第一篇：企業(yè)價值最大化財務目標理論的研究及應用

《財務管理理論與前沿》課程論文

企業(yè)價值最大化財務目標理論的研究及應用

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2009年12月8日

一、該理論的起源與發(fā)展 企業(yè)財務管理目標有多種，其中利潤最大化、股東財富最大化或企業(yè)價值最大化等目標最具有影響力和代表性。隨著信息技術(shù)和網(wǎng)絡技術(shù)的發(fā)展，以價值最大化為目標的價值管理成為21世紀企業(yè)管理的主流.企業(yè)價值最大化目標的起源是著名經(jīng)濟學家莫迪利亞尼和米勒（Modigliani & Miller,1958,1963)提出的MM定理：在不考慮公司所得稅，且企業(yè)經(jīng)營風險相同而只有資本結(jié)構(gòu)不同時，公司的資本結(jié)構(gòu)與公司的市場價值無關；以及MM定理2：在考慮有企業(yè)所得稅的條件下，企業(yè)價值V是舉債量D的線性函數(shù)：V=VU+ T*D,其中，VU無舉債時的企業(yè)價值，T是企業(yè)所得稅率。繼MM定理之后，在這

一方面有許多進一步的研究成果，如詹森和麥克林（Jensen & Meckling,1976）、瓦納(Warner,1977)和梅耶斯（Myers,1977）等人研究了破產(chǎn)成本和代理成本與資本結(jié)構(gòu)的關系。他們都是以企業(yè)價值最大化為目標，證明了權(quán)衡破產(chǎn)成本，企業(yè)存在一個最優(yōu)的資本結(jié)構(gòu)使企業(yè)價值最大化。他們證明了企業(yè)最優(yōu)債務比（看作資本結(jié)構(gòu)的量化代表）的存在性，但也導出企業(yè)是被看作一個以設定了企業(yè)價值最大化目標的經(jīng)濟實體，它的經(jīng)營和財務都朝著企業(yè)價值最大化的目標運動。企業(yè)價值最大化兼顧了債權(quán)人和股東的利益。

二、該理論的主要思想與觀點

企業(yè)價值最大化目標，就是通過企業(yè)財務上的合理經(jīng)營，采取最優(yōu)的財務政策，充分考慮時間價值和風險與報酬的關系,保證將企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展擺在首位，強調(diào)在企業(yè)價值增長中應滿足各方利益關系，不斷增加企業(yè)財富，使企業(yè)總價值達到最大化。這一目標的基本思想就是在保證企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展的基礎上，強調(diào)在企業(yè)價值增值中滿足以股東為首的各利益群體的利益要求，反映了對企業(yè)資產(chǎn)保值增值的要求。企業(yè)價值最大化最主要的是把企業(yè)相關者利益主體進行糅合形成企業(yè)這個唯一的主體，促使企業(yè)在生命周期內(nèi)追求價值的持續(xù)增長，具有長期性、可持續(xù)發(fā)展性。在企業(yè)價值最大化的前提下，也必能增加利益相關者之間的投資價值，從某種意義上說，股東財富越多，企業(yè)市場價值就越大，追求股東財富最大化的結(jié)果可促使企業(yè)保值增值，克服了管理上的片面性和短期行為，利于社會資源合理配置，實現(xiàn)社會效益最大化，但是企業(yè)價值最大化最主要的問題在于企業(yè)價值受到多種不可控因素的影響，企業(yè)價值的評估標準和方式

都存在較大的主觀性，很難客觀和準確的確定企業(yè)的價值。

現(xiàn)代企業(yè)是多邊契約關系的總和。股東作為所有者在企業(yè)中承擔著最大的權(quán)利、義務、風險和報酬，地位當然也最高。但是債權(quán)人、職工、客戶、供應商和政府也因為企業(yè)而承擔了相當?shù)娘L險。在確定財務管理目標時，不能忽視股東外的其他利益相關者的利益。否則，忽視了哪一方的利益，都可能給企業(yè)帶來危害，不僅不會帶來企業(yè)價值最大化，甚至會對企業(yè)產(chǎn)生致命的傷害。

因此企業(yè)價值最大化的內(nèi)容有：①強調(diào)風險與報酬均衡，將風險限制在企業(yè)可以承受的范圍內(nèi);②強調(diào)股東的首要地位，創(chuàng)造企業(yè)與股東之間利益的協(xié)調(diào)關系;③加強對企業(yè)代理人即企業(yè)經(jīng)理人或經(jīng)營者的監(jiān)督和控制;④關心本企業(yè)一般職工的利益;⑤不斷加強與債權(quán)人的關系;⑥關心客戶的長期利益;⑦加強與供應商的合作;⑧保持與政府部門的良好關系。

三、該理論的方法與模型

關于企業(yè)價值的計量模式目前有多種方法，其中股票市價法和貼現(xiàn)現(xiàn)金流量法最為流行。依據(jù)資產(chǎn)內(nèi)在價值的計算原理，任何資產(chǎn)內(nèi)在價值等于預期未來現(xiàn)金流量以適當?shù)馁N現(xiàn)率折現(xiàn)的價值。因此，確定企業(yè)價值的貼現(xiàn)現(xiàn)金流量法計算的基本模式應為：

（1）

其中：Vo——企業(yè)價值，它可以是總價值也可以是某一時期的價值;；CFt——企業(yè)第t年獲得的現(xiàn)金流量； k——每年所獲現(xiàn)金流量進行貼現(xiàn)時所用的貼現(xiàn)率；t——企業(yè)取得現(xiàn)金流量的具體時間；n——企業(yè)取得現(xiàn)金流量的持續(xù)時間，當計算企業(yè)總價值時n取∞(假設企業(yè)持續(xù)經(jīng)營)。該模式既考慮了風險(k)與收益(CFt)均衡問題，又考慮了資金時間價值(n)問題。

從以上企業(yè)價值的貼現(xiàn)現(xiàn)金流量法計量模式中，企業(yè)價值是由企業(yè)第t年獲得的現(xiàn)金流量(CFt)，每年所獲現(xiàn)金流量進行貼現(xiàn)時所用的貼現(xiàn)率(k)，企業(yè)取得現(xiàn)金流量的持續(xù)時間（n）三個因子決定的。相應地，可得出實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的方法：資金成本最小化、現(xiàn)金流量最大化、持續(xù)發(fā)展能力最大化。

1.資金成本最小化：因為企業(yè)價值(Vo)與每年所獲現(xiàn)金流量進行貼現(xiàn)時所用的貼現(xiàn)率(k)成反比，降低貼現(xiàn)率(k)能增加企業(yè)價值(Vo)，所以資金成本最小化將促進企業(yè)價值最大化。貼現(xiàn)率(k)通常用加權(quán)平均資金成本(Kw)來表示，而企業(yè)的加權(quán)平均資金成本：

（2）

由公式(2)可知，加權(quán)平均資金成本是由股權(quán)成本(Ks)、負債成本(Kb)、資本結(jié)構(gòu)三個因素決定的，因此，要實現(xiàn)資金成本最小化，關鍵是從以下兩個方面來進行：①優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)：優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)的實質(zhì)就是尋求加權(quán)平均資金成本率最低。企業(yè)可通過確定現(xiàn)有資本結(jié)構(gòu)條件下的資金成本，再計算預資本結(jié)構(gòu)變化范圍的資金成本變化情況，實現(xiàn)以資金成本最小化為目標來選擇適宜的資本結(jié)構(gòu)，最終達到企業(yè)價值的最大化；②降低負債成本和股權(quán)成本：由公式(2)可知，Ks和Kb的減小會直接引起Kw的減小。因此，努力降低負債成本和股權(quán)成本，對實現(xiàn)資金成本最小化和最終達到企業(yè)價值最大化具有重要意義。

2.現(xiàn)金流量最大化：從上述企業(yè)價值的計量方法可以看出，現(xiàn)金流量特別是現(xiàn)金凈流量對企業(yè)價值有重要影響，即現(xiàn)金凈流量數(shù)額越大，企業(yè)價值越大。為了提高公式中的CFt因子來達到增加企業(yè)價值Vo的目的，我們可以通過提高企業(yè)收益水平、合理投資、利潤分配政策最優(yōu)化來實現(xiàn)。

3.持續(xù)發(fā)展能力最大化：由公式(1)可知，隨著企業(yè)存續(xù)期n的增大，企業(yè)價值Vo也增大。因此，努力實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力最大化，也是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的一個重要途徑。從企業(yè)財務管理角度出發(fā)，持續(xù)發(fā)展能力最大化具體體現(xiàn)在市場競爭能力、抵御風險能力、償債能力、獲利增值能力、資產(chǎn)管理能力等五個方面。

另外，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的超常規(guī)途徑還有并購和設計有效的企業(yè)治理機制。

當然只有理想的企業(yè)才具備上述各項條件，現(xiàn)實生活中，不太可能存在這樣的企業(yè)，我們的目標是要盡力完善上述幾個方面的機制，努力與這種理想的企業(yè)靠近，從而提高企業(yè)的效率，我們知道，企業(yè)效率最終體現(xiàn)在企業(yè)價值最大化之上，也就是說，通過完善企業(yè)的治理機制，直接達到提高企業(yè)效率的目的，間接實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的目標。

四、該理論在實踐中的運用 企業(yè)價值最大化不僅考慮了取得收益的時間，而且考慮了收益與風險的關系，企業(yè)績效評價應以企業(yè)價值最大化作為基礎。企業(yè)績效評價體系是指由一系列與績效評價相關的評價制度、評價指標體系、評價方法、評價標準以及評價機構(gòu)等形成的有機整體．以企業(yè)價值最大化為績效考評的基礎，可以貫徹企業(yè)的戰(zhàn)略目標，真正使人力資源管理部門成為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的策略伙伴。以企業(yè)價值最大化作為績效考評基礎，符合企業(yè)的目標，可以克服工作分析相對靜止和與企業(yè)目標分離的缺點，將績效考評與企業(yè)戰(zhàn)略管理聯(lián)系起來，使企業(yè)的戰(zhàn)略管理目標具體的轉(zhuǎn)化為實在的企業(yè)價值，避免了戰(zhàn)略管理的空洞化，利于貫徹企業(yè)的戰(zhàn)略目標，真正使人力資源管理部門成為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的戰(zhàn)略伙伴。以企業(yè)價值最大化作為依據(jù)，凡是對企業(yè)價值有影響的行為，都是績效考評的對象，個人績效的高低取決于對企業(yè)價值的影響程度。在我國，作為社會主義市場經(jīng)濟國家,我國企業(yè)更強調(diào)職工的實際利益和各項應有的權(quán)利,強調(diào)社會財富的積累,強調(diào)協(xié)調(diào)處理好各方面的利益,強調(diào)實現(xiàn)共同發(fā)展和共同富裕，這些都決定了我國企業(yè)財務管理目標的確定要綜合考慮多方面的利益，在這一點上,企業(yè)價值最大化明顯優(yōu)于其它理財目標。遵循利益相關者理論,構(gòu)建新型企業(yè)績效評價體系的宗旨,即是在考慮多方面價值均衡增長前提下的企業(yè)價值最大化,體現(xiàn)在股東價值、債權(quán)人利益保障、企業(yè)員工權(quán)益保障、政府公共收益保障以及企業(yè)社會責任與貢獻等方面。

但總體來說，企業(yè)價值最大化”是一個十分抽象而很難具體確定的目標。從非上市企業(yè)來看，其未來財富或價值只能通過資產(chǎn)評估才能確定，但又由于這種評估要受到其標準或方法的影響，因而難以準確地予以確定。從上市企業(yè)來看，其未來財富或價值雖然可通過股票價格的變動來顯示，但由于股票價格的變動不是公司業(yè)績的唯一反映，而是受諸多因素影響的“綜合結(jié)果”，因此股票價格的高低實際上不可能反映上市公司價值的大小。所以，“企業(yè)價值最大化”理論在實際工作中難以操作，實用性不強，難以被企業(yè)管理當局和財務管理人員所捉摸?！捌髽I(yè)價值最大化”目標在實際工作中可能導致企業(yè)所有者與其他利益主體之間的矛盾。企業(yè)是所有者的企業(yè)，其財富最終都歸其所有者所有，所以“企業(yè)價值最大化”目標直接反映了企業(yè)所有者的利益，是企業(yè)所有者所希望實現(xiàn)的利益目

標，這可能與其他利益主體如債權(quán)人、經(jīng)理人員、內(nèi)部職工、社會公眾等所希望的利益目標發(fā)生矛盾。股東、債權(quán)人、經(jīng)理階層、一般員工等等對企業(yè)的發(fā)展而言缺一不可，各方面都有自身的利益，共同參與構(gòu)成企業(yè)的利益制衡機制。從這方面講，只強調(diào)一方利益而忽視或損害另一方利益是不利于企業(yè)長遠發(fā)展的，我國是一個社會主義國家，更加強調(diào)職工的實際利益和各項應有的權(quán)利，強調(diào)社會財富的積累，強調(diào)協(xié)調(diào)各方面的利益，努力實現(xiàn)共同發(fā)展和共同富裕。企業(yè)價值最大化在我國當前還只能是一個理論公式和理想的發(fā)展目標，對企業(yè)財務管理的指導作用并不大。

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[5]李心愉。論現(xiàn)代企業(yè)財務管理目標[J].經(jīng)濟科學，2001，（3）

第二篇：商業(yè)銀行價值最大化文檔

論商業(yè)銀行經(jīng)營管理中的價值最大化管理思想

近年來，隨著股份制改革的推進，國有商業(yè)銀行實行了一系列同完善現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)和股份制改造密切相關的經(jīng)營管理創(chuàng)新，“價值最大化”正取代“利潤最大化”成為新的經(jīng)營理念，有關配套績效考核激勵機制也正在不斷探索和完善中。基層商業(yè)銀行如何貫徹這一管理思想，實現(xiàn)價值最大化經(jīng)營目標，是一個值得研究的問題。

一、價值最大化是企業(yè)管理理念的創(chuàng)新

價值最大化理念及其系統(tǒng)管理方法始于上世紀80年代的美國，隨后在可口可樂、AT&T等知名企業(yè)獲得成功運用。可口可樂公司于1987年引入價值最大化管理，以資本成本為標準，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和資本結(jié)構(gòu)，從當年開始，該公司經(jīng)濟附加值連續(xù)6年以平均每年27%的速度增長，公司股票價格也在同期上升了300%，遠遠高于同期標準普爾指數(shù)55%的漲幅。這一管理思想在有關大企業(yè)的成功實踐，使其日益受到企業(yè)管理界重視，并逐步成為普遍認同的管理戰(zhàn)略。

所謂“價值最大化”，是指經(jīng)營管理以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化為根本目標。從經(jīng)濟學的角度看，企業(yè)價值是企業(yè)未來收入的流量的現(xiàn)值，是以資本期望回報率為折現(xiàn)率的未來現(xiàn)金流的現(xiàn)值。其中，資本期望回報率是無風險收益率與風險溢價之和，實際上反映的是資本成本，這是價值最大化管理思想?yún)^(qū)別于以往“利潤最大化”管理思想的關鍵所在。

按照價值最大化管理思想，資本成本是由兩部分構(gòu)成，一是債務資本成本，主要表現(xiàn)為負債利息和相關費用支出；二是股本資本成本，表現(xiàn)為資本的機會成本，即資本市場投資特定的項目所要求的收益。而在傳統(tǒng)的利潤最大化管理思想和相應的會計方法體系下，對資本成本的認識和計量都存在局限性，只考慮了債務成本，而未考慮股本使用的成本。但實際上，作為稀缺的市場資源，無論是債務資本還是股本資本的占用，企業(yè)都必須付出相應成本。由于利潤最大化管理思想在資本成本計量上不完整，同時僅關注當期利潤，對企業(yè)未來收益和企業(yè)所具有的實際價值把握不足，未考慮資金的時間價值，沒有考慮預期利潤的風險因素和投入產(chǎn)出的關系。而且，在利潤最大化財務目標下，管理層能通過調(diào)整會計政策使報告期的利潤提高，易使財務決策帶有短期化行為。［1］因此，價值最大化正在取代利潤最大化成為國際通行的新的企業(yè)管理理念。

當前，國有商業(yè)銀行改革重點，已由轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制、實行集約經(jīng)營、追求利潤最大化，轉(zhuǎn)向企業(yè)制度改革層面，正在加緊實施股份制改造，完善公司治理結(jié)構(gòu)。在這種背景下，引入價值最大化管理思想和相關機制，對于保障資本增值、提高市場信心、推動股改上市具有重要意義。同時，引入這一管理思想，也有助于建立經(jīng)濟資本約束機制、防范和化解銀行風險。

二、以EVA為核心的管理機制是實現(xiàn)價值最大化的關鍵

如前所述，企業(yè)價值是把未來凈收益按照一定折現(xiàn)率折算的，屬存量指標。但是在企業(yè)經(jīng)營管理實踐中，必須有相應的具體指標來實現(xiàn)計劃、控制、考評、激勵等管理職能。在管理實踐中，這是借助以經(jīng)濟增加值（EVA）為核心的管理機制實現(xiàn)的。經(jīng)濟增加值是美國思騰公司創(chuàng)造的現(xiàn)代管理概念，是指稅后凈營業(yè)利潤扣除資本成本后的經(jīng)濟利潤，其基本計算公式為：

EVA＝稅后凈營業(yè)利潤－資本成本

或： 經(jīng)濟增加值＝資本效率×資本。

其中，資本效率＝單位資本收益－單位資本成本。以EVA為考核指標的優(yōu)點在于：（1）EVA為流量指標，是在每一個期間內(nèi)判斷企業(yè)價值的依據(jù)，也是價值管理方式中建立考核激勵機制的依據(jù)。（2）EVA屬絕對值指標，是扣除了全部生產(chǎn)要素成本后的凈收益，能夠直接衡量財富增值程度，能夠作為核心指標比較準確地考核和評價各考核單元的價值創(chuàng)造。

對于商業(yè)銀行而言，EVA的計算中，資本成本的計量是一個核心問題。從理論上講，資本成本＝資本×資本期望回報率。但在實踐中，對于總分行制的商業(yè)銀行來說，各級分、支行占用的資本與實物形態(tài)無

法一一對應，而不同地區(qū)間的資本期望回報率在客觀上也有所差異。為了解決這兩個問題，必須對資本在各個考核單元間進行核算上的分配，同時根據(jù)市場差異合理確定不同地區(qū)分支機構(gòu)的資本期望回報率水平。其思路一是依據(jù)各分支行風險資產(chǎn)總量，將資本總額在核算上分解為各分支行占用的經(jīng)濟資本，二是根據(jù)歷史經(jīng)驗，確定不同地區(qū)的不同資本回報調(diào)節(jié)系數(shù)。計算公式為：

資本成本＝經(jīng)濟資本×平均資本期望回報率

×資本回報調(diào)節(jié)系數(shù)；

經(jīng)濟資本＝Σ風險資產(chǎn)×經(jīng)濟資本分配系數(shù)

其中風險資產(chǎn)包括各項貸款、應收貸款利息、投資、保函、承兌匯票、信用證、貸款承諾、存放同業(yè)、拆放同業(yè)、其他應收款、待攤費用、庫存物資、待處理資產(chǎn)、資本性占用等。論商業(yè)銀行經(jīng)營管理中的價值最大化管理思想十堰職業(yè)技術(shù)學院學報 2006年第5期 第19卷第5期

通過上述方法，商業(yè)銀行可以計量、考核不同分支行、不同部門、不同金融產(chǎn)品所創(chuàng)造出的經(jīng)濟增加值，據(jù)此進行分支機構(gòu)和部門薪酬分配、產(chǎn)品戰(zhàn)略決策、風險控制等經(jīng)營管理操作，調(diào)動全行創(chuàng)造價值、實現(xiàn)價值最大化目標的積極性。

三、價值最大化管理思想在基層商業(yè)銀行經(jīng)營管理中的應用

（一）堅持以價值最大化為經(jīng)營目標，積極轉(zhuǎn)變經(jīng)營思路

1.牢固樹立資本成本觀念，在機構(gòu)布局、產(chǎn)品營銷、市場開發(fā)、客戶關系管理等經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)，都要充分考慮和測算資本占用和資本成本因素，做好全面的投入產(chǎn)出分析，進行正確的經(jīng)營決策。

2.充分認識風險控制與價值創(chuàng)造目標的一致性，實現(xiàn)防范風險和提高效益的統(tǒng)一。在利潤最大化理念下，創(chuàng)造利潤和控制風險往往并不一致，經(jīng)營管理中也客觀存在著追求高風險下高回報的偏差，利潤目標和風險控制目標存在一定程度的脫節(jié)。在價值最大化理念下，價值創(chuàng)造同經(jīng)濟資本息息相關，高風險項目盡管可能帶來高收入，但同時經(jīng)濟資本占用水平高，資本成本高，扣除資本成本后經(jīng)濟增加值可能為負數(shù)，與價值創(chuàng)造目標相悖。因此，應正確認識風險同價值創(chuàng)造的關系，自覺增強風險防范意識，調(diào)整產(chǎn)品和客戶結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)穩(wěn)健的價值增值。

3.全面把握價值創(chuàng)造要素，對收入、成本、風險進行全面管理，以經(jīng)濟增加值為核心，調(diào)整結(jié)構(gòu)，整合資源，實現(xiàn)價值最大化。

（二）把握價值創(chuàng)造導向，建立和完善以EVA為核心的考核激勵機制

基層行在對下屬單位進行考核評價時，應改變以存、貸款業(yè)務規(guī)模和賬面利潤為主要掛鉤指標的考評辦法，建立以EVA為核心的考核評價激勵體系，將費用、薪酬安排、基層機構(gòu)負責人年薪同EVA掛鉤，輔之以導向性的單項指標考核。

1.合理劃分考核單元，實行支行（分理處）考核、部門考核和金融產(chǎn)品考核相結(jié)合，縱向與橫向考核相結(jié)合，全面衡量和評估各分支機構(gòu)、各部門、各金融產(chǎn)品的價值創(chuàng)造能力，充分調(diào)動各方面積極性，并據(jù)以進行相關決策。為了實現(xiàn)這一目標，應加大管理會計推廣應用力度，準確核算包括資本成本在內(nèi)的各項收支。

2.建立和完善績效掛鉤分配機制，改變按人頭核定工資、費用的做法，按照各考核單元創(chuàng)造經(jīng)濟增加值的多少分配工資、費用?？蓪⒐べY、費用等財務資源分為基本部分和績效掛鉤部分，將財務資源分配與經(jīng)營成果掛鉤，鼓勵各考核單元多創(chuàng)經(jīng)濟增加值。同時為平衡考核單位之間績效考評差異，可建立獎金池制度，實行“以豐補歉”，體現(xiàn)長期激勵。

3.建立和完善單項指標考核辦法，根據(jù)階段性市場營銷重點和價值創(chuàng)造要素，對于那些對EVA有重要影響的單項指標（如中間業(yè)務收入），進行專門考核，引導各考核單位把握業(yè)務發(fā)展重點。

（三）以EVA為標準，切實加強金融產(chǎn)品定價管理，提高收入水平

金融產(chǎn)品定價是影響商業(yè)銀行收入水平的重要因素。近年來，傳統(tǒng)的產(chǎn)品定價中，成本計量不完整，往往只考慮了利差、費用等成本因素，未核算資本成本，造成有的業(yè)務雖有毛利，但并未創(chuàng)造經(jīng)濟增加值。因此，以EVA為標準加強定價管理十分必要。

1.測算目標利潤率、業(yè)務量和資本成本，進行合理定價。產(chǎn)品定價既要考慮市場競爭需要，又要把握

效益原則。既不能片面追求節(jié)約成本或高收益率而導致市場丟失、業(yè)務萎縮，也不能不考慮效益，損害價值創(chuàng)造目標?？偟脑瓌t是：當在法規(guī)范圍內(nèi)的價格浮動可能帶來業(yè)務量增加，同時增加的業(yè)務量能夠使得邊際成本率下降、能夠增加經(jīng)濟增加值時，可以運用價格杠桿開拓市場、贏得客戶，并非一味追求相對高的收益率和較低的費用成本、資本性占用。這種動態(tài)平衡需要對收支要素進行全面測算，做到科學、合理定價。

2.產(chǎn)品定價注重差別化原則，對不同客戶可采取不同的定價策略。對優(yōu)質(zhì)客戶定價，有可能利差空間不大，但可以通過業(yè)務量彌補，通過其他產(chǎn)品彌補。

（四）高度重視和大力發(fā)展中間業(yè)務，提高中間收入所占比例和價值創(chuàng)造貢獻度

從價值創(chuàng)造的角度看，中間業(yè)務風險小，不占用銀行資本，在實務中，中間業(yè)務凈收入一般可直接視為經(jīng)濟增加值，對于實現(xiàn)價值目標具有非常重要的意義。當前，基層行中間業(yè)務收入在總收入中的占比偏低，一些中間業(yè)務品種還屬于無償服務。要改變這種狀況，必須從戰(zhàn)略的高度重視中間業(yè)務發(fā)展，加大中間業(yè)務發(fā)展力度和收入管理力度，一方面大力發(fā)展代理保險、代理證券、代理發(fā)售基金等收益較高的中間業(yè)務品種，另一方面應當對現(xiàn)有中間業(yè)務進行梳理，對法規(guī)明確規(guī)定的收費服務，要由無償服務向收費服務轉(zhuǎn)化，對耗費大量人力物力、可能對優(yōu)質(zhì)客戶產(chǎn)生“擠出效應”的中間業(yè)務品種，應進行合理定價，將無效業(yè)務轉(zhuǎn)化為有效業(yè)務，對無法轉(zhuǎn)化的可逐步實施市場退出。

（五）大力壓縮不合理資本性占用，降低資本成本

資本金是寶貴的稀缺資源，從國有商業(yè)銀行實際情況看，一方面，受歷史和政策因素影響，資本金總量不足，按國際標準口徑計算的資本充足率水平不高；另一方面，資本性占用比例過高，大量資本金資源固化為辦公樓、車輛、設備等固定資產(chǎn)占用，大大超過國際通行的資本性占用不超過資本金30％的標準。按照價值管理思想，不合理資本性占用存在較大財務風險。在價值管理模式下，不合理資本性占用的經(jīng)濟資本分配系數(shù)較高（甚至可高達100％，即全部視為經(jīng)濟資本），造成大量資本成本耗用，直接影響經(jīng)濟增加值。基層行應加強內(nèi)部挖潛，大力處置閑置辦公樓、設備等閑置資產(chǎn)，降低資本成本，增加績效。

（六）積極調(diào)整業(yè)務結(jié)構(gòu)，降低經(jīng)濟資本占用，實現(xiàn)風險控制和價值創(chuàng)造的統(tǒng)一

經(jīng)濟資本的核算，是以不同的風險資產(chǎn)按照不同的分配系數(shù)測算出來的。各項貸款、投資、保函、承兌匯票、信用證、貸款承諾等不同的業(yè)務品種，由于其風險度不同，因此經(jīng)濟資本分配系數(shù)也存在差異。風險度高的業(yè)務品種，其占用的經(jīng)濟資本多，資本成本高?；鶎有袘鶕?jù)經(jīng)濟資本分配系數(shù)，合理調(diào)整自身業(yè)務結(jié)構(gòu)，降低單位資本成本，盡可能把資產(chǎn)配置到低風險業(yè)務上來，這既是防范金融風險的需要，同時也是創(chuàng)造經(jīng)濟增加值的需要。從另一個角度看，在一定經(jīng)濟資本總量內(nèi)，低風險業(yè)務由于其占用經(jīng)濟資本低，可以實現(xiàn)更大的業(yè)務量，從而創(chuàng)造更大的價值。這就要求基層行在業(yè)務發(fā)展中樹立“資本約束”觀念，根據(jù)經(jīng)濟資本確定業(yè)務規(guī)模，調(diào)整業(yè)務結(jié)構(gòu)，在防范風險中實現(xiàn)價值最大化目標。

第三篇：企業(yè)如何管理才會讓人力資源價值最大化

企業(yè)如何管理才會讓人力資源價值最大化 在現(xiàn)在的經(jīng)濟環(huán)境下，人力資源管理越來越顯現(xiàn)出其重要性，而對于人力資源的管理，大多數(shù)中小企業(yè)都有著這樣或那樣的不足，這樣或那樣的管理缺陷，導致企業(yè)對員工的培訓，員工的忠誠度不夠，人員流動大，如何解決這樣的問題呢？

下面我們來說下人力資源的價值，再來說如何去解決。

人力資源價值是指人力資源為社會組織提供服務、創(chuàng)造價值的能力。企業(yè)人力資源管理的價值來源于卓越的HR服務品質(zhì)，即人力資源部門在向企業(yè)內(nèi)各部門提供人力資源管理服務。通過向企業(yè)各階層提供HR戰(zhàn)略規(guī)劃和指導、招聘合適人才進行有效錄用配置、培養(yǎng)和訓練員工、長效激勵、留住人才等方面所要完成的全部功能。企業(yè)人力資源的價值管理一般包括以下三個方面：

1.看重企業(yè)人力資源管理

企業(yè)應該把HR管理者的工作看成是決定企業(yè)人力資源生存發(fā)展的最重要因素。人是企業(yè)最寶貴的財富，在企業(yè)中，是人創(chuàng)造了成功而不是機器。在構(gòu)成企業(yè)的人、財、物三要素中，第一是人，人是這些物質(zhì)西的主宰，人是最寶貴的。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)中，人是最活躍的決定因素。進一步來說，企業(yè)之間的競爭是企業(yè)員工素質(zhì)的競爭，推動企業(yè)的發(fā)展的并不是資金、技術(shù)而是人，構(gòu)成對企業(yè)生存威脅的也是落后的人的素質(zhì)和企業(yè)管理者落后的經(jīng)營觀念。所以企業(yè)必須要以人為本。

1.建立完善的人力資本投資、培養(yǎng)制度

管理大師舒爾茨認為，人力資本投資包括企業(yè)人才的智力投資、能力投資、素養(yǎng)投資、健康投資、感情投資這五個方面。而需要實現(xiàn)這些投資需要借助人力資源管理部門通過專業(yè)的管理來得以實現(xiàn)。

1.人才的智力投資是企業(yè)在培養(yǎng)具有智慧和能力的創(chuàng)新人才的過程中所花費的代價，它會轉(zhuǎn)化為智力資本，并同物質(zhì)資本一樣，以資本收益的方式取得投資回報。人才的智力投資、能力投資與素養(yǎng)投資都需要企業(yè)建立完善的人才培訓機制，為每一位員工量身打造完整的培訓計劃。

2.企業(yè)缺乏健康管理意識，首先可能導致勞動者工作效率降低，對工作缺乏興趣，帶來企業(yè)效率損失；其次可能因為大幅增加企業(yè)醫(yī)療支出而帶來直接經(jīng)濟損失；再次，作為中流砥柱的企業(yè)、事業(yè)單位中高層人士，他們是企業(yè)的核心、靈魂，一旦他們的健康出問題，有可能出現(xiàn)企業(yè)震蕩。對員工的健康投資，如組織員工進行健康體檢，多舉辦一些戶外運動等等，這些都能有效對員工的健康狀況進行管理。

1.綜合的激勵機制

內(nèi)容激勵理論和過程激勵理論都是站在某一角度研究激勵問題，實際上人是最復雜的，企業(yè)需要在績效管理角度建立綜合的激勵模型。

績效管理綜合激勵模型認為：員工的努力會促進工作績效提升、工作績效提升會得到組織獎勵，同時組織獎勵使員工滿意，員工感到滿意后會繼續(xù)努力工作，這樣就完成了一個績效管理綜合激勵循環(huán)。

21世紀歸根到底是人才的競爭。人力資源管理在企業(yè)的發(fā)展中會逐漸凸顯其價值，人力資源的價值管理也會日漸受到企業(yè)的重視。

而一款好的HR管理系統(tǒng)會給企業(yè)對于人力資源的管理提供無法形容的好處，可以為企業(yè)提供一個系統(tǒng)管理人力資源的平臺?？茦sHR，能夠為企業(yè)提供你想象不到的功能，最特色就是能夠為企業(yè)提供培訓管理：培訓記錄、培訓考試、考試管理、題庫掛歷、參加考試、歷史考試，這個功能能夠提升企業(yè)員工的忠誠度。

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第四篇：企業(yè)價值最大化的優(yōu)缺點WACC計算方法

企業(yè)價值最大化的優(yōu)缺點有哪些

優(yōu)點：

1、考慮了資金的時間價值和風險價值；

2、體現(xiàn)了對資產(chǎn)保值增值的要求；

3、有利于克服企業(yè)的短期行為；

4、有利于社會資源的合理配置。

缺點：(可以概括為一句話：企業(yè)價值很難客觀確定)

1、對于上市公司而言，衡量公司價值的指標是所有股票的市價。但是股價受很多因素影響。

2、對于安定性股東，他們對股價的短期變動不感興趣，而對企業(yè)的控制更為關注。

3、對于非上市公司，由于沒有股價，企業(yè)價值不易衡量。企業(yè)價值最大化目標的具體內(nèi)容包括以下八個方面：

1、強調(diào)風險與報酬均衡，將風險限制在企業(yè)可以承受的范圍內(nèi)；

2、強調(diào)股東的首要地位，創(chuàng)造企業(yè)與股東之間利益的協(xié)調(diào)關系；

3、加強對企業(yè)代理人即企業(yè)經(jīng)理人或經(jīng)營者的監(jiān)督和控制；

4、關心本企業(yè)一般職工的利益；

5、不斷加強與債權(quán)人的關系；

6、關心客戶的長期利益；

7、加強與供應商的合作；

8、保持與政府部門的良好關系。

WACC計算方法

計算方法為每種資本的成本乘以占總資本的比重，然后將各種資本得出的數(shù)目加起來 WACC=(E/V）×Re+（D/V）×Rd×(1-Tc)其中：

WACC=Weighted Average Cost of Capital（加權(quán)平均資本成本）Re = 股本成本 Rd = 債務成本

E = 公司股本的市場價值 D = 公司債務的市場價值 V = E + D E/V = 股本占融資總額的百分比 D/V = 債務占融資總額的百分比 Tc = 企業(yè)稅率

第五篇：經(jīng)銷商如何實現(xiàn)價值最大化

調(diào)研報告

于困境中尋出路 在探索中覓暢通

——經(jīng)銷商如何實現(xiàn)價值最大化

歷時半月之久，在眾多五金機電經(jīng)銷商的大力配合下，此次銷售市場調(diào)研圓滿結(jié)束。在此，感謝那些為此次調(diào)研活動盡心盡力的人士，五金行業(yè)因你們的存在而大放光彩。

銷售市場屬五金行業(yè)的流通環(huán)節(jié)，流通環(huán)節(jié)關系到整個行業(yè)的發(fā)展。“流通不創(chuàng)造價值，卻是創(chuàng)造和實現(xiàn)價值必要的條件”。流通最直接的體現(xiàn)在于保證生產(chǎn)過程的正常進行。任何商品被生產(chǎn)出來后，如果不進入售賣過程，資金就會在商品形式上積壓起來，生產(chǎn)部門就不能繼續(xù)進行生產(chǎn)；任何生產(chǎn)部門在開工之前，如果不進入生產(chǎn)資料的購買過程，生產(chǎn)就無法進行。因此，流通是否順暢關系到一個行業(yè)的生死存亡。

作為流通環(huán)節(jié)上最重要的一環(huán)，經(jīng)銷商的貢獻不可磨滅。順暢的流通是經(jīng)銷商永恒不變的追求。那么，如何讓流通環(huán)節(jié)順利有序的進行？本次調(diào)研著力解決這個問題。組織者希望通過此次活動，能夠給各位經(jīng)銷商前程似錦的事業(yè)錦上添花。在深不可測的五金大市場中，諸位經(jīng)銷商的直覺和經(jīng)驗是立于不敗之地的不二法寶，頭腦對一個成功的商人顯得至關重要。在此，本刊將借鑒一些統(tǒng)計資料，分析五金行業(yè)目前的銷售市場狀況，找到五金機電市場銷售之門，希望能取得拋磚引玉，借花獻佛之效果。

一，中國五金機電市場現(xiàn)狀（宏觀層面）

我國五金機電行業(yè)從艱難困苦的環(huán)境中一步一步走來，逐漸形成了三大市場格局：一代市場，二代市場，三代市場。它們所占的比例分別為：30%、45%，25%。每年我國五金機電總銷售額的50%是通過專業(yè)市場實現(xiàn)的。這些數(shù)據(jù)表明，我國目前銷售市場還是以賣場為主，獨立商鋪為輔。不過近些年來，結(jié)合網(wǎng)絡的第三市場逐漸興起，他們?yōu)橹袊褰饳C電市場注入新的血液，未來，第三市場可能會成為中國五金機電市場的主力軍。

中國五金機電市場看似一個整體，實則不然，中國每塊區(qū)域不盡相同。在長期發(fā)展中，中國五金機電市場形成了四大區(qū)域——華南區(qū)域、華東區(qū)域、華北區(qū)域、西部區(qū)域。四個區(qū)域所擁有的資源不同，故都有其發(fā)展特色。華南珠三角輕工業(yè)占很大的比重，此區(qū)域的五金工具也多以工具五金、日用五金等為主；華東長三角制造業(yè)很發(fā)達，帶動的是一大批為制造業(yè)服務的五金機電企業(yè)；華北京津塘地區(qū)，這個中國重工業(yè)的聚集地，五金機電企業(yè)在此迅速發(fā)展，形成一大批專業(yè)五金機電市場；廣大的西部區(qū)域發(fā)展相對落后，但有較大的市場前景，憑借西部大開發(fā)的契機，逐步興起了許多專業(yè)的五金機電專業(yè)市場。

中國五金機電產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品趨向于多元化，發(fā)展規(guī)模也越來越大。據(jù)資料顯示，我國五金制品涵蓋機械五金、裝潢五金、日用五金、建筑五金、工具五金、小家電等1萬多個品種，初步形成了電動工具、不銹鋼制品、銅鋁加工、防盜門、衡器、滑板車等特色產(chǎn)業(yè)。早在2009年五金制造業(yè)工業(yè)總產(chǎn)值同比增長8.6%，累計出口額197.97億美元，累計進口額16.31億美元。

根據(jù)中國五金機電市場的現(xiàn)狀，筆者大致歸納出行業(yè)未來的幾點發(fā)展趨勢，具體有以下幾點：一，中國五金機電規(guī)模將進一步擴大，中國五金機電每年的進出口額都在增長。二，合作交流是中國五金企業(yè)不變的主題，許多中國本土企業(yè)與國際五金大鱷建立了長期合作的關系，企業(yè)參加各種規(guī)模五金展的積極性很高。三，大企業(yè)將發(fā)展更大，無特色的小企業(yè)將舉步維艱。大企業(yè)擁有得天獨厚的優(yōu)勢，通過強強聯(lián)合或者自身非凡的資源整合能力，將在市場上占有更多的份額，而小企業(yè)受資金鏈、管理、信息、資源等一系列因素的影響，自身發(fā)展將不容樂觀。四，銷售渠道劇烈變化，渠道競爭日益激烈。五，未來市場的競爭不在是價格的競爭，而是品質(zhì)、服務和品牌的競爭。

二，中國五金機電市場存在的問題（微觀層面）

對中國的五金制造企業(yè)和品牌運營商來說，選擇最優(yōu)化的渠道，有利于產(chǎn)品的快速銷售和企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展；對渠道商來說，選擇合理的模式，有利于擴大對采購商的影響力度，同時有利于增加與廠商談判的能力；對中國五金機電產(chǎn)業(yè)來說，合理的渠道模式，有利于整個產(chǎn)業(yè)利潤的增加和競爭力的擴大。因此，如何保證中國五金機電行業(yè)流通環(huán)節(jié)順暢是每位從業(yè)者關心的問題。

從統(tǒng)計資料來看，中國目前五金機電市場還存在如下問題。

首先，就產(chǎn)品本身來說，品種繁多，質(zhì)量參差不齊，致使經(jīng)銷商在選擇產(chǎn)品上困惑較多。經(jīng)銷商在選擇產(chǎn)品時，首先要思考的是產(chǎn)品是否暢銷，能否帶來巨大的利潤。歸根結(jié)底體現(xiàn)在產(chǎn)品的競爭力上，如何讓自己經(jīng)營的產(chǎn)品更有競爭力？考量的因素很多，從消費者的角度來看，“物廉價美”，而兼顧“物廉”與“價美”對一個經(jīng)銷商實屬不易。其一，經(jīng)銷商不能從根源上決定一個產(chǎn)品品質(zhì)的好壞；其二，經(jīng)銷商沒有太大的定價權(quán)。雖然現(xiàn)在很多企業(yè)都說明了產(chǎn)品價格比一般的產(chǎn)品高的原因是“我們產(chǎn)品質(zhì)量過硬”，價格也看似不再起決定性的作用，但并不能因此而下結(jié)論說價格因素不重要。同一檔次的產(chǎn)品，價格低的依然具有很強的競爭力。據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，40%的經(jīng)銷商希望品牌商能夠給予價格上的優(yōu)惠。

其次，目前經(jīng)銷難做，無非有以下幾點：

一、人才緊缺。銷售最缺什么？人才！一個好的銷售者不僅能把產(chǎn)品帶入“尋常百姓家”，還能把企業(yè)文化、服務、理念帶給消費者。

二、管理存在問題。小規(guī)模的營銷理念往往帶來很多負面影響，關系營銷的最終結(jié)果可能是“人走茶涼”。

三、資金運轉(zhuǎn)不靈。有部分小規(guī)模經(jīng)銷商都存在資金問題，許多資金收不回來，出現(xiàn)資金鏈斷層的現(xiàn)象。

四、市場惡性競爭，許多經(jīng)銷商大打價格戰(zhàn)，擾亂了市場秩序，中小規(guī)模的五金機電商經(jīng)不起如此折騰。

五、廠家支持（服務、供貨）不足，部分廠家只把產(chǎn)品買給經(jīng)銷商，不提供額外培訓，不在知識、技術(shù)層面上支持經(jīng)銷商，甚至存在供貨問題。

六、信息渠道不力。經(jīng)銷商在市場信息把握上存在不足，不能及時根據(jù)市場信息調(diào)整自己的策略。經(jīng)銷商在宣傳自己所代理產(chǎn)品的形式存在問題，很多經(jīng)銷商采取上門推銷或者“在店等候”的方式，往往呈現(xiàn)的信息含量有限。

再次，影響銷售的因素很多。集中體現(xiàn)在宏觀層面和微觀層面。宏觀層面主要是指整個市場環(huán)境；微觀層面是產(chǎn)品所呈現(xiàn)出來的東西，如服務和其品牌價值。環(huán)境可以了解、預知，但不能改變。中國制造業(yè)最大的問題在于產(chǎn)能過剩，在整個宏觀經(jīng)濟條件下，短時間無法消化數(shù)量如此龐大的產(chǎn)品，造成大量產(chǎn)品積壓，市場飽和，產(chǎn)品自然無法銷售。微觀層面，經(jīng)銷商可以選擇高品質(zhì)的產(chǎn)品，但無法改變其質(zhì)量。服務是經(jīng)銷商必備的法寶之一，要想取得

良好的收益，必須在服務上下足功夫。很多經(jīng)銷商忽視服務，認為服務是企業(yè)的事。殊不知，暢銷的產(chǎn)品往往是那些服務做到位的產(chǎn)品。因為在某種程度上，質(zhì)量無法用肉眼分辨，但消費者很容易因經(jīng)銷商的熱忱而感動。

最后，經(jīng)銷商自身存在一些問題，存在盲目代理的現(xiàn)象。經(jīng)銷商中存在跟風的現(xiàn)象，比如該地區(qū)某些品牌在某些經(jīng)銷商手中銷售的很好，他也想去分一杯羹。說具體點是“別人怎么做他就怎么做”。要知道，成功難以復制，別人之所以成功，是因為他擁有獨特的優(yōu)勢，成功的經(jīng)銷商善于用差異化的方式去經(jīng)營。

三，經(jīng)銷商如何把價值最大化

正如上文所講：一個優(yōu)秀的經(jīng)銷商必須要擁有非凡的頭腦，能夠洞察市場的每一絲危機，能夠準確無誤地把握市場每一個商機。為了實現(xiàn)價值的最大化，每個經(jīng)銷商應該根據(jù)實際情況制定必要的策略。

第一，經(jīng)銷商必須了解整個市場環(huán)境。宏觀上，經(jīng)銷商必須掌握整個國家的經(jīng)濟走向，把握整個行業(yè)發(fā)展動態(tài)，能及時根據(jù)市場動態(tài)作出調(diào)整，做到有的放矢。市場對一個經(jīng)銷商來說極度重要，選擇一個適合本地需求的產(chǎn)品，對經(jīng)銷商而言是個明智之舉。經(jīng)銷商應該對轄區(qū)內(nèi)的市場細分，根據(jù)消費者的“口味”作出相應的調(diào)整。舉個簡單的例子，本轄區(qū)的居民較多，就應該少涉及制造業(yè)的五金機電產(chǎn)品，多在日常工具上下一些功夫。

第二，建立現(xiàn)代化管理體系，構(gòu)建良好競爭格局。經(jīng)銷商應優(yōu)化自己的關系體系，摒棄粗放式的管理。工作要落實到人，員工和公司的凝聚力要加強，建立一個專業(yè)化和學習型銷售團隊。在市場上，努力培養(yǎng)自己的終端影響力，鍛煉銷售人員素質(zhì)，摸索客戶開發(fā)、渠道管理、客情維護等技巧。終端渠道的精耕細作是五金機電經(jīng)銷商生存的基礎。

第三，經(jīng)銷商應把眼光集中在終端市場，盡量減少經(jīng)銷環(huán)節(jié)。過去經(jīng)銷商下面有二批、三批、四批，大的經(jīng)銷商通過下面小的經(jīng)銷商維持生計。這種經(jīng)銷的弊端在于流通環(huán)節(jié)過多，往往造成成本過高，價格混亂，經(jīng)營被動等一些列問題，從而導致流通不暢。因此，經(jīng)銷商必須改變觀念，把注意力放到終端上來。做終端并不是要求經(jīng)銷商挨家挨戶地做零售拜訪，而是根據(jù)該市場的特點找一個合作伙伴，經(jīng)銷商的任務是協(xié)助合作伙伴管理好市場。縮減下面的經(jīng)銷環(huán)節(jié)并不是要取消下邊的銷售點，相反，下面的銷售點應增多，以提高產(chǎn)品的覆蓋率。中間環(huán)節(jié)的減少，不僅可以提高產(chǎn)品流通的速度，提高銷售的效率，減少產(chǎn)品的庫存，降低成本，還可以讓消費者得到更多的實惠。

第四，用現(xiàn)代先進技術(shù)縮短流通環(huán)節(jié)，高度壓縮產(chǎn)業(yè)鏈，打造高效率流通平臺。電子商務的興起可以讓廠家或者經(jīng)銷商直接面對消費者。高端物流的提出有其深層原因。目前在中國增加銷售額比較困難，但要降低物流成本相對容易。經(jīng)銷商必須以創(chuàng)新經(jīng)營為理念，以流通現(xiàn)代化為方向，以市場為中心，大力實施現(xiàn)代服務戰(zhàn)略，借助現(xiàn)代信息技術(shù)，降低流通成本，提高運營效率。

最后，經(jīng)銷商應努力壯大自己，多給自己“充電”，時刻根據(jù)市場行情調(diào)整自己的策略。當危機來臨時，要于危機中見轉(zhuǎn)機。危機并不可怕，壓力所體現(xiàn)出的也不全都是壞事，因為這個時代的特點就是機遇與挑戰(zhàn)共存。經(jīng)銷商要堅定信心，勇于迎接挑戰(zhàn)，適當釋放壓力，把握最佳機遇，在這種狀態(tài)下，實現(xiàn)價值的機會就會增大，離自己的夢想就會更近。