第一篇：加快財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè) 提升財(cái)務(wù)管控效能

加快財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)提升財(cái)務(wù)管控效能

------撫州市郵政局 鄒曉虎

自從集團(tuán)公司推行市縣財(cái)務(wù)一體化之后，各市郵政局都面臨著財(cái)務(wù)管理高度集中，而財(cái)務(wù)人員又相對(duì)緊缺一系列的困難，因此，積極探索提高財(cái)務(wù)管理效率的方法就顯得尤為重要。2011年，撫州市郵政局計(jì)劃財(cái)務(wù)部努力打造財(cái)務(wù)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，利用網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化財(cái)務(wù)流程，使會(huì)計(jì)人員的知識(shí)結(jié)構(gòu)從傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)向計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型，提升財(cái)務(wù)管控效能，夯實(shí)了我局財(cái)務(wù)管理，護(hù)航了企業(yè)改革發(fā)展順利進(jìn)行。

一、加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員素質(zhì)教育，培養(yǎng)財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)人才。人是生產(chǎn)力中最關(guān)鍵的因素，是關(guān)鍵中的關(guān)鍵。為了應(yīng)對(duì)財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)化要求，引導(dǎo)從業(yè)人員向網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型，我局始終把會(huì)計(jì)隊(duì)伍建設(shè)作為財(cái)務(wù)管理工作的第一要?jiǎng)?wù)來(lái)抓。

1、按要求配備與業(yè)務(wù)素質(zhì)相適應(yīng)的人員。目前全市所有的會(huì)計(jì)人員均取得了會(huì)計(jì)從業(yè)資格證書，而且絕大部門會(huì)計(jì)人員除了具備較高的專業(yè)知識(shí)、業(yè)務(wù)技能、熟悉國(guó)家有關(guān)的法律法規(guī)外，還具備了一定的計(jì)算機(jī)知識(shí)。

2、充分注重人員的崗位履職教育。每位人員都有明確的崗位職責(zé)，我部經(jīng)常利用會(huì)計(jì)人員培訓(xùn)和科務(wù)會(huì)的形式進(jìn)行職業(yè)道德和敬業(yè)愛崗教育，促使會(huì)計(jì)人員遵紀(jì)守法、保守企業(yè)秘密和兢兢業(yè)業(yè)地工作。

3、加大網(wǎng)絡(luò)知識(shí)的培訓(xùn)力度。我局定期舉辦財(cái)務(wù)人員培訓(xùn)，加大對(duì)計(jì)算機(jī)軟件應(yīng)用、網(wǎng)絡(luò)等知識(shí)的學(xué)習(xí)力度，培訓(xùn)之后都要開展崗位練兵活動(dòng)，組織全市會(huì)計(jì)進(jìn)行考試或競(jìng)賽，并評(píng)出名次，以此展示個(gè)人才華，激發(fā)全市會(huì)計(jì)人員的工作熱情。

4、引導(dǎo)其向網(wǎng)絡(luò)會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型。在計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)化的信息系統(tǒng)下，會(huì)計(jì)人員利用計(jì)算機(jī)程序和系統(tǒng)的數(shù)據(jù)庫(kù)來(lái)編制財(cái)務(wù)預(yù)算，對(duì)系統(tǒng)所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。設(shè)計(jì)出領(lǐng)導(dǎo)層所需的各種內(nèi)部報(bào)表，編制外部用戶所需的信息報(bào)告，為企業(yè)各部門提供各種信息咨詢服務(wù)等等。

二、開通企業(yè)網(wǎng)銀，全面搭架財(cái)務(wù)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)。2008年5月，我局按照省公司的要求開通了支出戶企業(yè)網(wǎng)上銀行，我局嘗到了網(wǎng)銀的方便快捷的甜頭，隨后在2011年，我市又在全省范圍內(nèi)率先開通收入戶企業(yè)網(wǎng)上銀行，從而更好地為企業(yè)生產(chǎn)部門提供有效地支撐與服務(wù)。

1、依托企業(yè)網(wǎng)銀，監(jiān)控網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)業(yè)款及時(shí)入帳。

由于郵政網(wǎng)點(diǎn)多、線長(zhǎng)、覆蓋面廣，營(yíng)收款的管理風(fēng)險(xiǎn)和難度也在隨之上升，為了加強(qiáng)郵政營(yíng)收資金的安全、及時(shí)入帳，我局同時(shí)在市局、縣局、網(wǎng)點(diǎn)分別指定市局會(huì)計(jì)、縣局出納、網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人為資金管理員，負(fù)責(zé)核對(duì)及檢查每日資金到賬是否即時(shí)、準(zhǔn)確。

每日營(yíng)業(yè)終了，營(yíng)業(yè)員必須對(duì)照營(yíng)業(yè)日?qǐng)?bào)單對(duì)本日營(yíng)業(yè)款進(jìn)行盤點(diǎn)、歸集、清分，之后網(wǎng)點(diǎn)的營(yíng)業(yè)員將營(yíng)業(yè)款每日進(jìn)賬?？h局一些比較偏遠(yuǎn)的農(nóng)村分支機(jī)構(gòu)，農(nóng)行沒(méi)有設(shè)置網(wǎng)點(diǎn)，我們就利用商務(wù)匯款平臺(tái)歸集每天的營(yíng)業(yè)款，第二天由縣局出納統(tǒng)一進(jìn)賬到農(nóng)行收入戶。市局財(cái)務(wù)部門次日根據(jù)量收、電子化支局等系統(tǒng)中反映出來(lái)的應(yīng)繳營(yíng)業(yè)款，利用農(nóng)業(yè)銀行的網(wǎng)銀系統(tǒng)和江西省郵政局資金查詢系統(tǒng)，及時(shí)進(jìn)行勾挑核對(duì)，并對(duì)資金進(jìn)帳異常情況查明原因，促使分支機(jī)構(gòu)每天及時(shí)足額進(jìn)賬，改變了以往月底因集中報(bào)帳繁忙，對(duì)帳不及時(shí)的現(xiàn)象。

2、依托企業(yè)網(wǎng)銀，及時(shí)清分入帳資金到業(yè)務(wù)部門。隨著企業(yè)業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展，資金往來(lái)越來(lái)越頻繁。以往，外單位轉(zhuǎn)入我局的收入款要專門派人到銀行去拿銀行回單后，才能清分到各部門，有時(shí)往往由于時(shí)間緊得不到及時(shí)的清分，結(jié)果導(dǎo)致內(nèi)部往來(lái)帳目核算不準(zhǔn)確。有了收入戶網(wǎng)銀后，會(huì)計(jì)能隨時(shí)登入，進(jìn)行查詢，下載查詢結(jié)果，發(fā)給相關(guān)部門，通知其及時(shí)認(rèn)領(lǐng)反饋，加強(qiáng)了對(duì)各經(jīng)營(yíng)單位收入資金的監(jiān)控。

3、依托企業(yè)網(wǎng)銀，加強(qiáng)了欠費(fèi)管理工作。

通過(guò)及時(shí)清分各業(yè)務(wù)部門的入帳資金，各生產(chǎn)部門能及時(shí)了解本部門當(dāng)月的收款與外單欠費(fèi)明細(xì)的數(shù)據(jù)，大大地減

少了因資金已到帳但未清分而產(chǎn)生的虛假欠費(fèi)，使各欠費(fèi)部門對(duì)自己的欠費(fèi)做到“心中有數(shù)”，催繳欠費(fèi)可以更加明確，從而避免造成一些誤會(huì)，促進(jìn)其做好欠費(fèi)催收工作。

4、依托企業(yè)網(wǎng)銀，監(jiān)控透支額度的使用。

全省實(shí)行支出戶零余額透支額度管理已經(jīng)有兩年多了，省公司每個(gè)月將透支額度直接下達(dá)到縣（區(qū)）局，市局如何更好地管控縣（區(qū)）局每月下達(dá)的有限的資金使用額度，我局做法主要是借助工商銀行的網(wǎng)銀，明確透支額度的使用范圍，有效地監(jiān)控好各縣（區(qū)）局透支額度的使用。市局集中發(fā)放的職工薪酬，各縣局分支機(jī)構(gòu)維修改造工程款，市局統(tǒng)一采購(gòu)的零星設(shè)備投資和材料，還有其他一些市局認(rèn)為有必要集中支付的成本，由市局統(tǒng)一支付?？h局其他一切日常性支出均在每月下達(dá)的透支額度中使用，有些縣局臨時(shí)需要一些資金，可以在月初發(fā)給市局資金需求申請(qǐng)表，寫明所需資金原因和金額，市局領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)過(guò)審批后，同意就會(huì)加入當(dāng)月透支額度作為專用資金使用。對(duì)于其他一些專用資金，比如說(shuō)烤火費(fèi)、降溫費(fèi)等非每月發(fā)生的支出，會(huì)在每月的透支額度中專門注明，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)（QQ、飛信）及時(shí)通知到縣局財(cái)務(wù)人員，縣(區(qū))局只能專款專用，不得挪作他用。每天市局計(jì)財(cái)部均會(huì)編制所屬縣局透支額度監(jiān)控表，結(jié)合透支額度審批表，及時(shí)有效地監(jiān)控縣局透支額度使用金額及使用去向。市局報(bào)賬會(huì)計(jì)根據(jù)每天下載的銀行對(duì)賬單，對(duì)照前一天縣局上

報(bào)的審核發(fā)票，監(jiān)督縣局是否及時(shí)、按要求使用透支額度。如果發(fā)現(xiàn)縣局專用資金未按規(guī)定用途使用，將在第二個(gè)月將此透支額度扣回，并予以通報(bào)批評(píng)，同時(shí)對(duì)縣局會(huì)計(jì)的履職考核扣分。

三、優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)報(bào)帳流程，提高管理效率。

目前，財(cái)務(wù)實(shí)行市縣一體化，使用的財(cái)務(wù)軟件原始憑證的錄入集中在市局層面，而縣局的經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)隨時(shí)發(fā)生，票據(jù)及付款又在縣局，市局無(wú)法隨時(shí)按照發(fā)生的業(yè)務(wù)來(lái)及時(shí)制證，每月次月2日集中報(bào)帳一次，導(dǎo)致市局報(bào)帳會(huì)計(jì)出現(xiàn)“平時(shí)閑月底緊”的局面，市局報(bào)帳會(huì)計(jì)只能停留在忙于記帳而沒(méi)有時(shí)間來(lái)對(duì)原始憑證的真實(shí)性、合理性等進(jìn)行分析。針對(duì)這種狀況，經(jīng)過(guò)這幾年來(lái)的摸索和實(shí)踐，我局以網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為手段，以提高時(shí)空效率為目的，在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)核算和財(cái)務(wù)監(jiān)督，并以財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)的方式加以體現(xiàn)。我局對(duì)縣局實(shí)行網(wǎng)絡(luò)報(bào)帳，具體做法是這樣的：縣局會(huì)計(jì)將已辦好報(bào)帳手續(xù)的原始發(fā)票通過(guò)掃描，生成一個(gè)掃描文件（掃描文件包含的內(nèi)容有：付款單位、付款時(shí)間、付款內(nèi)容、清晰的原始發(fā)票掃描影像、付款附件詳細(xì)、對(duì)方收款單位及帳號(hào)、付款委托書等），通過(guò)QQ發(fā)給市局報(bào)賬會(huì)計(jì)。市局報(bào)帳會(huì)計(jì)收到后會(huì)進(jìn)行第一步審核，審核發(fā)票是否合格，發(fā)票內(nèi)容和縣局會(huì)計(jì)描述的付款內(nèi)容是否相符，此筆開支是否符合要求，銀行轉(zhuǎn)賬若發(fā)票章和收款人不符是否有委托書等，審

核后將不合格的發(fā)票退回，然后報(bào)賬會(huì)計(jì)將自己認(rèn)為合格的各縣掃描發(fā)票匯總生成一張縣局發(fā)票審批表給領(lǐng)導(dǎo)；領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行第二步審批，對(duì)于一些大額費(fèi)用親自打電話給各縣局長(zhǎng)查證，領(lǐng)導(dǎo)審批同意后將審批表發(fā)回給市局報(bào)賬會(huì)計(jì)；市局報(bào)賬會(huì)計(jì)根據(jù)審批表制作付款憑證后通知各縣局會(huì)計(jì)，縣局會(huì)計(jì)將憑證打印出來(lái)，再交給出納去銀行付款或支付現(xiàn)金，月底將這些憑證再帶到市局統(tǒng)一保管。通過(guò)優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)報(bào)帳流程，既縮短了時(shí)間，加快了審批速度，做到隨報(bào)隨批，有效地減輕了報(bào)帳會(huì)計(jì)月底集中錄入憑證的工作強(qiáng)度，同時(shí)，又為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)提供了及時(shí)有利的支撐，更重要的是，通過(guò)上報(bào)的審批表，市局還能準(zhǔn)確地掌控各縣（區(qū)）局透支額度的使用去向及使用時(shí)間。網(wǎng)絡(luò)報(bào)賬將現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與財(cái)務(wù)管理有機(jī)結(jié)合，豐富了財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)資源高度共享，從根本上改變了財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)運(yùn)作時(shí)間差產(chǎn)生的信息滯后狀況，使財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)基本同步。

通過(guò)網(wǎng)絡(luò)，更好地應(yīng)用財(cái)務(wù)系統(tǒng)，并與其他信息領(lǐng)域有機(jī)結(jié)合，做好內(nèi)部控制措施，在提升財(cái)務(wù)工作效能取得成效。

第二篇：財(cái)務(wù)管控

財(cái)務(wù)管控：重點(diǎn)關(guān)注財(cái)務(wù)人員

財(cái)務(wù)管控從功能定位上來(lái)講，可以分為財(cái)務(wù)制度、財(cái)務(wù)人員、財(cái)務(wù)權(quán)限、審計(jì)監(jiān)察以及風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控五大部分，本篇將從財(cái)務(wù)人員上入手，進(jìn)行剖析。在本篇中，默認(rèn)為將各種集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部成員分為一類、二類和三類。

集團(tuán)企業(yè)總部向子公司委派財(cái)務(wù)總監(jiān)和財(cái)務(wù)主管，代表集團(tuán)對(duì)下屬公司行使財(cái)務(wù)管理職能。集團(tuán)總部向一類企業(yè)委派財(cái)務(wù)總監(jiān)和財(cái)務(wù)經(jīng)理，有效行使集團(tuán)企業(yè)作為控股股東的權(quán)利。這種方式可以強(qiáng)化了集團(tuán)公司的財(cái)權(quán)，密切了財(cái)務(wù)人員與集團(tuán)的利益關(guān)系，財(cái)務(wù)監(jiān)管職能得到落實(shí)；二是能把好財(cái)務(wù)人員進(jìn)人關(guān)，有利于集團(tuán)財(cái)務(wù)人員素質(zhì)的整體提高；三是有利于集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)人員的調(diào)配和崗位輪換，優(yōu)化配置。對(duì)于二類企業(yè)，可以根據(jù)控股情況酌情委派，也可以根據(jù)不同情況由其他參股股東委派，但需得到集團(tuán)企業(yè)書面認(rèn)可。對(duì)于三類企業(yè)，集團(tuán)企業(yè)原則上不委派財(cái)務(wù)總監(jiān)與財(cái)務(wù)經(jīng)理，但是需要將財(cái)務(wù)人員在集團(tuán)總部備案。

財(cái)務(wù)委派人員的選拔與聘任，由集團(tuán)財(cái)務(wù)產(chǎn)權(quán)部提出委派人員選拔或招聘申請(qǐng)，綜合管理部組織選拔或招聘，確定初步人選，提出建議性意見，報(bào)總經(jīng)理辦公會(huì)審批，經(jīng)錄用的財(cái)務(wù)委派人員由集團(tuán)公司統(tǒng)一聘任，納入集團(tuán)公司人員編制，人事檔案、薪酬考核由集團(tuán)綜合管理部管理。

一、集團(tuán)總部委派財(cái)務(wù)人員管理

1、集團(tuán)企業(yè)總部向下屬子公司委派的的關(guān)鍵財(cái)務(wù)人員（財(cái)務(wù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)主管），其人事關(guān)系與工資、福利待遇發(fā)放等均體現(xiàn)在集團(tuán)總部，保持子公司財(cái)務(wù)人員的相對(duì)獨(dú)立。

2、被委派人員系集團(tuán)總部財(cái)務(wù)產(chǎn)權(quán)部的編制人員，參與子公司的經(jīng)營(yíng)決策，嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)制度，并接受集團(tuán)總部的考評(píng)。

3、被委派財(cái)務(wù)人員與子公司主管領(lǐng)導(dǎo)之間是行政隸屬關(guān)系，同時(shí)擁有獨(dú)立業(yè)務(wù)權(quán)力，子公司其他非委派財(cái)務(wù)人員的人事與工資關(guān)系、福利待遇等均體現(xiàn)在子公司。

二、財(cái)務(wù)委派人員的主要職責(zé)

在財(cái)務(wù)管理方面，制定子公司的預(yù)算，制定子公司的資金計(jì)劃。對(duì)子公司的資金、資產(chǎn)進(jìn)行管理，從而加快資金、資產(chǎn)的運(yùn)轉(zhuǎn)，以提高資金、資產(chǎn)的使用效率。對(duì)子公司的成本、費(fèi)用進(jìn)行管理，控制成本費(fèi)用支出，提高效益。對(duì)子公司的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行分析決策。

在財(cái)務(wù)監(jiān)督方面，完善會(huì)計(jì)監(jiān)督機(jī)制，依法組織開展會(huì)計(jì)核算和會(huì)計(jì)監(jiān)督，提高基礎(chǔ)管理水平，支持所在單位其他會(huì)計(jì)人員依法行使職權(quán)。

監(jiān)督和參加所在單位資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)、財(cái)務(wù)收支活動(dòng)和執(zhí)行國(guó)家及公司財(cái)經(jīng)紀(jì)律情況，并對(duì)所在單位對(duì)外報(bào)送財(cái)務(wù)報(bào)告的真實(shí)性、完整性以及嚴(yán)重違反國(guó)家財(cái)經(jīng)紀(jì)律的行為承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。定期向委派部門報(bào)告所在單位財(cái)務(wù)收支情況、重大經(jīng)營(yíng)管理和違法、違紀(jì)事項(xiàng)。

三、財(cái)務(wù)委派人員的考核與評(píng)價(jià)

1、考評(píng)機(jī)構(gòu)

集團(tuán)總經(jīng)理辦公會(huì)是考核的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，集團(tuán)綜合管理部是考核的組織機(jī)構(gòu)，集團(tuán)財(cái)務(wù)產(chǎn)權(quán)部和子公司總經(jīng)理是財(cái)務(wù)委派人員的考核主體。

2、考評(píng)對(duì)象

所有財(cái)務(wù)委派人員。

3、考評(píng)內(nèi)容

任務(wù)績(jī)效指標(biāo)：包括關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（定量）、工作目標(biāo)設(shè)定指標(biāo)（定性）、否定性指標(biāo)，不同的考核指標(biāo)權(quán)重不同。

4、考評(píng)周期

財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行考核，一般財(cái)務(wù)人員實(shí)行季度考核和考核。

5、考評(píng)方式

綜合管理部下發(fā)考評(píng)表格，相應(yīng)考評(píng)主體進(jìn)行打分，匯總后形成綜合的考評(píng)分?jǐn)?shù)。

財(cái)務(wù)管控的財(cái)務(wù)人員管理，形式多樣，筆者經(jīng)歷過(guò)幾個(gè)典型極端的案例，其中之一所有子公司人員均為外派，或者即使不是外派的也將當(dāng)?shù)氐呢?cái)務(wù)人員劃歸總部，總部管理，可以凌駕于子公司老總之上，當(dāng)然這個(gè)之上就是完全獨(dú)立的意思，確實(shí)資金的集中管理是管理的很到位；另一個(gè)是名義上是大的公司外派，但是由于在京總部的人員均不愿意去其他西北、東北等地，于是也就頒布一紙空文而已。策反當(dāng)?shù)氐呢?cái)務(wù)人員身份轉(zhuǎn)為總部，還不愿意，（很多為剛剛合并、兼并重組的），但是，每年的財(cái)務(wù)指標(biāo)還是完成不錯(cuò)，只是在投資方面是獅子大開口，與總部戰(zhàn)略的總體方向有點(diǎn)相左，最后，還是通過(guò)輪換來(lái)達(dá)到目的。對(duì)于效果來(lái)說(shuō)，各有益處。當(dāng)?shù)氐呢?cái)務(wù)人員可以很好的與地方進(jìn)行溝通，協(xié)調(diào)，事務(wù)處理的很痛快。

在中國(guó)，人員的處理更多的是一種藝術(shù)，財(cái)務(wù)人員的處理是在一定的體系與制度下藝術(shù)的處理。怎樣發(fā)揮財(cái)務(wù)人員的積極性與主動(dòng)性，又防止財(cái)務(wù)人員的過(guò)大自由，出現(xiàn)危機(jī)，防止類似中航油海外監(jiān)查審計(jì)失效的情形發(fā)生，是管理者值得永久探索的命題。

第三篇：財(cái)務(wù)管控

摘要:如何有效地實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制，如何對(duì)子公司及其分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行有效的財(cái)務(wù)管理與控制，最大限度的發(fā)揮出集團(tuán)及子公司財(cái)務(wù)資源的協(xié)同效益，成為集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中的一項(xiàng)重要內(nèi)容。本文就信息化背景下，如何強(qiáng)化集團(tuán)公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管控，提出了建議。

集團(tuán)公司主要是以母公司、子公司及其分支機(jī)構(gòu)為主體的，并且通過(guò)生產(chǎn)協(xié)作、投資以及其他多種模式，以資本為紐帶，并具有相當(dāng)規(guī)模的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，它是企業(yè)組織的高級(jí)形式之一，有利于經(jīng)營(yíng)方式多元化。目前集團(tuán)對(duì)下屬公司的管控模式分為財(cái)務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型、運(yùn)營(yíng)管控型.隨著集團(tuán)公司規(guī)模的不斷壯大，無(wú)論是在內(nèi)部管理環(huán)境，還是在外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境，都會(huì)遇到前所未有的問(wèn)題，尤其是在對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理方面，存在著諸如財(cái)務(wù)體系不健全，財(cái)務(wù)信息失真、資金控制力度不夠，監(jiān)管不力等問(wèn)題，亟待我們解決。

一、集團(tuán)公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)管控的現(xiàn)狀及問(wèn)題

(一)財(cái)務(wù)信息失真，無(wú)法保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確、及時(shí)和可比性

子公司作為一個(gè)獨(dú)立的法人主體，對(duì)子公司內(nèi)部的資源有著獨(dú)立的支配權(quán)，集團(tuán)總部無(wú)法直接參與到子公司的財(cái)務(wù)管理中，就在很大程度上造成了集團(tuán)總部與子公司的信息不對(duì)稱性。集團(tuán)總部經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)是追求股東利益的最大化，而子公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是保證自身利益的最大化，這種目標(biāo)的偏差會(huì)直接導(dǎo)致某些子公司從自身的利益出發(fā)來(lái)篡改、刪減上報(bào)集團(tuán)的財(cái)務(wù)信息，而集團(tuán)總部所掌握的財(cái)務(wù)信息不能全面的反應(yīng)出子公司的經(jīng)營(yíng)狀況，必然會(huì)影響集團(tuán)總部的決策判斷。集團(tuán)企業(yè)本部面臨的信息失真、信息滯后、監(jiān)控困難、信息管理成本高等問(wèn)題困擾著管理層。所以，集團(tuán)公司必須加強(qiáng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理，規(guī)范子公司的經(jīng)營(yíng)行為，如此才能保證財(cái)務(wù)信息的準(zhǔn)確性與真實(shí)性。

(二)集團(tuán)資金使用缺乏整體效益，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)大

許多集團(tuán)企業(yè)對(duì)分子公司監(jiān)督控制、考核不力，子公司存在應(yīng)收賬款居高不下，資金運(yùn)作困難，不良資產(chǎn)有增無(wú)減，長(zhǎng)期掛賬的現(xiàn)象。企業(yè)資金流向與控制脫節(jié)，體外循環(huán)嚴(yán)重；資金分散，使用效率低下；子公司多頭開戶，資金失控；貸款、擔(dān)保無(wú)控制，資金風(fēng)險(xiǎn)大； 由于無(wú)法對(duì)資金統(tǒng)一調(diào)配，出現(xiàn)部分集團(tuán)成員資金富裕，富余資金形成大量低收益存款；部分集團(tuán)成員貸款度日。集團(tuán)內(nèi)企業(yè)間大量的往來(lái)通過(guò)外部銀行結(jié)算，形成資金體外循環(huán)，耗費(fèi)不少結(jié)算費(fèi)用。各成員企業(yè)分散融資，信用低，融資困難；融入資金各自分散投資，隨意性大，集團(tuán)重大戰(zhàn)略投資缺乏資金保障，整體資金運(yùn)營(yíng)效率和效益普遍偏低。

(三)集團(tuán)決策不能有效貫徹和執(zhí)行

決策是集團(tuán)公司的一項(xiàng)重要職能，而集團(tuán)公司的發(fā)展，主要依靠的是企業(yè)的所有成員是否具有凝聚力、向心力，能夠朝著同一個(gè)方向齊頭并進(jìn)。集團(tuán)公司通過(guò)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理與控制等手段，可以使企業(yè)的每一個(gè)成員執(zhí)行公司經(jīng)營(yíng)目的以及長(zhǎng)期規(guī)劃，從而能夠統(tǒng)籌兼顧，將資金放在發(fā)展最為需要的地方。隨著集團(tuán)公司的規(guī)模發(fā)展，下屬公司特別是外地公司不斷增加，許多控制制度跟不上，管理力度不夠，導(dǎo)致子分公司諸侯坐大，天高皇帝遠(yuǎn)。財(cái)務(wù)監(jiān)管手段落后，集團(tuán)的決策執(zhí)行力無(wú)法得到保證。

二、信息化推動(dòng)財(cái)務(wù)管控職能的實(shí)現(xiàn)

(一)數(shù)據(jù)共享，會(huì)計(jì)信息真實(shí)準(zhǔn)確

傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)反映的資金流信息往往滯后于業(yè)務(wù)流信息。將滯后的原始會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)經(jīng)過(guò)傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)流程的處理，會(huì)計(jì)賬簿和財(cái)務(wù)報(bào)表的余額已不是閱讀時(shí)點(diǎn)的數(shù)據(jù)，企業(yè)無(wú)法對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行實(shí)時(shí)控制，也無(wú)法應(yīng)對(duì)多、變、快的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。因此，需要建立一個(gè)高度集成的信息系統(tǒng)來(lái)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)同時(shí)采集，才能滿足信息使用者的需要，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

通過(guò)建立集團(tuán)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)財(cái)務(wù)及會(huì)計(jì)核算平臺(tái)，規(guī)范基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、統(tǒng)一核算政策，構(gòu)建與組織機(jī)構(gòu)和考核要求相適應(yīng)的會(huì)計(jì)核算體系，從而統(tǒng)一集團(tuán)內(nèi)會(huì)計(jì)語(yǔ)言，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)核算數(shù)

據(jù)的實(shí)時(shí)查詢，數(shù)據(jù)真實(shí)準(zhǔn)確。

(二)推動(dòng)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，固化管理模式

業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的作用重要性有兩方面。一是簡(jiǎn)潔、高效的工作效率。二是有效地控制與管理。ERP等大型管理系統(tǒng)的優(yōu)點(diǎn)就在于優(yōu)化一個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，改變其陳舊、低效的做法，并付諸于信息化載體。財(cái)務(wù)信息管理系統(tǒng)是從優(yōu)化后的流程和信息化載體相結(jié)合并反過(guò)來(lái)影響流程優(yōu)化對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)進(jìn)行控制、監(jiān)督和促進(jìn)的。將成本意識(shí)和預(yù)算管理控制借助信息化平臺(tái)推向全體員工，保證并貫徹集團(tuán)管理戰(zhàn)略；從業(yè)務(wù)系統(tǒng)接口財(cái)務(wù)系統(tǒng)，無(wú)縫對(duì)接獲取各類經(jīng)營(yíng)管理數(shù)據(jù)，支持集團(tuán)決策和商業(yè)分析；有效協(xié)同集團(tuán)內(nèi)各組織的資源信息，突出規(guī)范化、流程化管理。

(三)提高內(nèi)部審計(jì)工作效率、效益

實(shí)施信息化將所有子公司的賬套數(shù)據(jù)集中建立在集團(tuán)本部的一套服務(wù)器上，各公司賬套統(tǒng)一，防止一個(gè)公司多套賬等不合法現(xiàn)象的發(fā)生。子公司僅僅做為一個(gè)客戶端通過(guò)訪問(wèn)服務(wù)器來(lái)實(shí)現(xiàn)賬務(wù)處理，無(wú)權(quán)進(jìn)行數(shù)據(jù)備份、恢復(fù)等處理，杜絕其在后合數(shù)據(jù)庫(kù)對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行修改的可能。集團(tuán)通過(guò)從最低層直接獲取數(shù)據(jù)來(lái)集中加工處理，將會(huì)計(jì)的核算與監(jiān)控功能融為一體。網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)提供的跨單位、跨、跨期間及溯源、合并查詢多單位數(shù)據(jù)，直接查詢到原始業(yè)務(wù)單據(jù)的功能，切實(shí)體現(xiàn)了數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)、直接監(jiān)控。%A

內(nèi)部審計(jì)人員可以根據(jù)授權(quán)層級(jí)，實(shí)時(shí)登陸任意一家公司的賬套，來(lái)查詢自己需要掌握的數(shù)據(jù)，并可根據(jù)系統(tǒng)已設(shè)定的指標(biāo)體系，發(fā)現(xiàn)異常指標(biāo)，根據(jù)審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向來(lái)選定重點(diǎn)范圍。提高審計(jì)時(shí)間，提高審計(jì)效率。

三、結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，隨著經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)的加強(qiáng)，世界性金融危機(jī)，我國(guó)企業(yè)所面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境更加激烈，如何應(yīng)對(duì)危機(jī)，如何抓住機(jī)遇快速發(fā)展成為企業(yè)最為關(guān)注的問(wèn)題。中國(guó)企業(yè)的發(fā)展更趨國(guó)際化，機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)并存。集團(tuán)公司必須要提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以期在日益復(fù)雜多變的環(huán)境中，追求效益的最大化。所以，集團(tuán)公司強(qiáng)化對(duì)子公司財(cái)務(wù)管控制是非常必要的。但是，現(xiàn)階段我國(guó)的集團(tuán)公司在對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理與控制方面還存在著很多問(wèn)題，阻礙了集團(tuán)公司的快速發(fā)展。集團(tuán)公司通過(guò)信息化完善建設(shè)，加強(qiáng)對(duì)下屬公司的管控健全財(cái)務(wù)制度；健全法人治理結(jié)構(gòu)；健全子公司的指標(biāo)體系；加強(qiáng)審計(jì)工作等方面進(jìn)行考慮，最終強(qiáng)化對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理，從而有效的規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，使集團(tuán)公司整體進(jìn)入一個(gè)良性發(fā)展的階段。

第四篇：企業(yè)會(huì)計(jì),財(cái)務(wù)管控如何起步

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企業(yè)會(huì)計(jì)，財(cái)務(wù)管控如何起步中國(guó)企業(yè)真正要取得世界領(lǐng)先地位，國(guó)際化是必由之路，而中國(guó)企業(yè)如何提升自己的競(jìng)爭(zhēng)能力，是他們面臨的一個(gè)大問(wèn)題。首先要分析中國(guó)企業(yè)相對(duì)于西方企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和差距。對(duì)國(guó)內(nèi)客戶和市場(chǎng)的了解和西方企業(yè)相比，中國(guó)企業(yè)具有明顯的優(yōu)勢(shì)，另外在國(guó)內(nèi)中國(guó)企業(yè)有比較成熟的銷售渠道和供應(yīng)商。而中國(guó)的集團(tuán)企業(yè)和西方企業(yè)相比，很多企業(yè)跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)，規(guī)模也是優(yōu)勢(shì)，當(dāng)然一個(gè)部分企業(yè)還有本地化的品牌優(yōu)勢(shì)。當(dāng)?shù)卣闹С趾头鲋惨膊蝗莺鲆?。但這些優(yōu)勢(shì)局限于企業(yè)僅僅在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)中運(yùn)營(yíng)。

實(shí)際上中國(guó)企業(yè)和西方企業(yè)相比，即使在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)中還有明顯的差距，這些差距我們可以從簡(jiǎn)單的指標(biāo)上看到，包括人均產(chǎn)值、人均利潤(rùn)率，包括企業(yè)的收入靠什么增長(zhǎng)？靠的是投資的擴(kuò)大，靠的是規(guī)模的擴(kuò)大，而不是靠效率的提高。另外，我們的員工收入很低。我們?cè)趩挝皇杖氘?dāng)中所消耗的資源，人、財(cái)、物的資源很高。我們單位收入當(dāng)中的管理費(fèi)用，和西方企業(yè)相比還有明顯的差距。

產(chǎn)生這些差距的原因是什么呢？作為一個(gè)集團(tuán)化的企業(yè)，管理手段的落后，特別在管控力度方面的不足，是一個(gè)重要原因。很多集團(tuán)企業(yè)做大了，卻沒(méi)有做強(qiáng)。很多中國(guó)好的企業(yè)不缺戰(zhàn)略，缺的是戰(zhàn)略如何去落地、去執(zhí)行。問(wèn)題之一配合戰(zhàn)略的落實(shí)，資源部署是否到位。中國(guó)大部分集團(tuán)企業(yè)配合戰(zhàn)略落實(shí)的資源部署不到位。資源部署不到位，必然形成資源的浪費(fèi)。所以，很多企業(yè)強(qiáng)調(diào)要預(yù)算管理。

其二，配合戰(zhàn)略執(zhí)行的責(zé)任落實(shí)不清晰。資源配置不到位，必會(huì)產(chǎn)生一部分偏差，同時(shí)資源的掌控者們?nèi)ゾ唧w運(yùn)用資源的過(guò)程中，配比的責(zé)任不夠清晰完整，這樣的話，必然降低資源的利用效率。盡管前面的指標(biāo)當(dāng)中我們的資源效率很低。但很多企業(yè)只喊出來(lái)，卻不改善，不完善考核評(píng)價(jià)體系。

其三，企業(yè)制定設(shè)計(jì)一個(gè)管理模式、制度和業(yè)務(wù)流程好像并不難。難的是什么呢？難的是這些設(shè)計(jì)好的管理模式、管理制度，去如何落實(shí)。讓所有的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和下屬企業(yè)去很好地落實(shí)很難。而更難的是，這些管理制度、管理模式和業(yè)務(wù)流程，是否已經(jīng)在各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)當(dāng)中落實(shí)了。管理效率低下，使我們企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)增大，所以要進(jìn)一步加強(qiáng)內(nèi)控。

規(guī)模和效率，實(shí)際上是很矛盾的。企業(yè)做大了以后，效率和草創(chuàng)期相比，必然降低，那么就需要充分發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)。如何發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，需要業(yè)務(wù)更加緊密地協(xié)同。通過(guò)發(fā)揮資金的規(guī)模效應(yīng)、采購(gòu)的規(guī)模效應(yīng)、技術(shù)的效應(yīng)、資產(chǎn)的規(guī)模效應(yīng)等等，去進(jìn)一步提高集團(tuán)企業(yè)的整體規(guī)模效應(yīng)，去降低各種成本，提高資產(chǎn)的使用率。中國(guó)企業(yè)的基礎(chǔ)管理很薄弱，大部分企業(yè)沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)科學(xué)管理階段。而西方企業(yè)經(jīng)歷了標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的科學(xué)化管理，同時(shí)二戰(zhàn)以后又完成了它們業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化。等他們進(jìn)入信息化（或者說(shuō)后工業(yè)時(shí)代）時(shí)代以后，我們改革開放才剛剛開始。進(jìn)一步加快信息化和工業(yè)化的融合，是中國(guó)的企業(yè)目前很大的挑戰(zhàn)，這需要去為基礎(chǔ)管理工作補(bǔ)上一課。基礎(chǔ)管理薄弱在大中型集團(tuán)企業(yè)中體現(xiàn)得更突出，很多基本的信息都不統(tǒng)一，同一個(gè)物料，在不同的下屬企業(yè)可能沒(méi)有統(tǒng)一的編碼、沒(méi)有統(tǒng)一的名稱，等等，這增加了使我們的管理成本，也使得提升管理能力時(shí)，時(shí)常遇到阻力。

哪一種管理模式最好，很難說(shuō)。關(guān)鍵是這種管理模式，而在企業(yè)中能否有效地貫徹執(zhí)行，還有就算被貫徹執(zhí)行了，能否很清晰地掌控。這需要通過(guò)信息技術(shù)，建立起一個(gè)平臺(tái)—一個(gè)統(tǒng)一的信息化平臺(tái)。從前期看，面向企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理，去建立起一個(gè)網(wǎng)絡(luò)化的平臺(tái)，從下一步發(fā)展趨勢(shì)看，這個(gè)平臺(tái)將進(jìn)一步擴(kuò)展為一個(gè)電子商務(wù)的平臺(tái)，我們叫（P－B2B），這個(gè)P是企業(yè)私有的。

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用友差不多通過(guò)近十年的實(shí)踐，確定了NC集團(tuán)管控方面的整體模型，其中，集團(tuán)管控管什么？答案是“三管一考核”，三管是管人，管錢，管資產(chǎn)。人力資源的管理方面，它所強(qiáng)調(diào)的是組織人事信息的基本的一致和完整，并在此基礎(chǔ)上去進(jìn)一步提高。另外，對(duì)集團(tuán)的采購(gòu)和資產(chǎn)進(jìn)行管理，對(duì)資產(chǎn)做一個(gè)完整的全生命周期的管理。它的基礎(chǔ)是全集團(tuán)的資產(chǎn)檔案和分布，在此基礎(chǔ)上才有資產(chǎn)的采購(gòu)和統(tǒng)一調(diào)配。財(cái)務(wù)實(shí)際上是集團(tuán)管控的核心。用友的財(cái)務(wù)核算和報(bào)告體系和傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)有三個(gè)很重要的差別。①傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)是面向單一企業(yè)的，完整、準(zhǔn)確、真實(shí)、可靠、及時(shí)、安全是我們單一企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)所追求的目標(biāo)。而在一個(gè)集團(tuán)企業(yè)中，由于各個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員，有不同的判斷和選擇，這形成了口徑的不一致，匯總起來(lái)以后，信息職能大大下降。集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)核算體系和傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)一個(gè)本質(zhì)的區(qū)別之一—對(duì)它的一致性和可比性要求更高。②傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算基本上是用于對(duì)外報(bào)告的，而當(dāng)集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行預(yù)算管理的時(shí)候，責(zé)任核算體系在哪兒？管理會(huì)計(jì)分為三大塊，第一塊是成本會(huì)計(jì)，第二塊是責(zé)任會(huì)計(jì)，還有項(xiàng)目會(huì)計(jì)。與預(yù)算配套的實(shí)際上是企業(yè)的責(zé)任核算體系和責(zé)任報(bào)告體系。③集團(tuán)企業(yè)對(duì)內(nèi)部控制要求越來(lái)越高，同時(shí)對(duì)審計(jì)的要求越來(lái)越高，需要進(jìn)一步降低審計(jì)費(fèi)用。這些，才是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的一個(gè)基礎(chǔ)。這個(gè)基礎(chǔ)打好了，才能談到真正的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)。

對(duì)資金的管理不能離開這樣一個(gè)基礎(chǔ)，這個(gè)基礎(chǔ)首先是能夠?qū)崟r(shí)的掌控到全集團(tuán)的實(shí)際現(xiàn)金流?，F(xiàn)金的流量、流向和存量不能依靠傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)方法，應(yīng)從會(huì)計(jì)核算體系當(dāng)去獲得。它的來(lái)源是銀行的實(shí)際數(shù)據(jù)，并且這個(gè)數(shù)據(jù)是實(shí)時(shí)的。它是資金管理的基礎(chǔ)。同時(shí)它進(jìn)一步和企業(yè)的做賬數(shù)據(jù)進(jìn)行核對(duì)，這樣可以形成對(duì)資金的監(jiān)控。

集團(tuán)企業(yè)在財(cái)務(wù)這一塊有最大的規(guī)模效應(yīng)可利用。如何去發(fā)揮資金的規(guī)模效應(yīng)，進(jìn)一步降低資金的使用成本，這是我們集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的核心之一，或者說(shuō)核心的核心。

不少集團(tuán)企業(yè)提出了IT規(guī)劃問(wèn)題，這是一個(gè)大課題，首先，作為一個(gè)集團(tuán)化的企業(yè)，當(dāng)做IT投入的時(shí)候，至少要先在全集團(tuán)層面上建立一個(gè)面向內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理的平臺(tái)，這個(gè)平臺(tái)除了能夠支持業(yè)務(wù)運(yùn)行外，還要有其他三個(gè)方面的能力。①它可以支持二次開發(fā)，企業(yè)現(xiàn)在選擇的信息化系統(tǒng)往往是通用化的產(chǎn)品，而很多管理特點(diǎn)實(shí)際上應(yīng)體現(xiàn)在企業(yè)的個(gè)性化上；②它至少應(yīng)該有數(shù)據(jù)集成能力；③要能支持電子商務(wù)，企業(yè)要做大做強(qiáng)，形成產(chǎn)業(yè)鏈的核心，那么它應(yīng)該進(jìn)一步向電子商務(wù)擴(kuò)展。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的第一個(gè)循環(huán)，是從企業(yè)的目標(biāo)和資源配置匹配開始的。集團(tuán)管控為我們的業(yè)績(jī)管理提供了標(biāo)桿和考評(píng)數(shù)據(jù)，同時(shí)它也為我們的風(fēng)險(xiǎn)管理打好了基礎(chǔ)。集團(tuán)管控和企業(yè)能力升級(jí)需要整體規(guī)劃一塊，建設(shè)一塊，一層一層地建設(shè)是可行的，但是要想一口吃個(gè)胖子，很危險(xiǎn)。

株洲仁和會(huì)計(jì)培訓(xùn)學(xué)校，全國(guó)聯(lián)鎖咨 詢：一五二零零八九九一八九

第五篇：集團(tuán)化財(cái)務(wù)管控思路

三鼎控股集團(tuán)有限公司 集團(tuán)化財(cái)務(wù)管控思路

集團(tuán)公司應(yīng)根據(jù)自身發(fā)展的需要，一、財(cái)務(wù)管控模式

采用戰(zhàn)略型集約化財(cái)務(wù)管理模式： 含義：

優(yōu)勢(shì)：為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策與財(cái)務(wù)目標(biāo)提供保證；促進(jìn)全盤資金的監(jiān)督、控制和合理、高效利用；便于對(duì)子公司、分支機(jī)構(gòu)的監(jiān)控，使得整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)得到有效的監(jiān)督和控制。

二、財(cái)務(wù)管控范圍

集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部是集團(tuán)本部財(cái)務(wù)及控股子公司、各項(xiàng)目部的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)，包括三鼎織帶集團(tuán)、華鼎錦綸股份、各獨(dú)立法人企業(yè)、各非法人在建項(xiàng)目及集團(tuán)派出機(jī)構(gòu)。

管控企業(yè)清單：共 家，三、管理方式

實(shí)行財(cái)務(wù)人員委派制（制訂實(shí)施細(xì)則），代表集團(tuán)公司總部對(duì)子公司資本運(yùn)營(yíng)進(jìn)行監(jiān)督、指導(dǎo)，參與財(cái)務(wù)管理工作。

集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部對(duì)本部及下屬財(cái)務(wù)人員實(shí)行統(tǒng)一管理和考核，統(tǒng)一組織業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)和培訓(xùn)。

外派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由集團(tuán)統(tǒng)一委派和任免，其人事關(guān)系、工資在集團(tuán)公司，由集團(tuán)公司70%與子公司30%共同考核。

建立一套監(jiān)督和財(cái)務(wù)指標(biāo)考核體系，確保子公司資本保值增值及財(cái)務(wù)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。按照外派財(cái)務(wù)人員考核辦法由集團(tuán)總部定期對(duì)外派財(cái)務(wù)人員進(jìn)行考核。對(duì)織帶集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)進(jìn)行委派和任免，其下屬財(cái)務(wù)人員由其任免，考核參照集團(tuán)公司規(guī)定制訂實(shí)施細(xì)則。主要對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)考核

對(duì)集團(tuán)公司直管子公司及外派項(xiàng)目部財(cái)務(wù)人員，在未正常經(jīng)營(yíng)（開業(yè)）前原則上不設(shè)專職財(cái)務(wù)人員，只設(shè)報(bào)帳員，會(huì)計(jì)職能由集團(tuán)總部負(fù)責(zé)。全面預(yù)算管理。

四、控股集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度

集團(tuán)總部委派人員管理

一、集團(tuán)公司總部向下屬子公司委派的的關(guān)鍵財(cái)務(wù)人員(財(cái)務(wù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)主管)，其人事關(guān)系與工資、福利待遇發(fā)放等均體現(xiàn)在集團(tuán)總部，保持子公司財(cái)務(wù)人員的相對(duì)獨(dú)立。

二、被委派人員系集團(tuán)總部財(cái)務(wù)產(chǎn)權(quán)部的編制人員，參與子公司的經(jīng)營(yíng)決策，嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)公司財(cái)務(wù)制度，并接受集團(tuán)總部的考評(píng)。

三、被委派財(cái)務(wù)人員與子公司主管領(lǐng)導(dǎo)之間是行政隸屬關(guān)系，同時(shí)擁有獨(dú)立業(yè)務(wù)權(quán)力，子公司其他非委派財(cái)務(wù)人員的人事與工資關(guān)系、福利待遇等均體現(xiàn)在子公司。

委派人員的對(duì)應(yīng)職責(zé)

在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理方面，制定子公司的預(yù)算，制定子公司的資金計(jì)劃。對(duì)子公司的資金、資產(chǎn)進(jìn)行管理，從而加快資金、資產(chǎn)的運(yùn)轉(zhuǎn)，以提高資金、資產(chǎn)的使用效率。對(duì)子公司的成本、費(fèi)用進(jìn)行管理，控制成本費(fèi)用支出，提高效益。對(duì)子公司的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行分析決策。

在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)監(jiān)督方面，完善會(huì)計(jì)監(jiān)督機(jī)制，依法組織開展會(huì)計(jì)核算和會(huì)計(jì)監(jiān)督，提高基礎(chǔ)管理水平，支持所在單位其他會(huì)計(jì)人員依法行使職權(quán)。

監(jiān)督和參加所在單位資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)、財(cái)務(wù)收支活動(dòng)和執(zhí)行國(guó)家及公司財(cái)經(jīng)紀(jì)律情況，并對(duì)所在單位對(duì)外報(bào)送財(cái)務(wù)報(bào)告的真實(shí)性、完整性以及嚴(yán)重違反國(guó)家財(cái)經(jīng)紀(jì)律的行為承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。定期向委派部門報(bào)告所在單位財(cái)務(wù)收支情況、重大經(jīng)營(yíng)管理和違法、違紀(jì)事項(xiàng)。

財(cái)務(wù)委派人員的評(píng)估

集團(tuán)總經(jīng)理辦公會(huì)是考核的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，集團(tuán)綜合管理部是考核的組織機(jī)構(gòu)，集團(tuán)財(cái)務(wù)產(chǎn)權(quán)部和子公司總經(jīng)理是財(cái)務(wù)委派人員的考核主體。

考評(píng)對(duì)象為所有財(cái)務(wù)委派人員。

考評(píng)內(nèi)容包括任務(wù)績(jī)效指標(biāo)：包括關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(定量)、工作目標(biāo)設(shè)定指標(biāo)(定性)、否定性指標(biāo)，不同的考核指標(biāo)權(quán)重不同。

考評(píng)周期，一般財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行考核，一般財(cái)務(wù)人員實(shí)行季度考核和考核。

考評(píng)方式，綜合管理部下發(fā)考評(píng)表格，相應(yīng)考評(píng)主體進(jìn)行打分，匯總后形成綜合的考評(píng)分?jǐn)?shù)。

集團(tuán)化公司財(cái)務(wù)管理思路

集團(tuán)管理無(wú)論采取“集約化管理”還是“松散型管理”模式，對(duì)于其中的財(cái)務(wù)管理都屬于重點(diǎn)予以考慮的內(nèi)容，這是一個(gè)集團(tuán)能否規(guī)模發(fā)展、穩(wěn)健發(fā)展需要研究的重要課題。目前集團(tuán)財(cái)務(wù)管理主要分三種：集權(quán)式、分權(quán)式和介于集權(quán)和分權(quán)之間。我集團(tuán)公司目前采用的是介于集權(quán)和分權(quán)之間的管理模式，即：集團(tuán)對(duì)子公司的管理不采取“一刀切”辦法，按照“分類管理”的原則實(shí)施。

一、財(cái)務(wù)人員管理

實(shí)行會(huì)計(jì)委派制度是加強(qiáng)集團(tuán)公司管理的手段之一，是集團(tuán)公司統(tǒng)一委派會(huì)計(jì)人員，并對(duì)委派人員的任免、調(diào)遣、考核、獎(jiǎng)懲、工資和福利待遇進(jìn)行統(tǒng)一管理的一種管理制度。集團(tuán)公司為了加強(qiáng)集團(tuán)對(duì)下屬子公司的財(cái)務(wù)管理，確保各子公司的會(huì)計(jì)核算信息客觀真實(shí)，強(qiáng)化對(duì)子公司有效監(jiān)控，應(yīng)對(duì)集團(tuán)企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制。

目前，我集團(tuán)公司對(duì)于子公司財(cái)務(wù)人員實(shí)行的是委派制，子公司的財(cái)務(wù)主管實(shí)行雙線管理、雙線負(fù)責(zé)制。一方面要負(fù)責(zé)子公司內(nèi)部所有的財(cái)務(wù)管理事務(wù)，協(xié)助負(fù)責(zé)人開展工作，參與本公司的重要決策；另一方面，也要對(duì)上級(jí)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)，貫徹總部的有關(guān)政策，監(jiān)督本公司的所有業(yè)務(wù)活動(dòng)在可以控制和可行的范圍之內(nèi)。同時(shí)，負(fù)有向上級(jí)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人報(bào)告本公司重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)和重要經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的責(zé)任。

二、預(yù)算管理

集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價(jià)值最大化，為了達(dá)成這一目標(biāo)，全面預(yù)算管理作為重要的管理控制手段必不可少。集團(tuán)應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求細(xì)化預(yù)算編制，明確預(yù)算執(zhí)行責(zé)任，通過(guò)全面預(yù)算對(duì)資金管理、成本費(fèi)用進(jìn)行控制，提高資金的使用效率。從某種意義上講，全面預(yù)算管理就是集團(tuán)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，而財(cái)務(wù)戰(zhàn)略也體現(xiàn)了集團(tuán)的戰(zhàn)略。

財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度是總公司與子公司之間溝通的平臺(tái)、控制的標(biāo)準(zhǔn)、考核的依據(jù)，是推行子公司財(cái)務(wù)管理規(guī)范化和科學(xué)化的工具，也是促進(jìn)子公司自我管理、自我發(fā)展的有效途徑。在預(yù)算管理中，對(duì)子公司相關(guān)的投資活動(dòng)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)的未來(lái)情況進(jìn)行預(yù)期并控制?？偣局贫ㄗ庸镜慕?jīng)營(yíng)目標(biāo)，建立績(jī)效考核評(píng)價(jià)制度，建立各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)執(zhí)行情況的評(píng)價(jià)體系，激勵(lì)子公司為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而努力工作。

目前我集團(tuán)公司預(yù)算的執(zhí)行方法是：子公司根據(jù)自身發(fā)展規(guī)劃及集團(tuán)公司總體規(guī)劃要求，10月份確定出子公司下目標(biāo)、預(yù)算方案，先在子公司內(nèi)部進(jìn)行討論，然后上報(bào)到集團(tuán)公司審批，集團(tuán)公司對(duì)子公司

目標(biāo)預(yù)算召開質(zhì)詢會(huì)議，提出疑問(wèn)及修改建議，子公司修改后重新審批，最終來(lái)確定子公司預(yù)算方案。

三、資金管理

資金統(tǒng)一管理已經(jīng)成為集團(tuán)控制子公司最有利的工具之一，也越來(lái)越被重視，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是以資金管理為核心的。要做好集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理，集團(tuán)公司首先要從資金管理入手，加強(qiáng)對(duì)控股子公司的資金監(jiān)控，建立健全資金管理體系。至于資金集中管理，國(guó)內(nèi)比較流行5種管理模式：撥付備用金、統(tǒng)收統(tǒng)支、資金結(jié)算中心、內(nèi)部銀行、財(cái)務(wù)公司，以上五種模式各有優(yōu)缺，甚至可以組合一起使用。

目前，大部分集團(tuán)公司對(duì)資金的管理模式是采用設(shè)立資金結(jié)算中心，這樣一方面有利于企業(yè)的資金得到充分利用，也有利于集團(tuán)合理籌措資金，確保資金成本優(yōu)化，以增加整體效益；另一方面對(duì)集團(tuán)公司搞項(xiàng)目研發(fā)與投融資，以及監(jiān)控資金的使用，有效的防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)具有及其重要的作用；同時(shí)，還有利于提高財(cái)務(wù)人員的風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的能力與水平。

目前我集團(tuán)公司資金管理相對(duì)較為分散，在資金管理上表現(xiàn)為銀行賬戶多頭設(shè)立，子公司各自開立、管理賬戶，集團(tuán)對(duì)子公司的資金收入、支出沒(méi)有形成有效的控制。資金分散使集團(tuán)對(duì)資金流過(guò)程中的控制脫節(jié)。另外集團(tuán)內(nèi)部資金沒(méi)有統(tǒng)籌管理，會(huì)導(dǎo)致資金利用效率低，不利于降低籌資成本，增加了公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

四、內(nèi)部控制管理

建立完善集團(tuán)整體的內(nèi)部控制制度，是集團(tuán)的法定義務(wù)，也是防止資產(chǎn)流失，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)保值增值的重要手段，是為了保證集團(tuán)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)正常進(jìn)行所采取的一系列必要的管理措施。其中建立健全財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度，是有效實(shí)行財(cái)務(wù)控制的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，是財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容。

集團(tuán)公司應(yīng)在遵循國(guó)家各項(xiàng)法律的前提下，充分結(jié)合集團(tuán)管理要求和實(shí)際情況，健全各項(xiàng)財(cái)務(wù)制度，不斷進(jìn)行補(bǔ)充和完善。各子公司也應(yīng)根據(jù)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的要求，從制度上規(guī)范管理。內(nèi)部控制是提高公司治理水平的重要手段，建立健全財(cái)務(wù)管理制度，健全對(duì)外投資、資產(chǎn)處置、資金調(diào)度等重大經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)事項(xiàng)的決策和執(zhí)行程序。日常應(yīng)強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)工作。內(nèi)審的作用不僅在于監(jiān)督子公司的財(cái)務(wù)工作，同時(shí)稽查、評(píng)價(jià)內(nèi)部控制制度是否完善和企業(yè)內(nèi)各部門職能的效率，是監(jiān)督、控制內(nèi)部其它環(huán)節(jié)的重要手段。通過(guò)內(nèi)部審計(jì)，能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)子公司財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題并提出管理建議，以推動(dòng)企業(yè)健康發(fā)展。

目前我集團(tuán)公司采取職能科室組成聯(lián)合審核小組，通過(guò)對(duì)子公司的集中審核，幫助子公司找出管理流程中存在的問(wèn)題，提出整改建議，最終來(lái)提高子公司基礎(chǔ)管理水平，以便達(dá)到集團(tuán)公司效益穩(wěn)步、健康、快速的發(fā)展。

五、信息化管理

要做好企業(yè)集團(tuán)集中化財(cái)務(wù)管理，必須提高財(cái)務(wù)信息化管理水平，必須要借助現(xiàn)代信息技術(shù)，使用先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理軟件，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)各子公司、分公司之間財(cái)務(wù)信息傳遞的真實(shí)性和及時(shí)性，提高財(cái)務(wù)活動(dòng)的效率，降低內(nèi)控制度實(shí)施的成本。

目前我集團(tuán)公司采用的是用友財(cái)務(wù)管理軟件，全集團(tuán)所有會(huì)計(jì)賬套都集中在一個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)，通過(guò)一個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)集中各子公司的所有財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，會(huì)計(jì)核算政策由集團(tuán)公司統(tǒng)一制定。運(yùn)用集團(tuán)化的財(cái)務(wù)軟件，實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理的集中，可以更好地加強(qiáng)對(duì)子公司的監(jiān)控，提高財(cái)務(wù)管理的效率。

結(jié) 論

集團(tuán)財(cái)務(wù)管理日常應(yīng)該遵循“優(yōu)質(zhì)服務(wù)、有效監(jiān)督”的財(cái)務(wù)工作原則，將財(cái)務(wù)監(jiān)督融于日常服務(wù)之中，在強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理監(jiān)督職能的同時(shí)強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)服務(wù)的職能。同時(shí)要加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員的管理，對(duì)在崗的財(cái)會(huì)人員進(jìn)行定期的法規(guī)政策培訓(xùn)和繼續(xù)在教育等方式，不斷提高財(cái)務(wù)人員的綜合素質(zhì)和業(yè)務(wù)技能，以便提高財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的整體水平。

財(cái)務(wù)管理很重要一條，我們要把它轉(zhuǎn)型為六個(gè)方面，第一要有業(yè)務(wù)整合，不能純粹財(cái)務(wù)歸財(cái)務(wù)，第二要有戰(zhàn)略整合，第三要有資金，第四價(jià)值管理，第五成本管理，第六流程與系統(tǒng)