第一篇：商業(yè)銀行價(jià)值最大化文檔

論商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理中的價(jià)值最大化管理思想

近年來(lái)，隨著股份制改革的推進(jìn)，國(guó)有商業(yè)銀行實(shí)行了一系列同完善現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)和股份制改造密切相關(guān)的經(jīng)營(yíng)管理創(chuàng)新，“價(jià)值最大化”正取代“利潤(rùn)最大化”成為新的經(jīng)營(yíng)理念，有關(guān)配套績(jī)效考核激勵(lì)機(jī)制也正在不斷探索和完善中?；鶎由虡I(yè)銀行如何貫徹這一管理思想，實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，是一個(gè)值得研究的問(wèn)題。

一、價(jià)值最大化是企業(yè)管理理念的創(chuàng)新

價(jià)值最大化理念及其系統(tǒng)管理方法始于上世紀(jì)80年代的美國(guó)，隨后在可口可樂(lè)、AT&T等知名企業(yè)獲得成功運(yùn)用?？煽诳蓸?lè)公司于1987年引入價(jià)值最大化管理，以資本成本為標(biāo)準(zhǔn)，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和資本結(jié)構(gòu)，從當(dāng)年開(kāi)始，該公司經(jīng)濟(jì)附加值連續(xù)6年以平均每年27%的速度增長(zhǎng)，公司股票價(jià)格也在同期上升了300%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同期標(biāo)準(zhǔn)普爾指數(shù)55%的漲幅。這一管理思想在有關(guān)大企業(yè)的成功實(shí)踐，使其日益受到企業(yè)管理界重視，并逐步成為普遍認(rèn)同的管理戰(zhàn)略。

所謂“價(jià)值最大化”，是指經(jīng)營(yíng)管理以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化為根本目標(biāo)。從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度看，企業(yè)價(jià)值是企業(yè)未來(lái)收入的流量的現(xiàn)值，是以資本期望回報(bào)率為折現(xiàn)率的未來(lái)現(xiàn)金流的現(xiàn)值。其中，資本期望回報(bào)率是無(wú)風(fēng)險(xiǎn)收益率與風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)之和，實(shí)際上反映的是資本成本，這是價(jià)值最大化管理思想?yún)^(qū)別于以往“利潤(rùn)最大化”管理思想的關(guān)鍵所在。

按照價(jià)值最大化管理思想，資本成本是由兩部分構(gòu)成，一是債務(wù)資本成本，主要表現(xiàn)為負(fù)債利息和相關(guān)費(fèi)用支出；二是股本資本成本，表現(xiàn)為資本的機(jī)會(huì)成本，即資本市場(chǎng)投資特定的項(xiàng)目所要求的收益。而在傳統(tǒng)的利潤(rùn)最大化管理思想和相應(yīng)的會(huì)計(jì)方法體系下，對(duì)資本成本的認(rèn)識(shí)和計(jì)量都存在局限性，只考慮了債務(wù)成本，而未考慮股本使用的成本。但實(shí)際上，作為稀缺的市場(chǎng)資源，無(wú)論是債務(wù)資本還是股本資本的占用，企業(yè)都必須付出相應(yīng)成本。由于利潤(rùn)最大化管理思想在資本成本計(jì)量上不完整，同時(shí)僅關(guān)注當(dāng)期利潤(rùn)，對(duì)企業(yè)未來(lái)收益和企業(yè)所具有的實(shí)際價(jià)值把握不足，未考慮資金的時(shí)間價(jià)值，沒(méi)有考慮預(yù)期利潤(rùn)的風(fēng)險(xiǎn)因素和投入產(chǎn)出的關(guān)系。而且，在利潤(rùn)最大化財(cái)務(wù)目標(biāo)下，管理層能通過(guò)調(diào)整會(huì)計(jì)政策使報(bào)告期的利潤(rùn)提高，易使財(cái)務(wù)決策帶有短期化行為。［1］因此，價(jià)值最大化正在取代利潤(rùn)最大化成為國(guó)際通行的新的企業(yè)管理理念。

當(dāng)前，國(guó)有商業(yè)銀行改革重點(diǎn)，已由轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制、實(shí)行集約經(jīng)營(yíng)、追求利潤(rùn)最大化，轉(zhuǎn)向企業(yè)制度改革層面，正在加緊實(shí)施股份制改造，完善公司治理結(jié)構(gòu)。在這種背景下，引入價(jià)值最大化管理思想和相關(guān)機(jī)制，對(duì)于保障資本增值、提高市場(chǎng)信心、推動(dòng)股改上市具有重要意義。同時(shí)，引入這一管理思想，也有助于建立經(jīng)濟(jì)資本約束機(jī)制、防范和化解銀行風(fēng)險(xiǎn)。

二、以EVA為核心的管理機(jī)制是實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化的關(guān)鍵

如前所述，企業(yè)價(jià)值是把未來(lái)凈收益按照一定折現(xiàn)率折算的，屬存量指標(biāo)。但是在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐中，必須有相應(yīng)的具體年度指標(biāo)來(lái)實(shí)現(xiàn)計(jì)劃、控制、考評(píng)、激勵(lì)等管理職能。在管理實(shí)踐中，這是借助以經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）為核心的管理機(jī)制實(shí)現(xiàn)的。經(jīng)濟(jì)增加值是美國(guó)思騰公司創(chuàng)造的現(xiàn)代管理概念，是指稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)扣除資本成本后的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)，其基本計(jì)算公式為：

EVA＝稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)－資本成本

或： 經(jīng)濟(jì)增加值＝資本效率×資本。

其中，資本效率＝單位資本收益－單位資本成本。以EVA為考核指標(biāo)的優(yōu)點(diǎn)在于：（1）EVA為流量指標(biāo)，是在每一個(gè)期間內(nèi)判斷企業(yè)價(jià)值的依據(jù)，也是價(jià)值管理方式中建立考核激勵(lì)機(jī)制的依據(jù)。（2）EVA屬絕對(duì)值指標(biāo)，是扣除了全部生產(chǎn)要素成本后的凈收益，能夠直接衡量財(cái)富增值程度，能夠作為核心指標(biāo)比較準(zhǔn)確地考核和評(píng)價(jià)各考核單元的價(jià)值創(chuàng)造。

對(duì)于商業(yè)銀行而言，EVA的計(jì)算中，資本成本的計(jì)量是一個(gè)核心問(wèn)題。從理論上講，資本成本＝資本×資本期望回報(bào)率。但在實(shí)踐中，對(duì)于總分行制的商業(yè)銀行來(lái)說(shuō)，各級(jí)分、支行占用的資本與實(shí)物形態(tài)無(wú)

法一一對(duì)應(yīng)，而不同地區(qū)間的資本期望回報(bào)率在客觀上也有所差異。為了解決這兩個(gè)問(wèn)題，必須對(duì)資本在各個(gè)考核單元間進(jìn)行核算上的分配，同時(shí)根據(jù)市場(chǎng)差異合理確定不同地區(qū)分支機(jī)構(gòu)的資本期望回報(bào)率水平。其思路一是依據(jù)各分支行風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)總量，將資本總額在核算上分解為各分支行占用的經(jīng)濟(jì)資本，二是根據(jù)歷史經(jīng)驗(yàn)，確定不同地區(qū)的不同資本回報(bào)調(diào)節(jié)系數(shù)。計(jì)算公式為：

資本成本＝經(jīng)濟(jì)資本×平均資本期望回報(bào)率

×資本回報(bào)調(diào)節(jié)系數(shù)；

經(jīng)濟(jì)資本＝Σ風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)×經(jīng)濟(jì)資本分配系數(shù)

其中風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)包括各項(xiàng)貸款、應(yīng)收貸款利息、投資、保函、承兌匯票、信用證、貸款承諾、存放同業(yè)、拆放同業(yè)、其他應(yīng)收款、待攤費(fèi)用、庫(kù)存物資、待處理資產(chǎn)、資本性占用等。論商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理中的價(jià)值最大化管理思想十堰職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報(bào) 2006年第5期 第19卷第5期

通過(guò)上述方法，商業(yè)銀行可以計(jì)量、考核不同分支行、不同部門、不同金融產(chǎn)品所創(chuàng)造出的經(jīng)濟(jì)增加值，據(jù)此進(jìn)行分支機(jī)構(gòu)和部門薪酬分配、產(chǎn)品戰(zhàn)略決策、風(fēng)險(xiǎn)控制等經(jīng)營(yíng)管理操作，調(diào)動(dòng)全行創(chuàng)造價(jià)值、實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化目標(biāo)的積極性。

三、價(jià)值最大化管理思想在基層商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理中的應(yīng)用

（一）堅(jiān)持以價(jià)值最大化為經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，積極轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)思路

1.牢固樹(shù)立資本成本觀念，在機(jī)構(gòu)布局、產(chǎn)品營(yíng)銷、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、客戶關(guān)系管理等經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，都要充分考慮和測(cè)算資本占用和資本成本因素，做好全面的投入產(chǎn)出分析，進(jìn)行正確的經(jīng)營(yíng)決策。

2.充分認(rèn)識(shí)風(fēng)險(xiǎn)控制與價(jià)值創(chuàng)造目標(biāo)的一致性，實(shí)現(xiàn)防范風(fēng)險(xiǎn)和提高效益的統(tǒng)一。在利潤(rùn)最大化理念下，創(chuàng)造利潤(rùn)和控制風(fēng)險(xiǎn)往往并不一致，經(jīng)營(yíng)管理中也客觀存在著追求高風(fēng)險(xiǎn)下高回報(bào)的偏差，利潤(rùn)目標(biāo)和風(fēng)險(xiǎn)控制目標(biāo)存在一定程度的脫節(jié)。在價(jià)值最大化理念下，價(jià)值創(chuàng)造同經(jīng)濟(jì)資本息息相關(guān)，高風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目盡管可能帶來(lái)高收入，但同時(shí)經(jīng)濟(jì)資本占用水平高，資本成本高，扣除資本成本后經(jīng)濟(jì)增加值可能為負(fù)數(shù)，與價(jià)值創(chuàng)造目標(biāo)相悖。因此，應(yīng)正確認(rèn)識(shí)風(fēng)險(xiǎn)同價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)系，自覺(jué)增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，調(diào)整產(chǎn)品和客戶結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健的價(jià)值增值。

3.全面把握價(jià)值創(chuàng)造要素，對(duì)收入、成本、風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面管理，以經(jīng)濟(jì)增加值為核心，調(diào)整結(jié)構(gòu)，整合資源，實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化。

（二）把握價(jià)值創(chuàng)造導(dǎo)向，建立和完善以EVA為核心的考核激勵(lì)機(jī)制

基層行在對(duì)下屬單位進(jìn)行考核評(píng)價(jià)時(shí)，應(yīng)改變以存、貸款業(yè)務(wù)規(guī)模和賬面利潤(rùn)為主要掛鉤指標(biāo)的考評(píng)辦法，建立以EVA為核心的考核評(píng)價(jià)激勵(lì)體系，將費(fèi)用、薪酬安排、基層機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人年薪同EVA掛鉤，輔之以導(dǎo)向性的單項(xiàng)指標(biāo)考核。

1.合理劃分考核單元，實(shí)行支行（分理處）考核、部門考核和金融產(chǎn)品考核相結(jié)合，縱向與橫向考核相結(jié)合，全面衡量和評(píng)估各分支機(jī)構(gòu)、各部門、各金融產(chǎn)品的價(jià)值創(chuàng)造能力，充分調(diào)動(dòng)各方面積極性，并據(jù)以進(jìn)行相關(guān)決策。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，應(yīng)加大管理會(huì)計(jì)推廣應(yīng)用力度，準(zhǔn)確核算包括資本成本在內(nèi)的各項(xiàng)收支。

2.建立和完善績(jī)效掛鉤分配機(jī)制，改變按人頭核定工資、費(fèi)用的做法，按照各考核單元?jiǎng)?chuàng)造經(jīng)濟(jì)增加值的多少分配工資、費(fèi)用?？蓪⒐べY、費(fèi)用等財(cái)務(wù)資源分為基本部分和績(jī)效掛鉤部分，將財(cái)務(wù)資源分配與經(jīng)營(yíng)成果掛鉤，鼓勵(lì)各考核單元多創(chuàng)經(jīng)濟(jì)增加值。同時(shí)為平衡考核單位年度之間績(jī)效考評(píng)差異，可建立獎(jiǎng)金池制度，實(shí)行“以豐補(bǔ)歉”，體現(xiàn)長(zhǎng)期激勵(lì)。

3.建立和完善單項(xiàng)指標(biāo)考核辦法，根據(jù)階段性市場(chǎng)營(yíng)銷重點(diǎn)和價(jià)值創(chuàng)造要素，對(duì)于那些對(duì)EVA有重要影響的單項(xiàng)指標(biāo)（如中間業(yè)務(wù)收入），進(jìn)行專門考核，引導(dǎo)各考核單位把握業(yè)務(wù)發(fā)展重點(diǎn)。

（三）以EVA為標(biāo)準(zhǔn)，切實(shí)加強(qiáng)金融產(chǎn)品定價(jià)管理，提高收入水平

金融產(chǎn)品定價(jià)是影響商業(yè)銀行收入水平的重要因素。近年來(lái)，傳統(tǒng)的產(chǎn)品定價(jià)中，成本計(jì)量不完整，往往只考慮了利差、費(fèi)用等成本因素，未核算資本成本，造成有的業(yè)務(wù)雖有毛利，但并未創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)增加值。因此，以EVA為標(biāo)準(zhǔn)加強(qiáng)定價(jià)管理十分必要。

1.測(cè)算目標(biāo)利潤(rùn)率、業(yè)務(wù)量和資本成本，進(jìn)行合理定價(jià)。產(chǎn)品定價(jià)既要考慮市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要，又要把握

效益原則。既不能片面追求節(jié)約成本或高收益率而導(dǎo)致市場(chǎng)丟失、業(yè)務(wù)萎縮，也不能不考慮效益，損害價(jià)值創(chuàng)造目標(biāo)?？偟脑瓌t是：當(dāng)在法規(guī)范圍內(nèi)的價(jià)格浮動(dòng)可能帶來(lái)業(yè)務(wù)量增加，同時(shí)增加的業(yè)務(wù)量能夠使得邊際成本率下降、能夠增加經(jīng)濟(jì)增加值時(shí)，可以運(yùn)用價(jià)格杠桿開(kāi)拓市場(chǎng)、贏得客戶，并非一味追求相對(duì)高的收益率和較低的費(fèi)用成本、資本性占用。這種動(dòng)態(tài)平衡需要對(duì)收支要素進(jìn)行全面測(cè)算，做到科學(xué)、合理定價(jià)。

2.產(chǎn)品定價(jià)注重差別化原則，對(duì)不同客戶可采取不同的定價(jià)策略。對(duì)優(yōu)質(zhì)客戶定價(jià)，有可能利差空間不大，但可以通過(guò)業(yè)務(wù)量彌補(bǔ)，通過(guò)其他產(chǎn)品彌補(bǔ)。

（四）高度重視和大力發(fā)展中間業(yè)務(wù)，提高中間收入所占比例和價(jià)值創(chuàng)造貢獻(xiàn)度

從價(jià)值創(chuàng)造的角度看，中間業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)小，不占用銀行資本，在實(shí)務(wù)中，中間業(yè)務(wù)凈收入一般可直接視為經(jīng)濟(jì)增加值，對(duì)于實(shí)現(xiàn)價(jià)值目標(biāo)具有非常重要的意義。當(dāng)前，基層行中間業(yè)務(wù)收入在總收入中的占比偏低，一些中間業(yè)務(wù)品種還屬于無(wú)償服務(wù)。要改變這種狀況，必須從戰(zhàn)略的高度重視中間業(yè)務(wù)發(fā)展，加大中間業(yè)務(wù)發(fā)展力度和收入管理力度，一方面大力發(fā)展代理保險(xiǎn)、代理證券、代理發(fā)售基金等收益較高的中間業(yè)務(wù)品種，另一方面應(yīng)當(dāng)對(duì)現(xiàn)有中間業(yè)務(wù)進(jìn)行梳理，對(duì)法規(guī)明確規(guī)定的收費(fèi)服務(wù)，要由無(wú)償服務(wù)向收費(fèi)服務(wù)轉(zhuǎn)化，對(duì)耗費(fèi)大量人力物力、可能對(duì)優(yōu)質(zhì)客戶產(chǎn)生“擠出效應(yīng)”的中間業(yè)務(wù)品種，應(yīng)進(jìn)行合理定價(jià)，將無(wú)效業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化為有效業(yè)務(wù)，對(duì)無(wú)法轉(zhuǎn)化的可逐步實(shí)施市場(chǎng)退出。

（五）大力壓縮不合理資本性占用，降低資本成本

資本金是寶貴的稀缺資源，從國(guó)有商業(yè)銀行實(shí)際情況看，一方面，受歷史和政策因素影響，資本金總量不足，按國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)口徑計(jì)算的資本充足率水平不高；另一方面，資本性占用比例過(guò)高，大量資本金資源固化為辦公樓、車輛、設(shè)備等固定資產(chǎn)占用，大大超過(guò)國(guó)際通行的資本性占用不超過(guò)資本金30％的標(biāo)準(zhǔn)。按照價(jià)值管理思想，不合理資本性占用存在較大財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。在價(jià)值管理模式下，不合理資本性占用的經(jīng)濟(jì)資本分配系數(shù)較高（甚至可高達(dá)100％，即全部視為經(jīng)濟(jì)資本），造成大量資本成本耗用，直接影響經(jīng)濟(jì)增加值。基層行應(yīng)加強(qiáng)內(nèi)部挖潛，大力處置閑置辦公樓、設(shè)備等閑置資產(chǎn)，降低資本成本，增加績(jī)效。

（六）積極調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，降低經(jīng)濟(jì)資本占用，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)控制和價(jià)值創(chuàng)造的統(tǒng)一

經(jīng)濟(jì)資本的核算，是以不同的風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)按照不同的分配系數(shù)測(cè)算出來(lái)的。各項(xiàng)貸款、投資、保函、承兌匯票、信用證、貸款承諾等不同的業(yè)務(wù)品種，由于其風(fēng)險(xiǎn)度不同，因此經(jīng)濟(jì)資本分配系數(shù)也存在差異。風(fēng)險(xiǎn)度高的業(yè)務(wù)品種，其占用的經(jīng)濟(jì)資本多，資本成本高。基層行應(yīng)根據(jù)經(jīng)濟(jì)資本分配系數(shù)，合理調(diào)整自身業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，降低單位資本成本，盡可能把資產(chǎn)配置到低風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)上來(lái)，這既是防范金融風(fēng)險(xiǎn)的需要，同時(shí)也是創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)增加值的需要。從另一個(gè)角度看，在一定經(jīng)濟(jì)資本總量?jī)?nèi)，低風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)由于其占用經(jīng)濟(jì)資本低，可以實(shí)現(xiàn)更大的業(yè)務(wù)量，從而創(chuàng)造更大的價(jià)值。這就要求基層行在業(yè)務(wù)發(fā)展中樹(shù)立“資本約束”觀念，根據(jù)經(jīng)濟(jì)資本確定業(yè)務(wù)規(guī)模，調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，在防范風(fēng)險(xiǎn)中實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化目標(biāo)。

第二篇：經(jīng)銷商如何實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化

調(diào)研報(bào)告

于困境中尋出路 在探索中覓暢通

——經(jīng)銷商如何實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化

歷時(shí)半月之久，在眾多五金機(jī)電經(jīng)銷商的大力配合下，此次銷售市場(chǎng)調(diào)研圓滿結(jié)束。在此，感謝那些為此次調(diào)研活動(dòng)盡心盡力的人士，五金行業(yè)因你們的存在而大放光彩。

銷售市場(chǎng)屬五金行業(yè)的流通環(huán)節(jié)，流通環(huán)節(jié)關(guān)系到整個(gè)行業(yè)的發(fā)展?！傲魍ú粍?chuàng)造價(jià)值，卻是創(chuàng)造和實(shí)現(xiàn)價(jià)值必要的條件”。流通最直接的體現(xiàn)在于保證生產(chǎn)過(guò)程的正常進(jìn)行。任何商品被生產(chǎn)出來(lái)后，如果不進(jìn)入售賣過(guò)程，資金就會(huì)在商品形式上積壓起來(lái)，生產(chǎn)部門就不能繼續(xù)進(jìn)行生產(chǎn)；任何生產(chǎn)部門在開(kāi)工之前，如果不進(jìn)入生產(chǎn)資料的購(gòu)買過(guò)程，生產(chǎn)就無(wú)法進(jìn)行。因此，流通是否順暢關(guān)系到一個(gè)行業(yè)的生死存亡。

作為流通環(huán)節(jié)上最重要的一環(huán)，經(jīng)銷商的貢獻(xiàn)不可磨滅。順暢的流通是經(jīng)銷商永恒不變的追求。那么，如何讓流通環(huán)節(jié)順利有序的進(jìn)行？本次調(diào)研著力解決這個(gè)問(wèn)題。組織者希望通過(guò)此次活動(dòng)，能夠給各位經(jīng)銷商前程似錦的事業(yè)錦上添花。在深不可測(cè)的五金大市場(chǎng)中，諸位經(jīng)銷商的直覺(jué)和經(jīng)驗(yàn)是立于不敗之地的不二法寶，頭腦對(duì)一個(gè)成功的商人顯得至關(guān)重要。在此，本刊將借鑒一些統(tǒng)計(jì)資料，分析五金行業(yè)目前的銷售市場(chǎng)狀況，找到五金機(jī)電市場(chǎng)銷售之門，希望能取得拋磚引玉，借花獻(xiàn)佛之效果。

一，中國(guó)五金機(jī)電市場(chǎng)現(xiàn)狀（宏觀層面）

我國(guó)五金機(jī)電行業(yè)從艱難困苦的環(huán)境中一步一步走來(lái)，逐漸形成了三大市場(chǎng)格局：一代市場(chǎng)，二代市場(chǎng)，三代市場(chǎng)。它們所占的比例分別為：30%、45%，25%。每年我國(guó)五金機(jī)電總銷售額的50%是通過(guò)專業(yè)市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)的。這些數(shù)據(jù)表明，我國(guó)目前銷售市場(chǎng)還是以賣場(chǎng)為主，獨(dú)立商鋪為輔。不過(guò)近些年來(lái)，結(jié)合網(wǎng)絡(luò)的第三市場(chǎng)逐漸興起，他們?yōu)橹袊?guó)五金機(jī)電市場(chǎng)注入新的血液，未來(lái)，第三市場(chǎng)可能會(huì)成為中國(guó)五金機(jī)電市場(chǎng)的主力軍。

中國(guó)五金機(jī)電市場(chǎng)看似一個(gè)整體，實(shí)則不然，中國(guó)每塊區(qū)域不盡相同。在長(zhǎng)期發(fā)展中，中國(guó)五金機(jī)電市場(chǎng)形成了四大區(qū)域——華南區(qū)域、華東區(qū)域、華北區(qū)域、西部區(qū)域。四個(gè)區(qū)域所擁有的資源不同，故都有其發(fā)展特色。華南珠三角輕工業(yè)占很大的比重，此區(qū)域的五金工具也多以工具五金、日用五金等為主；華東長(zhǎng)三角制造業(yè)很發(fā)達(dá)，帶動(dòng)的是一大批為制造業(yè)服務(wù)的五金機(jī)電企業(yè)；華北京津塘地區(qū)，這個(gè)中國(guó)重工業(yè)的聚集地，五金機(jī)電企業(yè)在此迅速發(fā)展，形成一大批專業(yè)五金機(jī)電市場(chǎng)；廣大的西部區(qū)域發(fā)展相對(duì)落后，但有較大的市場(chǎng)前景，憑借西部大開(kāi)發(fā)的契機(jī)，逐步興起了許多專業(yè)的五金機(jī)電專業(yè)市場(chǎng)。

中國(guó)五金機(jī)電產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品趨向于多元化，發(fā)展規(guī)模也越來(lái)越大。據(jù)資料顯示，我國(guó)五金制品涵蓋機(jī)械五金、裝潢五金、日用五金、建筑五金、工具五金、小家電等1萬(wàn)多個(gè)品種，初步形成了電動(dòng)工具、不銹鋼制品、銅鋁加工、防盜門、衡器、滑板車等特色產(chǎn)業(yè)。早在2009年五金制造業(yè)工業(yè)總產(chǎn)值同比增長(zhǎng)8.6%，累計(jì)出口額197.97億美元，累計(jì)進(jìn)口額16.31億美元。

根據(jù)中國(guó)五金機(jī)電市場(chǎng)的現(xiàn)狀，筆者大致歸納出行業(yè)未來(lái)的幾點(diǎn)發(fā)展趨勢(shì)，具體有以下幾點(diǎn)：一，中國(guó)五金機(jī)電規(guī)模將進(jìn)一步擴(kuò)大，中國(guó)五金機(jī)電每年的進(jìn)出口額都在增長(zhǎng)。二，合作交流是中國(guó)五金企業(yè)不變的主題，許多中國(guó)本土企業(yè)與國(guó)際五金大鱷建立了長(zhǎng)期合作的關(guān)系，企業(yè)參加各種規(guī)模五金展的積極性很高。三，大企業(yè)將發(fā)展更大，無(wú)特色的小企業(yè)將舉步維艱。大企業(yè)擁有得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)，通過(guò)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合或者自身非凡的資源整合能力，將在市場(chǎng)上占有更多的份額，而小企業(yè)受資金鏈、管理、信息、資源等一系列因素的影響，自身發(fā)展將不容樂(lè)觀。四，銷售渠道劇烈變化，渠道競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。五，未來(lái)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)不在是價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)，而是品質(zhì)、服務(wù)和品牌的競(jìng)爭(zhēng)。

二，中國(guó)五金機(jī)電市場(chǎng)存在的問(wèn)題（微觀層面）

對(duì)中國(guó)的五金制造企業(yè)和品牌運(yùn)營(yíng)商來(lái)說(shuō)，選擇最優(yōu)化的渠道，有利于產(chǎn)品的快速銷售和企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展；對(duì)渠道商來(lái)說(shuō)，選擇合理的模式，有利于擴(kuò)大對(duì)采購(gòu)商的影響力度，同時(shí)有利于增加與廠商談判的能力；對(duì)中國(guó)五金機(jī)電產(chǎn)業(yè)來(lái)說(shuō)，合理的渠道模式，有利于整個(gè)產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)的增加和競(jìng)爭(zhēng)力的擴(kuò)大。因此，如何保證中國(guó)五金機(jī)電行業(yè)流通環(huán)節(jié)順暢是每位從業(yè)者關(guān)心的問(wèn)題。

從統(tǒng)計(jì)資料來(lái)看，中國(guó)目前五金機(jī)電市場(chǎng)還存在如下問(wèn)題。

首先，就產(chǎn)品本身來(lái)說(shuō)，品種繁多，質(zhì)量參差不齊，致使經(jīng)銷商在選擇產(chǎn)品上困惑較多。經(jīng)銷商在選擇產(chǎn)品時(shí)，首先要思考的是產(chǎn)品是否暢銷，能否帶來(lái)巨大的利潤(rùn)。歸根結(jié)底體現(xiàn)在產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力上，如何讓自己經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品更有競(jìng)爭(zhēng)力？考量的因素很多，從消費(fèi)者的角度來(lái)看，“物廉價(jià)美”，而兼顧“物廉”與“價(jià)美”對(duì)一個(gè)經(jīng)銷商實(shí)屬不易。其一，經(jīng)銷商不能從根源上決定一個(gè)產(chǎn)品品質(zhì)的好壞；其二，經(jīng)銷商沒(méi)有太大的定價(jià)權(quán)。雖然現(xiàn)在很多企業(yè)都說(shuō)明了產(chǎn)品價(jià)格比一般的產(chǎn)品高的原因是“我們產(chǎn)品質(zhì)量過(guò)硬”，價(jià)格也看似不再起決定性的作用，但并不能因此而下結(jié)論說(shuō)價(jià)格因素不重要。同一檔次的產(chǎn)品，價(jià)格低的依然具有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，40%的經(jīng)銷商希望品牌商能夠給予價(jià)格上的優(yōu)惠。

其次，目前經(jīng)銷難做，無(wú)非有以下幾點(diǎn)：

一、人才緊缺。銷售最缺什么？人才！一個(gè)好的銷售者不僅能把產(chǎn)品帶入“尋常百姓家”，還能把企業(yè)文化、服務(wù)、理念帶給消費(fèi)者。

二、管理存在問(wèn)題。小規(guī)模的營(yíng)銷理念往往帶來(lái)很多負(fù)面影響，關(guān)系營(yíng)銷的最終結(jié)果可能是“人走茶涼”。

三、資金運(yùn)轉(zhuǎn)不靈。有部分小規(guī)模經(jīng)銷商都存在資金問(wèn)題，許多資金收不回來(lái)，出現(xiàn)資金鏈斷層的現(xiàn)象。

四、市場(chǎng)惡性競(jìng)爭(zhēng)，許多經(jīng)銷商大打價(jià)格戰(zhàn)，擾亂了市場(chǎng)秩序，中小規(guī)模的五金機(jī)電商經(jīng)不起如此折騰。

五、廠家支持（服務(wù)、供貨）不足，部分廠家只把產(chǎn)品買給經(jīng)銷商，不提供額外培訓(xùn)，不在知識(shí)、技術(shù)層面上支持經(jīng)銷商，甚至存在供貨問(wèn)題。

六、信息渠道不力。經(jīng)銷商在市場(chǎng)信息把握上存在不足，不能及時(shí)根據(jù)市場(chǎng)信息調(diào)整自己的策略。經(jīng)銷商在宣傳自己所代理產(chǎn)品的形式存在問(wèn)題，很多經(jīng)銷商采取上門推銷或者“在店等候”的方式，往往呈現(xiàn)的信息含量有限。

再次，影響銷售的因素很多。集中體現(xiàn)在宏觀層面和微觀層面。宏觀層面主要是指整個(gè)市場(chǎng)環(huán)境；微觀層面是產(chǎn)品所呈現(xiàn)出來(lái)的東西，如服務(wù)和其品牌價(jià)值。環(huán)境可以了解、預(yù)知，但不能改變。中國(guó)制造業(yè)最大的問(wèn)題在于產(chǎn)能過(guò)剩，在整個(gè)宏觀經(jīng)濟(jì)條件下，短時(shí)間無(wú)法消化數(shù)量如此龐大的產(chǎn)品，造成大量產(chǎn)品積壓，市場(chǎng)飽和，產(chǎn)品自然無(wú)法銷售。微觀層面，經(jīng)銷商可以選擇高品質(zhì)的產(chǎn)品，但無(wú)法改變其質(zhì)量。服務(wù)是經(jīng)銷商必備的法寶之一，要想取得

良好的收益，必須在服務(wù)上下足功夫。很多經(jīng)銷商忽視服務(wù)，認(rèn)為服務(wù)是企業(yè)的事。殊不知，暢銷的產(chǎn)品往往是那些服務(wù)做到位的產(chǎn)品。因?yàn)樵谀撤N程度上，質(zhì)量無(wú)法用肉眼分辨，但消費(fèi)者很容易因經(jīng)銷商的熱忱而感動(dòng)。

最后，經(jīng)銷商自身存在一些問(wèn)題，存在盲目代理的現(xiàn)象。經(jīng)銷商中存在跟風(fēng)的現(xiàn)象，比如該地區(qū)某些品牌在某些經(jīng)銷商手中銷售的很好，他也想去分一杯羹。說(shuō)具體點(diǎn)是“別人怎么做他就怎么做”。要知道，成功難以復(fù)制，別人之所以成功，是因?yàn)樗麚碛歇?dú)特的優(yōu)勢(shì)，成功的經(jīng)銷商善于用差異化的方式去經(jīng)營(yíng)。

三，經(jīng)銷商如何把價(jià)值最大化

正如上文所講：一個(gè)優(yōu)秀的經(jīng)銷商必須要擁有非凡的頭腦，能夠洞察市場(chǎng)的每一絲危機(jī)，能夠準(zhǔn)確無(wú)誤地把握市場(chǎng)每一個(gè)商機(jī)。為了實(shí)現(xiàn)價(jià)值的最大化，每個(gè)經(jīng)銷商應(yīng)該根據(jù)實(shí)際情況制定必要的策略。

第一，經(jīng)銷商必須了解整個(gè)市場(chǎng)環(huán)境。宏觀上，經(jīng)銷商必須掌握整個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)走向，把握整個(gè)行業(yè)發(fā)展動(dòng)態(tài)，能及時(shí)根據(jù)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)作出調(diào)整，做到有的放矢。市場(chǎng)對(duì)一個(gè)經(jīng)銷商來(lái)說(shuō)極度重要，選擇一個(gè)適合本地需求的產(chǎn)品，對(duì)經(jīng)銷商而言是個(gè)明智之舉。經(jīng)銷商應(yīng)該對(duì)轄區(qū)內(nèi)的市場(chǎng)細(xì)分，根據(jù)消費(fèi)者的“口味”作出相應(yīng)的調(diào)整。舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，本轄區(qū)的居民較多，就應(yīng)該少涉及制造業(yè)的五金機(jī)電產(chǎn)品，多在日常工具上下一些功夫。

第二，建立現(xiàn)代化管理體系，構(gòu)建良好競(jìng)爭(zhēng)格局。經(jīng)銷商應(yīng)優(yōu)化自己的關(guān)系體系，摒棄粗放式的管理。工作要落實(shí)到人，員工和公司的凝聚力要加強(qiáng)，建立一個(gè)專業(yè)化和學(xué)習(xí)型銷售團(tuán)隊(duì)。在市場(chǎng)上，努力培養(yǎng)自己的終端影響力，鍛煉銷售人員素質(zhì)，摸索客戶開(kāi)發(fā)、渠道管理、客情維護(hù)等技巧。終端渠道的精耕細(xì)作是五金機(jī)電經(jīng)銷商生存的基礎(chǔ)。

第三，經(jīng)銷商應(yīng)把眼光集中在終端市場(chǎng)，盡量減少經(jīng)銷環(huán)節(jié)。過(guò)去經(jīng)銷商下面有二批、三批、四批，大的經(jīng)銷商通過(guò)下面小的經(jīng)銷商維持生計(jì)。這種經(jīng)銷的弊端在于流通環(huán)節(jié)過(guò)多，往往造成成本過(guò)高，價(jià)格混亂，經(jīng)營(yíng)被動(dòng)等一些列問(wèn)題，從而導(dǎo)致流通不暢。因此，經(jīng)銷商必須改變觀念，把注意力放到終端上來(lái)。做終端并不是要求經(jīng)銷商挨家挨戶地做零售拜訪，而是根據(jù)該市場(chǎng)的特點(diǎn)找一個(gè)合作伙伴，經(jīng)銷商的任務(wù)是協(xié)助合作伙伴管理好市場(chǎng)?？s減下面的經(jīng)銷環(huán)節(jié)并不是要取消下邊的銷售點(diǎn)，相反，下面的銷售點(diǎn)應(yīng)增多，以提高產(chǎn)品的覆蓋率。中間環(huán)節(jié)的減少，不僅可以提高產(chǎn)品流通的速度，提高銷售的效率，減少產(chǎn)品的庫(kù)存，降低成本，還可以讓消費(fèi)者得到更多的實(shí)惠。

第四，用現(xiàn)代先進(jìn)技術(shù)縮短流通環(huán)節(jié)，高度壓縮產(chǎn)業(yè)鏈，打造高效率流通平臺(tái)。電子商務(wù)的興起可以讓廠家或者經(jīng)銷商直接面對(duì)消費(fèi)者。高端物流的提出有其深層原因。目前在中國(guó)增加銷售額比較困難，但要降低物流成本相對(duì)容易。經(jīng)銷商必須以創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)為理念，以流通現(xiàn)代化為方向，以市場(chǎng)為中心，大力實(shí)施現(xiàn)代服務(wù)戰(zhàn)略，借助現(xiàn)代信息技術(shù)，降低流通成本，提高運(yùn)營(yíng)效率。

最后，經(jīng)銷商應(yīng)努力壯大自己，多給自己“充電”，時(shí)刻根據(jù)市場(chǎng)行情調(diào)整自己的策略。當(dāng)危機(jī)來(lái)臨時(shí)，要于危機(jī)中見(jiàn)轉(zhuǎn)機(jī)。危機(jī)并不可怕，壓力所體現(xiàn)出的也不全都是壞事，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)代的特點(diǎn)就是機(jī)遇與挑戰(zhàn)共存。經(jīng)銷商要堅(jiān)定信心，勇于迎接挑戰(zhàn)，適當(dāng)釋放壓力，把握最佳機(jī)遇，在這種狀態(tài)下，實(shí)現(xiàn)價(jià)值的機(jī)會(huì)就會(huì)增大，離自己的夢(mèng)想就會(huì)更近。

第三篇：企業(yè)如何管理才會(huì)讓人力資源價(jià)值最大化

企業(yè)如何管理才會(huì)讓人力資源價(jià)值最大化 在現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，人力資源管理越來(lái)越顯現(xiàn)出其重要性，而對(duì)于人力資源的管理，大多數(shù)中小企業(yè)都有著這樣或那樣的不足，這樣或那樣的管理缺陷，導(dǎo)致企業(yè)對(duì)員工的培訓(xùn)，員工的忠誠(chéng)度不夠，人員流動(dòng)大，如何解決這樣的問(wèn)題呢？

下面我們來(lái)說(shuō)下人力資源的價(jià)值，再來(lái)說(shuō)如何去解決。

人力資源價(jià)值是指人力資源為社會(huì)組織提供服務(wù)、創(chuàng)造價(jià)值的能力。企業(yè)人力資源管理的價(jià)值來(lái)源于卓越的HR服務(wù)品質(zhì)，即人力資源部門在向企業(yè)內(nèi)各部門提供人力資源管理服務(wù)。通過(guò)向企業(yè)各階層提供HR戰(zhàn)略規(guī)劃和指導(dǎo)、招聘合適人才進(jìn)行有效錄用配置、培養(yǎng)和訓(xùn)練員工、長(zhǎng)效激勵(lì)、留住人才等方面所要完成的全部功能。企業(yè)人力資源的價(jià)值管理一般包括以下三個(gè)方面：

1.看重企業(yè)人力資源管理

企業(yè)應(yīng)該把HR管理者的工作看成是決定企業(yè)人力資源生存發(fā)展的最重要因素。人是企業(yè)最寶貴的財(cái)富，在企業(yè)中，是人創(chuàng)造了成功而不是機(jī)器。在構(gòu)成企業(yè)的人、財(cái)、物三要素中，第一是人，人是這些物質(zhì)西的主宰，人是最寶貴的。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)中，人是最活躍的決定因素。進(jìn)一步來(lái)說(shuō)，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)是企業(yè)員工素質(zhì)的競(jìng)爭(zhēng)，推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展的并不是資金、技術(shù)而是人，構(gòu)成對(duì)企業(yè)生存威脅的也是落后的人的素質(zhì)和企業(yè)管理者落后的經(jīng)營(yíng)觀念。所以企業(yè)必須要以人為本。

1.建立完善的人力資本投資、培養(yǎng)制度

管理大師舒爾茨認(rèn)為，人力資本投資包括企業(yè)人才的智力投資、能力投資、素養(yǎng)投資、健康投資、感情投資這五個(gè)方面。而需要實(shí)現(xiàn)這些投資需要借助人力資源管理部門通過(guò)專業(yè)的管理來(lái)得以實(shí)現(xiàn)。

1.人才的智力投資是企業(yè)在培養(yǎng)具有智慧和能力的創(chuàng)新人才的過(guò)程中所花費(fèi)的代價(jià)，它會(huì)轉(zhuǎn)化為智力資本，并同物質(zhì)資本一樣，以資本收益的方式取得投資回報(bào)。人才的智力投資、能力投資與素養(yǎng)投資都需要企業(yè)建立完善的人才培訓(xùn)機(jī)制，為每一位員工量身打造完整的培訓(xùn)計(jì)劃。

2.企業(yè)缺乏健康管理意識(shí)，首先可能導(dǎo)致勞動(dòng)者工作效率降低，對(duì)工作缺乏興趣，帶來(lái)企業(yè)效率損失；其次可能因?yàn)榇蠓黾悠髽I(yè)醫(yī)療支出而帶來(lái)直接經(jīng)濟(jì)損失；再次，作為中流砥柱的企業(yè)、事業(yè)單位中高層人士，他們是企業(yè)的核心、靈魂，一旦他們的健康出問(wèn)題，有可能出現(xiàn)企業(yè)震蕩。對(duì)員工的健康投資，如組織員工進(jìn)行健康體檢，多舉辦一些戶外運(yùn)動(dòng)等等，這些都能有效對(duì)員工的健康狀況進(jìn)行管理。

1.綜合的激勵(lì)機(jī)制

內(nèi)容激勵(lì)理論和過(guò)程激勵(lì)理論都是站在某一角度研究激勵(lì)問(wèn)題，實(shí)際上人是最復(fù)雜的，企業(yè)需要在績(jī)效管理角度建立綜合的激勵(lì)模型。

績(jī)效管理綜合激勵(lì)模型認(rèn)為：?jiǎn)T工的努力會(huì)促進(jìn)工作績(jī)效提升、工作績(jī)效提升會(huì)得到組織獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)組織獎(jiǎng)勵(lì)使員工滿意，員工感到滿意后會(huì)繼續(xù)努力工作，這樣就完成了一個(gè)績(jī)效管理綜合激勵(lì)循環(huán)。

21世紀(jì)歸根到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)。人力資源管理在企業(yè)的發(fā)展中會(huì)逐漸凸顯其價(jià)值，人力資源的價(jià)值管理也會(huì)日漸受到企業(yè)的重視。

而一款好的HR管理系統(tǒng)會(huì)給企業(yè)對(duì)于人力資源的管理提供無(wú)法形容的好處，可以為企業(yè)提供一個(gè)系統(tǒng)管理人力資源的平臺(tái)。科榮HR，能夠?yàn)槠髽I(yè)提供你想象不到的功能，最特色就是能夠?yàn)槠髽I(yè)提供培訓(xùn)管理：培訓(xùn)記錄、培訓(xùn)考試、考試管理、題庫(kù)掛歷、參加考試、歷史考試，這個(gè)功能能夠提升企業(yè)員工的忠誠(chéng)度。

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第四篇：企業(yè)價(jià)值最大化的優(yōu)缺點(diǎn)WACC計(jì)算方法

企業(yè)價(jià)值最大化的優(yōu)缺點(diǎn)有哪些

優(yōu)點(diǎn)：

1、考慮了資金的時(shí)間價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值；

2、體現(xiàn)了對(duì)資產(chǎn)保值增值的要求；

3、有利于克服企業(yè)的短期行為；

4、有利于社會(huì)資源的合理配置。

缺點(diǎn)：(可以概括為一句話：企業(yè)價(jià)值很難客觀確定)

1、對(duì)于上市公司而言，衡量公司價(jià)值的指標(biāo)是所有股票的市價(jià)。但是股價(jià)受很多因素影響。

2、對(duì)于安定性股東，他們對(duì)股價(jià)的短期變動(dòng)不感興趣，而對(duì)企業(yè)的控制更為關(guān)注。

3、對(duì)于非上市公司，由于沒(méi)有股價(jià)，企業(yè)價(jià)值不易衡量。企業(yè)價(jià)值最大化目標(biāo)的具體內(nèi)容包括以下八個(gè)方面：

1、強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)與報(bào)酬均衡，將風(fēng)險(xiǎn)限制在企業(yè)可以承受的范圍內(nèi)；

2、強(qiáng)調(diào)股東的首要地位，創(chuàng)造企業(yè)與股東之間利益的協(xié)調(diào)關(guān)系；

3、加強(qiáng)對(duì)企業(yè)代理人即企業(yè)經(jīng)理人或經(jīng)營(yíng)者的監(jiān)督和控制；

4、關(guān)心本企業(yè)一般職工的利益；

5、不斷加強(qiáng)與債權(quán)人的關(guān)系；

6、關(guān)心客戶的長(zhǎng)期利益；

7、加強(qiáng)與供應(yīng)商的合作；

8、保持與政府部門的良好關(guān)系。

WACC計(jì)算方法

計(jì)算方法為每種資本的成本乘以占總資本的比重，然后將各種資本得出的數(shù)目加起來(lái) WACC=(E/V）×Re+（D/V）×Rd×(1-Tc)其中：

WACC=Weighted Average Cost of Capital（加權(quán)平均資本成本）Re = 股本成本 Rd = 債務(wù)成本

E = 公司股本的市場(chǎng)價(jià)值 D = 公司債務(wù)的市場(chǎng)價(jià)值 V = E + D E/V = 股本占融資總額的百分比 D/V = 債務(wù)占融資總額的百分比 Tc = 企業(yè)稅率

第五篇：個(gè)人發(fā)展計(jì)劃 讓員工培訓(xùn)價(jià)值最大化

個(gè)人發(fā)展計(jì)劃 讓員工培訓(xùn)價(jià)值最大化

在企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中，“人”是關(guān)鍵因素。員工能力是否跟得上企業(yè)發(fā)展的需要，是企業(yè)家們非常關(guān)注的問(wèn)題。企業(yè)的員工能力體系可以通過(guò)外聘、培養(yǎng)、保留、解雇、借才等方法來(lái)建設(shè)，其中人才培養(yǎng)是一個(gè)相當(dāng)重要的方法。因此，建設(shè)一個(gè)符合企業(yè)發(fā)展進(jìn)程的培訓(xùn)與發(fā)展體系是非常重要的，它可以幫助企業(yè)在轉(zhuǎn)型過(guò)程中跨過(guò)員工能力的瓶頸，真正地成長(zhǎng)壯大起來(lái)。

目前，大部分高速發(fā)展的企業(yè)相繼進(jìn)入規(guī)范或精細(xì)化階段，設(shè)立了專職的培訓(xùn)負(fù)責(zé)人，培訓(xùn)部已經(jīng)成為獨(dú)立的部門。但大多數(shù)企業(yè)存在一個(gè)共性問(wèn)題，就是以課程為中心開(kāi)展工作，即企業(yè)需要什么課程，根據(jù)課程找講師，由講師準(zhǔn)備課件，然后安排培訓(xùn)。從課程的設(shè)計(jì)來(lái)看，更多是以公司相應(yīng)知識(shí)的傳遞為目標(biāo)，處于較低價(jià)值階段。

在這個(gè)階段中，能提高效果的有效手段之一，就是界定學(xué)員范圍，讓學(xué)員、講師、課件三者相匹配，產(chǎn)生最大價(jià)值。而以人為中心構(gòu)建的IDP（個(gè)人發(fā)展計(jì)劃）模式的培訓(xùn)體系就是首先從人的發(fā)展規(guī)劃開(kāi)始，從能力素質(zhì)模型分析得出需要獲得的能力，然后再設(shè)計(jì)培訓(xùn)計(jì)劃，安排培訓(xùn)，并在實(shí)際工作中進(jìn)行動(dòng)態(tài)驗(yàn)證，動(dòng)態(tài)提升，從而形成一個(gè)完整的閉環(huán)過(guò)程。這是一種全員的技能開(kāi)發(fā)制度和流程。如今，IDP模式的培訓(xùn)體系在很多世界500強(qiáng)企業(yè)中得到了很好的應(yīng)用，如IBM的培訓(xùn)就是“無(wú)論你進(jìn)入IBM時(shí)是什么顏色，經(jīng)過(guò)培訓(xùn)，最后都會(huì)變成藍(lán)色”。

公司戰(zhàn)略決定培訓(xùn)發(fā)展方向

公司的培訓(xùn)與發(fā)展必須同本公司任務(wù)和戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相關(guān)。例如，一個(gè)公司制定出其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)為2005年銷售額要比2004年全年的銷售額翻一番，則必須制定相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)策略來(lái)實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。企業(yè)可以選擇研發(fā)新產(chǎn)品并投入市場(chǎng)來(lái)增加收入，也可以選擇拓寬銷售渠道（例如將產(chǎn)品銷售到海外）來(lái)提高收入。而不同的經(jīng)營(yíng)策略，對(duì)關(guān)鍵員工能力的要求不同，培訓(xùn)發(fā)展的方向也不同。如果選擇了研發(fā)新產(chǎn)品的策略，則員工能力培養(yǎng)的重點(diǎn)在于新產(chǎn)品研發(fā)能力、新產(chǎn)品銷售能力；如果選擇了拓寬銷售渠道的策略，則員工能力培養(yǎng)的重點(diǎn)在于提升渠道拓展能力。

人力資源部根據(jù)公司發(fā)展的方向、企業(yè)職位體系及素質(zhì)模型，制定出所有職位的培訓(xùn)路徑圖，向全體員工公布。培訓(xùn)路徑圖舉例如下：

高級(jí)銷售人員培訓(xùn)路徑圖

個(gè)人培訓(xùn)與發(fā)展計(jì)劃

每個(gè)員工根據(jù)自己本工作計(jì)劃及個(gè)人發(fā)展方向，在直接上級(jí)的指導(dǎo)下，對(duì)自己進(jìn)行評(píng)估并確定需要提升的能力。結(jié)合培訓(xùn)路徑圖，制定出適合自己的培訓(xùn)與發(fā)展計(jì)劃。但是在制定計(jì)劃時(shí)需要注意的是：

該計(jì)劃應(yīng)連同個(gè)人工作計(jì)劃及個(gè)人發(fā)展計(jì)劃一起制定，它是完成工作計(jì)劃，幫助員工發(fā)展能力的有力保證；“途徑”包括參加公司舉辦的培訓(xùn)、閱讀書(shū)籍、網(wǎng)上學(xué)習(xí)、工作中學(xué)習(xí)（OJT）、輔導(dǎo)等；該計(jì)劃可以幫助員工有更充分的能力去適應(yīng)現(xiàn)任崗位工作要求，并不斷提升自己的能力，以適應(yīng)未來(lái)崗位的需求。

例如，李飛是公司銷售部的銷售代表，2005年的工作目標(biāo)是完成銷售收入50萬(wàn)，未來(lái)三年的發(fā)展目標(biāo)是成為大客戶銷售專家，其直接上級(jí)張凌幫助他對(duì)自己的能力進(jìn)行評(píng)估，并制定了個(gè)人培訓(xùn)與發(fā)展計(jì)劃。

A．對(duì)李飛的能力評(píng)估

序號(hào) 能力需求 能力類別 能力評(píng)估 是否安排培訓(xùn)

重要性 優(yōu)先級(jí) 重要優(yōu)先程度（重要性*優(yōu)先級(jí)）現(xiàn)有能力評(píng)估方案營(yíng)銷能力 專業(yè)類 3 3 9 3 否顧問(wèn)式營(yíng)銷的能力 專業(yè)類 3 3 9 1 是合同管理 專業(yè)類 2 1 2 2 否溝通技巧 基本素質(zhì)類 3 2 6 3 否談判技巧 基本素質(zhì)類 3 2 6 1 是

說(shuō)明：判斷是否安排培訓(xùn)的原因

序號(hào)1：能力符合，不需培訓(xùn)

序號(hào)2：能力差，重要優(yōu)先程度強(qiáng)，需要重點(diǎn)培訓(xùn)

序號(hào)3：能力可以改進(jìn)，但重要優(yōu)先程度不強(qiáng)，故不安排培訓(xùn)

序號(hào)4：能力符合，不需培訓(xùn)

序號(hào)5：能力差，重要優(yōu)先程度較強(qiáng)，需要安排培訓(xùn)

B．制定李飛的個(gè)人培訓(xùn)與發(fā)展計(jì)劃

姓名 李飛 部門 銷售部 職位 銷售代表

我本人今年的工作目標(biāo) 完成銷售任務(wù)50萬(wàn)

為達(dá)成目標(biāo)，我今年需要補(bǔ)充以下哪些技能或知識(shí)

技能或知識(shí) 何時(shí)開(kāi)始 何時(shí)達(dá)到 途徑 所需資源

談判技巧 2004年1月 2004年5月 參加部門舉辦的培訓(xùn)課程 請(qǐng)公司銷售總監(jiān)林云安排授課我個(gè)人未來(lái)三年的發(fā)展目標(biāo) 成為大客戶銷售專家

為達(dá)成目標(biāo)，我今年需要補(bǔ)充以下哪些技能或知識(shí)

技能或知識(shí) 何時(shí)開(kāi)始 何時(shí)達(dá)到 途徑 所需資源

顧問(wèn)式銷售的能力 2004年1月 2004年12月 參加部門舉辦的培訓(xùn)課程 由銷售部經(jīng)理張凌授課本人簽字：李飛 經(jīng)理批準(zhǔn)：張凌 人力資源經(jīng)理審查：同意。――楚光

培訓(xùn)是企業(yè)對(duì)員工的一種長(zhǎng)期行為，而不應(yīng)該是短暫行為。對(duì)于一些重要員工的重要培訓(xùn)，即使培訓(xùn)結(jié)束后，也要安排其直線經(jīng)理跟蹤輔導(dǎo)，幫助其將培訓(xùn)內(nèi)容真正應(yīng)用到實(shí)際工作中，改進(jìn)工作方式，提升個(gè)人績(jī)效，從而團(tuán)隊(duì)績(jī)效也能得到有效提升。

個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的創(chuàng)新整合應(yīng)用

從Training、Learning到Development，在這段HRD移轉(zhuǎn)的過(guò)程中，人才發(fā)展的策略性價(jià)值在組織中的地位已日益彰顯。不但如此，隨著知識(shí)生命周期的縮短，愈來(lái)愈多的員工為了加強(qiáng)自己的優(yōu)勢(shì)，提升了對(duì)未來(lái)個(gè)人發(fā)展計(jì)劃(IDP, Individual Development Plan)的關(guān)心程度。因此，企業(yè)在面臨留住優(yōu)秀人才的壓力下，IDP成為提升組織整體人力資本的重要議題之一。

IDP在人才發(fā)展的角色

具備高度個(gè)人化、差異化的IDP，被HR人員視為HRD學(xué)理中最高層次的代表。規(guī)劃出一份真正適合員工的IDP，除了要具備專業(yè)的人力資源背景之外，還要熟悉訓(xùn)練發(fā)展、職涯發(fā)展、組織發(fā)展以及人才評(píng)鑒專業(yè)技巧。了解員工個(gè)人的職能及特質(zhì)，才能同時(shí)貼近組織與個(gè)人的發(fā)展。

從圖1可以看出，構(gòu)成IDP的三個(gè)部分為：職能評(píng)鑒結(jié)果、部門專業(yè)學(xué)習(xí)藍(lán)圖(SOJT, Structured On-job Training)以及績(jī)效評(píng)核結(jié)果。

首先，針對(duì)公司核心價(jià)值及文化部分，通過(guò)職能評(píng)鑒得知員工待發(fā)展的項(xiàng)目，將其匯入人力資源部門指定的發(fā)展活動(dòng)；其次，根據(jù)工作說(shuō)明書(shū)及職位所形成的專業(yè)學(xué)習(xí)藍(lán)圖，依據(jù)員工個(gè)人的專業(yè)程度及學(xué)習(xí)的優(yōu)先級(jí)，由上級(jí)指派其應(yīng)學(xué)習(xí)的項(xiàng)目；其三，配合組織或部門KPI所進(jìn)行的個(gè)人績(jī)效評(píng)核結(jié)果，針對(duì)員工待加強(qiáng)的部分加以學(xué)習(xí)，改善缺失。

綜上所述，IDP肩負(fù)“針對(duì)員工個(gè)人發(fā)展，整合各項(xiàng)訓(xùn)練發(fā)展手法，量身訂作學(xué)習(xí)計(jì)劃”的使命，在人才培育上扮演著積極推動(dòng)的角色。因此，要利用IDP來(lái)提升企業(yè)的人才發(fā)展，發(fā)展IDP的配套措施成為首要考慮的問(wèn)題。

集學(xué)習(xí)訓(xùn)練手法之大成企業(yè)可以利用科技手段來(lái)幫助員工執(zhí)行個(gè)人發(fā)展計(jì)劃。企業(yè)可藉由在線實(shí)時(shí)信息掌握員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的落實(shí)程度與各階段設(shè)定的目標(biāo)，這樣不僅能讓員工清楚自己的發(fā)展方向，更能夠增加員工對(duì)組織的信任感，有利于企業(yè)吸引與留住人才。一宇數(shù)字科技提出“IDP系統(tǒng)”能完整地與eHRD及e-Learning進(jìn)行串連，協(xié)助企業(yè)快速發(fā)展人才，提升組織整體人力資本。

通過(guò)IDP的應(yīng)用，可整合各種組織常用的學(xué)習(xí)訓(xùn)練方法(見(jiàn)圖2)：OJT、外訓(xùn)、教室課程、在線課程以及師徒制等。針對(duì)組織不同的目標(biāo)對(duì)象、服務(wù)的不同顧客，真正落實(shí)人力資源策略伙伴的角色。

IDP應(yīng)用實(shí)踐案例

以下用“新人快速上線”、“強(qiáng)化專業(yè)職能”、“HRD指定核心與管理職能”的應(yīng)用來(lái)進(jìn)一步說(shuō)明如何通過(guò)一宇數(shù)字科技的“IDP系統(tǒng)”進(jìn)行前置作業(yè)及準(zhǔn)備。

HRD指定核心與管理職能。負(fù)責(zé)規(guī)劃IDP的HR人員，針對(duì)發(fā)展的職能項(xiàng)目設(shè)定“IDP樣板”，在樣板中可挑選課程單、選定對(duì)象，最后通過(guò)系統(tǒng)排程自動(dòng)匯入學(xué)習(xí)者的個(gè)人IDP中（見(jiàn)圖

3）。針對(duì)共同屬性的學(xué)習(xí)者可免重復(fù)設(shè)定。

新人快速上線。新人訓(xùn)練流程與HRD指定課程流程類似，只是增加到職日及設(shè)定訓(xùn)練期限的字段。新人IDP執(zhí)行完成后，會(huì)直接進(jìn)入“期末檢討階段”，確實(shí)掌握新人務(wù)必于新訓(xùn)期間內(nèi)完成的所有學(xué)習(xí)內(nèi)容，讓單位主管及HR人員實(shí)時(shí)了解培訓(xùn)的狀況及落實(shí)程度（見(jiàn)圖4）。

強(qiáng)化專業(yè)職能。單位主管除了肩負(fù)達(dá)成單位目標(biāo)外，同時(shí)身為訓(xùn)練發(fā)展的主要推手，如何協(xié)助主管在蠟燭兩頭燒的情況下完成所有重要事務(wù)，相信是大部分HR人員與單位主管共同的想法及愿望?；谏鲜霰尘埃詥挝挥?xùn)練發(fā)展不但須強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)化、自動(dòng)化的功能，更最重要的是“分工”—— 透過(guò)系統(tǒng)流程的輔助，將部分工作分擔(dān)給部門窗口或秘書(shū)來(lái)執(zhí)行。

系統(tǒng)中(見(jiàn)圖5)，主管要做的事情可區(qū)分成兩種：一次性和周期性。前者，主管只需:(1)指定窗口協(xié)助單位訓(xùn)練發(fā)展的執(zhí)行面；(2)指定資深同仁擔(dān)任指導(dǎo)員(mentor)協(xié)助新人快速上手，主管僅定期追蹤工作指導(dǎo)狀況；(3)協(xié)助窗口規(guī)劃單位的專業(yè)藍(lán)圖及確認(rèn)課程／開(kāi)課內(nèi)容。后者的周期性工作，主要為定期勉勵(lì)部屬與部屬溝通,確實(shí)掌握部屬的個(gè)別差異，適時(shí)針對(duì)個(gè)人IDP的執(zhí)行狀況給予建議。

IDP應(yīng)用效益

針對(duì)不同的對(duì)象，IDP系統(tǒng)將提供不同的應(yīng)用效益，以協(xié)助企業(yè)快速發(fā)展人才，提升組織整體的人力資本為期許：

● 學(xué)習(xí)者：整合多元學(xué)習(xí)資源，量身訂作個(gè)人的專屬課程

1.一目了然檢視公司或單位規(guī)定的必修課程。

2.匯入職能評(píng)鑒的建議發(fā)展課程。

3.結(jié)合績(jī)效評(píng)估的發(fā)展計(jì)劃，進(jìn)行周期性進(jìn)度追蹤。

4.透過(guò)職涯規(guī)劃，選修未來(lái)發(fā)展課程。

● 單位主管：掌握單位核心知識(shí)，提升部屬專業(yè)技能

1.結(jié)合單位專業(yè)藍(lán)圖，指定學(xué)習(xí)者必修課程。

2.透過(guò)周期性回饋機(jī)制與學(xué)習(xí)者進(jìn)行討論和意見(jiàn)回饋。

3.了解學(xué)習(xí)者發(fā)展需要，指定必修課程于學(xué)習(xí)者的IDP。

4.結(jié)合Mentoring機(jī)制，有效追蹤學(xué)習(xí)者OJT進(jìn)度。

● HR人員：系統(tǒng)化公司訓(xùn)練與新人訓(xùn)練，提升公司競(jìng)爭(zhēng)力

1.針對(duì)特定學(xué)習(xí)族群，事先規(guī)劃與設(shè)計(jì)必修課程。

2.結(jié)合訓(xùn)練計(jì)劃，指定有效的課程給學(xué)習(xí)者。

3.新人訓(xùn)練系統(tǒng)化，確保新人于新訓(xùn)期間內(nèi)完成發(fā)展目標(biāo)。

隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來(lái)臨，我們期盼企業(yè)及HR人員千萬(wàn)不可忽視員工的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃。相信公司愿意、有心承諾員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃在企業(yè)中順利推動(dòng)及運(yùn)作，是一個(gè)協(xié)助優(yōu)秀員工規(guī)劃個(gè)人職涯發(fā)展和投入組織認(rèn)同的一大利器，員工在此之中可以感受企業(yè)的用心。當(dāng)然組織承諾及忠誠(chéng)度亦會(huì)隨之提高、輕松留才。