第一篇：跨國(guó)公司管理作業(yè)

第一章 緒論

1跨國(guó)公司是什么性質(zhì)的企業(yè)？有那些基本類型和特征？

答：（1）跨國(guó)公司是指一種在多個(gè)國(guó)家進(jìn)行直接投資，并設(shè)立分支機(jī)構(gòu)成的子公司，從事全球性戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)的大型國(guó)際企業(yè)組織，又稱國(guó)際公司或多國(guó)公司。

（2）基本類型：全球性公司丶世界性公司丶多國(guó)性公司丶國(guó)際性公司丶超國(guó)家的公司。

（3）特征：a：一般都有一個(gè)國(guó)家實(shí)力雄厚的大型公司為主體，通過對(duì)直接投資或收購(gòu)

當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的方式，在許多國(guó)家建立子公司成分公司

b:一般都有一個(gè)完整的中央決策的體為最高的決策中心，各子公司或分公司

員都有自己的決策機(jī)構(gòu)都可以根據(jù)自己的經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)域和特點(diǎn)進(jìn)行決策活

動(dòng)。但其決策必須服從最高決策中心。

c:一般都從全球戰(zhàn)略出發(fā)安排自己的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，在世界范圍內(nèi)尋求市場(chǎng)和合理的生產(chǎn)布局，定點(diǎn)專業(yè)生產(chǎn)，定點(diǎn)銷售產(chǎn)品，以謀取最大的利潤(rùn)。

d:一般都因?yàn)橛袕?qiáng)大的經(jīng)濟(jì)和技術(shù)實(shí)力，快速的信息傳遞以及資金快速跨國(guó)

轉(zhuǎn)移等方面的優(yōu)勢(shì)，所以在國(guó)際上都有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力

e：由于經(jīng)濟(jì)技術(shù)實(shí)力或在某些產(chǎn)品上的優(yōu)勢(shì)，許多大的跨國(guó)公司對(duì)于某些

產(chǎn)品或在某些地區(qū)都帶有不同程度的壟斷性。

2跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)與國(guó)際貿(mào)易有什么區(qū)別？

答：（1）含義區(qū)別：跨國(guó)經(jīng)營(yíng)指的是國(guó)與國(guó)之間從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，包括在全球范圍內(nèi)生產(chǎn)

資料的優(yōu)化配置，各種生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)超出國(guó)界以及實(shí)施全球化經(jīng)營(yíng)管理并獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)等內(nèi)容，是一個(gè)國(guó)家加入WTO后經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然趨勢(shì)。國(guó)際貿(mào)易指不同國(guó)家之間商品和勞務(wù)的交換活動(dòng)。

（2）范圍區(qū)別：跨國(guó)經(jīng)營(yíng)是資源的傳遞與轉(zhuǎn)化活動(dòng)跨越了一個(gè)國(guó)家的職權(quán)范圍，而國(guó)際

貿(mào)易指的是商品和勞務(wù)的交換活動(dòng)。

（3）經(jīng)濟(jì)史來(lái)說，國(guó)際貿(mào)易自古就有，而后才有跨國(guó)經(jīng)營(yíng)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)指國(guó)內(nèi)企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)

界投資并利用當(dāng)?shù)刭Y源開發(fā)盈利性德活動(dòng)，沒有直接投資就不能算跨國(guó)經(jīng)營(yíng)。

（4）跨國(guó)經(jīng)營(yíng)輸出的是資本，在海外通過商品，技術(shù)，服務(wù)等各種方式進(jìn)行資本擴(kuò)張而

國(guó)際貿(mào)易僅僅是跨國(guó)界輸出商品而已。

3美國(guó)丶?xì)W洲丶和日本跨國(guó)公司有什么異同？

答：美國(guó)跨國(guó)公司在國(guó)外外包方面占優(yōu)勢(shì)，歐洲跨國(guó)公司在商品輸出和國(guó)外生產(chǎn)都獲得發(fā)展，而日本跨國(guó)公司在商品輸出上見長(zhǎng)。

日本跨國(guó)公司從小到大，由弱變強(qiáng)的迅猛發(fā)展，與日本跨國(guó)公司獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)管理密切相關(guān)。在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，生產(chǎn)以及勞動(dòng)人事管理等方面各具特色。

共同點(diǎn);(1)具體全球戰(zhàn)略目標(biāo)和高度集中統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)管理

(2)從事綜合多種經(jīng)營(yíng)的方式，重視搞多種經(jīng)營(yíng)的原因。

第二章

1何為直接投資？對(duì)外直接投資有那些種類？

答：（1）直接投資：指投資者直接開廠設(shè)店從事經(jīng)營(yíng)，或者投資購(gòu)買企業(yè)相當(dāng)數(shù)量的股份，從而對(duì)企業(yè)具有經(jīng)營(yíng)上的控制權(quán)的投資方式。

（2）對(duì)外直接投資的類型：

a:按子公司與母公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方是否一致，可分為橫向型投資和混合型投資b:按投資者是否新投資創(chuàng)辦企業(yè)，可分為創(chuàng)辦新企業(yè)和控制國(guó)外企業(yè)股權(quán)。

2試比較直接投資和間接投資的特點(diǎn)請(qǐng)舉例你所見國(guó)外跨國(guó)公司的在華直接投資。

答：區(qū)別：

（1）對(duì)外直接投資與對(duì)外間接投資的根本區(qū)別在于對(duì)籌資者的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有無(wú)控制權(quán)，對(duì)

外直接投資對(duì)國(guó)外企業(yè)有經(jīng)營(yíng)管理控制權(quán)的要求，它既要全部成部分地?fù)碛?/p>

國(guó)外企業(yè)，又要直接成間接地經(jīng)營(yíng)國(guó)外企業(yè)，而對(duì)外間接投資則很少涉及這

一問題。

（2）從資本移動(dòng)的形式上看，對(duì)外直接投資不只是單純貨幣資本，技術(shù)設(shè)備經(jīng)營(yíng)管理知

識(shí)和 經(jīng)驗(yàn)等資源在國(guó)際間的轉(zhuǎn)移而對(duì)外間接投資一般只涉及資金的轉(zhuǎn)移。

（3）對(duì)外直接投資具有實(shí)體性，它有一般通過投資者在國(guó)外創(chuàng)立獨(dú)資，合資等生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)

企業(yè)得以實(shí)現(xiàn)而對(duì)外間接投資一般是虛擬的，它要通過資本主體購(gòu)買有價(jià)證

券取差價(jià)。

（4）由于對(duì)外直接投資直接參與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，其投資回報(bào)與投資項(xiàng)目的生命周期，企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況密切相關(guān)，通常周期較長(zhǎng)，風(fēng)險(xiǎn)較大，而對(duì)外間接則具

有流動(dòng)性，風(fēng)險(xiǎn)也相對(duì)要小。

直接投資的特點(diǎn)：對(duì)企業(yè)擁有永久利益。

間接投資的特點(diǎn)：投資者除股票投資外，一般只享有定期獲得一定收益的權(quán)利，而無(wú)權(quán)干預(yù)

被投資者對(duì)折部分投資的具體運(yùn)用和經(jīng)營(yíng)管理決策權(quán)。

3何為跨國(guó)戰(zhàn)略聯(lián)盟與合資經(jīng)營(yíng)？他們有何特點(diǎn)與區(qū)別？

答:(1)戰(zhàn)略聯(lián)盟指不同國(guó)家的企業(yè)為了同一戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的一種長(zhǎng)期合作協(xié)議?？鐕?guó)戰(zhàn)略聯(lián)

盟指由兩個(gè)或兩個(gè)以上有著共同戰(zhàn)略利益和經(jīng)營(yíng)實(shí)力相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)，為了達(dá)

到共同擁有市場(chǎng)，共同使用資源等戰(zhàn)略目標(biāo)，通過各種協(xié)議，契約而構(gòu)成的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，并使生產(chǎn)要素能夠進(jìn)行水平，雙局或多局流動(dòng)的一種合作模式。

合資經(jīng)營(yíng)包含多數(shù)控股和對(duì)等控股，少數(shù)控股。

（2）特點(diǎn)：a:跨國(guó)戰(zhàn)略聯(lián)盟合作形式靈活

b:跨國(guó)戰(zhàn)略聯(lián)盟實(shí)現(xiàn)了“柔性競(jìng)爭(zhēng)”

c:跨國(guó)戰(zhàn)略聯(lián)盟實(shí)行全方位合作

d:跨國(guó)戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種深層次的合作

合資經(jīng)營(yíng)：a:共同投資

b:共同管理

c:共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)

d:自主經(jīng)營(yíng)

（3）區(qū)別：合資經(jīng)營(yíng)中跨國(guó)公司的目標(biāo)是開拓新市場(chǎng)，東道國(guó)目標(biāo)是引進(jìn)新技術(shù)并學(xué)習(xí)先

進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，強(qiáng)調(diào)“優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)”，而戰(zhàn)略聯(lián)盟強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品開發(fā)的技術(shù)，強(qiáng)

調(diào)“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手”

第三章跨國(guó)公司國(guó)際投資理論

1、試述海默壟斷優(yōu)勢(shì)理論的主要內(nèi)容

答：主要內(nèi)容：（1）來(lái)自產(chǎn)品市場(chǎng)不完全的優(yōu)勢(shì)，即市場(chǎng)壟斷優(yōu)勢(shì)

（2）來(lái)自生產(chǎn)要素市場(chǎng)不完全的優(yōu)勢(shì)，即生產(chǎn)壟斷優(yōu)勢(shì)

（3）企業(yè)擁有內(nèi)部規(guī)模經(jīng)濟(jì)和外部規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)，即跨國(guó)公司通過水平或垂

直一體化經(jīng)營(yíng)，可以獲取得東道國(guó)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)達(dá)不到的生產(chǎn)規(guī)模，從而可以

降低成本

（4）來(lái)自跨國(guó)公司內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)，即產(chǎn)品壟斷優(yōu)勢(shì)

2、發(fā)展中國(guó)家如何利用其農(nóng)產(chǎn)品生命周期理論來(lái)引導(dǎo)外國(guó)公司的投資活動(dòng)？

答：（1）其農(nóng)產(chǎn)品生命周期分為三個(gè)階段，新產(chǎn)品階段，成熟產(chǎn)品階段，標(biāo)準(zhǔn)化階段。產(chǎn)品

周期理論實(shí)際上是產(chǎn)品區(qū)位轉(zhuǎn)移的三個(gè)階段模式，即本國(guó)生產(chǎn)并出口，一轉(zhuǎn)移到發(fā)

達(dá)國(guó)家投資生產(chǎn)，本國(guó)減少生產(chǎn)和出口一轉(zhuǎn)移到發(fā)展中國(guó)家生產(chǎn)，本國(guó)停止生產(chǎn)階

段為海外進(jìn)口階段。

(2)在生命周期的成熟產(chǎn)品階段，隨著新產(chǎn)品的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)不斷擴(kuò)大和生產(chǎn)者對(duì)市場(chǎng)的特

征征越來(lái)越熟悉。產(chǎn)品定型，需求擴(kuò)大，產(chǎn)量增加，需求價(jià)格彈性增大，國(guó)內(nèi)外出現(xiàn)仿效者和替代品，壟斷優(yōu)勢(shì)變?nèi)?，生產(chǎn)成本上升，因而引導(dǎo)外國(guó)公司進(jìn)行投資，滿足產(chǎn)品的需求，也能使產(chǎn)品的設(shè)計(jì)趨于標(biāo)準(zhǔn)化，并獲得一定的規(guī)模，也能在國(guó)外生產(chǎn)比國(guó)內(nèi)成本降低。

3、跨國(guó)公司為什么不利用現(xiàn)存的世界市場(chǎng)，同各國(guó)企業(yè)交換產(chǎn)品，而要要重新建立企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)？

答：（1）跨國(guó)公司建立企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)可以避免外部化市場(chǎng)銷售引起優(yōu)勢(shì)散失的風(fēng)險(xiǎn)，以便組

成自己的內(nèi)部化市場(chǎng)，使企業(yè)內(nèi)部跨國(guó)界的生產(chǎn)組織，資源調(diào)配和內(nèi)部定價(jià)相互依賴，結(jié)構(gòu)一體，發(fā)揮整體功能，使跨國(guó)公司獲取更高的收益。

（2）現(xiàn)存的世界市場(chǎng)不完整，不能便于跨國(guó)公司運(yùn)營(yíng)順利，而有了內(nèi)部市場(chǎng)，能夠使跨

國(guó)公司企業(yè)具有優(yōu)勢(shì)，便于公司發(fā)展獲取利益更多。

（3）現(xiàn)存的世界市場(chǎng)不完全，跨國(guó)公司應(yīng)該更多地流向地域封閉信息閉塞，運(yùn)輸成本高，要素市場(chǎng)不完善，非關(guān)稅壁壘多，這都是根據(jù)內(nèi)部化理論來(lái)總結(jié)的，因而跨國(guó)公司

不利用現(xiàn)存的世界市場(chǎng)。

4、什么事國(guó)際生產(chǎn)折衷理論？試?yán)迷摾碚摬邉澠髽I(yè)優(yōu)勢(shì)與國(guó)際經(jīng)營(yíng)方案選擇。

答：(1)所謂折衷理論是一種綜合理論，它吸收各種對(duì)外投資理論之長(zhǎng)，能解釋企業(yè)國(guó)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的一種主要形式（出口貿(mào)易，國(guó)際技術(shù)轉(zhuǎn)讓，直接投資）。國(guó)際生產(chǎn)折衷理論可以高度概括為：所有權(quán)特定優(yōu)勢(shì)，內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)，區(qū)位優(yōu)勢(shì)之和等于企業(yè)直接投資，企業(yè)之所以打算并能夠進(jìn)行國(guó)際生產(chǎn)，其前提是企業(yè)必須擁有超出別的國(guó)家企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

（2）當(dāng)一個(gè)企業(yè)具有所有權(quán)優(yōu)勢(shì)，包括技術(shù)與管理優(yōu)勢(shì)，企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)，融資優(yōu)勢(shì)時(shí)，所有權(quán)越大，企業(yè)進(jìn)行國(guó)外直接投資的能力就越強(qiáng)，企業(yè)內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)直接影響跨國(guó)公司選擇國(guó)外直接投資的形式與規(guī)模。內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)越大，企業(yè)越容易開展國(guó)外直接投資。區(qū)位優(yōu)勢(shì)是企業(yè)對(duì)外直接投資的外部條件。包括勞動(dòng)力要素成本市場(chǎng)潛在購(gòu)買力，東道國(guó)國(guó)外資政策。并且不僅決定國(guó)外投資的選擇定位，而且也決定了它們對(duì)外直接投資進(jìn)行部門和規(guī)模，具有區(qū)位優(yōu)勢(shì)的企業(yè)可以根據(jù)區(qū)位優(yōu)勢(shì)選擇投資地點(diǎn)和行業(yè)等。

第四章跨國(guó)經(jīng)營(yíng)環(huán)境與經(jīng)營(yíng)機(jī)會(huì)評(píng)估

1、何為跨國(guó)經(jīng)營(yíng)環(huán)境？影響跨國(guó)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的主要因素有哪些？

答：1.跨國(guó)經(jīng)營(yíng)環(huán)境就是指企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)時(shí)所處的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，包括直接環(huán)境（顧客，中間商，供應(yīng)商，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）和間接環(huán)境（經(jīng)濟(jì)，政治，法律，自然資源，社會(huì)文化，技術(shù)因素等）。

2.影響跨國(guó)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的主要因素有經(jīng)濟(jì)因素，社會(huì)因素，政治因素，技術(shù)因素，自然環(huán)境因素。

2、.跨國(guó)經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析基本理論和方法？

答：法默—里奇曼模型。

基本理論：1.企業(yè)的效率是環(huán)境因素和經(jīng)營(yíng)機(jī)能的函數(shù)2.環(huán)境因素是經(jīng)營(yíng)機(jī)能的影響者 3.環(huán)境因素分為國(guó)際環(huán)境和國(guó)內(nèi)環(huán)境因素。

方法：跨國(guó)經(jīng)營(yíng)效率=F（國(guó)內(nèi)環(huán)境因素，國(guó)外環(huán)境因素，國(guó)際環(huán)境因素）

3、什么是政治風(fēng)險(xiǎn)？跨國(guó)公司對(duì)外投資為何要進(jìn)行政治風(fēng)險(xiǎn)分析？

答：政治風(fēng)險(xiǎn)是指各種政治力量使一個(gè)國(guó)家的經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生變化，從而影響企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。政治風(fēng)險(xiǎn)具有不連續(xù)性，政治力量作用不確定性，負(fù)面性的特點(diǎn)。分為政治不確定性，政策不穩(wěn)定性，匯率不穩(wěn)定性。

跨國(guó)公司進(jìn)行政治風(fēng)險(xiǎn)分析是想了解當(dāng)前的有關(guān)政治方面的信息，以做出正確的經(jīng)營(yíng)決策，降低因政治風(fēng)險(xiǎn)影響帶來(lái)的損失。

第五章海外市場(chǎng)進(jìn)入決策

案例分析：選擇兩個(gè)中國(guó)企業(yè)（跨國(guó)公司）對(duì)其進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)模式進(jìn)行比較。

答：中國(guó)移動(dòng)已經(jīng)成功進(jìn)入國(guó)際資本市場(chǎng)，良好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和巨大的發(fā)展?jié)摿ξ吮姸鄧?guó)際投資。中國(guó)移動(dòng)的網(wǎng)絡(luò)覆蓋已經(jīng)得到國(guó)際同行的高度認(rèn)可?？蛻舴?wù)態(tài)度得到了到多數(shù)國(guó)外用戶的好評(píng)。中國(guó)移動(dòng)

能夠根據(jù)客戶需求的變化不斷把客戶需求變成現(xiàn)實(shí)，不斷創(chuàng)新業(yè)務(wù)內(nèi)容和模式，不斷滿足客戶多樣化的需求，使中國(guó)移動(dòng)

通信成為全世界唯一單月客戶凈增長(zhǎng)量超過300萬(wàn)戶的電信運(yùn)營(yíng)商。

中國(guó)電信運(yùn)營(yíng)業(yè)國(guó)際化的三種模式：開展國(guó)際業(yè)務(wù)，海外投資和運(yùn)營(yíng)，管理和技術(shù)輸出。這三種模式使得中國(guó)電信在國(guó)際上能得到領(lǐng)先的地位。

中國(guó)移動(dòng)重視客戶的尊重和滿足客戶的需求，中國(guó)電信更注重經(jīng)營(yíng)方式和技術(shù)革新。

第六章跨國(guó)公司全球化戰(zhàn)略

1.何為企業(yè)戰(zhàn)略？企業(yè)戰(zhàn)略的特征及在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的作用有哪些？

答：1.企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)針對(duì)自身實(shí)際情況建立在整體性，長(zhǎng)期性視野基礎(chǔ)上，對(duì)一個(gè)系統(tǒng)未來(lái)發(fā)展的根本性方向所進(jìn)行的展望思考和構(gòu)造，是一整套相會(huì)協(xié)調(diào)的使命和行動(dòng)，旨在開發(fā)核心能力，獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

2.企業(yè)戰(zhàn)略的特征是整體性，長(zhǎng)期性，根本性。

3.在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的作用是通過企業(yè)戰(zhàn)略獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，為企業(yè)帶來(lái)獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)地位。

2.你如何理解企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)要建立世界范圍的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

答：企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)就意味著這個(gè)企業(yè)已經(jīng)是在全國(guó)范圍內(nèi)進(jìn)行商業(yè)活動(dòng)，企業(yè)建立起世界范圍內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，能夠確保組織成功，給消費(fèi)者帶來(lái)最大的價(jià)值。

競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)能使企業(yè)盈利能力高于行業(yè)所有企業(yè)的平均水平。企業(yè)要使自身跨國(guó)經(jīng)營(yíng)得到持續(xù)性的發(fā)展就必須要在世界范圍內(nèi)建立起競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

3.何為全球戰(zhàn)略和多國(guó)戰(zhàn)略？試對(duì)該兩種跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略進(jìn)行比較。

答：全球化戰(zhàn)略又稱跨國(guó)公司國(guó)際化專業(yè)化生產(chǎn)戰(zhàn)略，跨國(guó)公司以加強(qiáng)其在世界市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力為目標(biāo)，在全球范圍內(nèi)建立專業(yè)化的生產(chǎn)和銷售網(wǎng)絡(luò)，分工制造零部件，定點(diǎn)加工裝配。適應(yīng)于降低成本的壓力很強(qiáng)而提高本地響應(yīng)壓力不大的情形。

多國(guó)戰(zhàn)略是以東道國(guó)特定經(jīng)營(yíng)環(huán)境制定戰(zhàn)略，提高對(duì)各國(guó)經(jīng)營(yíng)環(huán)境和市場(chǎng)需求的適應(yīng)能力的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。適用于國(guó)家間消費(fèi)口味和偏好差異很大，而成本壓力不大的情形。

該兩種跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的比較：全球戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)的是在全球范圍內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)，要求適應(yīng)全球范圍內(nèi)的市場(chǎng)需求，多國(guó)戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)適應(yīng)東道國(guó)的市場(chǎng)需求和情況，這兩種戰(zhàn)略所針對(duì)的市場(chǎng)和目標(biāo)不同。

第七章 跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)

1、跨國(guó)公司有拿幾種基本組織結(jié)構(gòu)形式？比較其優(yōu)缺點(diǎn)。

答：（1）全球職能組織結(jié)構(gòu)。

優(yōu)點(diǎn)：1.發(fā)揮各職能的專業(yè)化水平能提高工作效率。2.強(qiáng)化控制，減少部門之間的沖突。缺點(diǎn)：1.過于集權(quán)，不利于調(diào)動(dòng)積極性。2.各職能部門各自為政，相互脫節(jié)。3.阻礙公司多樣化經(jīng)營(yíng)。

（2）全球地區(qū)組織結(jié)構(gòu)

優(yōu)點(diǎn)：1.有利于各個(gè)地區(qū)根據(jù)當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)的特點(diǎn)而變化，采取靈活的營(yíng)銷組合戰(zhàn)略2.從企業(yè)高層從繁重的日常業(yè)務(wù)中脫離，有很多時(shí)間考慮公司戰(zhàn)略問題。

缺點(diǎn)：1.忽略企業(yè)戰(zhàn)略2.地區(qū)結(jié)構(gòu)重疊管理成本高。

（3）全球產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)

優(yōu)點(diǎn)：1.各類產(chǎn)品能夠在全球范圍內(nèi)進(jìn)行規(guī)劃2.地域的重疊性問題。3.一體化發(fā)展協(xié)調(diào)問題

（4）全球客戶組織結(jié)構(gòu)

優(yōu)點(diǎn)：對(duì)不同的客戶群體進(jìn)行劃分，有利于針對(duì)性的進(jìn)行客戶管理。

缺點(diǎn)：客戶的多樣性，需要提供不同服務(wù)

（5）全球混合組織結(jié)構(gòu)

優(yōu)點(diǎn)：組織結(jié)構(gòu)靈活，可根據(jù)工作重心調(diào)整策略。

缺點(diǎn)：組織結(jié)構(gòu)的不清晰，職能部門重疊，造成管理成本增加，管理復(fù)雜。

（6）全球矩陣組織結(jié)構(gòu)

優(yōu)點(diǎn)：1.增加了企業(yè)的靈活性和應(yīng)變能力，各層經(jīng)理合作與協(xié)調(diào)。在保持專業(yè)分工同時(shí)加強(qiáng)聯(lián)系與溝通2.為企業(yè)全球化戰(zhàn)略和地方性戰(zhàn)略提供保證。

缺點(diǎn)：1.子公司經(jīng)理既要向產(chǎn)品部總經(jīng)理報(bào)告，又要向地區(qū)總經(jīng)理報(bào)告。2.多元化權(quán)利指導(dǎo)系統(tǒng)延誤決策，使下屬無(wú)所適從。3.增加管理協(xié)調(diào)和信息溝通成本，降低工作效率。

2、跨國(guó)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則？跨國(guó)公司應(yīng)該如何選擇組織結(jié)構(gòu)（用結(jié)構(gòu)圖表述）

答：跨國(guó)組織結(jié)構(gòu)原則：1.結(jié)構(gòu)緊距戰(zhàn)略原則2.有效控制與溝通原則3.產(chǎn)品地區(qū)和職能最佳結(jié)合原則。

企業(yè)國(guó)際化階段

公司戰(zhàn)略國(guó)際化經(jīng)營(yíng)程度

經(jīng)營(yíng)思想

公司規(guī)模，企業(yè)文化

（2法律環(huán)境

文化環(huán)境

市場(chǎng)環(huán)境

競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境

第八章 跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)管理

1、跨國(guó)公司的營(yíng)銷策略有哪些？

答:無(wú)差異市場(chǎng)營(yíng)銷策略：企業(yè)將產(chǎn)品的整體市場(chǎng)視為一個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)，用單一的營(yíng)銷策略開拓市場(chǎng)（2）差異性市場(chǎng)營(yíng)銷策略：將整體市場(chǎng)劃分為若干細(xì)分市場(chǎng)，針對(duì)每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)制定一套獨(dú)立的營(yíng)銷方案。（3）集中性市場(chǎng)營(yíng)銷策略：集中力量進(jìn)入一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，形成專業(yè)化生產(chǎn)和銷售。

2、什么是跨國(guó)公司的內(nèi)部貿(mào)易？?jī)?nèi)部貿(mào)易的特點(diǎn)是？

答：（1）跨國(guó)公司的內(nèi)部貿(mào)易：是指一家跨國(guó)公司的內(nèi)部產(chǎn)品，原材料，技術(shù)與服務(wù)在國(guó)際間的交易活動(dòng)。（2）特點(diǎn)：1.跨國(guó)公司內(nèi)部貿(mào)易實(shí)行轉(zhuǎn)移價(jià)格，平衡了公司各部門的利益。

2.跨國(guó)公司內(nèi)部貿(mào)易不存在貿(mào)易所有權(quán)的外向轉(zhuǎn)移。3.跨國(guó)公司內(nèi)部貿(mào)易實(shí)行公司計(jì)劃管理。

4.跨國(guó)公司內(nèi)部貿(mào)易與公司的技術(shù)水品有關(guān)。

3、何為轉(zhuǎn)移價(jià)格？跨國(guó)公司如何進(jìn)行轉(zhuǎn)移定價(jià)？

答：（1）轉(zhuǎn)移價(jià)格是指跨國(guó)公司內(nèi)部經(jīng)營(yíng)單位之間相互約定的購(gòu)買產(chǎn)品、勞務(wù)和技術(shù)規(guī)定的價(jià)格。（2）轉(zhuǎn)移定價(jià)的方法：成本定價(jià)法、市場(chǎng)定價(jià)法、預(yù)約轉(zhuǎn)讓定價(jià)法、協(xié)議定價(jià)法。

4、試分析跨國(guó)公司使用轉(zhuǎn)移定價(jià)法的經(jīng)濟(jì)效益。

答：（1）減輕稅負(fù)1.逃避所得稅2.逃避關(guān)稅（2）資金配置1.由子公司分擔(dān)的研究開發(fā)費(fèi)用

2.轉(zhuǎn)移資金以求厚利3.避免東道國(guó)對(duì)資金的限制（3）利潤(rùn)調(diào)節(jié)1.用低價(jià)向子公司出售產(chǎn)品、勞務(wù)和技術(shù)，以高價(jià)由子公司買進(jìn)2.以低價(jià)進(jìn)高價(jià)出的定價(jià)原則，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的轉(zhuǎn)移（4）避免東道國(guó)的價(jià)格管制（5）增強(qiáng)子公司在國(guó)際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)能力。

5、你認(rèn)為應(yīng)如何防止跨國(guó)公司利用轉(zhuǎn)移價(jià)格使中方蒙受經(jīng)濟(jì)損失？

答：（1）以“正常價(jià)格”為基礎(chǔ)，實(shí)行“比較定價(jià)法啊”（2）對(duì)外資企業(yè)實(shí)行新的征稅方案。

（3）加強(qiáng)海關(guān)對(duì)外資企業(yè)進(jìn)出口貨物的監(jiān)管作用。（4）建立和健全審計(jì)制度，嚴(yán)格審議外資企業(yè)財(cái)務(wù)賬目。

第九章跨國(guó)公司人力資源管理

1、跨國(guó)公司人力資源管理的特點(diǎn)和主要內(nèi)容是什么？

答：特點(diǎn)：1.考慮更多的人力資源因素。2.需要更廣闊的視野。3.更關(guān)心員工的個(gè)人生活。

4.伴隨跨國(guó)公司的成熟而轉(zhuǎn)變管理重點(diǎn)。5.面臨更多的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。6.接受更多的外部影響。主要內(nèi)容：1.人力資源規(guī)劃。2.員工招募。3.績(jī)效管理。4.培訓(xùn)與研發(fā)。5.薪酬計(jì)劃與福利。

6.勞資關(guān)系

2、跨國(guó)公司人力資源管理包括哪些策略？

答：（1）本土化策略，根據(jù)東道國(guó)文化來(lái)管理。（2）文化移植策略。母國(guó)文化習(xí)慣移植到子公司（3）文化嫁植策略。母國(guó)文化作為基礎(chǔ)，子公司文化嫁植在母公司文化之上。（4）文化相容策略。母國(guó)文化和東道國(guó)文化互不排斥，相互補(bǔ)充。（5）文化規(guī)避策略。管理過程中對(duì)重大不同之處進(jìn)行規(guī)避。（6）文化滲透策略。對(duì)當(dāng)?shù)貑T工進(jìn)行文化滲透，使東道國(guó)員工成為該文化的執(zhí)行者。（7）多項(xiàng)文化交叉

3、跨國(guó)公司人力資源管理中，針對(duì)不同層次成員，應(yīng)采取什么樣的激勵(lì)方式?

答：（1）一線員工1.對(duì)業(yè)績(jī)考核好的進(jìn)行差別化激勵(lì)。如：發(fā)獎(jiǎng)金，公開表?yè)P(yáng)，休假，漲工資等2.增加員工的培訓(xùn)機(jī)會(huì)以提高員工技能水品的同時(shí)提高員工的素質(zhì)。讓員工未來(lái)發(fā)展的機(jī)會(huì)。3.給予表現(xiàn)好的員工參與管理的權(quán)力。4.上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)親自與員工溝通，對(duì)其進(jìn)行激勵(lì)。

（2）較高學(xué)歷的技術(shù)人員和管理人員。1.提供國(guó)內(nèi)或者出國(guó)繼續(xù)深造的機(jī)會(huì)。2.給予升職的機(jī)會(huì)。3.一定幅度的漲工資。4.發(fā)放獎(jiǎng)金。5.增加福利待遇。6.盡量滿足他們希望得到的獎(jiǎng)勵(lì)。

7.授予更重要的工作。

第二篇：跨國(guó)公司作業(yè)

跨國(guó)公司品牌本土化戰(zhàn)略

本文摘要：跨國(guó)公司在我國(guó)實(shí)施以本土化為主要內(nèi)容的品牌戰(zhàn)略，不斷對(duì)我國(guó)企業(yè)形成有力沖擊。品牌本土化發(fā)展戰(zhàn)略作為跨國(guó)企業(yè)中國(guó)市場(chǎng)本土化戰(zhàn)略的重要組成部分，是跨國(guó)公司打開中國(guó)市場(chǎng)的有力武器。本文分析了跨國(guó)公司在華投資時(shí)的品牌策略，并提出了對(duì)我國(guó)本土企業(yè)的啟示，具有很強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)意義。引子：在改革開放這么多年來(lái)，跨國(guó)公司在中國(guó)的發(fā)展可謂是如火如荼，先前進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)之時(shí)是高揚(yáng)品牌大旗。進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)之后竭力在品牌本土化方面大下功夫，把洋品牌做“土”，貼近中國(guó)消費(fèi)者。從品牌名稱的設(shè)計(jì)到品牌形象代言人的挑選，從品牌宣傳主題詞的編撰到品牌的宣傳推廣等各方面都致力于與中國(guó)的文化、社會(huì)習(xí)俗以及消費(fèi)者的價(jià)值觀念等相適應(yīng)，其中最典型的當(dāng)屬寶潔公司。自1988年該公司進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后，先后推出了7大類17個(gè)品牌的產(chǎn)品。每一個(gè)產(chǎn)品品牌如飄柔、海飛絲、高露潔等都是經(jīng)過廣泛調(diào)研，有眾多的中國(guó)消費(fèi)者參與確定的，都是原汁原味的中國(guó)化的品牌，沒有一絲“美國(guó)味”?！癈oco Cola”品牌的中文翻譯“可口可樂”本身就是經(jīng)典之作。那么跨國(guó)公司是如何把品牌做到本土化以至于吸引消費(fèi)者的眼光呢？我將從以下幾點(diǎn)進(jìn)行分析并且討論其對(duì)中國(guó)公司的啟示。

一、跨國(guó)品牌本土化的涵義

跨國(guó)品牌本土化指跨國(guó)公司充分利用東道國(guó)資源，如自然資源、人力資源、物力資源等，沿襲當(dāng)?shù)匚幕瘋鹘y(tǒng)，建立適應(yīng)東道國(guó)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的生產(chǎn)體系和經(jīng)營(yíng)模式。跨國(guó)公司正在以中式思維加速品牌本土化過程，品牌本土化適應(yīng)了中國(guó)的市場(chǎng)環(huán)境的需要，滿足多種消費(fèi)者的需求，消除了不同的社會(huì)文化、企業(yè)文化以及語(yǔ)言等方面的差異，融入中華民族文化，樹起良好企業(yè)形象。

二、跨國(guó)公司中國(guó)市場(chǎng)實(shí)施品牌本土化戰(zhàn)略的原因

跨國(guó)公司之所以實(shí)施本土化經(jīng)營(yíng)，有各種各樣的原因，但最主要的在于以下幾個(gè)：

1.消費(fèi)者需求的壓力。許多經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域具有很強(qiáng)的國(guó)別或地區(qū)特性，它們必須滿足多種消費(fèi)者的需求，因而需要一個(gè)當(dāng)?shù)鼗膽?zhàn)略。如微軟公司的辦公軟件，內(nèi)容和功能都是一樣的，但是，在各個(gè)國(guó)家都要采用本土的文字。一家著名的美國(guó)公司曾沿用在美國(guó)成功的經(jīng)驗(yàn)，在日本推銷制作糕點(diǎn)的原料，結(jié)果損失數(shù)百萬(wàn)美元。原因是當(dāng)時(shí)日本家庭與美國(guó)家庭有一個(gè)最大的不同：沒有烤箱。這家公司的失敗明顯就是沒有考慮到消費(fèi)者的需求。

2.樹起良好企業(yè)形象。跨國(guó)公司能成功地在全球范圍發(fā)展，得到當(dāng)?shù)卣闹С?，很大原因在于具有良好的企業(yè)形象和知名度。中國(guó)政府、企業(yè)和民眾往往把是否在中國(guó)實(shí)行人員、企業(yè)文化、物料、營(yíng)銷等本土化，作為判斷跨國(guó)公司是否對(duì)中國(guó)有利的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)?？鐕?guó)公司在中國(guó)實(shí)行經(jīng)營(yíng)本土化，在中國(guó)投資項(xiàng)目，利用中國(guó)人力資源，有利于提高企業(yè)知名度，提高企業(yè)在當(dāng)?shù)氐男蜗?。例如芬蘭諾基亞大舉雇用中國(guó)員工，在中國(guó)本土投資項(xiàng)目，迎合消費(fèi)者的需求，使其在移動(dòng)通訊行業(yè)中知名度極高，現(xiàn)在，一提起手機(jī)，人們就會(huì)想到“諾基亞”這個(gè)牌子。

3.融入中華民族文化?？鐕?guó)公司為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)全球化，勢(shì)必面對(duì)不同的社會(huì)文化、企業(yè)文化以及語(yǔ)言等方面的差異，這些差異對(duì)跨國(guó)公司融入當(dāng)?shù)厣鐣?huì)帶來(lái)很大的障礙。實(shí)行經(jīng)營(yíng)本土化，利用中國(guó)人力資源，能很好地適應(yīng)環(huán)境差異，避免激烈的文化沖突，實(shí)現(xiàn)與當(dāng)?shù)匚幕娜诤希龠M(jìn)管理變革的實(shí)施。

4.降低綜合性生產(chǎn)成本?？鐕?guó)公司在中國(guó)實(shí)行經(jīng)營(yíng)本土化，能充分利用中國(guó)市場(chǎng)生產(chǎn)成本、人力資源成本和制造成本低的優(yōu)勢(shì)，減少總成本，提高總效益，以至于在日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中始終占有重要的市場(chǎng)份額。

5.適應(yīng)企業(yè)市場(chǎng)環(huán)境的需要。很明顯跨國(guó)公司進(jìn)入我國(guó)后，面臨的市場(chǎng)環(huán)境跟自己的東

道國(guó)肯定不一樣，消費(fèi)者的人文環(huán)境和消費(fèi)觀，政府的法律制度和傾向、地理自然條件的差異、原材料的供應(yīng)、市場(chǎng)替代者等很多方面存在差異?？鐕?guó)企業(yè)只有適應(yīng)這些不同的環(huán)境才可以更好的生存進(jìn)而盈利。

三、跨國(guó)公司在中國(guó)市場(chǎng)實(shí)施品牌本土化戰(zhàn)略的途徑與對(duì)策

品牌本土化發(fā)展戰(zhàn)略需要充分對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的文化背景進(jìn)行深入地研究，了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的語(yǔ)言背景、當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的生活習(xí)俗、購(gòu)物需求，特別要研究的是當(dāng)?shù)厝说男睦硇枨?，這樣才能在引入原有品牌或在當(dāng)?shù)貏?chuàng)立新品牌時(shí)取得成功，為品牌的當(dāng)?shù)鼗?jīng)營(yíng)打下良好的基礎(chǔ)。

(一)品牌定位本土化

品牌定位是為市場(chǎng)確立并塑造品牌內(nèi)外全部形象，以進(jìn)入目標(biāo)消費(fèi)者心智并存留于特定位置的全過程。品牌定位以市場(chǎng)細(xì)分為前提，同時(shí)以目標(biāo)市場(chǎng)為著眼點(diǎn)。品牌定位是品牌運(yùn)營(yíng)的前提，也是企業(yè)進(jìn)占市場(chǎng)、拓展市場(chǎng)的前提，成熟的品牌定位對(duì)企業(yè)進(jìn)占市場(chǎng)、拓展市場(chǎng)起到導(dǎo)航作用。如不能有效地對(duì)品牌進(jìn)行定位，以樹立獨(dú)特的消費(fèi)者可以認(rèn)同的品牌個(gè)性與形象，必然會(huì)使產(chǎn)品淹沒在眾多同質(zhì)性很強(qiáng)的產(chǎn)品之中。

企業(yè)在進(jìn)行品牌定位時(shí)，應(yīng)力求在品牌個(gè)性和形象風(fēng)格上與競(jìng)爭(zhēng)者有所區(qū)別，即區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手定位。否則，消費(fèi)者很難對(duì)后進(jìn)市場(chǎng)的品牌產(chǎn)生信賴感。

百事可樂剛進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)，使用“Me Too”的定位，可口可樂借機(jī)推出“只有?可口可樂?才是真正的可樂”的戰(zhàn)略進(jìn)一步提醒消費(fèi)者，可口可樂才是原品，其他皆為冒牌貨，給了百事可樂迎頭痛擊。因此，擁有屬于自己的品牌特色并與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分開，是企業(yè)在進(jìn)行品牌定位時(shí)不可忽略的重要前提。

品牌定位的過程為企業(yè)通過市場(chǎng)調(diào)研，選擇目標(biāo)顧客群或引導(dǎo)潛在顧客群，針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，確立自身產(chǎn)品的定位。通過定位，產(chǎn)生差異，引發(fā)聯(lián)想，品牌進(jìn)行重新定位或?yàn)樾缕放贫ㄎ灰赃m應(yīng)中國(guó)目標(biāo)顧客群的需求，如寶潔公司。隨著國(guó)外品牌的不斷涌入，品牌的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，以消費(fèi)者為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)理念成為主導(dǎo)，國(guó)外品牌充分認(rèn)識(shí)到品牌定位地方化的重要性。品牌定位不僅僅是為了實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化，也為了實(shí)現(xiàn)品牌差異化。

例如，上海通用汽車公司在賽歐S-RV選型和定型前，把中國(guó)目標(biāo)用戶群和消費(fèi)群定位在20世紀(jì)60年代和70年代出生的都市人群上，這些消費(fèi)者相對(duì)于他們的父輩來(lái)說，少了很多歷史負(fù)擔(dān)和生活負(fù)擔(dān)，他們自信而充滿激情，努力工作也努力放松，關(guān)注自己和家人的健康，懂得享受生活，是自信、自立和生活形態(tài)多樣化的現(xiàn)代人。因此，“外型精致”、“內(nèi)部寬敞”、“功能實(shí)用”成了賽歐S-RV滿足這類消費(fèi)者的品牌定位。

(二)品牌命名本土化

品牌命名即為特定的產(chǎn)品標(biāo)以特定的名稱，使之區(qū)別于其它同類或異類的產(chǎn)品。品牌名稱應(yīng)能暗示產(chǎn)品的功能優(yōu)勢(shì)、產(chǎn)品特征；品牌名稱應(yīng)與眾不同，易于辨別。好的品牌名稱能吸引人們的注意和興趣，提高商品檔次和品位，同時(shí)便于塑造品牌形象，最終有利于品牌資產(chǎn)的迅速提高。

與中國(guó)品牌喜歡起洋名相反，跨國(guó)公司則偏愛給自己的洋品牌起中國(guó)名。命名本土化是跨國(guó)公司進(jìn)行品牌傳播時(shí)的一種工具，本土化的名字可以消除消費(fèi)者的心理防線，取得心理上的認(rèn)同感，而且也易被中國(guó)消費(fèi)者識(shí)記，一些國(guó)際品牌在中國(guó)市場(chǎng)能夠迅速走紅，與其中國(guó)化的名字是十分相關(guān)的?？煽诳蓸返某晒褪且粋€(gè)很好的例子。

在中國(guó)市場(chǎng)上可口可樂之所以能夠大顯神威，和它成功的中文譯名是分不開的。為了能使可口可樂為中國(guó)消費(fèi)者所接受，可口可樂公司在產(chǎn)品的中文譯名上著實(shí)花了一番功夫。當(dāng)年，可口可樂在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)之前，公司特地聘請(qǐng)了一位在倫敦任教的中國(guó)人蔣先生設(shè)計(jì)中文譯名。精通漢語(yǔ)文字、諳熟中國(guó)消費(fèi)者心理的蔣先生不負(fù)重托，苦思良久后靈感頓來(lái)，寫下了“可口可樂”四個(gè)字。該譯名采取了雙聲疊韻方式，音意雙佳，讀來(lái)朗朗上口，同時(shí)又顯示了飲料的功效和消費(fèi)者的心理需求。該命名商標(biāo)投放到市場(chǎng)后，果然受到中國(guó)消費(fèi)者的追

捧，自此，可口可樂中文譯名也成為了廣告史上的命名經(jīng)典之作。無(wú)獨(dú)有偶，可口可樂公司生產(chǎn)的Sprite在譯為中文時(shí)，也獨(dú)具匠心。Sprite在英文里是“魔鬼”和“小妖精”的意思，為了能使產(chǎn)品為中國(guó)人所接受，公司將其譯為“雪碧”，體現(xiàn)了飲料的清涼、純潔的特點(diǎn)。在炎熱的夏季里，想到紛飛的白雪和一潭清澈的碧水，有誰(shuí)不為之動(dòng)心呢？

(三)廣告本土化

廣告是廣告主以促進(jìn)銷售并強(qiáng)化品牌形象為目的，付出一定的費(fèi)用，通過特定的媒體傳播品牌、商品等有關(guān)經(jīng)濟(jì)信息的大眾傳播活動(dòng)。廣告是一門帶有濃郁商業(yè)性的綜合藝術(shù)，它可以使默默無(wú)聞的企業(yè)和產(chǎn)品名聲大振、家喻戶曉，從而創(chuàng)造出極大的市場(chǎng)效應(yīng)。廣告是世界眾多知名品牌在實(shí)施擴(kuò)張中所必須采用的重要營(yíng)銷手段。但在成功的實(shí)施全球營(yíng)銷中，有關(guān)廣告的決策卻最容易受不同文化差異的影響。消費(fèi)者的反應(yīng)受其文化、風(fēng)格、情感、價(jià)值體系、態(tài)度、信仰和理解力的制約。把國(guó)際廣告活動(dòng)與各個(gè)市場(chǎng)文化的獨(dú)特性結(jié)合起來(lái)是國(guó)際或全球公司所面臨的挑戰(zhàn)。

在廣告策略上，跨國(guó)公司從廣告模特的挑選、廣告訴求點(diǎn)的確定、主題詞的設(shè)計(jì)到媒體的選擇等都做到本土化，不用“洋人”，不帶“洋味”，不顯“洋氣”。在可口可樂鋪天蓋地的廣告中，選用的模特是中國(guó)人喜聞樂見的謝霆鋒、林心如、張惠妹、張柏芝、伏明霞等華人明星。其拍攝的廣告片，也是迎合中國(guó)文化和風(fēng)格的題材。如1999年春節(jié)的“風(fēng)車篇”、2000年春節(jié)的“舞龍篇”以及2001年的“兄妹篇”等，可謂廣告本土化的絕妙之作。在廣告主題詞的編纂上，跨國(guó)公司對(duì)中國(guó)語(yǔ)言的應(yīng)用之鬼斧神工，令人嘆為觀止。如日本豐田汽車的“車到山前必有路，有路必有豐田車”，人頭馬的“人頭馬一開，好運(yùn)自然來(lái)”等。

(四)銷售渠道本土化

追求本土化營(yíng)銷，樹立品牌本土化的營(yíng)銷，可以降低生產(chǎn)成本，縮短生產(chǎn)周期，針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)塑造中國(guó)本土的形象，使其品牌更加深入人心。

1.根據(jù)中國(guó)市場(chǎng)環(huán)境，進(jìn)行渠道模式革新。要真正了解中國(guó)市場(chǎng)狀況，跨國(guó)公司需投入大量時(shí)間和精力進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研，然后根據(jù)中國(guó)市場(chǎng)特點(diǎn)設(shè)計(jì)適合本地的渠道模式，并隨著環(huán)境的變化不斷改進(jìn)和完善營(yíng)銷渠道。許多跨國(guó)公司沒有對(duì)中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行調(diào)研，將在國(guó)際其它市場(chǎng)采用的渠道模式搬到中國(guó)，但由于受政府政策、各地區(qū)經(jīng)濟(jì)狀況影響而不能得到推行，最終蒙受巨大的經(jīng)濟(jì)損失，同時(shí)喪失了品牌盡快進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)機(jī)。著名的安利公司在20世紀(jì)90年代將全球統(tǒng)一的直銷模式帶入中國(guó)，但卻受到了極大的挫折，并付出極大的代價(jià)。1998年7月安利公司配合政府政策，開始轉(zhuǎn)型，以“店鋪+雇傭推銷人員相結(jié)合”的方式重新開業(yè)，將全國(guó)的分銷中心轉(zhuǎn)變?yōu)槌谢蚬衽_(tái)式的店鋪。其次，它允許經(jīng)銷商開設(shè)的零售渠道直接銷售安利產(chǎn)品，全國(guó)有近450家經(jīng)銷商。2001年，安利公司的產(chǎn)品進(jìn)駐大型百貨公司。幾年時(shí)間，安利公司在中國(guó)的銷售渠道已經(jīng)進(jìn)行了多方位的嘗試。2002年，安利公司在上海、廣州、北京等地開通了獨(dú)具特色的電子商務(wù)系統(tǒng)——復(fù)合電子商務(wù)，不管是用電腦、電話還是手機(jī)上網(wǎng)，都可以很方便地訂購(gòu)產(chǎn)品，并能很好地解決商業(yè)信用、支付方式以及配送體系這三大制約網(wǎng)絡(luò)銷售的實(shí)際問題，有力地支援了安利營(yíng)業(yè)代表開展事業(yè)。安利公司在中國(guó)的渠道轉(zhuǎn)型為新進(jìn)入中國(guó)的跨國(guó)公司提供了具有實(shí)際操作意義的指導(dǎo)。

2.通過多層次的技術(shù)和管理培訓(xùn)，把國(guó)外的成功經(jīng)驗(yàn)介紹給國(guó)內(nèi)的經(jīng)營(yíng)伙伴，與本地經(jīng)銷商形成戰(zhàn)略性合作伙伴。1995年，IBM開始全面在中國(guó)推行其“種子計(jì)劃”。首先，對(duì)其合作伙伴進(jìn)行篩選，然后與精選的代理商共同合作，結(jié)合各自的技術(shù)及市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，共同發(fā)展。2000年，IBM又推出了加強(qiáng)和深化代理商合作的“IBM增值代理商計(jì)劃”，此計(jì)劃以培養(yǎng)和扶持增值代理商為宗旨，結(jié)合IBM和增值代理商各自的技術(shù)及市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，雙方攜手并進(jìn)，共同發(fā)展。本著支持中國(guó)的民族產(chǎn)業(yè)、重點(diǎn)扶持和培養(yǎng)本土化的增值代理商隊(duì)伍的宗旨，IBM還建立了一套完整的增值代理商支持體系，從資源組織、市場(chǎng)信息、技術(shù)培訓(xùn)、市場(chǎng)推廣、軟件開發(fā)、銷售獎(jiǎng)勵(lì)等方面給予全方位支持。通過一系列的支持計(jì)劃，IBM在中國(guó)已吸收1，000多個(gè)戰(zhàn)略合作伙伴，其中認(rèn)證與授牌的達(dá)到500多家。1.品牌特許經(jīng)營(yíng)特許人向受許人提供統(tǒng)一的品牌、技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)等，受許人要向特許人支付一定費(fèi)用，作為受許人的國(guó)內(nèi)公司借助同一品牌，在相同經(jīng)營(yíng)模式下運(yùn)作品牌。特許經(jīng)營(yíng)是很多成功的大型跨國(guó)公司所采取品牌運(yùn)作方式，它不但可以節(jié)約費(fèi)用，降低風(fēng)險(xiǎn)與成本，還可以借他人之手宣傳自己的品牌，提升自己企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)和企業(yè)形象。但該擴(kuò)張模式也有其不足之處，如國(guó)內(nèi)企業(yè)在運(yùn)作品牌的過程中可能操作不當(dāng)?；蛘呖鐕?guó)公司對(duì)于國(guó)內(nèi)企業(yè)的操作品牌的手段失控，降低跨國(guó)公司品牌的價(jià)值，進(jìn)而影響跨國(guó)公司的發(fā)展。實(shí)施品牌特許經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略最為成功的企業(yè)當(dāng)數(shù)麥當(dāng)勞，目前，麥當(dāng)勞在國(guó)內(nèi)的加盟店已有500多家。

4.兼并中國(guó)本土知名品牌.由于品牌效應(yīng)及由此帶來(lái)的高利潤(rùn)使品牌的價(jià)值倍增，而市場(chǎng)的空間越來(lái)越小，所以品牌越來(lái)越值錢，因此創(chuàng)造和樹立一個(gè)品牌形象的成本也越來(lái)越高。尤其是在一個(gè)陌生的市場(chǎng)樹立一個(gè)新品牌更是是長(zhǎng)期功夫。所以樹立一個(gè)新品牌不如買一個(gè)老品牌，買一個(gè)好品牌就等于買了一個(gè)市場(chǎng)，消滅了一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，一舉兩得?？鐕?guó)公司利用其品牌所有權(quán)優(yōu)勢(shì)，選擇中國(guó)商標(biāo)知名度高、有實(shí)力的企業(yè)進(jìn)行合作，將其品牌、聲譽(yù)等無(wú)形資產(chǎn)作為投資額進(jìn)行合資或并購(gòu)，然后憑借自己的資金和技術(shù)優(yōu)勢(shì)掌握合資企業(yè)的控股權(quán)，利用國(guó)內(nèi)企業(yè)的知名度、銷售渠道，以中國(guó)品牌為跳板，逐步將跨國(guó)公司自己的品牌打入中國(guó)市場(chǎng)，在時(shí)機(jī)成熟時(shí)，并以自己的品牌取代當(dāng)?shù)仄放疲换蛘弑Ａ羲?gòu)買的當(dāng)?shù)仄放?，將其化為己有，成為跨?guó)公司自身品牌組合中的一環(huán)。

四、跨國(guó)公司品牌本土化的啟示

通過以上對(duì)跨國(guó)公司在中國(guó)品牌本土化戰(zhàn)略的研究、分析可以看出，成功的跨國(guó)公司在進(jìn)入新的市場(chǎng)時(shí)必須審時(shí)度勢(shì)、因地制宜的實(shí)施本土化戰(zhàn)略。對(duì)中國(guó)企業(yè)家而言，全面提升本企業(yè)在全球的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，是他們夢(mèng)寐以求的目標(biāo)，其關(guān)鍵就是如何實(shí)現(xiàn)品牌在各區(qū)域市場(chǎng)及不同國(guó)家的本土化而帶動(dòng)企業(yè)的國(guó)際化發(fā)展步伐，因此實(shí)施品牌的本土化發(fā)展戰(zhàn)略是他們必須采用的戰(zhàn)略措施之一。我們從跨國(guó)公司在中國(guó)實(shí)施品牌本土化戰(zhàn)略中得到以下啟示：

1.結(jié)合自己本民族的文化特點(diǎn)創(chuàng)造出真正的世界品牌。只有民族的才是世界的。我國(guó)企業(yè)在創(chuàng)立合資企業(yè)過程中要根據(jù)國(guó)情，實(shí)施正確的品牌戰(zhàn)略。國(guó)內(nèi)企業(yè)應(yīng)該最為熟知中國(guó)本土市場(chǎng)，對(duì)文化歷史、人文背景、消費(fèi)習(xí)慣等應(yīng)該比跨國(guó)公司更為了解，可以輕車熟路地去發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，培育和發(fā)展為國(guó)內(nèi)消費(fèi)者認(rèn)同的品牌。

2.利用本土優(yōu)勢(shì)、積極培育本土品牌。國(guó)際上許多知名企業(yè)落戶中國(guó)后都積極培育本土品牌。日化巨頭聯(lián)合利華從1986年重新進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，至今成功地實(shí)施著公司的品牌經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。聯(lián)合利華正是在引進(jìn)世界品牌的同時(shí)，大力培植中國(guó)本土品牌，從而鞏固并擴(kuò)大了公司的市場(chǎng)份額，為其成為國(guó)際知名品牌奠定了基礎(chǔ)。從1999年開始，聯(lián)合利華就注入大量資金，從技術(shù)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、宣傳等方面大力扶持“中華”牙膏、“老蔡”醬油和“京華”茶葉三大本土品牌，從而使“中華”不僅保持了中國(guó)牙膏市場(chǎng)第一品牌的地位，而且不斷開發(fā)出牙膏新品牌。由此看出，跨國(guó)公司在經(jīng)營(yíng)國(guó)際品牌時(shí)，應(yīng)大力加快國(guó)際品牌本土化進(jìn)程，使國(guó)際品牌無(wú)論從價(jià)值觀念、語(yǔ)言文字習(xí)慣，還是從民族傳統(tǒng)上都更加靠近本地消費(fèi)者，從而吸納更多的忠實(shí)顧客。廣為人知的國(guó)別文化是人們認(rèn)知品牌的基礎(chǔ)。人們對(duì)某種品牌的認(rèn)知基本上和國(guó)家文化契合，充分體現(xiàn)和貫徹國(guó)家文化精神的品牌最為人們所熟悉。因此，跨國(guó)公司在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)上經(jīng)營(yíng)國(guó)際品牌時(shí)，不管國(guó)際品牌在國(guó)內(nèi)是否與國(guó)家文化密切接觸，在當(dāng)?shù)貞?yīng)把宣傳品牌特征和國(guó)家文化精神有機(jī)結(jié)合作為開拓市場(chǎng)的重點(diǎn)工作來(lái)抓。

3.有效整合當(dāng)?shù)刭Y源。我國(guó)企業(yè)要從國(guó)外優(yōu)秀跨國(guó)公司在本土化經(jīng)營(yíng)的成功經(jīng)驗(yàn)中深入借鑒學(xué)習(xí)，站在全球化的視角來(lái)開展生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)，特別要充分整合目標(biāo)市場(chǎng)國(guó)家(地區(qū))在技

術(shù)、人才、市場(chǎng)及產(chǎn)品品牌等方面的資源，擴(kuò)大品牌及企業(yè)在海外的影響力。海爾集團(tuán)在拓展國(guó)際市場(chǎng)方面采取的做法是通過加快出口，促進(jìn)本土化設(shè)廠來(lái)創(chuàng)造本土化品牌。通過創(chuàng)造本土化品牌來(lái)獲得更多的用戶資源，然后整合更多的資源，如尋求代理加工、創(chuàng)建全球制造基地(國(guó)際合作工廠)，在全球結(jié)成一個(gè)整體生產(chǎn)運(yùn)作經(jīng)營(yíng)的網(wǎng)絡(luò)，并進(jìn)行品牌運(yùn)作，通過出讓品牌使用費(fèi)等手段，提升海爾品牌本土化的影響力，進(jìn)而贏得更高的市場(chǎng)占有率和企業(yè)的知名度、美譽(yù)度。

4.宣傳和保護(hù)品牌。品牌應(yīng)有個(gè)性，通過廣告宣傳提高品牌的知名度并使其逐漸得以強(qiáng)化。企業(yè)的產(chǎn)品要想深入人心除了要在質(zhì)量上下工夫外，還要注重對(duì)產(chǎn)品的宣傳，把品牌盡早灌輸給消費(fèi)者，提高品牌的知名度，激發(fā)消費(fèi)者的購(gòu)買欲望，促進(jìn)和擴(kuò)大產(chǎn)品的銷售，綜觀眾多馳名商標(biāo)成名的歷程莫不如此。創(chuàng)建品牌中要注意保護(hù)品牌，運(yùn)用法律手段保護(hù)商標(biāo)，是企業(yè)保護(hù)自己品牌的主要手段?？鐕?guó)公司多采取一切可能的手段保護(hù)自己的馳名商標(biāo)，注冊(cè)是保護(hù)品牌最為有效的手段之一。它可以避免企業(yè)花費(fèi)巨資和巨大精力培養(yǎng)起來(lái)的品牌被別人加以利用。

5..擴(kuò)張品牌。實(shí)行品牌擴(kuò)張，要注重品牌的優(yōu)先效應(yīng)。品牌優(yōu)先效應(yīng)是指品牌在消費(fèi)者心目中產(chǎn)生深刻的印象和影響，使消費(fèi)者認(rèn)為這個(gè)品牌就是某類產(chǎn)品的替代物或代名詞，這時(shí)的品牌已成為某種獨(dú)特產(chǎn)品的代表，在消費(fèi)者心目中，只有具有這種特性的產(chǎn)品才符合他們心目中品牌的界定。實(shí)施品牌擴(kuò)張的關(guān)鍵在于具有市場(chǎng)影響力的成功品牌能否擴(kuò)展到與成名產(chǎn)品或原產(chǎn)品完全不同的新產(chǎn)品上，如果品牌擴(kuò)張戰(zhàn)線拉得過長(zhǎng)、過寬，將會(huì)削弱了品牌的內(nèi)涵，喪失品牌的優(yōu)先效應(yīng)，結(jié)果會(huì)危及到品牌自身。五：總結(jié)

綜上所述：品牌本土化在相當(dāng)大的程度上，可以說，跨國(guó)公司在中國(guó)的成功是品牌營(yíng)銷的成功，是國(guó)際知名品牌在中國(guó)深入人心、贏得廣大消費(fèi)者認(rèn)同的結(jié)果。同時(shí)，在企業(yè)開展國(guó)際化營(yíng)銷的眾多要素中，品牌具有深厚的文化內(nèi)涵和情感內(nèi)涵，是最需要本土化的內(nèi)容。跨國(guó)公司將國(guó)際知名品牌的人格化內(nèi)涵同中國(guó)消費(fèi)者心靈深處的自我形象訴求的心理定位相聯(lián)系，賦予品牌特有的牌格魅力。這些品牌所蘊(yùn)含的強(qiáng)烈而鮮明的社會(huì)地位、身份、財(cái)富的象征性價(jià)值和炫耀性價(jià)值，成為吸引消費(fèi)者購(gòu)買、仰望和追隨的持久動(dòng)力，有效地樹立了品牌的高質(zhì)形象，建立了品牌崇拜，極大地提升了品牌的附加價(jià)值。

在中國(guó)加入WTO、和世界經(jīng)濟(jì)一體化越來(lái)越密切之際，必然有越來(lái)越多的跨國(guó)公司進(jìn)入中國(guó)，越來(lái)越多的跨國(guó)公司實(shí)施品牌本土化戰(zhàn)略。在中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)成為國(guó)際市場(chǎng)的主要組成部分的情況下，國(guó)內(nèi)企業(yè)創(chuàng)造自己的知名品牌，不僅關(guān)系到國(guó)內(nèi)企業(yè)怎樣在本國(guó)市場(chǎng)迎接跨國(guó)公司的挑戰(zhàn)，也是國(guó)內(nèi)企業(yè)走出去的關(guān)鍵。因此，學(xué)習(xí)和借鑒國(guó)外品牌成功經(jīng)驗(yàn)，打造自身強(qiáng)勢(shì)品牌，通過品牌戰(zhàn)略增強(qiáng)使企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力，將關(guān)系到國(guó)內(nèi)企業(yè)和中國(guó)經(jīng)濟(jì)保持快速持續(xù)發(fā)展。我們應(yīng)該以這些跨國(guó)公司為經(jīng)驗(yàn)，樹立起自己的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略使中國(guó)的品牌也走出中國(guó)，走向世界。

08市場(chǎng)營(yíng)銷（2）班0803111090孫玉勤

第三篇：跨國(guó)公司文化管理分析

跨國(guó)公司文化管理分析

何軍

西安石油大學(xué)國(guó)貿(mào)0301班 學(xué)號(hào)：20030902011

5摘要：本文是研究跨國(guó)公司中的企業(yè)文化管理。首先本文介紹了企業(yè)文化自跨國(guó)公司管理的作用。然后又著重介紹了差異文化對(duì)跨國(guó)公司的影響。文化差異是許多跨國(guó)公司在海外投資失敗的主要作用，因此強(qiáng)調(diào)了跨國(guó)公司中企業(yè)文化管理的重要性。在介紹了在我國(guó)一些跨國(guó)公司的本土化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。跨國(guó)公司文化管理是至關(guān)重要的，只有正確地文化管理跨國(guó)公司企業(yè)才能在海外投資走向成功。

關(guān)鍵詞：文化、企業(yè)文化、文化差異、經(jīng)營(yíng)本土化

文化是一種相當(dāng)寬泛的概念，“從廣義上講，是指人類社會(huì)歷史實(shí)踐過程中所創(chuàng)造的物質(zhì)財(cái)富和精神財(cái)富的總和；從狹義上講，是指社會(huì)的意識(shí)形態(tài)，以及與之相適應(yīng)的制度和組織結(jié)構(gòu)”（據(jù)辭海解釋）。企業(yè)文化是一種觀念形態(tài)的價(jià)值觀，是企業(yè)長(zhǎng)期形成的穩(wěn)定的文化觀念和歷史傳統(tǒng)以及特有的經(jīng)營(yíng)精神和風(fēng)格，包括一個(gè)企業(yè)獨(dú)特的指導(dǎo)思想、發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、價(jià)值觀念、道德規(guī)范、風(fēng)俗習(xí)慣等。企業(yè)文化是社會(huì)文化的重要組成部分，它體現(xiàn)民族文化的特色并從民族文化中汲取營(yíng)養(yǎng)，是民族歷史文化在企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)過程中的濃縮和凝結(jié)。這一方面意味著企業(yè)文化是對(duì)本民族歷史文化的繼承和發(fā)展，但另一方面也給企業(yè)開展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)了無(wú)形的壓力。

跨國(guó)公司企業(yè)文化的定義，著名學(xué)者施沃茨和戴維斯認(rèn)為，企業(yè)文化是一個(gè)公司全體成員所共有的信念和期望的模式，而“期望的模式”應(yīng)該包括心智模式和行為模式。企業(yè)文化 在西方稱為“公司文化”，在我國(guó)也稱之為企業(yè)精神。它是企業(yè)管理者所倡導(dǎo)并全力推行，同時(shí)被全體職工認(rèn)可的價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則。企業(yè)文化是企業(yè)在長(zhǎng)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中形成的價(jià)值 觀念、經(jīng)營(yíng)思想、群體意識(shí)和行為規(guī)范的一種綜合體。它內(nèi)在地產(chǎn)生于企業(yè)自身，得到全體管理者和員工的認(rèn)同與維護(hù)，并隨著企業(yè)的發(fā)展而日益強(qiáng)化，最終成為企業(yè)進(jìn)步取之不盡、用之 不竭的精神源泉。西方的企業(yè)管理從經(jīng)驗(yàn)管理、制度管理逐步向文 化管理轉(zhuǎn)變，企業(yè)管理的發(fā)展經(jīng)歷了一個(gè)不斷認(rèn)識(shí)人性、解放人性、弘揚(yáng)人性的光輝的過程，同時(shí)也是一個(gè)不斷協(xié)調(diào)企業(yè)利益相關(guān)者的利益關(guān)系的過程。在這一過程中，現(xiàn)代企業(yè)管理超越 了以物為中心，轉(zhuǎn)向以人為中心，從以資為本轉(zhuǎn)向以人為本，從完全的剛性制度管理轉(zhuǎn)向尊重人性與個(gè)性的柔性管理，從而，企業(yè)的制度管理開始轉(zhuǎn)向一個(gè)新的階段，即文化管理的階段。

一、企業(yè)文化對(duì)于跨國(guó)公司管理的作用。

因此跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)管理人員具備的一個(gè)基本素質(zhì)便是文化意識(shí)。文化意識(shí)是指跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)管理人員對(duì)經(jīng)營(yíng)所在國(guó)的文化傳統(tǒng)及其對(duì)商務(wù)活動(dòng)影響的認(rèn)識(shí)和了解。而具體到人力資源管理上，則是要求管理者對(duì)其屬下員工的文化背景、生活習(xí)慣、行為方式和思考方式等有深入的了解，能站在對(duì)方文化背景的立場(chǎng)上，來(lái)處理勞動(dòng)關(guān)系問題。因?yàn)樵S多勞動(dòng)關(guān)系糾紛的產(chǎn)生、勞資矛盾的激化并非是簡(jiǎn)單的雙方在經(jīng)濟(jì)利益上的博弈的失衡，相當(dāng)大的一部分是因?yàn)閯趧?dòng)關(guān)系的主體雙方由于文化背景的差異，從而造成一種文化碰撞，而這種文化上的不協(xié)調(diào)，致使勞動(dòng)關(guān)系的和諧度的侵害面更加廣泛，因?yàn)閷?duì)一種文化的忽視和不理解，就是對(duì)一個(gè)群體的忽視和不理解，而這會(huì)公司帶來(lái)巨大的損失。這一點(diǎn)在跨國(guó)公

司中表現(xiàn)的尤其明顯。以廣州標(biāo)致公司為例，其在中國(guó)的“短命”便是因?yàn)楣镜墓芾矸轿茨芎芎玫亟鉀Q跨文化管理的問題。舉其中的一個(gè)對(duì)復(fù)印機(jī)管理的小例

子，便能“管中窺豹”。法方的管理人員的習(xí)慣是，隨到隨用，無(wú)需專人看管，沒有必要增加辦公室人員，堅(jiān)決反對(duì)中方人員提出的專人看管的辦法，沿用國(guó)外

普遍采用的無(wú)人看管，機(jī)器放在辦公室通道，用者隨時(shí)自行打開復(fù)印機(jī)使用。結(jié)

果由于一些中方人員擅自操作或大量復(fù)印私人東西，造成設(shè)備的損壞和紙張的大

量浪費(fèi)，最后不得不改用專人看管。由此可見，文化意識(shí)的缺乏導(dǎo)致管理上的舉步維艱，俯視皆是。

企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)價(jià)值觀和核心思想，能夠統(tǒng)一員工的思想，具有強(qiáng)大的凝聚功

能和激勵(lì)效果。優(yōu)秀的企業(yè)文化，賦予企業(yè)的獨(dú)具特色的經(jīng)營(yíng)思想、經(jīng)營(yíng)作風(fēng)、組織結(jié)構(gòu)與決策方式，成為凝聚企業(yè)內(nèi)部各種力量的“粘合劑”，為企業(yè)的生存、競(jìng)爭(zhēng)和發(fā)展，帶來(lái)勃勃生機(jī)與活力。企業(yè)的凝聚力，是由兩個(gè)基本點(diǎn)相互聯(lián)系與

相互依存的方面決定的。其一是企業(yè)對(duì)其內(nèi)部成員的吸引力；其二是企業(yè)內(nèi)部成員之間的人際吸引力。美國(guó)管理學(xué)家西蒙和馬奇認(rèn)為，個(gè)人對(duì)企業(yè)目標(biāo)的認(rèn)同程

度，是影響企業(yè)凝聚力的關(guān)鍵因素。而一種強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)文化則可以強(qiáng)化個(gè)人對(duì)企

業(yè)目標(biāo)的認(rèn)同度，從而，具有凝聚功能。

企業(yè)文化能夠?qū)T工形成一種激勵(lì)，這種激勵(lì)是基于組織與員工之間的相互

信任和理解。勞動(dòng)關(guān)系主體雙方以誠(chéng)相待，開誠(chéng)布公，就能夠最大限度減少誤會(huì)的發(fā)生，統(tǒng)一全體員工努力的方向。

二、不同文化的差異對(duì)人力資源管理的影響。

任何一個(gè)民族傳統(tǒng)文化形成是一個(gè)長(zhǎng)期的過程，它是民族發(fā)展的歷史沉淀，是民族的固有文化，不會(huì)輕易的改變。然而，現(xiàn)代化的大生產(chǎn)催生了全球合作，在市場(chǎng)的要求下，跨國(guó)公司必須通過對(duì)外投資來(lái)進(jìn)行資源整合。這樣就使得了不

同文化之間的產(chǎn)生了交流、形成了沖突。企業(yè)文化是企業(yè)核心價(jià)值觀的總和，它

代表著企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層人格和價(jià)值選擇，所以說跨國(guó)公司的企業(yè)文化是要打上母公司

文化烙印。但企業(yè)文化是公司所有員工共同遵守的行為準(zhǔn)則，必須要得到所在國(guó)

員工的認(rèn)可與接受。如果不能很好進(jìn)行本地化的處理，將會(huì)制約著企業(yè)的發(fā)展。

具體來(lái)說，在有文化差異的跨國(guó)公司內(nèi)部，如果本地化程度較高，就能夠充

分尊重本地員工的意見，遇到工作中的難題，就可以通過有效的溝通來(lái)共同尋找

解決問題的辦法，在各方的全力協(xié)作之下，使問題得到圓滿的解決。通過這種方

式，本地員工的工作能力就能夠得到發(fā)揮，工作成果就能夠得到認(rèn)可，尊重和自

我實(shí)現(xiàn)的需求就能夠得到滿足，在這樣的工作環(huán)境下，工作將會(huì)成為一種享受。

如果本地化程度很低，遇到問題，總是由外方領(lǐng)導(dǎo)直接指揮，本地員工只能是簡(jiǎn)

單的服從命令。這樣雖然可以不要承擔(dān)更多的責(zé)任，但這樣將沒有了個(gè)性化的發(fā)

揮，沒有了主觀能動(dòng)性，也就沒有了工作成就感，尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需求將無(wú)法

得到滿足。這時(shí)即使有很高的工資也不一定能夠留住人才的心。

面對(duì)著企業(yè)內(nèi)部存在的文化差異，HR沒有必要也不可能去刻意消除，通過有效的管理方法，是能夠?qū)⑦@種差異帶來(lái)的影響將到最低：1.明確企業(yè)存在的核心目的。2.完善企業(yè)的管理制度。企業(yè)文化管理是企業(yè)管理的最高境界。企業(yè)文化包

括表層的行為文化、淺層的制度文化和深層的精神文化，建設(shè)完整的企業(yè)文化就

必須涵蓋所有層面。3.保持企業(yè)中的三種平衡：a.企業(yè)對(duì)員工的要求與對(duì)員工

承諾的平衡.b.員工對(duì)公司的付出與得到回報(bào)的平衡。c.員工的工作能力與對(duì)公

司期望的平衡。

文化差異是許多跨國(guó)公司進(jìn)入他國(guó)后失敗的主要原因之一。美國(guó)作者芬倫斯

?米勒曾強(qiáng)調(diào)：“每一家公司現(xiàn)在都必須分析其文化，這不僅是為了加強(qiáng)本身的競(jìng)

爭(zhēng)地位，而且還因?yàn)槲覀儑?guó)家未來(lái)的財(cái)富要由公司的文化來(lái)決定?！?，還說：“凡

能正確掌握在未來(lái)環(huán)境中影響企業(yè)文化的內(nèi)外力量，并能采取相應(yīng)措施的人，才

能在競(jìng)爭(zhēng)中取勝?！币詮V州標(biāo)致為例，合資雙方由于后期在汽車的造型設(shè)計(jì)方面

存在著很大的差異，目標(biāo)不一，未能達(dá)到國(guó)家規(guī)定的年產(chǎn)15萬(wàn)輛的標(biāo)準(zhǔn)，最終

解體。如果雙方對(duì)彼此的文化不夠了解，合作后期就會(huì)產(chǎn)生越來(lái)越多的沖突和矛

盾，以致沒有辦法協(xié)調(diào)而導(dǎo)致合作失敗，這樣的教訓(xùn)是慘痛的。

三、跨國(guó)公司在我國(guó)經(jīng)營(yíng)本土化與企業(yè)文化的關(guān)系

〈一〉跨國(guó)公司本土化運(yùn)用必要性

在全球經(jīng)濟(jì)疲軟的今天，中國(guó)經(jīng)濟(jì)一枝獨(dú)秀，被許多跨國(guó)公司視為最后一根

救命稻草。不幸的是，這個(gè) “淘金場(chǎng)”已經(jīng)變成世界上競(jìng)爭(zhēng)最激烈的競(jìng)技場(chǎng)，而且還在進(jìn)一步加劇。因此獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是當(dāng)前跨國(guó)公司在中國(guó)的最重要的任

務(wù)，而實(shí)施本土化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略無(wú)疑是最直接最有效的選擇了。當(dāng)然并不是每個(gè)跨國(guó)

公司都能很好的實(shí)施本土化經(jīng)營(yíng)策略，原因多種多樣，有外部的，也有內(nèi)部的。

引外資的爭(zhēng)奪戰(zhàn)中，跨國(guó)公司一度是中國(guó)政府的寵兒，享受著超國(guó)民待遇。如今，在IT和通訊領(lǐng)域，中國(guó)政府加大了對(duì)本土企業(yè)的扶持力度，從發(fā)放CDMA手機(jī)

牌照，到微軟屢次在政府辦公軟件采購(gòu)中遇挫，跨國(guó)公司沒有占到更多的便宜。

曾有文章說，微軟在中國(guó)市場(chǎng)80% 的收入來(lái)自打擊盜版而不是正常銷售渠道。

“這是一個(gè)很好的轉(zhuǎn)變，中國(guó)政府的態(tài)度已經(jīng)由八、九十年代拿市場(chǎng)換技術(shù)轉(zhuǎn)變

為將跨國(guó)公司視為市場(chǎng)的有機(jī)的競(jìng)爭(zhēng)組成部分。”科爾尼公司總裁孟凡辰對(duì)《今

日東方》說。戰(zhàn)略咨詢公司BCG針對(duì)16家在華年銷售額和出口額都在10億美

金的跨國(guó)公司的調(diào)研指出，這些公司所面臨的重要挑戰(zhàn)和憂慮中，排在前兩位的是：發(fā)展本地的人才和本地管理團(tuán)隊(duì)；把中國(guó)的運(yùn)營(yíng)整合到全球運(yùn)營(yíng)體系中?！笆?/p>

敗的跨國(guó)公司無(wú)非兩種類型。一種是拒絕本土化。另一種是過度本土化，而這個(gè)

趨勢(shì)更值得注意”。當(dāng)跨國(guó)公司本土化到所有模式和做法和中國(guó)公司一模一樣，實(shí)際上就喪失了跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，和品牌形象。伊萊克斯的一些做法，甚至

是本土的公司都很難做到。過分本土化使跨國(guó)公司的整個(gè)管理優(yōu)勢(shì)、品牌優(yōu)勢(shì)、業(yè)務(wù)模式的優(yōu)勢(shì)，都體現(xiàn)不出來(lái)，它的國(guó)際資源優(yōu)勢(shì)也就喪失了?！炊悼鐕?guó)公司本土化對(duì)企業(yè)文化的影響

作為一家跨國(guó)公司，其員工不分國(guó)別、民族、性別、宗教信仰 ??，在價(jià)

值觀與企業(yè)文化的統(tǒng)領(lǐng)下，組成一支團(tuán)結(jié)而高效率的工作團(tuán)隊(duì)，當(dāng)然是最理想的了。但問題在于眾多本土化了的外資公司，并未全盤接受總部的企業(yè)文化，而形

成了一個(gè)獨(dú)特的企業(yè)文化。由于外資企業(yè)的管理模式是與其本土公司的企業(yè)文化

相一致的，是與其本土公司的企業(yè)文化磨合了很多年才磨合出來(lái)的，最終形成了

一種成本最小化的管理模式。在中國(guó)大多數(shù)外企里，經(jīng)過幾年的磨合，企業(yè)文化

與管理模式可以搭配運(yùn)轉(zhuǎn)，卻不是最經(jīng)濟(jì)的。

四、跨國(guó)公司企業(yè)文化的新特征和發(fā)展趨勢(shì)。

賈春峰教授認(rèn)為，新時(shí)代企業(yè)文化都有在很大程度上不同于工業(yè)經(jīng)濟(jì)中傳統(tǒng)

企業(yè)文化的模式。其基本特征表現(xiàn)為： 〈 1 〉 速度文化。美國(guó)思科系統(tǒng)公司

信奉的企業(yè)信條是：“未來(lái)的商場(chǎng)中，不再是大吃小，而是快吃慢。” 〈 2 〉創(chuàng)

新文化。歐洲最大的電氣公司德國(guó)西門子公司的準(zhǔn)則是“我們以創(chuàng)新塑造未來(lái)”。

有關(guān)研究資料表明，成功的世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)，“更多的是由超越現(xiàn)實(shí)的抱負(fù)和在低投入產(chǎn)出中表現(xiàn)出的創(chuàng)造性來(lái)維系的，很少是由共同的文化或制度的承襲而維

系成一體的”?！?3 〉虛擬文化。經(jīng)濟(jì)全球化和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的典型產(chǎn)物就是虛擬，利用高信息技術(shù)手段，在全球范圍內(nèi)通過軟性操作系統(tǒng)整合優(yōu)勢(shì)資源，既增加企業(yè)運(yùn)行的效率和活力，又避免工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代常規(guī)運(yùn)行中的硬設(shè)施投入，從而降低了企業(yè)運(yùn)行成本；只需要保持對(duì)市場(chǎng)變化的高度敏感性和研發(fā)設(shè)計(jì)能力，而不必將自己耗費(fèi)在低價(jià)值產(chǎn)出和常規(guī)的普通工業(yè)生產(chǎn)中，后者完全可以通過國(guó)際分工體系由訂貨或合營(yíng)方式來(lái)完成。康柏、耐克、可口可樂等美國(guó)公司就是虛擬經(jīng)營(yíng)的典范?！?4 〉學(xué)習(xí)文化。在經(jīng)濟(jì)全球化、信息爆炸、科技飛速發(fā)展的時(shí)代背景下，現(xiàn)代企業(yè)持續(xù)運(yùn)行期限或生命周期受到最嚴(yán)厲的挑戰(zhàn)，只有通過培養(yǎng)整個(gè)企業(yè)組織的學(xué)習(xí)能力、速度和意愿，在學(xué)習(xí)中不斷實(shí)現(xiàn)企業(yè)變革、開發(fā)新的企業(yè)資源和市場(chǎng)，才能應(yīng)對(duì)這樣的挑戰(zhàn)?！?比你的競(jìng)爭(zhēng)者學(xué)得快的能力也許是惟一能保持的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”，這正在成為共識(shí)?！?5 〉更加注重結(jié)盟取勝，實(shí)現(xiàn)雙贏。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，近幾年世界上已有 3 ． 2 萬(wàn)家公司進(jìn)行聯(lián)盟。其中有 3/4 是跨國(guó)聯(lián)盟。特別引人注目的是美國(guó)在線與時(shí)代華納、倫敦證券交易所與法蘭克福交易所結(jié)盟。在中國(guó)“東方通信”與諾基亞以優(yōu)勢(shì)資源進(jìn)行協(xié)作，“科龍”與“小天鵝”在電子商務(wù)方面達(dá)成合作協(xié)議，等等！〈 6 〉生態(tài)文化。21 世紀(jì)，生態(tài)環(huán)境保護(hù)的利益要大于經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的利益。企業(yè)生態(tài)文化使企業(yè)自覺地、主動(dòng)地設(shè)立自身的生態(tài)環(huán)境政策和目標(biāo)，控制在生產(chǎn)和服務(wù)過程中對(duì)生態(tài)環(huán)境的影響，同時(shí)積極支持全社會(huì)保護(hù)生態(tài)環(huán)境的活動(dòng)。〈 7 〉“人企合一”。美國(guó)《財(cái)富》雜志指出，企業(yè)家要打贏 21 世紀(jì)的第一戰(zhàn)役，沒有強(qiáng)大的企業(yè)文化，沒有卓越的企業(yè)價(jià)值觀，企業(yè)精神和企業(yè)哲學(xué)信仰，再高明的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略也無(wú)法成功?！?8 〉個(gè)性特色。日本的豐田汽車公司，其成功的重要原因就是，經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和經(jīng)營(yíng)方式都體現(xiàn)出典型的日本企業(yè)文化特征，它體現(xiàn)的是一種集體主義，而不是歐美企業(yè)的個(gè)人主義?！?9 〉企業(yè)形象。良好的知名度與美譽(yù)度，是企業(yè)一筆巨大的無(wú)形資產(chǎn)。

優(yōu)秀的企業(yè)文化要達(dá)到“三然”境界：本然、自然和超然。本然，就是順乎人的本性；自然，就是順乎環(huán)境的規(guī)律，包括歷史、社會(huì)的發(fā)展規(guī)律，管理的規(guī)律等；超然，就是順乎人的精神和心靈的追求，即超脫物質(zhì)和情感追求上的追求。在企業(yè)文化建設(shè)方面，我國(guó)已有一批成功運(yùn)作的企業(yè)，如海爾、聯(lián)想、華為、TCL等，他們也在世界市場(chǎng)上取得了不俗的成績(jī)。但企業(yè)文化管理作為當(dāng)前國(guó)際企業(yè)管理的最佳方法，絕不是一朝一夕就可以掌握的，企業(yè)只有在認(rèn)真學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理思想，弄懂現(xiàn)代企業(yè)文化的真正內(nèi)涵和發(fā)展趨勢(shì)的基礎(chǔ)上，才能在變革和建設(shè)企業(yè)文化工作中做到游刃有余，保證企業(yè)健康發(fā)展，繁榮昌盛。

參考文獻(xiàn)：

1、《MBA-跨國(guó)經(jīng)營(yíng)與跨國(guó)公司》 作者:楊德新 出版社:中國(guó)統(tǒng)計(jì)出版社

2、《跨國(guó)公司》 作者：肖云上 出版社：商務(wù)印書館

3、《企業(yè)文化》 作者：朱光 等 出版社：中國(guó)對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)出版社

4、《本土化經(jīng)營(yíng):美國(guó)高科技企業(yè)的中國(guó)市場(chǎng)策略》 湖北大學(xué)商學(xué)院 楊禮茂 來(lái)自：知新資訊網(wǎng)

5、《中國(guó)企業(yè)與跨國(guó)公司》胡建華《國(guó)際經(jīng)濟(jì)合作》第1期

6、《優(yōu)秀的企業(yè)文化打造世界頂尖企業(yè)》 金思宇 來(lái)自：世界企業(yè)文化網(wǎng)

7、《跨國(guó)公司管理》 作者:蔣瑛出版社:四川大學(xué)出版社

第四篇：跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)與管理

跨國(guó)公司的跨文化管理

摘要：隨著世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，跨國(guó)公司在國(guó)際經(jīng)濟(jì)發(fā)展中作用越來(lái)越明顯，跨國(guó)公司也顯得愈發(fā)活躍。但在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的同時(shí)，跨國(guó)公司仍有一個(gè)巨大的問題要去面對(duì)，文化差異。分析文化差異對(duì)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理的影響，識(shí)別文化差異，促進(jìn)文化融合是跨國(guó)公司所要面臨的重要課題。

關(guān)鍵詞：跨國(guó)公司

文化差異

跨文化管理

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和世界經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)程加快，跨國(guó)公司發(fā)展愈發(fā)迅猛，跨國(guó)公司在全球范圍內(nèi)獲取各類資源，不僅跨越了國(guó)界，同時(shí)也跨越了文化。但是在不同的文化之間，價(jià)值觀念，思維方式，行為準(zhǔn)則，語(yǔ)言，習(xí)慣和信仰等都存在著明顯差異，不同文化背景的人，他們的思維方式和管理模式都存在著很大的差異，從而會(huì)導(dǎo)致摩擦不斷甚至沖突，使跨國(guó)公司面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。因此，如何有效的應(yīng)對(duì)文化差異，適應(yīng)跨文化管理新趨勢(shì)，促進(jìn)文化融合便是企業(yè)所需考慮的重要問題。

1、文化差異對(duì)跨國(guó)公司的影響

根據(jù)調(diào)查顯示，從管理心理學(xué)角度將文化定義成在一個(gè)環(huán)境中人的“共同的心理程序”。他認(rèn)為,文化不是一個(gè)個(gè)體特征,而是具有相同的教育和生活經(jīng)驗(yàn)的許多人所共有的心理程序。不同的群體、地域或國(guó)家的程序互有差異,這是因?yàn)樗麄兊摹靶睦沓绦颉笔窃诙嗄甑纳?、工作、教育下形成?具有不同的思維?？梢?文化是一個(gè)群體在價(jià)值觀念、信念、態(tài)度、行為準(zhǔn)則、風(fēng)俗習(xí)慣等方面所表現(xiàn)出來(lái)的區(qū)別于另一個(gè)群體的顯著特征。由于國(guó)際公眾的文化差異所造成的相互溝通上的困難,一般稱之為“跨文化差異”,即母國(guó)與東道國(guó)之間的文化距離。有調(diào)查顯示,約82%的跨國(guó)公司的失敗是因?yàn)榭缥幕芾硎《鴮?dǎo)致的。跨文化差異對(duì)跨國(guó)公司企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的影響是多方面的: 1.1、企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念

跨國(guó)公司內(nèi)部存在著至少兩種以上的文化。不同的文化在如何權(quán)衡經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)福利,短期獲利與長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展等問題的時(shí)候,會(huì)表現(xiàn)出很大差異。比如,美國(guó)、德國(guó)等國(guó)的管理者,他們的經(jīng)營(yíng)觀念都是圍繞市場(chǎng)需求而形成的,重視生產(chǎn)更重視營(yíng)銷,給予員工充分發(fā)展的空間,重視橫向信息交流建立信息管理系統(tǒng);而中國(guó)等一些亞洲國(guó)家的管理者大部分還是停留在注重生產(chǎn)而忽視營(yíng)銷,經(jīng)營(yíng)趨于保守,缺乏創(chuàng)新。

1.2、決策原則

由于文化差異產(chǎn)生信息不對(duì)稱,經(jīng)常導(dǎo)致溝通和交流的失誤和誤解。為保證組織的決策能體現(xiàn)全體員工的希望和要求,作為決策的重要一環(huán),往往在決定之前要征求和聽取員工們對(duì)方案的意見和建議,而緣于文化差異的交流失誤使得這一點(diǎn)做不到。同時(shí)決策方案的實(shí)施和統(tǒng)一行動(dòng)也較為困難。比如美國(guó)人強(qiáng)調(diào)自我,注重思維清楚明白的文化傳統(tǒng)和直率的表達(dá)方式。他們強(qiáng)調(diào)時(shí)間在決策過程中的重要性,認(rèn)為征求大家意見以求得共識(shí)的決策方式是低效率的。而中國(guó)公司有明顯的集體主義傾向,存在對(duì)上級(jí)的崇拜合服從同時(shí)又強(qiáng)調(diào)達(dá)成共識(shí),決策過程時(shí)間冗長(zhǎng)。

1.3、管理模式風(fēng)格

因文化背景不同引起管理方式差異,也是影響跨國(guó)公司有效管理的重要因素。西方管理者強(qiáng)調(diào)嚴(yán)密的組織結(jié)構(gòu)和控制手段,由于崇尚自我,強(qiáng)調(diào)獨(dú)立,西方的管理體制是強(qiáng)有力的。許多企業(yè)往往依靠嚴(yán)密的組織機(jī)構(gòu),健全的控制手段實(shí)施管理。日本公司管理模式的特點(diǎn)是終身雇傭制,提倡公司精神,定期進(jìn)行工作輪換,發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)精神,實(shí)行民主方式。

1.4、人力資源

現(xiàn)在很多公司都把人力資源看成公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。文化差異造成選擇雇員,社會(huì)化,管理和培訓(xùn),績(jī)效考核等方面的不同實(shí)施原則。①如微軟公司的招募原則是,需要人力時(shí)立即到市場(chǎng)上去找現(xiàn)成的,最短時(shí)間就能擔(dān)當(dāng)某個(gè)最具體的工作,培訓(xùn)5%的人員,另外95%靠自學(xué)和在職學(xué)習(xí),公司業(yè)務(wù)成長(zhǎng)而員工沒有能跟著成長(zhǎng),就會(huì)被淘汰。所以當(dāng)吳士宏主動(dòng)幫助員工跟著企業(yè)成長(zhǎng),在中國(guó)實(shí)行可持續(xù)發(fā)展的人力資源策略時(shí),由于不能適應(yīng)文化差異而辭職。跨文化差異的影響不僅局限于此,它還體現(xiàn)在公司目標(biāo)、管理費(fèi)用、規(guī)模等方面。

2、如何有效地實(shí)施跨文化管理

文化管理,又稱為交叉文化管理,是指涉及不同文化背景的人、物、事的管理?？缥幕芾淼难芯恐攸c(diǎn)就是在跨文化條件下如何克服異質(zhì)文化的沖突,進(jìn)行卓有成效的管理。其目的在于如何在不同形態(tài)的文化氛圍中,設(shè)計(jì)出切實(shí)可行的組織機(jī)構(gòu)和管理體制,最合理地配置資源,特別是最大限度地挖掘和利用企業(yè)的潛力和價(jià)值,從而最大化地提高企業(yè)的綜合效益。②西方國(guó)家十分重視跨文化管理的研究,并在實(shí)施中取得了很好的效果。加拿大管理學(xué)家南希·愛德勒提出跨文化管理的三個(gè)戰(zhàn)略:(1)凌駕。組織內(nèi)的一種文化凌駕于其他文化而成為統(tǒng)治文化,按這種文化背景下的工作模式來(lái)運(yùn)行公司的日常業(yè)務(wù)。當(dāng)一種文化處于明顯的優(yōu)勢(shì)地位時(shí)可以采用這種戰(zhàn)略,其優(yōu)勢(shì)是可以在短期內(nèi)形成統(tǒng)一的文化并納入正常的經(jīng)營(yíng)和管理軌道。(2)折中。即不同的文化采取妥協(xié)與退讓的方式,有意忽略回避文化差異,從而實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)的和諧與穩(wěn)定。這種策略可以避免文化的直接沖突。(3)融合。即不同文化在承認(rèn)、重視彼此差異的基礎(chǔ)上,相互尊重、補(bǔ)充、協(xié)調(diào),從而形成一種合二為一,全新的組織文化。這種文化不僅具有較強(qiáng)的穩(wěn)定性,而且極具雜交的跨文化優(yōu)勢(shì)。對(duì)大多數(shù)公司來(lái)說,通過融合的方法吸收異質(zhì)文化中的精華,形成自身特有的企業(yè)文化和管理方式,是適應(yīng)跨文化,降低文化障礙成本,提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的最佳選擇?？鐕?guó)公司可根據(jù)本公司目前所處的國(guó)際化發(fā)展階段,與東道國(guó)當(dāng)?shù)匚幕牟町惓潭纫约捌髽I(yè)綜合實(shí)力等具體情況選擇具體的戰(zhàn)略。但是無(wú)論采取哪種戰(zhàn)略,都必須輔之以具體有效的措施。如何有效地實(shí)施跨文化管理有以下幾方面: 1.1、識(shí)別文化差異

只有先正確識(shí)別各種文化差異,才能從中尋求共同發(fā)展的共同點(diǎn)。③一位跨國(guó)公司的美國(guó)經(jīng)理說得直截了當(dāng): “你不得不把自己的文化棄之一邊,時(shí)刻準(zhǔn)備接受你將面對(duì)的另一種觀念?！边@就是不同文化沖突和融合的過程。比如,美國(guó)公司重視“法”,中國(guó)是以“人情”為特質(zhì)管理哲理。文化差異可以分為三種:基本價(jià)值觀差異、生活習(xí)慣差異、技術(shù)知識(shí)差異。人們基本價(jià)值觀念的差異往往難改變;生活習(xí)慣和風(fēng)俗不同造成的差異可以通過文化交流解決,但需要較長(zhǎng)的時(shí)間;由管理風(fēng)格、方法或技能的不同而產(chǎn)生的差異可以通過相互傳授和學(xué)習(xí)來(lái)克服,較容易改變。因此,只有首先識(shí)別文化差異,才能采取針對(duì)性的管理措施。

1.2、強(qiáng)化跨文化理解

理解是培養(yǎng)跨文化溝通能力的前提條件。跨文化理解包括兩方面的意義:一要理解他文化,首先要理解自己的文化。對(duì)自己的文化模式,包括優(yōu)缺點(diǎn)的演變的理解,能夠促使文化關(guān)聯(lián)態(tài)度的形成,這種文化的自我意識(shí),使管理者在跨文化交往中能夠識(shí)別自己和有關(guān)他文化之間存在的文化上的類同和差異的參照系。二是善于文化移情,理解他文化。文化移情要求人們?cè)谀撤N程度上擺脫自身的本土文化,克服心理投射的認(rèn)知類同,擺脫原來(lái)自身的文化約束,從另一個(gè)參照系反觀原來(lái)的文化,同時(shí)又能夠?qū)λ幕扇∫环N較為超然的立場(chǎng),而不是盲目的落到另一種文化俗套中。

1.3、鍛造跨文化溝通能力

國(guó)際企業(yè)經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)證明,一個(gè)跨國(guó)公司的成功取決于該公司的“集體技能”,即公司基于跨文化理解形成了統(tǒng)一的價(jià)值觀體系條件下產(chǎn)生的“核心技能”,而跨文化溝通正使促成此核心技能的中介。跨文化溝通能力,簡(jiǎn)單地講,就是能與來(lái)自不同文化背景的人有效交往的能力。跨國(guó)公司必須又意識(shí)地建立各種正式的非正式的、有形和無(wú)形的跨文化溝通組織與渠道,著力培養(yǎng)有較強(qiáng)跨文化溝通能力的高素質(zhì)國(guó)際化人才。例如,日本富士通公司為了開拓國(guó)際市場(chǎng),早在1975年就在美國(guó)檀香山設(shè)立培訓(xùn)中心,開設(shè)跨文化溝通課程,培養(yǎng)國(guó)際人才。

1.4、進(jìn)行跨文化培訓(xùn)

跨文化培訓(xùn)是為了加強(qiáng)人們對(duì)不同文化傳統(tǒng)的反應(yīng)和適應(yīng)能力,促進(jìn)不同文化背景的人之間的溝通和理解。④跨文化培訓(xùn)的主要內(nèi)容包括:對(duì)對(duì)方民族文化及原公司文化的認(rèn)識(shí)和了解;文化的敏感性、適應(yīng)性的訓(xùn)練;語(yǔ)言學(xué)習(xí);跨文化溝通與沖突的處理能力培訓(xùn);地區(qū)環(huán)境模擬等。一項(xiàng)對(duì)跨文化培訓(xùn)的全面調(diào)查顯示,培訓(xùn)促進(jìn)了跨文化溝通技能的提高,改進(jìn)了管理人員與當(dāng)?shù)貑T工及政府之間的關(guān)系,還明顯降低了與外國(guó)合作伙伴、客戶和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行談判時(shí)失敗的比率,使管理者更快地適應(yīng)新文化新環(huán)境。⑤許多公司將經(jīng)理人派到海外工作或?qū)W習(xí),使其親身體驗(yàn)不同文化的沖擊,或者讓他留在國(guó)內(nèi),與來(lái)自不同文化背景的人相處。一些大型跨國(guó)公司,如寶潔,英特爾公司,摩托羅拉公司都份份建立了跨文化培訓(xùn)機(jī)構(gòu),將不同企業(yè)文化背景下的經(jīng)營(yíng)管理人員和普通員工結(jié)合在一起進(jìn)行多渠道,多種形式的培訓(xùn)。從而加強(qiáng)每個(gè)員工對(duì)新文化的適應(yīng)性。

1.5、利用文化差異,施行多樣化戰(zhàn)略

一個(gè)真正的跨國(guó)公司能夠利用并且明確估計(jì)出多樣性的價(jià)值公司,而不僅僅是包容這種多樣性。利用文化差異的戰(zhàn)略能夠產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。公司應(yīng)重視并利用員工多樣化以提高他們的溝通能力、適應(yīng)性和接受差異的水平,并把差異資本化,使之成為促進(jìn)公司效益提高的主要手段。例如惠普公司認(rèn)為多樣化是其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的重要組成部分。公司大多數(shù)國(guó)家員工隊(duì)伍多樣化,并通過強(qiáng)力的多樣化企業(yè)政策,鼓勵(lì)跨文化理解和對(duì)文化差異的積極態(tài)度。

1.6、建立共同價(jià)值觀和企業(yè)文化

經(jīng)過識(shí)別文化差異和跨文化培訓(xùn),公司員工提高了對(duì)不同文化的鑒別和適應(yīng)能力,在對(duì)文化共性認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上,應(yīng)建立起與公司總體跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略一致的文化。這種文化把每個(gè)員工的行動(dòng)和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和宗旨結(jié)合起來(lái),加強(qiáng)國(guó)外子公司和母公司的聯(lián)系,增強(qiáng)了企業(yè)在不同國(guó)家文化環(huán)境中的適應(yīng)能力。這種公司文化的建立需要一個(gè)比較長(zhǎng)的時(shí)間,這就需要不同文化的員工的積極參與和與不同國(guó)家的消費(fèi)者、供應(yīng)商、分銷商等外部環(huán)境保持長(zhǎng)期的、良好的溝通關(guān)系。只有形成集體的力量,建立共同價(jià)值觀,才能提高員工的凝聚力和向心力,從而使企業(yè)立于不敗之地。

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第五篇：跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)與管理

跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)與管理

一、名詞解釋

1、資本國(guó)際化是指資本越出民族國(guó)家的界限，子啊國(guó)際范圍內(nèi)不斷的運(yùn)動(dòng)的過程。

2、股權(quán)式合資企業(yè)是由兩個(gè)或兩個(gè)以上國(guó)家的國(guó)民或企業(yè)按照所在國(guó)的法律聯(lián)合起來(lái)，由各方提供資金、設(shè)備、技術(shù)知識(shí)、共同經(jīng)營(yíng)以盈利為目的的企業(yè)

3、技術(shù)咨詢是指跨國(guó)公司對(duì)東道國(guó)企業(yè)存在的技術(shù)問題或者技術(shù)論證方案提供咨詢和論證等技術(shù)性服務(wù)

4、公司的外匯風(fēng)險(xiǎn)是表示匯率變動(dòng)造成公司價(jià)值的變動(dòng)性，也可以說貨幣變動(dòng)改變公司未來(lái)現(xiàn)金流量預(yù)期數(shù)字的可能性。

5、交叉許可指交易雙方將各自擁有的專利，專有技術(shù)的使用權(quán)相互許可使用，6、出口信貸

是由出口國(guó)銀行對(duì)本國(guó)出口商或外國(guó)進(jìn)口商或進(jìn)口國(guó)銀行發(fā)放的貸款。

7、買方信貸

出口國(guó)銀行直接向進(jìn)口商或進(jìn)口國(guó)銀行提供貸款并要求此項(xiàng)貸款只能用于購(gòu)買債權(quán)國(guó)的商品。

8、賣方信貸

指出口國(guó)銀行提供給出口商的信貸。

9、國(guó)有化

10、許可證貿(mào)易

是指快過公司在獲得一定的收益的情況下，授權(quán)東道國(guó)企業(yè)使用某種工業(yè)產(chǎn)權(quán)或者技術(shù)

11、轉(zhuǎn)移價(jià)格

是指跨國(guó)公司內(nèi)部、母公司與子公司、子公司與子公司之間項(xiàng)目約定的出口和采購(gòu)商品、勞務(wù)和技術(shù)時(shí)所規(guī)定的價(jià)格。

12、知識(shí)產(chǎn)權(quán)

13、非股權(quán)經(jīng)營(yíng)

是指跨國(guó)公司在東道國(guó)企業(yè)中不參與股份，而通過向東道國(guó)企業(yè)提供技術(shù)、管理、銷售渠道等與股權(quán)沒有直接聯(lián)系的各項(xiàng)服務(wù)參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、從中獲取相應(yīng)的利益與報(bào)酬。

14、合同安排

是指跨國(guó)公司以承包商、代理商、銷售商和經(jīng)營(yíng)管理者的身份，通過承包工程、經(jīng)營(yíng)管理等方式參與東道國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，獲取一定的報(bào)酬的經(jīng)營(yíng)方式。

15、對(duì)外證券投資分析

是指投資者在國(guó)際證券市場(chǎng)上購(gòu)買企業(yè)和政府的中長(zhǎng)期債券，或者在股票市場(chǎng)上購(gòu)買上市的外國(guó)企業(yè)股票的一種投資活動(dòng)。

二、簡(jiǎn)答題

1、采取收購(gòu)方式的有利之處有哪些？

（1）、可以迅速取得對(duì)國(guó)外企業(yè)的控制權(quán)，推行其跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的意圖。（2）、可以直接接管和利用當(dāng)?shù)噩F(xiàn)有企業(yè)的生產(chǎn)設(shè)備和人才資源。（3）、可以迅速擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍，提高經(jīng)濟(jì)效應(yīng)（4）、可以吸收當(dāng)?shù)氐南冗M(jìn)技術(shù)，提高產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量（5）、可以利用當(dāng)?shù)噩F(xiàn)有企業(yè)的銷售渠道，擴(kuò)大產(chǎn)品的銷售。

2、公司規(guī)劃全球戰(zhàn)略的內(nèi)容只要有哪些？190

（1）、確定全球戰(zhàn)略規(guī)劃的時(shí)間跨度

（2）、對(duì)公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)內(nèi)部因素的分析

（3）、對(duì)公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)外部環(huán)境分析（4）、制定公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)（5）、擬定公司的發(fā)展戰(zhàn)略（6）、公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施

3、跨國(guó)公司在制定全球經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的通常依據(jù)的基本原則有哪些？ 189

⑴、公司戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)有實(shí)現(xiàn)性和長(zhǎng)遠(yuǎn)性

（2）、公司戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)系統(tǒng)化和合理化

（3）、公司戰(zhàn)略目標(biāo)必須數(shù)量化和指標(biāo)化

（4）、公司戰(zhàn)略目標(biāo)必須包含具體的政策和措施

4、對(duì)于跨國(guó)公司而言采用與當(dāng)?shù)睾腺Y經(jīng)營(yíng)的方式有哪些？

（1）、股權(quán)式合資企業(yè)

（2）、非股權(quán)經(jīng)營(yíng)

5、跨國(guó)規(guī)劃全球戰(zhàn)略的內(nèi)容只要有哪些？

6、投資者設(shè)立國(guó)外獨(dú)資企業(yè)的優(yōu)勢(shì)有哪些？82（1）、投資者擁有完全的自主權(quán)和經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，可以對(duì)企業(yè)進(jìn)行嚴(yán)密的控制。（2）、投資者對(duì)專利、專有技術(shù)、特許權(quán)和企業(yè)的管理實(shí)施嚴(yán)格的保密和壟斷，可以減少因擴(kuò)散而帶來(lái)的損失。（3）、投資者獨(dú)享經(jīng)營(yíng)成果，免除共同投資者由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理和利潤(rùn)分配而引起的摩擦和沖突。

7、設(shè)立獨(dú)資企業(yè)在東道國(guó)獨(dú)營(yíng)中存在的不利因素有哪些？83

（1）、獨(dú)資公司在東道國(guó)具有當(dāng)?shù)貒?guó)籍和法人資格，但仍被當(dāng)?shù)厝艘暈閬?lái)自外國(guó)的異己力量，在投資方向和經(jīng)營(yíng)范圍上受到一定的限制。

（2）、東道國(guó)對(duì)設(shè)立獨(dú)資公司條件苛刻，審批嚴(yán)格，尤其是發(fā)展中的東道國(guó)要求他們投入高新技術(shù)，承擔(dān)出口義務(wù)以及逐漸轉(zhuǎn)讓股權(quán)。

（3）、獨(dú)資企業(yè)要求一切業(yè)務(wù)自行辦理，對(duì)資本的要求高，業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的外部環(huán)境生疏，企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)大。

三、論述題

1、壟斷優(yōu)勢(shì)理論

壟斷優(yōu)勢(shì)理論是指關(guān)于大公司依仗其特定的壟斷優(yōu)勢(shì)擴(kuò)展對(duì)外直接投資的一種跨國(guó)公司理論。其主要內(nèi)容包括：

1、市場(chǎng)的不完全性；

2、企業(yè)開展對(duì)外直接投資的兩個(gè)基本條件：一是企業(yè)自身必須擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以抵擋在與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)競(jìng)爭(zhēng)中的不利因素；二是不完全市場(chǎng)的存在，使企業(yè)始終擁有和保持這種優(yōu)勢(shì)。

3、跨國(guó)公司的壟斷優(yōu)勢(shì)。西方學(xué)者在海默-金德爾伯格的壟斷優(yōu)勢(shì)論下的框架下又進(jìn)一步的發(fā)展和完善了壟斷優(yōu)勢(shì)論。

2、國(guó)際生產(chǎn)折衷原理312

通過企業(yè)對(duì)外直接投資所能夠利用的是所有權(quán)優(yōu)勢(shì)，內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)和趨為優(yōu)勢(shì)