第一篇：EPC總承包與代建制的合同內(nèi)容差異

EPC總承包與代建制的合同內(nèi)容差異

一個完整的全過程代建管理合同，代建單位一般要履行以下職責(zé)：

①依據(jù)項(xiàng)目建議書、批復(fù)內(nèi)容組織編制項(xiàng)目可行性研究報告；

②組織開展工程勘察、規(guī)劃設(shè)計等招標(biāo)活動；

③組織開展項(xiàng)目初步設(shè)計文件編制修改工作；

④辦理項(xiàng)目可行性研究報告審批、土地征用、房屋拆遷、環(huán)保、消防等有關(guān)手續(xù)的報批工作；

⑤組織施工圖設(shè)計；

⑥組織施工、監(jiān)理和設(shè)備材料選購的招標(biāo)活動；

⑦負(fù)責(zé)或協(xié)助辦理開工報告、建設(shè)工程規(guī)劃許可證、施工許可證、施工圖審查和消防、園林綠化、市政等工程實(shí)施中有關(guān)的手續(xù)；

⑧負(fù)責(zé)工程合同的洽談與簽訂工作，對施工和工程建設(shè)實(shí)行全過程管理；

⑨審核、鑒證工程進(jìn)度報表及提出進(jìn)度撥款意見，提出對簽證或索賠的處理意見；⑩按項(xiàng)目進(jìn)度要求上報年度資金計劃，并按月向建設(shè)單位和有關(guān)部門上報工程進(jìn)度和資金使用情況；

組織工程中間驗(yàn)收和交工驗(yàn)收，按照國家規(guī)定對工程質(zhì)量實(shí)行終身負(fù)責(zé)制；編制工程決算報告，負(fù)責(zé)項(xiàng)目竣工及有關(guān)技術(shù)資料的整理匯編。從上面可以看出，代建單位主要從事工程項(xiàng)目管理工作，代建單位并不承擔(dān)任何工程實(shí)體的建設(shè)任務(wù)。

其中，政府部門要負(fù)責(zé)審查立項(xiàng)、負(fù)責(zé)招投標(biāo)、負(fù)責(zé)預(yù)算及開工計劃、負(fù)責(zé)安排資金計劃、負(fù)責(zé)監(jiān)管代建單位執(zhí)行合同、負(fù)責(zé)組織竣工驗(yàn)收和移交。

第二篇：EPC總承包合同范本

工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 9.2 9.3 9.4 9.5 9.6 9.7 9.8 9.9 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同

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第三篇：EPC 總承包 采購管理制度

****工程采購管理制度 目的和范圍 1.1 目的

為加強(qiáng)****工程材料采購質(zhì)量管理，明確各方職責(zé)，規(guī)范發(fā)包人、施工、安裝、工程材料的供應(yīng)與加工等參建各方在形成工程質(zhì)量過程中的行為，依據(jù)國家有關(guān)工程質(zhì)量和材料采購質(zhì)量的法令、法規(guī)，特制定本辦法。1.2 范圍

本辦法所指的材料指用于**項(xiàng)目工程的永久材料。承包商為臨時設(shè)施、生活、辦公及其他施工輔助項(xiàng)目所采購的材料、設(shè)備可參照執(zhí)行。2 各方職責(zé)

發(fā)包人應(yīng)履行以下職責(zé)：

負(fù)責(zé)對施工（安裝）承包合同中約定的主要工程材料進(jìn)行招標(biāo)或詢價采購，負(fù)責(zé)組織材料從廠家到工地的運(yùn)輸。

承包商應(yīng)履行以下職責(zé)：

按合同規(guī)定和監(jiān)理人要求的格式和時間報送材料需求計劃，并對需求計劃的準(zhǔn)確性和及時性負(fù)責(zé)。

負(fù)責(zé)到貨材料的工地卸車、驗(yàn)收、轉(zhuǎn)運(yùn)和保管。

負(fù)責(zé)其他材料、設(shè)備的采購，并對供貨的質(zhì)量和進(jìn)度責(zé)任。材料供應(yīng)廠家應(yīng)履行以下職責(zé)：

按照國家和有關(guān)部門規(guī)定進(jìn)行材料的生產(chǎn)； 按照合同約定按時供貨；

負(fù)責(zé)材料的廠內(nèi)裝車、廠家到工地的運(yùn)輸（如果合同約定由承包商負(fù)責(zé)）； 對所負(fù)責(zé)供應(yīng)的材料的質(zhì)量和進(jìn)度負(fù)責(zé)。3 采購管理

采購單位應(yīng)在對可能供貨的廠家進(jìn)行調(diào)查和綜合考察后，盡可能通過招標(biāo)擇優(yōu)確定工程材料的供應(yīng)廠家。調(diào)查和考察的主要內(nèi)容包括廠家資質(zhì)等級和生產(chǎn)許可證、質(zhì)量體系狀況及質(zhì)量保證能力、質(zhì)量檢測手段、供貨能力、產(chǎn)品性能以及采用標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品適用于本工程的試驗(yàn)論證資料及其在同類工程中不少于兩年的使用記錄

證明、質(zhì)量歷史及用戶反應(yīng)等，其中屬新產(chǎn)品、新材料還應(yīng)提交國家有關(guān)部門的鑒定資料。設(shè)計部門可以根據(jù)設(shè)計的需要推薦工程選用材料，但應(yīng)遵循“定型不定廠”的原則。

承包商在采購前應(yīng)將擬確定的供應(yīng)廠家資質(zhì)證明文件及有關(guān)的調(diào)查報告提交監(jiān)理人審查批準(zhǔn)。

對于重要物資材料的采購應(yīng)采取招標(biāo)方式進(jìn)行。

工程材料的采購必須嚴(yán)格按設(shè)計技術(shù)要求及合同規(guī)定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，并應(yīng)把保證工程材料的質(zhì)量放在采購工作的首位。嚴(yán)禁為追求降低成本以及為獲取本企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益而擅自降低質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，或向無生產(chǎn)資質(zhì)和質(zhì)量信譽(yù)不佳的廠家采購無質(zhì)量保證的產(chǎn)品。4 需求計劃

在每個月25號前，承包商應(yīng)將下月由發(fā)包人供應(yīng)（和發(fā)包人指定地點(diǎn)供應(yīng)）的材料需求計劃按照規(guī)定的格式報送監(jiān)理工程師。材料計劃應(yīng)根據(jù)施工進(jìn)度計劃編制，并加上合理的庫存量；庫存量按下月日平均強(qiáng)度10天的儲備考慮；防止虛報、漏報。進(jìn)場工程材料接收

為保證**項(xiàng)目工程所使用物資材料的產(chǎn)品質(zhì)量，各施工承包商應(yīng)在工地現(xiàn)場建立實(shí)驗(yàn)室。對于到達(dá)工地的每一批材料，承包人應(yīng)進(jìn)行抽樣檢測，并接受監(jiān)理人的監(jiān)督和檢查。發(fā)包人負(fù)責(zé)對進(jìn)入**工地并用于所工程項(xiàng)目上的所有物資材料進(jìn)行抽查和檢測。不符合工程要求的物資材料絕不允許進(jìn)入**工地。

由發(fā)包人供應(yīng)的工程材料進(jìn)場后，承包商應(yīng)指定人員接收，對確認(rèn)并接收的材料填寫交接清單，由雙方授權(quán)人簽字（或加蓋公章）。

無論是發(fā)包人供應(yīng)或承包商采購的材料進(jìn)場后，承包商均應(yīng)按合同及國家有關(guān)規(guī)定及時按批量抽樣試驗(yàn)檢測，并將試驗(yàn)檢測成果及采購單位提交的產(chǎn)品出廠質(zhì)量合格證和其它有關(guān)資料報監(jiān)理單位審查簽認(rèn)。監(jiān)理人亦應(yīng)進(jìn)行監(jiān)督性的抽樣試驗(yàn)檢測。若監(jiān)理人簽發(fā)的質(zhì)量檢驗(yàn)報告與原始質(zhì)量檢驗(yàn)報告不符，達(dá)不到合同文件規(guī)定及國家規(guī)定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，承包商必須在監(jiān)理人指定時間內(nèi)移走不合格物資，不得與其他合格材料混放。如果材料由發(fā)包人負(fù)責(zé)供應(yīng)，因此而造成的一切損失及責(zé)任由

發(fā)包人負(fù)責(zé)；如果材料由發(fā)包人指定的砂石加工系統(tǒng)負(fù)責(zé)供應(yīng)，因此而造成的一切損失及責(zé)任由供應(yīng)單位負(fù)責(zé)；如果材料由承包商自行采購，則其間因此而造成的一切損失及責(zé)任由承包商負(fù)責(zé)。6 倉庫管理

按照施工承包合同的規(guī)定，承包商應(yīng)在施工現(xiàn)場建立物資材料倉庫，并負(fù)責(zé)倉庫的看管、保衛(wèi)、發(fā)放等工作。承包商應(yīng)維護(hù)好材料進(jìn)庫公路，進(jìn)庫公路應(yīng)滿足重車通行的要求。

承包商應(yīng)配備足夠、稱職的倉庫管理人員，對物資材料實(shí)行統(tǒng)一管理。并建立相應(yīng)的材料管理制度。承包商如在倉庫管理的過程中出現(xiàn)挪用（不用于本工程）、倒賣，我部一經(jīng)發(fā)現(xiàn)將根據(jù)國家有關(guān)法律規(guī)定進(jìn)行處理。

倉庫管理人員應(yīng)對出入庫材料建立登記制度，對材料規(guī)格、數(shù)量、使用部位進(jìn)行詳細(xì)的記錄，定期對庫存材料進(jìn)行清點(diǎn)、核實(shí)，為供應(yīng)計劃提供比較準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)。倉庫管理人員將根據(jù)自身需求建立相應(yīng)的材料（包括自購材料、設(shè)備）管理制度。

監(jiān)理人有權(quán)對材料庫存情況進(jìn)行檢查、核實(shí)，承包商應(yīng)給予積極的配合和支持。為保證現(xiàn)場材料供應(yīng)的連續(xù)性，承包商應(yīng)儲備一定的庫存量。

第四篇：EPC工程總承包模式

EPC工程總承包模式

工程總承包EPC(Engineering Procurement and Construction)建設(shè)模式，指業(yè)主將項(xiàng)目的全部或部分委托由EPC全功能工程公司進(jìn)行項(xiàng)目建設(shè)的模式。所謂EPC全功能的工程公司，通常具備如下功能：

項(xiàng)目管理(Management)+

設(shè)計(Engineering)+

采購(Procurement)+

施工管理(Construction)+

技術(shù)服務(wù)(Service)EPC項(xiàng)目一般具有投資額高、專業(yè)技術(shù)復(fù)雜、管理難度大的特點(diǎn)，同時，業(yè)主要求合同總價和建設(shè)工期固定。城市軌道機(jī)電系統(tǒng)建設(shè)工程具有EPC建設(shè)模式的典型特征，國外同類型項(xiàng)目上已開始廣泛地采用工程總承包EPC模式進(jìn)行建設(shè)，并取得了積極的經(jīng)濟(jì)和社會效益。

EPC工程總承包，與傳統(tǒng)的建設(shè)模式相比具有如下的優(yōu)點(diǎn)：

·有利于整體解決方案的優(yōu)化，節(jié)省投資

·優(yōu)化管理，避免了設(shè)計、采購、施工、調(diào)試間相互脫節(jié)、相互制約的現(xiàn)象

·項(xiàng)目全過程進(jìn)度、費(fèi)用和質(zhì)量的有效的控制

·合理交叉、動態(tài)連續(xù)、縮短建設(shè)周期

·減少業(yè)主的接口和協(xié)調(diào)的工作，降低了項(xiàng)目的建設(shè)風(fēng)險

·有利于國產(chǎn)化工作，以及相關(guān)的后續(xù)備品備件、售后服務(wù)等工作

·業(yè)主方始終面對總承包商，使商務(wù)模式變得更簡單

·有助于讓業(yè)主將主要精力投入到資金籌措及安排、市場和網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、營運(yùn)和準(zhǔn)備上來

EPC工程總承包建設(shè)模式，對總承包商的綜合能力有多方的要求，主要體現(xiàn)下以下四個方面：

·技術(shù)整合能力

·市場資源整合 ·管理整合能力

·風(fēng)險承受能力

所謂“EPC”模式，就是設(shè)計、采購、施工一條龍，全部由一家企業(yè)總承包。目前，這種國際流行的項(xiàng)目管理方式正顯露出無法比擬的優(yōu)越性。如投資省，甲方可以從工程具體工作中超脫出來。但對總承包方來說，卻意味著繁雜的工作和巨大的責(zé)任，對上要接受業(yè)主、監(jiān)理的監(jiān)督管理，對下要為眾多分包商創(chuàng)造良好的施工作業(yè)環(huán)境，試想從工程開始到最后試運(yùn)行半年，期間該有多少意外和難題。為處理好周邊關(guān)系，總承包商和業(yè)主一起，多次到現(xiàn)場協(xié)調(diào)，并及時向當(dāng)?shù)卣畢R報，消除阻擾施工的因素，使施工得以順利進(jìn)行。由于電力市場供需的變化，設(shè)備到貨成為制約施工進(jìn)度的主要因素，為此，總承包商做了大量的協(xié)調(diào)工作，一方面敦促協(xié)調(diào)設(shè)備廠家按合同要求及時交貨；另一方面與業(yè)主進(jìn)行協(xié)調(diào)，根據(jù)電力市場情況，及時向設(shè)備廠家注入設(shè)備款，保證工程設(shè)備到貨及時。眾多分包商也是工程建設(shè)過程中協(xié)調(diào)管理的重點(diǎn)，多點(diǎn)作業(yè)、多專業(yè)穿插、多層面立體交叉、緊湊布局、場地狹小給施工組織、指揮、協(xié)調(diào)提出了新課題，為此，加大協(xié)調(diào)力度，建立暢通的信息溝通渠道，掌握施工情況，及時了解各分包商在施工過程中的需求和存在的問題，組織設(shè)計、施工、業(yè)主、監(jiān)理、材料、設(shè)備等相關(guān)人員共同研究，采取調(diào)劑、調(diào)整等協(xié)調(diào)手段來解決問題，以達(dá)到作業(yè)面充分利用有限的場地和空間，合理使用有限資源，積極調(diào)動人的主觀能動性，使工程建設(shè)始終處在緊張有序、連續(xù)作業(yè)、松弛有度的可控狀態(tài)。

EPC總承包工程管理模式淺析

國際性的大型工程公司、工程管理公司、咨詢公司，已經(jīng)瞄準(zhǔn)了中國這個巨大的市場。國內(nèi)的建筑行業(yè)是否也應(yīng)該在參與激烈競爭的同時，站立一旁，潛心審視這種形勢下即將帶給我們的沖擊和變革。

國內(nèi)目前工程項(xiàng)目管理模式的主流仍然是業(yè)主自行管理，例如萬達(dá)集團(tuán)在長沙、南昌等城市的沃爾瑪大型超市項(xiàng)目，均由業(yè)主成立工程指揮部負(fù)責(zé)整個項(xiàng)目的實(shí)施和管理。但是，也已經(jīng)有不少以EPC總承包管理模式出現(xiàn)的項(xiàng)目，尤其是中外合資的大型項(xiàng)目，如中海油與殼牌合作的南海石化項(xiàng)目，其中的幾個總承包商大部分是EPC承包商。這種EPC的項(xiàng)目管理模式，有其顯著的優(yōu)點(diǎn)，同時也是國內(nèi)大型建設(shè)集團(tuán)與國際接軌的有效方式。

EPC總承包，英文全稱為Engineering/Procurement/Construction Contractor，是指總承包單位按照合同約定，一體承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計、采購、施工工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)的總承包方式。其優(yōu)勢相當(dāng)明顯。

首先，它把E（設(shè)計）、P（采購）、C（施工）三者結(jié)合在一起，使整個項(xiàng)目在一個統(tǒng)一的框架下展開整體運(yùn)作，目標(biāo)一致、行動一致。統(tǒng)一運(yùn)作可以有效的解決設(shè)計與施工的銜接問題、減少采購與施工之間的中間環(huán)節(jié)，也可以使施工中方案的實(shí)用性、技術(shù)性、安全性三者之間的矛盾更加迅速和順利的解決?？偝邪虒?shí)際上發(fā)揮整合和協(xié)調(diào)的作用，各部門相互配合，能夠使工作效率顯著提高。

其次從經(jīng)濟(jì)上說，造價的降低設(shè)計應(yīng)起到至關(guān)重要的作用，從設(shè)計出發(fā)降低預(yù)算也是工程費(fèi)用降低的根本途徑。設(shè)計與施工順利的配合可以起到讓工程在質(zhì)量和造價上取得雙贏的效果，另外，設(shè)計與采購之間經(jīng)常性的交流能夠使項(xiàng)目部在市場的大環(huán)境中應(yīng)變的更加自如，也能夠避免采購中一些不必要的失誤。

還有就是工程中業(yè)主的項(xiàng)目運(yùn)作費(fèi)用和承擔(dān)的風(fēng)險都降低了，而且業(yè)主、EPC承包商、監(jiān)理或管理公司之間各方職能、責(zé)任、權(quán)利、義務(wù)界定分明，有利于工程的順利進(jìn)行。

可以看出，盡管EPC項(xiàng)目優(yōu)勢明顯，但是它對我們的建筑企業(yè)即項(xiàng)目承包商的能力要求也是非常高的，它是企業(yè)項(xiàng)目管理能力、工程技術(shù)人才、融資能力的綜合體現(xiàn)。

不論是何種形式的項(xiàng)目管理，其目的都是最大限度的保證工程的工期、造價和質(zhì)量。對于EPC總承包項(xiàng)目，如何把EPC三者有效的結(jié)合起來，使其能夠發(fā)揮相互配合推動項(xiàng)目的作用，是關(guān)鍵所在，同時，EPC承包商必然面對內(nèi)部、外部的整合協(xié)調(diào)問題，怎么樣處理好這些問題，都對整個項(xiàng)目的實(shí)施有著重要影響。下面我從三個方面談一下自己對EPC項(xiàng)目管理的感受和想法。

一、項(xiàng)目的前期準(zhǔn)備

對每一個項(xiàng)目而言，前期準(zhǔn)備工作都需要有逢山開山，遇水搭橋的勇氣和決心，對于EPC項(xiàng)目，這更是重中之重。

在合同談判時，由于為EPC承包商在項(xiàng)目中承擔(dān)的風(fēng)險和責(zé)任更大了，就需要更加注意合同的各項(xiàng)條款，尤其是細(xì)節(jié)上的規(guī)定，如業(yè)主、監(jiān)理和管理公司各方權(quán)責(zé)的明確，在遇到問題時各方的處理時限，給工程帶來影響后帶來損失的分擔(dān)。

同時，在這個階段里，項(xiàng)目部的磨合也顯得尤為重要，各部門應(yīng)形成完善的溝通機(jī)制。設(shè)計是EPC項(xiàng)目總承包商擔(dān)負(fù)的責(zé)任和重大風(fēng)險之一，但對一般的建設(shè)項(xiàng)目來說，設(shè)計部門有其特殊性，若是由設(shè)計單位牽頭組織的項(xiàng)目，融合方面有明顯優(yōu)勢。若由施工單位牽頭的項(xiàng)目，必須在項(xiàng)目初期就在項(xiàng)目部內(nèi)建立起休戚與共、目標(biāo)一致的概念。從一些經(jīng)驗(yàn)來看，僅僅建立設(shè)計部門和設(shè)有常駐代表是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，各專業(yè)的設(shè)計師都應(yīng)該和項(xiàng)目緊密相連，能夠融入到整個項(xiàng)目中來，與項(xiàng)目專業(yè)工程師、采購部門等有著不間斷的溝通，使三者聯(lián)合真正顯示出優(yōu)勢來。

目標(biāo)一致這個概念從項(xiàng)目開始就應(yīng)該被貫徹下來，它是把E、P、C三者聯(lián)系起來的紐帶。我認(rèn)為在非設(shè)計單位牽頭組織項(xiàng)目的情況下，應(yīng)與設(shè)計建立牢固的合同關(guān)系，設(shè)立獎金制度。

二、合同管理的重要性

合同是我們做項(xiàng)目的依據(jù)，也是保護(hù)我們利益的武器。曾經(jīng)聽過一句玩笑話：“要抱著打官司的心態(tài)訂合同”，雖然有些夸張，但合同牽扯雙方的利益，對各方的行為都產(chǎn)生約束力，我們怎么能不認(rèn)真對待呢。

EPC項(xiàng)目牽扯面較廣，合同管理部門無論是在對內(nèi)對外的溝通中都應(yīng)扮演重要角色。對外來說，合同部是對外溝通的橋梁，在這一點(diǎn)上，我認(rèn)為合同部應(yīng)該具備一定的張力，在合同框架下配合項(xiàng)目經(jīng)理提出一些合理的要求，解決在工程進(jìn)行過程中非技術(shù)性的矛盾，以保證工程在不同形勢下仍能構(gòu)正常順利的運(yùn)作。

索賠工作也很重要，直接牽動各方利益，這就要求合同管理部門對合同的熟悉程度又很高的水準(zhǔn)，同時要求其對工程進(jìn)展?fàn)顩r有一定的了解，與專業(yè)工程師和采購等各個部門的溝通都快速且順暢。各分包單位，以及我們與其它承包商之間的工作界面，材料采購界面也應(yīng)由合同部來明確，并及時的向各部門傳達(dá)。項(xiàng)目部的其他工作人員也應(yīng)該對合同有所了解，并主動配合合同部的工作。合同管理部門逐漸在向著聚集精英人才的富于責(zé)任感和溝通能力的部門這個方向發(fā)展。

三、在EPC項(xiàng)目管理中體現(xiàn)張力

在EPC項(xiàng)目中，把幾個部門用1＋1的模式簡單的疊加在一起是很難讓項(xiàng)目部在運(yùn)作過程中達(dá)到預(yù)期效果的；考慮到管理成本，大規(guī)模擴(kuò)大項(xiàng)目管理隊伍也并不可取，這就要求項(xiàng)目部里的每個部門，每一個人都具備一定的張力。張力的概念大家一定都很清楚，以水為例，在不溢出容器的前提下，它所體現(xiàn)出向外擴(kuò)張凸出的力。整個管理團(tuán)隊也是一樣，在權(quán)責(zé)明確的前提下，具備一定的溝通、協(xié)調(diào)能力，并以此為基礎(chǔ)，相互配合，以使EPC項(xiàng)目管理達(dá)到整合、協(xié)調(diào)的效果。

總的來說，目標(biāo)一致、權(quán)責(zé)分明、具備張力這三點(diǎn)我認(rèn)為應(yīng)在EPC項(xiàng)目管理團(tuán)隊中應(yīng)貫徹始終，總承包商的整合、協(xié)調(diào)、溝通能力也被凸顯了出來。如何更好的發(fā)揮EPC的優(yōu)勢，如何處理好內(nèi)外部存在的問題，值得我們今后不斷的總結(jié)研究。

EPC總承包模式，即由工程總承包商按照合同要求，對工程的設(shè)計、采辦、施工進(jìn)行總承包的模式，國際上俗稱“交鑰匙工程”。它的優(yōu)勢是通過總承包商的有效組織，對工程建設(shè)的全過程實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化的控制管理和統(tǒng)一的工作程序，最大程度地整合各類資源，達(dá)到縮短工期、降低投資、節(jié)約成本、保證質(zhì)量的目的。

第五篇：EPC總承包培訓(xùn)心得

EPC工程總承包培訓(xùn)心得

2018年4月，在公司的幫助和支持下，我前往成都參加了由全國城建培訓(xùn)中心組織舉辦的“《建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范》、《工程總承包管理辦法》解讀應(yīng)用與EPC總承包工程項(xiàng)目全過程管理實(shí)踐及合同風(fēng)險防范”培訓(xùn)。時間雖短卻收獲不少，現(xiàn)談?wù)勎覍Ρ敬闻嘤?xùn)的一些體會。

2017年2月21日，國務(wù)院辦公廳印發(fā)《關(guān)于促進(jìn)建筑業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的意見》（國辦發(fā)〔2017〕19號），其中指出，政府投資工程應(yīng)完善建設(shè)管理模式，帶頭推行工程總承包。

工程總承包又稱“交鑰匙承包”，是國際建設(shè)活動中廣受青睞的發(fā)承包方式，它是指從事工程總承包的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項(xiàng)目的可行性研究、勘察、設(shè)計、采購、施工、試運(yùn)行（竣工驗(yàn)收）等實(shí)行全過程或若干階段的承包。工程總承包企業(yè)對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)。它有利于充分發(fā)揮那些在工程建設(shè)方面具有較強(qiáng)的技術(shù)力量、豐富的經(jīng)驗(yàn)和組織管理能力的大承包商的專業(yè)優(yōu)勢，綜合協(xié)調(diào)工程建設(shè)中的各種關(guān)系，強(qiáng)化對工程建設(shè)的統(tǒng)一指揮和組織管理，保證工程質(zhì)量和進(jìn)度，提高投資效益。

而工程總承包模式按照過程內(nèi)容主要可分成：DBB模式（設(shè)計-招標(biāo)-施工總承包）、DB模式（設(shè)計-施工工程總承包）、EPC模式（設(shè)計-采購-施工總承包）、PMC模式（項(xiàng)目管理承包）以及PPP模式（政府和社會資本合作工程總承包）。

本次培訓(xùn)主講內(nèi)容為EPC總承包模式，其尤為適用對于有生產(chǎn)產(chǎn)品要求，工藝較復(fù)雜的項(xiàng)目。與傳統(tǒng)承包方式相比，EPC總承包存在以下優(yōu)點(diǎn)：

1、業(yè)主的管理相對簡單，因?yàn)橛蓡我豢偝邪虪款^，承包商的工作具有連貫性，可以防止設(shè)計者與施工者之間的責(zé)任推諉，提高了工作效率，減少了協(xié)調(diào)工作量；

2、由于總價固定，基本上不用再支付索賠及追加項(xiàng)目費(fèi)用（不過業(yè)主轉(zhuǎn)嫁了風(fēng)險，同時增加了造價）。當(dāng)然，EPC總承包也存在不足：質(zhì)量的保障全靠承包商的自覺性。承包商可以通過調(diào)整設(shè)計方案包括工藝等來降低成本（會影響到長遠(yuǎn)意義上的質(zhì)量）。因此，業(yè)主對承包商監(jiān)控手段的落實(shí)十分重要，而EPC中業(yè)主又不能過多地參與設(shè)計方面的細(xì)節(jié)要求和意見。所以，EPC模式是信任加集成。

EPC合同模式是一種快速跟進(jìn)方式的合同管理模式。EPC合同模式與過去那些設(shè)計圖紙全部完成之后再進(jìn)行招標(biāo)的傳統(tǒng)的連續(xù)建設(shè)模式不同，在主體設(shè)計方案確定后，隨著設(shè)計工作的進(jìn)展，完成一部分分項(xiàng)工程的設(shè)計后，即對這一部分分項(xiàng)工程組織招標(biāo)，進(jìn)行施工。快速跟進(jìn)模式的最大優(yōu)點(diǎn)就是可以大大縮短工程從規(guī)劃、設(shè)計到竣工的周期，節(jié)約建設(shè)一方面整個工程可以提前投產(chǎn)，另一方面減少了由于通貨膨脹等不利因素造成的影響。EPC合同模式下承包商對設(shè)計、采購和施工進(jìn)行總承包，在項(xiàng)目初期和設(shè)計時就考慮到采購和施工的影響，避免了設(shè)計和采購、施工的矛盾，減少了由于設(shè)計錯誤、疏忽引起的變更，可以顯著減少項(xiàng)目成本，縮短工期。從EPC的實(shí)踐來看，即使業(yè)主付出的合同價格要高一些，甚至高出很多，他們?nèi)栽敢獠捎眠@種由承包商承擔(dān)大部分風(fēng)險的做法。對承包商來說，雖然這種合同模式的風(fēng)險較大，承包商承擔(dān)大部分風(fēng)險的做法。對承包商來說，雖然這種合同模式的風(fēng)險較大，只要有足夠的實(shí)力和高水平的管理，就有機(jī)會獲得較高的利潤。

目前，國內(nèi)EPC主要是專業(yè)工程EPC，如家裝、鋼結(jié)構(gòu)、消防、園林、石油化工、電力等，他們依靠自己在工藝和技術(shù)方面的優(yōu)勢，通過提升綜合管理能力、采購能力和后期的服務(wù)能力，來提升整體的工程管理能力，已經(jīng)在實(shí)際運(yùn)行中取得初步的成功。但對于我國傳統(tǒng)施工總承包企業(yè)而言，仍存在設(shè)計能力的不足、采購能力的不足、設(shè)備調(diào)試能力的不足、項(xiàng)目整體策劃能力的不足、復(fù)合型管理人才缺乏等各方面因素。因此，想要實(shí)現(xiàn)EPC轉(zhuǎn)型并追趕國際水平，中國仍任重道遠(yuǎn)。