第一篇：EPC總承包要加強(qiáng)設(shè)計(jì)管理

EPC總承包要加強(qiáng)設(shè)計(jì)管理

隨著我國(guó)工程項(xiàng)目管理水平的不斷提升，作為工程項(xiàng)目的核心、龍頭以及關(guān)鍵環(huán)節(jié)，設(shè)計(jì)對(duì)工程投資、進(jìn)度和質(zhì)量的決定性作用越來(lái)越得到重視。加強(qiáng)設(shè)計(jì)管理、提升設(shè)計(jì)管理水平，在項(xiàng)目決策、實(shí)施和使用階段，通過組織、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)等措施加強(qiáng)設(shè)計(jì)管理，已成為項(xiàng)目建設(shè)和使用增值的重要手段。尤其是在EPC總承包模式下，設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等各階段工作的深度融合，更有利于通過專業(yè)化設(shè)計(jì)管理為項(xiàng)目增值。

向設(shè)計(jì)管理要效益

作為國(guó)際通行的工程項(xiàng)目建設(shè)組織實(shí)施方式，EPC總承包模式的重要意義并不只在于總價(jià)包干和交“鑰匙”，其最基本的出發(fā)點(diǎn)是借鑒工業(yè)生產(chǎn)組織的經(jīng)驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)建設(shè)過程的組織集成化，克服由于設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工分離導(dǎo)致的投資增加等問題，通過設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工過程的組織集成實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目增值。設(shè)計(jì)是項(xiàng)目之源，加強(qiáng)設(shè)計(jì)管理、發(fā)揮設(shè)計(jì)龍頭作用才能實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工的深度融合，才能從管理中要效益，實(shí)現(xiàn)投資、進(jìn)度、質(zhì)量目標(biāo)。

從成本角度看，加強(qiáng)設(shè)計(jì)管理能夠以最小的管理成本實(shí)現(xiàn)最大效益產(chǎn)出。國(guó)內(nèi)外項(xiàng)目管理研究成果數(shù)據(jù)顯示，在項(xiàng)目決策階段，技術(shù)方案選擇直接影響60%~65%的項(xiàng)目總投資額；項(xiàng)目實(shí)施階段，初步設(shè)計(jì)和施工圖設(shè)計(jì)階段影響10%~15%的項(xiàng)目總投資額，而項(xiàng)目施工階段通過加強(qiáng)管理、技術(shù)進(jìn)步只能影響到5%~10%的項(xiàng)目總投資額。在進(jìn)度控制方面，設(shè)計(jì)進(jìn)度直接影響和制約著采購(gòu)、施工的進(jìn)度，對(duì)建設(shè)進(jìn)度、周期起決定性作用。在質(zhì)量控制方面，設(shè)計(jì)質(zhì)量直接影響采購(gòu)、施工質(zhì)量，決定項(xiàng)目完工后的質(zhì)量水平。在設(shè)計(jì)優(yōu)化、限額設(shè)計(jì)等方面，設(shè)計(jì)管理的作用同樣不可忽視。

從五方面加強(qiáng)設(shè)計(jì)管理

EPC總承包模式下，高水平的設(shè)計(jì)管理對(duì)總包方按合同要求順利實(shí)現(xiàn)工程移交，甚至實(shí)現(xiàn)超預(yù)期的投資、進(jìn)度、質(zhì)量目標(biāo)尤為重要。EPC 總承包模式下的設(shè)計(jì)管理主要體現(xiàn)在進(jìn)度管理、質(zhì)量管理、設(shè)計(jì)接口管理、設(shè)計(jì)優(yōu)化管理和設(shè)計(jì)限額管理五個(gè)方面。

EPC總承包模式下的設(shè)計(jì)進(jìn)度必須配合項(xiàng)目的采購(gòu)、施工進(jìn)度計(jì)劃，并根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況執(zhí)行進(jìn)度實(shí)時(shí)管理，同時(shí)還要能夠靈活調(diào)整適應(yīng)項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)變化。EPC總承包模式對(duì)設(shè)計(jì)的質(zhì)量要求不再局限于國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范和設(shè)計(jì)分包商自身的質(zhì)量管理體系，很多時(shí)候高于一般規(guī)定和常規(guī)配置要求，必須按合同執(zhí)行并加強(qiáng)設(shè)計(jì)質(zhì)量管理，以免帶來(lái)拒收、罰款和返工等風(fēng)險(xiǎn)。

傳統(tǒng)項(xiàng)目管理中的設(shè)計(jì)管理和采購(gòu)、施工管理基本是脫節(jié)的，接口管理工作少。EPC模式下，設(shè)計(jì)管理要實(shí)現(xiàn)進(jìn)度、質(zhì)量、優(yōu)化、限額設(shè)計(jì)等多項(xiàng)管理工作接口的銜接。在設(shè)計(jì)接口管理下，采購(gòu)、施工、控制等部門可密切配合完成工作，同時(shí)與業(yè)主、施工分包商、設(shè)備供應(yīng)商等相關(guān)單位密切配合，保障設(shè)計(jì)工作的高效執(zhí)行。

EPC總承包模式下的設(shè)計(jì)優(yōu)化在不同的設(shè)計(jì)階段具有不同的特點(diǎn)，可研階段主要進(jìn)行技術(shù)方案優(yōu)化選擇，制定項(xiàng)目設(shè)計(jì)優(yōu)化目標(biāo)；初步設(shè)計(jì)階段重點(diǎn)開展系統(tǒng)優(yōu)化、設(shè)備選型優(yōu)化、總體布置優(yōu)化等工作，并制定施工圖階段工作細(xì)則；施工圖設(shè)計(jì)階段則按初步設(shè)計(jì)階段既定的優(yōu)化方案和細(xì)則執(zhí)行設(shè)計(jì)優(yōu)化工作，并由項(xiàng)目部對(duì)設(shè)計(jì)優(yōu)化工作進(jìn)行審查、控制。

投資控制目標(biāo)是項(xiàng)目最為重要的目標(biāo)之一，在EPC總承包模式下，必須在施工設(shè)計(jì)階段實(shí)行限額設(shè)計(jì)，通過控制各專業(yè)各施工圖實(shí)現(xiàn)造價(jià)控制，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目投資控制目標(biāo)。

當(dāng)前，我國(guó)EPC總承包工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)管理工作仍處于探索階段，設(shè)計(jì)管理水平亟待提升。只有建立起科學(xué)、高效、務(wù)實(shí)的設(shè)計(jì)管理體系，才能提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，為企業(yè)盈利、項(xiàng)目增值提供有力保障。

第二篇：EPC總承包合同范本

工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 9.2 9.3 9.4 9.5 9.6 9.7 9.8 9.9 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同

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第三篇：EPC總承包項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理研究

EPC總承包項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理研究

【摘要】本文首先對(duì)EPC工程總承包項(xiàng)目管理模式進(jìn)行了介紹，然后介紹了EPC總承包項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)增大的原因，最后介紹了EPC總承包項(xiàng)目主要風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)對(duì)策略。

【關(guān)鍵詞】EPC，總承包，項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理，研究

一、前言

在工程項(xiàng)目的具體實(shí)施過程中，業(yè)主及工程總承包公司應(yīng)認(rèn)清形勢(shì)，合理應(yīng)對(duì)，不斷完善風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)體系，適應(yīng)商場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需求，促進(jìn)工程總承包體系向標(biāo)準(zhǔn)化方向展開，以獲得業(yè)主和總承包商利益的雙贏。EPC總承包模式的特性之一在于將傳統(tǒng)承包模式下業(yè)主的部分權(quán)利下放給總承包商，同時(shí)也將項(xiàng)目在質(zhì)量、進(jìn)度方面的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給了總承包商。

二、EPC工程總承包項(xiàng)目簡(jiǎn)介

EPC是設(shè)計(jì)（Engineering）、采購(gòu)（Procurement）、施工（Construction）的英文縮寫，是總承包商依照合同約定，完成工程的設(shè)計(jì)、材料設(shè)備的采購(gòu)、施工、試運(yùn)行等作業(yè)，使設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工各階段作業(yè)合理穿插與嚴(yán)密融合，并對(duì)工程的進(jìn)展、質(zhì)量、造價(jià)和安全全面負(fù)責(zé)的項(xiàng)目應(yīng)對(duì)形式。

EPC形式一方面可充分利用工程總承包商在工程建造范疇的豐富經(jīng)歷，將建設(shè)單位從其不熟悉的具體工程建設(shè)工作中解放出來(lái)；另一方面可將設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工與試運(yùn)行有機(jī)結(jié)合，充分發(fā)揮設(shè)計(jì)人員在工程建造進(jìn)程中的主導(dǎo)作用，并結(jié)合施工單位豐富的施工經(jīng)驗(yàn)，使工程建造既合理又經(jīng)濟(jì)。經(jīng)過工程總承包商在工程建造進(jìn)程中的管理，在確保工程質(zhì)量的前提下，可有效控制并降低工程造價(jià)，縮短建造周期。因?yàn)檫@些獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，EPC形式在西方發(fā)達(dá)國(guó)家已被廣泛應(yīng)用，并正被中國(guó)國(guó)內(nèi)多個(gè)大型建筑公司逐步運(yùn)用。盡管運(yùn)用得還不夠多，但它代表了社會(huì)專業(yè)化分工的趨勢(shì)，反映了建造單位控制風(fēng)險(xiǎn)的客觀需求，必將得到業(yè)主的認(rèn)可和市場(chǎng)的認(rèn)同。

三、EPC總承包項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)增大的緣由

1、工作內(nèi)容的復(fù)雜性

與傳統(tǒng)的工程承包模式相比，EPC模式下總承包商的作業(yè)規(guī)模因?yàn)榘O(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工和試運(yùn)行等進(jìn)程，項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)于傳統(tǒng)模式下單純的設(shè)計(jì)或施工工作要復(fù)雜得多。在如此廣泛的工作模式中，可能會(huì)出現(xiàn)一個(gè)或幾個(gè)環(huán)節(jié)并非總承包商所擅長(zhǎng)，這無(wú)疑添加了總承包商的工作難度，風(fēng)險(xiǎn)也隨之增長(zhǎng)。由于EPC項(xiàng)目自身的復(fù)雜性、總承包商應(yīng)對(duì)規(guī)模的擴(kuò)大等因素，都要求總承包商對(duì)風(fēng)險(xiǎn)控制必須進(jìn)行更為迅速、有效的應(yīng)對(duì)。此外，EPC形式也需求項(xiàng)目向信息化、集成化的方向展開。

2、風(fēng)險(xiǎn)管控的擴(kuò)大

工程總承包合同中通常都將工程的風(fēng)險(xiǎn)劃分為業(yè)主的風(fēng)險(xiǎn)、承包商的風(fēng)險(xiǎn)和不行抗力風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)镕IDIC（世界征詢工程師聯(lián)合會(huì)）銀皮書在風(fēng)險(xiǎn)分?jǐn)偡矫媸恰坝H業(yè)主”的，即該合同使承包商承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)模顯著擴(kuò)大，得到抵償?shù)臅r(shí)機(jī)卻大大削減。EPC總承包商首先承擔(dān)的擴(kuò)大化風(fēng)險(xiǎn)包括了設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)、項(xiàng)目復(fù)雜性風(fēng)險(xiǎn)以及一切不能預(yù)見的風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，總包商對(duì)分包商所承包工作可能帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)負(fù)有連帶責(zé)任，這也大大加大了總包商的風(fēng)險(xiǎn)控制責(zé)任。

3、應(yīng)對(duì)內(nèi)容的全局性

在工程規(guī)模、技術(shù)能力和工期的約束下，總承包商通常會(huì)將有些項(xiàng)目進(jìn)行適當(dāng)分包，但所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)控制內(nèi)容卻不會(huì)因此削減。因?yàn)榭偝邪|及的社會(huì)利益有關(guān)者多，聯(lián)系復(fù)雜，承攬工程總承包項(xiàng)目的企業(yè)需要從項(xiàng)目全局進(jìn)行總體風(fēng)險(xiǎn)管控，而不是把各工作階段割裂開來(lái)進(jìn)行單獨(dú)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)，因而其風(fēng)險(xiǎn)控制工作難度加大。

四、EPC總承包項(xiàng)目主要風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)對(duì)策略

在EPC總承包項(xiàng)目的招標(biāo)、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工幾大階段中，主要有招標(biāo)報(bào)價(jià)失誤風(fēng)險(xiǎn)、設(shè)計(jì)期間對(duì)接管理風(fēng)險(xiǎn)、采購(gòu)期間的質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)、施工期間的HSE應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)和項(xiàng)目人員的項(xiàng)目應(yīng)對(duì)能力風(fēng)險(xiǎn)五類首要風(fēng)險(xiǎn)。下面將對(duì)這些首要風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行剖析并提出相應(yīng)的應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略。

1、招標(biāo)報(bào)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)

在EPC總承包形式下，承包商依照合同條件以及需求斷定的工程規(guī)模、作業(yè)量和質(zhì)量需求進(jìn)行報(bào)價(jià)。因此，總承包商在投標(biāo)報(bào)價(jià)階段對(duì)工程內(nèi)容的具體細(xì)節(jié)是不確定的，合同簽訂后才會(huì)進(jìn)行具體施工圖設(shè)計(jì)和施工方案的組織。但這些需要經(jīng)過業(yè)主的同意才可進(jìn)一步施行，這樣最終依照具體設(shè)計(jì)核算的工程量與招標(biāo)報(bào)價(jià)時(shí)的暫定工程量之間可能存在較大差異，致使招標(biāo)報(bào)價(jià)存在較大失誤風(fēng)險(xiǎn)。

2、設(shè)計(jì)接口風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)

設(shè)計(jì)是EPC總承包的龍頭，是項(xiàng)目實(shí)施過程中的重要組成部分。所以，設(shè)計(jì)工作不光要滿足業(yè)主的功用需求和質(zhì)量需求，還要思考和施工、采購(gòu)之間科學(xué)合理的聯(lián)接。以上工作內(nèi)容之間的有效聯(lián)接是EPC總承包模式的優(yōu)越性之一，然而其能否有效聯(lián)接也變成了EPC項(xiàng)目要獲得成功所面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)之一。

3、采購(gòu)操控風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)

工程采購(gòu)的費(fèi)用往往占工程總投資很大的份額，總承包商在收購(gòu)環(huán)節(jié)所面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)主要有：設(shè)備和材料的交貨進(jìn)展、設(shè)備和材料的標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)量的準(zhǔn)確性、設(shè)備和材料的質(zhì)量好壞等，他們影響著項(xiàng)目的費(fèi)用和建造進(jìn)展，并將決議項(xiàng)目建成后的接連、安穩(wěn)和安全作業(yè)。

4、HSE風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)

在EPC項(xiàng)目的施行進(jìn)程中，施工期間最首要的風(fēng)險(xiǎn)即是HSE（即健康、安全與環(huán)境）應(yīng)對(duì)疑問。HSE要素辨認(rèn)包含作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)、活動(dòng)進(jìn)程中存在的或也許存在的環(huán)境要素和風(fēng)險(xiǎn)源辨認(rèn)。①環(huán)境要素的辨認(rèn)。環(huán)境要素辨認(rèn)以生命期剖析和預(yù)防污染的思想為指導(dǎo)。辨認(rèn)環(huán)境要素時(shí)，應(yīng)思考過去、如今和將來(lái)三種時(shí)態(tài)下，大氣排放、水體排放、噪聲污染、廢物應(yīng)對(duì)，放射性輻射、熱輻射、熱污染，土地污染，植被和天然生態(tài)的損壞，原材料與天然材料運(yùn)用，當(dāng)?shù)貏e的環(huán)境和社區(qū)疑問等方面的疑問。②風(fēng)險(xiǎn)源的辨認(rèn)。在辨識(shí)風(fēng)險(xiǎn)源時(shí)，應(yīng)思考慣例和非慣例的活動(dòng)，一切進(jìn)入作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的人員的活動(dòng)、作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的設(shè)施等。

HSE風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略。對(duì)HSE要素進(jìn)行動(dòng)態(tài)應(yīng)對(duì)。在項(xiàng)目施行進(jìn)程中，當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)源和環(huán)境要素發(fā)生變化時(shí)，項(xiàng)目HSE司理應(yīng)及時(shí)修正相應(yīng)的環(huán)境要素清單或工作健康安全風(fēng)險(xiǎn)源清單。關(guān)于項(xiàng)目施行進(jìn)程中新發(fā)現(xiàn)、新斷定的嚴(yán)重環(huán)境要素、嚴(yán)重風(fēng)險(xiǎn)源，HSE司理應(yīng)安排HSE工程師進(jìn)行辨認(rèn)、評(píng)估，并擬定相應(yīng)的操控措施。

5、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)

EPC總承包模式在中國(guó)還是一個(gè)比較新的模式，很多總承包商對(duì)項(xiàng)目的安排組織目前還不是很熟練，項(xiàng)目管理人員的項(xiàng)目應(yīng)對(duì)能力也不是很強(qiáng)。項(xiàng)目應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)的具體措施是合理安排項(xiàng)目人員，經(jīng)過專業(yè)的人員配備來(lái)降低應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)。專業(yè)的、有經(jīng)驗(yàn)的管理人員能夠大大降低項(xiàng)目運(yùn)作的風(fēng)險(xiǎn)，將很多風(fēng)險(xiǎn)化解于無(wú)形。

五、結(jié)束語(yǔ)

EPC總承包商承當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)相比傳統(tǒng)承包模式要大。EPC總承包項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)要素能夠概括為政治、社會(huì)、自然、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、管理、措施等七個(gè)方面。而項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性以及來(lái)自公司高層的決議計(jì)劃及技術(shù)支持等，對(duì)提供EPC總承包方的項(xiàng)目管理水平也具有非常重要的影響。

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第四篇：淺談海外工程總承包(epc)管理

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專業(yè)論文

淺談海外工程總承包（EPC）管理

淺談海外工程總承包（EPC）管理

【摘要】隨著經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展和國(guó)際地位的不斷提高，我國(guó)的綜合國(guó)力不斷加強(qiáng)，逐漸與世界發(fā)達(dá)國(guó)家接軌。我國(guó)采取EPC模式加強(qiáng)自身的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，不斷“走出去”，最終成為世界一流強(qiáng)國(guó)。

【關(guān)鍵詞】EPC項(xiàng)目 管理 工程總承包

EPC管理模式中的E是指Engineering――設(shè)計(jì)，P是指Procurement――采購(gòu)，C是指Construction――施工，主要是指工程的總承包商根據(jù)與業(yè)主之間的合同規(guī)定，為業(yè)主提供工程的前期設(shè)計(jì)和最終設(shè)計(jì)方案，并采購(gòu)相關(guān)的設(shè)備器械和建筑材料等，在工程施工中進(jìn)行施工管理，以及最終進(jìn)行驗(yàn)收交給業(yè)主的全套服務(wù)，并對(duì)這個(gè)工程的質(zhì)量、施工安全、按時(shí)交工等事項(xiàng)進(jìn)行負(fù)責(zé)。當(dāng)代EPC管理在海外工程中占據(jù)了越來(lái)越重要的地位，成為越來(lái)越多企業(yè)的選擇。

一、EPC管理模式相關(guān)理論

（一）EPC管理。

1.設(shè)計(jì)，是指工程總承包上按照業(yè)主對(duì)安全質(zhì)量以及操作性和維護(hù)性的要求，對(duì)工程進(jìn)行初步設(shè)計(jì)，并按照合同規(guī)定提供相關(guān)的計(jì)算方法、設(shè)計(jì)文件和圖紙、數(shù)據(jù)表、材料請(qǐng)購(gòu)單等文件，當(dāng)業(yè)主提出自己的要求的時(shí)候，需要根據(jù)業(yè)主要求進(jìn)行修改并提供詳細(xì)設(shè)計(jì)方案，任何不偏離合同的都需要與業(yè)主進(jìn)行商議，業(yè)主批準(zhǔn)之后才能執(zhí)行。對(duì)于一些專利裝置，需要參考專理商的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)定，除非業(yè)主的標(biāo)準(zhǔn)更加嚴(yán)格，如果業(yè)主的要求更加嚴(yán)格的話，需要得到專利商的批準(zhǔn)。

2.采購(gòu)，采購(gòu)的工作內(nèi)容有很多，首先要核對(duì)所需的設(shè)備材料的數(shù)量和種類，向供貨商進(jìn)行資訊和報(bào)價(jià)等，貨比三家選擇合適的供貨商，并監(jiān)督供貨商進(jìn)行制造與交貨，嚴(yán)格控制材料和設(shè)備的質(zhì)量，確保購(gòu)進(jìn)合格產(chǎn)品；其次要將材料和設(shè)備從交貨地點(diǎn)運(yùn)送到施工現(xiàn)場(chǎng)，在設(shè)備材料出現(xiàn)問題的時(shí)候，及時(shí)進(jìn)行溝通和協(xié)調(diào)進(jìn)行處理，同時(shí)做好檔案的建立和管理工作。

3.管理，工程承包商要根據(jù)項(xiàng)目的特點(diǎn)制定專門的施工計(jì)劃，對(duì)

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施工的各個(gè)方面進(jìn)行綱領(lǐng)性的規(guī)劃，并按照規(guī)劃對(duì)工程的設(shè)計(jì)、質(zhì)量、進(jìn)度和費(fèi)用材料方面進(jìn)行控制，同時(shí)協(xié)調(diào)各環(huán)節(jié)的關(guān)系，按照業(yè)主以及合同的要求，在保證質(zhì)量的前提下，保證進(jìn)度的達(dá)成以及費(fèi)用控制在要求范圍之內(nèi)。

（二）國(guó)際EPC管理特點(diǎn)。

1.公平公正，海外EPC管理要求在在制度上公開透明，經(jīng)濟(jì)上兼顧效益，堅(jiān)決杜絕違反法律法規(guī)以及不公正現(xiàn)象的發(fā)生，保證國(guó)際工程市場(chǎng)的合理競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。

2.合約完整嚴(yán)肅，EPC管理涉及到工程的整個(gè)過程，所以EPC的合同包括的內(nèi)容包括了幾乎工程中所有的主要環(huán)節(jié)，所以EPC管理的合約必須要完整、嚴(yán)肅，幫助業(yè)主和承包商完成項(xiàng)目。

3.人才國(guó)際化，對(duì)于實(shí)現(xiàn)EPC管理，人才是非常重要的，只有培養(yǎng)出高素質(zhì)的人才，才能夠在EPC管理中勝任，才能進(jìn)一步完善企業(yè)的項(xiàng)目以及幫助企業(yè)自身更好的發(fā)展。

二、海外EPC管理現(xiàn)狀和問題

（一）沒有進(jìn)一步提升企業(yè)品牌。

品牌是提升企業(yè)形象的主要標(biāo)志，對(duì)于市場(chǎng)而言，一個(gè)企業(yè)的品牌就意味著在向消費(fèi)者提供有價(jià)值的服務(wù)。如今，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈，在產(chǎn)品和服務(wù)方面都對(duì)企業(yè)提出了新的要求。一般在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中，在質(zhì)量、價(jià)格方面不能依靠制造差異來(lái)獲得優(yōu)勢(shì)時(shí)，品牌就能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)新的優(yōu)勢(shì)，因此，從宣傳的方面來(lái)說(shuō)，品牌的形成也有助于推動(dòng)企業(yè)在經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)中蓬勃發(fā)展。但是，目前很多企業(yè)沒有認(rèn)識(shí)到品牌對(duì)于企業(yè)發(fā)展的重要性，只是一味的強(qiáng)調(diào)降低成本，把握質(zhì)量，長(zhǎng)此以往，若是企業(yè)在質(zhì)量與價(jià)格方面沒有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)時(shí)，那么企業(yè)將面臨很大的危機(jī)。一個(gè)優(yōu)秀的品牌建立需要漫長(zhǎng)的時(shí)間，因此，只有企業(yè)盡早認(rèn)識(shí)到品牌的重要性，并持之以恒的付出努力，才能樹立起優(yōu)秀的企業(yè)品牌。

（二）未能完善國(guó)際化EPC管理模式。

如今，若想要在激烈的國(guó)際經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)中站穩(wěn)腳步，將公司有效率的運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)，那么不僅需要企業(yè)對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)變化的準(zhǔn)確分析和判斷，還需要企業(yè)內(nèi)部實(shí)行合理化、科學(xué)化的管理模式。目前有一部分企業(yè)

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逐漸擴(kuò)大了海外業(yè)務(wù)，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的活動(dòng)也逐漸豐富起來(lái)，與此同時(shí)，面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)也越來(lái)越多。在這一階段中，如果不對(duì)企業(yè)內(nèi)部管理模式進(jìn)行適時(shí)調(diào)整和完善，而是繼續(xù)保持著傳統(tǒng)的管理體制和落后的經(jīng)營(yíng)觀念，那么將會(huì)在一定程度上阻礙了企業(yè)的深化發(fā)展。只有不斷學(xué)習(xí)和引入先進(jìn)的管理理念，完善國(guó)際化EPC的管理模式，才能使企業(yè)在經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。

（三）未能形成技術(shù)創(chuàng)新管理體系。

企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)核心關(guān)鍵在于技術(shù)創(chuàng)新方面的競(jìng)爭(zhēng)，只有在管理技術(shù)方面不斷進(jìn)步和提升，才能有效的占領(lǐng)國(guó)際市場(chǎng)。只有不斷創(chuàng)新才能實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)久的進(jìn)步，才能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。目前，有些企業(yè)還沒有充分認(rèn)識(shí)到提高創(chuàng)新技術(shù)管理體系的重要性，因此沒有對(duì)創(chuàng)新技術(shù)制定出有效的實(shí)施方案，導(dǎo)致企業(yè)沒有條件引進(jìn)當(dāng)今建設(shè)領(lǐng)域的世界先進(jìn)核心技術(shù)，無(wú)法提升公司對(duì)外工程承包的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，也不能將先進(jìn)技術(shù)經(jīng)過研究鉆研形成自有技術(shù)，在一定程度上將會(huì)降低企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

（四）未能確立國(guó)際化人才培養(yǎng)體系。

與大多數(shù)國(guó)外企業(yè)管理人員相比，一些企業(yè)技術(shù)人員的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理能力和水平還需要進(jìn)一步提升。目前針對(duì)一些不同的跨國(guó)業(yè)務(wù)，如果不培養(yǎng)相應(yīng)的人才體系，那么將會(huì)直接影響到企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。例如應(yīng)針對(duì)性培養(yǎng)一些國(guó)際工程項(xiàng)目經(jīng)理、國(guó)際工程咨詢專家、合同管理專家、費(fèi)用估算專家等，把這些人才充分利用到企業(yè)跨國(guó)項(xiàng)目中，將會(huì)在一定程度上提高企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)也是公司在國(guó)際上樹立企業(yè)品牌的戰(zhàn)略基礎(chǔ)。

三、海外EPC管理模式的選擇

由于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中存在或多或少的風(fēng)險(xiǎn)和問題，在選擇海外EPC管理模式的過程中會(huì)遇到不可避免的阻礙。我們需要觀察和采取相應(yīng)的措施來(lái)控制盒減少風(fēng)險(xiǎn)等造成的損失。就要從以下幾個(gè)方面對(duì)EPC模式進(jìn)行分析和探究。

（一）企業(yè)成本管理。

EPC模式主要是充分發(fā)揮市場(chǎng)機(jī)制的作用，在設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工等方面采取最經(jīng)濟(jì)有效的措施，提高自身的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)在EPC

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模式下，要想獲得成功病超越其他企業(yè)，首先要從企業(yè)內(nèi)部管理下手。對(duì)成本進(jìn)行分析和評(píng)估，盡量減少企業(yè)的損失。根據(jù)專業(yè)人士的評(píng)估和計(jì)量對(duì)成本進(jìn)行較為精確的估算，從基本做起。俗話說(shuō)，不能輸在起跑線上，就能取得超越他人的非凡成績(jī)。

（二）風(fēng)險(xiǎn)管理和收益。

在工程項(xiàng)目的進(jìn)行過程當(dāng)中，不可避免的會(huì)遇到人為或者自然造成的風(fēng)險(xiǎn)和損失。工程項(xiàng)目中會(huì)造成人員傷亡及財(cái)產(chǎn)損失，同時(shí)也可能會(huì)受日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力造成心理緊張，不能對(duì)市場(chǎng)做出應(yīng)對(duì)措施，由此造成或大或小的損失。因此，建立一套屬于自己企業(yè)的管理體系顯得尤為重要。在員工的技術(shù)和效率以及項(xiàng)目管理上都要有條不紊，完善并進(jìn)行更新維護(hù)，加強(qiáng)培養(yǎng)各個(gè)領(lǐng)域的人才，從而提高海外項(xiàng)目的管理投資和風(fēng)險(xiǎn)控制能力，增強(qiáng)對(duì)國(guó)際市場(chǎng)的免疫力，在國(guó)際占有一席之地。

（三）設(shè)計(jì)管理理念。

在EPC項(xiàng)目管理模式中，設(shè)計(jì)是精神骨髓，貫穿整個(gè)工程項(xiàng)目的實(shí)施，對(duì)項(xiàng)目的發(fā)展起著舉足輕重的作用。進(jìn)行一項(xiàng)工程項(xiàng)目之前，要經(jīng)過一番探究和思考，對(duì)市場(chǎng)前景和當(dāng)前的現(xiàn)狀進(jìn)行深度分析，設(shè)計(jì)符合實(shí)際發(fā)展的管理理念。比如，在與承包商訂立合同時(shí)，實(shí)行符合雙方利益的對(duì)策，利益雙贏，對(duì)設(shè)計(jì)人員給予較大的獎(jiǎng)勵(lì)和鼓勵(lì)。召集高深有經(jīng)驗(yàn)的設(shè)計(jì)人員成立一個(gè)設(shè)計(jì)小組，各抒己見，不要墨守陳規(guī)，多提出一些有創(chuàng)新色彩的建議和意見，通過對(duì)比和融合，提煉精華，設(shè)計(jì)眾望所歸的管理理念。

（四）完善和健全項(xiàng)目體制和制度。

由于我國(guó)關(guān)于工程承包的法律法規(guī)不健全，工程一直沒有走上正軌，使得工程管理無(wú)章可循，造成了市場(chǎng)準(zhǔn)入的障礙和困難。因此，國(guó)家和政府應(yīng)該盡快完善中國(guó)的合同和成文的法律法規(guī)，同時(shí)完善工程的投標(biāo)機(jī)制，解決工程的市場(chǎng)準(zhǔn)入問題。由此以來(lái)，我國(guó)邊可以和國(guó)際公平合理地競(jìng)爭(zhēng)，縮小和發(fā)達(dá)國(guó)家質(zhì)檢的差距，充分發(fā)揮我們的項(xiàng)目?jī)?yōu)勢(shì)，取長(zhǎng)補(bǔ)短，從而提高總承包的競(jìng)爭(zhēng)力度。

四、海外EPC應(yīng)采取的舉措

（一）優(yōu)化結(jié)構(gòu)體系，重視計(jì)劃管理。

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計(jì)劃管理工作所具備的一個(gè)重要特性就行權(quán)威性，而如何使計(jì)劃管理具有權(quán)威性呢，這就需要做到一下幾點(diǎn)，首先，企業(yè)的高管必須重視計(jì)劃實(shí)施，有必要親力親為，主抓計(jì)劃落實(shí)。其次，企業(yè)的各部門的組織機(jī)構(gòu)應(yīng)該重視計(jì)劃的實(shí)施和管理。企業(yè)的各項(xiàng)政策和計(jì)劃的制定實(shí)施都要經(jīng)過經(jīng)理、部門經(jīng)理、執(zhí)行評(píng)價(jià)經(jīng)理的共同簽字同意，這其中的計(jì)劃經(jīng)理還要負(fù)責(zé)項(xiàng)目計(jì)劃方案的設(shè)計(jì)、排版、編輯、項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施的評(píng)價(jià)工作，并加強(qiáng)計(jì)劃部門的協(xié)調(diào)、調(diào)度等工作的開展。最后，應(yīng)將計(jì)劃管理納入到企業(yè)管理中，讓這種管理模式成為一家公司的管理理念一直執(zhí)行下去，需要經(jīng)過很長(zhǎng)一段時(shí)期，在企業(yè)、公司中這種理念一旦形成就會(huì)對(duì)公司所有人產(chǎn)生一種長(zhǎng)期有效的影響，這種影響就能保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（二）加強(qiáng)人力資源建設(shè)，提升管理水平。

首先，管理人員必須對(duì)項(xiàng)目各方面建設(shè)管理內(nèi)容了如執(zhí)掌，管理部門負(fù)責(zé)計(jì)劃管理方案制定實(shí)施的管理人員必須應(yīng)該清楚地了解這是一個(gè)什么樣的項(xiàng)目，需要什么樣的施工方案，施工時(shí)需要什么樣的條件，項(xiàng)目為公司帶來(lái)的利弊。對(duì)待上述問題要求計(jì)劃人員能夠及時(shí)采取必要措施，調(diào)整變更計(jì)劃來(lái)適應(yīng)項(xiàng)目環(huán)境的變化，做到這些就要求計(jì)劃人員具備加強(qiáng)、較為全面的知識(shí)體系，對(duì)海外工程總承包（EPC）管理的各項(xiàng)理論體系熟悉，有較強(qiáng)的思維能力，可以說(shuō)優(yōu)秀的計(jì)劃工程師是站在項(xiàng)目經(jīng)理者的角度對(duì)問題進(jìn)行分析思考。其次，具備制定和修改整個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃的能力，掌握廣泛信息。這些信息需要管理人員通過各種途徑廣泛搜集，對(duì)出現(xiàn)的問題進(jìn)行互相協(xié)調(diào)，廣泛溝通解決。因此可以說(shuō)項(xiàng)目計(jì)劃是海外工程總承包管理的信息管理中心，需要有較強(qiáng)溝通與協(xié)調(diào)能力的團(tuán)隊(duì)完成，因此加強(qiáng)計(jì)劃管理人力資源建設(shè)很重要。

（三）加強(qiáng)商務(wù)管理，有效控制分項(xiàng)目承包商。

在海外工程總承包項(xiàng)目建設(shè)管理上，由于項(xiàng)目的工程量是十分龐大的，因此需要把項(xiàng)目分拆成一個(gè)個(gè)小的子項(xiàng)目分包給不同的承包商進(jìn)行建設(shè)，例如電力項(xiàng)目的EPC項(xiàng)目建設(shè)，主要的建設(shè)方式就是將項(xiàng)目拆分成小項(xiàng)目分別承包給不同的承建商，因此對(duì)于這些承包商的管控就顯得十分重要了。項(xiàng)目總部需要與承包商簽訂合同，從商務(wù)上有

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效的控制各個(gè)承包商，嚴(yán)格按照項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行。首先，在簽訂合同時(shí)要將各種項(xiàng)目建設(shè)條例盡量的明晰，將責(zé)任劃分清晰，明確違反相關(guān)規(guī)定的處罰力度。與承包商制定的合同要與總項(xiàng)目的計(jì)劃相符合，另外影響施工的外部條件和責(zé)任也該明確，簽訂各種項(xiàng)目建設(shè)的合同，將項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行層層分解，做到降低或減少項(xiàng)目建設(shè)出現(xiàn)的各種風(fēng)險(xiǎn)。其次，在合同執(zhí)行時(shí)期，注意各種數(shù)據(jù)的收集整理，以免與承包商發(fā)生糾紛時(shí)能夠有充足的證據(jù)，保護(hù)本公司的利益不受損害，特別在海外工程承包項(xiàng)目建設(shè)管理上，更應(yīng)該加強(qiáng)合同控制，運(yùn)用相關(guān)條款、工具對(duì)項(xiàng)目造成的損失進(jìn)行索賠。

五、結(jié)語(yǔ)

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，綜合國(guó)力也在不斷的提高。企業(yè)要實(shí)施海外EPC項(xiàng)目，不但要具備資金實(shí)力和工程管理實(shí)力，同時(shí)也要具備金融、財(cái)務(wù)等方面的知識(shí)，還要有專業(yè)人才隊(duì)伍，才能順利的實(shí)現(xiàn)海外EPC項(xiàng)目。

參考文獻(xiàn)：

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第五篇：EPC總承包項(xiàng)目管理流程[推薦]

項(xiàng)目管理流程

項(xiàng)目管理流程：

合同簽訂——項(xiàng)目啟動(dòng)——項(xiàng)目策劃——項(xiàng)目實(shí)施——移交——試運(yùn)行（考核驗(yàn)收）——合同收尾（交工）——質(zhì)保

流程說(shuō)明：

項(xiàng)目啟動(dòng)

組織召開項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)

任命項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目部主要人員 工作交接 目標(biāo)責(zé)任書

總包項(xiàng)目部績(jī)效考核 項(xiàng)目策劃

組織項(xiàng)目部熟悉合同、技術(shù)協(xié)議內(nèi)容，組織分析、答疑會(huì)。

組織編制項(xiàng)目計(jì)劃(項(xiàng)目管理計(jì)劃、項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃、設(shè)計(jì)計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃、施工計(jì)劃、分包計(jì)劃、試運(yùn)行計(jì)劃、質(zhì)量計(jì)劃、環(huán)境職業(yè)健康安全管理計(jì)劃等等)。

組織項(xiàng)目策劃會(huì)，落實(shí)施工圖出圖計(jì)劃、設(shè)備到貨計(jì)劃、開工前各項(xiàng)準(zhǔn)備工作及工作分工。參與分包合同簽訂和專項(xiàng)條款修訂。

建立公司與業(yè)主方的聯(lián)絡(luò)和協(xié)調(diào)程序；參加業(yè)主開工會(huì)議。項(xiàng)目實(shí)施

組織召開總包工程開工會(huì)議，提出總包項(xiàng)目管理要求及日常管理程序，審查分包單位開工前準(zhǔn)備工作完成情況，確定開工日期。

一 開工相關(guān)資料報(bào)驗(yàn)：公司資質(zhì)，相關(guān)人員資質(zhì)及通訊錄，合同。二 工程開工相關(guān)技術(shù)及質(zhì)量資料：

向監(jiān)理提供項(xiàng)目管理規(guī)劃（施工組織總設(shè)計(jì)）

建立項(xiàng)目部施工、質(zhì)量、安全、資料檔案管理體系并通報(bào)監(jiān)理業(yè)主，項(xiàng)目劃分（明確單位工程、分部工程、分項(xiàng)工程和檢驗(yàn)批，明確各質(zhì)量見證點(diǎn)、報(bào)表模板和編碼）

向監(jiān)理索取現(xiàn)場(chǎng)管理監(jiān)理表式，相關(guān)現(xiàn)場(chǎng)管理規(guī)定和安全文明管理規(guī)定

向監(jiān)理提供儀器儀表鑒定合格報(bào)告，材料機(jī)具合格報(bào)告

組織圖紙會(huì)審、設(shè)計(jì)交底和施工交底

向監(jiān)理提交開工報(bào)告 三 施工協(xié)調(diào) 明確各分包隊(duì)伍施工任務(wù)、接口、道路、場(chǎng)地、力能分配、質(zhì)量、資料信息等接口界限； 2 明確現(xiàn)場(chǎng)施工協(xié)調(diào)會(huì)管理制度 明確各工序交接程序及配合監(jiān)理業(yè)主的現(xiàn)場(chǎng)管理規(guī)定； 四 施工質(zhì)量管理 按經(jīng)監(jiān)理批準(zhǔn)的項(xiàng)目劃分表及文字回復(fù)認(rèn)可的驗(yàn)評(píng)表模板及時(shí)完成相關(guān)施工質(zhì)量報(bào)驗(yàn)，停工待檢點(diǎn)、現(xiàn)場(chǎng)見證點(diǎn)和隱蔽工程要及時(shí)現(xiàn)場(chǎng)簽字，可以將施工單位驗(yàn)評(píng)資料的及時(shí)性和付款掛鉤； 各工序、工種的交接要在項(xiàng)目部組織下進(jìn)行，必要時(shí)邀請(qǐng)監(jiān)理或業(yè)主方介入； 3 建立健全的項(xiàng)目部資料檔案管理體系，督促分包單位及時(shí)、嚴(yán)格執(zhí)行； 五 施工安全管理 建立項(xiàng)目部安全管理體系； 安全管理人員資質(zhì)、器具和安全管理資料體系； 傳達(dá)并嚴(yán)格執(zhí)行業(yè)主監(jiān)理下發(fā)的施工現(xiàn)場(chǎng)安全文明管理規(guī)定； 4 明確重要施工方案的安全管理及審批程序； 明確施工現(xiàn)場(chǎng)安全管理程序、安全檢查、整改和獎(jiǎng)懲制度； 六 工程設(shè)備材料采購(gòu)管理 明確現(xiàn)場(chǎng)材料報(bào)驗(yàn)、送檢及抽檢的程序化管理； 2 進(jìn)場(chǎng)材料的簽認(rèn)，需監(jiān)理業(yè)主及時(shí)簽字； 3 進(jìn)場(chǎng)材料和設(shè)備的現(xiàn)場(chǎng)規(guī)范化管理和存放； 4 材料和設(shè)備的資料檔案及時(shí)規(guī)整和報(bào)送； 實(shí)時(shí)跟蹤公司設(shè)備采購(gòu)、供貨及運(yùn)輸?shù)綀?chǎng)的進(jìn)度及廠家服務(wù) 七 設(shè)計(jì)及圖紙管理 根據(jù)總體設(shè)計(jì)進(jìn)度結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)施工，及時(shí)跟蹤把握?qǐng)D紙到場(chǎng)； 2 及時(shí)組織圖紙會(huì)審和施工交底； 3 建立圖紙接受和發(fā)放管理流程； 4 明確設(shè)計(jì)變更管理流程； 八 特種驗(yàn)收管理 接洽環(huán)保管理驗(yàn)收單位，做好前期準(zhǔn)備； 對(duì)壓力容器、起重設(shè)施、消防設(shè)施等加強(qiáng)過程監(jiān)控，嚴(yán)格設(shè)備資料收集規(guī)整，圖紙審核，開工前的告知和施工完成后的報(bào)驗(yàn)； 九 資料管理 建立項(xiàng)目部整體資料管理體系，明確資料管理制度和流程； 2 定期抽查資料管理規(guī)整情況； 十 費(fèi)用管理 研究分析和業(yè)主方總承包合同，明確合同付款點(diǎn)、付款比例和付款條件； 2 及時(shí)跟進(jìn)施工過程和業(yè)主方的工程簽證； 3 加強(qiáng)對(duì)施工單位付款的動(dòng)態(tài)掌控； 移交（中間交接）

單機(jī)試車和無(wú)負(fù)荷聯(lián)動(dòng)試車完成后，根據(jù)合同和業(yè)主要求，按系統(tǒng)或單位工程向業(yè)主進(jìn)行中間交接，完成設(shè)備和建筑物管理權(quán)限交接。試運(yùn)行（考核驗(yàn)收）

組織試運(yùn)行服務(wù)人員，配合業(yè)主完成各種工作：試運(yùn)行方案編制、人員培訓(xùn)、試運(yùn)行現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)等工作。

按照合同約定，進(jìn)行168考核驗(yàn)收、環(huán)保驗(yàn)收。取得驗(yàn)收?qǐng)?bào)告。合同收尾（交工）

向業(yè)主監(jiān)理提交竣工圖紙和施工相關(guān)過程資料；消缺簽字報(bào)告、性能驗(yàn)收?qǐng)?bào)告、和特種設(shè)備驗(yàn)收?qǐng)?bào)告等相關(guān)資料；向業(yè)主提交備品備件； 向業(yè)主提交工程交工證書； 合同結(jié)算辦理。質(zhì)保

跟蹤質(zhì)保期系統(tǒng)及設(shè)備運(yùn)行狀態(tài)，做好備查檔案；

以服務(wù)意識(shí)加強(qiáng)質(zhì)保期內(nèi)設(shè)備消缺工作，配合業(yè)主做好技術(shù)服務(wù)；配合業(yè)主竣工驗(yàn)收。加強(qiáng)質(zhì)保金跟蹤，及時(shí)回收質(zhì)保金。