第一篇：昌平利通汽車修理廠發(fā)展戰(zhàn)略分析

昌平利通汽車修理廠發(fā)展戰(zhàn)略分析

一、企業(yè)簡介

北京市昌平利通汽車修理廠（以下簡稱利通公司），1992年6月建廠，隸屬于****企業(yè)，具有獨(dú)立企業(yè)法人代表資格的集體所有制企業(yè)。位于北京市昌平區(qū)馬池口鎮(zhèn)白浮村西。注冊資金345萬元，由于固定資產(chǎn)870萬元，占地面積14000平方米。全廠共有員工58人，高級技術(shù)職稱8人，中級技術(shù)職稱20人。本企業(yè)是北京市汽車維修業(yè)的一類企業(yè)和二級維護(hù)定點(diǎn)單位，德國博世專業(yè)維修站，中國人民財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)股份有限公司北京市分公司協(xié)作修理廠，長安鈴木汽車特約服務(wù)站，杭州愛知工程車輛特約服務(wù)中心，美國阿爾泰克帶電作業(yè)車輛授權(quán)維修單位，美國萬國卡車特約維修中心，擁有特種設(shè)備安裝改造維修許可證。

二、企業(yè)面臨的問題

利通公司隸屬于昌平供電公司多經(jīng)公司子公司，擁有電力系統(tǒng)特種車輛維修改裝資質(zhì)，擁有地區(qū)長安鈴木專修資質(zhì)。特種車輛維修技術(shù)要求高，利潤豐厚，是美國阿爾泰克特種車輛華北地區(qū)唯一維修點(diǎn)，定期接受美國公司培訓(xùn)；長安鈴木系列車型維修利潤較薄，客戶群體廣大，擁有原廠原配件優(yōu)勢，同時(shí)負(fù)責(zé)昌平供電公司所有車輛保養(yǎng)和維護(hù)工作。近年來公司銷售收入平均在700萬，收入結(jié)構(gòu)為保險(xiǎn)業(yè)務(wù)35%,特種車輛30%，汽車維修20%，其他15%。

隨著電力系統(tǒng)改革和主多分開工作的推進(jìn)，利通公司將不可能獲得足夠行業(yè)相關(guān)政策支持，尤其保險(xiǎn)業(yè)務(wù)改革后變數(shù)較大。面對改革，利通公司如何發(fā)揮自身優(yōu)勢在市場競爭中生存。

三、企業(yè)SWOT分析

1、企業(yè)自身的優(yōu)勢

（1）在昌平市場經(jīng)營多年，在電力系統(tǒng)行業(yè)范圍內(nèi)有著良好的知名度，同時(shí)具有一定數(shù)量的常態(tài)私車客戶及團(tuán)體客戶；

（2）具有昌平城區(qū)以內(nèi)屈指可數(shù)的場地規(guī)模和設(shè)備技術(shù)實(shí)力；

（3）具有一支技術(shù)精良的汽車維護(hù)保養(yǎng)作業(yè)團(tuán)隊(duì)；

（4）具有華北和北京地區(qū)阿爾泰克帶電作業(yè)特種車輛維修資質(zhì)

（5）具有愛知路燈養(yǎng)護(hù)特種車輛維修資質(zhì)

（6）具有長安鈴木昌平地區(qū)專修資質(zhì)，昌平地區(qū)共有兩家擁有該資質(zhì)。

2、企業(yè)面臨的市場機(jī)遇

（1）隨著轎車的日益增長，截至2011年8月底，昌平區(qū)汽車保有量保守估計(jì)達(dá)到50萬輛，并且還在不斷增長。昌平縣城地區(qū)的4S店2家，都是大眾車型，其他各類小型維修點(diǎn)很多，但是處于二者之間的中型汽修廠，利通公司是最大的一家。同時(shí)電力行業(yè)特種車輛超過100輛。

（2）隨著昌平城市規(guī)模不斷擴(kuò)大，工業(yè)園區(qū)、高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)園區(qū)同時(shí)也在不斷投入建設(shè)，客觀上對汽車保險(xiǎn)、維護(hù)、修理、保養(yǎng)、美容等服務(wù)的需求也在日趨加大，同時(shí)隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，電網(wǎng)接電業(yè)務(wù)的增加，北京和華北地區(qū)特種作業(yè)車輛也會越來越多。

（3）主多分開后企業(yè)面臨整合。在北方，利通公司的資質(zhì)和規(guī)模都是比較優(yōu)秀的，很可能成為重點(diǎn)扶持對象。

3、企業(yè)面臨的市場挑戰(zhàn)

（1）脫離原有系統(tǒng)的保護(hù)，自身抗風(fēng)險(xiǎn)能力很弱。原有銷售收入很大程度與體制內(nèi)的特殊照顧有關(guān)，車輛保險(xiǎn)和維修費(fèi)用占有很大一塊，（2）特種作業(yè)車輛的維修技術(shù)要求高，還要不斷加大人員培訓(xùn)投入。特種作業(yè)車維修市場競爭越來越激烈。

4、企業(yè)自身的劣勢

（1）普通車輛維修技工水平不高，服務(wù)水平不高，市場占有率低。

（2）技工待遇沒有優(yōu)勢，普通技工流失率較高。

（3）公司營銷實(shí)力不強(qiáng)，沒有形成強(qiáng)有力的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)；同時(shí)營銷策劃工作缺失，沒有開展?fàn)I銷活動。此外，公司品牌知名度和美譽(yù)度都有待大幅提高。

（4）企業(yè)文化比較模糊，員工各有各的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則。企業(yè)文化僅僅是浮于表面，并沒有內(nèi)化成為員工統(tǒng)一的思維習(xí)慣和行事風(fēng)格，因此不能保證每一次工作的服務(wù)質(zhì)量都是可以預(yù)期的。

（5）公司的基礎(chǔ)管理不扎實(shí)。制度制定得比較粗，大部分都沒有進(jìn)行流程化和表單化，并且缺乏制度執(zhí)行過程中的第三方監(jiān)督，有些制度的意思甚至不能準(zhǔn)確傳達(dá)給員工。

（6）公司沒有做系統(tǒng)的知識整合及統(tǒng)一的培訓(xùn)管理體系，因而無法給到員工來自各個(gè)知識技能方面的培訓(xùn)。就連技術(shù)操作層面上，培訓(xùn)的方式也不系統(tǒng)、不整齊，難以保證大部分員工的培訓(xùn)質(zhì)量。只是在生產(chǎn)面臨大的挑戰(zhàn)時(shí)，由公司資深技術(shù)人員臨時(shí)進(jìn)行拔高式授藝。長此以往，無法打造出一支精干的員工隊(duì)伍。

四、企業(yè)外部環(huán)境分析

1、政策法律環(huán)境

政治和法律的因素可以說是我國汽車行業(yè)發(fā)展的晴雨表，因?yàn)槲覈钠囆袠I(yè)起步晚，基礎(chǔ)不好，所以政府給予的一些利好政治、法律因素對我國汽車行業(yè)的宏觀環(huán)境起著至關(guān)重要的作用。目前看來我國的政治法律環(huán)境還是比較有利于汽車行

業(yè)的發(fā)展，例如：減征乘用車購置稅、促進(jìn)汽車消費(fèi)信貸。

其次，政府執(zhí)法機(jī)構(gòu)力度不斷增強(qiáng)，約束汽車企業(yè)營銷活動的立法不斷增多。它不僅保護(hù)了廣大消費(fèi)者的合法利益，讓大家能夠放心買車修車，更是有效地保護(hù)了企業(yè)間相互的利益，防止了同行業(yè)間的不正當(dāng)競爭而導(dǎo)致的整個(gè)行業(yè)的發(fā)展停滯。

總體來說，我國的政治法律因素行業(yè)還是比較有利。有利的環(huán)境促進(jìn)汽車保有量的增加，從而增加汽車服務(wù)市場的規(guī)模。

2、經(jīng)濟(jì)環(huán)境

從宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平角度來看，隨著我國改革開放的進(jìn)一步深入，國民經(jīng)濟(jì)有了飛速地發(fā)展。宏觀經(jīng)濟(jì)的發(fā)展以及它的穩(wěn)定為我國汽車服務(wù)行業(yè)的發(fā)展提供了良好的契機(jī)。宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的良好有利于提高國民的消費(fèi)水平，有利于提升消費(fèi)者對汽車的購買力，拉動汽車服務(wù)市場需求。

其次，由于近些年擴(kuò)大內(nèi)需的要求，國內(nèi)消費(fèi)者對于汽車的消費(fèi)習(xí)慣的轉(zhuǎn)變及消費(fèi)能力的增加，我國的汽車服務(wù)行業(yè)更應(yīng)該抓緊機(jī)遇為消費(fèi)者提供更好的服務(wù)。

3、社會人文因素

中國大多數(shù)人的消費(fèi)觀念比較保守，不利于提高汽車服務(wù)的消費(fèi)，但是隨著近幾年的發(fā)展，隨著人們物質(zhì)生活水平的提高和消費(fèi)觀念的改變，人們開始追求個(gè)性、越來越看重品牌和質(zhì)量而不是單純地追求低價(jià)格。這非常利于我國汽車服務(wù)業(yè)擴(kuò)大規(guī)模，獲得更多的利潤空間。

4、技術(shù)因素

（1）核心技術(shù)的要求

隨著汽車行業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，普通汽車的維修的技術(shù)要求也來越低，但是核心配件的維修還得依賴外國公司，比如新型發(fā)動機(jī)，變速箱維修。

（2）專業(yè)技術(shù)人員

長期來看，就汽車工業(yè)規(guī)模而言，我國汽車服務(wù)行業(yè)的專業(yè)技術(shù)人才比較缺乏，不利于我國汽車行業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。

5、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析

我國目前仍然處在機(jī)動車輛高速增長時(shí)期，每年保持10%以上的增長。隨著汽車保有量繼續(xù)增加和車輛不斷更新?lián)Q代，汽車服務(wù)更加廣泛，汽車維修行業(yè)點(diǎn)多面廣，同時(shí)汽車流動，分散，隨壞隨修，隨機(jī)性很大。目前汽車服務(wù)行業(yè)按照規(guī)模有如下幾種：4S店，中型汽車維修廠，小型汽車修理點(diǎn)。

4S店。他們擁有資金優(yōu)勢、技術(shù)和品牌影響力，專業(yè)性較強(qiáng)，品牌集中，維修范圍較窄。這一點(diǎn)將是對公司普通汽車服務(wù)擁有影響，對于特種作業(yè)車輛沒有影響。

中型汽車維修廠，面向各種車型提供綜合服務(wù)，服務(wù)車型廣，工程車輛較多，也有專業(yè)特種車輛維修企業(yè)，他們往往具有較強(qiáng)的企業(yè)關(guān)系網(wǎng)，對特種車輛維修挑戰(zhàn)很大。

小型汽車維修點(diǎn)，針對小型車輛小故障，技術(shù)水平有限，對大型車輛和特種車輛無法維修，影響甚微。

五、企業(yè)選擇的戰(zhàn)略

短期戰(zhàn)略，借助改制的機(jī)遇，全面梳理公司管理流程，提高管理效率，降低運(yùn)營成本，維護(hù)好普通車型的市場，不斷提高固服務(wù)客戶數(shù)量。同時(shí)不斷提高服務(wù)質(zhì)量，以服務(wù)而不是以專修資格贏得客戶。保持企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展

長期戰(zhàn)略，樹立特種維修行業(yè)品牌，成為北方地區(qū)資質(zhì)最高，維修能力最強(qiáng)的企業(yè)。

六、戰(zhàn)略實(shí)施

1、構(gòu)建企業(yè)文化

推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)，以圍繞顧客，服務(wù)顧客的核心理念樹立企業(yè)的價(jià)值觀，明確企業(yè)的愿景，目標(biāo)和戰(zhàn)略，推出按勞分配的激勵體系。通過培訓(xùn)、交流和獎勵鼓勵員工實(shí)踐企業(yè)文化。

（1）確立企業(yè)價(jià)值觀：一切為了服務(wù)客戶。標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)行為，為客戶提供及時(shí)和高質(zhì)量服務(wù)

（2）適應(yīng)企業(yè)環(huán)境變化，學(xué)習(xí)新的管理和服務(wù)模式。

（3）發(fā)揮員工積極性，發(fā)揚(yáng)民主，引導(dǎo)員工積極參與企業(yè)文化建設(shè)，獎勵推進(jìn)企業(yè)文化和實(shí)踐企業(yè)文化的員工。

2、加強(qiáng)人才培養(yǎng)

一方面，加強(qiáng)服務(wù)人員的培養(yǎng)，建立優(yōu)質(zhì)服務(wù)隊(duì)伍；另一方面，構(gòu)建技能人才梯隊(duì)，抵抗人才流失帶來的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。人才培養(yǎng)的關(guān)鍵是定期培訓(xùn)，實(shí)踐中嚴(yán)格貫徹。按照標(biāo)準(zhǔn)化流程培養(yǎng)兩方面業(yè)務(wù)人才。

3、品牌經(jīng)營

強(qiáng)化特種作業(yè)車輛維修能力，加強(qiáng)與特種車輛廠家的培訓(xùn)合作，占領(lǐng)維修技能和資質(zhì)的最高點(diǎn)。同時(shí)，加強(qiáng)品牌營銷，通過公共關(guān)系、廣告等推廣品牌，樹立品牌影響力。

總的來說，作為在昌平城區(qū)經(jīng)營的汽修企業(yè)，利通公司有相當(dāng)?shù)膶?shí)力，也存在一些不利于未來發(fā)展的問題。在當(dāng)前昌平地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展勢頭看好，小汽車保有量和工程車輛不斷增加的大背景下，一方面應(yīng)當(dāng)積極加強(qiáng)自身管理，重點(diǎn)關(guān)注人才培養(yǎng)，力爭盡快帶出一支汽修廠經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)；另一方面要積極樹立特種車輛的服務(wù)品牌，鞏固相關(guān)業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

第二篇：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略分析

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略分析

作者簡介：黃維(1990.5-)，女，重慶人，長春理工大學(xué)經(jīng)管院2013級企業(yè)管理學(xué)研究生，研究方向：會計(jì)與財(cái)務(wù)管理。

摘要：企業(yè)成長路徑會隨著組織規(guī)模不斷擴(kuò)大、業(yè)務(wù)模式不斷轉(zhuǎn)變、市場環(huán)境不斷變化，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)歷行業(yè)生命周期,從創(chuàng)業(yè)期到衰退期的過程。企業(yè)每一個(gè)發(fā)展階段的外部環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)等各方面都會發(fā)生改變。本文以華為為實(shí)例，對企業(yè)發(fā)展階段進(jìn)行詳細(xì)的分析和介紹。

關(guān)鍵詞：企業(yè);發(fā)展階段;組織結(jié)構(gòu)

Abstract：Firm growth path is as an organization, business has been expanding mode transformation, market environment changing constantly, lead to enterprise through industry life cycle, from start-ups to the process of recession.Each stage of development of the external environment ofenterprises, enterprise strategy, enterprise culture, organization structure and so on various aspects will be changed.Taking huawei as an example, detailed analysis was carried out on the stage of enterprise development and the introduction.Keywords：Company;Stage of development;The structure of the organization華為經(jīng)歷了三個(gè)階段,第一個(gè)階段可以稱為創(chuàng)業(yè)階段，時(shí)間是從1988年成立到1998年《華為基本法》出版，交換機(jī)代理業(yè)務(wù)在這一階段得到了很大的體現(xiàn)，但是，任正非卻仍確認(rèn)華為為：“做一個(gè)世界級的、領(lǐng)先的電信設(shè)備供應(yīng)商”。第二階段主要還是在創(chuàng)業(yè)階段，但是相比第一階段來說，創(chuàng)業(yè)階段更加的成熟，發(fā)展更加的迅速，第二階段是從1998年開始到2008年，第二階段經(jīng)歷了二十年之久，這一階段時(shí)間之久，成果也是很顯然的，華為在這一階段成為為客戶提供電信解決方案，并且對，這時(shí)的華為謀求長期的國際市場有了新的發(fā)展，第二階段在國內(nèi)市場的發(fā)展不是像第一階段那樣的重視了，華為希望可持續(xù)發(fā)展下去，走向更遠(yuǎn)的地方。第三階段是從2009年至今，估計(jì)也將會持續(xù)10年之久，“打造整體軟實(shí)力” 成為這一階段的主要任務(wù)，慢慢地以均衡的姿態(tài)、以平靜的心態(tài)向平和和理性進(jìn)行發(fā)展。本文將從外部環(huán)境變化、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)人邏輯五方面，以華為為實(shí)例，對其三個(gè)階段進(jìn)行對比，進(jìn)行詳細(xì)的分析，總結(jié)出華為公司發(fā)展階段的不同之處和發(fā)展階段的必要性。

1.外部環(huán)境變化

企業(yè)的外部環(huán)境可以從宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、競爭環(huán)境和市場需求幾個(gè)層面展開，本文主要從宏觀環(huán)境進(jìn)行分析，宏觀環(huán)境a（簡稱PEST）因素可以概括為四類，政治和法律因素（Politicl factors）、經(jīng)濟(jì)因素（Economical factors）、社會和文化因素（Social factors）、技術(shù)因素（Technological factors）,這四個(gè)因素的英文字母組合起來是PEST，所以宏觀環(huán)境分析也被稱為PEST分析。第一階段主要從經(jīng)濟(jì)因素、政治因素和技術(shù)因素方面進(jìn)行分析。

在經(jīng)濟(jì)因素上，在20世紀(jì)90年代，中國的通信產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅速，在國內(nèi)當(dāng)時(shí)電信業(yè)所占的市場份額還很小,市場很不成熟，因此通信質(zhì)量難以保證，和顧客的需求相差甚遠(yuǎn)，并且手機(jī)性價(jià)比很低，性能不好但是價(jià)格很高。消費(fèi)者的數(shù)量也很少，一般用手機(jī)的都是政府機(jī)關(guān)禍水商業(yè)人士，一般老百姓基本上用不起。

從政治因素來看，中國數(shù)字程控交換機(jī)產(chǎn)業(yè)取得了發(fā)展和突破，這有利于國家發(fā)展通信產(chǎn)業(yè)，給通信產(chǎn)業(yè)帶來了大大的信心。國家始終提倡愛國主義，從小進(jìn)行愛國主義教育，這有利于國產(chǎn)手機(jī)的發(fā)展。

從技術(shù)因素來看，中國固定電話和移動通信在技術(shù)周期上相差不大，兩個(gè)市場的重合，這為中國通信業(yè)的發(fā)展帶來了增速。領(lǐng)導(dǎo)者注重技術(shù)的研發(fā)，行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位被一些跨國高速所占據(jù)，比如有愛立信、諾基亞、思科、摩托羅拉等跨國公司。

第二階段，隨著中國加入WTO，華為也開始進(jìn)行轉(zhuǎn)型，加入了國際的隊(duì)伍，從事出口業(yè)務(wù)，實(shí)行國際戰(zhàn)略，因此，華為公司的外部環(huán)境變化和第一階段有很大的變化。因?yàn)閯倓傔M(jìn)入國際市場，會給華為帶來很大的挑戰(zhàn)，比如，對國際市場的不熟悉，使得企業(yè)虧損；過高的關(guān)稅，使得企業(yè)利潤下降；國際市場的一些競爭對手的產(chǎn)品也會使華為產(chǎn)品銷售受阻。

第三階段,是從2009年至今，預(yù)計(jì)也會持續(xù)10年，該階段的任務(wù)是“打造整體軟實(shí)力”，慢慢地以均衡的姿態(tài)、以平靜的心態(tài)向平和和理性靠近。作為一個(gè)大型國營企業(yè)，在產(chǎn)業(yè)上和全球化的發(fā)展，華為應(yīng)該怎樣的持續(xù)的發(fā)展呢。就從政治因素來看，首先，國家大力支持電子產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，并且對其很重視，國家在稅收上對私營企業(yè)也是有優(yōu)惠的。其次，中央及地方政府重視和關(guān)懷華為的發(fā)展。推崇華為走向世界，走出國門。

2.企業(yè)戰(zhàn)略

在第一階段里，從技術(shù)上來說，華為實(shí)行的策略是以“中學(xué)為體，西學(xué)為用”，技術(shù)緊跟策略。華為于1996年，引進(jìn)的產(chǎn)品包括集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)和集成供應(yīng)鏈 管理(ISC)。這些產(chǎn)品促進(jìn)著企業(yè)高速實(shí)現(xiàn)模仿式的發(fā)展，跨國公司的產(chǎn)品一旦研發(fā)生產(chǎn)了，華為公司就緊跟其后，進(jìn)行模仿，進(jìn)行研發(fā)生產(chǎn)。在面對市場競爭對手上，華為實(shí)行的是破壞型戰(zhàn)略。打破這種激烈的競爭，在競爭中獲取更多的利潤。在進(jìn)入電信行業(yè)之前,華為采取的戰(zhàn)略是聚焦戰(zhàn)略，全身心的投入到C&C08程控交換機(jī)的開發(fā)上,如果產(chǎn)品開發(fā)一旦成功,就會與國內(nèi)競爭對手拉開了差距,這樣，企業(yè)在電信行業(yè)就能穩(wěn)步快速的發(fā)展。華為在和跨國公司競爭過程中，華為采用的競爭戰(zhàn)略是“農(nóng)村包圍城市”的策略。華為采取這種戰(zhàn)略，這與董事長任正非是軍人出身有很大的關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)者的生活習(xí)慣，處事風(fēng)格在很大程度上會影響著他做的決定。也正因?yàn)檫@一風(fēng)格，成就了不一樣的華為。

在第二階段里，企業(yè)發(fā)展從電信設(shè)備商階段到電信解決方案供應(yīng)商階段發(fā)展進(jìn)行轉(zhuǎn)變，企業(yè)戰(zhàn)略也隨之轉(zhuǎn)型了，從以競爭為基準(zhǔn)的戰(zhàn)略生存觀轉(zhuǎn)化為以客戶為中心的戰(zhàn)略發(fā)展觀。華為很了解顧客需要什么樣的產(chǎn)品，所以華為生產(chǎn)的產(chǎn)品更加符合市場的發(fā)展。華為公司堅(jiān)持“以客戶為中心”，顧客就是上帝的理念，根據(jù)顧客的需求，滿足顧客，生產(chǎn)因地制宜的產(chǎn)品。逐步建立電信網(wǎng)絡(luò)、全球服務(wù)和終端三大業(yè)務(wù)領(lǐng)域的綜合優(yōu)勢，為客戶提供云、管、端產(chǎn)品，建立解決方案的辦法，幫助運(yùn)營商改善收益、提升寬帶競爭力和降低總成本，實(shí)現(xiàn)商業(yè)總體的成功。

企業(yè)在第三階段里確認(rèn)了企業(yè)的未來戰(zhàn)略規(guī)劃，主要有在電信行業(yè)立足，在相關(guān)行業(yè)實(shí)現(xiàn)橫向多元化的發(fā)展（物聯(lián)網(wǎng)的要求是超越人口，發(fā)展人物通訊；云計(jì)算的要求是超越管道，延伸網(wǎng)絡(luò)價(jià)值；三網(wǎng)融合的要求是超越行業(yè)，發(fā)展融合產(chǎn)業(yè)）；橫向多元化可以通過兼并與收購的手段來實(shí)現(xiàn)，兼并或是收購后，企業(yè)之間的整合是相當(dāng)?shù)闹匾?，余姚調(diào)整好企業(yè)之間的組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化，并且收購可以使得企業(yè)競爭力得以加強(qiáng)，在融資市場上可以得到更多的融資，分散企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，還可以利用盈余資金，這在稅收上可以得到很大的利益。

隨著企業(yè)的不斷成熟，組織結(jié)構(gòu)也隨之完善和改進(jìn)，適應(yīng)著企業(yè)生命周期的發(fā)展。

3.企業(yè)文化

一階段里，一整套專業(yè)化的管理體系和流程就成功的被華為建立起來了，這就使得華為在競爭市場上快速的發(fā)展和前進(jìn)?！袄切晕幕笔强偛萌握窃缒晏岢鰜淼模恢辟澩吞岢翡J、好斗、奮不顧身、團(tuán)隊(duì)精神。在企業(yè)里邊,任正非一直提倡用軍事化的“鐵腕”,來整治企業(yè)的發(fā)展，這包括超強(qiáng)的勞動強(qiáng)度、嚴(yán)格的管理制度、殘酷的內(nèi)部優(yōu)勝劣汰等。華為的狼性文化體現(xiàn)了很多重要的企業(yè)特征，比如“靈敏的嗅覺、不屈不撓勇往直前的好勝精神、團(tuán)隊(duì)整體的協(xié)作精神”，有利于華為的發(fā)展，在這一過程中保持其嚴(yán)謹(jǐn)?shù)挠行蛐院透咝?。華為要求人員保持對市場發(fā)展和客戶需要的高度敏感性，重點(diǎn)關(guān)注市場和客戶，市場一旦發(fā)生變化企業(yè)就應(yīng)該跟上腳步，適應(yīng)市場的變化，有時(shí)還應(yīng)提前預(yù)知市場的變化，提前做出去決策，這里說的人員包括團(tuán)隊(duì)中的所以員工。

二階段里，華為公司等級此次明顯,上下級傳遞受阻，溝通很少,所以企業(yè)就只能通過各種組織調(diào)整和召開會議來解決出現(xiàn)的問題或是將要出現(xiàn)的問題。公司領(lǐng)導(dǎo)層深刻體會到,管理變革的阻礙正是華為過去賴以成功的企業(yè)文化中的某些因素而導(dǎo)致的。在2000年, 著名的“灰色理論”在這時(shí)被公司領(lǐng)導(dǎo)層提出了,也就是在適度靈活和堅(jiān)持原則中處理企業(yè)中的各種問題。在2002年初封閉培訓(xùn)了高級管理者，這些管理者是總監(jiān)級以上的領(lǐng)導(dǎo)者,封閉培訓(xùn)中北京大學(xué)哲學(xué)系和中國社會科學(xué)院的學(xué)者被邀請來講授東方文化、哲學(xué)思想、新教倫理以及資本主義精神等西方哲學(xué)思想。通過學(xué)者的講授，希望提高公司領(lǐng)導(dǎo)層的視野，讓他們的視野得以開闊，思想模式得以從新培養(yǎng)，是的領(lǐng)導(dǎo)者更加適應(yīng)公司的發(fā)展，成為獨(dú)特的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)范。公司領(lǐng)導(dǎo)層比較重視東方智慧,這突然重要，但是如果要實(shí)現(xiàn)華為的國際化,就必須以“道術(shù)合一”，“東西結(jié)合”;華為應(yīng)該超越自己,把企業(yè)文化融入到制度上來，這才是企業(yè)文化傳承的最佳方式。值得注意的是，這種企業(yè)文化與制度的結(jié)合過程，是需要人的參與的。華為運(yùn)用很多好的手段, 來提高員工職業(yè)化水平的發(fā)展，如任職資格制度、5級雙通道職業(yè)發(fā)展路線等。最終,一個(gè)方向上的兩條線就可以得到建立成功，既是華為員工職業(yè)化與管理變革的一個(gè)方向的以建立。

三階段里，華為的企業(yè)文化形成重視客戶、積極樂觀、自我批判、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、誠實(shí)守信、艱苦奮斗的核心價(jià)值觀。

4.領(lǐng)導(dǎo)人邏輯

華為早期的企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略與創(chuàng)始人任正非息息相關(guān)。市場競爭戰(zhàn)略里的聚焦戰(zhàn)略，任正非對毛澤東思想的深刻理解和“農(nóng)村包圍城市”存在關(guān)聯(lián)。任正非曾經(jīng)是一名軍人，他的軍人經(jīng)歷使得華為成為了狼性文化和軍事化管理文化。

在第二階段，任正非到美國考察。到了貝爾實(shí)驗(yàn)室和IBM，認(rèn)識到 “土八路”和“正規(guī)軍”的差距，即管理上的差距。華為請來IBM的管理咨詢師，運(yùn)用了IBM的管理模式。文化上的改良，任正非個(gè)人對哲學(xué)的進(jìn)一步的理解和實(shí)踐,從而寫了《華為基本法》,兩者存在著很大的關(guān)聯(lián)。還有，任正非強(qiáng)烈的憂患意識和戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變也是存在著關(guān)聯(lián)性。

在第三階段，任正非本人早年的經(jīng)歷注重重視客戶、積極樂觀、自我批判、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、誠實(shí)守信、艱苦奮斗的核心價(jià)值觀。任正非出身貧寒，求學(xué)艱苦，曾是軍人。所以懂得艱苦奮斗和開放進(jìn)取的重要。這些價(jià)值觀正推動著企業(yè)的發(fā)展,對企業(yè)非常有利,任正非對哲學(xué)以及毛澤東思想都很有研究。知道如何發(fā)動人，團(tuán)結(jié)人。懂得自我批判，逐步的自我改善，推動著華為走上可持續(xù)發(fā)展的道路。

隨著時(shí)代的變化，企業(yè)也會發(fā)生階段性的變化，并且這一變化是有必要的，這樣企業(yè)才能在競爭的市場上立足，取得競爭優(yōu)勢。保守的企業(yè)是不能在這個(gè)競爭的大環(huán)境下取得成功的。華為的成功，就是因?yàn)樗鐣淖兓兓?，變得更加適應(yīng)社會的需求。

參考文獻(xiàn)：

［1］王丹,劉瑾.公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理與.北京：經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社,2013(4).［2］任正非.華為的紅旗到底能打多久.深圳：經(jīng)濟(jì)出版社，2011(3).［3］張奇.企業(yè)文化建設(shè)是推動企業(yè)發(fā)展的源動力［J］.建設(shè)科技, 2005,(Z1).

第三篇：招商銀行發(fā)展戰(zhàn)略分析

通識選修課課程論文

2013——2014第2學(xué)期

課程名稱： 任課教師： 學(xué)生姓名： 班級： 學(xué)號：

論文題目：招商銀行發(fā)展戰(zhàn)略研究

內(nèi)容摘要：隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，我國的銀行業(yè)正在面臨這一場變革。金融監(jiān)管的中心在向鼓勵創(chuàng)新轉(zhuǎn)移，同業(yè)競爭在不斷加劇，市場對銀行服務(wù)水平的要求在不斷提高，需求在不斷走向多元中化。對一家商業(yè)銀行而言，市場中機(jī)遇和挑戰(zhàn)并存。

關(guān)鍵字：銀行，機(jī)遇，挑戰(zhàn)

一、招商銀行簡介

招商銀行是我國第一家由企業(yè)投資創(chuàng)辦的股份制商業(yè)銀行，成立于1987年4月8日，總部設(shè)在深圳，由香港招商局集團(tuán)有限公司創(chuàng)辦，并以18.03%的持股比例任最大股東。是中國第一家完全由企業(yè)法人持股的股份制商業(yè)銀行。2002年3月，招商銀行成功發(fā)行15億普通股，并于2002年4月9日在上交所掛牌。

自從成立以來，招商銀行秉承“因您而變”的經(jīng)營服務(wù)理念，不斷創(chuàng)新產(chǎn)品與服務(wù)，由一個(gè)只有資本金1億元人民幣、1個(gè)網(wǎng)點(diǎn)、30余名員工的小銀行，發(fā)展成為資本凈額1170.55億元人民幣、機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)700余家、員工3.7萬余人的中國第六大商業(yè)銀行，躋身全球前100家大銀行之列，并逐漸形成了自己的經(jīng)營特色和優(yōu)勢。2009年以來，招商銀行先后被波士頓咨詢公司列為凈資產(chǎn)收益率全球銀行之首；榮膺英國《金融時(shí)報(bào)》“全球品牌100強(qiáng)”第81位、品牌價(jià)值增幅全球第一名，《福布斯》“全球最具聲望大企業(yè)600強(qiáng)”第24位，以及《華爾街日報(bào)》（亞洲版）“中國最受尊敬企業(yè)前十名”的第1位；榮獲《歐洲貨幣》、《亞洲銀行家》等國內(nèi)外權(quán)威媒體和機(jī)構(gòu)授予的“中國最佳零售銀行”、“中國最佳私人銀行”、“中國最佳托管新星”等。2009年6月末，招商銀行資產(chǎn)總額達(dá)19727.68億元人民幣。[2] 截止2012年，招行在中國大陸的110余個(gè)城市設(shè)有99 家分行及853家支行，2家分行級專營機(jī)構(gòu)（信用卡中心和小企業(yè)信貸中心），1家代表處，2,174家自助銀行，1家全資子公司——招銀租賃；在香港擁有永隆銀行和招銀國際等子公司，及一家分行（香港分行）；在美國設(shè)有紐約分行和代表處；在倫敦和臺北設(shè)有代表處。2012年，集團(tuán)實(shí)現(xiàn)凈利潤452.73億元，比上年增長25.31%。

作為新興的商業(yè)銀行，招商銀行努力開拓，銳意創(chuàng)新，管理規(guī)范，取得了驕人業(yè)績，獲得了眾多榮譽(yù)。

? 2012年1月6日，“第二屆中國高端私人理財(cái)金鼎獎”，招商銀行榮膺最佳私人銀行獎項(xiàng)。[5] ? 2012年7月10日，榮登美國《財(cái)富》雜志發(fā)布的2012全球最大的500家公司排行榜第498名。這是招行首次入選該榜單。[5] ? 2011年1月12日，獲上海黃金交易所頒發(fā)的“2010優(yōu)秀會員獎”和“2010業(yè)務(wù)進(jìn)步獎”，這是招行首次獲頒上海黃金交易所的獎項(xiàng)。[6] ? 2011年10月17日，中國扶貧基金會為感謝招商銀行2011年捐贈現(xiàn)金13萬元，授予招商銀行“2011公益愛心獎”榮譽(yù)稱號。[6] ? 2010年1月，由商務(wù)部國際貿(mào)易經(jīng)濟(jì)合作研究院主辦的“中國進(jìn)出口企業(yè)第八屆年會暨服務(wù)貿(mào)易洽談會”在京舉行，招行榮獲“最佳國際業(yè)務(wù)表現(xiàn)獎”。[7] ? 2010年6月，獲評深圳市“福田區(qū)2009納稅百強(qiáng)企業(yè)”。[7] ? 2009年3月，被道農(nóng)研究院、北京大學(xué)光華管理學(xué)院評為“中國綠色公司2008星級標(biāo)桿企業(yè)”。[8] ? 2009年12月，獲中國銀行業(yè)協(xié)會“‘2009中國銀行業(yè)文明規(guī)范服務(wù)百佳示范單位’評選活動突出貢獻(xiàn)獎”榮譽(yù)證書。[8] ? 2008年4月1日，深圳市精神文明建設(shè)委員會辦公室授予招商銀行“最具愛心企業(yè)”榮譽(yù)稱號。

招商銀行27年的快速發(fā)展，得到國內(nèi)外同業(yè)和社會各界的充分肯定和贊譽(yù)，曾被譽(yù)為“招銀模式”。近年來，隨著金融改革開放的深化和同業(yè)競爭的加劇，招行的優(yōu)勢正在逐漸弱化。再加上外資銀行的加速涌入。招商銀行的競爭優(yōu)勢和差距在哪里，未來該怎樣應(yīng)對，在戰(zhàn)略實(shí)施中應(yīng)著重注意的問題有哪些，這些都是值得思考和研究的。

二、對招商銀行發(fā)展的SWOT分析 招商銀行的主要優(yōu)勢（S）： 招商銀行擁有較完善的產(chǎn)權(quán)制度和公司治理結(jié)構(gòu)；組織架構(gòu)清晰，分工明確，不僅降低了成本，而且有利于信息的快速傳達(dá)及處理，業(yè)務(wù)流程也更加快捷。招行擁有一支高素質(zhì)的專家型管理團(tuán)隊(duì)，招行這些年來的飛速發(fā)展離不開管理團(tuán)隊(duì)的精心打造。先進(jìn)的管理觀念和管理方式帶來了先進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)管理水平、業(yè)務(wù)拓展能力、科技水平。

在產(chǎn)品營銷上，招行注重品牌開發(fā)，通過內(nèi)部營銷、媒體營銷、文化營銷、主題營銷、公益營銷、節(jié)日營銷、互動營銷、聯(lián)動營銷等手段增強(qiáng)了“金葵花”這一品牌形象傳播的參與性和互動性；同時(shí)，招行還注意目標(biāo)市場的細(xì)分，通過各種金融產(chǎn)品的創(chuàng)新來豐富自身的品種體系，進(jìn)而滿足更廣大的消費(fèi)群體的不同需求。從YOUNG卡、普卡，到hello kitty粉絲信用卡等各項(xiàng)創(chuàng)新產(chǎn)品，覆蓋了完整的生命周期和眾多的細(xì)分市場。

招商銀行的主要劣勢（W）：

招行自身存在著資本充足率低、流動性能力和市場占有率不足的劣勢。資本充足率低會使市場占有率無法提高，進(jìn)而導(dǎo)致抵御外來風(fēng)險(xiǎn)和競爭能力的降低，長此下去會影響到銀行的長遠(yuǎn)發(fā)展。

在金融營銷上，招行也存在著市場細(xì)分效率低，市場定位不明確，當(dāng)前，招行在進(jìn)行市場細(xì)分時(shí)總希望能兼顧各個(gè)地區(qū)的客戶群體，把高、中、低端客戶全部攬入，忽視了沿海經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)和中西部經(jīng)濟(jì)相對落后地區(qū)的不同，不同層次客戶需求的不同。

同時(shí)招行還存在著過度重視金融產(chǎn)品的促銷，忽視金融知識的普及的問題，由于中國人歷來的消費(fèi)習(xí)慣是量入為出，與現(xiàn)代先進(jìn)的投資消費(fèi)理念有很大區(qū)別，很多人不接受這種理念，究其原因，是很多人不了解必要的金融知識。招行在這方面忽視了對消費(fèi)者行為的深入分析，忽視了通過普及金融知識來挖掘潛在消費(fèi)者的購買欲望。

招商銀行的發(fā)展機(jī)會（O）：

自從加入WTO以來，中國銀行業(yè)發(fā)生了巨大的變化，中國銀行業(yè)獲得了長足的發(fā)展，不良資產(chǎn)大幅度下降，資本充裕率提高，盈利水平大幅提高。但由于銀行產(chǎn)品種類仍然較少，因此具有廣闊的利潤深化發(fā)展空間。以信用卡市場為例，中國平均每百人只有兩張信用卡，而美國一個(gè)人就有2.2張。和國際水平的差距表明中國銀行業(yè)市場具有巨大的發(fā)展空間。同時(shí)，自金融危機(jī)后，我國加快金融行業(yè)法律法規(guī)的完善步伐，在可預(yù)見的未來，我國將具有更好的銀行業(yè)發(fā)展環(huán)境，為銀行發(fā)展提供更大的空間。

同時(shí)，近年來互聯(lián)網(wǎng)的興起可以彌補(bǔ)招商銀行網(wǎng)點(diǎn)少的先天不足。

招商銀行發(fā)展的威脅（T）：

招行面臨的營銷威脅主要來自內(nèi)外兩個(gè)方面。一方面我國入世后金融業(yè)全面開放給招行發(fā)展帶來了巨大挑戰(zhàn)，招商銀行是我國最早的一家股份制銀行，但是比起國外銀行先進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)還是有很多需要學(xué)習(xí)的地方，國外銀行憑借其自身先進(jìn)的營銷理念和不斷創(chuàng)新產(chǎn)品的能力，成為招商銀行進(jìn)一步發(fā)展業(yè)務(wù)、開拓市場的主要威脅。

另一方面，近年來，國內(nèi)其他商業(yè)銀行的金融產(chǎn)品和服務(wù)也在不斷豐富，各行都爭相在原有的產(chǎn)品和服務(wù)的基礎(chǔ)上推出新的產(chǎn)品和服務(wù)并不斷豐富其功能。無形之中，這些國內(nèi)其他發(fā)展較快的商業(yè)銀行也會為招商銀行的營銷發(fā)展帶來威脅。

三、招商銀行發(fā)展戰(zhàn)略

差異化戰(zhàn)略——堅(jiān)持科技導(dǎo)向，積極發(fā)展信用卡業(yè)務(wù)，大力發(fā)展高端用戶 多元化戰(zhàn)略——做大中間業(yè)務(wù)，改善盈利結(jié)構(gòu)，積極發(fā)展金融品種 橫向一體化戰(zhàn)略——加大行業(yè)間合作，擴(kuò)大市場份額 具體發(fā)展戰(zhàn)略建議如下：

1.將零售銀行業(yè)務(wù)作為發(fā)展的戰(zhàn)略重點(diǎn)，逐步推進(jìn)零售銀行業(yè)務(wù)管理體制和組織架構(gòu)改革 中國銀行業(yè)未來將面臨三大挑戰(zhàn)：資本監(jiān)管趨緊、利率市場化、融資脫媒。而這三大趨勢主要影響銀行批發(fā)業(yè)務(wù)，對零售銀行來說則充滿機(jī)遇。從2009年開始，招行零售業(yè)務(wù)對全行利潤貢獻(xiàn)度，以每年10%的增速躍升，這在仍以息差為主要利潤來源的中國銀行業(yè)，無疑極為難得。但受制于零售業(yè)務(wù)的高成本，這樣的增速面臨越來越多的挑戰(zhàn)。

2.推行“招行”品牌和服務(wù)戰(zhàn)略 隨著各家銀行的服務(wù)競爭日趨激烈，要持續(xù)打造招行的服務(wù)金字招牌，僅憑一招一式是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，必須構(gòu)建體系化的服務(wù)平臺，包括渠道、產(chǎn)品、隊(duì)伍、組織、管理、品牌等，并要對這些要素進(jìn)行有效的組織管理，最終形成服務(wù)品牌。除了進(jìn)一步鞏固和提升“一卡通”“金葵花理財(cái)”“一網(wǎng)通”“招商銀行信用卡”等產(chǎn)品的品牌影響力，構(gòu)建具有自身特色的品牌體系。還要著重企業(yè)文化和制度的建立，做好外在形象工程和內(nèi)部工作，構(gòu)建完善的服務(wù)管理體系，較真服務(wù)細(xì)節(jié)，讓客戶賓至如歸，培養(yǎng)忠實(shí)客戶。

3.經(jīng)營管理國際化 未來國內(nèi)銀行同業(yè)的競爭，歸根結(jié)底是管理的競爭，管理素質(zhì)將成為決勝因素。當(dāng)前，國內(nèi)銀行紛紛利用與外資銀行深度合作的有利條件，以前所未有的力度和速度推進(jìn)管理變革。為應(yīng)對同業(yè)挑戰(zhàn)，突破發(fā)展瓶頸，招行必須切實(shí)增強(qiáng)提升管理的緊迫感、危機(jī)感，從進(jìn)一步轉(zhuǎn)變管理的思想觀念、提高管理的科學(xué)性和藝術(shù)性，以及穩(wěn)步推進(jìn)組織管理體制的創(chuàng)新等方面入手，著力抓緊抓好管理工作，為持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展提供堅(jiān)強(qiáng)有力的保障。要因時(shí)而異、因勢利導(dǎo)、因人而變地把握管理的重心、思路和風(fēng)格。在探索中國式管理模式下，還要借助中國入世和上市的難得契機(jī)，在海外建立窗口和分支機(jī)構(gòu)，逐步形成既符合招行實(shí)際又順應(yīng)國際銀行業(yè)潮流的矩陣式組織管理體制。

4.推行“多元化”戰(zhàn)略，做大中間業(yè)務(wù)，改善盈利結(jié)構(gòu) 中間業(yè)務(wù)能給商業(yè)銀行帶來低成本的穩(wěn)定收入來源，有利于提高商業(yè)銀行的競爭能力和促進(jìn)商業(yè)銀行的穩(wěn)健發(fā)展。中間業(yè)務(wù)收入已經(jīng)成為西方國際性商業(yè)銀行營業(yè)收入的主要組成部分，占比一般為40%至60%，一些銀行甚至達(dá)70%以上。大行依靠規(guī)模和網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)勢，因此銀行卡、結(jié)算、投行成為主要增長點(diǎn)。而中小型銀行由于網(wǎng)點(diǎn)天然不足，只能依據(jù)各自特色將中間業(yè)務(wù)發(fā)展的重心轉(zhuǎn)向新興業(yè)務(wù)，但大多數(shù)集中在理財(cái)和咨詢項(xiàng)目。招行屬于行業(yè)內(nèi)的標(biāo)兵，尤其是在零售銀行業(yè)務(wù)，但是從其業(yè)務(wù)占比來看，新興類業(yè)務(wù)收入占比偏低，中間業(yè)務(wù)收入結(jié)構(gòu)方面調(diào)整相對滯后。加強(qiáng)產(chǎn)品整合與創(chuàng)新，以財(cái)富管理、資產(chǎn)管理為重點(diǎn)，大力推動中間業(yè)務(wù)發(fā)展。

5.堅(jiān)持“科技創(chuàng)新”，大力推進(jìn)信息系統(tǒng)建設(shè)和電子化銀行戰(zhàn)略 要實(shí)現(xiàn)管理規(guī)范化、持續(xù)保持創(chuàng)新能力，強(qiáng)大的銀行信息系統(tǒng)支持是一個(gè)必要條件，必須建立以客戶為中心的銀行核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)和管理高度集中的管理信息系統(tǒng)。商業(yè)銀行只有建立強(qiáng)有力的系技術(shù)平臺才能把握先機(jī)，贏得發(fā)展。要建立有效的成本核算系統(tǒng)，逐步完善金融產(chǎn)品和服務(wù)集成系統(tǒng)，逐步開發(fā)社會商務(wù)平臺。同時(shí)，“凡是電子化能夠解決的業(yè)務(wù)，絕不用人工和遠(yuǎn)程銀行解決；凡是能用遠(yuǎn)程銀行解決的，絕不用人工和柜臺解決。這樣才能實(shí)現(xiàn)零售業(yè)務(wù)成本最小和效益最大化?！贝蛟祀娮踊y行，很大程度上依賴銀行的IT力量，加強(qiáng)信息系統(tǒng)開發(fā)與應(yīng)用，努力鞏固技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢，使招商銀行電子化和電子信息系統(tǒng)建設(shè)達(dá)到同業(yè)領(lǐng)先水平。另外，還可以加快信貸結(jié)構(gòu)調(diào)整，從行業(yè)發(fā)展、地區(qū)結(jié)構(gòu)和客戶規(guī)模等方面制定區(qū)別對待的信貸結(jié)構(gòu)調(diào)整策略，積極吸納高級人才，打造適應(yīng)國際化要求的員工隊(duì)伍。努力開發(fā)新市場，大力拓展業(yè)務(wù)經(jīng)營區(qū)域，例如中西部發(fā)展戰(zhàn)略。

第四篇：貴陽青鵬昌匯汽車修理廠 環(huán)保應(yīng)急預(yù)案

貴陽青鵬昌匯汽車修理廠

環(huán)保應(yīng)急預(yù)案

為了防止和快速、及時(shí)、妥善處理汽車修理廠發(fā)生的水、塵、噪音及垃圾廢棄物污染和植被破壞、水土流失及職業(yè)中毒等事故，做好救援處置工作，在發(fā)生重、特大安全生產(chǎn)事故后，能迅速有序地開展救援、救災(zāi)工作，疏導(dǎo)并制止群體事件、事態(tài)擴(kuò)大、最大限度地減少事故造成的人員傷亡、財(cái)產(chǎn)損失和社會危害，維護(hù)人民群眾的生命安全和社會穩(wěn)定，真正實(shí)現(xiàn)生態(tài)環(huán)保目標(biāo)，根據(jù)汽車修理廠實(shí)際情況，特制定應(yīng)急處置預(yù)案。

一、預(yù)防與預(yù)警

危險(xiǎn)源監(jiān)控環(huán)境事故是指水污染事故、大氣污染事故、噪聲與振動危害事故、固體廢棄物污染事故、有毒化學(xué)品污染事故、放射性污染事故及國家重點(diǎn)保護(hù)的野生動植物與自然保護(hù)區(qū)破壞事故等。環(huán)境事故分為環(huán)境污染事故和環(huán)境破壞事故兩類。

1、環(huán)境污染事故主要指汽車修理廠在正常生產(chǎn)經(jīng)營活動中，因生產(chǎn)經(jīng)營方式、工具、設(shè)備等，產(chǎn)生的廢氣、廢水、噪聲、粉塵、油污等的排放（或經(jīng)治理后排放）未達(dá)到國家或地方主管部門規(guī)定的容許標(biāo)準(zhǔn)，致使周邊環(huán)境受到污染。

2、環(huán)境破壞事故系指汽車修理廠為追求經(jīng)濟(jì)利益，在生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中，違反國家有關(guān)規(guī)定，導(dǎo)致國家重點(diǎn)保護(hù)的野生動植物與自然保護(hù)區(qū)受到破壞。因此，必須加強(qiáng)對施工過程中的環(huán)境保護(hù)的監(jiān)控管理，同時(shí)，應(yīng)結(jié)合現(xiàn)場的特點(diǎn)，再采取有效措施。重點(diǎn)做好以下工作：

1)加強(qiáng)環(huán)境保護(hù)意識教育，保證現(xiàn)場施工作業(yè)人員必須熟悉汽車修理廠周邊環(huán)境保護(hù)區(qū)域。

2)現(xiàn)場按規(guī)定堆放相關(guān)設(shè)施，工具以及雜物，不占用區(qū)域以外場地。

3)現(xiàn)場按批準(zhǔn)設(shè)置垃圾堆放點(diǎn)，對各類垃圾進(jìn)行分類堆放，定期將各類垃圾進(jìn)行覆土或者送相關(guān)單位處理。

4)禁止將維護(hù)產(chǎn)生的廢油、廢料以及抹布燃燒或隨地丟棄，應(yīng)分類收集，送往垃圾收集場地。

5)廠區(qū)生活污水設(shè)中水處理，暖氣、灶具采用清潔燃料，油料庫做防滲透處理。

預(yù)警行動對管理人員、技術(shù)人員、作業(yè)人員進(jìn)行預(yù)警培訓(xùn)。發(fā)現(xiàn)有可能出現(xiàn)環(huán)境污染及環(huán)境破壞事故等的情況，立即通知汽車修理廠值班長。汽車修理廠值班長迅速采取措施，同時(shí)報(bào)告廠長。廠長進(jìn)行現(xiàn)場指揮和協(xié)調(diào)以及根據(jù)現(xiàn)場情況向上級主管安全工作的領(lǐng)導(dǎo)、安生部門和當(dāng)?shù)赜嘘P(guān)部門匯報(bào)和求得援助。

二、應(yīng)急指揮

為了做好應(yīng)急預(yù)案的組織領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)工作，健全組織、各盡其職，快速反應(yīng)、高效實(shí)施。成立應(yīng)急預(yù)案小組。組長：許溢泉、副組長：陳興全、陳偉。成員：許非艷、李舉明、田茂軍、吳興春。應(yīng)急預(yù)案啟動后，由許溢泉統(tǒng)一指揮，各成員立即行動，緊密配合，切實(shí)做到指揮迅速、實(shí)施有效、保障有力。

三、應(yīng)急準(zhǔn)備

1、應(yīng)急救助車輛：2輛

2、應(yīng)急滅火設(shè)備：20個(gè)。

四、應(yīng)急措施：

1、在發(fā)生重、特大安全生產(chǎn)事故后，各應(yīng)急救援力量要統(tǒng)一服從現(xiàn)場指揮小組的指令，做到反應(yīng)敏捷、行動迅速、運(yùn)轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)、救援有力。應(yīng)急指揮、成員 以及應(yīng)急車輛、設(shè)備、人員要迅速趕赴現(xiàn)場，不得延誤。

2、應(yīng)急預(yù)案起動后，迅速調(diào)動人員、設(shè)備進(jìn)行現(xiàn)場搶救，做好現(xiàn)場保衛(wèi)警戒工作，以防事態(tài)擴(kuò)大，迅速開展救援工作。

3、迅速與當(dāng)?shù)卣?lián)系，調(diào)集社會力量組織搶救。

4、應(yīng)急車輛駕駛?cè)藛T要無條件接受調(diào)動，積極反應(yīng)、投入救災(zāi)、救助工作。

5、發(fā)生突發(fā)事件，要積極做好群眾的思想工作或疏散工作。如出現(xiàn)聚眾鬧事、情節(jié)嚴(yán)重的及時(shí)向指揮部匯報(bào)，同時(shí)立即向公安機(jī)關(guān)報(bào)告和撥打110、120、119報(bào)警電話，事后要做好及時(shí)的善后處理工作。

6、如果發(fā)現(xiàn)火情，要立即組織自救，并撥打110、120、119報(bào)警電話，通知相關(guān)人員，盡量切斷電源開關(guān)，使用消防器材補(bǔ)救，并監(jiān)視火勢的蔓延情況。

7、汽修廠在發(fā)生人員意外傷害，如摔傷、砸傷等，汽修廠員工要積極開展自救，傷勢嚴(yán)重的要立即撥打120急救電話求救，送往醫(yī)院救治，不得拖延時(shí)間，延誤最佳治療時(shí)機(jī)。

8、在發(fā)生因電路短路、油料等引起的火災(zāi)，汽修廠要組織員工立即疏散人員，打開門窗通風(fēng)，根據(jù)火災(zāi)起因迅速 采取措施補(bǔ)救，因火勢蔓延速度快而無法控制的，立即撥打119報(bào)警電話求救，在救援未到達(dá)之前，汽車廠要以最大努力控制火勢，力爭將火災(zāi)損失降低到最小程度。

9、人員在生產(chǎn)經(jīng)營活動中發(fā)生人員中毒，中暑現(xiàn)象時(shí)，立即將人移到門外通風(fēng)的地方，采取人工呼吸，毛巾冷敷等措施自救，在自救無效的情況下?lián)艽?20急救電話送往醫(yī)院救治。

五、應(yīng)急預(yù)案的報(bào)告和啟動

在發(fā)現(xiàn)和接到重、特大事故、發(fā)現(xiàn)群體性事件發(fā)生時(shí)，必須立即向應(yīng)急領(lǐng)導(dǎo)小組匯報(bào)，2小時(shí)內(nèi)將事故發(fā)生的具體情況寫出書面匯報(bào)，并及時(shí)啟動應(yīng)急方案。

六、責(zé)任追究

1、對發(fā)生重、特大安全生產(chǎn)事故或突發(fā)群體性事件，如不及時(shí)匯報(bào)或虛報(bào)、謊報(bào)的要追究當(dāng)事人的責(zé)任。

2、對工作責(zé)任心不強(qiáng)，事故發(fā)生后，反應(yīng)怠慢、推委、扯皮、激化矛盾、造成損失擴(kuò)大、影響擴(kuò)大、要對當(dāng)事人、負(fù)責(zé)人層層追究責(zé)任，按汽修廠管理制定的規(guī)章制度從嚴(yán)從重給予經(jīng)濟(jì)處罰至止辭退工作。

貴陽青鵬昌匯汽車修理廠

2014年12月26日

第五篇：整改報(bào)告-昌通酒店1

太原移動深耕優(yōu)化報(bào)告

（昌通酒店1）

山西移動通信有限責(zé)任公司

山西移動通信有限責(zé)任公司太原分公司

北京電旗通訊技術(shù)股份有限公司

2011年12月

一、問題描述：

GSM：B2層?xùn)|北部弱覆蓋，8部電梯弱覆蓋

二、室分建筑概述

昌通酒店1是太原移動室分之一，室分站點(diǎn)建在昌通酒店內(nèi)，共1棟樓。

a.昌通酒店共35層。

b.昌通酒店設(shè)有8部電梯（1-35F）c．昌通酒店在迎澤西街與千峰南路交叉口西南

角

三、問題分析及整改建議：

1、檢查設(shè)備運(yùn)行狀態(tài)及功率設(shè)置。

2、檢查機(jī)房與1層的主干饋線連接，主干線路是否存在問題，同時(shí)對B2平層間饋線連接及天線進(jìn)行檢查。

四、處理方法

1、經(jīng)查詢，該站點(diǎn)設(shè)備運(yùn)行狀態(tài)運(yùn)行良好，功率滿足需求。

2、經(jīng)過現(xiàn)場排查，發(fā)現(xiàn)電梯處只有1個(gè)天線，無法有效覆蓋8部電梯，造成電梯弱覆蓋，但是支路天線被天花板包裹，無法加裝天線。

3、對B2層?xùn)|部支路重做饋頭，更換器件后，復(fù)測正常

五、調(diào)整過程及調(diào)整后前后對比

電梯實(shí)際情況圖：

昌通酒店1 B2層 GSM整改后效果對比圖：