第一篇：財務管控(二)：基本原則設計的探索

財務管控

（二）：基本原則設計的探索

集團財務管控體系的設計與實施，是基于集團企業(yè)總部對下屬分、子公司具有控制權力的前提下，開始進行的管控活動，也即是集團總部對下屬分公司和全資子公司的財務管控。只有在這種條件下，集團總部才擁有對下屬分、子公司進行財務管控的權力。

集團財務管控體系的設計原則，涉及到集團企業(yè)財務管控的要求。首先集團財務管控涉及集團內部的各層財務管理，因此首先需要符合財務管理的基本原則，同時集團財務管控作為集團管控的核心環(huán)節(jié)，還需要遵守其他的一些特殊設計原則。

一般來說，財務管理的基本原則包括系統(tǒng)性原則、現(xiàn)金平衡原則、收益風險原則以及利益協(xié)調原則。

系統(tǒng)性原則是指財務管理是集團各成員企業(yè)管理系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，它本身又由籌資管理、投資管理、分配管理等諸多子系統(tǒng)構成。在財務管理中堅持系統(tǒng)性原則，是財務管理工作的首要出發(fā)點，它具體要求做到三點。第一點是整體優(yōu)化，只有整體最優(yōu)的系統(tǒng)才是最優(yōu)系統(tǒng)。第二點是結構優(yōu)化，-全球品牌-全球品牌網-網-任何系統(tǒng)都是有一定層次結構的層級系統(tǒng)，在企業(yè)資源配置方面，應注意結構比例優(yōu)化，從而保證整體優(yōu)化，如進行資金結構、資產結構、分配結構優(yōu)化。第三點是環(huán)境適應能力強，財務管理系統(tǒng)必須保持適當?shù)膹椥?，以適應環(huán)境的變化。

現(xiàn)金平衡原則是指在財務管理中，貫徹的是收付實現(xiàn)制，而非權責發(fā)生制，客觀上要求在財務管理過程中做到現(xiàn)金收入（流入）與現(xiàn)金支出（流出）在數(shù)量-全球品牌網-上、時間上達到動態(tài)平衡，即現(xiàn)金流轉平衡。保持現(xiàn)金收支平衡的基本方法是現(xiàn)金預算控制?，F(xiàn)金預算可以說是籌資計劃、投資計劃、分配計劃的綜合平衡，因而現(xiàn)金預算是進行現(xiàn)金流轉控制的有效工具。

收益風險原則是指在財務管理的過程中，要獲取收益，總得付出成本，而且面臨風險，因此成本、收益、風險之間總是相互聯(lián)系、相互制約的。財務管理人員必須牢固樹立成本、收益、風險三位一體的觀念，以指導各項具體財務管理活動。

利益協(xié)調原則是指企業(yè)在進行財務活動時，離不開處理與所有者、債權人、經營者、職工、內容各部門、債務人、被投資企業(yè)、國家（政府）、社會公眾等利益主體之間的財務關系。從這個角度來說，財務管理過程，也是一個協(xié)調各種利益關系的過程。利益關系協(xié)調成功與否，直接關系到財務管理目標的實現(xiàn)程度。國家法律法規(guī)、企業(yè)契約（合同）、企業(yè)章程及內部財務管理制度，均是企業(yè)處理財務關系的規(guī)范。因此，企業(yè)必須依法進行財物管理，不能任意而為。

第二篇：財務管控

財務管控：重點關注財務人員

財務管控從功能定位上來講，可以分為財務制度、財務人員、財務權限、審計監(jiān)察以及風險內控五大部分，本篇將從財務人員上入手，進行剖析。在本篇中，默認為將各種集團企業(yè)內部成員分為一類、二類和三類。

集團企業(yè)總部向子公司委派財務總監(jiān)和財務主管，代表集團對下屬公司行使財務管理職能。集團總部向一類企業(yè)委派財務總監(jiān)和財務經理，有效行使集團企業(yè)作為控股股東的權利。這種方式可以強化了集團公司的財權，密切了財務人員與集團的利益關系，財務監(jiān)管職能得到落實；二是能把好財務人員進人關，有利于集團財務人員素質的整體提高；三是有利于集團內部財務人員的調配和崗位輪換，優(yōu)化配置。對于二類企業(yè)，可以根據控股情況酌情委派，也可以根據不同情況由其他參股股東委派，但需得到集團企業(yè)書面認可。對于三類企業(yè)，集團企業(yè)原則上不委派財務總監(jiān)與財務經理，但是需要將財務人員在集團總部備案。

財務委派人員的選拔與聘任，由集團財務產權部提出委派人員選拔或招聘申請，綜合管理部組織選拔或招聘，確定初步人選，提出建議性意見，報總經理辦公會審批，經錄用的財務委派人員由集團公司統(tǒng)一聘任，納入集團公司人員編制，人事檔案、薪酬考核由集團綜合管理部管理。

一、集團總部委派財務人員管理

1、集團企業(yè)總部向下屬子公司委派的的關鍵財務人員（財務總監(jiān)、財務主管），其人事關系與工資、福利待遇發(fā)放等均體現(xiàn)在集團總部，保持子公司財務人員的相對獨立。

2、被委派人員系集團總部財務產權部的編制人員，參與子公司的經營決策，嚴格執(zhí)行集團企業(yè)財務制度，并接受集團總部的考評。

3、被委派財務人員與子公司主管領導之間是行政隸屬關系，同時擁有獨立業(yè)務權力，子公司其他非委派財務人員的人事與工資關系、福利待遇等均體現(xiàn)在子公司。

二、財務委派人員的主要職責

在財務管理方面，制定子公司的預算，制定子公司的資金計劃。對子公司的資金、資產進行管理，從而加快資金、資產的運轉，以提高資金、資產的使用效率。對子公司的成本、費用進行管理，控制成本費用支出，提高效益。對子公司的經濟業(yè)務活動進行分析決策。

在財務監(jiān)督方面，完善會計監(jiān)督機制，依法組織開展會計核算和會計監(jiān)督，提高基礎管理水平，支持所在單位其他會計人員依法行使職權。

監(jiān)督和參加所在單位資產營運、財務收支活動和執(zhí)行國家及公司財經紀律情況，并對所在單位對外報送財務報告的真實性、完整性以及嚴重違反國家財經紀律的行為承擔相應責任。定期向委派部門報告所在單位財務收支情況、重大經營管理和違法、違紀事項。

三、財務委派人員的考核與評價

1、考評機構

集團總經理辦公會是考核的領導機構，集團綜合管理部是考核的組織機構，集團財務產權部和子公司總經理是財務委派人員的考核主體。

2、考評對象

所有財務委派人員。

3、考評內容

任務績效指標：包括關鍵業(yè)績指標（定量）、工作目標設定指標（定性）、否定性指標，不同的考核指標權重不同。

4、考評周期

財務負責人進行考核，一般財務人員實行季度考核和考核。

5、考評方式

綜合管理部下發(fā)考評表格，相應考評主體進行打分，匯總后形成綜合的考評分數(shù)。

財務管控的財務人員管理，形式多樣，筆者經歷過幾個典型極端的案例，其中之一所有子公司人員均為外派，或者即使不是外派的也將當?shù)氐呢攧杖藛T劃歸總部，總部管理，可以凌駕于子公司老總之上，當然這個之上就是完全獨立的意思，確實資金的集中管理是管理的很到位；另一個是名義上是大的公司外派，但是由于在京總部的人員均不愿意去其他西北、東北等地，于是也就頒布一紙空文而已。策反當?shù)氐呢攧杖藛T身份轉為總部，還不愿意，（很多為剛剛合并、兼并重組的），但是，每年的財務指標還是完成不錯，只是在投資方面是獅子大開口，與總部戰(zhàn)略的總體方向有點相左，最后，還是通過輪換來達到目的。對于效果來說，各有益處。當?shù)氐呢攧杖藛T可以很好的與地方進行溝通，協(xié)調，事務處理的很痛快。

在中國，人員的處理更多的是一種藝術，財務人員的處理是在一定的體系與制度下藝術的處理。怎樣發(fā)揮財務人員的積極性與主動性，又防止財務人員的過大自由，出現(xiàn)危機，防止類似中航油海外監(jiān)查審計失效的情形發(fā)生，是管理者值得永久探索的命題。

第三篇：財務管控

摘要:如何有效地實現(xiàn)集團財務控制，如何對子公司及其分支機構進行有效的財務管理與控制，最大限度的發(fā)揮出集團及子公司財務資源的協(xié)同效益，成為集團經營管理活動中的一項重要內容。本文就信息化背景下，如何強化集團公司對子公司的財務管控，提出了建議。

集團公司主要是以母公司、子公司及其分支機構為主體的，并且通過生產協(xié)作、投資以及其他多種模式，以資本為紐帶，并具有相當規(guī)模的經濟聯(lián)合體，它是企業(yè)組織的高級形式之一，有利于經營方式多元化。目前集團對下屬公司的管控模式分為財務管控型、戰(zhàn)略管控型、運營管控型.隨著集團公司規(guī)模的不斷壯大，無論是在內部管理環(huán)境，還是在外部經營環(huán)境，都會遇到前所未有的問題，尤其是在對子公司的財務管理方面，存在著諸如財務體系不健全，財務信息失真、資金控制力度不夠，監(jiān)管不力等問題，亟待我們解決。

一、集團公司對子公司財務管控的現(xiàn)狀及問題

(一)財務信息失真，無法保證數(shù)據的準確、及時和可比性

子公司作為一個獨立的法人主體，對子公司內部的資源有著獨立的支配權，集團總部無法直接參與到子公司的財務管理中，就在很大程度上造成了集團總部與子公司的信息不對稱性。集團總部經營的目標是追求股東利益的最大化，而子公司經營目標是保證自身利益的最大化，這種目標的偏差會直接導致某些子公司從自身的利益出發(fā)來篡改、刪減上報集團的財務信息，而集團總部所掌握的財務信息不能全面的反應出子公司的經營狀況，必然會影響集團總部的決策判斷。集團企業(yè)本部面臨的信息失真、信息滯后、監(jiān)控困難、信息管理成本高等問題困擾著管理層。所以，集團公司必須加強對子公司的財務管理，規(guī)范子公司的經營行為，如此才能保證財務信息的準確性與真實性。

(二)集團資金使用缺乏整體效益，財務風險大

許多集團企業(yè)對分子公司監(jiān)督控制、考核不力，子公司存在應收賬款居高不下，資金運作困難，不良資產有增無減，長期掛賬的現(xiàn)象。企業(yè)資金流向與控制脫節(jié)，體外循環(huán)嚴重；資金分散，使用效率低下；子公司多頭開戶，資金失控；貸款、擔保無控制，資金風險大； 由于無法對資金統(tǒng)一調配，出現(xiàn)部分集團成員資金富裕，富余資金形成大量低收益存款；部分集團成員貸款度日。集團內企業(yè)間大量的往來通過外部銀行結算，形成資金體外循環(huán)，耗費不少結算費用。各成員企業(yè)分散融資，信用低，融資困難；融入資金各自分散投資，隨意性大，集團重大戰(zhàn)略投資缺乏資金保障，整體資金運營效率和效益普遍偏低。

(三)集團決策不能有效貫徹和執(zhí)行

決策是集團公司的一項重要職能，而集團公司的發(fā)展，主要依靠的是企業(yè)的所有成員是否具有凝聚力、向心力，能夠朝著同一個方向齊頭并進。集團公司通過加強財務管理與控制等手段，可以使企業(yè)的每一個成員執(zhí)行公司經營目的以及長期規(guī)劃，從而能夠統(tǒng)籌兼顧，將資金放在發(fā)展最為需要的地方。隨著集團公司的規(guī)模發(fā)展，下屬公司特別是外地公司不斷增加，許多控制制度跟不上，管理力度不夠，導致子分公司諸侯坐大，天高皇帝遠。財務監(jiān)管手段落后，集團的決策執(zhí)行力無法得到保證。

二、信息化推動財務管控職能的實現(xiàn)

(一)數(shù)據共享，會計信息真實準確

傳統(tǒng)的會計信息系統(tǒng)反映的資金流信息往往滯后于業(yè)務流信息。將滯后的原始會計數(shù)據經過傳統(tǒng)的會計流程的處理，會計賬簿和財務報表的余額已不是閱讀時點的數(shù)據，企業(yè)無法對經營活動進行實時控制，也無法應對多、變、快的市場競爭。因此，需要建立一個高度集成的信息系統(tǒng)來實現(xiàn)財務業(yè)務一體化，實現(xiàn)財務數(shù)據與業(yè)務數(shù)據同時采集，才能滿足信息使用者的需要，提高企業(yè)的競爭力。

通過建立集團統(tǒng)一標準財務及會計核算平臺，規(guī)范基礎數(shù)據、統(tǒng)一核算政策，構建與組織機構和考核要求相適應的會計核算體系，從而統(tǒng)一集團內會計語言，實現(xiàn)集團財務核算數(shù)

據的實時查詢，數(shù)據真實準確。

(二)推動業(yè)務流程優(yōu)化，固化管理模式

業(yè)務流程優(yōu)化的作用重要性有兩方面。一是簡潔、高效的工作效率。二是有效地控制與管理。ERP等大型管理系統(tǒng)的優(yōu)點就在于優(yōu)化一個企業(yè)的業(yè)務流程，改變其陳舊、低效的做法，并付諸于信息化載體。財務信息管理系統(tǒng)是從優(yōu)化后的流程和信息化載體相結合并反過來影響流程優(yōu)化對集團財務進行控制、監(jiān)督和促進的。將成本意識和預算管理控制借助信息化平臺推向全體員工，保證并貫徹集團管理戰(zhàn)略；從業(yè)務系統(tǒng)接口財務系統(tǒng)，無縫對接獲取各類經營管理數(shù)據，支持集團決策和商業(yè)分析；有效協(xié)同集團內各組織的資源信息，突出規(guī)范化、流程化管理。

(三)提高內部審計工作效率、效益

實施信息化將所有子公司的賬套數(shù)據集中建立在集團本部的一套服務器上，各公司賬套統(tǒng)一，防止一個公司多套賬等不合法現(xiàn)象的發(fā)生。子公司僅僅做為一個客戶端通過訪問服務器來實現(xiàn)賬務處理，無權進行數(shù)據備份、恢復等處理，杜絕其在后合數(shù)據庫對財務數(shù)據進行修改的可能。集團通過從最低層直接獲取數(shù)據來集中加工處理，將會計的核算與監(jiān)控功能融為一體。網絡財務管理系統(tǒng)提供的跨單位、跨、跨期間及溯源、合并查詢多單位數(shù)據，直接查詢到原始業(yè)務單據的功能，切實體現(xiàn)了數(shù)據的實時、直接監(jiān)控。%A

內部審計人員可以根據授權層級，實時登陸任意一家公司的賬套，來查詢自己需要掌握的數(shù)據，并可根據系統(tǒng)已設定的指標體系，發(fā)現(xiàn)異常指標，根據審計風險導向來選定重點范圍。提高審計時間，提高審計效率。

三、結束語

綜上所述，隨著經濟全球化趨勢的加強，世界性金融危機，我國企業(yè)所面臨的競爭環(huán)境更加激烈，如何應對危機，如何抓住機遇快速發(fā)展成為企業(yè)最為關注的問題。中國企業(yè)的發(fā)展更趨國際化，機會與風險并存。集團公司必須要提高競爭優(yōu)勢，以期在日益復雜多變的環(huán)境中，追求效益的最大化。所以，集團公司強化對子公司財務管控制是非常必要的。但是，現(xiàn)階段我國的集團公司在對子公司的財務管理與控制方面還存在著很多問題，阻礙了集團公司的快速發(fā)展。集團公司通過信息化完善建設，加強對下屬公司的管控健全財務制度；健全法人治理結構；健全子公司的指標體系；加強審計工作等方面進行考慮，最終強化對子公司的財務管理，從而有效的規(guī)避財務風險，使集團公司整體進入一個良性發(fā)展的階段。

第四篇：分區(qū)規(guī)劃管控體系探索

分區(qū)規(guī)劃管控體系探索 ——以《佛山市順德區(qū)分區(qū)控制大綱》為例

2013年09月17日 14:38 來源：《城市規(guī)劃學刊》2013年第7期 作者：李洪斌 邱杰華 葉創(chuàng)基 字號

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提 要：本文以順德地區(qū)的分區(qū)大綱規(guī) 劃為例，在總結目前國內外規(guī)劃控制體系的基礎上，結合順德地方發(fā)展的要求，對分區(qū)規(guī)劃管控體系進行探索，提出在總體規(guī)劃與詳細規(guī)劃之間構筑承上啟下的規(guī)劃層次，通過分層級的單元控制體系、差異化的管理途徑、適應性通則與針對性圖則相結合的方式，實現(xiàn)剛彈性結合的控制引導。

關鍵詞：規(guī)劃體系，分區(qū)控制大綱，控制性詳細規(guī)劃，順德

引言

《中華人民共和國城鄉(xiāng)規(guī)劃法》自2008年1月1日起頒布施行，該法提出構筑總體規(guī)劃－詳細規(guī)劃兩級法定規(guī)劃層次，對總體規(guī)劃的宏觀戰(zhàn)略意圖指引和控制性詳細規(guī)劃的具體開發(fā)建設控制提出新的要求。而面對我國當前城市快速發(fā)展的要求，在現(xiàn)實的規(guī)劃實踐中往往存在控規(guī)成果難以傳遞總規(guī)發(fā)展意圖，或是在控規(guī)快速全面覆蓋的過程中，由于缺乏有效指引，存在控制的剛性過強、彈性不足等問題，難以適應市場經濟下日新月異的空間利益訴求。因此，總規(guī)－控規(guī)之間的傳導與反饋也影響并決定著總規(guī)的意圖傳遞和控規(guī)的效果。

基于上述背景，筆者以順德分區(qū)控制大綱規(guī)劃（以下簡稱“大綱”）編制為契機，試圖探索一種加強總規(guī)戰(zhàn)略意圖向下傳遞和控規(guī)編制指引的傳導機制，即：在總體規(guī)劃編制的技術層面建立分層控制、剛彈結合的體系，以“片區(qū)－組團－發(fā)展單元－管理單元”作為傳導的空間載體，并以此為基礎建立控制體系，一方面，銜接各相關管理部門的行業(yè)規(guī)劃，同時將總體規(guī)劃確定的發(fā)展目標、戰(zhàn)略意圖、規(guī)模等分解落實到各級單元，為城市規(guī)劃管理建立一個協(xié)同部門規(guī)劃的統(tǒng)一平臺；另一方面，有效指導控規(guī)編制，合理體現(xiàn)控制的剛性和彈性，為關鍵性強制要素的空間落實提出指引，促進城市總體控制目標由上至下的銜接和落實，為法定的內容框架提供一個有效的傳導機制。

對現(xiàn)行規(guī)劃傳導機制的反思

2.1 二元制度下的規(guī)劃管理失靈

改革開放以來，在外資企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的蓬勃發(fā)展下，沿海地區(qū)工業(yè)化進程受多元主體推動，其城鎮(zhèn)化的進程也表現(xiàn)出“自下而上”的特征，加上早期土地審批的分治，往往導致規(guī)劃管理中“自上而下”的規(guī)劃管控缺失、公共設施的配置難以落實、城市面貌特色不顯等問題。下位規(guī)劃編制也往往存在各自為政的問題，缺乏對總規(guī)的尊重和延續(xù)，難以體現(xiàn)總體規(guī)劃的戰(zhàn)略意圖，導致從整體層面的統(tǒng)籌協(xié)調難以落實。如何確?？傮w規(guī)劃中的剛性要素能夠順利傳導到下位規(guī)劃？如何保證自上而下的規(guī)劃能與自下而上的發(fā)展訴求相協(xié)調？為此，需要自上而下的規(guī)劃與自下而上的規(guī)劃之間尋求一個銜接以上兩類規(guī)劃的過渡環(huán)節(jié)。

2.2 快速發(fā)展下的不確定性對規(guī)劃管理提出新挑戰(zhàn)

面對快速城鎮(zhèn)化的進程以及市場經濟下的發(fā)展不確定性，傳統(tǒng)的規(guī)劃工具由于編制的周期普遍過長、動態(tài)更新缺失，強調剛性控制，彈性不足的問題，難以應對市場條件下不斷變化的各種利益集體的需求和土地發(fā)展要求，導致頻繁的控規(guī)調整。

2.3 差異化的發(fā)展需要對話的平臺

“自下而上”發(fā)展所帶來的分散化城市發(fā)展現(xiàn)象，必然導致不同區(qū)域之間存在主導功能、發(fā)展方向、戰(zhàn)略空間、管控重點的不一致，而當前的規(guī)劃編制，缺乏對不同地區(qū)實行差異化的戰(zhàn)略指引和有效控制，難以應對未來精細化管理的要求。因此，迫切需要建立一套完整的規(guī)劃傳導體制以協(xié)調統(tǒng)籌地區(qū)發(fā)展不平衡，構建框架式的管理平臺。

2.4 多部門的管理需要統(tǒng)一協(xié)調的抓手

空間的規(guī)劃管理往往涉及國土、規(guī)劃、建設、環(huán)保、林業(yè)、漁業(yè)、水利、農業(yè)、海洋、旅游、地質、文化等諸多部門，各部門根據各自負責管理的區(qū)域和權責進行規(guī)劃編制和管理，管理責權的交織，管理權與經營權劃分不明晰，影響了城鄉(xiāng)空間規(guī)劃管理的有效性和秩序性，缺乏對城鄉(xiāng)空間的整體統(tǒng)籌和協(xié)調。面臨大部制改革后部門權責的調整，必然對規(guī)劃的協(xié)調傳導提出全新的要求，迫切需要整合梳理相關規(guī)劃并進行協(xié)調落實的新型規(guī)劃工具作為落實的抓手。

針對上述反思，國內眾多學者（何梅，等，2009；孫翔，等，2010；張?zhí)K梅，等，2000；周嵐，等，2007）紛紛開展相關的學術研究和實踐，對現(xiàn)行規(guī)劃傳導體系進行反思，通過梳理國內外相關城市在規(guī)劃傳導體制方面的先進做法，學習香港、新加坡、紐約等城市的成熟經驗，開展武漢、上海、深圳、南京等地區(qū)的實踐。

在現(xiàn)有經驗借鑒的基礎上，我們通過順德分區(qū)控制大綱規(guī)劃的實踐，構筑面向戰(zhàn)略和面向實施的不同規(guī)劃層次，以“分區(qū)”的方式作為實現(xiàn)規(guī)劃意圖的有效工具，提出加強傳導、剛彈性控制的規(guī)劃思路：①統(tǒng)籌協(xié)調區(qū)與各鎮(zhèn)街的城鄉(xiāng)規(guī)劃管理，實現(xiàn)全區(qū)一盤棋；②落實總體規(guī)劃的關鍵性元素，實現(xiàn)科學規(guī)劃，科學管理；③協(xié)調矛盾，實現(xiàn)不同層級規(guī)劃的無縫對接；④強調特色，實現(xiàn)順德綜合試點的要求，與大部制下的各部門管理要求相適應；⑤剛彈結合，滿足差異化、精細化規(guī)劃管理的要求。

順德區(qū)分區(qū)大綱規(guī)劃的體系構建思路

分區(qū)大綱是在順德區(qū)城市總體規(guī)劃的指導下，結合順德發(fā)展現(xiàn)狀，銜接宏觀規(guī)劃，整合相關規(guī)劃的控制要求，對全區(qū)提出原則性的分區(qū)控制，并對各分區(qū)提出控制標準，為下一層次開展片區(qū)規(guī)劃、控制性詳細規(guī)劃提供規(guī)劃依據和管理條件。它以規(guī)劃發(fā)展單元為重要管理對象，規(guī)劃發(fā)展單元可承接總規(guī)傳導內容，指導控規(guī)編制區(qū)內控制要求，實現(xiàn)分區(qū)控制大綱的主要目標。

因此，分區(qū)大綱將承擔“集大成者、承上啟下者、部門溝通者、利益維護者、環(huán)境營造者”的角色，通過對已經編制的各層次規(guī)劃的整理與梳理，實現(xiàn)戰(zhàn)略性規(guī)劃與實施型規(guī)劃的完美銜接，實現(xiàn)分層控制與剛彈性控制的理想結合，實現(xiàn)成果形式與管控方式的無縫對接。

3.1 內容體系上，強調成果形式與規(guī)劃管理對接，實現(xiàn)規(guī)劃向公共政策的轉化

為適應順德城鄉(xiāng)規(guī)劃與管理中不同管理部門和模式的需求，大綱構筑“文本＋通則＋圖則＋專題”的成果形式，形成“一張圖”管理的統(tǒng)一平臺，以分類應對順德城鄉(xiāng)規(guī)劃與管理中的主要問題，彰顯順德地方特色。

大綱的成果分為技術成果、管理成果和附件三大部分。

3.1.1 技術成果

包括說明書、專題研究報告等。技術成果主要解決大綱的技術支撐問題，規(guī)劃從現(xiàn)狀的梳理與評價入手，通過整合多個相關規(guī)劃，對順德區(qū)用地、空間、人口、公服、交通、生態(tài)、景觀、市政等現(xiàn)狀情況進行全面評估，明確未來控制和引導的重要方向。規(guī)劃通過規(guī)劃整合、強度分區(qū)研究、交通與用地協(xié)調研究、空間景觀研究、規(guī)劃實施、成果標準等專題研究，解決大綱從規(guī)劃整合、分類要素控制到成果標準及實施策略等方面的問題。

3.1.2 管理成果

包括文本、通則、控制要素專題圖紙、組團控制指引與單元控制圖則。管理成果針對不同功能發(fā)展區(qū)域、不同管理部門的需求，形成不同的成果應對各類需求，實現(xiàn)從規(guī)劃到公共政策的轉化。在規(guī)劃管理及實施過程中，通則、控制要素專題圖紙和單元圖則配合使用，可滿足覆蓋全區(qū)域的一般性管控，對未編制控制性詳細規(guī)劃的地區(qū)，通則及圖則可共同作為控制性詳細規(guī)劃編制及規(guī)劃管理的前置條件。專題圖紙針對不同管理部門的管理需求，通過構筑單元劃分、“五線”控制、公用設施布局控制、強度分區(qū)控制等內容體系，形成協(xié)同諸多部門統(tǒng)一管理的平臺和工具。組團控制指引強調對戰(zhàn)略意圖的落實，同時也作為組團內單元控制圖則的索引，便于各鎮(zhèn)街管理部門的使用與查詢；單元控制圖則將發(fā)展單元與管理單元的控制及引導要素予以圖文并茂的表達。

3.1.3 附件

包括現(xiàn)狀資料匯編和現(xiàn)狀評估報告。

3.2 規(guī)劃思路上，落實分層傳導與明確控制要素結合，強化傳導的技術理性

針對總規(guī)戰(zhàn)略發(fā)展意圖和功能結構落實等方面存在的傳導機制缺失的問題，大綱構筑片區(qū)－組團－規(guī)劃發(fā)展單元－規(guī)劃管理單元逐層分解的功能傳導體系，以各級要素的控制傳導實現(xiàn)建立宏觀到微觀協(xié)調落實的技術平臺。其劃分的思路重點考慮總體規(guī)劃戰(zhàn)略意圖的分解與傳導，在尊重城市地區(qū)的自然與社會環(huán)境特征差異、現(xiàn)狀強度分布特征和發(fā)展?jié)摿Σ町惖幕A上，從有利于促進未來重點發(fā)展地區(qū)的建設和利于生態(tài)、綠地、歷史文化保護區(qū)及風景區(qū)保護的角度出發(fā)，進行分層劃定。

其中，發(fā)展單元將作為大綱的空間單元基礎，每個單元10－20km2，體現(xiàn)地區(qū)的戰(zhàn)略發(fā)展意圖；管理單元作為未來控制性詳細規(guī)劃編制的基本單元，與未來控規(guī)編制的邊界吻合，平均每個管理單元面積約在1－3km2（圖

1、圖2）。

3.3 控制手法上，提倡剛彈性結合的控制手段，尋求控制的可適應性

大綱構筑分層控制的方式，實現(xiàn)約束性要素和指引性要素在不同層面的空間單元范圍中的分離，體現(xiàn)其權威性和靈活性，合理引導和控制地區(qū)的差異化發(fā)展。

大綱通過妥善選擇不同區(qū)域、不同層面的剛性、彈性控制要素實現(xiàn)剛彈性控制。其中，剛性控制是保持上下位規(guī)劃延續(xù)性的基礎，也是總規(guī)層層分解落實的關鍵，因此對于涉及城市公共利益的要素加以剛性控制。這些要素不僅包括公共服務設施，同時也涉及生態(tài)安全、環(huán)境、交通、歷史保護、市政基礎設施等方面，規(guī)劃將以“五線”的剛性控制落實總規(guī)對空間管制等強制性要求的傳導，通過對重大公共設施及公用設施布局及規(guī)模的控制來實現(xiàn)剛性控制。

彈性控制通過對彈性控制要素采取點位控制的方式實現(xiàn)在單元內的調整，從而為地塊的個性開發(fā)和動態(tài)控制預留一定的空間和余地，有利于發(fā)揮市場對土地資源配置的作用，符合市場經濟條件下城市規(guī)劃管理的特點，也順應了城市政府規(guī)劃管理職能轉變趨勢。

針對戰(zhàn)略性意圖的傳導和實施性管控的落實，各層次單元的控制要素強調的側重點有所不同，具體如下：

3.3.1 強化宏觀方向的戰(zhàn)略性指引——組團層面

宏觀方向的戰(zhàn)略性指引主要落實組團層面，以彈性控制為主，側重貫徹發(fā)展方向、交通和環(huán)境方面的戰(zhàn)略指引，以配置關鍵性公共資源和重要區(qū)域公共工程為主，體現(xiàn)其長遠性、宏觀性和靈活性。

3.3.2 基于總規(guī)意圖傳導的剛性控制—一發(fā)展單元層面

發(fā)展單元是大綱實現(xiàn)剛彈性控制的核心單元，設置9項強制性要素和兩項指導性要素，通過傳導總體規(guī)劃層面的強制性內容，確定單元的發(fā)展方向和總體規(guī)模剛性控制，控制區(qū)域性公共設施的布點和建設規(guī)模，強化“五線”控制的剛性空間要求，并結合城市設計、“三舊”改造，提出對空間的特殊指引，形成分區(qū)控制大綱管理的基本單元。

3.3.3 基于控規(guī)編制指引的彈性控制——管理單元層面

管理單元是實現(xiàn)與控規(guī)對接的核心單元，通過分解發(fā)展單元的控制要求，承接地區(qū)的發(fā)展需要，適應地區(qū)未來發(fā)展的不確定性，以指導引導地區(qū)發(fā)展為原則，實行彈性控制為主。管理單元的控制要素主要體現(xiàn)在與控規(guī)指引對接的核心要素方面，通過功能分區(qū)的方式落實對單元功能屬性控制與特殊意圖指引；對居住區(qū)級以上公共服務設施和市政設施落實發(fā)展單元內布點的彈性控制；以強度分區(qū)為基礎，提出各類可供開發(fā)用地的基準容積率、建筑密度、綠地率等方面指引。

3.4 實施模式上，構筑差異化管理途徑，探索應對發(fā)展不確定性的方法

針對快速城市化過程中的發(fā)展不確定性，大綱提出一般管理途徑、待定區(qū)管理途徑、特殊審批途徑等三類管理途徑，對重點發(fā)展地區(qū)，通過確立重點意圖區(qū)的方式，變“一樣化控制”為“重點式控制”；對未來發(fā)展意圖尚不明朗的地區(qū)，通過“開天窗”、“留白”的方式設定待定區(qū)進行先行控制。

3.4.1 一般管理途徑

對于一般化地區(qū)，規(guī)劃管理部門根據管理權責，可結合本大綱的通則及圖則對符合已批控規(guī)、且與本分區(qū)大綱規(guī)劃的圖則吻合的常規(guī)項目實行一般化管理。

3.4.2 待定管理區(qū)途徑

根據日常管理中可能出現(xiàn)的一些特殊情況，針對城市發(fā)展的不確定性，將未來城市發(fā)展的重點地區(qū)、“三舊”改造地區(qū)及儲備發(fā)展區(qū)的等地區(qū)劃定成待定管理區(qū)，對其分別實施不同的管理模式：①對于控規(guī)未穩(wěn)定區(qū)，近期將作為待定管理區(qū)來控制，待規(guī)劃完全穩(wěn)定后將其成果納入大綱進行管理；②對于三舊改造區(qū)，其具體規(guī)劃控制要求以三舊改造審批成果為準；③對于儲備發(fā)展區(qū)，規(guī)劃將區(qū)位條件優(yōu)越、城市基礎設施完善、周邊環(huán)境發(fā)展成熟、發(fā)展?jié)摿薮?，但目前由于土地指標限制暫時未能開發(fā)的地塊納入儲備發(fā)展區(qū)。對目前不符合土地利用總體規(guī)劃增長邊界的地區(qū)，原則上只安排重大項目，通過核準用地規(guī)模進行獨立報批，或通過土地利用總體規(guī)劃擴展邊界位置的調整提供用地指標。

3.4.3 特殊審批途徑

特殊項目是指不在規(guī)劃區(qū)范圍內又缺乏用地指標但對順德發(fā)展有較大影響的建設項目。如屬于省級以上重大建設項目，可通過核準用地規(guī)模進行獨立報批，或通過土地利用總體規(guī)劃擴展邊界位置的調整提供用地指標。

結語

城市規(guī)劃體系的傳導機制建立是復雜的系統(tǒng)，其最終目標是指向對控規(guī)管理的有效引導。如何更好地引導快速變化階段的城市發(fā)展，保障城市公共利益的剛性需求，同時給予城市發(fā)展以必要的機會和可適應性，是順德分區(qū)大綱規(guī)劃作為規(guī)劃編制體系中承上啟下中間環(huán)節(jié)的重要探索之一。目前，順德區(qū)的分區(qū)控制大綱規(guī)劃只是在技術改進和體系構建方面取得了階段性成果，距離轉化為可直接操作的管理工具仍有相當長的一段路，同時也需要從配套制度體系構筑和政策環(huán)境方面予以支持，筆者僅從技術角度提出兩方面的建議：

首先，合理有節(jié)制地確定強制性控制內容是能否有效傳導總規(guī)意圖、指導控規(guī)編制的關鍵，根本目的是為了保障城市最重要的公共利益。各項剛彈性控制與指引指標的設定是否合理應在實際管理工作來檢驗。

其次，動態(tài)維護更新對于檢驗大綱對控規(guī)編制的指導效果有很重要的意義，應與各鎮(zhèn)總規(guī)、控規(guī)編制工作緊密銜接，使之真正成為統(tǒng)一管理的平臺。

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作者簡介 李洪斌，廣州市城市規(guī)劃勘測設計研究院，規(guī)劃設計一所所長，高級規(guī)劃師，guangzhoulhb@21 cn.com。邱杰華，廣州市城市規(guī)劃勘測設計研究院，規(guī)劃設計一所，規(guī)劃師，jiehuaqiu@163.com 葉創(chuàng)基，廣州市城市規(guī)劃勘測設計研究院，規(guī)劃設計一所副總工程師，高級規(guī)劃師，376996755@qq.com

第五篇：集團化財務管控思路

三鼎控股集團有限公司 集團化財務管控思路

集團公司應根據自身發(fā)展的需要，一、財務管控模式

采用戰(zhàn)略型集約化財務管理模式： 含義：

優(yōu)勢：為實現(xiàn)集團整體的財務戰(zhàn)略、財務政策與財務目標提供保證；促進全盤資金的監(jiān)督、控制和合理、高效利用；便于對子公司、分支機構的監(jiān)控，使得整個企業(yè)集團的經營活動得到有效的監(jiān)督和控制。

二、財務管控范圍

集團總部財務部是集團本部財務及控股子公司、各項目部的財務管理機構，包括三鼎織帶集團、華鼎錦綸股份、各獨立法人企業(yè)、各非法人在建項目及集團派出機構。

管控企業(yè)清單：共 家，三、管理方式

實行財務人員委派制（制訂實施細則），代表集團公司總部對子公司資本運營進行監(jiān)督、指導，參與財務管理工作。

集團公司財務部對本部及下屬財務人員實行統(tǒng)一管理和考核，統(tǒng)一組織業(yè)務學習和培訓。

外派財務負責人由集團統(tǒng)一委派和任免，其人事關系、工資在集團公司，由集團公司70%與子公司30%共同考核。

建立一套監(jiān)督和財務指標考核體系，確保子公司資本保值增值及財務指標的實現(xiàn)。按照外派財務人員考核辦法由集團總部定期對外派財務人員進行考核。對織帶集團財務總監(jiān)進行委派和任免，其下屬財務人員由其任免，考核參照集團公司規(guī)定制訂實施細則。主要對財務指標考核

對集團公司直管子公司及外派項目部財務人員，在未正常經營（開業(yè)）前原則上不設專職財務人員，只設報帳員，會計職能由集團總部負責。全面預算管理。

四、控股集團財務管理制度

集團總部委派人員管理

一、集團公司總部向下屬子公司委派的的關鍵財務人員(財務總監(jiān)、財務主管)，其人事關系與工資、福利待遇發(fā)放等均體現(xiàn)在集團總部，保持子公司財務人員的相對獨立。

二、被委派人員系集團總部財務產權部的編制人員，參與子公司的經營決策，嚴格執(zhí)行集團公司財務制度，并接受集團總部的考評。

三、被委派財務人員與子公司主管領導之間是行政隸屬關系，同時擁有獨立業(yè)務權力，子公司其他非委派財務人員的人事與工資關系、福利待遇等均體現(xiàn)在子公司。

委派人員的對應職責

在集團公司財務管理方面，制定子公司的預算，制定子公司的資金計劃。對子公司的資金、資產進行管理，從而加快資金、資產的運轉，以提高資金、資產的使用效率。對子公司的成本、費用進行管理，控制成本費用支出，提高效益。對子公司的經濟業(yè)務活動進行分析決策。

在集團公司財務監(jiān)督方面，完善會計監(jiān)督機制，依法組織開展會計核算和會計監(jiān)督，提高基礎管理水平，支持所在單位其他會計人員依法行使職權。

監(jiān)督和參加所在單位資產營運、財務收支活動和執(zhí)行國家及公司財經紀律情況，并對所在單位對外報送財務報告的真實性、完整性以及嚴重違反國家財經紀律的行為承擔相應責任。定期向委派部門報告所在單位財務收支情況、重大經營管理和違法、違紀事項。

財務委派人員的評估

集團總經理辦公會是考核的領導機構，集團綜合管理部是考核的組織機構，集團財務產權部和子公司總經理是財務委派人員的考核主體。

考評對象為所有財務委派人員。

考評內容包括任務績效指標：包括關鍵業(yè)績指標(定量)、工作目標設定指標(定性)、否定性指標，不同的考核指標權重不同。

考評周期，一般財務負責人進行考核，一般財務人員實行季度考核和考核。

考評方式，綜合管理部下發(fā)考評表格，相應考評主體進行打分，匯總后形成綜合的考評分數(shù)。

集團化公司財務管理思路

集團管理無論采取“集約化管理”還是“松散型管理”模式，對于其中的財務管理都屬于重點予以考慮的內容，這是一個集團能否規(guī)模發(fā)展、穩(wěn)健發(fā)展需要研究的重要課題。目前集團財務管理主要分三種：集權式、分權式和介于集權和分權之間。我集團公司目前采用的是介于集權和分權之間的管理模式，即：集團對子公司的管理不采取“一刀切”辦法，按照“分類管理”的原則實施。

一、財務人員管理

實行會計委派制度是加強集團公司管理的手段之一，是集團公司統(tǒng)一委派會計人員，并對委派人員的任免、調遣、考核、獎懲、工資和福利待遇進行統(tǒng)一管理的一種管理制度。集團公司為了加強集團對下屬子公司的財務管理，確保各子公司的會計核算信息客觀真實，強化對子公司有效監(jiān)控，應對集團企業(yè)實行財務負責人委派制。

目前，我集團公司對于子公司財務人員實行的是委派制，子公司的財務主管實行雙線管理、雙線負責制。一方面要負責子公司內部所有的財務管理事務，協(xié)助負責人開展工作，參與本公司的重要決策；另一方面，也要對上級財務負責人負責，貫徹總部的有關政策，監(jiān)督本公司的所有業(yè)務活動在可以控制和可行的范圍之內。同時，負有向上級財務負責人報告本公司重大財務事項和重要經營管理活動的責任。

二、預算管理

集團化財務管理的目標是實現(xiàn)集團價值最大化，為了達成這一目標，全面預算管理作為重要的管理控制手段必不可少。集團應根據戰(zhàn)略目標的要求細化預算編制，明確預算執(zhí)行責任，通過全面預算對資金管理、成本費用進行控制，提高資金的使用效率。從某種意義上講，全面預算管理就是集團的財務戰(zhàn)略，而財務戰(zhàn)略也體現(xiàn)了集團的戰(zhàn)略。

財務預算管理制度是總公司與子公司之間溝通的平臺、控制的標準、考核的依據，是推行子公司財務管理規(guī)范化和科學化的工具，也是促進子公司自我管理、自我發(fā)展的有效途徑。在預算管理中，對子公司相關的投資活動、經營活動和財務活動的未來情況進行預期并控制。總公司制定子公司的經營目標，建立績效考核評價制度，建立各項財務指標執(zhí)行情況的評價體系，激勵子公司為實現(xiàn)經營目標而努力工作。

目前我集團公司預算的執(zhí)行方法是：子公司根據自身發(fā)展規(guī)劃及集團公司總體規(guī)劃要求，10月份確定出子公司下目標、預算方案，先在子公司內部進行討論，然后上報到集團公司審批，集團公司對子公司

目標預算召開質詢會議，提出疑問及修改建議，子公司修改后重新審批，最終來確定子公司預算方案。

三、資金管理

資金統(tǒng)一管理已經成為集團控制子公司最有利的工具之一，也越來越被重視，降低財務風險是以資金管理為核心的。要做好集團化財務管理，集團公司首先要從資金管理入手，加強對控股子公司的資金監(jiān)控，建立健全資金管理體系。至于資金集中管理，國內比較流行5種管理模式：撥付備用金、統(tǒng)收統(tǒng)支、資金結算中心、內部銀行、財務公司，以上五種模式各有優(yōu)缺，甚至可以組合一起使用。

目前，大部分集團公司對資金的管理模式是采用設立資金結算中心，這樣一方面有利于企業(yè)的資金得到充分利用，也有利于集團合理籌措資金，確保資金成本優(yōu)化，以增加整體效益；另一方面對集團公司搞項目研發(fā)與投融資，以及監(jiān)控資金的使用，有效的防范財務風險具有及其重要的作用；同時，還有利于提高財務人員的風險防范意識和規(guī)避風險的能力與水平。

目前我集團公司資金管理相對較為分散，在資金管理上表現(xiàn)為銀行賬戶多頭設立，子公司各自開立、管理賬戶，集團對子公司的資金收入、支出沒有形成有效的控制。資金分散使集團對資金流過程中的控制脫節(jié)。另外集團內部資金沒有統(tǒng)籌管理，會導致資金利用效率低，不利于降低籌資成本，增加了公司經營風險。

四、內部控制管理

建立完善集團整體的內部控制制度，是集團的法定義務，也是防止資產流失，實現(xiàn)資產保值增值的重要手段，是為了保證集團經濟活動正常進行所采取的一系列必要的管理措施。其中建立健全財務內部控制制度，是有效實行財務控制的堅實基礎，是財務管理的重要內容。

集團公司應在遵循國家各項法律的前提下，充分結合集團管理要求和實際情況，健全各項財務制度，不斷進行補充和完善。各子公司也應根據集團財務管理的要求，從制度上規(guī)范管理。內部控制是提高公司治理水平的重要手段，建立健全財務管理制度，健全對外投資、資產處置、資金調度等重大經濟業(yè)務事項的決策和執(zhí)行程序。日常應強化內部審計工作。內審的作用不僅在于監(jiān)督子公司的財務工作，同時稽查、評價內部控制制度是否完善和企業(yè)內各部門職能的效率，是監(jiān)督、控制內部其它環(huán)節(jié)的重要手段。通過內部審計，能夠及時發(fā)現(xiàn)子公司財務和經營中的問題并提出管理建議，以推動企業(yè)健康發(fā)展。

目前我集團公司采取職能科室組成聯(lián)合審核小組，通過對子公司的集中審核，幫助子公司找出管理流程中存在的問題，提出整改建議，最終來提高子公司基礎管理水平，以便達到集團公司效益穩(wěn)步、健康、快速的發(fā)展。

五、信息化管理

要做好企業(yè)集團集中化財務管理，必須提高財務信息化管理水平，必須要借助現(xiàn)代信息技術，使用先進的財務管理軟件，實現(xiàn)集團各子公司、分公司之間財務信息傳遞的真實性和及時性，提高財務活動的效率，降低內控制度實施的成本。

目前我集團公司采用的是用友財務管理軟件，全集團所有會計賬套都集中在一個數(shù)據庫，通過一個數(shù)據庫集中各子公司的所有財務數(shù)據和業(yè)務數(shù)據，會計核算政策由集團公司統(tǒng)一制定。運用集團化的財務軟件，實現(xiàn)會計核算和財務管理的集中，可以更好地加強對子公司的監(jiān)控，提高財務管理的效率。

結 論

集團財務管理日常應該遵循“優(yōu)質服務、有效監(jiān)督”的財務工作原則，將財務監(jiān)督融于日常服務之中，在強化財務管理監(jiān)督職能的同時強調財務服務的職能。同時要加強財務人員的管理，對在崗的財會人員進行定期的法規(guī)政策培訓和繼續(xù)在教育等方式，不斷提高財務人員的綜合素質和業(yè)務技能，以便提高財務團隊建設的整體水平。

財務管理很重要一條，我們要把它轉型為六個方面，第一要有業(yè)務整合，不能純粹財務歸財務，第二要有戰(zhàn)略整合，第三要有資金，第四價值管理，第五成本管理，第六流程與系統(tǒng)