè)道德、財(cái)務(wù)人員出勤天數(shù)、財(cái)務(wù)人員遵章守紀(jì)、團(tuán)結(jié)協(xié)作等七個(gè)方面制定了財(cái)務(wù)人員百分考核制，與全體財(cái)務(wù)人員簽訂了責(zé)任狀，該獎(jiǎng)則獎(jiǎng)，該罰則罰。委派制的實(shí)施，激發(fā)了財(cái)務(wù)人員的工作熱情及責(zé)任感。到去年底有４名財(cái)務(wù)人員得到晉升和重用，有２名被清退，離開(kāi)了會(huì)計(jì)崗位。

2、抓財(cái)務(wù)人員的職業(yè)道德建設(shè)

在實(shí)際工作中,我們要求全體財(cái)務(wù)人員要不斷加強(qiáng)自身的道德修養(yǎng), 做到秉公辦事,公正執(zhí)行各項(xiàng)規(guī)章制度,不循私情,不謀私利, 以大局為重,服務(wù)好部門(mén),從而服務(wù)好全局。一是要求誠(chéng)信為本，做老實(shí)人，辦老實(shí)事，說(shuō)老實(shí)話(huà)，不欺上瞞下，不弄虛作假，如實(shí)反映各單位的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)和財(cái)務(wù)收支情況，要不為他人所左右，不因個(gè)人好惡而取舍，如實(shí)記錄反映，從原始資料的取得，憑證的整理，帳簿的登記，報(bào)表的編制，到經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，都要做到實(shí)事求是，財(cái)務(wù)人員要根據(jù)公司制定的“財(cái)務(wù)人員委派辦法”和“崗位責(zé)任書(shū)”的要求去做，不要濫用委托的授權(quán)，在不超出公司規(guī)定的范圍內(nèi)從事活動(dòng)。反對(duì)報(bào)喜不報(bào)憂(yōu)、弄虛作假、不實(shí)事求是、反對(duì)只局限于本部門(mén)的利益、沒(méi)有集體主義觀念、沒(méi)有團(tuán)隊(duì)精神、只為某些人謀求個(gè)人或一方利益的不良做法。二是要求財(cái)務(wù)人員要操守自重，要有愛(ài)崗敬業(yè)的職業(yè)情操，杜絕財(cái)務(wù)人員“拖”、“懶”、“貪”的不良行為，反對(duì)貪圖點(diǎn)

私利就喪失職業(yè)氣節(jié)和骨氣，反對(duì)看人辦事、看利辦事，要做到清正廉明，要有吃苦耐勞，不計(jì)較個(gè)人得失的思想境界。

3、抓財(cái)務(wù)人員的理論學(xué)習(xí),不斷提高財(cái)務(wù)水平。隨著企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的發(fā)展,會(huì)計(jì)的業(yè)務(wù)也在不斷的變革中。我們要求財(cái)務(wù)人員要不斷地學(xué)習(xí)，集團(tuán)公司每年組織一次全體財(cái)務(wù)人員培訓(xùn)，邀請(qǐng)知名的學(xué)者、老師前來(lái)授課，不斷接受新的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，同時(shí)還參加繼續(xù)教育的學(xué)習(xí),參加會(huì)計(jì)職稱(chēng)的考試、注冊(cè)會(huì)計(jì)師的考試和高級(jí)會(huì)計(jì)師的考試。公司基本上每年都有人通過(guò)這些科目的考試。通過(guò)這些學(xué)習(xí)，財(cái)務(wù)人員既拓寬了自己的知識(shí)面，也提高了自身的理論水平，增強(qiáng)了實(shí)際工作中的可操作性。

二、抓制度建設(shè)

我們?cè)趯?shí)行財(cái)務(wù)人員委派制的同時(shí)制定了一系列的財(cái)務(wù)規(guī)章制度, 如《資金使用管理辦法》、《項(xiàng)目成本考核辦法》、《備用金管理辦法》、《差旅費(fèi)報(bào)銷(xiāo)制度》、《薪酬管理制度》、《財(cái)務(wù)報(bào)銷(xiāo)制度及流程》等，財(cái)務(wù)人員在實(shí)際工作中必須要一切按制度辦事，財(cái)務(wù)人員只有一切按制度辦事才能不怕得罪人,才能敢得罪人。

三、抓資金管理。

資金是企業(yè)的血液，資金管理是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心，是企業(yè)管理的重中之重。加強(qiáng)資金管理屬于實(shí)施集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理的核心內(nèi)容。一方面有利于企業(yè)的資金得到充分利用，也有利于集團(tuán)合理籌措資金，確保資金成本優(yōu)化，以增加整體效益；另一方面對(duì)集團(tuán)公司搞大的項(xiàng)目研究與投資融資，以及監(jiān)控資金有使用，有效的防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)具有極其重要的作用；同時(shí)還有利于提高財(cái)務(wù)人員的風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的能力與水平。為此

集團(tuán)公司成立了隸屬于財(cái)務(wù)部的資金結(jié)算管理中心，建立了網(wǎng)上銀行，方便了幾十個(gè)賬戶(hù)資金的調(diào)劑余缺。集團(tuán)公司還專(zhuān)門(mén)制定了《資金使用管理辦法》，該辦法規(guī)定，集團(tuán)公司的資金一律實(shí)行有償使用，駐外分公司、項(xiàng)目部必須在所在地工行或建行開(kāi)設(shè)結(jié)算戶(hù)，同時(shí)并入財(cái)務(wù)部的網(wǎng)上銀行，接受財(cái)務(wù)部的管理和監(jiān)督。商場(chǎng)和酒店的營(yíng)業(yè)款每天必須按時(shí)繳存銀行。對(duì)學(xué)校的收款著重抓好學(xué)期開(kāi)學(xué)前集中繳費(fèi)的幾天，一是增派人手，二是和相關(guān)銀行聯(lián)系委托收款。各分子公司需要大額資金，必須先出據(jù)借款借據(jù)，說(shuō)明資金用途，資金的使用計(jì)劃，項(xiàng)目的可行性分析報(bào)告，借款擔(dān)保手續(xù)，借款歸還期限報(bào)董事長(zhǎng)批準(zhǔn)后方可到財(cái)務(wù)部辦理借款事宜，并按時(shí)歸還借款本金和資金使用費(fèi)。公司對(duì)講誠(chéng)信、按期歸還的借款單位或個(gè)人，在項(xiàng)目需要資金時(shí)優(yōu)先安排，對(duì)違反資金使用規(guī)定，未按規(guī)定用途使用資金的，公司有權(quán)終止借款合同，收回資金，并按挪用資金數(shù)額的2%收取違約金，對(duì)不按規(guī)定將資金回籠到公司指定的帳戶(hù)，將按標(biāo)的額分別給予負(fù)責(zé)人和財(cái)務(wù)人員1%的經(jīng)濟(jì)處罰。各分子公司、項(xiàng)目部資金周轉(zhuǎn)困難，經(jīng)總公司批準(zhǔn)，可針對(duì)項(xiàng)目采取合作承包，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的辦法，由所在部門(mén)職工參與投資，參與管理，共享收益，所籌資金必須專(zhuān)款專(zhuān)用。各分子公司、項(xiàng)目部未經(jīng)總公司書(shū)面批準(zhǔn)，不得向本單位以外的單位或個(gè)人借款或集資，未經(jīng)總公司法定代表人授權(quán)，不得以公司的名義或資產(chǎn)為他人提供擔(dān)保。

四、加強(qiáng)預(yù)算管理，加強(qiáng)成本核算。古人說(shuō)得好，凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢，預(yù)算是駕馭企業(yè)的“韁繩”。預(yù)算管理要以財(cái)務(wù)管理為中心，以企業(yè)目標(biāo)利潤(rùn)為目標(biāo)，以現(xiàn)金流量為基礎(chǔ)。每年公司財(cái)務(wù)部遵照董事會(huì)批準(zhǔn)的目標(biāo)方案，匯總整理各部門(mén)的基礎(chǔ)資料，編制全額資金預(yù)算、經(jīng)營(yíng)性開(kāi)支

和非經(jīng)營(yíng)性開(kāi)支預(yù)算，并將總預(yù)算分解為單位或部門(mén)的責(zé)任預(yù)算，控制非經(jīng)營(yíng)性開(kāi)支，控制賓館酒店的營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用，控制廠里的經(jīng)營(yíng)和銷(xiāo)售費(fèi)用，控制學(xué)校的總支出。各分公司、項(xiàng)目部按工程項(xiàng)目編制工程預(yù)算，財(cái)務(wù)人員在進(jìn)行項(xiàng)目核算時(shí)以預(yù)算基礎(chǔ)，按工程進(jìn)度，時(shí)時(shí)對(duì)工程成本進(jìn)行比對(duì)，找漏洞，找差距，總公司在經(jīng)營(yíng)期間制定反饋制度，定期進(jìn)行檢查，掌握?qǐng)?zhí)行情況。

五、實(shí)施財(cái)務(wù)軟件管理

目前集團(tuán)公司所有分、子公司一律實(shí)行機(jī)上作業(yè),序時(shí)記帳,讓財(cái)務(wù)人員盡可能地多抽出時(shí)間從事后監(jiān)督變成事前監(jiān)督。今年底明年初，集團(tuán)公司還將全面實(shí)施 “ERP”，以滿(mǎn)足集團(tuán)公司匯總、合并報(bào)表的需要，并為集團(tuán)數(shù)據(jù)信息的采集、保證信息的真實(shí)準(zhǔn)確，考核口徑的一致等實(shí)施集團(tuán)化管理工作奠定穩(wěn)固基礎(chǔ)。

六、加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)，強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理責(zé)任

企業(yè)內(nèi)部審計(jì)對(duì)所有者負(fù)有監(jiān)督的責(zé)任，是促進(jìn)企業(yè)廉政建設(shè)的客觀需要，也是企業(yè)降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理責(zé)任的需要。錦宸集團(tuán)自成立以來(lái)就成立了審計(jì)部，制定了集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)制度，有計(jì)劃、有對(duì)象、有重點(diǎn)地組織審計(jì)活動(dòng)。對(duì)各分、子公司的財(cái)務(wù)情況和經(jīng)營(yíng)成果、年終分配進(jìn)行年終審計(jì)，對(duì)部門(mén)負(fù)責(zé)人進(jìn)行離任審計(jì)。同時(shí)，還接受并全力配合國(guó)家審計(jì)部門(mén)、稅務(wù)、工商部門(mén)和社會(huì)中介機(jī)構(gòu)的審計(jì)。

以上只是我們?cè)诩瘓F(tuán)化經(jīng)營(yíng)中進(jìn)行財(cái)務(wù)管理的一點(diǎn)探索，不足之處望各位批評(píng)指正。

第三篇：集團(tuán)化思考

關(guān)于醫(yī)院集團(tuán)化的思考

一、醫(yī)院集團(tuán)化的國(guó)家政策及導(dǎo)向：

2010年7月2日，李克強(qiáng)副總理在全國(guó)醫(yī)改專(zhuān)家會(huì)上強(qiáng)調(diào)：要本著?上下聯(lián)動(dòng)、內(nèi)增活力、外加推力?的原則，積極有序推動(dòng)公立醫(yī)院改革。加強(qiáng)大醫(yī)院與基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)的長(zhǎng)期對(duì)口聯(lián)系和分工協(xié)作。

2010年7月6日在武昌召開(kāi)的湖北省衛(wèi)生系統(tǒng)深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革工作會(huì)議上：

湖北省衛(wèi)生廳廳長(zhǎng)焦紅：鼓勵(lì)城市大型三甲醫(yī)院組建醫(yī)療集團(tuán)和醫(yī)療聯(lián)合體。鼓勵(lì)部省市大型醫(yī)療機(jī)構(gòu)托管一般醫(yī)院。

湖北省衛(wèi)生廳書(shū)記楊有旺指出：創(chuàng)新公立醫(yī)院發(fā)展模式。在以城市大型三甲醫(yī)院為核心，以縣級(jí)醫(yī)院為主體，積極在省市縣探索組建醫(yī)療集團(tuán)，實(shí)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一管理，實(shí)現(xiàn)資源共享。

2010年7月22日，在鄂州市召開(kāi)的湖北省公立醫(yī)院改革試點(diǎn)工作會(huì)議上：

衛(wèi)生部馬曉偉副部長(zhǎng)指出：優(yōu)化資源配臵。中央、省、市、縣級(jí)公立醫(yī)院和基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)的幫扶指導(dǎo)，在這個(gè)基礎(chǔ)上建立分級(jí)醫(yī)療機(jī)制。

張岱梨副省長(zhǎng)指出：要抓住公立醫(yī)院改革的核心。公立醫(yī)院改革的核心就是創(chuàng)新體制、機(jī)制。另外要研究探索建立與基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)的分工協(xié)作機(jī)制，按照分級(jí)醫(yī)療，雙向轉(zhuǎn)診，提高醫(yī)療服務(wù)的協(xié)調(diào)性、連貫性和整體性的思路來(lái)研究這個(gè)機(jī)制。2010年的全國(guó)衛(wèi)生工作會(huì)議指出：?衛(wèi)生改革的根本目的是要不斷增強(qiáng)衛(wèi)生事業(yè)的活力。醫(yī)院的深化改革關(guān)鍵在于更新觀念，主動(dòng)適應(yīng)形勢(shì)，在經(jīng)營(yíng)機(jī)制、服務(wù)模式、競(jìng)爭(zhēng)方式等方面實(shí)行戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)變

江蘇省省委常委、杭州市委書(shū)記、市人大常委會(huì)主任王國(guó)平指出：推進(jìn)名院集團(tuán)化辦醫(yī)，落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀、破解人民群眾?看病難?問(wèn)題，意義極其重大。名院集團(tuán)化辦醫(yī)是一個(gè)難解之題、必解之題。在推進(jìn)名院集團(tuán)化辦醫(yī)的過(guò)程中，會(huì)遇到名院?牛奶?會(huì)不會(huì)稀釋、醫(yī)療費(fèi)用會(huì)不會(huì)增加、醫(yī)院的業(yè)務(wù)能不能吃飽、公立醫(yī)院改革會(huì)不會(huì)走偏方向等疑慮和擔(dān)心。

二、醫(yī)院集團(tuán)化的國(guó)內(nèi)聯(lián)結(jié)方式和運(yùn)作模式

改革開(kāi)放以來(lái)，在中國(guó)衛(wèi)生界出現(xiàn)兩次醫(yī)療資源重組高峰。第一次是80年代．第二次是90年代至今。

第一次醫(yī)療資源重組是以醫(yī)療協(xié)作聯(lián)合體為主要形式的，以解決城市醫(yī)院看病難和住院難為目標(biāo)，終結(jié)于醫(yī)療資源的豐富、規(guī)模的擴(kuò)大、供求的改變、利益的沖突；

第二次醫(yī)療資源重組是在第一次醫(yī)療資源重組基礎(chǔ)上的螺旋上升，起源于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的不斷發(fā)育、醫(yī)院競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，尤其是城鎮(zhèn)醫(yī)療體制改革的不斷深化、區(qū)域衛(wèi)生規(guī)劃的實(shí)施、醫(yī)療服務(wù)體系、衛(wèi)生管理模式、醫(yī)院運(yùn)行機(jī)制及各種利益關(guān)系的改變。目標(biāo)是適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和衛(wèi)生改革的需要，合理配臵衛(wèi)生資源，發(fā)揮規(guī)模效益，提高競(jìng)爭(zhēng)力，建立優(yōu)質(zhì)、高效、低耗的衛(wèi)生體制，促進(jìn)衛(wèi)生事業(yè)的發(fā)展，更好地保障人民健康。醫(yī)療集團(tuán)的建設(shè)成為第二次醫(yī)療資源重組的主要模式，因?yàn)槠浣梃b了企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)驗(yàn)，比較容易從組織形式、管理方法等方面取得突破．也確實(shí)能解決資源重組的許多問(wèn)題。目前在全國(guó)許多城市已經(jīng)開(kāi)始組建醫(yī)療集團(tuán)，尋求醫(yī)院發(fā)展的新路子。

1、松散協(xié)助型

以1996年12月組建的南京市鼓樓醫(yī)療集團(tuán)為代表。該集團(tuán)以鼓樓醫(yī)院為中心，以地域優(yōu)勢(shì)和學(xué)科專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì)為紐帶，聯(lián)臺(tái)周?chē)鷮?zhuān)科醫(yī)院組建而成松散協(xié)作型醫(yī)療集團(tuán)。集團(tuán)內(nèi)部實(shí)行檢查、會(huì)診、轉(zhuǎn)診等合作，以協(xié)約管理為主要形式，沒(méi)有隸屬關(guān)系，相互聯(lián)合的各個(gè)單位法人、產(chǎn)權(quán)、人事、分配等方面仍各自為政，經(jīng)營(yíng)上獨(dú)立自主。

2、聯(lián)合兼并型

以上海瑞金醫(yī)院和天津市第一中心醫(yī)院醫(yī)療集團(tuán)為代表。被兼并醫(yī)院納入核心醫(yī)院統(tǒng)一管理，建制撤銷(xiāo)，產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移，人員合歸；被聯(lián)合醫(yī)院由核心醫(yī)院派員直接參與管理。并在學(xué)科建設(shè)、人才培養(yǎng)、醫(yī)療技術(shù)等方面給予指導(dǎo)和支持，被聯(lián)合醫(yī)院原隸屬關(guān)系不變、產(chǎn)權(quán)關(guān)系不變，醫(yī)院級(jí)別不變、收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)不變、人事歸屬不變。集團(tuán)內(nèi)醫(yī)療資源共享。

3、松散聯(lián)合型

介于以上兩者之間，是醫(yī)療聯(lián)合體方式的深化發(fā)展。以2000年陸續(xù)成立的北京市天壇，宣武、友誼等七家醫(yī)院組成集團(tuán)，以天壇等實(shí)力型三甲醫(yī)院為核心，以地域優(yōu)勢(shì)為紐帶，以?大?聯(lián)?小，聯(lián)合市、區(qū)、地段醫(yī)院．以表決制方式對(duì)集團(tuán)進(jìn)行全方位的管理與評(píng)估，各成員醫(yī)院是獨(dú)立的法人單位．集團(tuán)負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)統(tǒng)一組織，調(diào)整醫(yī)療服務(wù)模式、專(zhuān)業(yè)結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)發(fā)展方向等帶有全局性的工作，核心醫(yī)院發(fā)揮骨干醫(yī)院的作用．主攻高精、尖技術(shù)，無(wú)償向集團(tuán)中其它醫(yī)院提供管理培訓(xùn)．業(yè)務(wù)進(jìn)修，技術(shù)指導(dǎo)，并實(shí)現(xiàn)先進(jìn)醫(yī)院設(shè)備共享、有償使用。

4、聯(lián)誼經(jīng)營(yíng)型

以上海華山醫(yī)院華山神經(jīng)外科（集團(tuán)）醫(yī)院和遼寧沈陽(yáng)博愛(ài)齒業(yè)集團(tuán)為代表。集團(tuán)以學(xué)科、專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì)為紐帶，以連鎖經(jīng)營(yíng)為形式，分設(shè)幾個(gè)醫(yī)療點(diǎn)，實(shí)施統(tǒng)一的醫(yī)療護(hù)理常規(guī)、服務(wù)標(biāo)識(shí)、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、經(jīng)營(yíng)行為．實(shí)行?連鎖店式?經(jīng)營(yíng)。

5、資產(chǎn)重組型

以沈陽(yáng)東方醫(yī)療集團(tuán)為代表。集團(tuán)1987年組建．以資本運(yùn)作為紐帶．以社會(huì)需求為導(dǎo)向，以重組為形式，以生殖醫(yī)學(xué)和腦顯微外科為龍頭，是一家以法人持股為基礎(chǔ)，由不同所有制醫(yī)療機(jī)構(gòu)和一個(gè)實(shí)業(yè)公司組建的資產(chǎn)重組型醫(yī)療集團(tuán)，全民、集體和私有（古外資）三種所有制形式并存。醫(yī)療集團(tuán)現(xiàn)有下屬7個(gè)二級(jí)法人單位，實(shí)行董事長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)下的院長(zhǎng)負(fù)責(zé)制、干部聘任制、用人合同制、效益工資制和資產(chǎn)統(tǒng)一調(diào)配有償使用制，保證集團(tuán)整體運(yùn)營(yíng)與二級(jí)法人單位獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的統(tǒng)一性和協(xié)調(diào)。

目前醫(yī)療集團(tuán)組建的主要矛盾是產(chǎn)權(quán)問(wèn)題。組建醫(yī)療集團(tuán)是借鑒?企業(yè)化管理．集團(tuán)化運(yùn)作?的機(jī)制，醫(yī)院產(chǎn)權(quán)應(yīng)是醫(yī)療資源重組的基礎(chǔ)，而目前醫(yī)療集團(tuán)組建的主要矛盾是，除資產(chǎn)重組型外，產(chǎn)權(quán)問(wèn)題沒(méi)有得很好地解決，因而其內(nèi)涵以及運(yùn)作方式均與企業(yè)集團(tuán)有本質(zhì)的區(qū)別。醫(yī)療集團(tuán)并非是以不同資產(chǎn)控股形成的金字塔垂直控股形態(tài)，菱形醫(yī)療機(jī)構(gòu)無(wú)法依據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系統(tǒng)一行使?五方面權(quán)力?（即統(tǒng)一行使出資者所有權(quán)職能，統(tǒng)一投資決策，統(tǒng)一配臵資源，統(tǒng)一調(diào)整集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)化結(jié)構(gòu)，統(tǒng)一負(fù)責(zé)國(guó)有資產(chǎn)的保值增值），因而集團(tuán)對(duì)成員單位缺乏真正的約束力，運(yùn)作難到位，生命力欠佳，如鼓樓模式，由于成員間為協(xié)約式管理，因而在重大設(shè)備投資、后勤社會(huì)化服務(wù)等方面涉及單位利益均無(wú)法達(dá)成一致意見(jiàn)，集團(tuán)?有其名，無(wú)其實(shí)?；實(shí)行藥品統(tǒng)一招標(biāo)采購(gòu)，成立中心洗衣房、制劑中心、動(dòng)力設(shè)備中心等，均因集團(tuán)并非法人主體而無(wú)法兌現(xiàn)。

根據(jù)國(guó)務(wù)院八部委《關(guān)于城鎮(zhèn)醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的指導(dǎo)意見(jiàn)》精神，實(shí)施區(qū)域衛(wèi)生規(guī)劃．提高全市總體醫(yī)療水平和健康保障水平，合理配臵醫(yī)療資源，合縱連橫，組建醫(yī)療集團(tuán)勢(shì)在必行。組建醫(yī)療集團(tuán)在政策上可借鑒上海市《關(guān)于組建醫(yī)院集團(tuán)的試行辦法》和?五項(xiàng)基本條件?和?集約發(fā)展、優(yōu)化組臺(tái)、批準(zhǔn)設(shè)立?三條原則。目前，公認(rèn)的可行方式有以下三種：

一、北京模式 成立區(qū)域性松散聯(lián)合型醫(yī)療集團(tuán)、即地域?yàn)榧~帶，城區(qū)一家三級(jí)醫(yī)院為核心，聯(lián)合區(qū)域內(nèi)市、區(qū)、社區(qū)醫(yī)院，打破醫(yī)療機(jī)構(gòu)行政隸屬關(guān)系和所有制限制，組建醫(yī)療集團(tuán)，形成覆蓋區(qū)域、輻射縣鄉(xiāng)的區(qū)域性醫(yī)療保健網(wǎng)絡(luò)。集團(tuán)下設(shè)管委會(huì)，負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)醫(yī)療機(jī)構(gòu)的統(tǒng)一組織和協(xié)調(diào)工作，如調(diào)整醫(yī)療服務(wù)模式、專(zhuān)業(yè)結(jié)構(gòu)，確定業(yè)務(wù)發(fā)展方向等。核心醫(yī)院發(fā)揮骨干醫(yī)院的作用，向集團(tuán)中其它醫(yī)院提供管理培訓(xùn)、業(yè)務(wù)進(jìn)修、技術(shù)指導(dǎo)、會(huì)診轉(zhuǎn)診、簡(jiǎn)化轉(zhuǎn)院手續(xù)，并借助三級(jí)醫(yī)院的技術(shù)、人才、設(shè)備優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)先進(jìn)醫(yī)療設(shè)備、資源共享、有償使用，發(fā)揮一、二級(jí)醫(yī)院的人力優(yōu)勢(shì)，促進(jìn)社區(qū)醫(yī)療、保健、預(yù)防工作，提高搶救水平，為群眾提供方便、優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)。

二、鼓樓、瑞金模式 成立大型非營(yíng)利性醫(yī)療集團(tuán)，即聯(lián)合一院、二院、婦幼保健院和兒童醫(yī)院，以地域和學(xué)科優(yōu)勢(shì)為紐帶（四家醫(yī)院都處于市區(qū)黃金地帶，直線(xiàn)距離不超過(guò)五百米，綜臺(tái)實(shí)力強(qiáng)且各有優(yōu)勢(shì)，實(shí)行優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、資源共享。意義在于集中優(yōu)勢(shì)資源?做大、做強(qiáng)、做精?，減少四家醫(yī)院之間的內(nèi)耗，解決資金短缺投資重復(fù)、設(shè)備使用率不足等問(wèn)題，集中力量發(fā)展重點(diǎn)學(xué)科，提高疾病防治能力和醫(yī)院競(jìng)爭(zhēng)力，探索醫(yī)院后勤服務(wù)社會(huì)化，促進(jìn)醫(yī)院達(dá)標(biāo)。為防止出現(xiàn)鼓樓等模式由產(chǎn)權(quán)關(guān)系未理順而出現(xiàn)的弊端，集團(tuán)應(yīng)成為一級(jí)法人（是否可代表國(guó)有資產(chǎn)），設(shè)管委會(huì)或董事會(huì)，下設(shè)辦公室等綜臺(tái)部門(mén)，負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)成員單位院級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的聘任、考核；制定集團(tuán)發(fā)展方向、重點(diǎn)、大型設(shè)備購(gòu)臵等決策方案；負(fù)責(zé)藥品采購(gòu)供應(yīng)、后勤保障，使后勤從成員單位的工作中分離，便于集中精力抓醫(yī)療，輕裝上陣。同時(shí)盡可能降低醫(yī)療成本，使病人真正?花較少的錢(qián)．得到較好的醫(yī)療服務(wù)?。對(duì)成員單位的考核兼顧效率、質(zhì)量和效益，兼顧重點(diǎn)學(xué)科的發(fā)展情況和人才培養(yǎng)情況，鼓勵(lì)成員單位間服務(wù)的創(chuàng)新與競(jìng)爭(zhēng)。成員單位為二級(jí)法人，在集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)下獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，成員間本著平等務(wù)實(shí)、互助互利、發(fā)展提高的原則，逐步實(shí)現(xiàn)醫(yī)療、技術(shù)、科研、教學(xué)、培訓(xùn)、設(shè)備、后勤服務(wù)等的全面聯(lián)合，成員間在專(zhuān)科投入、發(fā)展方向上各有、互不干擾。如集團(tuán)內(nèi)泌科以一院為主，二院泌尿科以維持現(xiàn)有水平和門(mén)診以及解決常見(jiàn)、多發(fā)病為主，心內(nèi)科以二院為主，婦產(chǎn)科以婦幼院為主，其他專(zhuān)利同樣如此各有側(cè)重。成員單位間統(tǒng)一印制檢查單、住院?jiǎn)?，可互設(shè)專(zhuān)科、專(zhuān)家門(mén)診，院間會(huì)診作院內(nèi)會(huì)診看待，人員培訓(xùn)、專(zhuān)題講座、繼續(xù)教育、教學(xué)活動(dòng)等統(tǒng)一安排，實(shí)驗(yàn)設(shè)備有償共享，努力使集團(tuán)逐步建成為技術(shù)精湛、功能齊全、服務(wù)優(yōu)質(zhì)、行風(fēng)高尚的醫(yī)療?航母?。

三、華山模式 以重點(diǎn)優(yōu)勢(shì)學(xué)科為紐帶，跨地域建立?連鎖型?專(zhuān)科集團(tuán)，最大限度發(fā)揮優(yōu)勢(shì)學(xué)科的效益。如四院腫瘤科、三院燒傷科等有較大優(yōu)勢(shì)，宜興、常州、漂陽(yáng)、靖江等設(shè)立連鎖點(diǎn)，統(tǒng)一醫(yī)療護(hù)理常規(guī)、統(tǒng)一服務(wù)標(biāo)識(shí)、統(tǒng)一服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)行為。

三、醫(yī)院集團(tuán)的國(guó)際運(yùn)作模式和聯(lián)結(jié)方式

（一）醫(yī)院集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)管理模式。美國(guó)、新加坡、韓國(guó)和我國(guó)的醫(yī)院產(chǎn)業(yè)集團(tuán)（醫(yī)院投資管理公司）采用的經(jīng)營(yíng)管理模式大體有五種：

第一種是醫(yī)院集團(tuán)（醫(yī)院系統(tǒng)）所屬的醫(yī)院由集團(tuán)直接經(jīng)營(yíng)管理的模式。這種模式是由集團(tuán)直接投資開(kāi)辦或購(gòu)買(mǎi)、兼并醫(yī)院，然后由集團(tuán)自己直接經(jīng)營(yíng)管理。用這種模式經(jīng)營(yíng)管理的醫(yī)院，是醫(yī)院產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的基礎(chǔ)，是集團(tuán)的核心層。常稱(chēng)這種核心層醫(yī)院為集團(tuán)總部醫(yī)院。集團(tuán)憑借總部醫(yī)院為后盾，采用其他經(jīng)營(yíng)模式，逐步擴(kuò)大集團(tuán)規(guī)模。第二種是合同經(jīng)營(yíng)管理模式。這種模式是由醫(yī)院管理公司與醫(yī)院的產(chǎn)權(quán)人簽訂經(jīng)營(yíng)管理合同，接受業(yè)主委托經(jīng)營(yíng)管理醫(yī)院，管理公司無(wú)須對(duì)醫(yī)院建設(shè)投資，只負(fù)責(zé)醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)管理工作，承擔(dān)合同條款規(guī)定的經(jīng)營(yíng)虧損風(fēng)險(xiǎn)。在經(jīng)營(yíng)合同期間，醫(yī)院使用集團(tuán)的名稱(chēng)、標(biāo)志，加入集團(tuán)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，醫(yī)院集團(tuán)指派包括職業(yè)院長(zhǎng)在內(nèi)的各部門(mén)主要管理人員。按集團(tuán)既定的經(jīng)營(yíng)決策、管理方法、操作規(guī)程，進(jìn)行醫(yī)院的日常經(jīng)營(yíng)管理，以保持達(dá)到集團(tuán)所確立的醫(yī)療技術(shù)服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。合同經(jīng)營(yíng)期內(nèi)，醫(yī)院集團(tuán)收取經(jīng)營(yíng)管理費(fèi)。第三種租賃經(jīng)營(yíng)模式。

第四種是合作聯(lián)營(yíng)模式。這種模式是由醫(yī)療產(chǎn)業(yè)的不斷成長(zhǎng)，醫(yī)院集團(tuán)不斷增多，那些獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的醫(yī)院處于不利的競(jìng)爭(zhēng)地位。為了求得醫(yī)院的生存和發(fā)展，那些獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的醫(yī)院自愿地聯(lián)合起來(lái)，采用統(tǒng)一公認(rèn)標(biāo)志，執(zhí)行統(tǒng)一市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略，統(tǒng)一的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，與那些大的醫(yī)院集團(tuán)相抗衡，這就導(dǎo)致了合作聯(lián)營(yíng)醫(yī)院集團(tuán)的產(chǎn)生。這是一種松散的組織，它們之間保持財(cái)務(wù)獨(dú)立。合作聯(lián)營(yíng)的主要目的是創(chuàng)造整體形象，增強(qiáng)營(yíng)銷(xiāo)宣傳力度和互相間轉(zhuǎn)送病人，聯(lián)合行動(dòng)所需費(fèi)用由成員醫(yī)院分?jǐn)偂?/p>

第五種是集團(tuán)特許經(jīng)營(yíng)模式。集團(tuán)特許經(jīng)營(yíng)是醫(yī)院集團(tuán)向外讓渡特許經(jīng)營(yíng)權(quán)，允許受讓者醫(yī)院使用該集團(tuán)的名稱(chēng)、標(biāo)志、管理模式，加入該集團(tuán)的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，成為該集團(tuán)成員。但，受讓者在產(chǎn)權(quán)上和財(cái)務(wù)上保持獨(dú)立。不受集團(tuán)控制，受讓者向集團(tuán)支付特許權(quán)使用費(fèi)。

（二）醫(yī)院集團(tuán)的聯(lián)結(jié)方式。醫(yī)院集團(tuán)的聯(lián)結(jié)方式有三種選擇： 第一種是經(jīng)濟(jì)合同關(guān)系紐帶。第二種是股權(quán)關(guān)系紐帶。第三種是管理服從關(guān)系紐帶。

第三種可以使醫(yī)院之間表現(xiàn)出整體狀態(tài)。沒(méi)有統(tǒng)一的管理，醫(yī)院集 團(tuán)就無(wú)法存在。

1、統(tǒng)一管理是醫(yī)院集團(tuán)的根本特征。是指醫(yī)院集團(tuán)的管理機(jī)構(gòu)對(duì)集團(tuán)所屬成員醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)實(shí)行統(tǒng)一指揮、指導(dǎo)和協(xié)調(diào)，這種管理具有強(qiáng)行性的性質(zhì)，并非任意選擇，集團(tuán)所屬成員醫(yī)院負(fù)有服從管理的義務(wù)。統(tǒng)一管理的松緊程度，可能有所區(qū)分。

2、股權(quán)關(guān)系紐帶（資本紐帶）是聯(lián)結(jié)醫(yī)院集團(tuán)的最重要方式。實(shí)行股份制、統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)、分級(jí)管理、按資本份額分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、享受收益、機(jī)會(huì)均等建立的醫(yī)院集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理模式，可以使醫(yī)院集團(tuán)統(tǒng)一管理更穩(wěn)定化、持久化。

在我國(guó)以法人醫(yī)院互相參股，或以一些有實(shí)力的醫(yī)院對(duì)其他醫(yī)院控股，以資產(chǎn)-利益作為紐帶，形成利益共同體，組建起醫(yī)院集團(tuán)。可以根據(jù)核心醫(yī)院對(duì)其他醫(yī)院參股額的多少，在醫(yī)院集團(tuán)內(nèi)部形成緊密層、半緊密層和松散的多層次的組織結(jié)構(gòu)，便于醫(yī)院集團(tuán)內(nèi)部資產(chǎn)、醫(yī)療服務(wù)、經(jīng)營(yíng)管理的一體化，以利于形成在醫(yī)院規(guī)劃投資建設(shè)，技術(shù)開(kāi)發(fā)與教育培訓(xùn)、醫(yī)療技術(shù)會(huì)診、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)與保護(hù)上的統(tǒng)一功能，以資產(chǎn)-利益為紐帶組成的醫(yī)院集團(tuán)，無(wú)論在醫(yī)療技術(shù)服務(wù)上，內(nèi)部管理上和經(jīng)濟(jì)收益上均會(huì)高于以服務(wù)產(chǎn)品紐帶、合同契約紐帶等聯(lián)結(jié)方式形成的醫(yī)院集團(tuán)。因此，應(yīng)以積極態(tài)度創(chuàng)造條件，使以資產(chǎn)-利益為紐帶的醫(yī)院集團(tuán)盡快發(fā)育，這是醫(yī)院產(chǎn)業(yè)集團(tuán)走向未來(lái)的關(guān)鍵。

3、合同式聯(lián)結(jié)是建立醫(yī)院集團(tuán)的簡(jiǎn)便易行方式。

合同式聯(lián)結(jié)是醫(yī)院集團(tuán)采用的另一種聯(lián)結(jié)方式，是以不觸動(dòng)醫(yī)院 原來(lái)財(cái)產(chǎn)權(quán)為前提。在合同基礎(chǔ)上形成與醫(yī)院集團(tuán)的管理關(guān)系。這是醫(yī)院管理從醫(yī)院經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)向集團(tuán)管理機(jī)構(gòu)的轉(zhuǎn)移，通過(guò)統(tǒng)一管理，創(chuàng)造規(guī)模效應(yīng)，減少費(fèi)用，降低成本，提高醫(yī)院的管理水平，增加醫(yī)院的盈利。更重

四、醫(yī)院集團(tuán)化的原因分析

1、醫(yī)院產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀，要求醫(yī)院集團(tuán)化發(fā)展

衛(wèi)生部部長(zhǎng)高強(qiáng)曾直言不諱地承認(rèn)：?我國(guó)的衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展存在著不協(xié)調(diào)、不全面的問(wèn)題，衛(wèi)生體制改革滯后，運(yùn)行機(jī)制存在偏差，群眾‘看病難，看病貴’的問(wèn)題還比較突出?。

2、舊的體制遺留問(wèn)題紛繁復(fù)雜、嚴(yán)重制約了醫(yī)院發(fā)展

由于宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化和社會(huì)保障制度變革；社會(huì)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展等原因致使我國(guó)醫(yī)院面臨著補(bǔ)償嚴(yán)重不足，必須在滿(mǎn)足社會(huì)對(duì)衛(wèi)生服務(wù)需求的同時(shí)，通過(guò)擴(kuò)大服務(wù)數(shù)量、降低經(jīng)營(yíng)成本等方式獲得維持正常運(yùn)轉(zhuǎn)必須給養(yǎng)。國(guó)內(nèi)醫(yī)院基本處于自給自足的狀態(tài)。醫(yī)院之間的競(jìng)爭(zhēng)也由人才、技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)，演變?yōu)楸仍O(shè)備、比建設(shè)、比廣告的高消耗競(jìng)爭(zhēng)。面對(duì)極大的競(jìng)爭(zhēng)壓力和生存危機(jī)，醫(yī)院重視?經(jīng)濟(jì)效益的現(xiàn)實(shí)意義?某種程度上已經(jīng)超過(guò)了對(duì)其社會(huì)效益的重視。據(jù)統(tǒng)計(jì)目前國(guó)內(nèi)70％的一、二級(jí)醫(yī)院，50％的三級(jí)醫(yī)院處于虧損狀態(tài)。醫(yī)院對(duì)人才、技術(shù)、科研、創(chuàng)新等立足之本的忽略，對(duì)于片面經(jīng)濟(jì)效益不惜高消耗的盲目追尋，使醫(yī)院的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展危機(jī)四伏。

3、我國(guó)衛(wèi)生資源配臵結(jié)構(gòu)不合理，現(xiàn)有醫(yī)院集團(tuán)體制尚不完善

目前我國(guó)公立醫(yī)院在醫(yī)療服務(wù)市場(chǎng)占據(jù)了主導(dǎo)地位，醫(yī)院資源90%集中在公立醫(yī)院，但全國(guó)醫(yī)療機(jī)構(gòu)中（包括個(gè)人診所）有近半數(shù)為民辦營(yíng)利性醫(yī)療機(jī)構(gòu)，醫(yī)療衛(wèi)生資源分配不合理；局部地區(qū)惡性競(jìng)爭(zhēng)時(shí)有發(fā)生。

我國(guó)現(xiàn)有醫(yī)院集團(tuán)形式上多以資金、技術(shù)、設(shè)備、經(jīng)營(yíng)為紐帶，實(shí)行契約式的橫向聯(lián)合。這種形式在一定程度避免了同級(jí)醫(yī)院間的惡性競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)醫(yī)院間可以互通有無(wú)，更大限度地發(fā)揮設(shè)備、資金、人力資源的服務(wù)效用。但不可否認(rèn)，同級(jí)醫(yī)院間經(jīng)營(yíng)狀況、技術(shù)水平、資金儲(chǔ)備等條件相當(dāng)，互補(bǔ)能力有限。分級(jí)轉(zhuǎn)診、緊急救護(hù)、社區(qū)保健等科學(xué)的醫(yī)療服務(wù)很難形成體系；醫(yī)院人力資源的可持續(xù)發(fā)展受限。群眾?看病難、看病貴?；醫(yī)院生存難、發(fā)展難。究其根源在于舊有醫(yī)院體制落后、管理方式老化、資源配臵不合理。縱觀衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展，醫(yī)院管理體質(zhì)改革迫在眉睫，醫(yī)院集團(tuán)化發(fā)展已經(jīng)成為醫(yī)院產(chǎn)業(yè)健康發(fā)展的客觀要求。

4、醫(yī)院產(chǎn)業(yè)發(fā)展需求醫(yī)院集團(tuán)化

醫(yī)院產(chǎn)業(yè)發(fā)展必須適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制，建立現(xiàn)代法人制度。當(dāng)今市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)的集團(tuán)化已成為企業(yè)發(fā)展的主航道。因?yàn)橐?guī)模經(jīng)營(yíng)可帶來(lái)低成本及高效益，并且可以實(shí)現(xiàn)高技術(shù)投入，激發(fā)創(chuàng)新，從而使集團(tuán)化企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

醫(yī)院集團(tuán)化應(yīng)借鑒企業(yè)集團(tuán)化的成功經(jīng)驗(yàn)，從醫(yī)院實(shí)際情況出發(fā)，更新產(chǎn)權(quán)制度，組建醫(yī)院集團(tuán)建立現(xiàn)代法人制度。醫(yī)院集團(tuán)建立促使現(xiàn)代法人制度形成，適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制要求，所有權(quán)、決策權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)分立明確，監(jiān)督機(jī)制完善。確保國(guó)有資產(chǎn)的保值，維護(hù)了各方權(quán)益。、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，宏觀經(jīng)濟(jì)政策變化要求醫(yī)院集團(tuán)化發(fā)展

政府投入方向、渠道發(fā)生變化?！吨泄仓醒?、國(guó)務(wù)院關(guān)于衛(wèi)生改革與發(fā)展的決定》指出：?我國(guó)衛(wèi)生事業(yè)是政府實(shí)行一定福利的社會(huì)公益事業(yè)?。公益性的本質(zhì)是公眾共同受益，政府的投入將主要用于健康教育、預(yù)防、重點(diǎn)學(xué)科建設(shè)、特殊病人的治療與救護(hù)等，國(guó)家對(duì)醫(yī)院的投入會(huì)逐漸減少。此外，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，商品按照等價(jià)交換原則進(jìn)行交換。醫(yī)院的非盈利屬性以及醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)的特殊性，決定了醫(yī)院不能按照等價(jià)交換原則獲取收入。而身處市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的醫(yī)院，必須按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)原則支付各項(xiàng)成本支出。收支條件的不平衡，使醫(yī)院發(fā)展寸步難行。這就要求集中有限的醫(yī)院衛(wèi)生服務(wù)資源，科學(xué)分配資源，使有限的資源效用最大化。醫(yī)院集團(tuán)化是整合衛(wèi)生資源，適應(yīng)宏觀經(jīng)濟(jì)體制變革，建立現(xiàn)代企業(yè)制度的必由之路。

5、醫(yī)院功能定位不清，病人分流難以形成要求醫(yī)院集團(tuán)化發(fā)展。醫(yī)療行政部門(mén)曾反復(fù)強(qiáng)調(diào)三級(jí)醫(yī)療網(wǎng)和三級(jí)轉(zhuǎn)診分流的要求，但目前的現(xiàn)狀是：病人分流難以實(shí)現(xiàn)。其主要原因是：政府行政撥款減少，醫(yī)院需依靠醫(yī)療收入維持生存和發(fā)展，經(jīng)濟(jì)利益的驅(qū)動(dòng)導(dǎo)致大醫(yī)院大病小病兼收并治，人滿(mǎn)為患，不能有效地發(fā)揮設(shè)備和技術(shù)的優(yōu)勢(shì)，集中力量診治危急重病人；中小醫(yī)院也不顧技術(shù)和設(shè)備的不足，千方百計(jì)滯留危重患者，導(dǎo)致醫(yī)療過(guò)程中危害患者利益的事件屢有發(fā)生；或者中小醫(yī)院大量設(shè)備閑臵。如果以大醫(yī)院為核心組成醫(yī)療集團(tuán)，可利用核心成員的服務(wù)規(guī)模、市場(chǎng)份額，與社會(huì)的廣泛聯(lián)系、良好的公眾信譽(yù)和服務(wù)質(zhì)量去影響、引導(dǎo)和帶動(dòng)中小醫(yī)療機(jī)構(gòu)，充當(dāng)規(guī)模發(fā)展和市場(chǎng)秩序協(xié)調(diào)者的角色，這樣可以達(dá)到互通有無(wú)、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、資源共有、利益共享的目的。因此，很多中小醫(yī)院希望能夠與大醫(yī)院合作，利用大醫(yī)院的品牌來(lái)吸引病人，利用大醫(yī)院的人才和技術(shù)優(yōu)勢(shì)來(lái)提高自己的服務(wù)質(zhì)量和管理水平，彌補(bǔ)自己的劣勢(shì)。

五、對(duì)醫(yī)院集團(tuán)化的質(zhì)疑

公立醫(yī)院都走集團(tuán)化的路子，期望做大做強(qiáng)，問(wèn)題是醫(yī)院未必是越大越好。規(guī)模做大了，質(zhì)量能不能跟上是個(gè)問(wèn)題，而且新醫(yī)改并沒(méi)有明確提到?醫(yī)院的集團(tuán)化。?

在很多地方，醫(yī)院集團(tuán)化初期通過(guò)轟轟烈烈的并購(gòu)、托管等手段，在許多地方攻城略地，勢(shì)頭異常強(qiáng)勁。然而翻開(kāi)硬幣的另一面，情況卻并不讓人非常樂(lè)觀，大肆外延式的發(fā)展雖然讓財(cái)務(wù)數(shù)字扶搖直上，但醫(yī)院的內(nèi)涵建設(shè)和質(zhì)量工作卻日益成為短板，如果不再引起重視就有可能發(fā)展成為定時(shí)炸彈；而過(guò)多的企業(yè)式的并購(gòu)行為造成了醫(yī)院的專(zhuān)家資源和品牌資源面臨過(guò)度稀釋的局面。

上海市政府委托上海社科院部門(mén)經(jīng)濟(jì)研究所做過(guò)一個(gè)關(guān)于上海醫(yī)院集團(tuán)化的課題，調(diào)研報(bào)告認(rèn)為：?上海的醫(yī)療集團(tuán)，普遍存在的問(wèn)題是，核心醫(yī)院和成員醫(yī)院的關(guān)系沒(méi)理順，導(dǎo)致集團(tuán)工作責(zé)權(quán)利分離，集團(tuán)（集而不團(tuán)），沒(méi)有產(chǎn)生應(yīng)有的規(guī)模效應(yīng)，從外部因素看，由于條塊分割，行政隸屬部門(mén)不同，醫(yī)保制度限制等原因，集團(tuán)實(shí)際運(yùn)作困難，如集團(tuán)內(nèi)部轉(zhuǎn)診很難真正展開(kāi)，缺乏對(duì)成員醫(yī)院的人事權(quán)等。?

上海交大安泰管理學(xué)院博士生劉霞等剛剛完成的一項(xiàng)調(diào)查報(bào)告也頗能說(shuō)明問(wèn)題。他們將上海市被大型公立醫(yī)院整合的11家二甲級(jí)醫(yī)院，和未被整合的40家二級(jí)醫(yī)院的指標(biāo)，包括醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)院產(chǎn)出水平、醫(yī)院規(guī)模以及財(cái)務(wù)狀況等進(jìn)行對(duì)照分析，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，在醫(yī)院規(guī)模、醫(yī)院產(chǎn)出、財(cái)務(wù)狀況這三個(gè)方面，被公立醫(yī)院整合的二級(jí)醫(yī)院，明顯要優(yōu)于未被整合的醫(yī)院，但是醫(yī)療質(zhì)量卻沒(méi)有改觀，整合與不整合相差不大，甚至在病人好轉(zhuǎn)率一項(xiàng)，未被大型公立醫(yī)院整合的二級(jí)醫(yī)院反而要?jiǎng)龠^(guò)整合過(guò)的醫(yī)院。

毫無(wú)疑問(wèn)，醫(yī)療機(jī)構(gòu)，無(wú)論是產(chǎn)權(quán)改革、集團(tuán)化，還是其他經(jīng)營(yíng)管理模式創(chuàng)新，治病救人都是終極目標(biāo)，醫(yī)療質(zhì)量沒(méi)有提高的前提下，公立醫(yī)院追求集團(tuán)化發(fā)展，顯然是本末倒臵。

六、醫(yī)院集團(tuán)化展望

眾所周知，產(chǎn)業(yè)是國(guó)民經(jīng)濟(jì)的骨髂，在一些經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)中國(guó)家，如美國(guó)和新加坡醫(yī)療健康產(chǎn)業(yè)已經(jīng)是國(guó)民經(jīng)濟(jì)中重要的產(chǎn)業(yè)，全球經(jīng)濟(jì)500強(qiáng)中美國(guó)有3家醫(yī)院（健康）管理公司榜上有名，它們都經(jīng)營(yíng)管理著幾百家醫(yī)院，醫(yī)院產(chǎn)業(yè)的集約化經(jīng)營(yíng)是醫(yī)療產(chǎn)業(yè)發(fā)展的趨勢(shì),也是醫(yī)療產(chǎn)業(yè)成熟的標(biāo)志。在中國(guó)大陸真正的醫(yī)療產(chǎn)業(yè)正在逐步發(fā)育形成之中，借鑒發(fā)達(dá)國(guó)家的經(jīng)驗(yàn)，盡快走上醫(yī)院集團(tuán)化的發(fā)展之路，可以比較快的推進(jìn)中國(guó)的衛(wèi)生改革和醫(yī)療產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程。以我國(guó)出臺(tái)醫(yī)療機(jī)構(gòu)分類(lèi)管理制度為標(biāo)志，中國(guó)大陸醫(yī)療產(chǎn)業(yè)已進(jìn)入形成期，向成長(zhǎng)擴(kuò)張期發(fā)展過(guò)渡。這個(gè)產(chǎn)業(yè)像新星在升起，會(huì)以其強(qiáng)大的生命力不斷地在生存中求發(fā)展，進(jìn)而不斷地走向完善成熟，之后進(jìn)入成長(zhǎng)期。產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程也是一個(gè)產(chǎn)業(yè)的選擇過(guò)程。優(yōu)勝劣汰的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)律在這一過(guò)程中的作用尤其明顯。同時(shí)，在產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng)期將有大批投資者可能涌入，使產(chǎn)業(yè)規(guī)模迅速膨脹，呈加速增長(zhǎng)趨勢(shì)。醫(yī)療集團(tuán)化會(huì)有一個(gè)廣闊的前景。

第四篇：集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)專(zhuān)題

集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)***曾同學(xué)預(yù)約

講師：謝志華 三一重工獨(dú)董

錯(cuò)誤：給員工送股權(quán) 薪資增長(zhǎng)低于利潤(rùn)的增長(zhǎng)？？？

預(yù)算：財(cái)務(wù)部門(mén)、預(yù)算部門(mén) 自?shī)首詷?lè)！

信息披露研究 HKU London

三張報(bào)表：資產(chǎn)負(fù)債表 利潤(rùn)表（損益表）現(xiàn)金流量表

只披露過(guò)去沒(méi)有未來(lái)---未來(lái)盈利預(yù)期？準(zhǔn)確？!信息相同，判斷不同

只披露結(jié)果不披露原因—決策性差財(cái)務(wù)狀況（現(xiàn)金流入出匹配，債權(quán)務(wù)匹配）經(jīng)營(yíng)狀況 只披露部分不披露全部

只披露總體不披露細(xì)節(jié)

關(guān)鍵在于整合—整合度高低見(jiàn)優(yōu)劣

五個(gè)漏洞沒(méi)有報(bào)告！

數(shù)量保全

質(zhì)量保全（期末資產(chǎn)的變現(xiàn)能力=期初投入資本）---主營(yíng)、持續(xù)

數(shù)量增值

1、全部新增價(jià)值（《增值表》）

2、利潤(rùn)-《資產(chǎn)負(fù)債表》

質(zhì)量增值

1、利潤(rùn)的收現(xiàn)程度（每股現(xiàn)金紅利）--《現(xiàn)金流量表》

2、利潤(rùn)的穩(wěn)定性（無(wú)報(bào)表）

靜態(tài)保全 期末凈資產(chǎn)=期初投入資本—》靜態(tài)數(shù)量保全？摒棄收入/成本概念，采用資產(chǎn)/負(fù)債

動(dòng)態(tài)保全（資產(chǎn)的補(bǔ)償成本的提取程度）名義資本保全（名義價(jià)格）=按歷史成本價(jià)格提?。ㄙ?gòu)建價(jià)格）

財(cái)務(wù)資本保全（考慮通脹后的價(jià)格）=按綜合物價(jià)指數(shù)提取-》通貨膨脹會(huì)計(jì)

實(shí)物資本保全=按照個(gè)別物價(jià)指數(shù)提?。ü适袃r(jià)）購(gòu)買(mǎi)力評(píng)價(jià)不變

稅務(wù)會(huì)計(jì)—納稅優(yōu)先原則-稅收的強(qiáng)制性

財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)—資本保全原則

經(jīng)營(yíng)者能力評(píng)價(jià)會(huì)計(jì)---經(jīng)營(yíng)者付出原則，無(wú)關(guān)的要剔除普遍的價(jià)格變動(dòng)要剔除，使前后的經(jīng)理人可比較

經(jīng)理人年薪與行業(yè)排位相關(guān)

三、會(huì)計(jì)報(bào)表的衍生規(guī)律

1、資產(chǎn)負(fù)債表是母表（企業(yè)簡(jiǎn)歷初期就要建立）能披露資產(chǎn)數(shù)量保全和數(shù)量增值，披露利潤(rùn)。計(jì)算利潤(rùn)不是用收入-成本（廢除收益費(fèi)用觀、部分收益觀）資產(chǎn)負(fù)債觀（全面收益觀）=資產(chǎn)-本金----現(xiàn)金為王

2、個(gè)體戶(hù)的報(bào)表

3、衍生規(guī)律：負(fù)債表從期初到期末發(fā)生了總量到個(gè)量的變化，為什么？--為了說(shuō)明變化的原因，產(chǎn)生衍生報(bào)告的需要。

按原因編報(bào)表

1、為了說(shuō)明資產(chǎn)負(fù)債表總量的變化所形成的衍生報(bào)告—利潤(rùn)----利潤(rùn)的穩(wěn)定性

2、為了說(shuō)明個(gè)量的變化所形成的衍生報(bào)告---利潤(rùn)的收現(xiàn)金程度---進(jìn)一步說(shuō)明利潤(rùn)的穩(wěn)定性

—進(jìn)一步表達(dá)利潤(rùn)的質(zhì)量

3、為了說(shuō)明期末資產(chǎn)的變現(xiàn)能力而形成的衍生報(bào)告

1、總資產(chǎn)的變現(xiàn)能力—資產(chǎn)負(fù)債表按

變現(xiàn)能力由大到小排序（資產(chǎn)負(fù)債比例無(wú)法表達(dá)變現(xiàn)能力！應(yīng)收票據(jù)（銀票可貼現(xiàn)、可背書(shū)轉(zhuǎn)賬，在票據(jù)市場(chǎng)交易（短期貨幣市場(chǎng)）、法律保證程度強(qiáng)）的變現(xiàn)能力好于應(yīng)收賬款）；2單個(gè)資產(chǎn)的變現(xiàn)能力

所有權(quán)—恒產(chǎn)有恒心，可以繼承；對(duì)抗風(fēng)險(xiǎn)

四、基于利潤(rùn)的衍生報(bào)表

利潤(rùn)產(chǎn)生的原因直覺(jué)！幸福最大化！

1、為了說(shuō)明利潤(rùn)的業(yè)務(wù)來(lái)源-》編制《利潤(rùn)表》

主營(yíng)業(yè)務(wù)（主要）

其他業(yè)務(wù)（次要）-------》穩(wěn)定性！質(zhì)量（三個(gè)層次：天上人間：自己（主要、次要）、他人）

投資業(yè)務(wù)（他人）

營(yíng)業(yè)外業(yè)務(wù)（天上）

利潤(rùn)表按照不同業(yè)務(wù)的利潤(rùn)穩(wěn)定性由大到小排列

占據(jù)價(jià)值鏈的核心，管理最具有價(jià)值的部分（崗位的可替代性）

三項(xiàng)費(fèi)用的穩(wěn)定沒(méi)有分類(lèi)，必須 區(qū)分為固定費(fèi)用和變動(dòng)費(fèi)用，考核節(jié)約額。

變動(dòng)費(fèi)用降低率—》

固定費(fèi)用降低額—》提升穩(wěn)定性

2、為了說(shuō)明主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)的來(lái)源必須編制《商品銷(xiāo)售明細(xì)表》---基于事件編制報(bào)表

品名（盈利的商品結(jié)構(gòu)）2銷(xiāo)量（市場(chǎng)占有率戰(zhàn)略）1銷(xiāo)價(jià)（創(chuàng)新戰(zhàn)略）3單位成本（低成本戰(zhàn)略）（盈利的要素結(jié)構(gòu)）--質(zhì)量及質(zhì)量的穩(wěn)定性決定企業(yè)優(yōu)劣

A、以毛利率高低次序排序（平均毛利50%）

B、按照產(chǎn)品的新舊程度排序，新產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)越大利潤(rùn)越穩(wěn)定

C、按照產(chǎn)品的核心競(jìng)爭(zhēng)力排序—》核心競(jìng)爭(zhēng)力導(dǎo)致利潤(rùn)穩(wěn)定

治理是避免重大決策事物，組織目標(biāo)化，目標(biāo)作業(yè)化，作業(yè)流程化，流程電子化，信息表格化，表格流程化，流程制衡化

思想》標(biāo)準(zhǔn)》品牌》工藝》產(chǎn)品

性質(zhì)哲學(xué)，結(jié)構(gòu)和運(yùn)行哲學(xué)（耗散理論突變論）

3、為了進(jìn)一步說(shuō)明單位成本的來(lái)源，必須編制《單位成本明細(xì)表》—披露數(shù)量不披露質(zhì)量

成本項(xiàng)目（結(jié)構(gòu)）耗量1 單價(jià)2（要素結(jié)構(gòu)）---》功能與價(jià)值脫鉤（需要作業(yè)分析，作業(yè)的增值分析）

材料

1人工

3制造費(fèi)用

2關(guān)注增值鏈中最有價(jià)值的點(diǎn)

4、終極原因明細(xì)表

1、供求狀況產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)指標(biāo)評(píng)比表

2、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手狀況

外部因素

3、政策變化 政府政策一欄明細(xì)表 稅收、技術(shù)、勞保、環(huán)保

1、售后服務(wù)的狀態(tài)表

2、銷(xiāo)售的組織形式—銷(xiāo)量、銷(xiāo)價(jià)、利潤(rùn)、銷(xiāo)售費(fèi)用、回款

內(nèi)部因素

3、技術(shù)水平—工藝水平、產(chǎn)品質(zhì)量

4生產(chǎn)過(guò)程的組織形態(tài)---數(shù)量、質(zhì)量、人工成本、次品率etc供應(yīng)方式的組織狀態(tài)

6管理制度的變革

會(huì)計(jì)報(bào)表體系按事物的因果關(guān)系鏈構(gòu)造的按因果關(guān)系鏈形成的報(bào)告有信息集成的關(guān)系，用文件目錄的層次表示原因的層次 具有風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的功能，風(fēng)險(xiǎn)存在與原因之中

具有自決策功能

1、精益信息

2、精益管理

3、精益制造

具有查錯(cuò)防弊的功能

5單個(gè)項(xiàng)目的衍生報(bào)表

單個(gè)項(xiàng)目的數(shù)量變動(dòng)

變現(xiàn)能力

1、現(xiàn)金 一切業(yè)務(wù)活動(dòng)都會(huì)引起現(xiàn)金的流動(dòng)，流入流出及差額《資產(chǎn)負(fù)債表》是結(jié)果報(bào)表，包含所有業(yè)務(wù)活動(dòng)的結(jié)果

《現(xiàn)金流量表》是按照不同業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)的現(xiàn)金對(duì)現(xiàn)金凈流量的穩(wěn)定性程度由大到小排序。穩(wěn)定性：1持續(xù)取得現(xiàn)金的可能性

2、取得的現(xiàn)金可長(zhǎng)期使用的長(zhǎng)度

現(xiàn)金流入流出的時(shí)間要匹配

現(xiàn)金流量表的衍生體系：1按時(shí)間序列衍生

2、按明細(xì)項(xiàng)目衍生（因果關(guān)系鏈）----》現(xiàn)金流量管理

動(dòng)態(tài)管理：現(xiàn)金日預(yù)算表，第二天編預(yù)算執(zhí)行差異表，執(zhí)行差異原因明細(xì)表《---》銀行對(duì)賬單

商品銷(xiāo)售現(xiàn)金流入流出明細(xì)報(bào)表

2、應(yīng)收款項(xiàng)

數(shù)量變動(dòng)原因：對(duì)方付不了款

《應(yīng)收客戶(hù)明細(xì)表》及其合理性《應(yīng)收賬款收賬比率明細(xì)表》

變現(xiàn)能力的報(bào)告

《應(yīng)收賬款賬齡明細(xì)表》應(yīng)收期（期限越長(zhǎng)要累進(jìn)提壞賬）/剩余期（壞賬準(zhǔn)備回沖）/逾期（加提壞賬）

《客戶(hù)信用狀況明細(xì)表》道德信用（客戶(hù)歷史還債記錄）/能力（客戶(hù)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度）

/資產(chǎn)息稅前利潤(rùn)率

資產(chǎn)=風(fēng)險(xiǎn)？

《資產(chǎn)息稅前利潤(rùn)率》

3、存貨a《存貨購(gòu)銷(xiāo)產(chǎn)存明細(xì)表》供求質(zhì)量生產(chǎn)銷(xiāo)售不匹配闡釋庫(kù)存b存貨的變現(xiàn)能力與

銷(xiāo)價(jià)準(zhǔn)備：A《存貨供求狀況明細(xì)表》1供不應(yīng)求2供求持平3供大于求B《實(shí)物質(zhì)量明細(xì)表》1正品2次品3殘損品4廢品資產(chǎn)的變現(xiàn)能力比資產(chǎn)的數(shù)量更重要C《保本保利期》對(duì)存貨進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理

4、固定資產(chǎn)：功能及實(shí)體價(jià)值，a《固定資產(chǎn)增減變動(dòng)明細(xì)表》b《固定資產(chǎn)在用狀況明細(xì)

表》1不需用2未使用3正在用c《在用固定資產(chǎn)使用效率明細(xì)表》1超負(fù)荷2滿(mǎn)負(fù)荷3未滿(mǎn)負(fù)荷及百分率（提減值準(zhǔn)備）d《固定資產(chǎn)生產(chǎn)產(chǎn)品收益率明細(xì)表》

經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)與約束

1問(wèn)題的提出

2收益分配的三個(gè)層次

3經(jīng)營(yíng)者收益分配的理論與方法

A約束機(jī)制：制衡比監(jiān)督更為重要，制衡決定和諧。要素：1在任何事件必須塑造對(duì)立者2對(duì)立的兩極必須是權(quán)力義務(wù)的關(guān)系3對(duì)立的兩極必須處于平等地位

董事會(huì)的結(jié)構(gòu)與決策效率

邊緣決定發(fā)展？！邊緣心態(tài)決定發(fā)展，企業(yè)最后加入的人，最后的叫價(jià)

B激勵(lì)機(jī)制

1將經(jīng)營(yíng)者的行為與所有者的目標(biāo)達(dá)成一致—---利潤(rùn)最大化（年薪與利潤(rùn)掛鉤），股價(jià)最大化（資本化收入）經(jīng)營(yíng)者收入=年薪+資本化收入年薪—》聘期薪酬

2必須確保經(jīng)營(yíng)者的行為長(zhǎng)期化

3必須將經(jīng)人們（經(jīng)營(yíng)者？）現(xiàn)在的收入轉(zhuǎn)為未來(lái)不確定的收入？？

4滾動(dòng)工資制：留成比例的確定，跟行業(yè)的波動(dòng)性相關(guān)；現(xiàn)股（一年后的股票市價(jià)）；期股期權(quán)（選擇權(quán)《競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，制度的選擇—謝志華》）

5必須對(duì)經(jīng)營(yíng)者的收益實(shí)行累進(jìn)分配—工資的增長(zhǎng)必須超過(guò)效益的增長(zhǎng)！供求關(guān)系與價(jià)值決定價(jià)格，為每個(gè)員工設(shè)計(jì)職業(yè)生涯路徑

6必須對(duì)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行無(wú)形資產(chǎn)的分配

7知識(shí)資本不可以轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)資本（1財(cái)務(wù)資本是結(jié)果資本，知識(shí)資本只是前提資本2財(cái)務(wù)資本是實(shí)體資本，知識(shí)資本是抽象資本無(wú)法評(píng)估3財(cái)務(wù)資本是現(xiàn)實(shí)資本，知識(shí)資本是潛在資本，潛在資本轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)資本存在不確定性，而且違反公司法的基本原則—同股同權(quán)同收益同責(zé)）

8必須對(duì)經(jīng)營(yíng)者發(fā)放情感工資：隱性/顯性情感工資

隱性：工資分配的公平性—?dú)w屬感

顯性：工齡工資： 工齡是員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度和歸屬感的企業(yè)年金：

SONY？創(chuàng)新路徑出錯(cuò)？！

整合預(yù)算整合：平衡積分法？---用預(yù)算整合企業(yè)內(nèi)一切矛盾邊界？！國(guó)家一體化—?dú)W盟；經(jīng)濟(jì)一體化---商品市場(chǎng)關(guān)稅價(jià)格質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)壁壘； 資本市場(chǎng)一體化---貨幣一體化

預(yù)算是決策，是路徑規(guī)劃，是最低標(biāo)準(zhǔn)！專(zhuān)業(yè)的預(yù)算處—新興鑄管財(cái)務(wù)不只管編預(yù)算 財(cái)務(wù)預(yù)算---財(cái)務(wù)指標(biāo)，有財(cái)務(wù)部門(mén)制作—沒(méi)有與業(yè)務(wù)計(jì)劃和個(gè)性的東西為基礎(chǔ)，是在企業(yè)的組織、流程和作業(yè)不變的情況下完成的全面預(yù)算：全主體、全業(yè)務(wù)參與的預(yù)算。已經(jīng)簽的合同有哪些？待簽合同有那些既概率？潛在的合同有那些？變現(xiàn)的可能和成功的概率 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的合同有哪些？仍然是在組織、流程和作業(yè)不變的情況下完成的整合預(yù)算：在組織、流程和作業(yè)再造的基礎(chǔ)上在預(yù)算的基礎(chǔ)上形成新的體系

1基于價(jià)值鏈的戰(zhàn)略預(yù)算---先有未來(lái)10年的目標(biāo)，倒推回來(lái)的階段性目標(biāo)

基于業(yè)務(wù)的功能鏈，基于價(jià)值的價(jià)值鏈

戰(zhàn)略性的功能鏈有附加功能

附加價(jià)值是附加收入和附加成本的差值越來(lái)越大

2組織再造a誰(shuí)來(lái)管理預(yù)算：提出目標(biāo)利潤(rùn)-股東大會(huì)—按利潤(rùn)率（最低標(biāo)準(zhǔn)：最長(zhǎng)銀行貸款利率/行業(yè)平均凈利潤(rùn)率）；董事會(huì)確定預(yù)算體系（基于事件的預(yù)算），設(shè)預(yù)算委員會(huì)—公司重大決策！b誰(shuí)是預(yù)算的執(zhí)行者：總經(jīng)理班子分解落實(shí)預(yù)算（責(zé)任預(yù)算基于人的預(yù)算）---找到分配標(biāo)準(zhǔn)；由功能型單元向價(jià)值型單元過(guò)渡---

1、投資中心

2、利潤(rùn)中心（通過(guò)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格將成本中心轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧?rùn)中心）

3、銷(xiāo)售/收入中心4成本/費(fèi)用中心（行政后勤）

3作業(yè)分析：實(shí)現(xiàn)每個(gè)作業(yè)與預(yù)算的價(jià)值目標(biāo)相連接1增值作業(yè)2保值作業(yè)3減值作業(yè)（安全事故）4創(chuàng)新作業(yè)---對(duì)作業(yè)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化----相關(guān)的作業(yè)組合在一起形成崗位------確定權(quán)利和責(zé)任-----崗位預(yù)算、崗位核算（會(huì)計(jì)完成）、崗位考核

4流程再造：必須由供應(yīng)鏈管理向需求鏈管理轉(zhuǎn)變，模擬市場(chǎng)！崗位間的邊界的確定，必須有需求鏈關(guān)系實(shí)現(xiàn)！由外部合約向內(nèi)部合約轉(zhuǎn)移，確定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格！建立內(nèi)部仲裁機(jī)構(gòu)，一般設(shè)在董事會(huì)并有內(nèi)外專(zhuān)家構(gòu)成。

5信息體系的設(shè)計(jì)：要按照因果關(guān)系鏈的關(guān)系設(shè)計(jì)信息系統(tǒng)體系，保證實(shí)時(shí)發(fā)現(xiàn)預(yù)算沒(méi)有執(zhí)行的原因，控制完整作業(yè)過(guò)程。

6薪酬體系的設(shè)計(jì)：通過(guò)難度系數(shù)的方式將全部崗位的差別變成無(wú)量綱的方式使得可比較。以實(shí)現(xiàn)均衡性！

第五篇：集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理的優(yōu)缺點(diǎn)

集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理的優(yōu)缺點(diǎn)

（一）、“集權(quán)型”財(cái)務(wù)控制模式特征及其優(yōu)缺點(diǎn)

集權(quán)型財(cái)務(wù)控制模式是將子公司業(yè)務(wù)看作是母公司業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，所有戰(zhàn)略的決策與經(jīng)營(yíng)控制權(quán)都集中在母公司，這種模式下的母公司擁有子公司的全部財(cái)務(wù)決策權(quán)，對(duì)子公司進(jìn)行高度集權(quán)下的統(tǒng)一規(guī)劃和管理，各級(jí)子公司沒(méi)有財(cái)務(wù)決策權(quán)，只是負(fù)責(zé)具體實(shí)施母公司所計(jì)劃的具體內(nèi)容。其特點(diǎn)是：集團(tuán)內(nèi)部的各項(xiàng)決策均由母公司制定和部署，集團(tuán)內(nèi)部可充分展現(xiàn)其規(guī)模與效益，最大限度地降低資金成本，風(fēng)險(xiǎn)損失，同時(shí)可以充分利用母公司的人才、智力、信息資源，達(dá)到機(jī)構(gòu)健全、內(nèi)部目標(biāo)控制制度完善，使決策統(tǒng)一化，制度化。

實(shí)施“集權(quán)型”財(cái)務(wù)控制的優(yōu)點(diǎn)主要有：管理效率高，能全方位控制子公司的財(cái)務(wù)行為；能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)一致性戰(zhàn)略的控制，母公司對(duì)子公司的協(xié)調(diào)能力較強(qiáng)。把重大投資決策權(quán)集中在集團(tuán)總部，母公司可以集中各成員企業(yè)的資金，調(diào)劑余缺，優(yōu)化了資源的合理配臵，確保集團(tuán)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；有效的融資決策，集團(tuán)可以憑借其資產(chǎn)和信譽(yù)優(yōu)勢(shì)，采取向銀行貸款，發(fā)行股票、債券等多種融資方式，或?yàn)樽庸救谫Y提供擔(dān)保等，廣泛籌集資金；統(tǒng)一納稅有利于企業(yè)集團(tuán)的稅務(wù)籌劃，能最大限度降低稅負(fù)。

實(shí)施“集權(quán)型”財(cái)務(wù)控制的缺點(diǎn)主要有：決策信息掌握不完整，可能造成決策低效率甚至失誤；管理主體與管理權(quán)限界定不清，無(wú)法將所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)從真正意義上分開(kāi)，財(cái)權(quán)與行政權(quán)混淆，導(dǎo)致無(wú)法按經(jīng)濟(jì)規(guī)則有效地進(jìn)行管理，權(quán)利的過(guò)于集中易挫傷成員企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的積極性，制約了成員單位理財(cái)?shù)姆e極性和創(chuàng)造力，不利于成員企業(yè)靈活性和創(chuàng)造性的發(fā)揮；應(yīng)變能力差，由于決策集中、效率降低，應(yīng)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境變化的能力不足。