第一篇：公司領(lǐng)導(dǎo)崗位職能劃分

一、公司總經(jīng)理

1、主持公司全面工作，對上一級組織負(fù)責(zé)。

2、負(fù)責(zé)確定公司發(fā)展戰(zhàn)略，制訂公司發(fā)展規(guī)劃，決策公司重大事務(wù)。

3、負(fù)責(zé)公司咨詢業(yè)務(wù)拓展，確保公司持續(xù)健康發(fā)展。

4、負(fù)責(zé)公司的財務(wù)管理，確定員工報酬標(biāo)準(zhǔn)，確保收支的合理性。

5、負(fù)責(zé)公司的人事管理，崗位設(shè)置，聘任副總經(jīng)理，總工程師及其他員工。

6、簽發(fā)以公司名義對外出具的各類項目咨詢文本及公司對外其他文件。

7、確定咨詢業(yè)務(wù)委托合同的最終價格。

8、負(fù)責(zé)制定公司的各項管理制度，并組織實施與監(jiān)督。

9、負(fù)責(zé)組織員工政治理論學(xué)習(xí)，開展思想政治工作。

10、負(fù)責(zé)與上級行業(yè)協(xié)會、行政主管部門的工作銜接，加強(qiáng)匯報。

11、負(fù)責(zé)與業(yè)務(wù)合作單位及同行的橫向聯(lián)系與信息交流。

12、完成董事會交辦的其他工作。

二、總會計師

1.總會計師在總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下,主管工廠全面經(jīng)濟(jì)核算和財務(wù)會計工作。

2.貫徹執(zhí)行國家會計法、經(jīng)濟(jì)政策和財經(jīng)制度,嚴(yán)格維護(hù)財經(jīng)紀(jì)律,保證國家財務(wù)計劃的完成,支持和督促財會人員正確行使職權(quán),促進(jìn)公司經(jīng)濟(jì)效益逐年提高。

3.組織編制年、季度財務(wù)、成本（費用）、信貸計劃,制訂并落實完成計劃的措施,審查財務(wù)的預(yù)決算,定期組織經(jīng)濟(jì)活動分析。

4.負(fù)責(zé)建立健全全面經(jīng)濟(jì)核算體系和制度,不斷推行財務(wù)現(xiàn)代化管理。

5.負(fù)責(zé)擬定公司經(jīng)濟(jì)核算、財務(wù)管理和企業(yè)內(nèi)部分配方案等重大問題的決策草案,參與企業(yè)經(jīng)營方針、目標(biāo)和年度計劃、內(nèi)部分配方案等重大問題的研討和審查決策,組織資金的落實和調(diào)配工作,保證生產(chǎn)需要,加速資金周轉(zhuǎn),完成企業(yè)各項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。

6.協(xié)調(diào)和審查各部門制定的經(jīng)營、物資供應(yīng)、產(chǎn)品銷售、勞動工資、技術(shù)措施、等項目的收支方案。

7.負(fù)責(zé)組織固定資產(chǎn)、流動資金的管理、結(jié)算和監(jiān)督。

8.嚴(yán)格控制計劃內(nèi)的費用開支,對計劃外的重大費用開支,在與計劃部門協(xié)調(diào)平衡

三、公司副經(jīng)理（總工程師）

1、協(xié)助經(jīng)理管理公司日常事務(wù)，全面主管公司工程咨詢技術(shù)工作，對公司經(jīng)理負(fù)責(zé)。

2、負(fù)責(zé)咨詢業(yè)務(wù)委托合同的洽談工作。

3、負(fù)責(zé)咨詢工作的專家組織、聘請、分工，確定其支付工資的標(biāo)準(zhǔn)；對公司人員承擔(dān)工作任務(wù)的分解，組織專家現(xiàn)場踏勘，負(fù)責(zé)文本編制的總體構(gòu)思，文本審閱，文本的最終定

稿。

4、指導(dǎo)專家及公司工作人員按規(guī)范要求開展咨詢工作，編寫咨詢文本。

5、參與項目建議書、可行性研究報告、項目申請報告、資金申請報告、評估項目建議

書、評估可行性研究報告、評估項目申請報告的文本編寫工作。

6、作為主創(chuàng)人員全年完成咨詢文本10個以上，負(fù)責(zé)綜合、審定公司所有咨詢文本。

7、負(fù)責(zé)對公司其他業(yè)務(wù)人員的業(yè)務(wù)指導(dǎo)及管理工作，組織其及時參加上級安排的繼續(xù)

教育學(xué)習(xí)。組織公司員工開展業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)競賽，不定期對員工進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)。

8、加強(qiáng)與項目單位及相關(guān)部門的聯(lián)系與溝通。

9、完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。

四、行政副經(jīng)理

1、履行辦公室主任職責(zé)，全面負(fù)責(zé)并落實辦公室各項工作，做好公司員工的考勤及績

效考核與結(jié)算，辦公室衛(wèi)生及安全管理等工作。

2、負(fù)責(zé).組織做好公司印鑒、介紹信使用保管、函電收發(fā)和報刊訂分發(fā)工作,及時編寫工

作大事記。

3、負(fù)責(zé)公司文秘管理督查工作。做好公司發(fā)文文號的編序登記工作，督促檔案和文秘

人員對公司文書檔案和電子文檔及時如數(shù)歸檔和備份。督促及協(xié)助公司文秘及時完成各種公

司文件、文稿的撰寫。監(jiān)督檔案管理人員對檔案的規(guī)范管理和應(yīng)用。

4、負(fù)責(zé)公司的物業(yè)管理工作。集中保管公司所購業(yè)務(wù)軟件及辦公設(shè)備、技術(shù)資料，對

公司所購的各種工具書籍建立清晰明了的臺帳，對保管人員管理的實物進(jìn)行不定期的清理和

盤點，監(jiān)督公司各種資料的借用和退還工作，以確保公司的軟硬件資產(chǎn)不被丟失。

5、負(fù)責(zé)公司人事管理人員招聘和培訓(xùn)的具體工作和員工薪金報酬支付的表格制表，經(jīng)

報請總經(jīng)理簽批后及時支付，負(fù)責(zé)為員工及時辦理社會保障及“三金”交納的具體事項。

6、負(fù)責(zé)公司對外出租門面的租金收取工作及公司所租辦公室的租金繳付工作。

7、負(fù)責(zé)對公司其他業(yè)務(wù)人員的業(yè)務(wù)指導(dǎo)及管理工作，組織其及時參加上級安排的繼續(xù)

教育學(xué)習(xí)。組織公司員工開展業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)競賽，不定期對員工進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)

8、負(fù)責(zé)與相關(guān)部門的業(yè)務(wù)銜接，及時辦理公司各種證照的年檢年審工作。

9、完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作

五、經(jīng)營副經(jīng)理

1、負(fù)責(zé)公司業(yè)務(wù)的市場營銷工作及公司新業(yè)務(wù)的拓展。

2、負(fù)責(zé)公司裝訂、印刷業(yè)務(wù)的外委工作

3、負(fù)責(zé)公司的對外宣傳和推介聯(lián)絡(luò)協(xié)調(diào)工作，不斷擴(kuò)大公司知名度，如給項目單位、項目主管部門、金融機(jī)構(gòu)等單位散發(fā)公司宣傳資料等，逢年過節(jié)給相關(guān)業(yè)務(wù)往來人員寄發(fā)明

信片等。

4、負(fù)責(zé)捕捉工程咨詢業(yè)務(wù)信息，主動上門向行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及項目主管部門收集項目信息情

報，及時反饋給公司領(lǐng)導(dǎo)及總工，以便做相應(yīng)的策應(yīng)。

5、負(fù)責(zé)合同檔案的管理及合同所協(xié)商咨詢價格的統(tǒng)計及所欠咨詢費的催收入帳工作，做好公司日常的資金收支工作。

6、負(fù)責(zé)上門招攬咨詢業(yè)務(wù)，對正在與公司洽談中或有不確定因素的咨詢業(yè)務(wù)及時予以

跟進(jìn)。

7、負(fù)責(zé)策劃及組織公司員工不定期地開展健康向上的文娛體育活動，營造有益于員工

身心健康的公司文化氛圍。

8、完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。

六、收發(fā)員兼駕駛員

1、負(fù)責(zé)公司報刊雜志的上架、歸檔保管，對經(jīng)請示辦公室確認(rèn)的廢舊報刊和雜志進(jìn)行定期出售或銷毀處理。

2、協(xié)助辦公室主任催收咨詢帳款，做到及時入帳。

3、參與公司的辦公設(shè)備及日常用品的采購、管理工作，負(fù)責(zé)文印設(shè)備的維護(hù)保養(yǎng)工作。

4、參與與市發(fā)改委、編委、財政、稅務(wù)、物價、交警等證照管理部門的業(yè)務(wù)銜接，協(xié)助辦理公司各種證照的年檢年審工作。

5、負(fù)責(zé)公司車輛公務(wù)駕駛、車輛管理及維護(hù)保養(yǎng)工作。

6、負(fù)責(zé)辦公區(qū)域的日常衛(wèi)生督查督辦工作。

7、完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。

七、片區(qū)項目主管、1、履行項目部經(jīng)理職責(zé)，負(fù)責(zé)落實每個項目咨詢的具體事務(wù)，如搭建項目班子、外聘專家。擬定項目工作計劃，組織研討會、收集匯總基礎(chǔ)資料、項目文本編寫工作的總體構(gòu)思、組織分工撰寫咨詢文本等。

2、參與項目合同的談判及草擬工作，負(fù)責(zé)按合同規(guī)定，將完成的咨詢文本、文稿，經(jīng)初審后，報總工及公司領(lǐng)導(dǎo)審批。

3、項目完成后，負(fù)責(zé)安排人員搞好資料整理、裝訂等工作，及時交公司檔案室存檔。

4、參與項目建議書、可行性研究報告、項目申請書、資金申請報告、評估項目建議書、評估可行性研究報告、評估項目申請書的文本編寫工作，負(fù)責(zé)公司文本的一稿校審工作。

5、作為主創(chuàng)人員全年完成項目文本8-10個，經(jīng)副經(jīng)理授權(quán)，綜合審定咨詢文本的定稿。

6、負(fù)責(zé)公司資料的電子版檔案的管理工作。

7、負(fù)責(zé)公司對外宣傳資料的撰稿工作及公司文件材料的撰稿工作，在辦公室負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，草擬公司半年及年度工作總結(jié)及其他文稿。

8、領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。

八、駐地項目組長

1、協(xié)助片區(qū)項目主管做好項目合同的談判及草擬工作，參與項目咨詢的專家組織、聘請、分工、組織專家現(xiàn)場踏勘等。參與咨詢項目文本的編寫工作的總體構(gòu)思，與項目單位及相關(guān)部門加強(qiáng)聯(lián)系。

2、參與項目咨詢報告的文本編寫工作，作為主創(chuàng)人員全年完成項目文本8-10個，負(fù)責(zé)公司項目文本的三稿校審工作。經(jīng)片區(qū)項目主管授權(quán)，綜合、審定咨詢文本的定稿。

3、組織管理駐地其他工作人員進(jìn)行項目咨詢具體工作。

4、負(fù)責(zé)上門招攬咨詢業(yè)務(wù)，對正在與公司洽談中或有不確定因素的咨詢業(yè)務(wù)及時予以跟進(jìn)。

5、負(fù)責(zé)公司所完成的咨詢項目實施情況的意見征詢及反饋工作。

6、完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。

第二篇：辦公室職能工作劃分

辦公室職能工作劃分

印章管理：設(shè)計院及其下屬公司（部門）的印章的保管、使用及使用記錄，其范圍為：各公司公章、資質(zhì)章、簽字章

公司文件檔案：公司傳真，上級文件的收發(fā)、批轉(zhuǎn)、傳遞，公司郵寄快遞

公司合同管理：各公司簽訂合同的保管、合同備案，公司后勤設(shè)備合同等各類合同的保管 考勤管理工作：日常考勤的統(tǒng)計打印，公司員工病事假的登記

秘書工作：會議籌備、召集、文件撰寫工作，接聽記錄電話內(nèi)容，公司各類官方信息的傳達(dá) 資質(zhì)申報管理：公司各類專業(yè)資質(zhì)的申報材料準(zhǔn)備和報批工作，公司各資質(zhì)證書、企業(yè)營業(yè)執(zhí)照、組織機(jī)構(gòu)代碼證等各類公司證件的保管

年檢年報：配合做好公司工商年檢、資質(zhì)年檢及年報工作

配合公司部門做好相應(yīng)工作（如投標(biāo)）

黨團(tuán)工婦：配合各團(tuán)體活動組織工作

人力資源管理工作：

1）人員招聘：按公司人力資源需求，定期至相關(guān)高校參加招聘會，對應(yīng)聘人員的篩選，初試復(fù)試的行程安排

2）員工基本信息的收集：建立員工的基本信息電子檔案，形成人力資源庫，同時對其進(jìn)行更新維護(hù)?；拘畔㈦娮訖n案內(nèi)容包括，個人基本信息，進(jìn)公司時間，職稱評定時間的規(guī)劃，各類證書的掃描件，多種聯(lián)系方式。

3）員工勞動合同：勞動合同的起草和簽訂，保存，人事檔案的代理。

4）員工職稱：員工職稱評定，執(zhí)業(yè)注冊手續(xù)辦理，及繼續(xù)教育的安排、落實，執(zhí)業(yè)資格考試的報名繳費。

5）員工培訓(xùn)：培訓(xùn)計劃的規(guī)劃起草，安排。

6）員工內(nèi)部信息溝通，上下級事務(wù)信息的傳達(dá)貫徹。

后勤服務(wù)工作

1）事務(wù)管理：辦公設(shè)施配置，辦公用品的供應(yīng)，報刊及郵發(fā)管理。

2）后勤工作：接待工作，節(jié)日福利的購發(fā)，辦公用品等物品的采購，倉庫保管，發(fā)放工作。集體宿舍的管理，公司房屋后勤維護(hù)，環(huán)境衛(wèi)生，治安保衛(wèi)。

3）公司用車管理。

4）公司活動的組織策劃執(zhí)行如踏青，考察，年終總結(jié)

計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)管理

計算機(jī)設(shè)備的維護(hù)，購置

網(wǎng)絡(luò)安全的維護(hù)

內(nèi)部電話、監(jiān)控、音響等設(shè)備的維護(hù)

公司電子文檔資料的收集

第三篇：企業(yè) 部門職能劃分

企業(yè) 部門職能劃分

文/華恒智信分析員

績效考核制度有，績效管理投入力度也不小，可仍然沒有解決問題。不同時間段員工忙閑不均，忙的員工苦不堪言，閑的員工老板看著鬧心，忙的員工想方設(shè)法往閑的職位調(diào)動，導(dǎo)致忙者更忙，閑者更多。企業(yè)經(jīng)營陷入惡性循環(huán)。對此，華恒智信的趙磊老師強(qiáng)調(diào)：首先，企業(yè)想通過績效考核解決人員少、任務(wù)重的矛盾，這在實踐過程中是難以實現(xiàn)的，從某個角度講該企業(yè)可能將績效管理誤解為籮筐，想著什么問題都可以通過績效考核進(jìn)行解決，想通過績效管理實現(xiàn)合理搭配用工，嚴(yán)格來講是做不到的。

上述問題反映的本質(zhì)其實是沒有進(jìn)行有效合理的分工，而不單純是績效管理制度的問題。只有實現(xiàn)有效合理的分工，才能真正解決人少任務(wù)重，忙閑不均的問題，在有效合理分工的前提下進(jìn)行績效管理，才能取得效果。

面對如何優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的問題，企業(yè)首先要做的不是進(jìn)行績效考核，而應(yīng)先做好工作量的分析。企業(yè)本身不可能是一直以相同工作強(qiáng)度經(jīng)營，有時處在忙碌期，比如銀行業(yè)的年終結(jié)算；有時處在閑暇期，比如以項目承接工作為主的企業(yè)在沒有項目的時候所處的時期。在不同時期，企業(yè)整體任務(wù)量是不同的，因企業(yè)內(nèi)部分工不同，分配給不同部門的員工工作量也是不同的。所以要結(jié)合外部生產(chǎn)任務(wù)量及工作環(huán)境的變化，制定不同的分工方案，而該方案也就決定了員工相應(yīng)的工作量。

華恒智信認(rèn)為，基于外部環(huán)境變化而進(jìn)行的組織內(nèi)部分工合理化及人員調(diào)配合理性的研究，是保證組織人員合理配置與使用的前提。團(tuán)隊曾經(jīng)接觸過某國有煙草企業(yè)，該企業(yè)上半年與下半年工作任務(wù)量存在較大差異，上半年任務(wù)量相對較小，人員存在一些閑置，于是領(lǐng)導(dǎo)就進(jìn)行了部門的合并，在下半年任務(wù)較大時，就出現(xiàn)了有的部門忙不過來，而有的部門閑置的問題，這也從實踐表明，想通過績效考核來調(diào)整人員的配置是行不通的。面對此問題，華恒智信團(tuán)隊老師建議，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)任務(wù)量多少，進(jìn)行合理分工與搭配，根據(jù)忙閑不同制定不同的分工方案，如忙的時候如何分工，相對空閑時又該如何分工，以實現(xiàn)崗位工作的平衡，達(dá)到績效最佳化。具體而言，比如忙碌的時候，就調(diào)動全部員工共同完成企業(yè)面臨的工作量，以某些核心部門為主，其他職能部門輔助；而當(dāng)企業(yè)相對閑暇的時候，要能夠?qū)﹂e置人員進(jìn)行合理安排，比如為他們設(shè)計學(xué)習(xí)任務(wù)和培訓(xùn)活動等，利用閑暇時間提升員工的工作能力。面對當(dāng)企業(yè)生產(chǎn)任務(wù)超過實際產(chǎn)能時要進(jìn)行必要的外包與調(diào)整，華恒智信在進(jìn)行南車項目時就遇到了類似的問題。由此可見，當(dāng)生產(chǎn)任務(wù)與工作量發(fā)生變化、工作飽和程度不同時，應(yīng)變化企業(yè)的分工，而不是依靠績效的改變來實現(xiàn)人員調(diào)配。

在實現(xiàn)工作量分工合理性的前提下，企業(yè)應(yīng)該進(jìn)行有效考核與對接，華恒智信團(tuán)隊建議，當(dāng)企業(yè)經(jīng)營任務(wù)比較重時，以業(yè)績增量為導(dǎo)向效果會比較好。在企業(yè)經(jīng)營任務(wù)比較重時，員工及企業(yè)絕大多數(shù)精力都放在提升業(yè)績，完成經(jīng)營任務(wù)上，所以員工績效考核內(nèi)容中業(yè)績考核應(yīng)該占較大比重。而當(dāng)企業(yè)任務(wù)不重時，應(yīng)以管理提高為考核導(dǎo)向效果會比較好。這一時期，企業(yè)和員工的精力可能放在如培訓(xùn)，招聘以及公司日常管理工作上。這時的績效考核指標(biāo)就應(yīng)該以一些管理性指標(biāo)為主，比如考勤，完成日常工作用時等。

第四篇：港口部門劃分和職能

港口部門

生產(chǎn)部：

負(fù)責(zé)生產(chǎn)的全部業(yè)務(wù)（生產(chǎn)部主要職位有現(xiàn)場調(diào)度、卸船機(jī)司機(jī)、岸橋司機(jī)、廠橋司機(jī)、叉車司機(jī)、裝載機(jī)司機(jī)、拖頭司機(jī)、皮帶工、堆料機(jī)司機(jī)、輔料斗司機(jī)、裝卸隊）

技術(shù)部：根據(jù)設(shè)備的維護(hù)保養(yǎng)條件和現(xiàn)場的生產(chǎn)情況保養(yǎng)設(shè)備和向市場部采購相關(guān)設(shè)備、維護(hù)保養(yǎng)相關(guān)的設(shè)備

安保部：負(fù)責(zé)公司的安保和環(huán)保工作包括制度的制定和落實管理保安隊

財務(wù)部：負(fù)責(zé)公司的財務(wù)

市場部：負(fù)責(zé)尾款的追收和采購設(shè)施設(shè)備的詢價比價、開拓公司的市場

籌建處：負(fù)責(zé)公司的在建項目和計劃項目的籌劃和進(jìn)度管理、質(zhì)量管理

計劃經(jīng)營部：負(fù)責(zé)公司的未了發(fā)展的計劃

綜合部：負(fù)責(zé)公司的七七八八事情如制作工作卡、定工作服、公司供電供水、就是生活的方方面面

人力資源部：負(fù)責(zé)人事管理職稱評定轉(zhuǎn)正定級工資崗級

港口前沿的生產(chǎn)工藝：

調(diào)度室通知現(xiàn)場調(diào)度靠泊計劃、現(xiàn)場調(diào)度通知裝卸隊的系纜工班長告知靠泊時間、現(xiàn)場調(diào)度和引水保持聯(lián)系直至船靠好、外輪的話等代理通知上船時間內(nèi)貿(mào)船的話靠好船旋梯放好就可以上船了、現(xiàn)場調(diào)度找船上大副拿卸貨計劃并詢問船舶裝卸注意情況、現(xiàn)場調(diào)度告知卸船機(jī)班長、裝載機(jī)班長、皮帶工班長、裝卸隊班長裝卸時間及裝卸計劃和注意事項和船舶情況。

如果是集裝箱船船靠好后通知卸船機(jī)班長、裝卸隊班長、拖車司機(jī)班長裝卸時間及裝卸計劃和注意事項和船舶情況。

具體的細(xì)節(jié)你可以問我、因為個個港口的具體布局和生產(chǎn)情況不一樣、工藝布局不一樣、

第五篇：HR職能劃分三支柱模型

HR職能劃分三支柱模型

COE(Centre of Excellence or Center of Expertise人力資源專業(yè)知識中心或人力資源領(lǐng)域?qū)＜?； SSC(Shared Service Centre共享服務(wù)中心)；

HRBP(Business Partener 人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴)。

Dave Ulrich 1996年提出此概念，大概01、02年引入中國。無論是HR三支柱還是“跨界”&“混搭”，目的都是“Alignment”& “Segmentation”?！癆lignment”與公司業(yè)務(wù)一致;“Segmentation”精準(zhǔn)定位創(chuàng)造價值。

杰克-韋爾奇曾說過“人力資源負(fù)責(zé)人在任何企業(yè)中都應(yīng)該是第二號人物”，但在中國，99%的企業(yè)都做不到。原因很簡單，人力資源部沒創(chuàng)造這么大的價值——業(yè)務(wù)增長很快，但HR總在拖后腿。有些人說人力資源部是“秘書”，有人說人力資源是“警察”，在中國，真正認(rèn)為人力資源部是“業(yè)務(wù)伙伴”的真是鳳毛麟角。

Aon Hewitt全球咨詢經(jīng)驗和研究證明，人力資源部可以成為業(yè)務(wù)驅(qū)動力，關(guān)鍵是HR自身的運作模式要發(fā)生變化。本文從人力資源組織設(shè)計入手，提供一種新的視角和思路幫助HR更好支持業(yè)務(wù)增長。

一、重新定位人力資源部門：

HR成為業(yè)務(wù)的驅(qū)動力，首先要把“人力資本”當(dāng)成一項業(yè)務(wù)來經(jīng)營。如果做到這一點，人力資源部門首先要重新定位自己，從職能導(dǎo)向轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)導(dǎo)向。然而，目前中國企業(yè)的人力資源部按職能塊劃分團(tuán)隊(例如薪酬、培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)力等)的運作模式阻礙了HR的價值創(chuàng)造——每個職能塊同時負(fù)責(zé)政策制定、政策執(zhí)行以及事務(wù)性支持(例如發(fā)薪、入職手續(xù))。不管是在總部、業(yè)務(wù)線還是區(qū)域，這種組織架構(gòu)層層復(fù)制。當(dāng)業(yè)務(wù)提出需求時，總部人力資源往往從一個職能塊角度提供方案，然后變成一項公司政策要求下面推廣。在這種背景下，總部的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者總覺得方案隔靴搔癢，下屬單位的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者覺得人力資源在強(qiáng)制推行政策，缺乏對一線業(yè)務(wù)的理解和靈活性。

HR實現(xiàn)業(yè)務(wù)增值，就要像業(yè)務(wù)單元一樣運作。在這個業(yè)務(wù)單元里，有人負(fù)責(zé)客戶管理、有人負(fù)責(zé)專業(yè)技術(shù)、有人負(fù)責(zé)服務(wù)交付，這就出現(xiàn)了HR的角色進(jìn)一步細(xì)分問題。

二、將HR的角色一分為三

HR組織重新設(shè)計，簡單來講就是將HR的角色一分為三。領(lǐng)先實踐證明，這種業(yè)務(wù)模式的變化更有助于提升HR的效率和效能，這就是在領(lǐng)先公司中常見的HR三支柱模型。

人力資源部門向業(yè)務(wù)部門一樣也能做，首先要回答的是自己的客戶是誰，他們的需求是什么?從上圖頂部來看，人力資源部門通過滿足業(yè)務(wù)需求，從而間接推動客戶需求的滿足。借用營銷的客戶細(xì)分理論，HR可以把自己目標(biāo)客戶分成三類：

（1）高層管理人員：他們的需求主要圍繞在戰(zhàn)略執(zhí)行所需的組織、人才、文化、制度及變革管理等方面的支持;（2）中層管理人員：他們的需求主要圍繞在人員管理方面的咨詢、輔導(dǎo)和工具;（3）員工：他們的需求主要圍繞在解答政策方面的疑問，并提供便捷的服務(wù)支持，例如勞動合同、入職手續(xù)、薪資發(fā)放等。其中第1類客戶的需求高度定制化，第3類客戶的需求相對標(biāo)準(zhǔn)化;第2類客戶介于二者之間。

HR的運作模式要服務(wù)于客戶需求的滿足。同服務(wù)外部客戶一樣，最難滿足的是定制化需求，為此，HR BP(BusinessPartner)角色應(yīng)運而生，以扮演顧問和HR客戶經(jīng)理的角色。他們主要的時間用于挖掘內(nèi)部客戶需求，提供咨詢服務(wù)和解決方案。他們是確保HR貼近業(yè)務(wù)需求，從職能導(dǎo)向轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)導(dǎo)向的關(guān)鍵。

但是，提供解決方案意味著需要同時精通業(yè)務(wù)及HR各個領(lǐng)域的知識。尋找一群樣樣精通的人才是不現(xiàn)實的。在這種情況下，就出現(xiàn)了專業(yè)細(xì)分的需要，這就是HR COE(center of expertise)。

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HRCOE的角色是領(lǐng)域?qū)＜?，類似于HR的技術(shù)專家，借助本領(lǐng)域精深的專業(yè)技能和對領(lǐng)先實踐的掌握，負(fù)責(zé)設(shè)計業(yè)務(wù)導(dǎo)向、創(chuàng)新的HR的政策、流程和方案，并為HRBP提供技術(shù)支持。

如果希望HRBP和HRCOE聚焦在戰(zhàn)略、咨詢性的工作，他們就必須從事務(wù)性的工作中解脫出來。同時，HR的第三類客戶——員工，其需求往往是相對同質(zhì)的，存在標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)?；目赡?。因此，這就出現(xiàn)了HRSSC(shared service center)。HRSSC是HR標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)的提供者，他們負(fù)責(zé)解答管理者和員工的問詢，幫助HRBP和HRCOE從事務(wù)性工作解脫出來，并對服務(wù)的滿意度和卓越運營負(fù)責(zé)。

HR的角色一分為三還有其他的好處，即同時實現(xiàn)業(yè)務(wù)導(dǎo)向和公司整體一致性。很多公司的人力資源總監(jiān)面臨的困境是，滿足了某個業(yè)務(wù)部門的需要，就會影響整個公司一致性，如果不滿足，業(yè)務(wù)部門又會抱怨HR不解決問題。角色一分為三后，HRBP的使命是確保HR實現(xiàn)業(yè)務(wù)導(dǎo)向，貼近業(yè)務(wù)解決問題;HRCOE的使命是確保全公司政策、流程和方案框架設(shè)計的一致性，并基于HRBP反饋的業(yè)務(wù)需求，在整體一致的框架下保留適度靈活性;而HRSSC的使命是確保全公司服務(wù)交付的一致性。這3個支柱共同作用，從而實現(xiàn)矛盾的平衡。

HR BP：HR的業(yè)務(wù)伙伴，確保業(yè)務(wù)導(dǎo)向

HR BP的角色和職責(zé)HR BP‘s Role and Responsibility HR BP(BusinessPartner)通常扮演如下幾個角色：

負(fù)責(zé)滿足業(yè)務(wù)需要的部門/區(qū)域/業(yè)務(wù)單元/國家的戰(zhàn)略合作伙伴 通過提供咨詢和支持幫助執(zhí)行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略

對專業(yè)領(lǐng)域如人才管理、人力規(guī)劃、變革管理等提供支持 使用業(yè)務(wù)知識在業(yè)務(wù)單元層面推廣人力資源制度/流程/方案 在業(yè)務(wù)規(guī)劃中代表人力資源部門，并向人力資源提供業(yè)務(wù)需求

HR BP往往貼近內(nèi)部客戶配置人員，通常來說，對于較高層級的組織，圍繞管理架構(gòu)，根據(jù)解決方案的復(fù)雜度配置HRBP人員;對于較低層級的組織，根據(jù)BP/全職員工服務(wù)率配置BP，以支持日常人員管理。

三、在中國實施HR BP的關(guān)鍵成功因素：

一項針對已經(jīng)推行了HR BP的公司的全球調(diào)研[1]發(fā)現(xiàn)，有53%的公司認(rèn)為BP在本公司的推行是不成功的，原因在于——僅僅改個名字并不代表轉(zhuǎn)型成功。HRBP的關(guān)鍵成功因素是什么?筆者認(rèn)為有如下幾點：

1.發(fā)展HR BP的技能：如前所說，提供業(yè)務(wù)所需的解決方案需要HRBP既具備業(yè)務(wù)知識，又需要全方位掌握人力資源技能。在中國企業(yè)，很多HR是業(yè)務(wù)出身的，這群人如果轉(zhuǎn)型為HRBP雖具備了解業(yè)務(wù)的先天優(yōu)勢，但是，僅僅有業(yè)務(wù)背景是不夠的，尤其中國的管理者，由于普遍比較年輕，往往難以清晰表達(dá)自己對于人力資源的需求到底是什么;這就需要系統(tǒng)提升HRBP的咨詢技能，溝通和人際關(guān)系技能以及廣泛的HR知識，以準(zhǔn)確挖掘內(nèi)部客戶的需求，并轉(zhuǎn)化為HR的需求。在轉(zhuǎn)型到HRBP崗位之前，候選人需要精心的選拔和充分的準(zhǔn)備。

2.幫助業(yè)務(wù)主管的做好準(zhǔn)備：HR BP推行不成功的第二個原因是業(yè)務(wù)主管不知道HRBP到底應(yīng)該干什么，因此還是回到老路來要求HRBP;因此在推行之前，應(yīng)該與業(yè)務(wù)主管清晰地溝通HRBP的角色，會做什么，不會做什么，做好期望管理。很多企業(yè)因為HRBP到底應(yīng)該向誰匯報而困惑，在最開始推行HRBP時，筆者建議HRBP向業(yè)務(wù)匯報，這樣可以確保業(yè)務(wù)主管將HRBP當(dāng)成是自己人，有足夠的ownership來發(fā)揮HRBP的作用。

3.幫助HR BP從事務(wù)性工作解脫出來：HRBP推行不成功的第三個原因是共享服務(wù)中心的建立往往需要3~5年的時間，在過渡期HRBP有大量的事務(wù)性工作還要自己承擔(dān)，導(dǎo)致HRBP產(chǎn)生挫敗感。解決這個問題的辦法是在BP團(tuán)隊中設(shè)立一些承擔(dān)事務(wù)性工作初級角色，他們幫助有經(jīng)驗的BP去分擔(dān)事務(wù)性角色，讓他們聚焦在高端工作，而在共享服務(wù)中心充分建立后，這些角色將逐步轉(zhuǎn)移到共享服務(wù)中心。

HR COE：HR的領(lǐng)域?qū)＜?，確保設(shè)計一致性

HR COE(Center of Expertise)通常扮演如下幾個角色：

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-制定和設(shè)計制度/流程/方案，提供全球方案標(biāo)準(zhǔn)并在恰當(dāng)?shù)臅r候管理全球方案-開發(fā)新方案推廣計劃并與人力資源業(yè)務(wù)伙伴一起實施-在專業(yè)領(lǐng)域?qū)I(yè)務(wù)單元和地區(qū)管理團(tuán)隊提供咨詢-界定并監(jiān)控全球/區(qū)域職能流程-利用最佳實踐

對于全球性/集團(tuán)型的大型公司來說，由于地域/業(yè)務(wù)線的復(fù)雜性，HR COE需要為不同的地域/業(yè)務(wù)線配置專屬資源，以確保設(shè)計貼近業(yè)務(wù)需求。其中，總部COE負(fù)責(zé)設(shè)計全球/全集團(tuán)統(tǒng)一的戰(zhàn)略、政策、流程和方案的指導(dǎo)原則，而地域/業(yè)務(wù)線COE則負(fù)責(zé)結(jié)合地域/業(yè)務(wù)線的特點進(jìn)行定制化，這樣的COE設(shè)置可以在滿足框架一致性的同時，允許業(yè)務(wù)所需的靈活性。

四、在中國實施HR COE的關(guān)鍵成功因素：

基于Aon Hewitt的咨詢經(jīng)驗，COE成功推行的難度不亞于HRBP.HRCOE推行的關(guān)鍵成功要素是什么?筆者認(rèn)為有如下幾點：

1.HR COE和BP的充分溝通：HR政策對公司的影響是敏感、廣泛和深遠(yuǎn)的。如果HRCOE和HRBP的溝通不暢，則無法確保HR政策支持業(yè)務(wù)發(fā)展。這就需要二者把溝通變成習(xí)慣，并將幾個關(guān)鍵溝通節(jié)點流程化：

1)計劃時，邀請HRBP共同規(guī)劃;2)設(shè)計時，將HRBP提出的需求作為重要的輸入;3)實施時，指導(dǎo)HRBP進(jìn)行推廣;4)運作一段時間后，尋求HRBP的反饋，從而作為改進(jìn)的重要輸入。

2.HR COE的專業(yè)技能的提升：成功的設(shè)計需要對業(yè)務(wù)需求的充分理解，更需要在本領(lǐng)域精深的專業(yè)技能、深厚解決涉及領(lǐng)域較為寬泛的一般問題，他們通過電話、郵件進(jìn)行問題處理;在這一層通?？梢蕴幚?8%的問題;的專業(yè)經(jīng)驗及對領(lǐng)先實踐的掌握。對中國企業(yè)來說，HR團(tuán)隊通才居多，專才不足，部分專業(yè)技能的缺失意味著無法在內(nèi)部培養(yǎng)人才。為了快速提升COE團(tuán)隊的整體素質(zhì)，筆者建議從業(yè)界招募有豐富經(jīng)驗的高級COE專家作為內(nèi)部培養(yǎng)的補(bǔ)充，并要求這些專家扮演導(dǎo)師的角色，帶領(lǐng)整個團(tuán)隊的進(jìn)步。

3.HR COE資源的共享：專家往往資源是有限的，每個業(yè)務(wù)單元/部門都配備專職COE專家，意味著巨大的人才數(shù)量需求，在這種情況下，人才質(zhì)量的往往難以保證，政策的制定高度割裂，難以實現(xiàn)一致性，這就意味者需要實現(xiàn)COE資源的共享。AonHewitt的全球調(diào)研也支持這一觀點，和HRBP不同(幾百名員工可以配備1名HRBP)，但是COE往往是幾千名員工才能配備1名COE專家的，這就意味著每層組織都配備專職COE團(tuán)隊是不現(xiàn)實的。基于AonHewitt2009年全球調(diào)研數(shù)據(jù)，77%的全球的公司僅在全球或下一級組織(如事業(yè)部/區(qū)域)設(shè)置COE，而不會在更低層級的組織設(shè)置COE.而資源共享的最大障礙是匯報關(guān)系，中國企業(yè)往往在不同層級的組織都配備HR，且向業(yè)務(wù)匯報;實現(xiàn)資源共享，需要決心和行動對COE資源進(jìn)行整合，更加注重質(zhì)量而非數(shù)量。HR SSC：HR的標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)提供者，確保服務(wù)交付的一致性

五、HR SSC(Shared Service Center)通常扮演如下角色：

1、提供人力資源的日常和行政服務(wù)

2、可從全球和跨區(qū)域角度優(yōu)化和監(jiān)控現(xiàn)有流程

3、維護(hù)基礎(chǔ)實施和流程門戶

4、與HRBP和COE協(xié)作推廣新項目

HR SSC的使命是為HR服務(wù)目標(biāo)群體提供高效、高質(zhì)量和成本最佳的HR共享服務(wù)。為了達(dá)成這樣的使命，HRSSC通常的需要一個分層的服務(wù)模式來最大化工作效率。

第0層-網(wǎng)絡(luò)自助服務(wù)：在這一層，管理者和員工，通過網(wǎng)頁自助服務(wù)解答HR問題和完成HR事務(wù)處理;基于領(lǐng)先實踐，在這一層通?？梢蕴幚?6%的問題;第1層-HR SSC服務(wù)代表：在這一層，接受過綜合培訓(xùn)的HRSSC代表將

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第2層-HR SSC專員：在這一層，升級到第2層的查詢將由在特定HR領(lǐng)域掌握專業(yè)技能的HR專員負(fù)責(zé)處理，本地HR和/或HRBP可能根據(jù)具體的查詢內(nèi)容選擇介入;在這一層通常可以處理5%的問題;第3層-HR COE：升級到第2層的復(fù)雜查詢，由COE或職能專家負(fù)責(zé)處理。在這一層需要處理的工作量不應(yīng)該超過1%.六、在中國實施HR SSC的關(guān)鍵成功因素：

1.逐步轉(zhuǎn)移，最小化風(fēng)險：如前文所說，HR SSC無法一夜建成，在過渡期，很多企業(yè)的HRCOE和HRBP仍要承擔(dān)事務(wù)性工作，導(dǎo)致HR業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)變遭到很多質(zhì)疑。解決這個問題的方法是在HRCOE和HRBP中設(shè)立過渡性的崗位，他們專職承擔(dān)事務(wù)性工作，并根據(jù)HRSSC建立的進(jìn)程，初步轉(zhuǎn)移過去;2.提升網(wǎng)絡(luò)自助服務(wù)功能：中國的員工更加習(xí)慣于“面對面”(high touch)而非“自助式”(hightech)的服務(wù)，主要原因是IT技術(shù)沒有得到充分運用。為了達(dá)到領(lǐng)先公司的效率水平，中國企業(yè)需要提升網(wǎng)絡(luò)自助服務(wù)功能，并實施有效的變革管理，轉(zhuǎn)變服務(wù)目標(biāo)群體現(xiàn)有的以面對面為主的服務(wù)獲取習(xí)慣;3.正確選擇SSC服務(wù)范圍：并不是所有的事務(wù)性工作都適合納入HR SSC(這也意味著并非建立了SSC后，COE和BP仍會有少量的事務(wù)性工作)。適合納入未來HRSSC的工作往往具備量大、事務(wù)性、容易標(biāo)準(zhǔn)化/集中化、能夠清晰定義并文檔化、要求高合規(guī)性、可自動化處理、能量化等特性;而不具備這些特征的工作就不適合放到HRSSC中運作;4.選址：成功的選址事半功倍。在制定選址決策時，中國企業(yè)應(yīng)該重點關(guān)注如下4個因素：

（1）規(guī)模效益：集中運作的HR SSC可發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，降低運營成本以及管理難度;如果公司存在其他共享中心，共址建設(shè)，成本更低;（2）人才：需要重點考慮可供選擇人才的人才的數(shù)量和質(zhì)量、語言能力(全球運作公司尤為重要)、離職率和工資成本等;（3）基礎(chǔ)設(shè)施：包括電信質(zhì)量、電力質(zhì)量和穩(wěn)定性、房產(chǎn)等;（4）業(yè)務(wù)展望：業(yè)務(wù)開展難易度，政治和自然災(zāi)害、稅收、7X24小時運營、數(shù)據(jù)/IP保護(hù)、供應(yīng)商成熟度、公司的市場拓展計劃等。

然后看宏觀。這些概念都是HR三支柱模型的一部分，該模型由Dave Ulrich于1996年提出，現(xiàn)在正在大公司中加速普及。宏觀來說，簡單來說，這個模型是一次HR革命或轉(zhuǎn)型，它整合了原來分散的事務(wù)性的HR6模塊或21模塊，重新設(shè)計出HR的3個支柱也就是SSC、HRBP、COE。這樣，如果說HR原來由于分散性事務(wù)性在公司是打雜的位置，現(xiàn)在就可能變成一個有統(tǒng)一目標(biāo)對績效有貢獻(xiàn)的戰(zhàn)略性部門。

最后看具體。在三支柱模型里，HR相當(dāng)于大公司內(nèi)部的一個服務(wù)型小公司。大公司的其它部分都是HR公司的客戶，HRBP就是客戶經(jīng)理或大客戶經(jīng)理，COE是后臺專家，SSC則像客服和庫管。舉個例子，當(dāng)研發(fā)部需要招人時，他就會去找BP要人或買人，BP發(fā)現(xiàn)他的需求比較復(fù)雜就會去找COE研究，研究之后由SSC落實執(zhí)行，人進(jìn)來以后的各種事務(wù)性工作也由SSC執(zhí)行。和目前不同的是這種執(zhí)行是標(biāo)準(zhǔn)化的因此執(zhí)行很容易很高效，而標(biāo)準(zhǔn)化則是來源于COE的設(shè)計。

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